UNIDAD 8: Cultura Organizacional y Cambio Organizacional

8.1: Cultura organizacional. Concepto.

La cultura organizacional refleja los valores, creencias y actitudes que han

aprendido y que comparten sus miembros.

Las culturas de las organizaciones evolucionan lentamente con el transcurso del

tiempo. A diferencia de los enunciados de la misin y la visin, las culturas NO
suelen estar de forma escrita y, sin embargo, son el alma de la organizacin.

En concreto, la cultura organizacional incluye:

Las vas de comunicacin,

Las normas,
Los valores,
La filosofa que rige las polticas y la toma de decisiones de la gerencia,
Las reglas del juego, y
El clima organizacional

Ninguno de estos componentes por s solo representa la cultura de la

organizacin. Sin embargo, en conjunto proyectan el concepto de la cultura
organizacional y le dan sentido.
Una cultura organizacional se forma en respuesta a dos grandes retos que
afronta toda organizacin:
1- La adaptacin al exterior y la supervivencia se refieren a la forma en que
la organizacin encontrar un nicho en un entorno externo que no cesa de
cambiar y cmo podra lidiar con l.
2- La integracin al interior significa establecer y mantener relaciones de
trabajo efectivas entre los miembros de la organizacin y requiere que se
aborden las siguientes cuestiones:
Lenguaje y conceptos: identificar los mtodos para la comunicacin y desarrollar
un significado compartido en cuanto a los valores centrales.
Lmites de los grupos y los equipos: establecer criterios para la pertenencia a
grupos y equipos.
Poder y estatus: determinar las reglas para adquirir, mantener y perder poder y
estatus.
Recompensas y castigos: desarrollar sistemas que propicien las conductas
deseables y desalienten las indeseables

8.2: Tipos de cultura organizacional

Tal como ocurre con los diseos de la organizacin, diferentes culturas

organizacionales pueden ser indicadas en diferentes condiciones, sin que exista un
tipo de cultura ideal para todas las situaciones.
La cultura debe reflejar las metas de la organizacin.

Cultura burocrtica

Una organizacin que practica la formalidad, reglas, procedimientos de operacin

estndar y una coordinacin jerrquica tiene una cultura burocrtica.

Cultura de clan

La tradicin, la lealtad, el compromiso personal, una amplia socializacin, el trabajo

en equipo, la autodireccin y la influencia social son atributos de una cultura de
clan.

Cultura emprendedora

Los altos grados de creatividad y de la disposicin a asumir riesgos caracterizan a la

cultura emprendedora. En ella existe un compromiso con la experimentacin, la
innovacin y con estar a la vanguardia.

Cultura de mercado

El logro de metas mensurables y exigentes, sobre todo las financieras y las basadas en
el mercado (por ejemplo, el crecimiento de las ventas, la rentabilidad y la
participacin de mercado) caracterizan a la cultura de mercado.

8.3: Presiones para el cambio

La cantidad de distintas presiones para el cambio es casi infinita. Estas cuatro son
las ms importantes: 1) la globalizacin de los mercados, 2) la tecnologa, 3) las
redes sociales y 4) los cambios generacionales.

Globalizacin

Las organizaciones estn afrontando una competencia global sin precedentes.

Globalizacin significa que muchos mercados son mundiales y atendidos por
corporaciones internacionales o multinacionales, las cuales crean una presin que
lleva a las corporaciones nacionales o domsticas a internacionalizarse y redisear
sus operaciones. Ahora casi todos los productos tienen mercados globales, pero las
empresas a menudo deben transformar sus culturas, estructuras y operaciones
para poder competir con efectividad en ellos.

