Ebook Lideranca Transformadora Semana Da Qualidade PDF

EBOOK LIDERANA
TRANSFORMADORA
Neste eBook, voc vai ler sobre o que a ISO
9001:2015 diz sobre Liderana e ver como
alguns lderes trabalham diariamente para
transformar a cultura das equipes e
empresas.
EBOOK LIDERANA
TRANSFORMADORA 2
QUEM FEZ ESSE EBOOK
LDERES QUE CONTARAM SUAS EXPERINCIAS
EDIO
Antnio Neto Fernando de Mello Jeison Arenhart De Davidson Ramos

Lder de Desenvolvimento e Lder de Gesto de Gente Bastiani Redator e Revisor
Projetos Gente, Cultura e Gesto
Lucas Oliveira Marina Beffa Monise Carla Bueno Vladimir Rech Thayna Gimenez
Lder de Atendimento ao Lder da Qualidade Lder de Comunicao Lder do Desenvolvimento Designer
Cliente
3 EBOOK LIDERANA
TRANSFORMADORA Grupo Forlogic Software 2017
SUMRIO
Prefcio.................................................................................................................................................................................................5
Sobre Liderana..................................................................................................................................................................................7
O que a ISO 9001:2015 tem a dizer sobre Liderana...............................................................................................................8
5.1.1 Generalidades...........................................................................................................................................................................9
5.1.2 Foco no Cliente.......................................................................................................................................................................21
5.2 Poltica da Qualidade................................................................................................................................................................32
5.3 Papis, Responsabilidades e Autoridades Organizacionais............................................................................................37
Como pessoas de verdade se esforam para exercer uma Liderana Transformadora..............................................40
A responsabilidade de fazer a estratgia acontecer!................................................................................41
Cultivar pessoas..................................................................................................................................................45
O desafio de engajar as equipes....................................................................................................................50
A melhoria o nico caminho........................................................................................................................55
Sua empresa tem processos de qualidade ou qualidade nos processos?.........................................61
Gesto de riscos para lderes que no sabem o que so riscos............................................................70
Porque preciso arrumar tempo para estar com sua equipe?.............................................................75
Concluso...........................................................................................................................................................................................80
4 EBOOK LIDERANA
PREFCIO
Uma liderana inspiradora no advm de grandes lderes, ela vem de grandes gestos de liderana!
Existe um esteretipo do heri, do lder fantstico com timas sacadas, daquelas salvadoras de situaes impossveis. Mas
essa no uma liderana inspiradora, uma liderana fazedora. Ela importante, til muitas vezes, mas coloca esses
lderes em outro patamar, onde sua equipe pensa no poder chegar e, por isso, melhor ficar como est.
Uma liderana que inspira aquela que mobiliza a equipe de forma que ela passe a acreditar nela mesma, no no lder. O
lder inspirador no precisa fazer, no precisa provar, no precisar ter a melhor resposta, ele precisa liderar! E coloque uma
coisa na cabea: se voc mesmo est fazendo algo, voc no est liderando ningum...
A liderana inspiradora d espao. Ela abre um caminho para encontrar e potencializar a grande riqueza que cada
colaborador tem. E essa riqueza colocada a servio da empresa, da oportunidade para o colaborador se sentir incrvel por
fazer algo que pensava no ser possvel, e a empresa quem ganha, porque algum de dentro da equipe est fazendo algo
muito importante!
5 EBOOK LIDERANA
Esse e-book um exemplo de como uma liderana inspiradora pode trazer resultados. No incio eu mesmo iria escrever
alguns artigos, mas a minha equipe de lderes (aqui todos lideram algo) viram que seria humanamente impossvel eu me
envolver nesse momento, e eles, sozinhos, lideraram a construo do e-book todo. O e-book com certeza ficaria diferente
com artigos meus, mas no tenho dvida que ele no ficaria melhor.
Fazer o prefcio desse trabalho para mim uma honra, porque tenho orgulho das pessoas que trabalham aqui, e nunca sei
quem inspira quem. O tema aqui liderana inspiradora, e como todos lideram alguma coisa por aqui, eu tenho a sorte de ser
inspirado todos os dias!
Eu espero que voc e sua empresa caminhem para uma liderana inspiradora como estamos caminhando aqui. Mas vale
lembrar, uma estrada, e como acreditamos na excelncia, sabemos que no chegamos l, talvez nunca chegaremos, mas a
cada dia que passa, tenho certeza que estamos mais perto.
Jamais se esquea: a liderana inspiradora vem de voc, do seu lder, e principalmente das coisas boas que cada um pode
liderar.
Tenha uma boa leitura!
Jeison Arenhart De Bastiani

Gente, Cultura e Gesto
6 EBOOK LIDERANA
Sobre LIDERANA
Se voc procurar a definio de Alta direo na ISO 9000, vai encontrar o seguinte:
Alta Direo
pessoa ou grupo de pessoas que dirige e controla uma organizao [...] no nvel mais alto
A liderana no est, de forma alguma, restrita a Alta direo, mas ela deve sempre ser direcionada a algo muito importante
indicado na definio acima: controlar uma organizao no nvel mais alto.
Isso tem a ver com o comportamento, com a postura que as lideranas (e no s a alta direo) tero para tornar a empresa o
melhor que ela puder ser, e quando a Qualidade realmente parte do DNA da organizao, no h limites para a melhoria
dos processos, para a reduo do retrabalho, para o aumento da satisfao do cliente, e por a vai.
Por isso, responsabilidade da direo fazer com que a liderana exera um papel transformador, e papel da liderana
garantir que hajam pessoas engajadas e responsveis por tornar os processos, produtos e servios melhores todos os dias.
7 EBOOK LIDERANA
O que a ISO 9001:2015 tem
a dizer sobre LIDERANA
O item 5 Liderana da ISO 9001:2015 se divide em vrios tpicos, falando basicamente sobre as generalidades de liderar (5.1),
sobre a poltica da Qualidade (5.2) e sobre os papeis e responsabilidades das pessoas perante o SGQ (5.3). Entremeio a esses
tpicos, h o indispensvel Foco no cliente (5.1.2) e a comunicao da poltica (5.2.2). Agora, voc vai ler um pouco sobre
como esses tpicos ajudam a desenvolver uma liderana transformadora e entender um pouco melhor a importncia de ter
bons lderes na sua empresa.
8 EBOOK LIDERANA
5.1.1 GENERALIDADES
9 EBOOK LIDERANA
5.1.1 GENERALIDADES
a) responsabilizando-se por prestar contas pela eficcia

do sistema de gesto da qualidade;
Voc j conversou com algum que no estava prestando ateno em voc? mais ou menos sobre isso que esse item fala. A
todo momento o seu SGQ d sinais de que est ou no funcionando, se os processos esto melhores ou no, se h mais
resultados e se a satisfao das partes interessadas est aumentando. As lideranas tm de entender esses sinais.
Quando falamos de pessoas, escutamos o que elas tm a dizer, ns ouvimos o que elas tm a dizer. O SGQ fala por meio dos
indicadores, so eles que vo dizer se a Qualidade verdadeira e est dando resultado para sua empresa. Ento, cabe a
liderana estabelecer indicadores que mostrem isso, ou seja, que digam se os pedidos esto sendo entregues mais rpido, se
est sendo utilizado menos material na produo, se o retrabalho e o defeito diminuram e qualquer outro dado que seja
importante para sua empresa. Isso prestar contas da eficcia do sistema de gesto da qualidade: mostrar por meio de
fatos e dados se eles est ou no melhorando a empresa.
10 EBOOK LIDERANA
5.1.1 GENERALIDADES
b) assegurando que a poltica da qualidade e os

objetivos da qualidade sejam estabelecidos para o
sistema de gesto da qualidade e que sejam
compatveis com o contexto e a direo estratgica da
organizao;
Adotar um sistema de gesto, como a prpria ISO 9001:2015, por si s uma deciso estratgica e, ao fazer isso, preciso
que o SGQ seja incorporado ao que a empresa que alcanar. o SGQ que deve se adequar empresa, e no o contrrio.
Se a poltica da qualidade de uma empresa for Realizar reformas residenciais de maneira rpida e com a menor impacto
possvel para a rotina do cliente, os objetivos da qualidade devem, ento, contribuir para isso.
preciso, por exemplo, que a estratgia da empresa esteja voltada a aquisio de novas mquinas e ferramentas de trabalho,
que a qualificao dos colaboradores atue para agilizar os processos e que a empresa almeje ser referencias em reformas
residncias; do contrrio, os objetivos e a poltica do SGQ no estar contribuindo para trilhar o caminho escolhido pela
organizao e, provavelmente, podero atrapalhar mais do que ajudar.
11 EBOOK LIDERANA
5.1.1 GENERALIDADES
c) assegurando a integrao dos requisitos do sistema

de gesto da qualidade nos processos de negcio da
organizao;
Como j foi dito antes, a norma quem tem de se adequar ao sistema de gesto, e no o sistema de gesto norma.
Igualmente, a liderana tem de encontrar formas de fazer com as atividades do SGQ se integrem aos processos da empresa.
Um dos maiores erros ao implantar um sistema de gesto tentar criar processo ou procedimentos simplesmente para
atender a um requisito.
Antes de tudo, preciso saber como determinada tarefa impacta no processo e, a partir da, acrescent-la a rotina de
execuo. Voc no vai criar indicadores porque a ISO 9001:2015 pede, voc vai criar indicadores porque eles so uma
ferramenta importante para analisar e melhorar seus processos, porque se um indicador mostrar que o setor X o campeo
de no conformidades da sua empresa, talvez seja preciso olhar para ele com mais ateno e entender o que est causando
as NCs.
Voc no precisa criar os indicadores que a norma pede (mesmo porque ela no direciona nenhum), voc precisa descobrir
quais indicadores o seu processo precisa!
12 EBOOK LIDERANA
5.1.1 GENERALIDADES
e) assegurando que os recursos necessrios para o

sistema de gesto da qualidade estejam disponveis;
H trs situaes em que as pessoas no conseguem executar seu trabalho:
1. Quando elas no sabem faz-lo;
2. Quando elas no tm como faz-lo;
3. Quando elas no querem faz-lo.
Nos trs casos, temos um problema relacionado aos recursos da organizao:
No primeiro, as pessoas ainda no tm competncia para fazer o que preciso ser feito, e cabe a organizao disponibilizar
os recursos necessrios (seja por meio de treinamento, contratao, remanejamento interno, mentoreamento, etc) para que
o trabalho seja executado.
13 EBOOK LIDERANA
5.1.1 GENERALIDADES
No segundo caso, as pessoas sabem fazer, mas no tem os equipamentos certos para isso. E no s equipamentos, pode
ser que o espao para o trabalho seja inadequado, que o mtodo (processo) que elas executam precise de melhorias ou at
mesmo que as matrias primas que elas utilizam no sejam as ideais para a produo e prestao do servio.
No terceiro caso, que o mais grave, podem ter ocorrido dois erros:
Inserir no SGQ um recurso inadequado ao seu funcionamento;
Ou a conscientizao na sua empresa est meio furada, no direcionando os recursos humanos da sua empresa para
os resultados.
Existem inmeros recursos necessrios para o bom funcionamento do SGQ, e cada um deles requer um tipo de tratamento.
E os lderes tem de entender isso. Ainda mais que entender, eles precisam identificar quais recursos so necessrios e fazer
com que eles estejam nos lugares certos, nas mos certas e no momento certo. No adianta, por exemplo, entregar o
equipamento de medio para o colaborador e depois que o produto j foi entregue para o cliente.
14 EBOOK LIDERANA
5.1.1 GENERALIDADES
f) comunicando a importncia de uma gesto da

