Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
ORGANIZATIA
MON PLAISIR S.A.
Mihaela Chraif
1. Prezentarea organizaiei
Societatea comercial SC.Mon Plaisir SA este o societate pe ac iuni, nfiin at n anul 1990, n
baza legii 31/1990 cu privire societile comerciale; capitalul social este de 40.591.000 mii lei
(1.623.640 aciuni a cte 25.000 lei aciunea). Sediul se afl n ora ul Bucure ti, kilometrul zero
(n centrul istoric al capitalei. Societatea comercial este unul dintre cele mai mari fast-food-uri din
Bucureti att ca dimensiune, capacitate locuri sal dar i ca produc ie i volum vnz ri.
Acionariatul are urmtoarea structur: A.C.deine36% din aciuni; HC = 18%; MS =36% i
HS=10%.
Obiectul de activitate : producerea i comercializarea de produse i servicii fast-food destinate
consumului public alimentar. Aceste produse sunt cele consemnate n nomenclatorul specific fast
food: hamburgeri, pizza, salad bar, shawarma, prjituri i fursecuri precum i sucuri.
Principalii furnizori sunt ntreprinderi productoare de ca caval i lactate, abatoare de carne
de vac i pui, firme particulare de comenrcializare legume i fructe i firme distribuitoare de
detergeni i uleiuri de prjit precum i alte produse chimice pentru dezinfectat n sec iile de
producie.
Clienii firmei sunt persoane publice caree pot servi meniurile oferite n sala de mese sau le
pot lua la pachet.Concurena este dat de firme cu profil fast-food: Mc Donalds, Pizza Hutt, KFC
etc
mai jos.
Activitatea S.C. Mon Plaisir S.A. din Bucureti este structurat n 3 de departamente
(servicii). Conducerea societii are n subordine: un aparat administrativ ( personal T.E.S.A )
i un aparat operativ (personal din departametele de producie, prestri servicii i vnzare).
Structura organizatoric a fost analizat dar nemodificat din anul 1995 i pn n
prezent. La sfritul anului 2003, structura organizatoric corespundea nevoilor impuse de
procesul de prestri de servicii fast food, fiind n concordan cu obiectivele societii.
Societatea utilizeaz anual un numr de 103- 112 posturi, din care: 26 posturi de administra ie
(T.E.S.A.); 85 posturi de lucrtori operativi i muncitori.
Structura organizatoric a firmei este redat n figura 1. prin organigram care reprezint
modelul bidimensional al organizaiei. Fr a reui efectiv s transmit realitatea i
complexitatea relaiilor dintre membrii i departamentele unei organizaii, organigramele
ncearc totui s ilustreze zonele de autoritate i responsabilitate, nivelele de comunicare,
relaiile oficiale ntre ierarhiile de conducere.
Director
general
Director
executiv
Pizza
Magazi
e
Bucatarie
Patiserie
-2-
2. Analiza mediului extern
Perioada ultimilor 10-12 ani s-a caracterizat prin numeroase schimbri la nivelul pieei,
concurenei i cerinelor crora organizaiile trebuie s le fac fa. Populaia a trebuit s se
adapteze din mers de la un regim de mare siguran n privina locului de munc, locuinei i
acoperirii nevoilor de baz, cu noua situaie impus de economia de pia. Unii oameni s-au
adaptat mai bine, alii au suferit mai mult. Dar pentru toat lumea aceast perioad a nregistrat
un nivel de stress foarte ridicat. Acest lucru este foarte important pentru managerii de personal,
pentru c influeneaz semnificativ reacia angajaiilor n faa schimbriilor. Cnd oamenii se
confrunt cu un nivel ridicat al stress-ului indiferent de cauza acestuia, rezistena lor la
schimbare crete. Din pcate, faptul c managerii de personal nu sunt suficient de mult implicai
i consultai n luarea deciziilor strategice la nivelul orgnaizaiei, acest aspect important este
pierdut din vedere. Oricat de bune ar fi deciziile strategice la nivelul organizaiei, oamenii din
cadrul acesteia sunt cei care la vor pune n practic, de aceea trebuie acordat o atenie
deosebit resurselor umane. Strategia din domeniul resurselor umane trebuie corelat cu
strategia firmei. In perioada actual, datorit condiiilor economice caracterizate printr-o
instabilitate accentuat i numeroase disfuncionaliti n funcionarea sistemului bancar i chiar
a pieei libere, pe fondul nesiguranei generate de concurena neloial, corupie i instabilitate
legislativa, cele mai multe firme s-au orientat spre o strategie managerial de criz, cu aciune
pe termen scurt i orientata n general pe un anumit segment de pia. In aceste condiii,
strategia de personal se definete prin urmtoarele caracteristici:
1. Atragerea personalului extern: n funcie de cerinele de moment firmele caut angajaii
de care au nevoie direct pe piaa muncii, fr s investeasc fonduri suplimentare n
formarea propriilor angajai. Aceast strategie are dezavantajul demotivrii angajailor i
scderii moralului acestora datorit insecuritii lor privind locul de munca. Avantajul
pentru orgnaizaiei este flexibilitatea mare. Datorit omajului ridicat nregistrat pe piaa
muncii, firmele pot adopt cu uurina aceast strategie, este ceea ce se ntmpl n
majoritatea firmelor mici i mijlocii mai ales n sectorul privat, mult mai competitive i
preocupat de performana economic, comparativ cu sectorul public, care acord
importan i implicaiilor umane, sociale, la locul de munc i n afara acestuia.
2. Planificarea pe termen scurt a personalului: firmele sunt preocupate de rezolvarea
problemelor de moment i nu dispun de capacitatea necesar pentru planificarea pentru
un orizont mai lung de timp a nevoilor de resurse umane.
