Planejamento e Importncia da Viso Sistmica para um Planejamento Estratgico

Resumo
O novo fator bsico de diferenciao das atividades de gerenciamento, sem dvida, a
capacidade de colocar a inteligncia servio das atividades. O conhecimento o nico fator
significativo, diferenciador. Considerando isso, tem-se a oportunidade de unir terra, capital e
trabalho sendo facilmente resolvidos por uma gesto eficiente. As organizaes passaram por
um processo de aprendizado a partir dos erros. Essa foi uma tarefa rdua, mas conquistada e
aprendida. As empresas aprendem com seus erros a ponto de no comet-los mais. Isso
realmente perfeitamente aceitvel em se tratando de gerenciamento. Os novos desafios, que
significa que uma organizao consegue produzir conhecimento a partir de falhas ou acertos
alheios, leituras de caminhos organizacionais, econmicos, sociais e polticas, dentre outros,
que faz da estratgia e do planejamento, duas ferramentas que se prope eliminar os caminhos
amadores evitando retrabalho, desperdcio e qualquer tipo de agresso seja ela material,
moral ou tica.A viso sistmica a forma de enxergar uma oportunidade de atuao dentro
de um sistema e possuidor de percepo de um sistema maior, sistemas pares e subsistemas
dentro do campo de atuao. Uma organizao deve ser vista como um subsistema funcional
que pertence a um sistema maior, que o sistema social ou sistema do ambiente que ocupa.
Assim segue a viso que deve ter um planejador. Deve, portanto, considerar os impactos
considerando que sua abrangncia, considerando que faz parte de um sistema aberto.

_____________________________________
Autores:
Bruno Cezar Silva* (Brunocezzar@gmail.com)
Hesler Piedade Caff Filho* (Prof.caffe@gmail.com)
*Alunos do Programa de Mestrado Profissional da Ps-Graduao em Gesto de
Polticas Pblicas e Segurana Social da Universidade Federal do Recncavo da Bahia
UFRB. Email: Mp_gppss@ufrb.edu.br
1 - Conceitos de Planejamento

O novo fator bsico de diferenciao das atividades de gerenciamento, sem dvida, a

capacidade de colocar a inteligncia servio das atividades. O conhecimento o nico fator
significativo, diferenciador. Considerando isso, tem-se a oportunidade de unir terra, capital e
trabalho sendo facilmente resolvidos por uma gesto eficiente. As organizaes passaram por
um processo de aprendizado a partir dos erros. Essa foi uma tarefa rdua, mas conquistada e
aprendida. As empresas aprendem com seus erros a ponto de no comet-los mais. Isso
realmente perfeitamente aceitvel em se tratando de gerenciamento. Os novos desafios, que
significa que uma organizao consegue produzir conhecimento a partir de falhas ou acertos
alheios, leituras de caminhos organizacionais, econmicos, sociais e polticas, dentre outros,
que faz da estratgia e do planejamento, duas ferramentas que se prope eliminar os caminhos
amadores evitando retrabalho, desperdcio e qualquer tipo de agresso seja ela material,
moral ou tica.
1.1 - Histria do Planejamento
Historicamente, o planejamento que ocorria na maioria das organizaes estava voltado a
questes de industrializao e operaes fsicas de fabricao de produtos. Possua carter
fragmentado e desarticulado de outros setores ou ambientes organizacionais e institucionais.
No significa que isso no funcionasse, mas considerando tempos atuais, faz-se necessrio
repensar essa condio de amplitude e posicionamento.
At a dcada de 50, o ritmo de transformaes na sociedade em geral e no mundo das
decises institucionais, era lento (comparado aos dias de hoje) e uniforme. Com o advento do
crescimento populacional e da necessidade de atendimento a demandas que acompanhavam
esse crescimento, o profissionalismo da administrao e da viso limitada fez com que outros
aspectos e novos formatos fossem adotados nos processos de planejamento.
A partir da dcada de 70, tornou-se cada vez mais evidente que o mundo estava se
transformando de forma altamente complexa, incerta, em todas as frentes do conhecimento.
Esse cenrio desafiador alavancou a necessidade de encarar o planejamento como uma
oportunidade para a soluo de problemas, quebra de paradigmas, levantamento de
oportunidades e potente motivador para a efetivao de mudanas de realidades.
No podemos iniciar o estudo sobre planejamento sem antes entender uma palavra que o
acompanha inevitavelmente: ESTRATGIA. O termo estratgia tem a sua origem
etimolgica na palavra grega strategos, a qual deriva de stratos (exrcito) + agos (comando).
Estratgia significava, portanto, a arte do general comandar as suas tropas.