qualidade eficaz e de estar conforme com os requisitos
do sistema de gesto da qualidade;
O princpio bsico de qualquer gesto (seja da Qualidade ou no) que o ponto chave so as pessoas, inclusive muito
estranho ouvir gestores dizerem que no gostam de lidar com gente. No item h) vamos falar um pouco mais sobre isso, mas
so as pessoas que fazem o negcio funcionar e pessoas interagem por meio da comunicao.
Se as pessoas no souberem qual a poltica da Qualidade, elas no sabero agir nos momentos em que algo no sair como
planejado. Se elas no souberem quais os objetivos da Qualidade, elas no sabero quais competncias precisam
desenvolver para alcan-los, muito menos como agir para que eles sejam alcanados. E se elas no sabem essas coisas,
sinal de que a comunicao disso tudo falhou.
Esse item da ISO 9001:2015 deixa bem claro que no basta que o colaborador saiba que peas defeituosas tem de ser
descartadas, ele tem de saber que isso feito porque uma pea defeituosa compromete a satisfao do cliente, e que
qualquer coisa que comprometa a satisfao do cliente deve ser evitada.
O que deve ser comunicado no s a ao, mas o motivo dela, e isso acontece porque a ao individual e muitas vezes se
aplica a um nico contexto; j o motivo, a importncia de estar conforme, pode ser aplicada a todos os contextos que
envolvam a Qualidade, o produto ou servio e, claro, o cliente.
15 EBOOK LIDERANA
5.1.1 GENERALIDADES
g) assegurando que o sistema de gesto da qualidade

alcance seus resultados pretendidos;
PDCA, voc j ouviu falar? A ISO 9001:2015 fala dele antes de entrar nos requisitos em si. Ela explicar um pouco da
metodologia e complementa: A gesto dos processos e do sistema como um todo pode ser conseguida usando o ciclo
PDCA. Est escrito desse jeitinho, pode procurar l no 0.2. Mas porque a ISO recomenda essa ferramenta?
O PDCA recomendado justamente porque ele ajuda a alcanar os objetivos. No teremos uma aula de PDCA neste eBook,
mas pense nas fases da metodologia:
Primeiro voc avalia a situao, analisa, recolhe fatos e dados e entende o que precisa ser feito, ou seja, voc define um
objetivo a ser alcanado. Depois voc planeja como pode fazer isso, e executa o seu plano. Aqui voc mescla outras
ferramentas para ajudar a garantir a melhor execuo possvel.
Feito isso, voc vai verificar se o objetivo foi alcanado. E caso no tenha sido, o que vai fazer? Sim, reiniciar o ciclo para
garantir que o objetivo seja alcanado. E voc vai rodar o PDCA quantas vezes for necessrio, at assegurar que o sistema de
gesto da qualidade alcance seus resultados pretendidos.
E para que os resultados sejam alcanados, h uma srie de fatores que precisam estar alinhados: a estratgia da empresa e
os objetivos do SGQ; os recursos certos e a execuo dos processos; os requisitos da norma e a maneira como a empresa
trabalha; a poltica e os objetivos da qualidade; os objetivos dos colaboradores e da empresa; e muitos outros detalhes que
vo amarrar todo o negcio, para que ele caminhe sempre na mesma direo: o aumento dos resultados.
16 EBOOK LIDERANA
5.1.1 GENERALIDADES
h) engajando, dirigindo e apoiando pessoas a

contribuir para a eficcia do sistema de gesto da
qualidade;
Quem executa os processos so as pessoas, e se as pessoas no estiverem engajadas, ns acabamos caindo no terceiro erro
do requisito e: as pessoas no quererem fazer o trabalho.
Por isso a liderana tem um papel fundamental no desenvolvimento das equipes. No existe um SGQ eficaz sem o
engajamento dos colaboradores. Isso tem muito a ver com como a sua empresa funciona, com a cultura da empresa.
preciso entender como a empresa funciona para s ento inserir nos hbitos e comportamentos das pessoas a
mentalidade de riscos, o sentimento de excelncia, a busca por mais resultados, o pensamento sistmico, o interesse pelos
outros setores da empresa, e todos os aspectos que compem o SGQ.
17 EBOOK LIDERANA
5.1.1 GENERALIDADES
Aqui na Forlogic, ns temos um clima um pouco mais descontrado, temos adesivos do Super Mrio, wallpapers de desenho
animado, miniaturas e um monte dessas coisas. Por isso, estamos trabalhando para que a nossa Poltica da Qualidade reflita
esses valores, para ela comunique o que queremos que nossa Qualidade entregue e para que as pessoas sintam que faam
parte dela, e isso tem a ver com a forma como ela ser escrita, seja l como for.
Nos nossos wallpapers so representados os nossos valores, como ns fazemos as coisas, quais os sentimentos e crenas da
empresa, e os desenhos animados esto l porque eles fazem parte da rotina das pessoas, conectando essa rotina ao que
fazemos. E isso ajuda na cultura e no engajamento.
Mas esses wallpapers funcionariam da mesma forma na sua empresa? Se voc trocasse a nossa logo pela sua e os usasse na
sua empresa, daria certo? A resposta no, eles no dariam certo. Nossos wallpapers foram feitos por ns, todos ns.
Sugerimos imagens, frases, temas, teve at um concurso, e por isso eles fazem parte da nossa cultura.
Para criar engajamento, para criar cultura, voc precisa explicar para as pessoas quais so os objetivos da empresa e, juto
com elas, desenvolver formas de chegar l! Engajamento , literalmente, sinnimo de envolvimento, voc pode at procurar
no dicionrio. Ento voc tem de garantir que as pessoas estejam envolvidas no seu SGQ, inclusive nas decises.
18 EBOOK LIDERANA
5.1.1 GENERALIDADES
i) promovendo melhoria;
Um SGQ de verdade s existe se ele trouxer cada vez mais resultados para sua empresa, e disso que a melhoria trata.
Melhorar encontrar formas de fazer melhor, mais rpido e mais barato o que ns fazemos, os processos que executamos
todos os dias.
A melhoria no vai acontecer do dia para a noite, ela no vai revolucionar sua empresa no primeiro ms de implantao do
sistema de gesto, mas se voc evoluir um processo de cada vez, pode ser um por ms, no final de um ano voc ter
melhorado 12 processos da sua empresa. 12 processos que talvez estivessem sendo executados da mesma forma h
dcadas, e que traziam desperdcio, retrabalho, dificuldade e tornavam sua organizao mais lenta.
A liderana o motor da melhoria, ela quem deve mostrar para todos os colaboradores que possvel fazer melhor o
trabalho, que junto todos podem torn-lo mais fcil, mais rpido. Que no h um mtodo infalvel e imutvel de fazer as
coisas, do contrrio, h sempre algo que pode ser melhorado.
Se as pessoas souberem que podem melhorar seu trabalho, ela o faro instintivamente, pois todos queremos tornar nosso
trabalho melhor, mais rpido ou mais fcil, e em qualquer desses casos, tanto a organizao quanto os colaboradores
ganham.
19 EBOOK LIDERANA
5.1.1 GENERALIDADES
j) apoiando outros papis pertinentes da gesto a

demonstrar como sua liderana se aplica s reas sob
sua responsabilidade.
A ISO 9001:2015 inicia o item 5 Liderana se referindo a Alta Direo, mas isso no quer dizer que ela responsvel por
implantar a Qualidade sozinha na empresa, pelo contrrio. O papel da Alta Direo direcionar a Qualidade da empresa para
que ela ajude a atingir os objetivos estratgicos, e isso quer dizer que todos os setores esto, direta ou indiretamente, ligados
aos objetivos da qualidade.
Assim, todas as pessoas so responsveis pelo bom funcionamento do SGQ, incluindo obviamente os lderes de outros
setores que no o da Qualidade. Todos os gestores tm de estar engajados para que, com isso, possam engajar e ajudar a
pr em pratica a atividades do SGQ. O papel da Alta Direo garantir que os lderes sejam os defensores da Cultura da
Qualidade, incentivando e apoiando todos dentro da organizao, pois todos os setores esto interligados, e isso que vai
melhorar a empresa como um todo.
O seu gestor comercial, por exemplo, no precisa ser um s da Qualidade, mas ele tem de saber que pode contar com o RD
para organizar uma campanha de vendas. Do mesmo jeito, o profissional da Qualidade no precisa ser um expert em tcnicas
de venda, ou sobre como abordar os clientes, mas ele pode ajudar a organizar um uma campanha de vendas ensinando o
comercial a usar o 5w2h e, depois, analisar os resultados para ver o que pode ser melhorado para a prxima campanha
(PDCA, no mesmo?).
20 EBOOK LIDERANA
5.1.2 Foco no CLIENTE
21 EBOOK LIDERANA
Com a nova verso da ISO 9001:2015, o requisito Foco no cliente ficou um pouco mais descritivo, mas mesmo assim, h
poucas discusses e explicaes sobre esse assunto, que alm de um requisito, tambm um princpio da qualidade.
Na verso da ISO 9001:2008, o requisito 5.2 Foco no cliente era assim:
A Alta Direo deve assegurar que os requisitos do cliente sejam determinados e atendidos com o propsito de aumentar a
satisfao do cliente. ( ver 7.2.1 Determinao de requisitos relacionados ao produto e 8.2.1 Satisfao dos clientes)
E agora, na verso ISO 9001:2015 se transformou no requisito 5.1.2 Foco no Cliente:
A Alta Direo deve demonstrar liderana e comprometimento com relao ao foco no cliente, assegurando que:
a) Os requisitos do cliente e os requisitos estatutrios e regulamentares pertinentes sejam determinados,
entendidos e atendidos consistentemente;
b) Os riscos e oportunidades que possam afetar a conformidade de produtos e servios e a capacidade de
aumentar a satisfao do cliente sejam determinados e abordados.
c) O foco no aumento da satisfao do cliente seja mantido.
Para ter uma boa compreenso desse requisito, precisamos entender o que foco no cliente, por que importante discutir
esse tema e como a gente sabe se uma empresa tem foco no cliente ou no.
22 EBOOK LIDERANA
O que foco no CLIENTE?
Quando a gente fala de gesto de qualidade, sempre estamos falando sobre atender as necessidades e expectativas do
cliente, uma evidencia disso a ISO 9000:2015, de fundamentos e vocabulrio, que declara foco no cliente como a prtica de
atender as necessidades dos clientes e empenhar-se em exceder suas expectativas.
Ou seja, focar no cliente o mesmo que entender o quanto voc verdadeiramente se preocupa com o cliente e suas opinies
sobre seu produto ou servio. A manifestao do foco no cliente pode ser evidenciada no comportamento das pessoas ou
com aes em uma empresa.
23 EBOOK LIDERANA
Como eu sei se uma empresa tem FOCO NO CLIENTE

ou NO?
Apesar de haver muita discusso conceitual, o foco no cliente pode ter uma abordagem bem prtica! A empresa que tem foco
no cliente geralmente tem processos que evidenciam isso, que manifestam a importncia do cliente no seu dia a dia, por
exemplo: processo de ps-venda, processo de atendimento ao cliente, processo de pesquisa de satisfao do cliente, entre
outros, e tambm, claro, indicadores que seguem o mesmo raciocnio.
Ter processos e indicadores uma boa evidncia, mas o que valida se realmente existe um princpio de pensar no cliente
antes de fazer algo a execuo desses processos, o uso desses indicadores para tomada de deciso e o quanto toda a
empresa fala e vivencia a importncia do cliente para organizao. Quantas vezes a sua equipe discutiu algum comentrio do
cliente? Alguma sugesto? Alguma reclamao? Como isso foi usado para melhorar os processos da sua empresa?
Se nada disso acontece, muito provvel que no haja tanto foco no cliente assim
Se formos falar do foco no cliente como um princpio, podemos entender que o foco no cliente deve estar na cultura das
pessoas, ou seja, se em cada ao, se em cada deciso que as pessoas realizam, o cliente deve estar como prioridade.
Quando o seu chefe te chama para uma reunio e um cliente est no telefone, com quem voc decide conversar primeiro?
Bom, se no for o cliente, talvez voc esteja com foco em outra parte interessada que no o cliente.
24 EBOOK LIDERANA
Por que importante que a empresa tenha FOCO NO

