Sunteți pe pagina 1din 28

PLAN STRATEGIC PRIVING RESURSELE UMANE DIN

ORGANIZATIA
MON PLAISIR S.A.
Mihaela Chraif

1. Prezentarea organizaiei

Societatea comercial SC.Mon Plaisir SA este o societate pe ac iuni, nfiin at n anul 1990, n
baza legii 31/1990 cu privire societile comerciale; capitalul social este de 40.591.000 mii lei
(1.623.640 aciuni a cte 25.000 lei aciunea). Sediul se afl n ora ul Bucure ti, kilometrul zero
(n centrul istoric al capitalei. Societatea comercial este unul dintre cele mai mari fast-food-uri din
Bucureti att ca dimensiune, capacitate locuri sal dar i ca produc ie i volum vnz ri.
Acionariatul are urmtoarea structur: A.C.deine36% din aciuni; HC = 18%; MS =36% i
HS=10%.
Obiectul de activitate : producerea i comercializarea de produse i servicii fast-food destinate
consumului public alimentar. Aceste produse sunt cele consemnate n nomenclatorul specific fast
food: hamburgeri, pizza, salad bar, shawarma, prjituri i fursecuri precum i sucuri.
Principalii furnizori sunt ntreprinderi productoare de ca caval i lactate, abatoare de carne
de vac i pui, firme particulare de comenrcializare legume i fructe i firme distribuitoare de
detergeni i uleiuri de prjit precum i alte produse chimice pentru dezinfectat n sec iile de
producie.
Clienii firmei sunt persoane publice caree pot servi meniurile oferite n sala de mese sau le
pot lua la pachet.Concurena este dat de firme cu profil fast-food: Mc Donalds, Pizza Hutt, KFC
etc
mai jos.

Structura organizatoric a societii

Activitatea S.C. Mon Plaisir S.A. din Bucureti este structurat n 3 de departamente
(servicii). Conducerea societii are n subordine: un aparat administrativ ( personal T.E.S.A )
i un aparat operativ (personal din departametele de producie, prestri servicii i vnzare).
Structura organizatoric a fost analizat dar nemodificat din anul 1995 i pn n
prezent. La sfritul anului 2003, structura organizatoric corespundea nevoilor impuse de
procesul de prestri de servicii fast food, fiind n concordan cu obiectivele societii.
Societatea utilizeaz anual un numr de 103- 112 posturi, din care: 26 posturi de administra ie
(T.E.S.A.); 85 posturi de lucrtori operativi i muncitori.
Structura organizatoric a firmei este redat n figura 1. prin organigram care reprezint
modelul bidimensional al organizaiei. Fr a reui efectiv s transmit realitatea i
complexitatea relaiilor dintre membrii i departamentele unei organizaii, organigramele
ncearc totui s ilustreze zonele de autoritate i responsabilitate, nivelele de comunicare,
relaiile oficiale ntre ierarhiile de conducere.
Director
general

Director
executiv

Departam Dep. Com. Producie


Fin. Admin Si Opera. Curtenie

Ctb. RU Aprovizion Vanzare Secia Buctrie i


are Patiserie preparate
Cofetrie

Pizza
Magazi
e
Bucatarie

Patiserie

Fig 1 Organigrama SC Mon Plaisir SA

In imaginea de fa, organigrama prezint ntreaga organizaie, departamentele acesteia precum


i detalii din cadrul acestor departamente. A presupune c un post este inferior altuia doar pentru
c ocup un nivel mai jos pe organigrama (n prezentarea ei pe vertical) este incorect.
Avnd n vedere structura organigramei din fig 1 se stabilesc mltiple relaii att pe vertical ct
i pe orizontal. Relaiile pe linie ierarhica sunt relaii de autoritate sau subordonare care exist
ntre superior i subordonatul sau la orice nivel al organizaiei.
Relaiile funcionale sunt relaii care exista ntre posturile de specialitate i cele care au
responsabilitate executiv direct. Relaiile laterale sunt relaii ntre angajai care lucreaz pe
acelai nivel ierarhic, adic nici unul nu este superiorul sau subordonatul celuilalt.
Relaiile de tip suport se stabilesc cel mai adesea ntre un manager i asistenii si (personalul de
secretariat) . Acetia nu se gsesc ntr-o relaie formala cu ceilali angajai, i nici nu poseda
vreo form de autoritate.
Dei n teorie comunicarea trebuie s aib loc pe linie ierarhica, dac acest lucru s-ar ntmpla
n realitate supervizorii ar fi cu adevrat suprasolicitai. Adeseori se stabilesc relaii ad-hoc
(relaii informale), care ocolesc autoritatea ierarhica n diferite ocazii.

-2-
2. Analiza mediului extern

Piaa muncii, proveniena forei de munc i Concurena

Perioada ultimilor 10-12 ani s-a caracterizat prin numeroase schimbri la nivelul pieei,
concurenei i cerinelor crora organizaiile trebuie s le fac fa. Populaia a trebuit s se
adapteze din mers de la un regim de mare siguran n privina locului de munc, locuinei i
acoperirii nevoilor de baz, cu noua situaie impus de economia de pia. Unii oameni s-au
adaptat mai bine, alii au suferit mai mult. Dar pentru toat lumea aceast perioad a nregistrat
un nivel de stress foarte ridicat. Acest lucru este foarte important pentru managerii de personal,
pentru c influeneaz semnificativ reacia angajaiilor n faa schimbriilor. Cnd oamenii se
confrunt cu un nivel ridicat al stress-ului indiferent de cauza acestuia, rezistena lor la
schimbare crete. Din pcate, faptul c managerii de personal nu sunt suficient de mult implicai
i consultai n luarea deciziilor strategice la nivelul orgnaizaiei, acest aspect important este
pierdut din vedere. Oricat de bune ar fi deciziile strategice la nivelul organizaiei, oamenii din
cadrul acesteia sunt cei care la vor pune n practic, de aceea trebuie acordat o atenie
deosebit resurselor umane. Strategia din domeniul resurselor umane trebuie corelat cu
strategia firmei. In perioada actual, datorit condiiilor economice caracterizate printr-o
instabilitate accentuat i numeroase disfuncionaliti n funcionarea sistemului bancar i chiar
a pieei libere, pe fondul nesiguranei generate de concurena neloial, corupie i instabilitate
legislativa, cele mai multe firme s-au orientat spre o strategie managerial de criz, cu aciune
pe termen scurt i orientata n general pe un anumit segment de pia. In aceste condiii,
strategia de personal se definete prin urmtoarele caracteristici:
1. Atragerea personalului extern: n funcie de cerinele de moment firmele caut angajaii
de care au nevoie direct pe piaa muncii, fr s investeasc fonduri suplimentare n
formarea propriilor angajai. Aceast strategie are dezavantajul demotivrii angajailor i
scderii moralului acestora datorit insecuritii lor privind locul de munca. Avantajul
pentru orgnaizaiei este flexibilitatea mare. Datorit omajului ridicat nregistrat pe piaa
muncii, firmele pot adopt cu uurina aceast strategie, este ceea ce se ntmpl n
majoritatea firmelor mici i mijlocii mai ales n sectorul privat, mult mai competitive i
preocupat de performana economic, comparativ cu sectorul public, care acord
importan i implicaiilor umane, sociale, la locul de munc i n afara acestuia.
2. Planificarea pe termen scurt a personalului: firmele sunt preocupate de rezolvarea
problemelor de moment i nu dispun de capacitatea necesar pentru planificarea pentru
un orizont mai lung de timp a nevoilor de resurse umane.
3. Dezvoltarea redus a personalului: firmele se orienteaz spre angajarea unui personal
care s corespund cerinelor de moment, i recurg la mprosptarea acestuia mai
degrab decat s aloce fonduri pentru programe de dezvoltarea carierei. Sarcina pentru
meninerea competitivitii profesionale a angajailor, corespunztor nevoilor curente
este lsat n primul rnd pe umerii acestora, ei fiind responsabili de propria
perfecionare profesional, in vederea pstrrii locului de munc cum este i cazul
organizaiei analizate. Firmele multinaionale fac excepie in general, ele favoriznd o
mai mare stabilitate a personalului i programe de dezvoltarea a resursei umane
existente n cadrul acestora.

-3-
3. Obiectivele generale ale organizaiei

Obiectivele pe termen lung:


Deschiderea unor noi locaii fast-food n Bucureti, n sectoarele n care nu sunt
deschise, viznd locuri strategice;
Deschiderea unor locaii fast-food n Mall-uri i Hypermarket;
Calificarea i recalificarea personalului prin cursuri, traininguri de specialitate;
nlocuirea utilajelor uzate moral i fizic cu utilaje noi, de ultim generaie;
Deschiderea unor locaii fast-food n regiuni turistice: Braov, Tunad, Mamaia;

Obiectivele pe termen scurt:


Modernizarea spaiilor localurilor n uz;
Diversificarea meniului fast-food n conformitate cu cererea clienilor;
Campanii de promoie pentru copii: meniu cu surprize;
Campanii premiere angajai: angajatul lunii ;

Departamentul resurse umane

Managementul resurselor umane este bine structurat bazndu-se pe motivaie. Datorit


preocuprii colectivelor de conducere la toate nivelurile, lucrul n echip, att la nivelul
conducerii unitii, ct i la nivelul serviciilor, al formaiilor de lucru, faciliteaz o dezvoltare,
determin o preocupare crescut a colectivului de salariai pentru continua mbuntire a
calitii. Departamentul resurse umane n SC M. SA este foarte mic reducndu-se doar la trei
persoane. Acest lucru reiese din organigrama din fig....