Tecnologa

Para lidiar con la competencia global se requiere de una flexibilidad que muchas
organizaciones no tienen. Por fortuna, la revolucin de la tecnologa de
informacin (TI) permite que las organizaciones desarrollen la flexibilidad que
requieren. La TI est teniendo enormes repercusiones en cada empleado, los
equipos y las organizaciones. Por ejemplo, los expertos que han estudiado las
repercusiones de la TI en las organizaciones han observado que:

cambia casi todo lo referente a la organizacin: su estructura, productos,

mercados y procesos de manufactura;

incrementa el valor de los activos intangibles, como el conocimiento, las

competencias y la capacitacin;

democratiza a la empresa, porque los empleados tienen ms informacin y se

pueden comunicar con cualquier persona de la organizacin;

incrementa la flexibilidad del trabajo, porque permite que un mayor nmero de

personas trabajen en su casa, en la calle o en los horarios que les convengan, y

permite a las organizaciones unificar sus operaciones globales y trabajar las 24

horas del da cubriendo todo el mundo.

Redes sociales

Internet tambin ha transformado las redes sociales. Facebook, el popular sitio

web de redes sociales fundado en 2004, afirma que incorpora a ms de 150,000
nuevos miembros cada da. MySpace, otro sitio de redes sociales, dice que suma
250,000 diarios y LinkedIn, un sitio de redes de negocios, suma miles de nuevos
miembros todos los das. Todas estas formas de redes sociales estn
transformando la manera en que las personas se comunican, buscan trabajo y
forman grupos. Los gerentes deben comprender estar formas de redes sociales
para poder ser efectivos. Por qu? Las redes sociales permiten a los empleados
ignorar las reglas y encontrar soluciones para los problemas, sin tener que pasar
por la cadena de mando de la organizacin.

Diferencias generacionales

Adems de los 85 millones de personas de la generacin del baby-boom (los

nacidos entre 1946 y 1964) que hay en Estados Unidos y los 50 millones de la
generacin X (los nacidos entre 1965 y 1977), 76 millones de jvenes del milenio
han ingresado (los nacidos entre 1978 y 1999) a la poblacin econmicamente
activa.10 La mayora de las personas del milenio nunca ha vivido sin hornos de
microondas, computadoras, tarjetas de cajero automtico ni control remoto de la
televisin. Ser la primera generacin que haya usado, desde la infancia, el correo
electrnico, los mensajes instantneos y los telfonos celulares. Debido a una serie
de factores, la gratificacin inmediata est provocando que algunos de los jvenes
del milenio tengan expectativas poco realistas en cuanto a sus carreras. Muchos no
estn dispuestos a trabajar con intensidad ni a hacer sacrificios personales para
salir adelante. Su impaciencia, porque quieren las cosas para ayer, podra provocar
que fueran ineficientes, explica Barbara Dwyer, presidenta de Job Journey. La
desventaja es que no tienen la paciencia necesaria para resolver un problema
complejo. El correo electrnico y los mensajes instantneos tambin reducen la
posibilidad de que los empleados desarrollen competencias interpersonales
slidas y ello podra descarrilar sus carreras en el futuro.

Para motivar a estas tres generaciones de empleados, es necesario que los gerentes
adapten sus estilos de administracin.

Cambio organizacional planeado

El cambio organizacional planeado es un intento deliberado, por parte de los

gerentes y los empleados, por mejorar, en algn sentido importante, el
funcionamiento de los equipos, los departamentos, las divisiones o de la organizacin
entera.

Distintos enfoques

Para lograr el cambio organizacional se emplean dos enfoques muy diferentes: el

econmico y el del desarrollo organizacional.

Enfoque econmico

El enfoque econmico se refiere a producir el cambio con el objeto de crear valor

para los accionistas.

La alta gerencia impulsa este cambio, utilizando incentivos financieros para que los
empleados modifiquen su comportamiento. El cambio es planeado y enfocado. Los
lderes que producen el cambio mediante este enfoque establecen metas con base
en sus expectativas en cuanto a los mercados financieros.

Enfoque del desarrollo organizacional

La meta del enfoque del desarrollo organizacional es desarrollar las

competencias de los empleados para resolver problemas, propiciando que se
identifiquen y comprometan, en trminos emocionales, con mejorar el desempeo de
la empresa. Este enfoque, que se concentra en la eficacia y la eficiencia con las que
los empleados desempean su trabajo, procura crear la asociacin, la confianza y el
compromiso de los empleados.