3. Dezvoltarea redus a personalului: firmele se orienteaz spre angajarea unui personal
care s corespund cerinelor de moment, i recurg la mprosptarea acestuia mai
degrab decat s aloce fonduri pentru programe de dezvoltarea carierei. Sarcina pentru
meninerea competitivitii profesionale a angajailor, corespunztor nevoilor curente
este lsat n primul rnd pe umerii acestora, ei fiind responsabili de propria
perfecionare profesional, in vederea pstrrii locului de munc cum este i cazul
organizaiei analizate. Firmele multinaionale fac excepie in general, ele favoriznd o
mai mare stabilitate a personalului i programe de dezvoltarea a resursei umane
existente n cadrul acestora.
-3-
3. Obiectivele generale ale organizaiei
Structura organizatoric-organigrama
Avnd n vedere c Departametul Resurse Umane este alctuit doar din dou persoane: Director
Resurse Umane i Adjunct Director resurse umane, organigrama va arta ca n fig 2.
Director
Resurse
Umane
Director Adjunct
resurse Umane
Recruter
-4-
Managementul
-5-
specific costului, generice ale altor departamente. n baza documentaiei suport
corespunztoare, aprob creditarea unor cursuri specifice pentru anumite categorii de personal.
Analizeaz i i d acordul asupra evalurilor fcute asupra unei pregtiri nestandardizate
pentru a se cunoate dac analiza cost-beneficii este favorabil sau nu.
efi secii
-6-
Resursele umane fac obiectul preocuprii tiinelor economice n virtutea faptului c
sunt o resurs ca oricare alta, indispensabil produciei, creterii economice.
n realitate, pstrndu-ne strict n sfera economiei, a raionamentelor acesteia, economistul
recunoate i accept faptul c resursele umane sunt o resurs distinct i nu una oarecare n
rndul tuturor celorlalte. Caracterul distinctiv al resurselor de munc este dat n primul rnd de
faptul c este singura resurs care produce, care creeaz i deschide perspectiva inovrii
continue a produciei.
n al doilea rnd, resursele de munc poart ntrnsele caracterul limitat al potenialului
lor cantitativ-numeric pe de o parte i nsuirea unui potenial nelimitat, rezultat din latura lor
calitativ. Caracterul nelimitat este specific nu att prin regenerarea pe calea reproduciei (de
altfel ca i alte resurse regenerabile), ct mai ales prin orizonturile nelimitate ale creaiei de
care ele dau dovad n ntreaga istorie a omenirii.
n al treilea rnd, resursele de munc au primit, chiar n istoria economiei de pia moderne,
recunoaterea unanim c sunt o marf distinct de ntreaga lume a mrfurilor. Aceasta
nseamn c resursele de munc sunt formate, utilizate, remunerate, evaluate, promovate i
protejate mpotriva unor riscuri att la scar social i comunitar, ct i, bineneles, n
firm.
n al patrulea rnd, prin caracteristicile de mai sus, resursele de munc au particularitatea de a
trezi din mori i de a valorifica superior toate celelalte resurse naturale, pmntul, bogiile
solului i subsolului, capitalul acumulat etc.
Dac aceste caracteristici ale resurselor de munc sunt suficiente pentru a nelege
importana lor cu totul special n lumea pieelor factorilor, n creterea economic, totui ele
sunt n bun msur insuficiente pentru caracterizarea complex a resurselor de munc, pe de
o parte i reliefarea importanei managementului resurselor de munc, pe de alt parte.
n al cincilea rnd, resursele de munc sunt deosebit de neomogene. Aceasta att sub
aspectul potenialului lor fizic, ct i din perspectiva potenialului de inteligen, de educaie
i creaie. Nici un manager nu va putea vreodat aborda resursele de munc sub form de
medie; ele se difereniaz de la un individ la altul din numeroase puncte de vedere, nu numai
fizic i intelectual, dar i prin perspectiv moral-volitiv, sentimental etc. Pornind de la toate
particularitile oamenilor, managementul poate modela i obine comportamentele de care
firma are nevoie.
n al aselea rnd, indiferent de potenialul indivizilor, acetia au nevoie de un
tratament difereniat, echitabil; aceasta este condiia mobilizrii sau a delsrii; toi au nevoie
s triasc demn, refuznd frustrarea sau umilina; n al aptelea rnd, omul este enigmatic i
inerial, oricnd imprevizibil n comportament (pro, contra sau neutru, uneori de cteva ori pe
zi).
n al optulea rnd, resursele umane sunt predispuse la performane economice, la competiie
ntruct triesc sub imperiul trebuinelor, al intereselor, n msura n care motivaia n toat
complexitatea i diversitatea laturilor acesteia, i joac rolul, iar remuneraiile i alte
motivaii vin n ntmpinarea ateptrilor. Poate fi integrat, cooperant, chiar participativ dac
motivaia i organizarea sunt corespunztoare. Dar individul i poate restrnge contribuia,
cooperarea sau participarea la minimum, i poate manifesta n variate forme greva sau chiar
conflictul.
Managementul resurselor umane i extrage capacitatea sa productiv de excepie,
primordial nu numai din calitile resurselor umane. Acestea au i defecte, disfuncii i
incoerene care pot mpiedica afirmarea att a calitilor resurselor umane, ct i ale celorlali
factori de producie. Atingerea obiectivelor firmei este posibil prin eliminarea incoerenelor
resurselor umane n firm dac i numai dac managementul n general i prestaia
managerului resurselor umane se dovedesc n practic, pn la fiecare individ i loc de
munc, att tiin ct i art. Domeniile principale ale managementului resurselor umane
sunt:
1. Organizarea i proiectarea posturilor de munc: proiectul de organizare i de perfecionare a
acesteia; proiectarea posturilor; analiza posturilor.