1.1.1 Conceitos de Estratgia

Com o desenvolvimento da rea de administrao, esse termo o termo teve vrios
entendimentos e significados diferentes. E esses significados possuem distintos tanto em
termos de complexidade como em termos de abrangncia e amplitude. Com esse novo e mais
amplo ponto de vista, o conceito de estratgia apresenta uma complexidade, pois necessita a
integrao de uma srie de teorias e enfoques, impedindo a definio definitiva. Tanto que, de
acordo com Mintzberg e Quinn (1991), estratgia pode significar ou conter tticas, polticas,
objetivos, metas, programas, entre outros, numa incessante tentativa de exprimir os conceitos
necessrios para defini-la ou permitir um processamento das ideias.
Dentre as diversas explicaes do que seja estratgia, uma das mais utilizadas o de Wright,
Kroll e Parnell (2000), que a sintetiza como planos da alta administrao para alcanar
resultados consistentes com a misso e os objetivos gerais da organizao. Entretanto, esse
no nico conceito de estratgia. J Meirelles e Gonalves (2001) definem estratgia como
uma disciplina da administrao que se ocupa da adequao da organizao ao seu ambiente.
importante saber que a estratgia, apesar de aparentemente ser utilizada em questes de
gerenciamento e comando, no dever ser aplicada apenas por profissionais ligados
intimamente rea da administrao. Obviamente deve existir uma questo de proximidade
com os profissionais da rea de gesto, mas as necessidades de estratgia no se restringe aos
cargos da alta administrao de uma organizao, instituio ou similares.
Kaplan e Norton (1997) defendem a estratgia como uma das etapas de um processo contnuo
e que movimenta toda a organizao desde o nvel das ideias e utopias, onde so definidas
viso e misso do projeto, at o nvel mais operacionais onde as aes so executadas. Diante
dessa concepo, defende-se que a estratgias no uma atividade exclusiva de um setor da
alta administrao organizacional devendo inclusive ser aproveitada por outros tipos de
organizao e nos mais diversos nveis hierrquicos.
Diante de tantos conceitos acerca de estratgia, importante alinhar esses conceitos s
condies de existncia e dinmica de mercado em pleno sc XXI. Cabe ao profissional
entender que nunca na histria o mundo mudou tanto, em to pouco tempo. Conceitos,
costumes, vises, equipamentos, formas de fazer negcios ou de consumir, produtos e
servios sofreram impactos. A incluso das relaes humanas no contexto da estratgia das
empresas em complemento ao empreendedorismo e tecnologia auxilia no desafio de
solues de problemas. a ampliao do conceito de estratgia envolvendo todas as partes.
Todas essas formas de pensar estratgia, de alguma forma e a seu jeito, tm contribudo para
uma melhor compreenso e desenvolvimento do mundo das organizaes.