Structura organizatoric-organigrama

Avnd n vedere c Departametul Resurse Umane este alctuit doar din dou persoane: Director
Resurse Umane i Adjunct Director resurse umane, organigrama va arta ca n fig 2.

Director
Resurse
Umane

Director Adjunct
resurse Umane

Recruter

Fig 2 Organigrama resurse Umane

Un post de director de resurse umane are autoritate pe linie ierarhica doar fa de


personalul din departamentul de resurse umane.
Pentru c este un specialist n domeniul sau, el este nsrcinat ns s stabileasc reguli
ce trebuie respectate de toi angajaii adic i de cei asupra crora nu exercita autoritate pe
linie ierarhica, din departamente diferite.

-4-
Managementul

Managementul resurselor umane n SC M. SA se realizeaz prin intermediul urmtoarele


cinci activiti: activiti de asigurarea personalului necesar (recrutare, selecie, promovare,
demitere, concediere, planificarea personalului); instruire (instruire, evaluarea performanelor,
planificarea resurselor umane); recompensare (salarizare, beneficii, program de munc, condiii
de munc); sntate i sigurana angajailor (condiii de munc, program de munc); relaii
industriale (consiliere, informare, comunicare cu managementul firme i sindicatele).
De asemenea, MRU i las amprenta asupra domeniului managementului performanei
(managementul carierei, programe de dezvoltarea carierei, evaluarea performanelor) i joac
un rol esenial n schimbarea organizaional.
Activitile MRU pot fi mprite n dou categorii:
- activiti propriu-zise de MRU (asigurare cu personal, dezvoltarea personalului, recompensare,
relaii industriale, condiii de munc);
- activiti suport (pentru activitile propriu-zise): (analiza posturilor) ; Evaluarea (evaluarea
posturilor, evaluarea performanelor, evaluarea satisfaciei pe post).

Responsabiliti-obiective manageriale n domeniul pregtirii


personalului

La SC Mon Plaisir SA, pentru o bun organizare a procesului de pregtire i


perfecionare a personalului angajat i personalului contractor, fiecrui membru al echipei
manageriale i revin anumite responsabiliti. Astfel, Directorul General va aproba
politica de pregtire a personalului societii comerciale. La recomandarea Directorului
Departamentului Resurse Umane, aprob abaterile de la aceast politic. n situaii
corespunztoare, se conformeaz prevederilor politicii care se aplic conducerii i efilor de
compartimente.
Conducerea asigur respectarea prevederilor politicii de pregtire a personalului, n
departamentele din subordine. Astfel, se monitorizeaz programe / cursuri de pregtire i
furnizeaz feed-back-ul corespunztor bazat pe formularele Fi de observare a cursului i
Fi de observare a Pregtirii Practice la Locul de Munc (PPLM). Dup consultare cu
Directorul Departamentului Resurse Umane, cnd este necesar,sunt aprobate cerinele de
pregtire specifice postului, generice i specifice compartimentului. n baza documentaiei
suport necesare, Directorul General recomand Directorului Departamentului Resurse Umane,
creditarea unor cursuri specifice personalului pentru care exist justificri. Directorul General,
stabilete mecanismele corespunztoare pentru monitorizarea modificrilor n firm i
schimbrile de activiti, modificnd imediat orice material de pregtire elaborat n cadrul
departamentului, pentru a avea aceste documente actualizate.
Cu acordul Directorului Departamentului Resurse Umane, acesta aprob evalurile
fcute pentru a demonstra c analiza cost-beneficii pentru cursurile ne-standardizate, este
favorabil. Aprob numirea coordonatorilor de pregtire din cadrul departamentelor sau
recomandarea ca aceste numiri s nu aib loc. Se asigur ca n situaia n care lucrtorii din
afara centralei sunt angajai pentru a desfura activiti n cadrul centralei, acetia au
calificrile i pregtirea corespunztoare pentru a-i desfura activitatea ntr-un mod sigur,
efectiv i eficient. n anumite situaii, se conformeaz prevederilor politicii care se aplic
efilor de servicii.

Directorul financiar-Contabil- verific fluxul de numerar i felul in


care angajaii execut.

Ca Director al Departamentului respect responsabilitile generale ale conducerii,


menionate anterior. Analizeaz i i d acordul pentru aprobarea cerinelor de pregtire

-5-
specific costului, generice ale altor departamente. n baza documentaiei suport
corespunztoare, aprob creditarea unor cursuri specifice pentru anumite categorii de personal.
Analizeaz i i d acordul asupra evalurilor fcute asupra unei pregtiri nestandardizate
pentru a se cunoate dac analiza cost-beneficii este favorabil sau nu.

efi secii

Seful de secie se conformeaz prevederilor politicii de pregtire a personalului. Se


asigur c personalului din subordine i se faciliteaz posibilitile necesare nsuirii unei
pregtiri specifice nainte ca acestuia s i se atribuie sarcini ce necesit anumite cunotine sau
calificri.
Elaboreaz cerinele de pregtire specifice postului, generice i dac este cazul
cerinele de pregtire specifice postului, personalizate, pentru posturile i personalul din
subordine. Evalueaz fiecare membru al personalului din subordine comparativ cu cerinele de
pregtire i recomand acordarea de credite pentru capacitatea sa cunotinele existente. De
asemenea, acetia identific necesitile de pregtire suplimentar ca rezultat al evalurilor
periodice ale personalului . Sefii de secie ajut Directorul, cruia i se subordoneaz, la
elaborarea evalurilor ce se fac pentru a demonstra c beneficiile unui curs non-standard
depesc costurile.
Programeaz i numete personalul din subordine care s participe la cursurile de
pregtire standard prezentate sub coordonarea sa. Alte responsabiliti revin, de asemenea,
coordonatorilor de pregtire (care sunt desemnai de efii de secie) i anume: ajut eful de
Secie n aplicarea politicii de pregtire a personalului. Acesta are responsabilitate integral
asupra definirii, organizrii, urmririi i nregistrrii primare a pregtirii practice la locul de
munc n departamentul su.
Supervizorii sunt cei care identific necesitile de pregtire ale subordonailor. Se acord o
atenie deosebit dezvoltrii programelor de pregtire n SC M. SA pentru compensarea
pierderilor de personal datorate fluxului de ieri foarte mare, transferurilor sau altor cauze.
Datorit faptului c personalul nu respect regulamentul muncii la locul de munc, i astfel
prsesc locul de munc n timpul orelor de serviciu sau nu se prezint zilnic la munc, apar
probleme n fluxul de producie pe secii: secia pizza dac va avea cu 1,2 persoane mai pu in,
nu se pot respecta comenzile, n patiserie lipsa unui angajat poate da peste cap fluxul de
producie pe ntreaga zi la prjituri, ngheat etc

Managementul resurselor umane

ntr-o viziune strict microeconomic, managementul resurselor de munc este att o


funcie a ntreprinderii, alturi de funciile comercial, de cercetare-dezvoltare, de producie i
financiar-contabil, ct i o funcie a conducerii de ansamblu a ntreprinderii, alturi de
funciile de previziune, de organizare, de comand, de coordonare i de control. Managementul
resurselor umane se distinge i se detaeaz ns net de celelalte funcii ale ntreprinderii i
componente ale managementului n ansamblul su.
Explicaia rezid din aceea c managementul resurselor umane constituie asocierea a
dou resurse: managerul i managementul pe de o parte i resursa de munc pe de alt parte;
ambele resurse au aceeai origine, uman, forma cea mai nalt de organizare a materiei, a
vieii; nici o alt resurs sau asociere de resurse nu se poate compara cu asocierea pe care o
reprezint managementul resurselor umane.
Resursele de munc sunt, nainte de toate, fiine vii, sunt oameni. Spre deosebire de alte
fiine vii care i procur n mod instinctiv cele necesare, oamenii, dei triesc i ei sub
imperiul nevoilor, al trebuinelor, se disting de toate celelalte prin faptul c gndesc i neleg
c bucuria de a tri i de a se reproduce, implic munca, participarea alturi de semenii lor, la
producerea i reproducerea bunurilor necesare vieii.

