UNIVERSIDAD YACAMB

VICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Y
POSTGRADO
INSTITUTO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO

LA NEGOCIACION Y MEDIACIN EN LA RESOLUCIN

DE CONFLICTOS INTERGRUPAL
(Caso Prctico)

Trabajo presentado como requisito parcial de aprobacin de

Seminario Avanzado Resolucin de Conflictos Organizacionales

Doctorandos:
Gladys Sandoval
Ysalisky Paz
Facilitador:
Mauricio Villabona

Noviembre, 2010
 INDICE

pp

INTRODUCCION.... 1

EL PROBLEMA... 3

LA NEGOCIACION. 7

La preparacin de la negociacin. 7

El desarrollo de la negociacin.. 8

El acuerdo en la Negociacin..... 9

LA MEDIACIN..... 9

CONCLUSIONES. 11

REFERENCIAS.. 13
 LISTA DE CUADROS

Cuadros pp

1 Caractersticas de regmenes diurno y nocturno 5

 INTRODUCCIN

El conflicto forma parte natural de las relaciones cotidianas del individuo,

originado por las necesidades, preferencias, puntos de vista y valores distintos
entre ellos. En otras palabras, dado que el conflicto es universal, endmico,
inevitable y sustancial en la sociedad humana, lo importante es saber cmo se
debe afrontar. Al respecto seala Folberg que lo importante no es saber cmo
evitar o suprimir el conflicto, porque esto suele tener consecuencias dainas y
paralizadoras. El propsito debe ser encontrar la forma de crear las
condiciones que alienten una confrontacin constructiva del conflicto.

El manejo de conflictos se considera, entre los especialistas gerenciales,

una de las habilidades principales que debe tener un directivo, en cualquier
nivel que trabaje. Refiere Codina, la evidencia de esto, por los resultados de
una encuesta realizada a 1.500 directivos de empresas de tres continentes del
mundo, a inicios de los aos noventa. A estos ejecutivos se les pregunt
cules eran las habilidades principales que debe tener el directivo del siglo
XXI? Las respuestas mas reiteradas fueron:

1. Formulacin de estrategias

2. Direccin de recursos humanos

3. Negociacin y solucin de conflictos
4. Mercadotecnia y ventas

De igual manera, comenta Codina, que en una encuesta sobre el mismo

tema realizada entre consultores de diferentes capitales europeas, a finales de
los ochenta por el Centro Europeo para la Formacin de Directivos, con sede
en Madrid, se obtuvieron similares resultados:

1. Formulacin de estrategias

2. Direccin de marketing
3. Direccin de recursos humanos
4. Negociacin y solucin de conflictos
 En ambas encuestas, el manejo de conflictos se sita entre las primeras
cuatro habilidades para una direccin efectiva. Estos resultados podran
explicarse por la dinmica de los cambios que se producen en el entorno en
que actan las organizaciones. Estos cambios profundos y acelerados
potencian las confrontaciones y las transferencias de exigencias a los niveles
inferiores, de un conjunto de decisiones en la bsqueda de respuestas rpidas
a situaciones cambiantes.

Por otro lado, se presentan nuevos enfoques sobre la gestin de los

procesos de trabajo, que originan la integracin de equipos multidisciplinarios,
con especialistas de diferentes perfiles y culturas de trabajo; as como
tambin, las llamadas estructuras planas que reducen los niveles de direccin
promoviendo la celeridad en la toma de decisiones.

En referencia, en el primer cuatrimestre del presente ao, algunos de los

institutos tecnolgicos superiores de pas, con trayectoria de hasta casi 40
aos, fueron transformados en universidades politcnicas. La conversin de
estas instituciones se realiz en el marco de la Misin Alma Mater, establecida
mediante Decreto 6650 del 23 de Marzo de 2009, publicado en la Gaceta
Oficial 39148 del 27 de marzo del mismo ao. Lgicamente esto ha originado
cambios profundos en el aspecto gerencial, estructural y organizacional de
estas instituciones, que han trado como consecuencia conflictos
interpersonales e inter grupales en sus diferentes unidades funcionales.