1.2 - Conceitos sobre Planejamento

As organizaes no trabalham na base da improvisao (ao menos no deveriam). Tudo
nelas planejado antecipadamente. O planejamento a primeira funo administrativa, por
servir de base para as demais funes. O planejamento a funo administrativa que define
quais os objetivos a atingir e como se deve fazer para alcan-los. Trata-se de um modelo
terico para a ao futura.
Historicamente, segundo Lopes (1978), o planejamento aparece com o impulso de grandes
empresas mais precisamente indstrias, que demonstraram necessidade de melhoria de
tcnicas para produzir (principalmente em massa). Diante de uma nova necessidade de
produo, causado pelo impulso e pelo crescimento de demandas, concebe-se o planejamento
como alternativa de gesto para driblar as dificuldades oferecidas pelo mercado e sua
escassez seja ela de mo de obra, mtodo ou matria prima.
Com o crescimento do numero de empresas, o avano da tecnologia, o aprimoramento em
programas educacionais (acadmicos ou profissionais) relacionados gesto de negcios e
projetos, o aumento da economia dos paises livres e as complexidades de mercado, o
planejamento vem sendo cada vez mais se apresentando como soluo estratgica para se
preparar para o futuro.
Segundo Lacombe (2003) o planejamento um processo administrativo que visa determinar a
direo a ser seguida para alcanar um resultado desejado. Dentro desse aspecto, o
planejamento surge ento como uma ferramenta que visa atender necessidades sociais e
empresariais considerando o contexto econmico, mercadolgico e competitivo. Os padres
de produtividade e eficincia da economia globalizada e moderna imporo s organizaes,
cada vez mais, um investimento maior no quesito da inteligncia e expertise que exatamente
onde o planejamento se encaixa como soluo.
Por entendimento, planejamento uma atividade que busca inserir inteligncia no processo de
atuao. Significa dizer que preciso pensar antes de fazer. Ao descrever dessa forma,
parecer ser simples a ideia do entendimento sobre planejamento. Entretanto merece cautela e
ateno. Fatores como incertezas, velocidade de mudana acelerada, insero de novas
tecnologias, avano da eletrnica e dos mecanismos de comunicao, fazem com que a
atividade de planejamento seja complexa.
Para Drucker (1984), o planejamento um processo contnuo e sistemtico. Esse processo se
d em uma tentativa de conhecer os caminhos que nos levaro ao futuro. Com essa
perspectiva, desenvolve-se a misso e viso que nortearo a organizao a tomar decises e
executar aes que modificaro realidades. Inevitavelmente haver interao com ambientes
internos e externos, haver alocao de recursos (seja humano, financeiro ou material),
manter de algum modo o foco nos resultados sem fugir de valores e virtudes tambm
definidos, com objetivo de potencializar as oportunidades e minimizar ou neutralizar os
pontos fracos e fragilidades levantadas no diagnstico.
Robbins (2004), diz que o planejamento consiste em elaborar planos de atividades que tem
como foco as atividades de uma determinada empresa ou organizao, a partir da criao de
uma viso e misso, de onde se deriva objetivos que precisam ser alcanados.
Os conceitos de planejamento juntamente com a percepo de mudana constante projeta a
realidade de modo que estamos diante de uma oportunidade de estabelecer e conceber que o
planejamento, alm da necessidade de ser flexvel e modificvel, deve ser um processo
constante, permanente e vivo, pois as organizaes da atualidade sofrem presses diversas
que demandar da mesma o perfil de se manter em uma condio de ajustes e constantes
adaptaes.
Complementando, importante o envolvimento no s dos gestores, mas como de todas as
pessoas envolvidas em aes presentes e futuras que um planejamento organiza. Isso se faz
necessrio para que as pessoas se comprometam com as metas e objetivos, tenham
conhecimento de elementos importantes que norteiam o trabalho tais como viso e misso,
de modo que o maior nmero de pessoas possvel esteja alinhado com a estratgica. E isso se
faz necessrio cada vez mais na origem da construo. Quanto melhor a capacidade do
planejador em convencer pessoas a se debruarem na execuo do planejamento, melhor ser
seu resultado em relao aos objetivos criados.
1.2.1 - Uma oportunidade de considerar o Ambiental
No Sec XXI, o que se faz necessrio em termo de pensamento em planejamento a certeza de
que os fatores modificadores do planejamento podem contribuir, impactar ou ser impactado
pela atividade gerencial. Destaca-se os recursos humanos, financeiros, materiais e ambientais.
A questo do pensamento ambiental vem sendo discutida no Brasil desde 1800. Nessa poca,
as preocupaes limitavam-se aos recursos hdricos e florestais. Algumas leis e tratados foram
criados para tentar regular o uso de recursos naturais e por ora definindo investimentos na
manuteno do sistema. O planejamento ambiental propriamente dito aparece mais
fortemente, em 1930, quando os conflitos por terra, gua, recursos energticos e biolgicos se
tornam mais evidentes oriundos da necessidade de atender a um desenvolvimento econmico
e social, o ps-guerra, a construo de cidades.
O planejamento ambiental deve ter condies de preparativo para a tomada de decises
relacionadas a atividades, com relao de espao e tempo, no tocante da utilizao de recursos
naturais. Silva (2012) sugere que a integrao do crescimento econmico e da
sustentabilidade envolvendo questes ticas, moral, atitudes, desenvolvendo ainda, suporte
institucional adequado para a viabilizao de polticas preventivas, integradas e participativas.
Outro ponto interessante abordado na produo acadmica o distanciamento entre questes
de sustentabilidade e necessidades da sociedade em si.
Esse distanciamento, para Silva (2012), se d pela falta de conhecimento sobre os assuntos e
por consequente, suas relaes. Esto a, questes como: clima, geologia, geomorfologia,
pedologia, vegetao, capacidade do uso da terra, fauna, dinmica populacional, condies de
vida, economia, aspecto poltico institucional (porque no flora e recursos hdricos). Como o
planejamento lana mo de todos esses dados, em si tratando de planejamento ambiental ou
sustentvel, acaba que por falta de conhecimento e informao, essas realidades sejam
negligenciadas ou esquecidas quando da amplitude necessria para a execuo do
planejamento, mais grave ainda quando esses aspectos no so considerados na formatao de
viso, misso, valores e objetivos do planejamento.
importante lembrar que as transformaes da natureza a partir da revoluo industrial e o
aparecimento de mecanismos acelerados de produo causam uma degradao ambiental
fruto de uma explorao do homem. Atualmente, as questes de desenvolvimento econmico
esto acima das preocupaes relativas preservao ambiental e consequentemente
promovem escassez de recursos, a explorao da mais-valia, consumismo, gerando ainda
riqueza para poucos e pobreza para muitos.
1.3 - Estrutura de um Planejamento
A estrutura abaixo sugerida como ponto de apoio para a construo de um planejamento conta
com contribuies tericas de autores renomados que versam sobre planejamento e estratgia
de organizaes. Para Neumann (2010), a formatao da tabela abaixo conta com um resumo
da viso desses autores. Segue na ntegra:
Etapas do Steiner Fischmann Tavares Oliveira Certo e Thompson
processo de Peter Jr e
Planejar Strickland
Ano 1969, 1987 1991 1991, 1993 2004
1979 1994, 2001
Elaborao Avaliao Viso
das Mentalidad
necessidade e
se estratgica
possibilidad
es
Interesse Anlise do Misso Sustenta Anlise do Viso
s internos ambiente Anlise o da ambiente Misso
e Definir ambiente estratgia; Estabelecer estratgica
externos objetivos e interno e Diagnstic diretriz Objetivos
(SWOT) metas externo o organizacio
Misso, Filosofias estratgico; nal Misso
Objetivo Objetivos Misso; Objetivos
s Cenrios;
estratgic Objetivos
os
 Formula Formulao Selecionar Formula Formulao Elaborao
o de de estratgias o da da da
estratgia estratgias e estratgia estratgia estratgia
s alternativas empresarial
Formula Estabelecim Formular Seleo das
o de ento de metas e estratgias
estratgia critrios aes alternativas
s de setoriais
mdio
prazo
Estratgi Seleo de Desafios e
as de estratgias metas
curto
prazo
Implement Organiza Implementa Sistema de Implement Implementa Implement
ao r para o da gerenciam ao das o da ao e
impleme estratgia ento e estratgias estratgia execuo
ntar responsve da
planos is estratgia
Execuo implanta
do plano o
estratgico
Avaliao Reviso Avaliao e Avaliao Avaliao Avaliao e Avaliao
e controle em todo e controle monitorame do
avaliao processo, das nto, desempenh
de planos Parmetro estratgias Controle o
s de estratgico
avaliao
Ao Testes de Corrigir e Correo Ao Iniciar
Corretiva viabilida eliminar dos Corretiva correes
de em efeitos desvios
todo o negativos
processo