-6-
Resursele umane fac obiectul preocuprii tiinelor economice n virtutea faptului c
sunt o resurs ca oricare alta, indispensabil produciei, creterii economice.
n realitate, pstrndu-ne strict n sfera economiei, a raionamentelor acesteia, economistul
recunoate i accept faptul c resursele umane sunt o resurs distinct i nu una oarecare n
rndul tuturor celorlalte. Caracterul distinctiv al resurselor de munc este dat n primul rnd de
faptul c este singura resurs care produce, care creeaz i deschide perspectiva inovrii
continue a produciei.
n al doilea rnd, resursele de munc poart ntrnsele caracterul limitat al potenialului
lor cantitativ-numeric pe de o parte i nsuirea unui potenial nelimitat, rezultat din latura lor
calitativ. Caracterul nelimitat este specific nu att prin regenerarea pe calea reproduciei (de
altfel ca i alte resurse regenerabile), ct mai ales prin orizonturile nelimitate ale creaiei de
care ele dau dovad n ntreaga istorie a omenirii.
n al treilea rnd, resursele de munc au primit, chiar n istoria economiei de pia moderne,
recunoaterea unanim c sunt o marf distinct de ntreaga lume a mrfurilor. Aceasta
nseamn c resursele de munc sunt formate, utilizate, remunerate, evaluate, promovate i
protejate mpotriva unor riscuri att la scar social i comunitar, ct i, bineneles, n
firm.
n al patrulea rnd, prin caracteristicile de mai sus, resursele de munc au particularitatea de a
trezi din mori i de a valorifica superior toate celelalte resurse naturale, pmntul, bogiile
solului i subsolului, capitalul acumulat etc.
Dac aceste caracteristici ale resurselor de munc sunt suficiente pentru a nelege
importana lor cu totul special n lumea pieelor factorilor, n creterea economic, totui ele
sunt n bun msur insuficiente pentru caracterizarea complex a resurselor de munc, pe de
o parte i reliefarea importanei managementului resurselor de munc, pe de alt parte.
n al cincilea rnd, resursele de munc sunt deosebit de neomogene. Aceasta att sub
aspectul potenialului lor fizic, ct i din perspectiva potenialului de inteligen, de educaie
i creaie. Nici un manager nu va putea vreodat aborda resursele de munc sub form de
medie; ele se difereniaz de la un individ la altul din numeroase puncte de vedere, nu numai
fizic i intelectual, dar i prin perspectiv moral-volitiv, sentimental etc. Pornind de la toate
particularitile oamenilor, managementul poate modela i obine comportamentele de care
firma are nevoie.
n al aselea rnd, indiferent de potenialul indivizilor, acetia au nevoie de un
tratament difereniat, echitabil; aceasta este condiia mobilizrii sau a delsrii; toi au nevoie
s triasc demn, refuznd frustrarea sau umilina; n al aptelea rnd, omul este enigmatic i
inerial, oricnd imprevizibil n comportament (pro, contra sau neutru, uneori de cteva ori pe
zi).
n al optulea rnd, resursele umane sunt predispuse la performane economice, la competiie
ntruct triesc sub imperiul trebuinelor, al intereselor, n msura n care motivaia n toat
complexitatea i diversitatea laturilor acesteia, i joac rolul, iar remuneraiile i alte
motivaii vin n ntmpinarea ateptrilor. Poate fi integrat, cooperant, chiar participativ dac
motivaia i organizarea sunt corespunztoare. Dar individul i poate restrnge contribuia,
cooperarea sau participarea la minimum, i poate manifesta n variate forme greva sau chiar
conflictul.
Managementul resurselor umane i extrage capacitatea sa productiv de excepie,
primordial nu numai din calitile resurselor umane. Acestea au i defecte, disfuncii i
incoerene care pot mpiedica afirmarea att a calitilor resurselor umane, ct i ale celorlali
factori de producie. Atingerea obiectivelor firmei este posibil prin eliminarea incoerenelor
resurselor umane n firm dac i numai dac managementul n general i prestaia
managerului resurselor umane se dovedesc n practic, pn la fiecare individ i loc de
munc, att tiin ct i art. Domeniile principale ale managementului resurselor umane
sunt:
1. Organizarea i proiectarea posturilor de munc: proiectul de organizare i de perfecionare a
acesteia; proiectarea posturilor; analiza posturilor.

-7-
2. Asigurarea personalului: previzionarea necesarului de personal; planificarea resurselor umane
(numr i structuri); recrutarea i selecia personalului; evaluarea calitilor i aezarea
personalului pe posturi.
3. Dezvoltarea (perfecionarea) personalului: pregtirea profesional; reconversia
profesional; educaia i formarea n spiritul altor exigene (fidelitate, confidenialitate,
colaborare, ntrajutorare, succesul firmei etc.); promovarea n funcii; formarea carierelor.
4. Evaluarea performanelor: performanele angajailor; potenialul i cheltuielile pe posturi
de munc; evidenierea limitelor actuale ale locurilor de munc i
ale personalului; studii i cercetri tiinifice.
5. Recompensele angajailor: sisteme de plat; plata pentru calificare; plata pentru condiiile de
munc; plata pentru intensitatea muncii; plata pentru rezultatele cantitative i calitative;
recompense pentru fidelitate, participare etc.; alte avantaje pentru angajai.
6. Relaiile angajai angajator: legislaia (drepturi, oportuniti i obligaii egale);
regulament de organizare i funcionare; participarea-implicarea; asocierea n sindicate;
informarea-consilierea personalului; comunicarea i negocierea.
7. Avantajele i bunstarea angajailor: sisteme de pensii; sisteme de asigurri; pli pentru
timpul nelucrat ( concedii etc.); faciliti cultural-sportive i faciliti de transport i igien;
faciliti de transport i igien la intrare i ieire din schimb.
8. Securitatea i sntatea angajailor: umanizarea muncii; msurarea consumului de energie
fizic i intelectual; aplicarea ergonomiei la posturile de munc; msuri de protecie i de
securitate a muncii.
9. Administrarea-gestiunea angajailor: angajarea personalului; programe de lucru (flexibile);
gestionarea costurilor pe locuri de munc; disciplina i controlul; sisteme informaionale.
Aa cum am menionat, aceste domenii pot fi restrnse sau extinse pe principiul armonicii,
dup cum i coninutul fiecrui domeniu poate fi extins i concretizat.

Recrutarea i selecia personalului

Organizaia ntmpin dificulti n identificarea i atragerea candidailor care


corespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante.
La SC Mon Plaisir SA., prin recrutarea personalului se urmrete nu numai simpla
ocupare a unor posturi libere, ci i procesul prin care noul angajat se integreaz psiho socio-
profesional n unitate, n grupul de lucru, modul cum se ataeaz de colectiv pentru a-i
ndeplini sarcinile i de a rspunde chiar la ndatoriri sporite. Aici o condiie preliminar
pentru atingerea obiectivelor recrutrii personalului este descrierea exact i complet a
postului vacant. O descriere corespunztoare trebuie s includ informaii ca : serviciul din
care face parte postul; analiza detaliat a sarcinilor;
legturile ierarhice; cum, cnd i n faa cui va rspunde angajatul de eficiena muncii sale;
legturile funcionale; mijloacele i condiiile de lucru; riscurile profesionale; salariul de baz
i posibilitile de sporire a lui; vrsta; mobilitatea;
La SC Mon Plaisir S.A. sunt posturi bine definite si conturate, care ofera un cadru
profesionist de munca, integrate atat pe orizontala cat si pe verticala, existnd elemente
maturizate, dezvoltate la cerinele descrise n Fia postului.
S.C. Mon Plaisir S.A. este preocupat, n principal, de recrutarea a dou categorii de
salariai: permaneni i sezonieri (toamna i iarna deoarece numrul clienilor venii din
concediu crete). Pentru salariaii permaneni, metodele de recrutare folosite sunt: anunul n
pres i recrutarea n urma referinelor colare.
Toi cei care solicit ocuparea unui post disponibil trebuie s completeze mai nti o
cerere de angajare. Cererea de angajare reprezint un mijloc de a te prezenta nainte pentru
postul dorit. Aceast cerere se face pe un formular tipizat care trebuie s includ: date de
identificare (nume , prenume, adresa, telefon); istoricul angajrilor precedente reprezentnd cel

-8-
mai important mijloc de evideniere a competenei pn n momentul interviului (date de
ncepere i de sfrit a
slujbelor anterioare ; numele firmelor la care a lucrat candidatul; menionarea aptitudinilor
i responsabilitilor cerute de slujbele anterioare); salariul la nceputul i la momentul
prsirii slujbei; informaii despre aptitudinile specifice i cunotinele necesare n slujba
solicitat; dorina persoanei de a fi angajat; semntura.
Dup depunerea de ctre candidai a cererilor de angajare, se trece la evaluarea
acestora, raportndu-se informaiile i datele obinute la cerinele postului vacant. Dup ce
organizaia i-a definit locurile de munc de care are nevoie, urmtorul pas este aprecierea
acestora, gsirea din rndul persoanelor recrutate a celor potrivite pentru fiecare post. Datorit
diferenelor individuale dintre oameni, este aproape ntotdeauna necesar ca angajarea s fie
precedat de procesul de selecie. Deciziile privind selecia personalului reprezint una din
cele mai importante categorii de alegeri pe care trebuie s le fac conducerea unei organizaii.
n unele cazuri, faptul c postul exist nu nseamn c este necesar s existe. Sarcinile
sunt redistribuite, dar nu exist posibilitatea de a-l desfiina. Acesta este meninut pentru a nu
se reduce suma alocat cheltuielilor de personal (caracteristic a organizaiilor bugetare).
Nevoile de recrutare ale organizaiei rspund unor cerine temporare, conjuncturale
determinate de prsirea organizaiei a membrilor, din diferite motive sau legate de micrile
interne de personal (promovri, transferuri, dezvoltare etc.). Recrutarea resurselor umane nu
are caracter activ, nu este continu i sistematic, ci se realizeaz atunci cnd apar anumite
necesiti, avnd dezavantajul c nu se menine un contact permanent cu piaa muncii.
Caracterul discontinuu al activitii de recrutare impune ca orientarea ctre organizaie a
indivizilor s fie provocat numai atunci cnd aceasta dorete s ocupe un anumit post.
Recrutarea resurselor umane nu este perceput la nivelul managerilor de resurse umane ca baza
ntregului proces de asigurare cu personal, acordndu-se importan mai mare seleciei. Din
acest punct de vedere de multe ori sunt dificulti n identificarea i atragerea eantionului.
Politicile de selecie promovate nu aduc, de cele mai multe ori, satisfacia de a fi ncadrat
oamenii cei mai buni pentru organizaie. Fiind la mod cunoaterea cel puin a unei limbi de
circulaie internaional, una din activitile importante ale procesului de selecie pentru toate
categoriile de candidai este testarea la limba strin. Este de remarcat c la nivelul
organizaiei nu s-a pus i nu se pune, nc, problema c, cineva ar putea s acioneze n
instan organizaia pentru promovarea unui sistem de selecie considerat discriminator (n
acest sens este de remarcat procentul mare de subieci care nu se pot pronuna).
Etapele care se parcurg pentru angajarea pe post la societatea Mon Plaisir sunt:
1. Anunarea postului vacant la Oficiul de Plasare a Forei de Munc Bucureti;
2. Anunarea concursului n presa local,i prin afie.
Anunurile cuprind: condiii de studii; calificare; cazier; fi medical; condiia minim de
promovare; bibliografia necesar.
3. nscrierea la concurs presupune: depunurea unei cereri de participare la concurs; C.V.;
recomandare de la ultimul loc de munc din care s rezulte c nu a produs pagube; o declaraie
pe proprie rspundere c nu are cazier i c este sntos din punct de vedere medical.
Actele doveditoare urmnd a fi aduse dup afiarea rezultatelor finale n cazul n care
candidatul este declarat reuit;
4. Desfurarea concursului de regul, datorit numrului mare de candidai, comisia
renun la interviu, considernd n acest caz ponderea probei practice de 40% n media final.
Interviul, dac este s se susin, va fi realizat dce ctre Directorul Rfesurse Umane.
6. Luarea deciziei se face pe baza prezentrii mediilor finale ale candidailor , fiind ales cel cu
media cea mai mare. Cnd exist doi candidai cu aceeai medie, are prioritate cel care este
deja salariat al unitii pe un alt post. n alt situaie dect cea menionat, alegerea este
atributul exclusiv al administraiei. Din aceast prezentare se constat c, la angajarea
personalului n Societatea Comercial Mon Plaisir SA nu se face o analiz a postului datorit
obligativitii asigurrii programului de lucru n firm.