CLIENTE?
Porque o cliente a nica fonte de renda das empresas e elas dependem de seus clientes para sobreviverem, precisa de mais
motivo? A ISO 9000:2015 define que:
Sucesso sustentvel alcanado quando uma organizao atrai e retm a confiana dos clientes e de outras partes
interessadas. Cada aspecto da interao com o cliente uma oportunidade para criar mais valor para o cliente
[].
Em outras palavras, voc s vai conseguir ter bons resultados a longo prazo se voc conseguir conquistar a confiana do seu
cliente, de tal forma que ele volte a comprar de voc, e para isso, voc tem que garantir que o cliente tenha uma boa
experincia com a sua empresa em cada momento que ele fala contigo.
Isso no nenhuma novidade, ou pelo menos no deveria ser, mas importante entender que o foco no cliente algo de
extrema importncia e que tem total ligao com resultado financeiro da organizao a curto e longo prazo, por isso deve
estar presente em todas as reas da empresa, se manifestando constantemente no comportamento das pessoas, nas aes,
processos, indicadores e principalmente na estratgia.
25 EBOOK LIDERANA
Compromisso com o FOCO NO CLIENTE
Item 5.1.2 Foco no Cliente fala que:
A Alta Direo deve demonstrar liderana e comprometimento com relao ao foco no cliente, assegurando que:
a) Os requisitos do cliente e os requisitos estatutrios e regulamentares pertinentes sejam determinados,
entendidos e atendidos consistentemente;
b) Os riscos e oportunidades que possam afetar a conformidade de produtos e servios e a capacidade de
aumentar a satisfao do cliente sejam determinados e abordados;
c) O foco no aumento da satisfao do cliente seja mantido.
Vemos ver cada item desse requisito, para podermos compreender um pouco melhor o que a ISO quer com esse tal de Foco
no Cliente, vamos l:
26 EBOOK LIDERANA
Como a alta direo demonstra liderana e

comprometimento com relao ao foco no cliente?
Uma das melhores definies de liderana que existe do Vicente Falconi, ele diz que:
lder quem bate meta, com a sua equipe e de maneira tica!
Mas se usarmos s a definio dos dicionrios, veremos que lder uma pessoa que exerce influncia sobre o comportamento,
pensamento ou opinio dos outros, e comprometimento obrigao, dever assumido com algo. Sendo assim, demonstrar
liderana e comprometimento levar a cultura do Foco no Cliente para dentro da empresa, e acreditar nisso de fato.
27 EBOOK LIDERANA
Isso no sobre um requisito, sobre crenas e aes! Se a Alta Direo no acredita que necessrio ter foco no cliente,
dificilmente isso vai acontecer de maneira fluda na sua organizao. Por isso, o primeiro passo sensibilizar a diretoria para o
foco no cliente, para que eles entendam e acreditem, mas para isso acontecer necessrio sair do plano filosfico e passar
para o lado prtico da coisa, ou seja: como o foco no cliente impacta o resultado financeiro da nossa empresa no curto e
longo prazo?
Para isso, use exemplos reais de comportamentos aderentes ao foco no cliente e, igualmente, de comportamentos que no
so aderentes. Levante situaes e mostre o impacto desses comportamentos, isso trar uma viso mais real e urgente deste
assunto. Vejamos um exemplo:
O cliente X foi mal atendido porque os colaboradores no receberam treinamento adequado e no souberam resolver o
problema. O cliente nunca mais voltou a comprar conosco e ele comprava 5.000,00 reais por ms, ou seja: perdemos 5 mil
reais mensais em vendas.
Talvez voc no consiga mapear todos os problemas de incio, mas se tiver 2 ou 3 exemplos j ser o suficiente para
demonstrar o quanto isso crtico em uma organizao e o quanto preciso ter foco nisso.
28 EBOOK LIDERANA
a) Como os requisitos do cliente podem ser

determinados, entendidos e atendidos
consistentemente?
Ao determinar os requisitos do cliente, preciso saber uma coisa: voc realmente sabe o que seu cliente quer? Para
responder essa pergunta, voc vai contar com um grande apoio das reas de Marketing e Vendas da sua organizao, e
principalmente do Relacionamento com Cliente.
Entender se os requisitos dos clientes foram compreendidos est mais relacionado a comunicao. Em muitas empresas, o
Marketing, o Comercial e o Relacionamento com Cliente so departamentos ilhados. Eles no se conversam, no trocam
informaes e cada tem sua prpria opinio sobre o que o cliente precisa, o que far vrias pessoas implementarem solues
que vo complicar ainda mais os processos, gerando o caos. Voc, por exemplo, j comunicou sua equipe sobre a opinio do
cliente? J parou para discutir isso com ela? Boas informaes so aquelas que so compartilhadas, ento pense em formas
comunicar quem precisa saber sobre o assunto.
Nas empresas em que as reas que tratam do cliente se conversam, pode acontecer de no envolverem o pessoal da
produo, ou seja, o pessoal que faz o produto... Se essa informao no chegar at eles, no tem como o produto estar
aderente aos requisitos do cliente. Entenda que isso no est apenas relacionado a defeitos, mas sobre o que seu cliente
acha sobre o seu produto.
claro que s a comunicao no vai fazer as coisas acontecerem, ento, estabelea planos de ao, monitore e mea o
resultado para tomar decises que melhorem sua empresa.
29 EBOOK LIDERANA
b) Como identificar os riscos que podem afetar a

conformidade do produto?
A mentalidade de risco no pode ser s um processo, deve estar presente em cada pessoa na sua organizao. necessrio
estar sempre alerta sobre o que pode dar errado no seu processo e estabelecer planos para que caso o inesperado acontea,
voc esteja preparado para reagir. A Monise vai falar um pouco mais sobre isso mais a frente.
Trabalhar preventivamente vai te ajudar a melhorar seus processos de maneira significativa, e esse trabalho no precisa ser
to complexo, basta reunir as pessoas envolvidas na conformidade do produto e direcion-las a pensar no que pode dar
errado. Tendo esse primeiro passo, voc discutir quais as probabilidades de acontecer e o quanto isso vai impactar o
trabalho. Defina se voc vai, ou no, fazer algo em relao a esses itens e mantenha o monitoramento constante dos riscos!
30 EBOOK LIDERANA
c) Como continuar com o foco em aumentar a

satisfao dos clientes?
Se voc faz pesquisas de satisfao com seu cliente e tem canais de comunicao acessveis, como por exemplo ouvidorias,
fruns, comunidades, centrais de ajuda e etc, teoricamente voc tem vrios feedbacks dos seus clientes. A pergunta principal
: o que voc est fazendo em relao a isso? Como isso est impactando seus processos, seus resultados e os resultados da
sua equipe?
Em uma gesto mais madura, ns deveramos ter um indicador relacionado ao cliente em todos os processos, por exemplo: o
processo de venda tem como indicador relacionado o cancelamento de clientes, ou devolues de produto, assim esses
resultados influenciariam na produtividade das pessoas de maneira mais clara.
Porm, s o fato de ter um indicador ativo que mensure a satisfao do cliente e trazer esse assunto para equipe com
frequncia, haver uma boa diferena do cenrio. Cite nas reunies, traga exemplos prticos, mencione a relao que tem
com os processos e resultados da organizao. Se voc ainda no tem um sistema de mensurao, utilize um mtodo como o
NPS para fazer isso de um jeito mais simples.
Sempre lembrando que a Alta Direo deve estar por dentro disso tudo! Isso no quer dizer que ela tem que conduzir tudo,
mas que deve pelo menos saber e acompanhar esses resultados, interagindo, apoiando e se comprometendo com o foco no
cliente.
31 EBOOK LIDERANA
5.2 Poltica da QUALIDADE
32 EBOOK LIDERANA
A Poltica da Qualidade uma das primeiras coisas a serem feitas quando se inicia a implantao de um Sistema de Gesto da
Qualidade. uma das atividades da Alta Direo e contm orientaes gerais, intenes e objetivos da organizao referente
qualidade.
Mas afinal, o que uma poltica da Qualidade? E como saber se minha poltica est correta?
Uma poltica um sistema de princpios definidos para orientar decises que levaro a alcanar resultados mensurveis, ou
seja, uma declarao formal do que a qualidade para empresa. O que significa QUALIDADE para a sua organizao? isso
que a poltica deve responder!
A poltica da qualidade um compromisso que a empresa declara para suas partes interessadas. Assim como a misso, viso
e valores ajudam a alta direo a tomar decises de priorizao de projetos, contratao ou desligamento de contratos e
estratgias para alcanar resultados, a poltica da qualidade deve ser formalizada para que ajude as pessoas a tomarem
decises sobre processos e produtos.
Imagine que a Poltica da Qualidade de uma pizzaria seja: Fazer entregas rpidas, que satisfaam os clientes e gerem lucro
para a empresa, toda vez que uma melhoria de processo ajudar a fazer uma entrega mais rpida, ela est colaborando para
a empresa ter mais qualidade. claro que um critrio no pode ferir o outro, no adianta fazer a entrega rpida e no
satisfazer o cliente, por exemplo, entregando produtos com defeitos.
33 EBOOK LIDERANA
De acordo com o requisito 5.2.1 da ISO 9001:2015:
A Alta Direo deve estabelecer, implementar e manter uma poltica da qualidade que:
a) Seja apropriada ao propsito e ao contexto da organizao e apoie seu direcionamento estratgico;
b) Proveja uma estrutura para o estabelecimento dos objetivos da qualidade;
c) Inclua um comprometimento em satisfazer requisitos aplicveis;
d) Inclua um comprometimento com a melhoria continua do sistema de gesto da qualidade.
Uma Poltica da Qualidade realmente boa aquela que usada, ou seja, se a sua poltica da qualidade fica colada em um
edital, escrita com letras pequenas no rodap do e-mail ou guardada em algum repositrio de documentos, seja fsico ou
eletrnico, mas no comentada em nenhuma reunio onde se toma decises, existe uma grande probabilidade de sua
poltica no servir para nada. Por isso, sua poltica deve estar coerente com a misso, viso e valores da sua empresa, e
considerar o planejamento estratgico da sua organizao, para que seja desdobrada em melhorias nos processos e
impulsione o crescimento da sua organizao.
a partir desta declarao formal do que qualidade para sua empresa que voc dar o primeiro passo para estruturar uma
cultura da qualidade forte, onde a qualidade significa fazer certo quando ningum est olhando, como diria Henry Ford.
Ento, se voc quer iniciar um projeto de cultura da qualidade que realmente impacte positivamente a sua empresa, comece
criando uma Poltica da Qualidade que realmente comunique o que a qualidade para a sua empresa.
34 EBOOK LIDERANA
A poltica no pode ficar na gaveta!
Depois de criar a sua Poltica da Qualidade, voc precisar leva-la at sua equipe. Existe toda uma questo de conscientizao
aqui, mas interessante perceber que a ISO 9001:2015 diz que preciso comunicar a poltica. Vejamos o item:
5.2.2 Comunicando a poltica da qualidade