Ainda segundo o estudo, permite-se entender as etapas do planejamento, considerando um

estudo de todos os autores, basicamente da seguinte forma:
Elaborao: definio de viso, misso, valores, princpios, diagnstico, anlise de
cenrios, justificativa, problemtica, negcio, cultura, princpios, oportunidades,
ameaas, pontos fortes e fracos, objetivos, estratgias, metas, planos de ao, entre
outros;
Implementao: implementar e colocar em prtica aes definidas no processo de
elaborao do planejamento;
Avaliao e controle: desenvolver indicadores, avaliar e monitorar o desempenho do
planejamento;
Ao corretiva: continuamente revisar e ajustar planos e desvios no processo,
necessidades de adequao, de ajustes e atualizaes.
2 - Conceito de Sistemas

A teoria de sistemas estuda a maneira como vrias interferncias podem transformar uma
realidade. Atualmente, comum perceber termos como pensamento sistmico e agir
sistematicamente, que so termos derivados da palavra sistema. Dentro desse aspecto,
comum que o entendimento de sistema seja tanto com foco fechado e isolado quanto com o
foco aberto e holstico.
A justificativa do estudo de conceitos e teorias de sistema dar-se- diante da condio de
interatividade do homem com o meio que habita ou que atua. Se esse homem capaz de
alterar uma condio natural ou original de um ambiente, ento ele considerado um homem
que exerce uma funo sobre determinada realidade. Em se tratando do homem funcional,
que participa de organizaes ou de sistemas organizacionais, ento ele atrai a condio de
expectativa para que sua ao possa transformar uma realidade. Nesse contexto, o planejador
incorpora uma oportunidade de interagir com o sistema que ele pertence independente da sua
atuao e inteno.
2.1 - Origem da palavra
A palavra tem origem do Grego synstanai, que significa colocar junto ao mesmo tempo, de
syn-, junto, mais hstanai que seria colocar, posicionar. Dentro desse entendimento, a
palavra sistema passou a designar reunio de diversas partes diferentes.
De maneiras gerais, significa um arranjo, uma arrumao, uma tcnica, determinada ordem,
esquema, em alguns lugares pode ser entendido como estratgica, maneira, mtodo. Pode ser
tambm uma doutrina, organizao, procedimentos, linguagem, modelos, e tudo mais que
indica uma complexidade de fatores que formam uma realidade ou uma concepo.
2.2 - Histria dos Sistemas
Segundo Ballestero-Alvarez (1990), a teoria de sistemas teve seus primeiros registros em
meados de 1925, sendo proposta formalmente em 1937 pelo bilogo Ludwig von
Bertalanffy, tendo alcanado o seu auge de divulgao na dcada de 50. A Teoria dos
Sistemas, em administrao e gesto, um desdobramento decorrnte da Teoria Geral de
Sistemas e que se espalhou por todas as cincias e reas do conhecimento influenciando
notavelmente a Administrao, contribuindo para a melhoria da condio de percepo de
interrelao entre setores, pessoas, empresas, ambientes, etc.