En este estudio se narra el proceso de manejo y solucin de un conflicto

interpersonal de tipo comunicacional suscitado en un departamento acadmico,
de una de estas instituciones universitarias. A pesar que el caso es de la vida
real, las autoras asumirn para su desarrollo el rol del directivo, jefe del
departamento, aunque la narrativa se singularice para evitar confusiones. La
asuncin del rol como directivo es con la finalidad de dar al caso un desarrollo
integral que incluya la aplicacin de metodologas de resolucin de conflictos
aprendidas en el Seminario Avanzado Resolucin de Conflictos
Organizacionales.
 EL PROBLEMA

El Departamento Acadmico de Informtica es una dependencia adscrita

a la Subdireccin Acadmica de la universidad, dirigida por un profesor, quien
forma parte del personal docente del mismo. En su estructura interna se
encuentran las Coordinaciones de: Pasantas, Investigacin, Trabajo
comunitario y Laboratorios. La especialidad de Informtica se dicta en dos
regmenes: diurno y nocturno, con profesores asignados para cada uno de
ellos. El Jefe del departamento se apoya en un Coordinador del rgimen
nocturno para intentar mantener la unidad departamental bajo una misma
misin acadmica.

Las caractersticas de cada rgimen se pueden simplificar bajo estos

elementos:

Cuadro 1.

Caractersticas de regmenes diurno y nocturno

Elemento Rgimen diurno Rgimen nocturno

Categora 70% personal
80% personal
ordinario contratado
Docente Dedicacin 80% dedicacin 80% medio tiempo
exclusiva 20% dedicacin
exclusiva
Horario 7:30 am a 5:40 6:00 pm a 10:30 pm
pm
Personal de Secretaria Secretaria
apoyo Coordinador de Coordinador de
laboratorios laboratorios

Cabe destacar que un docente de categora ordinario, es aquel que

mantiene una relacin de trabajo fija con la institucin, como resultado de haber
concursado por el cargo en un momento determinado. Por otro lado, un
docente a dedicacin exclusiva posee una carga acadmica de 16 horas de
clases y completa 20 horas de trabajo administrativo acadmico, en una
semana. As mismo, el personal docente a medio tiempo completa ocho horas
de clase y est obligado a cumplir con horas acadmico administrativas
proporcionales de su dedicacin. El 20% del personal del rgimen nocturno es
ordinario, quiere decir fijo y por ende debe completar en el departamento las
horas administrativas, planteadas arriba. (Reglamento de Institutos y Colegios
Universitarios, publicado en Gaceta Oficial 4495, del 31-10-95).

En el Departamento Acadmico de Informtica se est sintiendo un

conflicto de tipo intergrupal o interpersonal entre los docentes del turno diurno y
el nocturno, entre quienes han surgido enfrentamientos de intereses, normas y
deficiente comunicacin. Algunos de los sntomas evidenciados son:

Los docentes del turno nocturno no asisten a las reuniones

departamentales programadas con antelacin.

Se interpreta esta conducta como evasiva ante el conflicto.

Las metas departamentales no se estn logrando en el tiempo

establecido, en un ambiente de esfuerzos dispersos.

Esto ha generado en la Jefatura una conducta reactiva ante el

conflicto, manifiesta en el deseo de solventar la situacin antes
que se convierta en disfuncional.

Los Coordinadores se quejan constante y abiertamente ante la

Jefatura y los dems docentes sobre la falta de colaboracin,
cooperacin y compromiso por parte de los compaeros del
rgimen nocturno, hacia el proceso que cada uno de los
coordinadores lleva a cabo.

Esta conducta evidentemente es de confrontacin, en la

bsqueda de que el conflicto se haga sentido y as enfocarse a
una solucin.