-7-
2. Asigurarea personalului: previzionarea necesarului de personal; planificarea resurselor umane
(numr i structuri); recrutarea i selecia personalului; evaluarea calitilor i aezarea
personalului pe posturi.
3. Dezvoltarea (perfecionarea) personalului: pregtirea profesional; reconversia
profesional; educaia i formarea n spiritul altor exigene (fidelitate, confidenialitate,
colaborare, ntrajutorare, succesul firmei etc.); promovarea n funcii; formarea carierelor.
4. Evaluarea performanelor: performanele angajailor; potenialul i cheltuielile pe posturi
de munc; evidenierea limitelor actuale ale locurilor de munc i
ale personalului; studii i cercetri tiinifice.
5. Recompensele angajailor: sisteme de plat; plata pentru calificare; plata pentru condiiile de
munc; plata pentru intensitatea muncii; plata pentru rezultatele cantitative i calitative;
recompense pentru fidelitate, participare etc.; alte avantaje pentru angajai.
6. Relaiile angajai angajator: legislaia (drepturi, oportuniti i obligaii egale);
regulament de organizare i funcionare; participarea-implicarea; asocierea n sindicate;
informarea-consilierea personalului; comunicarea i negocierea.
7. Avantajele i bunstarea angajailor: sisteme de pensii; sisteme de asigurri; pli pentru
timpul nelucrat ( concedii etc.); faciliti cultural-sportive i faciliti de transport i igien;
faciliti de transport i igien la intrare i ieire din schimb.
8. Securitatea i sntatea angajailor: umanizarea muncii; msurarea consumului de energie
fizic i intelectual; aplicarea ergonomiei la posturile de munc; msuri de protecie i de
securitate a muncii.
9. Administrarea-gestiunea angajailor: angajarea personalului; programe de lucru (flexibile);
gestionarea costurilor pe locuri de munc; disciplina i controlul; sisteme informaionale.
Aa cum am menionat, aceste domenii pot fi restrnse sau extinse pe principiul armonicii,
dup cum i coninutul fiecrui domeniu poate fi extins i concretizat.
-8-
mai important mijloc de evideniere a competenei pn n momentul interviului (date de
ncepere i de sfrit a
slujbelor anterioare ; numele firmelor la care a lucrat candidatul; menionarea aptitudinilor
i responsabilitilor cerute de slujbele anterioare); salariul la nceputul i la momentul
prsirii slujbei; informaii despre aptitudinile specifice i cunotinele necesare n slujba
solicitat; dorina persoanei de a fi angajat; semntura.
Dup depunerea de ctre candidai a cererilor de angajare, se trece la evaluarea
acestora, raportndu-se informaiile i datele obinute la cerinele postului vacant. Dup ce
organizaia i-a definit locurile de munc de care are nevoie, urmtorul pas este aprecierea
acestora, gsirea din rndul persoanelor recrutate a celor potrivite pentru fiecare post. Datorit
diferenelor individuale dintre oameni, este aproape ntotdeauna necesar ca angajarea s fie
precedat de procesul de selecie. Deciziile privind selecia personalului reprezint una din
cele mai importante categorii de alegeri pe care trebuie s le fac conducerea unei organizaii.
n unele cazuri, faptul c postul exist nu nseamn c este necesar s existe. Sarcinile
sunt redistribuite, dar nu exist posibilitatea de a-l desfiina. Acesta este meninut pentru a nu
se reduce suma alocat cheltuielilor de personal (caracteristic a organizaiilor bugetare).
Nevoile de recrutare ale organizaiei rspund unor cerine temporare, conjuncturale
determinate de prsirea organizaiei a membrilor, din diferite motive sau legate de micrile
interne de personal (promovri, transferuri, dezvoltare etc.). Recrutarea resurselor umane nu
are caracter activ, nu este continu i sistematic, ci se realizeaz atunci cnd apar anumite
necesiti, avnd dezavantajul c nu se menine un contact permanent cu piaa muncii.
Caracterul discontinuu al activitii de recrutare impune ca orientarea ctre organizaie a
indivizilor s fie provocat numai atunci cnd aceasta dorete s ocupe un anumit post.
Recrutarea resurselor umane nu este perceput la nivelul managerilor de resurse umane ca baza
ntregului proces de asigurare cu personal, acordndu-se importan mai mare seleciei. Din
acest punct de vedere de multe ori sunt dificulti n identificarea i atragerea eantionului.
Politicile de selecie promovate nu aduc, de cele mai multe ori, satisfacia de a fi ncadrat
oamenii cei mai buni pentru organizaie. Fiind la mod cunoaterea cel puin a unei limbi de
circulaie internaional, una din activitile importante ale procesului de selecie pentru toate
categoriile de candidai este testarea la limba strin. Este de remarcat c la nivelul
organizaiei nu s-a pus i nu se pune, nc, problema c, cineva ar putea s acioneze n
instan organizaia pentru promovarea unui sistem de selecie considerat discriminator (n
acest sens este de remarcat procentul mare de subieci care nu se pot pronuna).
Etapele care se parcurg pentru angajarea pe post la societatea Mon Plaisir sunt:
1. Anunarea postului vacant la Oficiul de Plasare a Forei de Munc Bucureti;
2. Anunarea concursului n presa local,i prin afie.
Anunurile cuprind: condiii de studii; calificare; cazier; fi medical; condiia minim de
promovare; bibliografia necesar.