2.3 - Conceitos sobre Sistemas

Ao falar de sistemas, uma boa relao para o entendimento exemplificar os sistemas
biolgicos que fazem o funcionamento do corpo. Pode-se citar o sistema digestivo, cardaco,
nervoso ou sseo, compostos por rgos especficos que possuem caractersticas de
funcionalidade desempenhando papel importante para o restante do prprio sistema que
pertence e indiscutivelmente cada rgo ou cada sistema mantm o funcionamento do corpo
humano nos mantendo vivos e interagindo com outros sistemas de outras naturezas. A Teoria
Geral dos Sistemas, segundo o prprio Bertalanffy (1973), tem por finalidade identificar as
propriedades, princpios e leis caractersticos dos sistemas em geral, independentemente do
tipo de cada um, da natureza de seus elementos componentes e das relaes entre eles.
Para Oliveira (2009), o sistema um conjunto de partes interagentes e interdependentes que,
conjuntamente, forma um todo unitrio com determinado objetivo e efetuam determinada
funo. O ser humano, por exemplo, um sistema que contem um nmero elevado de rgos
e membros e s se torna funcional e til quando esses rgos e membros funcionam
perfeitamente sem nenhum problema e quando bem orientado, esse ser humano se torna capaz
de atingir seus objetivos de sobrevivncia. Repete esse sentimento qualquer ferramenta ou
elemento que se julgue (ou que possa ser julgado) um sistema. Assim como as organizaes,
as instituies, os trabalhos em equipe, etc., o planejamento tambm segue essa regra.
Para Ballestero-Alvarez (1990), um sistema pode ser definido como um conjunto de
elementos que dependem e interagem entre si, com objetivos comuns ou no, formando um
sistema complexo, onde cada um dos elementos componentes comporta-se, por sua vez, como
um sistema cujo resultado maior do que o resultado das unidades se essas funcionassem
independentemente. Qualquer conjunto de partes unidas entre si pode ser considerado um
sistema, desde que as relaes entre as partes e o comportamento do todo sejam o foco de
ateno. Se tomarmos como exemplo, podemos ter uma empresa onde h setores de produo,
finanas, vendas e tantos demais. Se essas sees, que so subsistemas existentes dentro do
sistema maior que a empresa, no funcionar em simbiose, h srios riscos do objetivo do
sistema maior no ser alcanado, impactando assim, por conseqente, as demais sees que
so sistemas pares que possuem interferncia sobre os demais.
Para Chiavenato (1983), A definio de um sistema depende do interesse da pessoa que
pretenda analis-lo. Uma organizao, por exemplo, poder ser entendida como um sistema
ou subsistema ou ainda supersistema. A necessidade de se enxergar uma empresa ou
organizao como sistema se d diante da complexidade existente nos mecanismos de gesto
e sua amplitude de atuao. O objetivo de se ver uma organizao como um sistema que rege
outros sistemas a necessidade de eficincia e eficcia mantendo equilbrio entre os sistemas
internos intencionando minimizar impactos negativos nos demais sistemas externos
organizao.
2.4 Substrato chave do conceito de sistema
O estudo da concepo de sistemas tem como objetivo a capacidade do planejador em ter uma
viso de impacto e de abrangncia das suas aes e no como soluo de problemas ou a
estruturao de solues prticas. A teoria de sistemas, em administrao, traz como premissa
a existncia de uma maneira mais abrangente de se atuar e ou ainda de se considerar ao agir.
Significa dizer que h uma integrao entre organismos organizacionais que so
inevitavelmente impactados a partir de uma ao isolada quer tenha sido considerada essa
abrangncia ou no. Como exemplo, ao fazer exerccios fsicos (utilizando o sistema muscular
ou sseo), automaticamente h impacto no sistema respiratrio ou cardaco; ao contratar uma
pessoa em uma organizao, h impacto direto na filha de pagamento; e por a vai.
Como desdobramento dessa filosofia, preciso considerar que existem sistemas dentro de
sistemas. Assim como, sempre existir a relao com um sistema de tamanho igual, maior ou
menor em interface com o sistema em foco isso significa dizer que os sistemas so abertos e
se comunicam ou se impactam. Entendido isso, a idia de sistema passou a dominar as
cincias e principalmente as nuances de uma gesto. Se falamos em medicina, h de se
considerar a biologia ou a fisiologia; se falamos em fsica, h de se considerar tomos,
velocidade; se falamos em administrao, h de se falar em economia, em crescimento
populacional.