A poltica da qualidade deve:
a) estar disponvel e ser mantida como informao documentada;
b) ser comunicada, entendida e aplicada na organizao.
c) estar disponvel para partes interessadas pertinentes, como apropriado.
interessante perceber que comunicar-se no pressupe somente enviar uma mensagem, comunicar enviar uma
mensagem e ter certeza de que ela foi compreendida, gerando uma resposta naquele que a ouve.
35 EBOOK LIDERANA
No nosso caso, a mensagem enviada, como j dito, a poltica da qualidade. Enviada essa mensagem, preciso assegurar
que quem a recebe a entendeu e que ir responder colocando em prtica o que a poltica estabelece.
E para quem eu preciso comunicar isso? Para quem tiver interesse na sua produo, para quem afeta ou afetado por ela,
traduzindo, para as partes interessadas pertinentes. Afinal, uma mudana na sua poltica vai impactar uma srie de aspectos,
e aqueles que tem interesse no seu SGQ tem de conhecer essa poltica e entender como a sua empresa vai agir para garantir
que ela seja verdadeira na sua empresa.
Comunicar a poltica mais que colar um cartaz na entrada da fbrica. claro que, para alguns clientes, conhecer a sua
poltica ajuda a entender como a sua empresa age em relao a qualidade e o que se pode esperar do SGQ. Porm,
comunicar a poltica literalmente explicar como a qualidade funciona na sua empresa, o que refora a ideia de que a poltica
precisa ser clara e expressar o que a empresa entende por Qualidade e como essa poltica ajuda a alcanar os objetivos
estratgicos dela.
A ISO deixa claro que preciso manter a poltica como informao documentada. Pode ser em um vdeo falando sobre ela,
um infogrfico, uma frase, ou em qualquer outra forma que realmente alcance quem vai tomar decises baseado nessa
poltica: o colaborador. O importante no como voc faz a formalizao, mas sim se essa formalizao realmente faz com
que as pessoas entendam a sua poltica.
vital que as pessoas entendam sua poltica, pois s possvel aplic-la aos processos e ao dia a dia de trabalho se realmente
houver clareza sobre o que ela prega. Quanto mais direta e clara
Para isso pode-se fazer reunies peridicas, workshops, oficinas, discusses, tudo para facilitar o entendimento, para
amarrar as pontas solta e deixar todos os colaboradores na mesma pgina.
36 EBOOK LIDERANA
5.3 Papis,
responsabilidades e
AUTORIDADES ORGANIZACIONAIS
37 EBOOK LIDERANA
5.3 Papis, responsabilidades e AUTORIDADES ORGANIZACIONAIS
Aqui chegamos num ponto onde j compreendemos que as lideranas devem estar comprometidas com as operaes da
empresa, o foco no cliente foi definido e oficializado, a poltica foi definida e comunicada pela organizao. Tudo parece muito
bom, mas ainda falta um ponto principal: a clareza de papis, responsabilidades e autoridades.
No novidade que a Alta Direo deve estar presente em todo o processo de delegar e atribuir responsabilidades, mas no
que devemos nos preocupar ao fazer essas definies?
A primeira preocupao est relacionada a garantir que as operaes da sua empresa funcionem bem e com processos de
qualidade. Isso no significa apenas que as pessoas devem colaborar para que a certificao da ISO esteja em dia, at porque,
isso nem est em questo. Estamos falando de lideranas que iro garantir que todos os processos e departamentos esto
interagindo de maneira adequada para fazer a empresa se movimentar e entregar seus resultados, sem esquecer, claro, de
manter o nvel de qualidade em tudo o que feito.
Quando cada um tem a clareza do que tem que ser feito, poder contribuir de maneira mais efetiva para que o resultado do
processo seja entregue, e mesmo quando isso no acontece, voc conseguir atuar pontualmente sobre aquilo que no est
adequado. Para que isso acontea bem, voc ter que combinar com as pessoas momentos em que vocs iro olhar para
esses processos e resultados e avaliar se eles esto realmente entregando tudo o que poderia entregar. Nada mais do que
ter pessoas preocupadas com o resultado que as atividades esto gerando e o que pode ser feito para melhorar.
A liderana deve atuar tambm como uma grande entusiasta do foco no cliente e da gesto da qualidade. Obviamente, a Alta
Direo deve ter expectativas sobre os clientes e a qualidade, e a operao tambm tem desejos em relao a isso, e a
liderana deve trabalhar como um tradutor, onde ele traduz o que diz a estratgia em aes dirias e executveis para as
equipes que esto no operacional dos processos e projetos. Quando isso feito bem, h uma conexo clara entre o que
decido e o que feito e as pessoas comeam a trabalhar por um nico objetivo.
38 EBOOK LIDERANA
Como pessoas de verdade se
esforam para exercer uma
LIDERANA TRANSFORMADORA
A partir daqui, voc ver lderes da Forlogic compartilhando suas experincias e percepes. Pessoas que como voc
enfrentam o desafio de ajudar outras pessoas a darem mais resultados e a serem melhores em todas as reas de suas vidas.
39 EBOOK LIDERANA
Como pessoas de verdade se esforam para exercer uma LIDERANA TRANSFORMADORA
A responsabilidade de fazer a
estratgia acontecer!
Fiquei muito feliz com o convite para contribuir na construo desse e-book e escolhi um tema no qual est muito presente
na minha rotina e quando no realizado da maneira correta acaba tornando um grande problema. Me chamo Antnio Neto,
essa a minha segunda passagem no Grupo Forlogic, onde dura 4 anos. nessa passagem que comecei a atuar ativamente
em Liderana e atualmente vejo ela com dois focos diferentes, a primeira no operacional com uma equipe de
Desenvolvimento de Sistemas e Qualidade de Software e a segunda bem estratgica com a Gesto de Portflio de Projetos.
Se voc faz parte de uma Liderana ou se at mesmo j fez treinamentos para isso, em algum momento voc deve ter
Antnio Neto aprendido que uma das competncias mais valorizadas e utilizadas desse papel a Comunicao, pois estamos envolvidos
Lder de Desenvolvimento com pessoas o tempo todo, ento essa competncia se torna fundamental para manter tudo conectado em prol de
e Projetos conquistar o mesmo objetivo.
40 EBOOK LIDERANA
A responsabilidade de fazer a estratgia acontecer!
Um clssico jogador de meio-campo
Adoro futebol e por consequncia, tambm gosto de fazer analogias com esse esporte que to popular. A partir do
momento que voc comea a exercer um papel de liderana, voc passa a atuar no meio-campo, um clssico camisa 10 que
tem a funo de receber a bola recuperada pela defesa e transformar o significado desse trabalho em uma jogada para o
atacante fazer o gol!
muito claro para mim que a funo da liderana tem a responsabilidade de conectar tudo que executado no operacional
com os objetivos estratgicos que so estabelecidos pela organizao. Nesse meio de campo voc comea a dar significado e
importncia para quem executa o trabalho e por consequncia um alinhamento entre todas as partes da empresa.
Antnio Neto
Lder de Desenvolvimento Ento conectar um grande desafio e atuando nesse meio campo a necessidade de estar atento em diversos interesses
e Projetos fundamental, so interesses pessoais, setoriais e organizacionais. A importncia na conexo porque no fim das contas o
objetivo tem que ser o mesmo para todos, embora com execues, ferramentas e caminhos distintos. E quando no existe
essa conexo? Possivelmente teremos problemas relacionadas a expectativas no atendidas, e por no ter um significado
construdo podemos at mesmo passar por falta de comprometimento, porque o motivo no est claro do qual o trabalho
est sendo executado.
41 EBOOK LIDERANA
A hora do jogo
E como isso na prtica? Nada fcil, porm, necessrio. Vou usar um exemplo real que temos aqui na Forlogic para dar um
significado melhor que que estou querendo expressar.
A Forlogic tem um objetivo estratgico muito forte em seu Mapa Estratgico que Conquistar Fs (inclusive faz parte da
Viso da empresa). Na atuao do papel de Lder da Gesto de Portflio de Projetos, tenho que fisgar projetos que podem
transformar a inteno de conquistar fs em aes efetivas, porm a forma que comunico a importncia da execuo desses
projetos fazem com que outras lideranas comprem esses projetos para que sejam executados com a ajuda de suas
equipes em suas reas, ou seja para que entre nas suas rotinas de trabalho.
Antnio Neto
Sendo assim, o time estratgico composto por Direo e Lideranas chegam a concluso junto com o Portflio de Projetos,
Lder de Desenvolvimento que o lanamento de um novo produto ajudar a conquistar novos fs entre os nossos clientes. Eu agora como lder da
e Projetos
equipe de desenvolvimento, reno todos da equipe e passo esse novo projeto que foi definido como fundamental para o
momento. Se o trabalho apenas imposto para o restante da equipe, provavelmente terei uma equipe trabalhando sem a
inteno real do objetivo da Conquista de Fs e provavelmente estaremos vivendo em um trabalho que no alcanar os
objetivos que foram propostos l atrs, nas reunies estratgicas. Por consequncia, temos todos os lados envolvidos
insatisfeitos e frustrados e com o objetivo mais longe de ser conquistado.
42 EBOOK LIDERANA
Portanto, se erramos na forma que comunicamos nossas prestaes de contas no incio do processo, muito provvel que
entremos num ciclo de bola de neve e os erros vo passar a ser consecutivos, e a inteno de encantar o cliente e por
consequncia conquistar fs no passar de apenas um desejo.
Gostaria de terminar essa minha contribuio recomendando para que ns lderes estejamos sempre muito atentos em dar
direcionamento no que nossas equipes esto realizando em suas rotinas de trabalho e garantir suas execues na busca de
um objetivo bem maior. Temos que deixar claro para nossas equipes o que esperamos e qual a real inteno do porque as
coisas so executadas, sem significao com certeza o engajamento entre todos que fazem parte de uma organizao em
prol de um grande objetivo ser dificultado. Precisamos ter foco na forma que comunicamos o que a direo espera de
resultados para nossas equipes e para a Direo mostrar como o trabalho executado por eles esto colaborando na
conquista dos bons resultados.
Antnio Neto
Lder de Comunicao
Sou Coordenador de Projetos de TI na ForLogic Software, Lder dos Projetos Qualiex e tecnlogo
em Anlise e Desenvolvimento de Sistemas de Informao na UTFPR. Doutorado em FIFA (Jogo
muito!) e sou mais um louco do bando #VaiCorinthians. Escrevo para Blog da Qualidade e vocs
podem me encontrar Twitter, Facebook e LinkedIn.
43 EBOOK LIDERANA
Cultivar pessoas
Para comearmos, eu vou propor o seguinte questionamento: Qual a principal qualidade que um lder deve ter? . J adianto
que no tenho nenhuma receita pronta; e no acredito em nada de: 5 passos para isto, ou 10 segredos para aquilo; ento,
no falaremos disso aqui!
fato que um lder no , em absoluto, formado por uma (ou pela mais) importante habilidade; na verdade deve ser moldado
por vrias qualidades, tendo em vista que o papel de um lder nada mais do que apoiar para que a equipe faa melhor
aquilo que j faz, ajud-la a executar de modo mais eficiente, aumentando a produtividade, competitividade, lucratividade,
rentabilidade e sustentabilidade. Resumindo, o papel do lder cuidar do futuro.
Mas por se tratar de um contexto bastante vasto, eu gostaria de me aprofundar um pouco em algo mais especfico: Cultivar
Fernando de Mello gente; o que para mim, significa ter um interesse genuno em pessoas, se interessar de verdade por elas. Mas vamos l, vou
Lder de Gesto de Gente explicar!
44 EBOOK LIDERANA
Cultivar pessoas
Conhecer para agir
Em qualquer que seja o contexto de nossas vidas, crucial ter conhecimento. Compreender o mundo e as situaes que nos
cercam exige ter repertrio! O escritor Guimares Rosa tem uma frase que diz: A gente nunca entende aquilo que a gente
no sabe. E neste sentido, parece bastante bvio que uma das habilidades primordiais a ser desenvolvida por um lder no
processo de Cultivar Gente a busca constante pelo conhecimento. E por falar em bvio, preciso ter cuidado com o bvio,
porque o bvio s bvio para as mentes preparadas, ou seja, para aqueles que sabem.
O lder precisa ter tato para compreender que o crescimento um processo evolutivo, e que cada indivduo tem o seu tempo;
cada indivduo nico em seu modo de ser e agir, e deve ser tratado de maneira singular.
Ento, antes de buscar desenvolver a equipe, o lder precisa se desenvolver, ponto de compreender as prprias limitaes e
dificuldades, aprender com elas; e extrair o seu mximo, levando consigo uma insatisfao positiva, buscando sempre o
melhor para si e para os outros, e fazer com que, a partir da, o ensinamento seja algo feito com propriedade e naturalidade,
Fernando de Mello e no por imposio.
Lder de Gesto de Gente
Mas, o que significa cultivar pessoas?
Quando utilizo o termo cultivar, me refiro essncia desse processo. Para explicar isso, vamos relacionar com algo que nos
ajude a ilustrar melhor, como cultivar um p de laranjas por exemplo; assim ficar mais claro o que quero falar nesse artigo:
cultivar pessoas!
45 EBOOK LIDERANA
Cultivar pessoas
Tudo comea quando escolhemos o que queremos colher; no nosso exemplo, escolhemos as laranjas. Depois disso,
selecionar bem o terreno onde iremos plantar, preparar o solo, e em seguida plantar a semente para que ela possa
germinar. Veja que so passos bem iniciais.
Com as pessoas, deve ser exatamente da mesma forma. preciso planejar o futuro. fundamental
compreender os objetivos a serem alcanados, entender o que precisamos para atingir estes objetivos, seja
relacionado conhecimentos (prtico ou terico) ou comportamentos.
O passo seguinte do cultivo acompanhar o pequeno p de laranjas, com ateno detalhes como umidade na dose
certa, espao para que ele possa respirar e se desenvolver; preciso cuidar, regar, adubar, e s vezes proteger a pequena
planta de pragas ou predadores.
Fernando de Mello Com as pessoas exatamente a mesma coisa! O lder precisa compreender que a autonomia fundamental
para o crescimento e o desenvolvimento. O processo de desenvolver, compreende vrios aspectos como:
incentivar a prtica, apoiar na gerao de aprendizados diante das falhas e acompanhar a evoluo com o passar
do tempo. Isto gera um fator primordial no crescimento humano, a independncia. Parafraseando Shakespeare,
ao lder importante compreender a sutil diferena entre dar a mo e acorrentar a alma.
Em alguns momentos o pequeno p de laranjas ter contratempos, a raiz para romper o solo ir encontrar algumas
pedras, mas isso far com que as razes se fortaleam. Haver chuva, vento, sol, mas passar por tudo isso far a planta
cada vez mais forte e frondosa, e cada vez mais pronta para produzir frutos.
46 EBOOK LIDERANA
Cultivar pessoas
E com pessoas? Sem dvidas, isto tambm ir acontecer. Haver momentos em que ser necessrio mais apoio,
haver conflitos e/ou desalinhamento de ideias; haver momentos em que pode parecer no haver sada, e
nessas horas que a liderana mais vai fazer a diferena. Ao lder, cabe compreender que ensinar no transferir
conhecimento, mas criar possibilidades para a sua prpria produo ou a sua construo; como diria Paulo Freire.
Depois de um tempo, de um bom tempo, as primeiras laranjas surgem como que num passe de mgica. Mas lembre-se,
foi preciso muito esforo, foi preciso antes cultivar. Porm, preciso compreender que os frutos so apenas uma parte
do processo; e ser necessrio continuar cuidando, fazer podas, adubar, regar, cuidar, para que o p de laranjas
continue se desenvolvendo, fique mais frondoso e produza novos e melhores frutos.
Com as pessoas exatamente da mesma forma. Os primeiros resultados, os primeiros feitos, so uma parte do
processo, portanto, o ciclo no se encerra aqui. A, ento, o lder precisa acompanhar, participar ativamente do
Fernando de Mello desenvolvimento e estar atento para apoiar nos novos aprendizados. Isto fundamental para o crescimento e
Lder de Gesto de Gente desenvolvimento, e esta interao valiosa para ambas as partes; Paulo Freire tem uma frase que diz: Quem
ensina aprende ao ensinar. E quem aprende ensina ao aprender. O resultado disso o combustvel que move a
empresa: inovao, melhoria contnua, motivao, boa comunicao, etc.
Liderar
O filsofo Aristteles nos ajuda a resumir este processo com a seguinte frase: Ns somos aquilo que fazemos repetidas
vezes, repetidamente. A excelncia, portanto, no um feito, mas um hbito.
47 EBOOK LIDERANA
Cultivar pessoas
A partir da, e para concluirmos, me arrisco a dizer que a nica chance de este processo de cultivar gente dar errado, a
falha nas expectativas. acreditar que as coisas so bvias demais, e deixar de lado uma boa conversa, deixar de orientar.
Acreditar que as coisas devem ser feitas no tempo que eu acho que devem, sem saber onde se quer chegar ou nem
mesmo o que preciso para chegar; em sntese, no orientar, no cultivar.
Liderar no um cargo ou um posto de uma hierarquia, liderar tem muito mais haver com exemplo, e com se desenvolver
ao mximo e aplicar os conhecimentos adquiridos para desenvolver novos talentos, apoiando no crescimento das pessoas
sua volta; o lder precisa fazer com que as coisas faam sentido, e que as pessoas entendam o seu propsito, se sentindo
teis e parte da construo.
O lder deve planejar o futuro, para no plantar um p de laranjas na expectativa de colher mas. Isto seria frustrante para
todas as partes envolvidas. Seria algo como tentar avaliar um peixe pela capacidade que ele tem de voar.
Liderar compreender que as pessoas tambm precisam ser cultivadas, e que os resultados so frutos de uma trajetria. O
lder precisa ter um interesse genuno em gente, saber cuidar das relaes, conhecer e conquistar as pessoas, e ser hbil
em desenvolver talentos.
Fernando de Mello
Cultivo os relacionamentos das pessoas da Forlogic e trabalho para que todo mundo tenha os
recursos necessrios para executar suas tarefas. Voc tambm pode me encontrar no Linkedin.
48 EBOOK LIDERANA
O desafio de engajar as equipes
Eu tenho a sensao de que quando vamos falar de engajar pessoas, h uma expectativa de discutir sobre mtodos,
dinmicas, jogos ou at historinhas motivacionais que podero despertar em outras pessoas o desejo de trabalharem mais.
No falarei sobre isso. A minha pergunta : o quanto voc est engajado em comprometer as pessoas da sua empresa?
Eu tenho trabalhado com a comunicao da Forlogic Software a pouco mais que 4 anos, e exercendo a funo de liderar uma
equipe h pouco mais de 2 anos, e com essa trajetria, tive algumas experincias que me trouxeram alguns aprendizados.
A mania de achar que o engajamento vai acontecer... automaticamente!