-9-
Aceast procedur standardizat are avantajul c diminueaz costurile cu recrutarea i
selecia personalului, managerul poate lua decizia foarte repede i uor, rezultatul anunndu-
se n cursul aceleai zile. Eliminarea interviului poate constitui i un mare dezavantaj, p entru
c nu ntotdeauna persoana care a obinut nota cea mai mare are i calitile necesare servirii
clienilor sau activitii prestate n producie, aducnd prejudicii calitii serviciilor prestate i
imaginii unitii.

A. Anunul publicitar urmtoarea etap a procesului de recrutare l constituie


publicarea anunului. Pentru ca el s fie rentabil, trebuie formulat de aa manier nct s
descurajeze candidaii nepotrivii i s-i ncurajeze pe cei potrivii, fr ns a trezi sperane.
Informaiile cuprinse n anun trebuie preluate din analiza postului i fia acestuia. Anunul
publicitar trebuie s fie concret, relevant i corect.
Recrutarea prin intermediul anunurilor n pres: Recrutarea prin
intermediul anunului n ziar este o practic foarte eficient. Cheltuielile antrenate s-au dovedit
a fi minime, dar se urmresc cteva reguli: trebuie ales corect ziarul. Pe plan local , ziarele pe
care cei care solicit astfel de
locuri de munc le citesc cu precdere sunt: Anunul de la A la Z, Ziarul Financiar i
Romnia Liber. Este indicat ca anunul s fie publicat n ziare destinate celor specializai n
munca de care este nevoie i s nu se fac economie de cuvinte pentru a reduce costul
anunului. Rezultate mai bune s-au obinut din anunuri mai lungi i mai complete, pentru c s-
au economisit bani reducnd timpul selectrii.
Serviciul Resurse Umane din cadrul S.C. Mon Plaisir S.A. urmrete ca un anun bun s
cuprind trei pri importante: 1. nsuirile specifice cerute de munca respectiv; 2.
experiena; 3. aptitudinile pe care le are slujba respectiv.
B. Testele de selecie pe lng interviul tradiional, multe organizaii utilizeaz n
mod frecvent, n cadrul procesului de selecie diferite forme de testare a aptitudinilor,
abilitilor, capacitii de a scrie corect, de a efectua calcule, cultur general. Cu ajutorul lor
se consider c-l pot identifica pe candidatul cel mai bun pentru un anumit post. Testele de
aptitudini fizice sunt legate de o simulare realist a activitii: fiecare candidat este invitat s
presteze munca respectiv n cadrul procesului de selecie. n cadrul Mon Plaisir SA se
practic i aceast metod i numete prob practic n producie, vnzare i servicii.
Testele de aptitudini mentale se mpart n trei categorii: capacitatea de a scrie corect;
capacitatea de a efectua calcule; capacitatea de cultur general. i acest tip de teste se
utilizeaz n unitate, dar se numesc prob scris i constau ntr-o lucrare scris cu mai multe
subiecte care sunt corectate i notate separat: dictarea unui text; o compunere dou exerciii
aritmetice cu cele patru operaii cu numere ntregi, zecimale i un subiect de conversaie
orientat pe vnzare.
C. Interviul de selec ie
Pentru a garanta confidenialitatea candidaturilor, fiecare candidat este primit separat de ctre
un reprezentant al serviciului de resurse umane n cadrul seleciei de personal. Aceste reuniuni
de lucru sunt excelente ocazii de evaluare a cadrelor din ntreprindere. n cadrul conversaiei se
instaureaz un dialog n care candidatul exprim motivele candidaturii sale, motivaia sa,
atitudinile sale, precum i temerile. Angajatorul prezint candidatului descrierea postului i
mpreun cu intervievatul studiaz amnunit descrierea postului, iar apoi dac este nevoie vor
trece n revist elementele caracteristice ntreprinderii i postului: mrimea (dimensiunea,
evoluia sa); meseria (produsele, prestaiile, modul de comercializare, clienii); avantajele
concureniale (mrime, relaii cu clienii, relaii cu furnizorii, tehnologie); datele i
perspectivele financiare (evoluia cifrei de afaceri, a adaosului comercial, rezultatul financiar,
structura costurilor),toate acestea numai n cazul n care postul pentru care se recruteaz
personal are legtur cu aceste date; organizarea (organigrama, oameni cheie, evoluia
efectivelor de personal din departamentul / serviciul respectiv, factorii cheie ai succesului);
competenele cerute: nivelul tehnic, capacitatea de a conduce, sim comercial; oamenii

- 10 -
(compatibilitatea caracterelor, comportamen-te cerute, calitatea relaiilor umane n echip,
echilibrul brbai- femei); mijloace de aciune: oamenii, bugetul, procesul de integrare,
scara ierarhic; condiii (salariu, bonusuri individuale i colective, cheltuieli de
transport).
d. Consecinele interviului de prezentare
Angajatorul analizeaz documentele de concurs pentru a elimina influenele externe.
Astfel se face o analiz formal, prin verificarea: integralitii documentelor ( C.V., certificate
etc.); dac documentele de concurs sunt aezate n ordine logic i dac sunt clare; dac
datele din documente sunt suficiente i permit o privire de ansamblu difereniat; dac
prezentarea scris este precis, fr echivoc avnd putere de declaraie.
Se trece apoi la analiza coninutului, verificndu-se urmtoarele aspecte: dac
colile/liceele sau colile calificare au fost schimbate rar i nu a existat repetenie; dac n
timpul colarizrii s-a fcut i pregtire practic; dac certificatele de colarizare conin
rezultate deosebite la nvtur dar i la calificarea n munc (cazul colilor profesionale);
dac nu exist o prea numeroas schimbare a locului de munc; se urmrete dac
schimbarea deliberat a firmelor s-a fcut din raiuni financiare, de perfecionare profesional
sau specializri; dac la schimbarea , de bun voie, a locului de munc se ocupau i funcii de
conducere.

Evaluarea personalului
Evaluarea resurselor umane presupune trei activiti distincte: evaluarea
comportamentului; evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie i evaluarea
performanelor obinute.
Dac primele dou activiti servesc la selecia i orientarea carierei resurselor umane,
cea de a treia vizeaz n mod direct rezultatele obinute, performanele, reflectnd n mare
msur calitatea operaiunilor anterioare. Evaluarea poate fi benefic att organizaiei, ct i
indivizilor, numai dac este efectuat n mod corect. Metodele i tehnicile utilizate depind de o
serie de factori cum ar fi: istoria i cultura organizaiei, mrimea, domeniul de activitate,
orientrile strategice i sistemul de angajare, salarizare i promovare. Evaluarea
performanelor permite depistarea punctelor slabe, a potenialului i nevoilor de pregtire
profesional. Pentru evaluarea performanelor angajailor este necesar determinarea
prealabil a criteriilor i a standardelor de performan. Alegerea criteriilor de performan
presupune identificarea celor mai importante caracteristici de personalitate, a responsabilitilor
i tipurilor de activiti specifice fiecrui post.
Criteriile se compar cu standardele, care reprezint nivelul dorit al performanelor.
Evaluarea performanelor poate fi efectuat de managerii direci, de subordonai, angajai
situai pe posturi similare, de cei n cauz sau de experi. La evaluarea performanelor pot fi
utilizate o serie de metode cum ar fi: clasificarea pe categorii; metodele comparative; testele de
personalitate; metodele descriptive; trecerea n revist a unui domeniu sau o serie de metode
speciale.
Evaluarea performanelor, dei este necesar, nu este nici uoar i nici controversat.
Pentru ca rezultatele evalurii s fie aplicate corect, o astfel de activitate trebuie corelat cu o
tehnologie de evaluare avansat, apelndu-se la logic i la bun sim pentru stabilirea
criteriilor, a standardelor de performan i a metodele folosite. n cadrul Mon Plaisir SA,
sistemul de evaluare asigur legtura dintre recompense pe care un salariat sper s o
primeasc i productivitatea pe care o realizeaz, succesiunea normal fiind : productivitate
evaluarea performanei recompense. Dac unul dintre aceste elemente lipsete sau este
incorect definit, atunci salariaii nu mai primesc recompensele pe care le merit. Evaluarea
performanelor permite acordarea mririlor de salarii pe baz de merite i nu n funcie de
vechime.