2.5 Tipologia dos sistemas

Para entender melhor as condies de tipologia dos sistemas que mais se aplicam
administrao e ao gerenciamento de projetos, separa-se em fsicos ou abstratos, e em
fechados ou abertos. A proposta no entrar no mrito de importncia ou indicao de uso, e
sim estabelecer uma sntese que explique os tipos de maneira a fornecer ao planejador um
conhecimento quanto s possibilidades de percepo e identificao.
2.5.1 Sistemas fsicos
So os equipamentos, mquinas, objetos e etc. Trata-se das partes palpveis que integra algum
tipo de organizao. Podem ser mveis, computadores, armrios, mquinas de armazenagem
ou movimentao, enfim, todos os recursos materiais existentes disponveis.
2.5.2 Sistemas abstratos
So compostos por partes no palpveis da instituio, que so suas polticas, suas idias, seus
planos, conceitos, verdades, valores, mitos, etc. Compe a parte de pensamento das pessoas e
filosofia da equipe e empresa. Pode ser considerado como sistema abstrato a parte ideolgica,
e subjetiva ou ainda, insere-se nesse contexto, a cultura e clima organizacional de uma
instituio.
2.5.3 Sistemas fechados
So sistemas que no possuem ligao com o ambiente ao qual pertence, que independem de
condies externas a ele. De modo geral e rigor, no existe um sistema absolutamente
fechado, mas os autores tem denominado esses sistemas com sistemas que possuem mecnica
prpria como mnimo de interferncia humana empregada constantemente. como uma
mquina que funciona sozinha.
2.5.4 Sistemas abertos
So aqueles que necessitam de interferncia ou que possuem impactos claros e diretos de
outros sistemas e trocam energia, matria, informao constantemente com o ambiente que
habita. Mantm um constante fluxo de entrada e sada de materiais, no conseguem
sobreviver isoladamente e possui alto grau de adaptabilidade e impacto.