Promover el cambio

Diagnstico organizacional

El diagnstico organizacional es el proceso de evaluar el funcionamiento de una

organizacin, un departamento, un equipo o un puesto para descubrir las fuentes de
los problemas y las reas que se deben mejorar. Implica recabar datos acerca de las
operaciones actuales, analizar estos datos y formular conclusiones para el posible
cambio y las mejoras. Un diagnstico exacto de los problemas y el funcionamiento
de la organizacin es esencial como punto de partida para un cambio
organizacional planeado.

Distintos mtodos

Mtodos interpersonales

Algunos estudios han mostrado que los mtodos interpersonales para lograr el
cambio por lo general incluyen los elementos siguientes:

Empata y apoyo. Comprender la forma en que los empleados estn

experimentando el cambio es sumamente til, ayuda a identificar a aquellos que se
sienten perturbados por el cambio y a la gerencia a comprender la naturaleza de
sus preocupaciones. Cuando los empleados piensan que las personas que
administran el cambio estn abiertas a escuchar sus preocupaciones, entonces
estarn ms dispuestas a proporcionar informacin.

Comunicacin. Es ms probable que las personas se resistan al cambio cuando no

estn seguras de las consecuencias que tendr. Una comunicacin efectiva puede
reducir los chismes, los rumores y los temores infundados. La informacin
adecuada ayuda a los empleados a prepararse para el cambio.

Participacin e involucramiento. La estrategia ms efectiva para superar la

resistencia al cambio con seguridad consiste en involucrar a los empleados de
forma directa en la planeacin y la implementacin del cambio. Cuando los
empleados se involucran, se comprometen ms con la implementacin de los
cambios planeados y as aumenta la probabilidad de que los que han sido
involucrados trabajen ms que los que no lo han sido.

Un enfoque popular para concentrarse en las personas que tienen problemas para
encajar con otras o para manejar el cambio, consiste en utilizar los estudios de
retroalimentacin.

Estudios de retroalimentacin. En los estudios de retroalimentacin la

informacin 1) se obtiene (por lo general mediante cuestionarios) de miembros de
una organizacin, departamento o equipo; 2) se organiza de forma til y entendible,
y 3) se devuelve a los empleados que la proporcionaron.

Mtodos de equipo

Formacin de equipos. En la formacin de equipos los miembros del equipo

diagnostican cmo estn trabajando juntos y planean cambios para mejorar su
efectividad. La formacin de equipos empieza cuando los miembros reconocen un
problema.
Mtodos organizacionales

Los programas de cambio de toda la organizacin a menudo buscan cambiar el

diseo, los sistemas de recompensas, la cultura y los sistemas de la organizacin.
Los enfoques del cambio que se concentran en los mtodos organizacionales
implican la redefinicin de los puestos o los roles y las relaciones entre los puestos
y el rediseo de la estructura de los departamentos, las divisiones y/o la
organizacin. Por desgracia, las organizaciones en ocasiones han utilizado la
implementacin del cambio de diseo o de estructura como simple pretexto para
reducir su planta laboral, sin identificar ni explorar las razones de su ineficiencia y
mal desempeo.

En resumen: existen tres mtodos para promover el cambio organizacional: el

interpersonal, el de equipo y el organizacional. El mtodo interpersonal se
concentra en modificar las conductas de los empleados, de modo que puedan tener
un desempeo ms efectivo. Por lo general, este mtodo implica utilizar alguna
suerte de estudios de retroalimentacin. Como su nombre indica, el mtodo de
equipos se concentra en la manera de mejorar el desempeo de los equipos y est
fundado en las actividades para formar equipos. El mtodo organizacional busca
cambiar la estructura, el sistema de recompensas, el nivel en el que se toman las
decisiones y cuestiones similares de la organizacin.