3. nscrierea la concurs presupune: depunurea unei cereri de participare la concurs; C.V.;
recomandare de la ultimul loc de munc din care s rezulte c nu a produs pagube; o declaraie
pe proprie rspundere c nu are cazier i c este sntos din punct de vedere medical.
Actele doveditoare urmnd a fi aduse dup afiarea rezultatelor finale n cazul n care
candidatul este declarat reuit;
4. Desfurarea concursului de regul, datorit numrului mare de candidai, comisia
renun la interviu, considernd n acest caz ponderea probei practice de 40% n media final.
Interviul, dac este s se susin, va fi realizat dce ctre Directorul Rfesurse Umane.
6. Luarea deciziei se face pe baza prezentrii mediilor finale ale candidailor , fiind ales cel cu
media cea mai mare. Cnd exist doi candidai cu aceeai medie, are prioritate cel care este
deja salariat al unitii pe un alt post. n alt situaie dect cea menionat, alegerea este
atributul exclusiv al administraiei. Din aceast prezentare se constat c, la angajarea
personalului n Societatea Comercial Mon Plaisir SA nu se face o analiz a postului datorit
obligativitii asigurrii programului de lucru n firm.
-9-
Aceast procedur standardizat are avantajul c diminueaz costurile cu recrutarea i
selecia personalului, managerul poate lua decizia foarte repede i uor, rezultatul anunndu-
se n cursul aceleai zile. Eliminarea interviului poate constitui i un mare dezavantaj, p entru
c nu ntotdeauna persoana care a obinut nota cea mai mare are i calitile necesare servirii
clienilor sau activitii prestate n producie, aducnd prejudicii calitii serviciilor prestate i
imaginii unitii.
- 10 -
(compatibilitatea caracterelor, comportamen-te cerute, calitatea relaiilor umane n echip,
echilibrul brbai- femei); mijloace de aciune: oamenii, bugetul, procesul de integrare,
scara ierarhic; condiii (salariu, bonusuri individuale i colective, cheltuieli de
transport).
d. Consecinele interviului de prezentare
Angajatorul analizeaz documentele de concurs pentru a elimina influenele externe.
Astfel se face o analiz formal, prin verificarea: integralitii documentelor ( C.V., certificate
etc.); dac documentele de concurs sunt aezate n ordine logic i dac sunt clare; dac
datele din documente sunt suficiente i permit o privire de ansamblu difereniat; dac
prezentarea scris este precis, fr echivoc avnd putere de declaraie.
Se trece apoi la analiza coninutului, verificndu-se urmtoarele aspecte: dac
colile/liceele sau colile calificare au fost schimbate rar i nu a existat repetenie; dac n
timpul colarizrii s-a fcut i pregtire practic; dac certificatele de colarizare conin
rezultate deosebite la nvtur dar i la calificarea n munc (cazul colilor profesionale);
dac nu exist o prea numeroas schimbare a locului de munc; se urmrete dac
schimbarea deliberat a firmelor s-a fcut din raiuni financiare, de perfecionare profesional
sau specializri; dac la schimbarea , de bun voie, a locului de munc se ocupau i funcii de
conducere.
Evaluarea personalului
Evaluarea resurselor umane presupune trei activiti distincte: evaluarea
comportamentului; evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie i evaluarea
performanelor obinute.
Dac primele dou activiti servesc la selecia i orientarea carierei resurselor umane,
cea de a treia vizeaz n mod direct rezultatele obinute, performanele, reflectnd n mare
msur calitatea operaiunilor anterioare. Evaluarea poate fi benefic att organizaiei, ct i
indivizilor, numai dac este efectuat n mod corect. Metodele i tehnicile utilizate depind de o
serie de factori cum ar fi: istoria i cultura organizaiei, mrimea, domeniul de activitate,
orientrile strategice i sistemul de angajare, salarizare i promovare. Evaluarea
performanelor permite depistarea punctelor slabe, a potenialului i nevoilor de pregtire
profesional. Pentru evaluarea performanelor angajailor este necesar determinarea
prealabil a criteriilor i a standardelor de performan. Alegerea criteriilor de performan
presupune identificarea celor mai importante caracteristici de personalitate, a responsabilitilor
i tipurilor de activiti specifice fiecrui post.
Criteriile se compar cu standardele, care reprezint nivelul dorit al performanelor.
Evaluarea performanelor poate fi efectuat de managerii direci, de subordonai, angajai
situai pe posturi similare, de cei n cauz sau de experi. La evaluarea performanelor pot fi
utilizate o serie de metode cum ar fi: clasificarea pe categorii; metodele comparative; testele de
personalitate; metodele descriptive; trecerea n revist a unui domeniu sau o serie de metode
speciale.
Evaluarea performanelor, dei este necesar, nu este nici uoar i nici controversat.
Pentru ca rezultatele evalurii s fie aplicate corect, o astfel de activitate trebuie corelat cu o
tehnologie de evaluare avansat, apelndu-se la logic i la bun sim pentru stabilirea
criteriilor, a standardelor de performan i a metodele folosite. n cadrul Mon Plaisir SA,
sistemul de evaluare asigur legtura dintre recompense pe care un salariat sper s o
primeasc i productivitatea pe care o realizeaz, succesiunea normal fiind : productivitate
evaluarea performanei recompense. Dac unul dintre aceste elemente lipsete sau este
incorect definit, atunci salariaii nu mai primesc recompensele pe care le merit. Evaluarea
performanelor permite acordarea mririlor de salarii pe baz de merite i nu n funcie de
vechime.