2.6 - Conceito de Viso Sistmica

A viso sistmica a forma de enxergar uma oportunidade de atuao dentro de um sistema e
possuidor de percepo de um sistema maior, sistemas pares e subsistemas dentro do campo
de atuao. Uma organizao deve ser vista como um subsistema funcional que pertence a um
sistema maior, que o sistema social ou sistema do ambiente que ocupa. Assim segue a viso
que deve ter um planejador. Deve, portanto, considerar os impactos considerando que sua
abrangncia, considerando que faz parte de um sistema aberto.
Como um sistema, a organizao ou um planejamento, um sistema com partes
interrelacionadas e que possui impactos constantes de outros sistemas. Essa caracterstica faz
com que seja necessria essa viso ampla de todos os ambientes (interno e externo), fazendo
com que exista uma melhoria de eficincia e boa eficcia de modo que simultaneamente se
absorva os benefcios positivos dos ambientes e eliminando os impactos negativos.
Para que o compartilhamento de benefcio entre os sistemas tenham bons resultados, preciso
estabelecer meios de interatividade e de controle que por sua vez faro a coordenao de
funes e especificidade entre os sistemas. Deve ser respeitado as hierarquias entre os
sistemas, certo grau de respeito, autonomia e objetivos de cada sistema. Caber ao planejador
conhecer essas caractersticas dos diversos sistemas, suas capacidades, suas potencialidades,
de modo a habilitar sua habilidade gerencial ao coordenar processos em relao s
possibilidades administrativas.
2.7 - Importncia da viso sistmica para um planejamento estratgico
A definio de sistema uma tarefa necessria quando se fala de planejamento. A importncia
de se ter uma viso sistmica ou sistemtica se d diante da importncia para as cincias
administrativas, pois as organizaes se envolvem em vrios aspectos, principalmente na
necessidade de desenvolver capacidades e habilidades de atuao, de maneira responsvel,
concebendo a existncia de impactos diversos de mo dupla. A viso sistmica na verdade
gera capacidade na coleta de informaes para decises racionais e relevantes pois o foco no
apenas restrita.
Como o planejamento visa definir polticas de impacto, essa viso sistmica necessria para
a formatao de um planejamento slido que corra o mnimo de perigo possvel e assumindo
os riscos de sua implementao. Diante disso, faz-se elementar a ampliao da abrangncia,
pois quanto maior a viso e melhor sua qualidade, evita-se pontos cegos no que diz respeito a
possibilidade de mudana de realidades (quebra de paradigmas), questes extremamente
importantes para a sustentabilidade e credibilidade sistmica do planejamento
A viso sistmica objetiva o planejador ou gestor a enxergar alm do horizonte, fora do limite.
E a habilidade que se tem de perceber todas as ferramentas diretas e indiretas que sero
impactadas com as aes desenvolvidas a partir da misso, viso, objetivos do planejamento
que se apresenta. A viso sistmica amplia a condio de execuo de tarefa e considera quem
ser impactado pelo planejamento, quem acompanhar a execuo, quem far o papel crtico e
regulador das questes tratadas no planejamento, dentre outras questes que aparentemente
fogem do controle das organizaes e dos gerenciadores do planejamento.
Com isso, as aes deixam de ser meramente tcnicas e de gabinete, e passam a vivenciar e
explorar situaes de cultura de beneficirios e prejudicados com aes derivadas diretamente
ou indiretamente de um planejamento. A capacidade de enxergar tais situaes e perceber
questes como essa forma responsvel, se d atravs da concepo e desenvolvimento de uma
viso mais abrangente, que ultrapasse os limites do papel e do planejamento e incorpore o
sistema ao qual pertence.
2.8 - Conceito de Abordagem Sistmica
A sustentabilidade do planejamento se d quando essa ferramenta considera todas as
possibilidades de se extrair benefcio e minimizar impactos derivados dele. Significa dizer que
h busca de mais melhorias em paralelo ao menor prejuzo possvel. Dentro desse aspecto,
quando se considera uma abordagem sistmica na produo de um planejamento, indica a
necessidade de atuao com dilogo estratgico amplo, de modo que as aes realmente
contemplem uma abrangncia mais completa - aumentando a capacidade de atingir seus
objetivos de forma fortalecida, sistmica e ampla. No se trata necessariamente de
participao popular, isso independe do conceito de abordagem sistmica. Trata-se do carter
administrativo e estratgico do formato filosofal do planejamento.
Conforme Martinelli (2006), abordagem sistmica consiste na maneira de resolver ou de
propor solues de maneira sistmica, considerando os sistemas e tendo uma viso sistmica.
uma tarefa nada fcil, de complexidade elevada e de necessidade elementar nos tempos
atuais. Essa condio de abordagem evita que partes da instituio ou de fora dela sejam
trabalhadas de forma isolada ou que sejam ignoradas suas condies de participao e
impacto em um procedimento gerencial, mais precisamente o de planejamento. Para Silva e
Freitas (2012), a abordagem sistmica foi desenvolvida para atender as seguintes
necessidades:
 Generalizao (ampliao da viso sistmica de
uma rea de conhecimento para outras, a partir de
uma perspectiva mais ampla);
Simplificao (compreenso e simplificao da
complexidade);
Integrao (assegura que os subsistemas
trabalhem juntos em prol de um objetivo comum);
Otimizao (a maximizao de um sistema afeta a
otimizao dos outros sistemas e subsistemas que
so afetados);
Avaliao (apresentao de uma srie de mtodos
de mensurao e avaliao);
Planejamento (pelo fato de o planejamento ser o
meio mais efetivo de enfrentamento da
complexidade);
Controle (para garantir que o sistema mova em
direo aos objetivos estabelecidos).
Generalizao (ampliao da viso sistmica de
uma rea de conhecimento para outras, a partir de
uma perspectiva mais ampla);
Simplificao (compreenso e simplificao da
complexidade);
Integrao (assegura que os subsistemas
trabalhem juntos em prol de um objetivo comum);
Otimizao (a maximizao de um sistema afeta a
otimizao dos outros sistemas e subsistemas que
so afetados);
Avaliao (apresentao de uma srie de mtodos
de mensurao e avaliao);
Planejamento (pelo fato de o planejamento ser o
meio mais efetivo de enfrentamento da
complexidade);
Controle (para garantir que o sistema mova em
direo aos objetivos estabelecidos).

Dessa maneira, possvel dizer que a abordagem sistmica til na dissoluo de problemas,
enfrentamentos de oportunidades, ao de tarefas complexas que esto diante de um cenrio
onde mltiplos sistemas interagem entre si, se desdobrando em uma rede de sistemas, pessoas
e recursos que visam o desenvolvimento de aes gerenciais, estratgicas ou operacionais.
A sugesto ento que haja uma inter-relao entre o planejamento e a estratgia agindo de
forma sistmica, que valorize o meio natural e o social, gerando valores e nveis elevados de
importncia das questes ambientais pois continuar com prticas de apropriao deixa
remanescente gravssimos danos ao meio ambiente. A apresentao dessa ligao sugere que
a forma de planejar considere a gesto do ambiente como elemento fundamental devendo,
atravs da abordagem sistmica, estabelecer vnculos entre todos os agentes impactados, a
estratgia que desejar e os recursos naturais, visando estabelecer condies de sobrevivncia
com vida de qualidade e conservao de recursos naturais.
2.9 - Bibliografia

BALLESTERO-ALVAREZ, M. E. Organizao de Sistemas e Mtodos. So Paulo, Mc

Graw-Hill. 1990.