El Jefe del departamento se ha reunido en varias ocasiones

con el Coordinador del nocturno en un intento de sensibilizarlo
sobre la necesidad de integrar a los grupos de docentes en un
mismo propsito departamental.

Aqu se evidencia su conducta persuasiva hacia el manejo del

conflicto.
 Ante tales sntomas, la Jefatura preocupada por un lado de detener el
avance del conflicto y mantenerlo bajo control y por el otro de determinar las
posibles intervenciones en su manejo, observ y analiz detenidamente el
comportamiento, naturaleza y caractersticas de los grupos. Adems revis y
evalu los nuevos procesos de trabajo comparndolos con los antiguos. As
encontr que las causas generadoras del conflicto inter grupal podran estar
enmarcadas en las siguientes categoras:

1. Conflictos basados en intereses: competencia percibida por los

profesores contratados de cada grupo. Intereses opuestos ante los procesos
de trabajo requeridos bajo la nueva figura institucional.

Las intervenciones recomendadas ante este tipo de conflicto son: definir

criterios objetivos para encargar y evaluar tareas y concentrarse en desarrollar
soluciones que integren los intereses de los dos grupos.

2. Conflictos estructurales: Por la falta de percepcin de poder en

la figura del Coordinador del rgimen nocturno. Fallas en la distribucin de
autoridad y de responsabilidad.

En este caso, se recomienda la definicin precisa de tareas, autoridad y

responsabilidad del Coordinador. Designar Coordinadores de Pasanta,
Investigacin y Trabajo Comunitario para el rgimen nocturno, con todos ellos
se recomienda el uso del estilo de influencia persuasivo.

3. Conflictos de relaciones: por comunicaciones pobres,

comportamientos negativos reiterados entre las partes, fuertes emociones,
estereotipos e incomprensiones.

Las conductas recomendadas a la jefatura son: clarificar las

percepciones, establecer procedimientos, crear reglas generales e
intercambios entre las partes, promover la expresin de emociones, de
sentimientos legtimos, propiciar comunicaciones efectivas, realizar cambios de
estructura y roles.

4. Conflictos de informacin: debido a ausencia o limitacin de

informacin, diferencia en los procedimientos de valoracin de las decisiones y
de las situaciones, desconocimiento de la interdependencia de los procesos de
trabajo.

Ante este tipo de conflicto, el Jefe podra acordar cules son los datos
ms importantes, precisar el proceso de recoleccin y distribucin de la
informacin e informar sobre la relacin interna de cliente-proveedor en el
departamento.

MEDIOS ALTERNATIVOS PARA LA RESOLUCION DE CONFLICTOS

Ante un conflicto que es una situacin inevitable en los grupos sociales,

se han diseado diversas formas pacfica para su abordaje y tratamiento a fin
de afrontarlo en forma positiva para su resolucin, es as como emergen los
medios alternos para la solucin de conflictos por va pacfica entre los que se
encuentran: la conciliacin, negociacin, mediacin y arbitraje.

En el caso de estudio, las investigadoras consideran abordar la

problemtica con la negociacin para los conflictos estructurales y de intereses
y la mediacin para los conflictos de informacin.

LA NEGOCIACIN

Las recomendaciones dadas al Jefe departamental orientan a la

aplicacin de la tcnica de negociacin para la resolucin del conflicto. Se
puede definir la negociacin de un conflicto como el proceso de comunicacin
que tiene por finalidad influir en el comportamiento de los dems y donde
ambas partes lleguen a un acuerdo GANAR-GANAR. Entonces, negociar
consiste en tener la voluntad de encontrar una solucin satisfactoria para cada
una de las partes afectadas. Es confrontar ideas y sentimientos para evitar que
las personas continen enfrentadas. Para ello se sugiere el siguiente plan:

1. La Preparacin de la Negociacin

La negociacin grupal requiere de una preparacin previa, que incluye

desde la consideracin del lugar, la funcin de cada integrante y la conducta
esperada de las partes, a fin de ejecutarlo a la perfeccin. Toda negociacin
racional es preparada, apuntando a dos aspectos bsicos:
 Pensar en todos los detalles a tener en cuenta "al sentarnos a la mesa
de negociacin"
Considerar cul ser la actitud de las partes durante la reunin,
pensando en los intereses que motivan las conductas de cada parte y en
los posibles imprevistos.