- 11 -
Evaluarea n ntreprindere este un proces care permite aprecierea individului n procesul
muncii. Ea urmrete msurarea a dou tipuri de caracteristici: umane i profesionale. n acest
scop se folosesc dou categorii de criterii: 1). criterii umane; calitatea relaiilor interumane;
motivarea; aptitudinea pentru comunicare i capacitatea de leadership; 2) criterii profesionale:
competena; spiritul de iniiativ; creativitatea; capacitatea organizatoric i capacitatea de
decizie.
Una dintre metodele de evaluare utilizat este Fia de apreciere anual, pentru
personalul de conducere i pentru personalul de execuie. Aceasta se completeaz de ctre
eful locului de munc pentru fiecare salariat n parte, acordndu-se de la 1 la 10 pentru fiecare
criteriu.
Criteriile de apreciere pentru personalul de conducere sunt urmtoarele: 1).Cunotinele
necesare postului - apreciaz nivelul pregtirii profesionale i experiena de lucru; 2)
Capacitate de conducere - apreciaz flexibilitatea stilului de conducere n funcie de oameni i
situaie, astfel ca rezultatele s fie eficiente, performante; 3) Capacitate organizatoric -
apreciaz planificarea, ierarhizarea i punerea n practic a obiectivelor; 4.Capacitate
decizional - apreciaz deciziile corecte, rapide i eficiente; 5.Capacitate de comunicare i
relaionare apreciaz tactul i diplomaia n relaiile de colaborare; 6.Capacitate de
rezisten la stres apreciaz capacitatea de adaptare i depire a strilor de tensiune,
ncordare i disconfort.
Criteriile de apreciere pentru personalul de execuie sunt urmtoarele: 1) Cunotine
necesare postului - apreciaz nivelul pregtirii profesionale; 2) Experiena apreciaz
deprinderile de lucru; 3). Calitatea lucrrilor apreciaz deprinderile de lucru; 4)
Operativitatea apreciaz timpul de rezolvare al lucrrilor; 5). Capacitate de comunicare i
relaionare apreciaz preocuparea pentru o bun colaborare; 6). Capacitate de rezisten la
stres apreciaz capacitatea de adaptare i depire a strilor de tensiune, ncordare i
disconfort.
In cadrul societii comerciale Mon Plaisir SA, evaluarea personalului se face de ctre
manageri sau de ctre efii direci, deoarece se consider c sunt persoanele care cunosc cel
mai bine att subordonaii, ct i cerinele activitilor desfurate n fiecare loc de munc.
Prin urmare, avnd la dispoziie metodele i tehnicile specifice de evaluare dezvoltate de
compartimentele de resurse umane, responsabilitatea evalurii performanelor revine
managerilor sau efilor direci, considerai ca fiind persoanele cele mai autorizate s aprecieze
ct mai obiectiv performanele subordonailor. De asemenea, calitatea evalurilor crete pe
msur ce evaluatorul are un contact ct mai bun cu persoana evaluat i cu munca acesteia.
Pentru personalul TESA, referni i personalul de conducere operaional i
funcional, proba practic const ntr-o lucrare de opiuni manageriale, ntocmit anterior
examinrii, notat de ctre eful ierarhic superior i predat la serviciul Resurse Umane cu cel
puin o sptmn nainte de data susinerii examinrii, pentru a fi la dispoziia comisiei de
examinare.
Funciile interviului de evaluare: a). Apreciere: se face un bilan al perioadei trecute; se
diagnosticheaz reuitele i eecurile constatate i se caut explicaii; se evalueaz, pentru
fiecare colaborator, nivelul de performan n raport cu obiectivele ce-i revin; nu se evalueaz
individul n sine, ci performanele sale ntr-un post dat; se pregtete de remunerare ; b).Ajutor,
sfat: se discut cile i mijloacele de mbuntire a performanei colaboratorului:
colaboratorul este ajutat s progreseze; c) Orientare: se definete ansamblul obiectivelor; se
identific competenele i aspiraiile fiecrui colaborator i se definesc direciile i mijloacele
de dezvoltare profesional a acestuia.
Dosarul de evaluare cuprinde, de regul, urmtoarele documente: descrierea procedurii
de evaluare ; ghidul de evaluare a interviului ; o fi de evaluare care trebuie completat n
cursul interviului.
Interviul de evaluare poate fi caracterizat astfel: a). discuie fa n fa care are drept scop
evaluarea performanei unui angajat i gsirea metodelor prin care angajatul i-o poat
mbunti. Interviurile indiiduale sunt eseniale n obinerea de informaii despre ceea ce se
- 12 -
ntmpl n realitate; b). managerul i angajatul trebuie s stabileasc obiectivele evalurii; c).
conductorul interviului de evaluare trebuie: s anune angajatul; s-l ajute s se
pregteasc; s conving mpreun cu angajatul o agend de discuie; dac este cazul, s se
asigure c angajatul i-a completat formularul de evaluare; s se asigure c interviul nu va fi
ntrerupt; s nceap printr-o scurt expunere a felului n care a progresat activitatea;
angajatului de la ultimul interviu; s asculte cu atenie prerile angajatului cu privire la
performana sa; s cear angajatului propuneri privind msurile de mbuntire a activitii;
s stabileasc i s convin felul n care urmeaz s-i abordeze angajatul activitatea viitoare;
s fixeze prioritile sarcinilor importante; s analizeze eventualele necesiti de instruire i
dezvoltare ale angajatului; s concluzioneze mpreun cu angajatul cu privire la rezultatele
interviului.
Locul de desfurare a examinrii este sediul SC Mon Plaisir SA, iar comisia de
evaluare este alctuit din Directorul Serviciu Resurse Umane i Directorul General.
Rezultatele examinrii servesc reorganizrii / reorientrii / disponibilizrii personalului, n
funcie de media obinut, minim 5.