- 11 -
Evaluarea n ntreprindere este un proces care permite aprecierea individului n procesul
muncii. Ea urmrete msurarea a dou tipuri de caracteristici: umane i profesionale. n acest
scop se folosesc dou categorii de criterii: 1). criterii umane; calitatea relaiilor interumane;
motivarea; aptitudinea pentru comunicare i capacitatea de leadership; 2) criterii profesionale:
competena; spiritul de iniiativ; creativitatea; capacitatea organizatoric i capacitatea de
decizie.
Una dintre metodele de evaluare utilizat este Fia de apreciere anual, pentru
personalul de conducere i pentru personalul de execuie. Aceasta se completeaz de ctre
eful locului de munc pentru fiecare salariat n parte, acordndu-se de la 1 la 10 pentru fiecare
criteriu.
Criteriile de apreciere pentru personalul de conducere sunt urmtoarele: 1).Cunotinele
necesare postului - apreciaz nivelul pregtirii profesionale i experiena de lucru; 2)
Capacitate de conducere - apreciaz flexibilitatea stilului de conducere n funcie de oameni i
situaie, astfel ca rezultatele s fie eficiente, performante; 3) Capacitate organizatoric -
apreciaz planificarea, ierarhizarea i punerea n practic a obiectivelor; 4.Capacitate
decizional - apreciaz deciziile corecte, rapide i eficiente; 5.Capacitate de comunicare i
relaionare apreciaz tactul i diplomaia n relaiile de colaborare; 6.Capacitate de
rezisten la stres apreciaz capacitatea de adaptare i depire a strilor de tensiune,
ncordare i disconfort.
Criteriile de apreciere pentru personalul de execuie sunt urmtoarele: 1) Cunotine
necesare postului - apreciaz nivelul pregtirii profesionale; 2) Experiena apreciaz
deprinderile de lucru; 3). Calitatea lucrrilor apreciaz deprinderile de lucru; 4)
Operativitatea apreciaz timpul de rezolvare al lucrrilor; 5). Capacitate de comunicare i
relaionare apreciaz preocuparea pentru o bun colaborare; 6). Capacitate de rezisten la
stres apreciaz capacitatea de adaptare i depire a strilor de tensiune, ncordare i
disconfort.
In cadrul societii comerciale Mon Plaisir SA, evaluarea personalului se face de ctre
manageri sau de ctre efii direci, deoarece se consider c sunt persoanele care cunosc cel
mai bine att subordonaii, ct i cerinele activitilor desfurate n fiecare loc de munc.
Prin urmare, avnd la dispoziie metodele i tehnicile specifice de evaluare dezvoltate de
compartimentele de resurse umane, responsabilitatea evalurii performanelor revine
managerilor sau efilor direci, considerai ca fiind persoanele cele mai autorizate s aprecieze
ct mai obiectiv performanele subordonailor. De asemenea, calitatea evalurilor crete pe
msur ce evaluatorul are un contact ct mai bun cu persoana evaluat i cu munca acesteia.
Pentru personalul TESA, referni i personalul de conducere operaional i
funcional, proba practic const ntr-o lucrare de opiuni manageriale, ntocmit anterior
examinrii, notat de ctre eful ierarhic superior i predat la serviciul Resurse Umane cu cel
puin o sptmn nainte de data susinerii examinrii, pentru a fi la dispoziia comisiei de
examinare.
Funciile interviului de evaluare: a). Apreciere: se face un bilan al perioadei trecute; se
diagnosticheaz reuitele i eecurile constatate i se caut explicaii; se evalueaz, pentru
fiecare colaborator, nivelul de performan n raport cu obiectivele ce-i revin; nu se evalueaz
individul n sine, ci performanele sale ntr-un post dat; se pregtete de remunerare ; b).Ajutor,
sfat: se discut cile i mijloacele de mbuntire a performanei colaboratorului:
colaboratorul este ajutat s progreseze; c) Orientare: se definete ansamblul obiectivelor; se
identific competenele i aspiraiile fiecrui colaborator i se definesc direciile i mijloacele
de dezvoltare profesional a acestuia.
Dosarul de evaluare cuprinde, de regul, urmtoarele documente: descrierea procedurii
de evaluare ; ghidul de evaluare a interviului ; o fi de evaluare care trebuie completat n
cursul interviului.
Interviul de evaluare poate fi caracterizat astfel: a). discuie fa n fa care are drept scop
evaluarea performanei unui angajat i gsirea metodelor prin care angajatul i-o poat
mbunti. Interviurile indiiduale sunt eseniale n obinerea de informaii despre ceea ce se

- 12 -
ntmpl n realitate; b). managerul i angajatul trebuie s stabileasc obiectivele evalurii; c).
conductorul interviului de evaluare trebuie: s anune angajatul; s-l ajute s se
pregteasc; s conving mpreun cu angajatul o agend de discuie; dac este cazul, s se
asigure c angajatul i-a completat formularul de evaluare; s se asigure c interviul nu va fi
ntrerupt; s nceap printr-o scurt expunere a felului n care a progresat activitatea;
angajatului de la ultimul interviu; s asculte cu atenie prerile angajatului cu privire la
performana sa; s cear angajatului propuneri privind msurile de mbuntire a activitii;
s stabileasc i s convin felul n care urmeaz s-i abordeze angajatul activitatea viitoare;
s fixeze prioritile sarcinilor importante; s analizeze eventualele necesiti de instruire i
dezvoltare ale angajatului; s concluzioneze mpreun cu angajatul cu privire la rezultatele
interviului.
Locul de desfurare a examinrii este sediul SC Mon Plaisir SA, iar comisia de
evaluare este alctuit din Directorul Serviciu Resurse Umane i Directorul General.
Rezultatele examinrii servesc reorganizrii / reorientrii / disponibilizrii personalului, n
funcie de media obinut, minim 5.
Evaluarea corect a performanelor servete la stabilirea punctelor forte i a punctelor
slabe ale angajailor i la stabilirea aciunilor necesare dezvoltrii i perspectivei angajailor.
Programele de evaluare a performanelor angajailor au ca scop: evaluarea rezultatelor
personalului, care permite organizaiei s distribuie banii, promovrile i recompensele ntr-un
mod care s par ct se poate de corect; verificarea (auditul) potenialului de munc prezent
i viitor al indivizilor i al departamentelor; conceperea unor planuri de succesiune, adic a
unor previziuni privind necesarul de resurse umane, n cadrul planurilor departamentale sau ale
organizaiei; descoperirea necesitilor de instruire, identificnd lipsurile i inadecvrilor care
pot fi remediate prin programe de instruire; dezvoltarea indivizilor prin sfaturi, informai i prin
explorarea posibilitilor de schimbare a comportamentului i practicilor acestora; motivarea
personalului n vederea atingerii obiectivelor i standardelor organizaionale; testarea
eficacitii procedurilor i practicilor de personal; aprecierea calitii performanei, pentru a-i
permite individului s-i asume o parte din responsabilitatea propriei instruiri i dezvoltri; i
mbuntirea global a procesului de comunicare i a relaiilor de munc n cadrul
organizaiei.

Managementul carierei

La intrarea n organizaie angajatului nu i se poate preciza ce opiuni generale are pentru


evoluia sa profesional.
Conceptul de carier promovat de organizaie nu ia n calcul i nevoile personale i
familiale ale individului (calitatea vieii, carierele personale ale partenerilor de via, educaia
copiilor). Dezvoltarea carierei nu este privit n contextul vieii i dezvoltrii de ansamblu a
unei persoane.
Cu toate c salarizarea este la un nivel minim, n comparaie cu organizaii similare, nu
se promoveaz politici de identificare i meninere a angajailor competitivi, chiar i numai
prin
satisfacerea nevoilor lor profesionale i a aspiraiilor personale pe termen lung. Este de
menionat c politica general de management al resurselor umane nu prevede elaborarea unor
planuri de carier sau scheme de promovare, speciale pentru angajaii competeni, pentru care
nu sunt disponibile posturi corespunztoare. Pentru a ajunge n postul dorit un angajat se
bazeaz doar pe ans i noroc, cel n cauz trebuind s fie perseverent i s nu piard nici
un prilej pentru a fi la locul potrivit i la momentul potrivit. Principiul n cauz are o not mare
de deziluzie iar rezultatul: angajaii prsesc organizaia cnd constat c nu au alternative
viabile de promovare profesional. Astfel, organizaia nu are, n ealonul doi, manageri
competitivi ce ar putea ocupa funciile din vrful piramidei organizaionale, cu att mai mult cu
ct pentru astfel de funcii recrutarea personalului se face din interior, avnd n vedere

- 13 -
specificul activitii n domeniul securitii naionale. Nu se are n vedere dezvoltarea la
angajai a unor abiliti i caliti n vederea ocuprii unor funcii viitoare, ca alternative n
promovarea profesional. Organizaia nu promoveaz o politic de identificare a nevoilor,
aspiraiilor i oportunitilor privind cariera, precum i de realizare a unor programe de
dezvoltare a resurselor
umane n scopul susinerii carierei individuale. Se practic politica fiecare pentru el.
Astfel c, la baza piramidei organizaionale se dorete ca cei din vrf s le promoveze mai
agresiv interesele, ns, spre vrf, dorina se pierde pentru alte interese , dect cele
personale ale angajailor. Cu toate c exist o politic organizaional n ceea ce privete
evaluarea performanelor, nu i se acord importana cuvenit, aceasta fiind privit ca o
aciune mecanic, lipsit de sens sau o sarcin administrativ, care nu are o influen
deosebit asupra climatului organizaional. Se ncearc implementarea unui sistem de evaluare
dar, acesta nu este coerent i se schimb foarte des (aproape anual), iar angajaii nu cunosc
standardele de performan pe care trebuie s le ating. Totodat, circuitul rezultatelor
aprecierilor nu se nchide printr-un feed-back pe care acestea ar trebui s l declaneze n
comportamentul angajailor.