8.4: Resistencia al cambio

Un cambio implica pasar de lo conocido a lo desconocido. Dado que el futuro es

incierto y puede afectar de forma negativa la carrera, el sueldo y las competencias
de las personas, los miembros de la organizacin por lo general no apoyan un
cambio, a no ser que razones de peso les convenzan de hacerlo. La resistencia al
cambio suele ser desconcertante, porque adopta infinidad de formas.
Resistencia individual

Percepcin: Cuando las personas han establecido una comprensin de la realidad,

entonces tal vez se resistan a cambiarla. Entre otras cosas, quiz se resistan al
posible efecto que el cambio tendr en su vida 1) leyendo o escuchando tan slo
aquello con lo que coinciden, 2) olvidando convenientemente todo conocimiento
que podra llevar a otros puntos de vista y 3) entendiendo mal la comunicacin
que, de ser entendida correctamente, no encajara con sus actitudes y valores
actuales.

Personalidad

Algunos aspectos de la personalidad del individuo le pueden predisponer a

resistirse al cambio. Es ms probable que las personas que tienen baja autoestima
se resistan al cambio ms que aquellas que tienen alta autoestima, porque es ms
probable que las primeras perciban los aspectos negativos del cambio, en lugar de
los positivos. Es probable que las personas con baja autoestima se esfuercen
menos para lograr que el cambio tenga xito que aquellas con alta autoestima.

Habito

Salvo que una situacin cambie de forma drstica, los individuos tal vez sigan
respondiendo a los estmulos como acostumbran hacerlo. Un hbito es fuente de
comodidad, seguridad y satisfaccin para los individuos, porque les permite
adaptarse al mundo y lidiar con l. El hecho de que un hbito se convierta en
fuente principal de resistencia al cambio depende, en cierta medida, de que los
individuos perciban que cambiar su comportamiento tiene ventajas.

Amenazas al poder y la influencia

Algunas personas de las organizaciones podran pensar que el cambio representa

una amenaza para su poder o influencia. El control de algo que necesitan otros,
como la informacin o los recursos, es una fuente de poder en las organizaciones.
Cuando una posicin de poder se encuentra establecida, los individuos o los
equipos con frecuencia se resisten a cambios que perciben como una posible
reduccin de su capacidad para influir en otros.

Miedo a lo desconocido

Casi todas las personas se sienten angustiadas cuando tienen que enfrentarse a lo
desconocido. Cada cambio mayor en una situacin laboral entraa un elemento de
incertidumbre.

Razones econmicas

El dinero pesa mucho en las consideraciones de las personas y sin duda se puede
esperar que se resistan a cambios que podran reducir sus ingresos.
Resistencia organizacional

Diseo organizacional

Muchos gerentes piensan que las organizaciones deben tener estabilidad y

continuidad para poder funcionar con efectividad. De hecho, el trmino
organizacin implica que el individuo, el equipo y el departamento tienen una
estructura determinada. Los individuos tienen roles que les han sido asignados,
procedimientos establecidos para desempear el trabajo, formas consistentes para
obtener la informacin que necesitan, etc. No obstante, esta necesidad legtima de
tener una estructura, tambin puede llevar a la resistencia al cambio.

Cultura organizacional. La cultura organizacional desempea un papel

fundamental en el cambio. No es fcil transformar las culturas y pueden ser una
fuente muy importante de resistencia a los cambios que se requieren.

Limitaciones de recursos. Algunas organizaciones quieren mantener el statu quo,

pero otras cambiaran si tuvieran los recursos para hacerlo. El cambio requiere de
capital, tiempo y personas que tengan muchas competencias. En un momento
determinado, los gerentes y empleados de una organizacin tal vez hayan
identificado cambios que se podran o deberan hacer, pero quiz tengan que
diferir o abandonar algunos de los cambios deseables debido a limitaciones de
recursos.

Inversiones fijas

Las limitaciones de recursos no se presentan slo en las organizaciones que no

tienen activos suficientes.

Acuerdos interorganizacionales

Los contratos entre organizaciones por lo habitual imponen obligaciones que

restringen sus acciones.