Evaluarea corect a performanelor servete la stabilirea punctelor forte i a punctelor
slabe ale angajailor i la stabilirea aciunilor necesare dezvoltrii i perspectivei angajailor.
Programele de evaluare a performanelor angajailor au ca scop: evaluarea rezultatelor
personalului, care permite organizaiei s distribuie banii, promovrile i recompensele ntr-un
mod care s par ct se poate de corect; verificarea (auditul) potenialului de munc prezent
i viitor al indivizilor i al departamentelor; conceperea unor planuri de succesiune, adic a
unor previziuni privind necesarul de resurse umane, n cadrul planurilor departamentale sau ale
organizaiei; descoperirea necesitilor de instruire, identificnd lipsurile i inadecvrilor care
pot fi remediate prin programe de instruire; dezvoltarea indivizilor prin sfaturi, informai i prin
explorarea posibilitilor de schimbare a comportamentului i practicilor acestora; motivarea
personalului n vederea atingerii obiectivelor i standardelor organizaionale; testarea
eficacitii procedurilor i practicilor de personal; aprecierea calitii performanei, pentru a-i
permite individului s-i asume o parte din responsabilitatea propriei instruiri i dezvoltri; i
mbuntirea global a procesului de comunicare i a relaiilor de munc n cadrul
organizaiei.
Managementul carierei
- 13 -
specificul activitii n domeniul securitii naionale. Nu se are n vedere dezvoltarea la
angajai a unor abiliti i caliti n vederea ocuprii unor funcii viitoare, ca alternative n
promovarea profesional. Organizaia nu promoveaz o politic de identificare a nevoilor,
aspiraiilor i oportunitilor privind cariera, precum i de realizare a unor programe de
dezvoltare a resurselor
umane n scopul susinerii carierei individuale. Se practic politica fiecare pentru el.
Astfel c, la baza piramidei organizaionale se dorete ca cei din vrf s le promoveze mai
agresiv interesele, ns, spre vrf, dorina se pierde pentru alte interese , dect cele
personale ale angajailor. Cu toate c exist o politic organizaional n ceea ce privete
evaluarea performanelor, nu i se acord importana cuvenit, aceasta fiind privit ca o
aciune mecanic, lipsit de sens sau o sarcin administrativ, care nu are o influen
deosebit asupra climatului organizaional. Se ncearc implementarea unui sistem de evaluare
dar, acesta nu este coerent i se schimb foarte des (aproape anual), iar angajaii nu cunosc
standardele de performan pe care trebuie s le ating. Totodat, circuitul rezultatelor
aprecierilor nu se nchide printr-un feed-back pe care acestea ar trebui s l declaneze n
comportamentul angajailor.
Genul i vrsta
Dat fiind profilul SC M. SA fast food care implic angajarea de vnztoare, casiere i
debarasatoare, fluxul de persoane de sex feminin att la angajare ct i retragere va fi net
superior n comparaie cu fluxul de persoane desex masculin.
Asa cum se poate observa n tabelul 1, media de vrst anual este foarte mic,
angajaii fiind foarte tineri. Dac s-a elimina valorile extreme (angajaii cu varste de 45-55 ani
care sunt doar civa) vrsta ar fi cu mult mai mic. De subliniat este faptul c pn n 2004 n
- 14 -
timpul vacanei de var erau angajai i tineri/tinere adolesceni cu vrsta ntre 16-18 ani cu
contract de colaborare (registrul personalului).
Aceleai date din tabelul 1 se pot analiza n urma reprezent rii grafice a num rului de persoane
care pleac din firm (ieiri) n funcie de gen precum i media de vrst .
Vechimea n organiza ie
Nivelul educaional
- 15 -
Nivelul educaional se refer la nivelul cel mai superior ierarhic a ajuns un om dup
absolvirea a diferite instituii de nvmnt. Astfel n SC M. SA se ntlnesc printre angajai
att persoane tinere cu doar 8 sau 10 clase, fiind angajate la cureni ca personal necalificat i
persoane absolvente de facultate sau master scare execut sarcini de birou, contabilitate etc
Prin studierea tabelului 2 se poate remarca faptul c personalul cu studii medii deine
ponderea n SC. M SA. Astfel n 2006 personalul cu studii medii deine 55.65% din total
angajai iar personalul cu studii superioare deine numai 35.7% din total angajai. Propor\iile se
pstreaz i n ceilali ani analizai cu foarte mici diferene nesemnificative.
Aa cum reiese din fig 4, ponderile cele mai mari (n procente) sunt ocupate de ctre
mna de lucru necalificat. Acetia muncesc n buctrie, n condiii nefavorabile snii:
aburi de ulei ncini, cldur excesiva (28-36 Celsius), lucreaz cu maini automate de tiat etc
Personalul calificat are alt orientare la locul de munc: vnzare, case de marcat, contabilitate,
financiar i gestiune.
Calificarea
- 16 -
periodic innd cont de acerba copetiie pe piaa muncii unde de la an la an cresc standardele
ofertei de munc. Astfel c personalul nu trebuie pus n situaia c peste 1 an del a angajare va
fi dat afar i nlocuit cu altul mult mai bine pregtit. Pentru a preveni astfel de situa ii
societatea SC M. SA a luat msuri nregistrnd n programe de training finalizate cu diplome cu
calificative. Dar a intervenit o alt problem: personalul nu mai pleca din cauza c nu e
pregatiti sau nu face fa efortului de a lucra ntr-un fast food, ci plecau pentru a se angaja cu
acea calificare ntr-un loc pltit mai bine i cu condiii de munc superioare.