Monise Carla Bueno
No sei se essa a sua histria, mas comigo aconteceu assim. A gente comea executando muito bem um trabalho e de
Lder de Comunicao
repente, as atividades comeam a aumentar e v-se a necessidade de contratar mais pessoas, quando voc se depara
ensinando e orientando algum. No comeo, voc no se preocupa muito com a pessoa, mas sim em explicar logo as
atividades para que ela comece a produzir e ajudar nas demandas. A gente fica to ansioso para que a pessoa produza logo,
que voc no conversa com ela sobre mais nada alm do trabalho, das atividades, das entregas, das metas, dos nmeros, dos
problemas, e mais um monte de coisas, que para voc faz todo sentido, mas que a pessoa nova fica apenas absorvendo.
49 EBOOK LIDERANA
Voc acredita mesmo que algum SOZINHO vai encontrar um motivo pelo qual vai trabalhar nas atividades como se fosse a
ltima coisa que fosse fazer na vida?
No estou dizendo que impossvel algum se engajar sozinho, apenas alertando que se isso no acontecer
automaticamente, pode ser o resultado do trabalho que voc no fez.
O trabalho que voc no conta como trabalho
Como uma boa pessoa que veio do operacional, a gente gosta mesmo de colocar a mo na massa, terminar a tarefa que
Monise Carla Bueno tem um incio, meio e fim, e que d para mensurar num indicador, ou de qualquer outra forma. Mas sabe quando voc passa
Lder de Comunicao o dia conversando com vrias pessoas explicando a viso da empresa, falando da cultura, ou at dando feedbacks, positivos
ou negativos, do trabalho das outras pessoas? Voc tem a sensao de que no trabalhou naquele dia? Pois ... voc estava
engajando pessoas!
O engajamento no algo to mensurvel assim, tem mais a ver com comunicao do que com qualquer outra coisa e
difcil contar isso como trabalho! As pessoas s se engajam com aquilo que elas se conectam, as conexes acontecem
quando h entendimento de algo e essa compreenso s surge atravs de alguma experincia.
50 EBOOK LIDERANA
Aqui, voc deve estar pensando ah, ento eu devo conversar mais com as pessoas e isso far com que eles se engajem?.
Olha, isso vai te ajudar sim, mas no s isso. A questo no sobre como fao eles se engajarem, sobre o que eu fao
para me engajar com eles! Eu tenho me conectado com as pessoas? Entendido elas? Vivido experincias com elas?
No so processos e resultados, so pessoas!
Os processos so importantes para o trabalho e os resultados geram satisfao, mas as pessoas no se comprometem com
Monise Carla Bueno processos e nem com resultados, elas se comprometem com pessoas, por isso, engajamento tem a ver com relacionamentos
verdadeiros. Veja bem, eu no estou dizendo que voc tem que ser amigo de todo mundo, estou dizendo que voc precisa
Lder de Comunicao
ser verdadeiro com todos.
Ah, voc est dizendo sobre dar feedbacks negativos quando necessrio. Tambm, mas principalmente, de pensar sobre
qual a sua real inteno ao se aproximar das pessoas que trabalham com voc, essa inteno tem mais a ver com o objetivo
delas ou com os seus? Voc realmente se interessa em ajuda-las?
51 EBOOK LIDERANA
Algumas pessoas j passaram pela rea que eu lidero, eu j errei com muitas, inclusive, na minha comunicao e inteno.
Mas com alguns, principalmente os envolvidos na elaborao deste eBook, eu consegui me conectar com muita verdade, e
me interessar por eles, e buscar ser uma pessoa melhor para ajuda-los e isso no me trouxe colegas de trabalho, mas sim um
time de pessoas que gostam do trabalho e com quem trabalham e buscam um nico propsito. Eles no se conectam apenas
pelo que eu falo, mas pela coerncia do que eu falo. Eles no acham que sou perfeita, reconhecem meus erros e se sentem
na liberdade de me ajudar a melhorar, pois acreditam em mim, e de verdade, isso me faz sentir uma grande responsabilidade.
Monise Carla Bueno Com isso, eu passei a dar mais ateno as pessoas, dedicar mais tempo em conhecer suas vidas, seus desejos, sentimentos e
Lder de Comunicao valores, para assim, ajuda-los a entregar os resultados que buscam. A partir dessa conexo, as coisas que eu falava
comearam a ter mais significado, eles me ouviam com mais ateno e confiavam nas minhas intenes, pois essas, eram
verdadeiras.
52 EBOOK LIDERANA
O resultado ainda importante
Pode ser que voc leia isso e pense que uma viagem de uma guria de humanas, mas na verdade, o resultado ainda muito
importante, e relaes verdadeiras trazem resultado. E engajamento quando voc consegue se conectar com as pessoas,
ajuda-las a acreditarem no que fazem e com isso gerar resultados incrveis. Se algum desses elementos faltar, provavelmente
voc est fazendo isso errado.
claro que eu ainda tenho um caminho muito longo pela frente, preciso aprender muito para vencer os desafios que
enfrento no dia a dia, mas seja com a minha equipe, na Forlogic ou na minha vida, de uma coisa eu tenho certeza: no existe
engajamento que gera resultado sem relacionamento verdadeiro.
Monise Carla Bueno