Instruirea profesional (traininguri)


In general orgnizaiile care au preocupri n domeniul planificrii resurselor umane iniiaz i
programe de instruire profesional, traininguri. Dat fiind specificul activitii desfurate al SC
M. SA, fast-food, trainingurile i pregtirea profesional se face la diferite instituii specializate
n calificarea profesional a angajailor. Calificarea se poate reliza pentru: buctari, patiseri,
osptari, vnztori, casierie.
Mai nou ns, la o analiz mai atent a studiului de caz i implicit a personalului implicat s-a
ridicat necesitatea instruirii n comunicarea cu clienii: cursuri de limbaj non verbal i libaj
verbal.

Analiza fluctuaiei de personal

Viabilitatea economic a ntreprinderii, performanele acesteia sunt dependente de


volumul, structura i eficiena utilizrii resurselor umane, materiale i financiare.
Resursele Umane pot fi abordate din cel puin dou puncte de vedere: ca dimensiune i structur ;
i de pe poziia eficienei utilizrii personalului.

Genul i vrsta

Dat fiind profilul SC M. SA fast food care implic angajarea de vnztoare, casiere i
debarasatoare, fluxul de persoane de sex feminin att la angajare ct i retragere va fi net
superior n comparaie cu fluxul de persoane desex masculin.

Tabel 1 Genul angajailor


anul feminin masculin media pe an_varsta
2006 98 22 23.275
2005 117 31 23.378
2004 111 28 25.273
2003 188 80 25.45
2002 196 69 24.626
2001 143 40 26.052

Asa cum se poate observa n tabelul 1, media de vrst anual este foarte mic,
angajaii fiind foarte tineri. Dac s-a elimina valorile extreme (angajaii cu varste de 45-55 ani
care sunt doar civa) vrsta ar fi cu mult mai mic. De subliniat este faptul c pn n 2004 n

- 14 -
timpul vacanei de var erau angajai i tineri/tinere adolesceni cu vrsta ntre 16-18 ani cu
contract de colaborare (registrul personalului).

Figura 3 Persoane de gen feminin, masculin i media de vrst

Aceleai date din tabelul 1 se pot analiza n urma reprezent rii grafice a num rului de persoane
care pleac din firm (ieiri) n funcie de gen precum i media de vrst .

Starea civil i num rul de copii

Conform registrului de eviden a personalului n proporie de 93% angajaii care


prsesc SC M. SA sunt necstorii, cei cstorii i n special persoanele de gen feminin
rman n continuare pstrndu-i postul deoarece pot beneficia de anumite faciliti: imediat
dup natere pot sta 2 ani n post natal, pot primi anumite sume de bani din parte firmei pentru
copiii etc. Persoanele care au copii nu depesc numrul de 2 maxim.

Vechimea n organiza ie

Consultnd registrul de personal ncepnd cu anul nfiinrii 1995


pn n decembrie 2006, am ajuns la concluzia bazat pe ceea ce este
sriptic, c singurele persoane n aceast societate comercial care au cea
mai mare vechime n munc i nu vor prsi curnd firma sunt: Directorul
General care este i acionar majoritar, Directorul Adjunct (tot acionar) i
Directoarea Departament Financiar. Apoi, in 1997 s-a angajat pe postul de
Director resurse Umane actuala Doamn Director, care la rndul ei nu va
prsi firma att de curnd. In general personalul TESA are stabilitate mai
mare n organizaie, personalul de la contabilitate schimbndu-se la 3-4 ani.
Ceea ce reprezint un maxim interes pentru analiza fluctuaiei de
personal este ns reprezentat de muncitori. Acetia vor reprezenta obiectul
analizei n continuare.

Nivelul educaional

- 15 -
Nivelul educaional se refer la nivelul cel mai superior ierarhic a ajuns un om dup
absolvirea a diferite instituii de nvmnt. Astfel n SC M. SA se ntlnesc printre angajai
att persoane tinere cu doar 8 sau 10 clase, fiind angajate la cureni ca personal necalificat i
persoane absolvente de facultate sau master scare execut sarcini de birou, contabilitate etc

Tabel 2 Situaia pe categorii profesionale de studii


pregatirea
personal 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
studii superioare 38 35 36 38 37 38 36 34 36 34
studii medii (liceul) 55 54 58 57 58 62 56 59 54 53
8 clase 14 21 13 17 12 6 11 11 6 8
Total angajati 107 110 107 112 107 106 103 104 106 105

Prin studierea tabelului 2 se poate remarca faptul c personalul cu studii medii deine
ponderea n SC. M SA. Astfel n 2006 personalul cu studii medii deine 55.65% din total
angajai iar personalul cu studii superioare deine numai 35.7% din total angajai. Propor\iile se
pstreaz i n ceilali ani analizai cu foarte mici diferene nesemnificative.

Fig 4 Nivelul educaional al angajailor

Aa cum reiese din fig 4, ponderile cele mai mari (n procente) sunt ocupate de ctre
mna de lucru necalificat. Acetia muncesc n buctrie, n condiii nefavorabile snii:
aburi de ulei ncini, cldur excesiva (28-36 Celsius), lucreaz cu maini automate de tiat etc
Personalul calificat are alt orientare la locul de munc: vnzare, case de marcat, contabilitate,
financiar i gestiune.

Calificarea

Calificarea periodic a resurselor umane n funcie de postul pe care l ocup este


necesar i se poate face de ctre firm prin ncheierea unor contracte cu firme ce ofer
traininguri orientate pe o variat gam de profesii i meserii care sunt necesare pentru a lucra
n: patiserie, cofetrie, buctrie etc
Calificarea angajailor nu s-a terminat dac ei au absolvit un liceu economic, industrial,
postliceal sau scoli orientate pe diferite meserii: buctar, cofetar, osptar. Aceasta se va face

- 16 -
periodic innd cont de acerba copetiie pe piaa muncii unde de la an la an cresc standardele
ofertei de munc. Astfel c personalul nu trebuie pus n situaia c peste 1 an del a angajare va
fi dat afar i nlocuit cu altul mult mai bine pregtit. Pentru a preveni astfel de situa ii
societatea SC M. SA a luat msuri nregistrnd n programe de training finalizate cu diplome cu
calificative. Dar a intervenit o alt problem: personalul nu mai pleca din cauza c nu e
pregatiti sau nu face fa efortului de a lucra ntr-un fast food, ci plecau pentru a se angaja cu
acea calificare ntr-un loc pltit mai bine i cu condiii de munc superioare.

Tabel 3 Categorii personal (numr mediu) pe perioada 1997 i 2006


categorii de
personal 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
M. direct productivi 44 46 44 47 44 45 41 40 40 43
M indirect
productivi 36 38 37 39 39 35 36 38 40 36
Total muncitori 80 84 81 86 81 80 77 78 80 79
Personal TESA 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26
Total persoane 107 110 107 112 107 106 103 104 106 105

Aa cum se poate observa n tabelul3, structura angajailor pe categorii de personal este


alctuit din mincitori (direct i indirect productivi) i personal TESA. Numrul de persoane
care fluctueaz este reprezentat de muncitori, Personalul TESA fiind superior calificat i firma
cheltuind bani cu traininguri de formare prsesc locul de munc mai greu. Muncitorii
necalificai i cei califica la coli profesionale i de maitri prsesc mult mai uor locul de
munc. Se poate spune c, calificarea reprezint un factor important ce determin fluctuaia
de personal. Graficul din figura 5 vine s ntreasc vizual datele obinute n tabelul 3.

Figura 5 Situaia categorii de personal (nr. mediu) anual ntre 1997 i 2006

Se poate observa c personalul TESA (27.82% n 2001, n fiecare an cu foarte mici diferene)
reprezint ponderea cea mai mic n total angajai cu toate ca acetia au calificate superioar,

- 17 -
dat fiind specificul formei SC M. SA de fast-food, ponderea cea mai mare o vor deine
muncitorii (de 82.18% n 2006, n fiecare an cu foarte mici diferene).

Nivelul ierarhic ocupat

n intervalul de timp analizat, personalul societii comerciale SC M. SA a nregistrat


att scderi ct i creteri ale numrului de personal/salariai cu o medie de 105 persoane pe
an. Scderea numrului de salariai este rezultatul firesc prsirii posturilor ocupate de ctre
angajaii firmei. Dat fiind faptul c Societatea Comercial este specializat pe producia i
vnzarea de produse fast food, majoritatea angajailor cu excepia managerilor superiori i
personalului TESA face parte din fora de munc necalificat. Mai mult dect att, angajaii au
doar 8 clase sau 10 clase absolvite, cazul cel mai fericit fiind cnd au liceul cu bacalaureat
absolvit.
In tabelul 4 cu numrul mediu de angajai i posturile ocupate la locul de munc pentru
fiecare post. De asemenea pentru o mai vizionare a nivelului ierarhic ocupat se poate consulta
organigrama din fig 1.

Tabel 4 Numrul mediu de angajai pe post i posturile(105 persoane)


casiera 14+ 2 efe vnzare
debarasat 3/3 curenie
vanzatoare 7/7=14 vnzare
gestiune 3/3=6 TESA
bucatar 1 producie
aj. Bucatar 3/3 Producie
patiser 1 Producie
a patiser 1/1 Producie
terasa fructe 1 Vnzare
pizza 4/4 Producie
carmangeri 2 Producie
vase 2/2=4 Servicii
secretara 1 TESA
tehnician 1 TESA
maistru mec 3 TESA
contabil 3+1 TESA
recruter 1+ 1+dir RU1 TESA
personal curatat 2/2 Servicii
sofer 3 Servicii
Operator calculator 1 TESA
Financiar 3+1 TESA

Din tabelul 4 lipsesc trei persoane: Directorul general, Directorul adjunct i Dir
Comercial care fac parte tot din personalul TESA i se regsesc n organigrama de la fig 1.