Los elementos esenciales a manejar en la preparacin y que deben ser

analizados son:

Las necesidades a satisfacer,

Las relaciones a modificar y

La comunicacin, (palabras, gestos, tonos, seas, silencios, etc.). Se

debe tener presente que " All donde hay una comunicacin, hay una
negociacin."

En el presente caso, para los conflictos de informacin se recomienda

mediar y para los estructurales y de intereses negociar, se sugiere que la mesa
de negociaciones se efecte en la Sala de Reuniones del Departamento ya que
en ella se encuentra una mesa grande y ovalada que facilita la ubicacin de un
buen nmero de docentes y su interaccin cara a cara. Se espera la
participacin activa de los docentes que ejercen el rol de coordinadores:
Pasanta, Investigacin, Trabajo comunitario, de Laboratorios y del Nocturno, a
fin de que expresen claramente sus objetivos, funciones y responsabilidades.

Las necesidades del grupo de docentes del nocturno estn determinadas

por la presencia de personal con autoridad suficiente para resolver los asuntos
de naturaleza acadmica y administrativa. En lo acadmico, por ejemplo, las
situaciones que se presentan en los procesos de pasantas, investigacin,
entre otros y en lo administrativo, asuntos como la solicitud una constancia de
trabajo, un prstamo en caja de ahorros, etc.

2. El desarrollo de la Negociacin

La negociacin es un proceso recortado por intereses precisos, que se

desenvuelven en un lapso muy limitado. Por ello, los elementos bsicos del
lenguaje no verbal adquieren tanto o ms protagonismo que el discurso verbal.
El discurso verbal y el no verbal, debe ser observado con cuidado para que
resulte exitosa la negociacin. Las seas permiten detectar acuerdos o
desacuerdos, as como estados de nimos que muchas veces no se pueden
expresar con palabras. En ocasiones no es fcil llegar al problema en s que
est causando el conflicto. En estos casos se sugiere la tcnica tormenta de
ideas para la resolucin de conflictos grupales, en grupos de moderado
nmero de personas.

En este caso, si se deseara escudriar an ms las posibles causas del

conflicto intergrupal presentado y dado el limitado nmero de participantes en
la negociacin, menos de 15, se recomienda la tcnica tormenta de ideas. Su
proceso se esboza a continuacin: El Jefe del departamento, que dirigir la
discusin, preguntar Por Qu al menos cinco veces, ante cada sntoma
enunciado por los miembros de cada grupo. Una vez que sea difcil para el
equipo responder al Por Qu, la causa ms probable habr sido identificada.

Cundo se utiliza? Al intentar identificar las causas principales ms

probables de un problema.

Cmo se utiliza?

1. Realizar una sesin de Lluvia de Ideas normalmente utilizando el modelo del

Diagrama de Causa y Efecto.

2. Una vez que las causas probables hayan sido identificadas, empezar a
preguntar Por qu es as? o Por qu est pasando esto?

3. Continuar preguntando Por Qu? al menos cinco veces. Esto reta al

equipo a buscar a fondo y a no conformarse con causas ya probadas y
ciertas.

4. Habr ocasiones en las que se podr ir ms all de las cinco veces

preguntando Por Qu? para poder obtener las causas principales.
5. Durante este tiempo se debe tener cuidado de NO empezar a preguntar
Quin. Porque es muy importante recordar que los grupos estn
interesados en las causas de los problema y no en las personas
involucradas.