Lder de Comunicao
Responsvel pela comunicao e a criao de contedos da Forlogic. Feliz ou brava, triste jamais!
Sou workholic e acredito que ns devemos ser a mudana que queremos ver no mundo. Sou
apaixonada por qualidade mas tambm adoro conversar sobre desenho animado. No me leve
to a srio no Twitter, mas se preferir, voc tambm pode me encontrar no Facebook , Google+ e
Linkedin.
53 EBOOK LIDERANA
A melhoria o nico caminho
Ol, sou o Lucas Fernando de Oliveira, sou o analista responsvel pelo atendimento ao cliente do Mylogical. Atuo com
atendimento ao cliente h 6 anos. Quando entrei aqui na empresa a quantidade de clientes e a equipe, eram menores,
conforme foi passando o tempo, a empresa e consequentemente o setor foi se expandindo e isso exigiu vrias mudanas.
No d para atender um cliente hoje do mesmo modo que fazamos 6 anos atrs, no d para executar o mesmo processo
de 6 anos atrs, ns precisamos realizar diversas melhorias para garantir que vamos conseguir ajudar os clientes. E sobre
isso que quero falar hoje, sobre realizar melhorias!
Lucas Oliveira
Lder de Atendimento ao
Cliente
54 EBOOK LIDERANA
Melhoria, por que te quero?
Vou dar um exemplo, precisvamos analisar todos os tickets que chegavam para ns antes de realizar uma estimativa de
quanto tempo levaria para fecha-los, mas os fluxos de entrada de ticket eram poucos e ns conseguamos fazer isso.
Conforme fomos crescendo, o fluxo de entrada foi aumentando, ento surgiu a necessidade de criar uma estimativa padro,
isso fez com que ganhssemos tempo. Assim, sempre que recebo um ticket analiso o pedido e retorno seguindo os padres
que estipulamos para os clientes, seguindo os seguintes padres:
Lucas Oliveira
Cliente
55 EBOOK LIDERANA
Mais um exemplo: quando fecha o ms, eu preciso gerar um relatrio com as horas que cada cliente recebeu de
atendimento. Isso acontece porque cada cliente possui uma quantidade especifica de horas de atendimento, ento se eles
excederem as horas contratadas gerada uma cobrana das horas que passaram. Antes em 2 horas eu fazia o relatrio de
todos os clientes, ento eles recebiam a fatura do ms (mensalidade) junto com a horas excedentes.
Hoje, levo quase 15 dias para gerar e revisar todos os relatrios, mas se os clientes que no usaram horas excedentes
precisarem aguardar 15 dias para receber a fatura, provavelmente vo ter problemas com o setor financeiro deles, e ns com
o nosso. Ento precisei melhorar esse processo, agora ns enviamos a fatura do ms (mensalidade) e caso haja horas
Lucas Oliveira
excedentes negociado com o cliente o dia do faturamento somente das horas excedentes, separado da fatura mensal. Pode
Lder de Atendimento ao at acontecer do cliente pagar a mensalidade e s acertar as horas excedentes no ms seguinte.
Cliente
Esses so apenas alguns exemplos de melhorias que influenciaram em todo o departamento e fizeram com que tornssemos
nosso atendimento melhor e mais rpido.
56 EBOOK LIDERANA
Como devo agir para promover melhorias?
O que eu quero dizer com isso que voc, como lder, tem que rever os seus processos e atividades sempre e no somente
quando a reviso de documento pede. Se qualifique diariamente, estude sempre, pode ser at lendo um artigo ou vendo uma
vdeo-aula. Fazendo isso, voc vai se acostumar a olhar o setor e j ir pensando no que pode mudar, no que pode ser
melhorado.
Alm disso, do que adianta voc propor uma melhoria e sua equipe no abraar a ideia. O Jeison j falou sobre isso, mais
melhoria tambm uma questo de engajamento, ento para que ela realmente ocorra, voc precisa contar com sua equipe.
Como voc vai poder exigir que sua equipe pense em melhorias se voc mesmo como lder no foca em melhorar a rotina da
sua equipe?
Lucas Oliveira
Oua o que a sua equipe tem a dizer
Cliente
Mais importante do que voc, como lder, propor melhorias, voc, como lder, aceitar uma melhoria! Existem pessoas que
so muito resistentes a mudanas e acabam rejeitando as opinies e sugestes dos colaboradores.
Sua equipe tem que opinar no departamento, por mais que seja voc que criou o processo, eles que executam todos os dias,
eles, mais do que ningum, sabem o que pode ser melhorado, onde como e porque preciso fazer isso. Ento esteja aberto a
ouvir a opinio deles, e implementar as melhorias que eles propuserem se isso for bom para o setor.
57 EBOOK LIDERANA
No espere precisar melhorar
Muitas melhorias acontecem porque precisamos mudar o processo, porque algo novo surgiu e est atrapalhando a execuo,
como nos exemplos que comentei: o nmero de clientes cresceu e precisei aumentar a velocidade de atendimento; o envio
da fatura em atraso ia atrapalhar o cliente, ento precisamos encontrar uma forma de envi-la no prazo.
Entretanto, se voc j executa algo do mesmo jeito h algum tempo, avalie se no tem como melhorar, seja para agilizar ou
para aumentar os resultados do processo. Voc no pode esperar a necessidade bater na porta para realizar melhorias. Sabe
aquela frase: em time que est ganhando no se mexe, sinto muito, ela no se adequa a uma empresa ou processo, e talvez
a nada na vida.
Lucas Oliveira H mais ou menos um ms, comecei a me reunir com a equipe 1 hora por semana. Ns tomamos um caf juntos e alinhamos
o que cada um tem de compromisso com os clientes, verificamos se as tarefas esto bem distribudas e as dividimos caso
Cliente algum colaborador esteja sobrecarregado, tambm avaliamos se as tarefas esto realmente com a pessoa certa, e se todas as
tarefas possuem um responsvel e assim todo o setor se ajuda. Ns nos organizvamos bem, no foi uma questo de ter
problemas com organizao, mas queramos melhorar, ganhar mais velocidade e atender melhor os clientes.
Claro, nem sempre as melhorias vo trazer benefcios, ou seja, s vezes voc pode errar e acabar complicando um pouco, o
que normal, mas voc precisa arriscar, colocar em teste, executar, medir e monitorar, quando a melhoria der certo, o
resultado com certeza vai ser satisfatrio, quando no der, voc arruma o que deu problema e testa de novo! E assim vai!
58 EBOOK LIDERANA
Faa como fizer, mas evolua sempre!
No importa se voc cuida de uma equipe de 5, 10 ou 50 colaboradores, voc precisa ajudar eles a melhorar o trabalho do
dia a dia, precisa criar essa cultura de procurar e desenvolver melhorias, porque quando seus colaboradores perceberem o
quanto as elas podem ajudar a executar as tarefas, eles naturalmente vo comear a propor mudanas.
Todo mundo ganha quando o setor melhora, e isso que as pessoas precisam percebem. Quando seus colaboradores
adotarem a cultura de melhoria, as melhorias implementadas vo fazer voc aumentar velocidade nos processos e ter mais
tempo para focar no que realmente importa: em como aumentar os resultados, e a satisfao dos clientes. E se voc fizer
bem-feito, pode ter certeza que vai alcanar esses objetivos.
Lucas Oliveira
Lder de Atendimento ao Cliente
Especialista em otimizao de processos metrolgicos, Lder do atendimento ao cliente na rea

da Metrologia na Forlogic Software e futuro bacharel em administrao.
59 EBOOK LIDERANA
Sua empresa tem processos da

qualidade ou qualidade nos processos?
Oi, eu sou a Marina Beffa e sou Analista da Qualidade na Forlogic Software. Aqui na empresa, lidero projetos de implantao
de normas e depois seus processos de auditorias para manuteno e melhoria, e, apesar de sermos uma empresa com
muito foco na qualidade e aberta a novas ideias, a implantao de novos processos ou novas atividades sempre muito
difcil, porque mexe com a rotina das pessoas. E acredito que isso no seja diferente em nenhuma outra empresa. Afinal,
criar novos hbitos um processo que envolve muito comprometimento e persistncia, no mesmo? Eu por exemplo j
fiz vrios Projetos Fitness, que duraram certa de um ms na academia, hehe.
Durante a implantao de um sistema de gesto (e isso engloba todos, desde os mais comuns como o de qualidade da ISO
Marina Beffa 9001, aos menos usados como o antissuborno da ISO 37001), ns sempre precisamos adicionar atividades nos processos e
Lder da Qualidade geramos um certo (ou muito!) incomodo na equipe. A grande questo que fica : como podemos fazer isso da maneira mais
fluda possvel? Como podemos implantar uma norma sem burocratizar ou sobrecarregar os processos? A boa notcia que
a atualizao da ISO 9001 para a verso 2015 trouxe respostas para essas e outras perguntas que antes ficavam pairando
no ar.
60 EBOOK LIDERANA
Sua empresa tem processos da qualidade ou qualidade nos processos?
Organizando as atividades da qualidade nos processos de negcio da empresa
L no requisito 5 Liderana, item 5.1.1, letra c), a norma diz que a Alta Direo deve assegurar que os requisitos do SGQ sejam
integrados aos processos de negcio da organizao. Isso quer dizer que no existem os processos do SGQ, mas sim que
existem os processos da empresa, com atividades para melhorar a qualidade de seus produtos e servios.
Ou seja, voc no precisa criar o processo de avaliao de indicadores, pois essa avaliao deve estar dentro de todos os
processos. Por exemplo, existe o processo de produo de peas. Ao invs de criar um processo de avaliao de indicadores
para verificar o resultado dele, voc precisa apenas inserir etapas de verificao dentro do prprio processo de produo de
peas. Isso quer dizer que voc tem duas opes:
Criar mais um processo, que vai centralizar todas as anlises dos indicadores; ou
Marina Beffa Inserir uma atividade de verificao dentro do processo existente.
Lder da Qualidade
Na primeira alternativa, voc estar orientando o seu colaborador a executar dois processos: o de produo de peas e o de
anlise de indicadores. Na segunda opo, voc estar falando para o seu colaborador que ele s terminar de executar o
processo de produo se ele avaliar o resultado. Qual das alternativas ser recebida com mais empatia? A de duas atividades
para fazer ou a de apenas uma?
Claro que, em ambos os casos, adicionamos uma atividade a mais no processo. Mas quando a atividade est integrada ao
processo que j executado, ela acontece mais naturalmente.
61 EBOOK LIDERANA
Trabalhando a viso sistmica
O trabalho de implantao de um sistema de gesto sempre minucioso, porque o Profissional da Qualidade precisa ter
viso sistmica (mais abrangente) para entender como a norma vai funcionar na realidade da empresa. Lembra quando a
norma substituiu o termo excluso por aplicabilidade? Foi para esclarecer, de uma vez por todas, o conceito de que a
norma que se adequa a empresa, e no a empresa que se adequa a norma.
O profissional da qualidade precisa conhecer os processos e rotinas da empresa. Nestes projetos de implantao, o trabalho
de um consultor sempre muito bem-vindo, se o consultor tambm conhecer a realidade da sua empresa. Se o profissional
Marina Beffa da qualidade ou o consultor no entenderem a realidade da empresa, a implantao ser baseada na construo de vrios
Lder da Qualidade
processos novos para atender a norma e no no desenvolvimento de atividades que realmente traro melhorias para os
processos.
Por isso, o profissional da qualidade no trabalha sozinho: ele precisa muito da ajuda dos lderes e donos dos processos para
garantir essa integrao.
62 EBOOK LIDERANA
E os processos da qualidade?
Mas Beffa, existem os processos de auditoria e gesto de informao documentada, por exemplo. Sim, existem. Mas eles
existem para o setor/departamento/rea da qualidade, porque quem trabalha na qualidade tem que controlar se os
processos esto sendo executados da maneira que foram planejados, ou se eles esto sendo revisados periodicamente.
Quando falamos em processos da qualidade, estamos falando dos processos executados pelo setor da qualidade. Eles
podem ser o de auditoria, de anlise crtica, de informao documentada.... Porm, eles tambm podem ser integrados a
processos j existentes. Por exemplo, quando falamos de informao documentada, estamos falando de documentos e
Marina Beffa registros que apoiam a execuo dos processos de negcio da organizao, no ?
Lder da Qualidade
Aqui na empresa, ns escolhemos documentar todos os fluxogramas e procedimentos, e tenho um processo no qual oriento
nossos colaboradores a utilizar o ciclo PDCA na construo de seus processos. Nele tambm j oriento como os
colaboradores devem lidar com esses documentos e registros.
63 EBOOK LIDERANA
Colocando a qualidade na rotina das pessoas
Outro ponto importante que as atividades devem ser muito bem estruturadas dentro do processo. muito difcil prestar
ateno em uma atividade que no est relacionada ao processo, parece que uma coisa a mais a ser feita. Mas quando a
atividade faz parte do fluxo do processo, a ateno se volta para ela tambm, naturalmente.
Vamos pensar na implantao das no conformidades. Quando voc diz para o seu colaborador que se algo der errado ele
tem que executar um processo de no conformidades (abrir uma RNC, analisar a causa, fazer ao corretiva, etc), claro que
ele no ver com bons olhos.
Agora, se voc colocar no processo que, se a pea sair fora das especificaes, o colaborador precisa identificar o que
Marina Beffa aconteceu e fazer alguma ao para que no acontea mais, a conversa comea a mudar, entende? Parece bobo, mas tudo
Lder da Qualidade depende de como a informao passada. Alis, a boa comunicao deve ser uma habilidade da liderana.
A qualidade no pode ser uma lista a mais de coisas para fazer e deve ser materializada na rotina das pessoas, para que elas
se vejam executando aquilo. Quando as atividades no so muito bem estruturadas, elas se tornam coisas aleatrias dentro
da rotina. Por exemplo, dizer que os resultados dos processos precisam ser avaliados diferente de dizer que o resultado do
processo X precisa ser analisado por meio do indicador Y, uma vez por ms, at o dia 10, pelo Fulano.
64 EBOOK LIDERANA
Sistematizar atividades no criar novos processos
Ainda tem o caso do processo inventado para atender a norma. Esse o processo que para de ser executado uma semana
aps a auditoria de certificao, volta a ser executado uma semana antes da auditoria de manuteno e morre de novo. E no
tem santo nem orao que faa seu colaborador execut-lo. Conhece?
S porque a norma diz que tal coisa deve ser realizada de forma sistematizada no significa que ela est dizendo crie um
processo exclusivo para isso.
Um bom exemplo para o requisito 6.3, que trata das mudanas da organizao. Se sua empresa tem processos
documentados com revises controladas, necessrio criar um processo de Gesto de mudanas? Tenho certeza que no,
visto que cada alterao nos processos documentados planejada e controlada!
Marina Beffa
Lder da Qualidade Descomplique o que simples!
s vezes, ns complicamos muito o que deveria ser simples, e quem sofre com isso so os nossos colaboradores. Depois no
adianta discutir porque a fama de chata da qualidade nunca acaba! hehehe
Resumindo, a dica : sempre que for implantar um sistema de gesto, seja simples! Nada de tentar criar hbitos de burocracia
e complicaes. O sistema de gesto da qualidade deve trazer benefcios para a rotina da empresa, e no dores de cabea!
65 EBOOK LIDERANA
E os objetivos da qualidade, como esto?
Quando implantamos qualquer norma, estamos criando um sistema de gesto. Um sistema de gesto um conjunto de boas
prticas que funcionam como engrenagens para a organizao atingir seus objetivos. por isso que l no captulo 6
Planejamento da ISO 9001:2015, temos um item especfico para o estabelecimento dos objetivos do sistema de gesto.
O problema que, alm de estabelecer esses objetivos, tambm precisamos fazer um planejamento de como alcan-los,
considerando o que precisa ser feito, por quem, como, quando e de que forma o resultado dessa ao ser avaliado. Ou seja,
o objetivo s ser alcanado se o trabalho for direcionado a ele. E ai vem o problema: como trabalhar para isso se j temos
tanta coisa para fazer?
A deciso de implantar um sistema de gesto
por isso que a deciso de ter ou no um SGQ totalmente estratgica: ou trabalhamos a favor disso, ou a favor de outras
Marina Beffa
coisas. Como estvamos conversando, o trabalho de implantao da norma rduo e s vale a pena mesmo se isso estiver
Lder da Qualidade
alinhado com a estratgia da empresa.
Se voc no tem planejamento estratgico para sua empresa, a norma cuida disso tambm: antes de mais nada, de pensar
em poltica e objetivos, ela assegura que voc faa a avaliao do contexto da sua empresa, no item 4 Contexto. Voc avalia
fatores internos e externos, necessidades e expectativas das partes interessadas, e os objetivos estratgicos comeam a
surgir! Voc define os limites do seu sistema de gesto e quais processos sero atingidos. Logo em seguida, a empresa
precisa definir o que significa a qualidade dentro desse contexto e, a sim, os objetivos.
Esse processo um s e est totalmente alinhado, ento eu pergunto: por que os objetivos estratgicos e os objetivos da
qualidade so tratados de forma diferente, como se cada um fosse uma coisa?
66 EBOOK LIDERANA
Integrando a qualidade na empresa como um todo
J que estvamos falando de integrao dos requisitos de qualidade nos processos de negcio da empresa, essa tambm
uma das integraes que deve acontecer. O processo neste caso o de planejamento estratgico e o requisito a definio
de onde queremos chegar com o sistema de gesto da empresa, que a partir deste momento deixou de ser somente um
sistema para ser sistema de gesto da qualidade.
Aqui na empresa, a nossa diretoria fez questo de alinhar os objetivos antes de mais nada. a nossa poltica da qualidade
que orienta os objetivos estratgicos, que tambm so os da qualidade. Nossa poltica diz que devemos aumentar a
satisfao dos nossos clientes, e no nosso mapa estratgico voc poder encontrar alguns objetivos relacionados a poltica,
sendo um deles o de Conquistar fs, com indicadores como o do NPS relacionados a ele. Depois vamos para o trabalho do
portflio, no qual controlamos nossos projetos, que trazem melhorias para serem incorporadas nos nossos processos.
Marina Beffa
Um dos processos que a norma pede o de anlise crtica. A na sua empresa a liderana se rene periodicamente para
Lder da Qualidade
conversar sobre o andamento da estratgia? Se sim, esse um processo de anlise crtica. Pronto, nada precisa ser inventado
para atender a norma. Voc pode apenas inserir as entradas da anlise crtica da qualidade neste processo existente. Ah,
mas eu analiso a estratgia com um grupo de lderes e a anlise crtica uma reunio s da qualidade e da Alta Direo.
Mesmo? A satisfao do cliente responsabilidade s da qualidade ou dos lderes da empresa tambm?
Claro que se voc no tiver esse processo, voc vai precisar cri-lo, mas essa criao a construo da gesto da sua
empresa!
67 EBOOK LIDERANA
Muito mais do que a implantao de novas atividades
Tudo isso significa que a escolha por um sistema de gesto deve vir junto com uma mudana de mentalidade da organizao
inteira (ou com um reforo da mentalidade j existente!). J ouvimos falar de quantas empresas que tem um sistema de
gesto de fachada, apenas para ter um certificado? No sei a sua opinio, mas eu tenho convico de que tudo o que se
refere a qualidade nestas empresas encarado como uma obra do capiroto, hehe!
Pra mim, quando a estratgia realmente a direcionadora do trabalho da empresa e a satisfao do cliente est presente
nessa estratgia, no tem cultura ruim que derrube! Os objetivos comearo a fazer sentido e a qualidade acontecer
naturalmente na sua empresa.
Marina Beffa
Lder da Qualidade
Eu ajudo as pessoas a fazerem melhor seu trabalho e entregar mais resultados, com o jeito Beffa
de fazer. Amo pssaros de todos os tipos, gosto de assistir Os Simpsons e busco sempre novas
maneiras de simplificar as coisas. Me encontre tambm no Linkedin.
68 EBOOK LIDERANA
Gesto de riscos para lderes que no