Figura 5 Situaia categorii de personal (nr. mediu) anual ntre 1997 i 2006
Se poate observa c personalul TESA (27.82% n 2001, n fiecare an cu foarte mici diferene)
reprezint ponderea cea mai mic n total angajai cu toate ca acetia au calificate superioar,
- 17 -
dat fiind specificul formei SC M. SA de fast-food, ponderea cea mai mare o vor deine
muncitorii (de 82.18% n 2006, n fiecare an cu foarte mici diferene).
Din tabelul 4 lipsesc trei persoane: Directorul general, Directorul adjunct i Dir
Comercial care fac parte tot din personalul TESA i se regsesc n organigrama de la fig 1.
Departamentul
Aa cu reiese din organigrama din figura 2 SC M. SA are 4 departamente: Financiar i
administrativ, Comercial i Op. i Departament Producie i Cureinie.
- 18 -
Avnd n vedere datele colectate pe o perioad de 10 ani, pentru analiza fluctuaiei de
personal se vor aduce n discuie pe lng analiza frecvenelor i exprimri procentuale i
calculul unor indici ai fluxului de personal folosind formulele respective.
Pentru o analiz mai detaliat a cauzelor care au determinat aceast situaie trebuie s
evalum o serie de aspecte de sintez ale comportamentului potenialului uman (elemente de
bilan social).
Aa cum reiese din tabelul 5 S.C. M. SA are o fluctuaie de personal lunar i implicit
anual foarte mare. Ieirile i intrrile de personal pe an sunt cu mult mai mari ca numr dect
media personal care lucreaz. Pentru a analiza n amnunt i a obine anumite informaii
privind ieirile i intrrile de personal se vor calcula cu ajutorul datelor aa cum se poate vedea
n tabelul 6 i tabelul 7 anumii coeficieni/indici: coeficientul intensitii intrrilor (calculat
ca raport ntre numrul de salariai ntrai n ntreprindere ntr-un an i numrul total de
salariai n acel an); coeficientul intensitii ieirilor (calculat ca raport ntre numrul de
salariai ieii din
intrari an total personal an Intrri/media an%
ntreprindere 166 105 158% 2006 ntr-un an i
numrul 167 106 157.5% 2005 total de
salariai din 146 104 140.1% 2004 anul
respectiv); 271 103 263% 2003 coeficientul
circulaiei 236 106 222.6% 2002 totale
(raportul 196 107 183.2% 2001 dintre suma
intrrilor i 183 112 164% 2000 ieirilor de
salariai i 205 107 192% 1999 numrul
total al 234 110 213% 1999 acestora);
coeficientul 262 107 245% 1997 fluctuaiei
forei de munc (se calculeaz raportnd numrul lucrtorilor plecai din proprie iniiativ i
prin desfacerea contractului de munc la numrul total de personal).
- 19 -
Analiznd datele din tabelul 6, se constat c, indicele/coeficientul intensitii
intrrilor nregistreaz valori foarte mari (ntre 146% i 229%). Acelai lucru se poate observa
i n tabelul 7 unde indicele/coeficientul intensitii ieirilor nregistreaz valori mari, n
cretere pe intervalul analizat (de la 140.1% la 245%).
- 20 -
Aa cum se poate observa n figura 6, fiecare linie colorat n grafic reprezint fluxul intrri
personal pe fiecare an n parte. Dat fiind faptul c abscisa reprezint lunile anului, se poate
observa c numrul persoanelor care prsesc SC M. SA nu depesc valoarea de 40 persoane
pe lun. Fluxul de intrri pentru fiecare an n parte, se mic intr-un tunel cuprins ntre paralela
35 la abscisa i abscisa. Mai mult dect att, se poate observa c n anumite luni cum ar fi
Martie, Iulie i decembrie fluxul de intrri se reduce urmnd ca n lunile februarie, iunie i
septembrie s fie crescute simitor.
- 21 -
Figura 8 Intr ri vs ie iri de personal ntre 1997 i 2006
Avnd n vedere c acest indice a fost calculat sub denumirea Coeficientul intensitii
ieirilor pe perioada 1997-2006 anual, n continuare voi prezenta calcului IFFM pentru
posturile unde fluxul de personal este foarte ridicat.
- 22 -
Dup cum se poate observa n tabelul 8, fluctuaia pe posturi difer n funcie de postul
respectiv: vnztoare, secretar, vnztoare, buctar patiser etc
Avnd n vedere fluctuaia mare de personal pe lun este important s se calculeze i
indicii de fluctuaie pe posturi, pentru anul 2006 pentru a vedea unde exact apare problema
fluctuaiei i n legtur cu ce angajai i ce posturi.
Pentru anul 2006 (vezi tbel X) s-au obinut urmtorii indici de fluctuaie :
IFL casieri=(38*100) /16=237.5%
Debarasatoare=(23*100) /5=460%
Vnztoare=(18*100)/14= 128.57%
Gestionar=(8*100)/6=133.33%
Brutar=(18*100)/9=200%
Igienizator=(11*100)/4=275%
Sofer=(2*100)/3=66.66%
Contabil=(0*100)/5=0%
Secretar=0%
Calculnd aceti indici detaliat pe posturi, se poate vedea c fluctuaia ridicat este
ntreinut la nivelul posturilor: vnztoare, brutar, debarasatoare, casieri. Personalul care
intr pe aceste posturi, este reprezentat de fete n mare parte, tinere (media de vrst 23,27 ani),
necalificate, majoritate cu 8 clase, 10 clase sau cazul cel mai fericit 12 clase absolvite. Acest
personal tnr i fr experiena postului pe care l ocup, nefiind antrenate n programe de
training nu va face fa la locul de munc. De exemplu, casieriele i vnztoarele care stau n
picioare 8 ore pe zi n aburi de ulei ncins i gaze de butelie toxice, la angajare nu li se explic
acest lucru din dorina Directorului RU de a racola personal tnr s reziste la aceste condiii
de munc. Dup cteva zile sau saptmni, fetele i dau demisia i pleac conform situaiei
expuse la Decontri personal.