BERTALANFFY, Ludwig Von. Teoria Geral dos Sistemas. Petrpolis: Vozes, 1973.

CHIAVENATO, IDALBERTO. Introduo Teoria Geral da Administrao. 3 Edio.

S. Paulo: McGraw-Hill do Brasil. 1983.

OLIVEIRA, D. de P. R. Sistemas, Organizaes & Mtodos O&M: uma abordagem

gerencial. 18ed. So Paulo: Atlas, 2009.

MARTINELLI, D.P.; VENTURA, C.A.A.(Orgs). Viso Sistemica e Administrao:

Conceitos, Metodologias e Aplicaes. So Paulo: Saraiva, 2006.

SILVA, W. S.; FREITAS, J. C. A abordagem sistmica para o Crowdfunding no Brasil:

Um estudo exploratrio Viso Sistemica dos Negcios. 8 Congresso Brasileiro de
Sistemas. Seo temtica C, ISSN 1808-6594.Disponvel em
http://www.pucpcaldas.br/graduacao/administracao /revista/artigos/esp1_8cbs/19.pdf. Acesso
em 14 de julh de 2014.
1.5 - Bibliografia
CERTO, S. C.; PETER, J. P. Administrao estratgica: planejamento e implantao da
estratgia. So Paulo: Pearson Education do Brasil, 1993.
DRUCKER, P.F. Introduo Administrao. So Paulo: Pioneira, 1984.
FISCHMANN, A. A. Implementao de estratgias: identificao e anlise de problemas.
Tese (Livre docncia) Faculdade de Economia e Administrao, USP, So Paulo, 1987.
KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. A Estratgia Em Ao: the balanced scorecard.
Rio de Janeiro: Campus, 1997.
MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. The Strategy Process: Concepts, Contexts and Cases. 2.
ed. Englewood Cliffs: Prentice-Hall International, Inc., 1991.
LACOMBE, Francisco Jos M., Administrao: Princpios e tendncias. Editora Saraiva,
So Paulo, 2003.
LOPES, C.T.G. Planejamento e estratgia empresarial. So Paulo: Saraiva, 1978.
MEIRELLES; GONALVES, C. A. O que estratgia: histrico, conceito e analogias. In:
Gonalves, C. A.; Reis, M. T.; Gonalves, C. (Orgs.). Administrao estratgica: mltiplos
enfoques para o sucesso empresarial. Belo Horizonte: UFMG/CEPEAD, 2001. p. 21-33.
NEUMANN, SUSANA ELISABETH. Planejamento Estratgico: Uma investigao da
prtica nas empresas. Caxias do Sul: Dissertao de Mestrado apresentada ao Programa de
Ps-Graduao do Mestrado em Administrao da Universidade de Caxias do Sul, 2009.
Disponvel em http://tede.ucs.br/tde_arquivos/5/TDE-2010-03-02T120952Z-
337/Publico/Dissertacao%20Susana%20Elisabeth%20Neumann.pdf. Acesso em 05/07/2014.
OLIVEIRA, D. P. R. Estratgia empresarial: uma abordagem empreendedora. 2. rev. e
atual. So Paulo: Atlas, 1991.
ROBBINS, Stephen P. e DECENZO, David A. Fundamentos de Administrao (Conceitos
essenciais e aplicaes). So Paulo: Pearson, 4 ed. 2004.
SILVA, Ivanir Ortega Rodrigues; FRANCISCHETT, Mafalda Nesi, A relao sociedade-
natureza e alguns aspectos sobre planejamento e gesto ambiental no Brasil,
Geographos, 2012.
STEINER, G. A. Strategic Planning: What Every Manager Must Know. New York: Free
Press, 1979.
STEINER, G. A. Top management planning. New York: MacMillan, 1969.
TAVARES, M. C. Planejamento estratgico: a opo entre sucesso e fracasso
empresarial. So Paulo: Harbra, 1991.
THOMPSON JR, A. A.; STRICKLAND, A. J. Planejamento estratgico: elaborao,
implementao e execuo. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
WRIGHT, P.; KROLL, M.; PARNELL, L. Administrao estratgica: conceitos. So
Paulo: Atlas, 2000. ZACCARELLI, S. B. A moderna estratgia nas empresas e o velho
planejamento estratgico, RAE Light, So Paulo: FGV.