sabem o que so riscos
Se voc lder, gerente, coordenador, supervisor de qualquer rea da organizao, bem provvel que, assim como eu, voc
no tenha uma qualificao aprofundada em gesto de riscos e nem saiba exatamente os mtodos para fazer esse trabalho.
Sim, somos lderes normais, e sinceramente, essa coisa toda de gesto de riscos parece ser um saco, uma burocracia
desnecessria, mas estou aqui para te dizer o quo isso pode te ajudar a deixar de ser um lder normal para ser o melhor lder
que voc pode ser!
Monise Carla Bueno

Voc no precisa pensar em Riscos por causa da ISO 9001:2015
Lder de Comunicao
Se o carinha da qualidade da sua empresa disse voc precisa comear a pensar em riscos por conta da ISO 9001:2015, estou
aqui para dizer que ele est errado. Voc precisa pensar em riscos para que sua vida pare de se resumir em apenas resolver
problemas e voc consiga trabalhar naqueles projetos legais que voc j pensou para melhorar os resultados da sua rea.
A gesto de riscos uma maneira de trabalhar preventivamente, ento, sabe aquelas coisas que voc ou sua equipe faz que at
esto funcionando, mas alguma hora pode dar errado? Ento, essas coisas so riscos! Podem se tratar de processos, instrues
de trabalho, comportamentos e qualquer outra questo que voc acredite que possa impactar o seu resultado e o resultado da
sua equipe. A gesto de riscos serve para voc fazer um mapa dessas coisas e decidir o que voc vai fazer com elas.
69 EBOOK LIDERANA
Gesto de riscos para lderes que no sabem o que so riscos
Quando voc faz isso, voc cria um radar das coisas que podem dar errado na sua rea de atuao, que pode ser desde seu
departamento, at as atividades com outros setores, e assim, voc conseguir estar ligado no que pode gerar algum
problema de acontecer.
Ento, s saber o que vai dar errado?
Acredito que essa a primeira grande vantagem: estar atento ao que pode dar errado. Mas parar aqui pode te angustiar
ainda mais, voc precisa classificar essas coisas todas e ver quais realmente so relevantes e que precisam de mais ateno.
Agora voc deve pegar cada item da lista e dizer qual a probabilidade de acontecer. Pode ser um chute mesmo, mas sugiro
Monise Carla Bueno voc pensar em quantas vezes isso j aconteceu. Isso mesmo, quantas vezes voc j teve que parar para resolver esse
negcio! Ou se nunca aconteceu, mas voc acha que pode acontecer a qualquer momento. O profissional da qualidade da
Lder de Comunicao
sua empresa conseguir te passar alguma referncia para dizer se a probabilidade muito baixa, baixa, mdia, alta ou muito
alta.
Voc far a mesma reflexo sobre o quo isso pode impactar o seu trabalho. Por exemplo, vo ter situaes que, se
acontecerem, podero parar todo mundo. Outras vo atrapalhar a operao, mas vai dar para continuar trabalhando. Enfim,
voc vai definir junto com o profissional da qualidade se o impacto muito baixo, baixo, mdio, alto ou muito alto. Dessa
forma, voc vai ter uma classificao do que mais urgente e vai ter um pouco mais de certeza de que voc est trabalhando
no que deveria trabalhar.
70 EBOOK LIDERANA
Sei o que pode dar errado, sei qual a urgncia, e agora?
Agora voc precisa decidir sobre o que fazer com esses riscos! Segundo a teoria, voc tem 4 tipos de decises: eliminar (ou
prevenir, evitar), reduzir (ou mitigar), terceirizar (ou transferir), aceitar.
Eliminar: imagine que voc quer comprar um carro, mas acredita que o risco de ser roubado tem uma probabilidade muito
alta e isso trar um impacto muito alto para voc tambm, a voc decide no ter carro, pois no quer correr esse risco.
quando voc toma a deciso de eliminar o risco, quando voc diz no faremos mais isso! . um tipo de estratgia que nem
sempre d para adotar, mas pode ser que voc use em algumas situaes.
Reduzir: no mesmo contexto do carro, imagina que voc ao invs de no ter o carro voc decida apenas colocar um alarme
nele. a estratgia de reduzir, ento, voc far coisas para diminuir ou a probabilidade daquele risco acontecer, ou at o
Monise Carla Bueno impacto dele. a estratgia mais comum!
Lder de Comunicao
Terceirizar: seguindo o exemplo do carro, terceirizar seria pagar um seguro que ir absorver as consequncias no caso
acontea o risco de o carro ser roubado. Isso no significa que se voc passar esse risco para outro departamento voc
estar terceirizando, at porque a gente tem que pensar que o risco no da sua rea, da empresa, ento, independente
do responsvel pelo risco, terceirizar significa que se aquilo acontecer, outra empresa ir sofrer com isso.
Aceitar: ainda falando do carro, no fazer nada. Voc sabe que tem o risco, mas no vai tomar nenhuma atitude quanto a
isso, vai simplesmente deixar acontecer. No tenha medo, voc pode muito bem deixar como est, mas recomendvel que
voc faa um PLANO B caso aquilo acontea, s para no deixar as pontas soltas.
71 EBOOK LIDERANA
Faa disso parte do seu trabalho dirio
Depois de feito esse trabalho, voc ir monitorar esses riscos. Sempre que aquilo acontecer de novo, voc vai registrar em
algum lugar que aquilo ocorreu, s para ver se a probabilidade e o impacto continuam os mesmos e se voc no precisa
mudar de estratgia. Talvez algo que voc aceitou esteja acontecendo tanto, que est valendo a pena se esforar um
pouquinho para reduzir aquele risco, e essas novas decises s viro do monitoramento peridico. E lembre-se, quem
define a periodicidade voc!
No nada to complicado, s prestar ateno nas coisas que voc tem que resolver no dia a dia. Eu sou responsvel pelo
marketing da Forlogic, e um dos riscos que eu monitoro aqui a queda do servidor do site, ou seja, estou cuidando para que
os sites da empresa estejam sempre no ar. Quando o servidor cair, claro que tenho um monte de aes para executar, que
inclusive, eu j pensei sobre elas, pois no mais s um problema, um risco! Mas registrar essa incidncia ajuda a analisar
ao longo do tempo se eu no tenho que trocar de servidor, se a gente no sabe fazer esse trabalho e at o quanto isso tem
impactado os resultados da nossa empresa.
Monise Carla Bueno