3. El acuerdo en la Negociacin

Las propuestas que se planteen negociar, deben ser presentadas

considerando los siguientes elementos:

Todas juntas o por partes

Presentacin formal o informal , es decir escrita o

expuesta

Actitud participativa o competitiva

Realizar concesiones o mantenerse duro para

demostrar poder

Poner nfasis o no en la relaciones interpersonales

Abordaje personal o mediante representantes.

Mantener una agenda de trabajo, y

Formalizar los acuerdos de manera escrita (contrato)

Las propuestas acordadas del caso en estudio sern planteadas todas

juntas, dado que ya fueron debatidas profundamente en la aplicacin de la
tcnica antes descritas. Se har de manera escrita, dndole formalidad al
planteamiento, en un ambiente orientado a la conciliacin y la participacin.
Para ello debe irse a la negociacin claro en que habr que ceder ente algunas
peticiones de la otra parte, en una relacin ganar-ganar. El abordaje de los
temas se har a travs de las figuras de los Coordinadores de reas, del Jefe
del Departamento y todos y cada uno de los docentes que asistan a la mesa de
negociaciones. Finalizada la reunin de notificar sobre el envo del
documento que registre los acuerdos alcanzados, a cada uno de los
participantes.

LA MEDIACIN

Ha de aplicarse en los conflictos de informacin, en el caso de estudio,

definiendo a la misma como un sistema de negociacin asistida, en el cual las
partes involucradas en un conflicto, con ayuda de un tercero imparcial,
encuentran solucin y llegan a decisin por si misma, recuperando su poder
como protagonistas.(Franco, citado por Codina, 2006)
 CONCLUSIONES

En el proceso de resolucin y acuerdo al conflicto de tipo intergrupal entre

los miembros del personal docente del Departamento Acadmico de
Informtica, de una institucin universitaria, narrado en el presente informe, se
ha logrado una solucin integradora, que se basa en conjugar las
necesidades y deseos de ambas partes y encontrar una solucin que las
satisfaga. Se abord el conflicto con una orientacin a resolver el problema,
dado que se mantuvo en perspectiva lo siguiente:

Un problema que debe ser resuelto.

Una situacin difcil que debe evitarse.

Una situacin que resulta incmoda, tensa, peligrosa a

todas las partes implicadas.

Para la resolucin del conflicto se utiliz la tcnica de la negociacin que

es el proceso de comunicacin que tiene por finalidad influir en el
comportamiento de los dems y donde ambas partes lleguen a un acuerdo
GANAR-GANAR. Para lograr este acuerdo las partes necesitaron enfocarse en
la situacin conflictiva y no en la persona, en los beneficios que se podran
generar y no en la posicin que se podra asumir ante el conflicto, pensaron en
las opciones de mutuo beneficio y por ltimo mantuvieron la objetividad en los
criterios planteados. Por su parte ante el conflicto comunicacional se plante la
mediacin a fin de esclarecer los malos entendidos y tender puentes de oro.
 REFERENCIAS

Codina, C. (2006). Manejo de Conflictos. Para una direccin efectiva.

GestioPolis. Documento en Lnea. Disponible en
http://www.gestiopolis.com/canales7/rrhh/manejo-de-conflictos-para-una-
direccion-efectiva.htm [Consulta: 01, Noviembre 2010]
Crespo, C. La negociacin como dispositivo para reducir relaciones de
dominacin. Aspectos conceptuales y metodolgicos. Disponible en
Documento en Lnea.
http://www.monografias.com/trabajos10/bane/bane.shtml [Consulta: 01,
Noviembre 2010]
Ministerio para la Educacin Universitaria. Decreto No. 6650. (2009, Marzo 23).
Gaceta Oficial de la Repblica Bolivariana de Venezuela, 39148. Marzo
27, 2009.
Reglamento de Institutos y Colegios Universitarios. Gaceta Oficial de la
Repblica de Venezuela, 4995 (Extraordinario), Octubre 31, 1995.