Pentru anul 2005, situaia se prezint la fel n legtur cu fluctuaia pe posturile de
munc.
- 23 -
Si n tabelul 9 ce vizeaz fluctuaia personalului pe anul 2005, la fel ca i n tabelul x cu
fluctuaia personalului pe 2006 se pot observa fluctuaiile de personal pe anumite posturi:
vnztoare, casieri etc. Avnd n vedere fluctuaia mare de personal pe lun este important
s se calculeze i indicii de fluctuaie pe posturi, pentru anul 2005, pentru a vedea unde exact
apare problema fluctuaiei i n legtur cu ce angajai i ce posturi.
Pentru anul 2006 (vezi tbel X) s-au obinut urmtorii indici de fluctuaie :
IFL casieri=(38*100) /15=253.33%
Debarasatoare=(14*100) /5=280%
Vnztoare=(19*100)/14= 135.71%
Gestionar=(7*100)/6=11.66%
Brutar=(23*100)/9=255.55%
Igienizator=(11*100)/4=275%
Sofer=(1*100)/3=33.33%
Contabil=(0*100)/5=0%
Secretar=(1*100)1=100%
Si n anul 2005 la fel ca n situaia analizat pe anul 2006, se observ fluctuaii mari pentru
aceleai posturi: vnztoare, casieri, brutar (pizza). Dat fiind faptul c personalul pentru
posturile de contabil, gestionar, secretar, ofer, recruter etc este calificat i continu s se
prezinte la diferite cursuri de calificare anual, fluctuaia este foarte sczut astfel c acesi
angajai nu-i prasesc locul de munc foarte uor.
Motivul Decontrii
- 24 -
Fig 9 Motivul plec rii din SC. M. SA
Aa cum reiese din fig 9, conform codului legii persoanele care au prsit firma au
plecat sub diferite forme. Ceea ce iese n eviden este faptul c 126 persoane reprezentnd
21% din total plecai, n decurs de 4 ani au prsit organizaia datorit abaterilor de la
disciplina muncii.
Valorile, comportamentele i practicile rspandite n cadrul unei organizaii influeneaz
toate aspectele interaciunii inter-umane la locul de munc i caracteristicile MRU din
organizaia respectiv. MRU este chemat s asigure integrarea angajailor n mediul cultural
caracteristic organizaiei. Managementul resurselor umane va ncuraja tipul de personaliti,
atitudini i comportamente n spiritul firmei respective.
Concluziile studiului
- 25 -
Sugestii privind managementul resurselor umane
Att timp ct oamenii acioneaza condui mai mult de emoii, pasiuni i dorinele
momentului fr a avea un sistem clar de valori i principii consecinele nu pot fi
dectdezastruoase. Acest lucru este valabil la nivelul societii, dar i la nivelul organizaiilor.
Dac managementul resurselor umane nu poate aciona la nivelul societii, el poate
totui s acioneze la nivelul propriilor angajai. Astfel, corectitudinea, cinstea, ordinea, justeea
acordrii salariilor, promovrilor, ocuprii posturilor vacante i puterea modelului mangerilor
organizaiei sunt principalele elemente care creeaz un sistem etic la locul de munc.
n prezent ne confruntm cu o criz grav a moralitii nu doar n societate, dar i
n afaceri. Echitatea decurge dintr-o conduit etic, este produsul acesteia. n civilizaia actual
asistm de multe ori la impresia unei stagnri a progresului moral. Progresul complet al unei
civilizaii const att din progres intelectual ct si din progres moral. Totui, n general, sub
presiunea dorinelor, progresul intelectual se desfoar mai repede. Dezvoltarea inteligenei
ajut omul s disting mai clar ntre bine i ru i prin aceasta apar dou efecte: frustrarea n
legatur cu moralitatea existent i progresul moral propriu-zis tocmai prin contientizarea
superioar a omului. Totui acest lucru se realizeaz treptat, iar pn cnd simul moral se
dezvolta, oamenii pot folosi nteligena chiar pentru a face ru. Prosperitatea economic,
succesul unei organizaii, toate au la baz progresul complet, att progresul intelectual ct i
moral, moralitatea i inteligena fiind cele dou fore care trebuie s se echilibreze n orice
activitate uman.
Pentru a atinge fericirea, omul muncete pentru a crete mijloacele materiale i i
dezvolt inteligena. Totui, cnd atinge bunstarea material el descoper c fericirea
lui nu este complet, i nelege c fericirea nu este posibil fr dezvoltarea relaiilor
interumane. Pentru a i mbunti aceste relaii, calitatea lor, este nevoie de un progres
moral i astfel progresul intelectual antreneaz progresul moral.
Firmele funcioneaz n acest mediu economic i social, conturat de perioda pe
care o traverseaz o anumit ara. n rile mai dezvoltate, preocuprile privind etic i echitatea
sunt mai avansate exact din acest motiv. arile mai puin dezvoltate nu au atins etapa
contientizrii necesitii echitii n afaceri i n cadrul organizaiei, totui ele trebuie s in
cont de tendinele din rile dezvoltate fiindc ele intr n afaceri cu firme din aceste ri.
- 26 -
Fluctuaia Personalului
Societatea Comercial
M. SA
- 27 -
Popa Mihaela (Chraif)
Master Psihologie organizaional
Anul 1
- 28 -