Departamentul
Aa cu reiese din organigrama din figura 2 SC M. SA are 4 departamente: Financiar i
administrativ, Comercial i Op. i Departament Producie i Cureinie.

Analiza fluctuaiei de personal

- 18 -
Avnd n vedere datele colectate pe o perioad de 10 ani, pentru analiza fluctuaiei de
personal se vor aduce n discuie pe lng analiza frecvenelor i exprimri procentuale i
calculul unor indici ai fluxului de personal folosind formulele respective.
Pentru o analiz mai detaliat a cauzelor care au determinat aceast situaie trebuie s
evalum o serie de aspecte de sintez ale comportamentului potenialului uman (elemente de
bilan social).

Tabel 5 Flux ieiri personal lunar, annual pe perioada 1997-2006


iesiri
pe an
IESIRI 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12total
2006 7 7 9 13 15 16 19 23 11 12 12 10 154
2005 9 12 9 14 9 15 15 20 20 16 14 10 163
2004 4 14 7 8 13 18 13 17 19 11 12 17 153
2003 19 16 26 23 26 23 26 23 33 26 15 25 281
2002 7 10 16 17 8 15 24 25 25 34 19 31 231
2001 11 16 19 18 19 15 14 18 19 14 11 12 186
2000 20 14 15 24 12 15 13 17 15 17 12 14 188
1999 9 14 13 11 19 16 16 18 23 16 22 31 208
1998 16 19 15 19 15 15 21 18 20 21 21 21 221
1997 11 17 18 23 32 28 23 17 20 29 9 18 245
113 139 147 170 168 176 184 196 205 196 147 189

Aa cum reiese din tabelul 5 S.C. M. SA are o fluctuaie de personal lunar i implicit
anual foarte mare. Ieirile i intrrile de personal pe an sunt cu mult mai mari ca numr dect
media personal care lucreaz. Pentru a analiza n amnunt i a obine anumite informaii
privind ieirile i intrrile de personal se vor calcula cu ajutorul datelor aa cum se poate vedea
n tabelul 6 i tabelul 7 anumii coeficieni/indici: coeficientul intensitii intrrilor (calculat
ca raport ntre numrul de salariai ntrai n ntreprindere ntr-un an i numrul total de
salariai n acel an); coeficientul intensitii ieirilor (calculat ca raport ntre numrul de
salariai ieii din
intrari an total personal an Intrri/media an%
ntreprindere 166 105 158% 2006 ntr-un an i
numrul 167 106 157.5% 2005 total de
salariai din 146 104 140.1% 2004 anul
respectiv); 271 103 263% 2003 coeficientul
circulaiei 236 106 222.6% 2002 totale
(raportul 196 107 183.2% 2001 dintre suma
intrrilor i 183 112 164% 2000 ieirilor de
salariai i 205 107 192% 1999 numrul
total al 234 110 213% 1999 acestora);
coeficientul 262 107 245% 1997 fluctuaiei
forei de munc (se calculeaz raportnd numrul lucrtorilor plecai din proprie iniiativ i
prin desfacerea contractului de munc la numrul total de personal).

Tabel 6 Coeficienii intensitii intrrilor

- 19 -
Analiznd datele din tabelul 6, se constat c, indicele/coeficientul intensitii
intrrilor nregistreaz valori foarte mari (ntre 146% i 229%). Acelai lucru se poate observa
i n tabelul 7 unde indicele/coeficientul intensitii ieirilor nregistreaz valori mari, n
cretere pe intervalul analizat (de la 140.1% la 245%).

Tabel 7 Coeficientul intensitilor ieirilor


iesiri pe an total personal an iesiri/personal an%
154 105 146% 2006
163 106 154% 2005
153 104 147% 2004
281 103 273% 2003
231 106 218% 2002
186 107 174% 2001
188 112 168% 2000
208 107 194% 1999
221 110 201% 1998
245 107 229% 1997

Cu toate c valorile intrrilor i ieirilor de personal sunt foarte ridicate, acestea se


compenseaz meninnd un numr constant de angajai la locul de munc (media anual n
perioada de referin ntre 103 i 110 persoane). Folosing reprezentarea grafic a datelor
analozate pe aceste perioade se poate observa fluxul de intrari i cel de ieiri de personal
corespondent tabelelor 5, 6 i 7.

Figura 6 Intrri personal 1997-2006

- 20 -
Aa cum se poate observa n figura 6, fiecare linie colorat n grafic reprezint fluxul intrri
personal pe fiecare an n parte. Dat fiind faptul c abscisa reprezint lunile anului, se poate
observa c numrul persoanelor care prsesc SC M. SA nu depesc valoarea de 40 persoane
pe lun. Fluxul de intrri pentru fiecare an n parte, se mic intr-un tunel cuprins ntre paralela
35 la abscisa i abscisa. Mai mult dect att, se poate observa c n anumite luni cum ar fi
Martie, Iulie i decembrie fluxul de intrri se reduce urmnd ca n lunile februarie, iunie i
septembrie s fie crescute simitor.

Figura 7 Ie iri personal ntre 1997 i 2006

Analiznd figura 7 se poate observa fluxul de intrri pe perioada 1997-2006, lunar. Si


aici la fel ca la ieiri, valorile ce reprezint numrul de persoane ce prsesc SC M. SA este
cuprins ntr-un tunel ce are limit inferioar abscisa i limit superioar paralela 35 la abscis.
Dup cum se poate observa, numrul persoanelor ce au prsit SC M. SA nu au depit nici
odat valoarea de 35 pe lun. Mai mult dect att se paote observa o simetrie ntre graficlele
intrrilor i cele ale ieirilor, o simetrie compensatoare ca de fapt ine numrul angajailor
constant n firm n ciuda fluxului mare de angajai care vin i pleac.

- 21 -
Figura 8 Intr ri vs ie iri de personal ntre 1997 i 2006

Analiza fluctuaiei personalului are n vedere i calculul Indicelui de fluctuaie a fortei de


munc. Formula de calcul a acestui indice este:
IFFM= (Nr persoane ce au prsit organizaia ntr-un an)/(Medie nr angajai peanul resp)*100

Avnd n vedere c acest indice a fost calculat sub denumirea Coeficientul intensitii
ieirilor pe perioada 1997-2006 anual, n continuare voi prezenta calcului IFFM pentru
posturile unde fluxul de personal este foarte ridicat.

Tabel 8 Ieiri personal, fluctuaie pe posturi 2006


Total
iesiri pe
postul 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12categorii
casiera 3 2 2 6 3 4 4 4 3 3 2 2 38
debarasat 0 0 1 1 3 2 5 4 2 1 2 2 23
vanzatoare 1 1 0 3 2 2 0 4 0 2 1 2 18
gestionar 1 0 0 0 1 1 0 2 1 1 0 1 8
bucatar 0 0 0 0 3 2 0 0 0 0 0 0 5
aj. Bucatar 0 1 1 0 0 1 2 3 1 2 2 2 15
patiser 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
a patiser 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1
Prep.coktail 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
Pizza/brutar 0 1 3 2 1 1 3 3 0 2 2 0 18
Macelar 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
Vase/igenizator 1 0 0 1 1 2 0 3 2 0 0 1 11
secretara 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
tehnician 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1
maistru mec 0 1 0 0 1 0 1 0 2 0 0 0 5
contabil 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
recruter 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
personal curatat 0 1 1 0 0 1 1 0 0 0 1 0 5
sofer 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 2
operator
calculator 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 2
total pe luni 7 7 9 13 15 16 19 23 11 12 12 10

- 22 -
Dup cum se poate observa n tabelul 8, fluctuaia pe posturi difer n funcie de postul
respectiv: vnztoare, secretar, vnztoare, buctar patiser etc
Avnd n vedere fluctuaia mare de personal pe lun este important s se calculeze i
indicii de fluctuaie pe posturi, pentru anul 2006 pentru a vedea unde exact apare problema
fluctuaiei i n legtur cu ce angajai i ce posturi.
Pentru anul 2006 (vezi tbel X) s-au obinut urmtorii indici de fluctuaie :
IFL casieri=(38*100) /16=237.5%
Debarasatoare=(23*100) /5=460%
Vnztoare=(18*100)/14= 128.57%
Gestionar=(8*100)/6=133.33%
Brutar=(18*100)/9=200%
Igienizator=(11*100)/4=275%
Sofer=(2*100)/3=66.66%
Contabil=(0*100)/5=0%
Secretar=0%
Calculnd aceti indici detaliat pe posturi, se poate vedea c fluctuaia ridicat este
ntreinut la nivelul posturilor: vnztoare, brutar, debarasatoare, casieri. Personalul care
intr pe aceste posturi, este reprezentat de fete n mare parte, tinere (media de vrst 23,27 ani),
necalificate, majoritate cu 8 clase, 10 clase sau cazul cel mai fericit 12 clase absolvite. Acest
personal tnr i fr experiena postului pe care l ocup, nefiind antrenate n programe de
training nu va face fa la locul de munc. De exemplu, casieriele i vnztoarele care stau n
picioare 8 ore pe zi n aburi de ulei ncins i gaze de butelie toxice, la angajare nu li se explic
acest lucru din dorina Directorului RU de a racola personal tnr s reziste la aceste condiii
de munc. Dup cteva zile sau saptmni, fetele i dau demisia i pleac conform situaiei
expuse la Decontri personal.
Pentru anul 2005, situaia se prezint la fel n legtur cu fluctuaia pe posturile de
munc.