Lder de Comunicao
Isso NO sobre gesto da qualidade, qualidade da gesto
Talvez, voc tenha a impresso que a maioria das coisas que os caras da qualidade falam para voc parece chato e que no
tem nenhuma conexo do seu trabalho, mas esses caras detm muito conhecimento sobre as ferramentas que podem te
fazer um lder melhor. Esse mesmo processo para gerenciar riscos pode ser usado para gerenciar oportunidades, e quanto
mais voc consegue agir antes dos problemas acontecerem e abraar oportunidades para fazer sua equipe e rea evoluir,
melhor fica seu trabalho. Por isso, aproximar-se do pessoal da qualidade uma boa estratgia para descobrir novas
ferramentas para melhorar o resultado da sua rea, seja para ser mais rpido, para parar com a loucura de resolver mil
problemas por dia, para conquistar as suas metas, ou deixar a sua equipe mais qualificada e feliz.
72 EBOOK LIDERANA
No sei o que voc achou do processo de gesto de riscos, mas quando descobri que isso poderia fazer o meu trabalho ficar
um pouco mais focado nos projetos para melhorar meu dia a dia ao invs de ficar resolvendo problemas emergenciais o
tempo todo eu pensei CARA, eu PRE CI SO colocar isso em prtica! . E sinceramente, ainda tenho problemas para resolver
aqui, mas agora, eu vejo a rea evoluindo constantemente, aprendendo com cada plano de ao que fazemos para eliminar,
reduzir, terceirizar ou aceitar os riscos e bem mais difcil acontecer algo que a gente no esperava. Obviamente, no vai
existir nada que no d um pouco de trabalho no comeo, mas eu garanto que os ganhos valem muito a pena!
Monise Carla Bueno

Lder de Comunicao
Responsvel pela comunicao e a criao de contedos da Forlogic. Feliz ou brava, triste jamais!
Sou workholic e acredito que ns devemos ser a mudana que queremos ver no mundo. Sou
apaixonada por qualidade mas tambm adoro conversar sobre desenho animado. No me leve
to a srio no Twitter, mas se preferir, voc tambm pode me encontrar no Facebook , Google+ e
Linkedin.
73 EBOOK LIDERANA
Por que preciso arrumar tempo para

estar com a sua equipe?
A resposta curta para a questo do ttulo deste captulo : para que voc no seja surpreendido pelas demandas e
imprevistos das pessoas que trabalham na sua equipe e assim o resultado do trabalho seja seriamente comprometido.
Pronto. Se queria uma resposta rpida, esta, porm incompleta.
Caso voc seja um lder interessado em fazer diferena para a sua equipe e continue lendo, existem mais aspectos que
precisam ser conhecidos e durante este texto, sero compartilhadas algumas prticas que nossas equipes na Forlogic usam
com o fim de ter um trabalho mais sintonizado.
Vladimir Rech
Quando se trabalha em equipe o primeiro aspecto a ser considerado que as pessoas que a formam tm variaes de
Lder de Desenvolvimento
humor e de disposio. Alm disto, cada uma possui seus valores, educao, experincias e crenas particulares. Ao longo do
trabalho vrias situaes aparecem como, por exemplo, aquele seu colega que ontem estava muito feliz e energizado porque
o time dele ganhou de 5X0 do principal rival hoje pode estar deprimido ou esgotado por um problema qualquer que tenha
ocorrido. Por isso no adianta repetir o comportamento de ontem. Hoje outro dia e voc precisar saber lidar com esta
situao se quiser manter seu colega engajado no trabalho.
74 EBOOK LIDERANA
Por que preciso arrumar tempo para estar com a sua equipe
Equipes so formadas por pessoas com sentimentos
Existem dois fatos que eu considero importantes: o primeiro que os seres humanos so complexos. Um lder que queira
conhecer seus companheiros ter de munir-se de artefatos que o ajudem a entender o que est acontecendo com eles. Com
a ajuda certa ser possvel direcionar seus colegas para o rumo desejado dentro da equipe e da empresa e resolver conflitos
bom lembrar: pessoas no so mquinas, sendo assim, no se pode trata-las de maneira automatizada e sem considerar os
seus sentimentos. O segundo fato que toda essa complexidade abre um nmero grande de alternativas que podem ser
adotadas nas situaes de impasse. Uma das principais que se consegue fazer com que a sua equipe evolua e possa atingir
novos resultados atravs do aperfeioamento das competncias.
Vladimir Rech
Lder de Desenvolvimento Os projetos podem prolongar-se por muito tempo e a tendncia de que a intensidade do engajamento das pessoas
comprometidas diminua no decorrer desse processo. O tempo que voc passar com a equipe, dialogando, ouvindo, dando
orientao, acompanhando e trabalhando junto lhe ajudar a prevenir problemas que comprometam os resultados, mas,
tambm a tornar o trabalho mais gratificante.
75 EBOOK LIDERANA
Como isso feito na Forlogic
Gostaria de compartilhar algumas das nossas prticas que vm dado resultado. So todas coisas muito simples.
Dilogo constante
Uma das ferramentas mais importantes a conversa. Anteriormente foi descrito que pessoas variam de humor
constantemente e que necessrio estar atento a tudo o que acontece, logo, a melhor forma de fazer isso conversando. Em
nossa rotina as conversas so constantes podendo acontecer a qualquer momento. Existem reunies formais onde so
definidas pautas, agendas e tudo o mais e tambm existe a conversa no corredor, durante o caf sempre que as pessoas
estiverem disponveis.
Vladimir Rech
Lder de Desenvolvimento Follow-ups
De tempos em tempos necessrio saber como esto as coisas com as pessoas e se so necessrios ajustes na rotina do
trabalho ou no comportamento. Para isso realizamos o follow-up. Basicamente consiste em uma conversa franca e direta.
Nela as pessoas dialogam sobre o que ocorreu nos ltimos dias, o que esto precisando, quais as suas dificuldades e
necessidades. Geralmente feito a cada quinze dias e pode ou no ter uma estrutura formal. A ideia ouvir as dores dos
liderados e assegurar que haja alguma resposta e aes a serem seguidas para corrigir o que for necessrio.
76 EBOOK LIDERANA
Ouvir atentamente
Para fazer isso, o lder deve estar disponvel e disposto e aberto ao dilogo permanentemente. Normalmente o costume de
se chegar s conversas com a inteno de dar uma resposta pronta, de impor a sua opinio. Isto no funciona porque
bloqueia o confronto de ideias e o crescimento para as duas pessoas que ocorre quando h troca de argumentos. Esta uma
das prticas mais difceis de manter e exige disciplina, porm, a recompensa grande.
Paredes abaixo
Esta prtica talvez seja uma das mais difceis e em alguns ambientes de trabalho no possa ser adotada. Provavelmente por
causa da nossa origem acadmica, aqui na Forlogic procuramos remover as paredes que separam os departamentos. Em
Vladimir Rech nosso prdio h s um ambiente compartilhado com apenas uma diviso para o ambiente da equipe tcnica que necessita
Lder de Desenvolvimento um pouco mais de silncio, mas, esta de vidro para que seja possvel enxergar as outras equipes. Com isto, muito comum
que um estagirio possa ter seu local de trabalho ao lado do diretor executivo e conversar diretamente com ele. As paredes
entre os papeis e as equipes tambm esto caindo.
Este ano adotamos o trabalho dividido em grupos pequenos que chamamos de SQUADS. Eles so formados por quatro ou
cinco pessoas onde duas so tcnicas, que executam o trabalho de produo ou adaptao dos produtos e outras duas
envolvidas com atendimento ao cliente e vendas. Ns acreditamos que ao trabalhar em equipes pequenas e no em
departamentos ganhamos agilidade tanto na execuo como na comunicao alm da reduo da burocracia.
77 EBOOK LIDERANA
Concluso
Comece devagar. Faa benchmarks, no tenha em mente reduzir apenas o turnover da equipe ou aumentar os resultados
dos projetos. Todos eles importam sim, porm, necessrio criar um ambiente propcio para que o trabalho corra da maneira
mais fluda possvel.
O contato com a equipe deve ter tanta importncia quanto a reduo de custos e otimizao de processos. Vale pena
lembrar que empresas so feitas primeiramente por pessoas.
Vladimir Rech
Lder de Desenvolvimento
Sou lder de desenvolvimento na Forlogic Software. Minha formao acadmica em Tecnologia

da Informao pela UTFPR e Especializao em Bancos de Dados pela UNOPAR. Tambm estou
no Twitter, Linkedin e no Blogspot onde escrevo sobre C# e SQL Server.
78 EBOOK LIDERANA
CONCLUSO
muito difcil concluir um eBook que fala de liderana, porque liderar o algo a mais que todos as pessoas buscam para si
mesmas e para as empresas em que trabalham. Ns nos motivamos e nos inspiramos ao conhecer grandes lderes,
sonhamos e acreditamos serem possveis todos os nossos objetivos.
Como se fosse pouca a responsabilidade de falar de liderana, ainda escolhemos falar de uma das normas de gesto mais
importantes do planeta, a ISO 9001:2015. Isso ainda piora se pensarmos que a verso 2015 da norma uma das mais
interessantes, que ela realmente est preocupada com a Cultura da Qualidade, que ela quer que as empresas vivam a
Qualidade.
Ento, esperamos que nosso eBook ajude voc a despertar ainda mais o lder que h em voc. Que ele no seja um manual,
de forma alguma, pois liderar pressupe encontrar o seu prprio jeito de lidar e inspirar as pessoas ao seu redor, mas que ele
sirva para voc acreditar que possvel mudar o seu mundo, e que voc no est sozinho nessa jornada!
79 EBOOK LIDERANA
Conhea o BLOG DA QUALIDADE
O maior blog sobre qualidade do mundo e com contedos inditos toda semana!
O Rock, Bruce Springsteen e uma Qual o conceito de liderana voc ISO 9001:2015 Qual o papel da
lio sobre liderana! pratica na sua empresa? Liderana no SGQ?
LEIA AGORA LEIA AGORA LEIA AGORA
80 EBOOK LIDERANA
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EBOOK LIDERANA

Antnio Neto Fernando de Mello Jeison Arenhart De Davidson Ramos

Tenha uma boa leitura!

Jeison Arenhart De Bastiani

a) responsabilizando-se por prestar contas pela eficcia

b) assegurando que a poltica da qualidade e os

c) assegurando a integrao dos requisitos do sistema

e) assegurando que os recursos necessrios para o

H trs situaes em que as pessoas no conseguem executar seu trabalho:

1. Quando elas no sabem faz-lo;

2. Quando elas no tm como faz-lo;

3. Quando elas no querem faz-lo.

Nos trs casos, temos um problema relacionado aos recursos da organizao:

Inserir no SGQ um recurso inadequado ao seu funcionamento;

f) comunicando a importncia de uma gesto da

g) assegurando que o sistema de gesto da qualidade

h) engajando, dirigindo e apoiando pessoas a

j) apoiando outros papis pertinentes da gesto a

Na verso da ISO 9001:2008, o requisito 5.2 Foco no cliente era assim:

E agora, na verso ISO 9001:2015 se transformou no requisito 5.1.2 Foco no Cliente:

O que foco no CLIENTE?

Como eu sei se uma empresa tem FOCO NO CLIENTE

Por que importante que a empresa tenha FOCO NO

Compromisso com o FOCO NO CLIENTE

Item 5.1.2 Foco no Cliente fala que:

Como a alta direo demonstra liderana e

lder quem bate meta, com a sua equipe e de maneira tica!

a) Como os requisitos do cliente podem ser

b) Como identificar os riscos que podem afetar a

c) Como continuar com o foco em aumentar a

De acordo com o requisito 5.2.1 da ISO 9001:2015:

A poltica no pode ficar na gaveta!

5.2.2 Comunicando a poltica da qualidade

Um clssico jogador de meio-campo

Conhecer para agir

Mas, o que significa cultivar pessoas?

O desafio de engajar as equipes

A mania de achar que o engajamento vai acontecer... automaticamente!

O trabalho que voc no conta como trabalho

No so processos e resultados, so pessoas!

O resultado ainda importante

Monise Carla Bueno

A melhoria o nico caminho

Melhoria, por que te quero?

Como devo agir para promover melhorias?

No espere precisar melhorar

Faa como fizer, mas evolua sempre!

Especialista em otimizao de processos metrolgicos, Lder do atendimento ao cliente na rea

Sua empresa tem processos da

Organizando as atividades da qualidade nos processos de negcio da empresa

Trabalhando a viso sistmica

Colocando a qualidade na rotina das pessoas

Sistematizar atividades no criar novos processos

E os objetivos da qualidade, como esto?

A deciso de implantar um sistema de gesto

Integrando a qualidade na empresa como um todo

Muito mais do que a implantao de novas atividades

Gesto de riscos para lderes que no

Monise Carla Bueno

Ento, s saber o que vai dar errado?

Sei o que pode dar errado, sei qual a urgncia, e agora?

Faa disso parte do seu trabalho dirio

Monise Carla Bueno