Tabel 9, fluctuaie de personal pe posturi, ieiri lunare 2005


total pe
LM 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12sectiune
casiera 3 3 3 3 2 3 4 3 4 4 2 4 38
debarasatoare 3 0 1 1 1 3 0 0 2 2 1 0 14
vanzatoare 1 2 1 2 2 0 3 1 3 4 0 0 19
gestionar 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 2 0 3
bucatar 0 0 0 0 0 0 1 2 0 0 0 1 4
aj. Bucatar 0 1 0 1 0 1 1 0 1 2 2 1 10
patiser 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1
a patiser 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 2
Prep coktail 0 0 0 0 0 0 1 1 2 1 0 0 5
Pizza/brutar 1 2 2 2 2 2 2 2 3 0 3 2 23
macelar 1 2 0 1 1 2 1 2 0 0 0 0 10
Vase/igienizator 0 1 0 1 1 1 0 3 1 0 2 1 11
secretara 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1
tehnician 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1
maistru mec 0 1 0 0 0 0 1 1 1 0 1 0 5
contabil 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
recruter 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1
personal curatat 0 0 0 1 0 0 1 2 0 1 0 1 6
sofer 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1
operator
calculator 0 0 2 1 0 2 0 2 0 0 1 0 8
total pe luni 9 12 9 14 9 15 15 20 20 16 14 10

- 23 -
Si n tabelul 9 ce vizeaz fluctuaia personalului pe anul 2005, la fel ca i n tabelul x cu
fluctuaia personalului pe 2006 se pot observa fluctuaiile de personal pe anumite posturi:
vnztoare, casieri etc. Avnd n vedere fluctuaia mare de personal pe lun este important
s se calculeze i indicii de fluctuaie pe posturi, pentru anul 2005, pentru a vedea unde exact
apare problema fluctuaiei i n legtur cu ce angajai i ce posturi.
Pentru anul 2006 (vezi tbel X) s-au obinut urmtorii indici de fluctuaie :
IFL casieri=(38*100) /15=253.33%
Debarasatoare=(14*100) /5=280%
Vnztoare=(19*100)/14= 135.71%
Gestionar=(7*100)/6=11.66%
Brutar=(23*100)/9=255.55%
Igienizator=(11*100)/4=275%
Sofer=(1*100)/3=33.33%
Contabil=(0*100)/5=0%
Secretar=(1*100)1=100%
Si n anul 2005 la fel ca n situaia analizat pe anul 2006, se observ fluctuaii mari pentru
aceleai posturi: vnztoare, casieri, brutar (pizza). Dat fiind faptul c personalul pentru
posturile de contabil, gestionar, secretar, ofer, recruter etc este calificat i continu s se
prezinte la diferite cursuri de calificare anual, fluctuaia este foarte sczut astfel c acesi
angajai nu-i prasesc locul de munc foarte uor.

Motivul Decontrii

Satisfacia pe post este rezultatul eforturilor managementului resurselor umane de a


micora i elimina discrepanele ntre cerinele posturilor, recompensele posturilor i cerinele
angajailor. Satisfacia pe post influeneaz altele rezultate ale managementului resurselor
umane, cum ar fi: absenteismul; performanele angajailor; separare; atragerea candidailor
dorii. Atunci cnd aceste rezultate nu sunt cele dorite, trebuie studiat nivelul de satisfacie pe
post al angajailor i intervenit prin msuri corectoare, dac se descoper probleme la nivelul
acestui rezultat al managementului resurselor umane.
Dat fiind fluxul de persoane ridicat care pleac i vin in SC M. SA, o deosebit atenie a
fost acordat motivului decontrii din organizaie pe o perioad de 4 ani, ntre 1.03. 2003 i 31
dec 2006 din registrul personalului.
Astfel au fost evideniate urmtoarele situaii:
Ieire cu acordul prilor, art 55b, codul muncii, 102 persoane;
Ieire prin demisie, art 79 codul muncii, 143 persoane cu carte de munc ;
Ieire prin demisie cu efectuare de preaviz, art79 (1), 157 persoane ;
Ieire prin demisie, angajatorul a renunat la preaviz, codul muncii art 79 (7), un
num de 61 persoane ;
Ieire disciplinar, absene necontrolate, abateri de la disciplina muncii, codul
muncii, art 61 (a), un numr de 126 persoane.
Conform registrului angajailor n aceast perioad, au plecat din firm un numr de 589 de
persoane dintre care 126 nregistrnd abateri disciplinare.

- 24 -
Fig 9 Motivul plec rii din SC. M. SA

Aa cum reiese din fig 9, conform codului legii persoanele care au prsit firma au
plecat sub diferite forme. Ceea ce iese n eviden este faptul c 126 persoane reprezentnd
21% din total plecai, n decurs de 4 ani au prsit organizaia datorit abaterilor de la
disciplina muncii.
Valorile, comportamentele i practicile rspandite n cadrul unei organizaii influeneaz
toate aspectele interaciunii inter-umane la locul de munc i caracteristicile MRU din
organizaia respectiv. MRU este chemat s asigure integrarea angajailor n mediul cultural
caracteristic organizaiei. Managementul resurselor umane va ncuraja tipul de personaliti,
atitudini i comportamente n spiritul firmei respective.

Concluziile studiului

Echitatea descrie corectitudinea perceput a procedurilor utilizate de managementul


resurselor umane n luare deciziilor, ct i justeea deciziilor propriu-zise. Msurarea echitii
sau a corectitudinii este mai dificil de fcut dect evaluarea eficienei. Echitatea poate fi
apreciat din punctul de vedere al angajatului i din cel al organizaiei. Din perspectiva
organizaiei, indicatori ai echitii sunt: percepiile publice privind organizaia respectiv din
punctul de vedere al implicrii i al contribuiei benefice la viaa comunitii, al modului n care
sunt tratai angajaii din firma respectiv, al modului n care sunt soluionate conflictele de
munca, etc. Din perspectiva angajailor: echitatea este evaluat prin intermediul studiilor de
atitudine i a comportamentelor (greve, absenteism, demisii) observate n cadrul organizaiei.
Echitatea managementului resurselor umane se refer la modul n care se stabilesc creterile
salariale, angajrile, concedierile i promovrile, contribuind n mod decisiv la formarea unei
imagini favorabile sau nu pe pia.
O firma n care angajrile i salariile sunt stabilite pe criterii incorecte reflect o
organizaiei cu un grad sczut de profesionalism i ridic ntrebri privind corectitudinea
acesteia n relaiile cu clienii i colaboratori. Aadar echitatea managementului resurselor
umane nu este doar o problem de importan intern pentru firme, cu implicaii asupra
moralului i motivrii angajailor, ea prezint interes pentru managementul firmei, pentru
clienii firmei, pentru comunitatea n care activeaz firma respectiv i mai ales pentru imaginea
proiectat de ctre organizaie n mediul extern.

- 25 -
Sugestii privind managementul resurselor umane

Att timp ct oamenii acioneaza condui mai mult de emoii, pasiuni i dorinele
momentului fr a avea un sistem clar de valori i principii consecinele nu pot fi
dectdezastruoase. Acest lucru este valabil la nivelul societii, dar i la nivelul organizaiilor.
Dac managementul resurselor umane nu poate aciona la nivelul societii, el poate
totui s acioneze la nivelul propriilor angajai. Astfel, corectitudinea, cinstea, ordinea, justeea
acordrii salariilor, promovrilor, ocuprii posturilor vacante i puterea modelului mangerilor
organizaiei sunt principalele elemente care creeaz un sistem etic la locul de munc.
n prezent ne confruntm cu o criz grav a moralitii nu doar n societate, dar i
n afaceri. Echitatea decurge dintr-o conduit etic, este produsul acesteia. n civilizaia actual
asistm de multe ori la impresia unei stagnri a progresului moral. Progresul complet al unei
civilizaii const att din progres intelectual ct si din progres moral. Totui, n general, sub
presiunea dorinelor, progresul intelectual se desfoar mai repede. Dezvoltarea inteligenei
ajut omul s disting mai clar ntre bine i ru i prin aceasta apar dou efecte: frustrarea n
legatur cu moralitatea existent i progresul moral propriu-zis tocmai prin contientizarea
superioar a omului. Totui acest lucru se realizeaz treptat, iar pn cnd simul moral se
dezvolta, oamenii pot folosi nteligena chiar pentru a face ru. Prosperitatea economic,
succesul unei organizaii, toate au la baz progresul complet, att progresul intelectual ct i
moral, moralitatea i inteligena fiind cele dou fore care trebuie s se echilibreze n orice
activitate uman.
Pentru a atinge fericirea, omul muncete pentru a crete mijloacele materiale i i
dezvolt inteligena. Totui, cnd atinge bunstarea material el descoper c fericirea
lui nu este complet, i nelege c fericirea nu este posibil fr dezvoltarea relaiilor
interumane. Pentru a i mbunti aceste relaii, calitatea lor, este nevoie de un progres
moral i astfel progresul intelectual antreneaz progresul moral.
Firmele funcioneaz n acest mediu economic i social, conturat de perioda pe
care o traverseaz o anumit ara. n rile mai dezvoltate, preocuprile privind etic i echitatea
sunt mai avansate exact din acest motiv. arile mai puin dezvoltate nu au atins etapa
contientizrii necesitii echitii n afaceri i n cadrul organizaiei, totui ele trebuie s in
cont de tendinele din rile dezvoltate fiindc ele intr n afaceri cu firme din aceste ri.

- 26 -
Fluctuaia Personalului
Societatea Comercial
M. SA

- 27 -
Popa Mihaela (Chraif)
Master Psihologie organizaional
Anul 1

- 28 -