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Propuesta de modelo de gestin de mantenimiento enfocado en
la gestin por procesos para la mejora de la productividad y la

competitividad en una asociatividad de mypes del sector textil
Item type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors Cruzado Snchez, Antonio
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess
Downloaded 28-oct-2017 01:10:19
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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERA
CARRERA DE INGENIERA INDUSTRIAL
PROPUESTA DE MODELO DE GESTIN DE

MANTENIMIENTO ENFOCADO EN LA GESTIN
POR PROCESOS PARA LA MEJORA DE LA
PRODUCTIVIDAD Y LA COMPETITIVIDAD EN
UNA ASOCIATIVIDAD DE MYPES DEL SECTOR
TEXTIL
TESIS PARA OPTAR POR EL GRADO DE INGENIERO INDUSTRIAL

PRESENTADA POR EL BACHILLER:
ANTONIO CRUZADO SNCHEZ
ASESOR:
ING. MIGUEL SHINNO HUAMAN
Noviembre, 2014
INTRODUCCIN
En la actualidad, se vive una etapa de dinamismo en la economa mundial, las empresas

buscan el cambio constantemente, pues las necesidades de las personas as lo requieren.
En este contexto de alta competitividad, son las empresas pequeas las llamadas a dirigir
el desarrollo y prosperidad de los pases, ms an cuando por efecto de la globalizacin se
han abierto las puertas al intercambio de productos entre naciones de distintos
continentes.
Es por ello, que las empresas pequeas viven actualmente una encrucijada, pues tienen
una oportunidad inmejorable para aprovechar los nuevos mercados existentes, sin
embargo la competencia que deben enfrentar es algo a lo que posiblemente an no estn
preparados para hacerle frente.
En el Per, las pequeas empresas se encuentran atravesando este hecho, y es que la gran
explosin en la formacin de micro y pequeas empresas (Mypes) y la competencia en el
mercado han obligado casi inconcientemente a estas empresas a la bsqueda de nuevos
mercados o nuevas opciones. La importancia de las Mypes en el Per es innegable, tanto
por su volumen en el mercado como por su capacidad de generacin de empleo. En el
Per, las Mypes conforman el 99,3% del total de empresas existentes en el pas, la
mayora de ellas ubicadas en el departamento de Lima. Las Mypes aportan casi 47% del
PBI del pas y son las mayores generadoras de empleo en la economa y la tendencia es
que seguirn creciendo.
2
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIN ............................................................................................................... 2
Captulo I ............................................................................................................................. 5
1.1. Las Mypes en el Per ................................................................................................ 5
1.1.1. Definicin y caractersticas ................................................................................ 5
1.1.2. Relevancia en el aspecto socio econmico ........................................................ 5
1.1.3. Caractersticas laborales de las Mypes .............................................................. 6
1.1.4. Tipologa de las Mypes ...................................................................................... 6
1.1.5. Situacin actual de las Mypes en Per ............................................................... 7
1.1.6. Oportunidades y retos para las Mypes ............................................................. 11
1.2. La asociatividad empresarial como estrategia de negocios .................................... 16
1.2.1. Definicin y caractersticas de asociatividad ................................................... 16
1.2.2. Ventajas y desventajas de la asociatividad ...................................................... 17
1.2.3. Tipos de asociatividad...................................................................................... 18
1.3. La Gestin por procesos.......................................................................................... 19
1.3.1. Caractersticas de las organizaciones por procesos ......................................... 19
1.4. La Gestin de Mantenimiento ................................................................................. 20
1.4.1. Estrategias del mantenimiento ......................................................................... 20
1.4.2. Prdidas asociadas al mantenimiento............................................................... 21
1.4.3. Indicadores de mantenimiento ......................................................................... 22
1.4.4. Mantenimiento centrado en la confiabilidad.................................................... 24
1.4.5. Mejoramiento en la efectividad de los equipos................................................ 24
Captulo II .......................................................................................................................... 26
2.1. Anlisis de la situacin actual de las Mypes en el Per .......................................... 26
2.2. Diagnstico de las Mypes del sector textil ............................................................. 32
2.2.1. Mypes textiles de Gamarra .............................................................................. 34
2.3. La gestin del mantenimiento en las Mypes ........................................................... 36
2.4. Trabajo de campo: recopilacin de datos de la gestin del mantenimiento en Mypes
textiles de Gamarra ........................................................................................................ 37
2.4.1. Resultados sobre el mercado ............................................................................ 40
3
2.4.2. Resultados sobre el rea de mantenimiento ..................................................... 46
2.5. Planteamiento de la Hiptesis de trabajo ................................................................ 53
Captulo III ......................................................................................................................... 54
3.1. Propuesta de modelo de gestin de Mantenimiento ............................................... 54
3.1.1. Modelo de gestin de Mantenimiento.............................................................. 63
3.1.2. Mapa de procesos ............................................................................................. 82
3.1.3. Indicadores de control ...................................................................................... 85
3.1.4. SIPOC .............................................................................................................. 87
Captulo IV......................................................................................................................... 89
4.1. Conclusiones ........................................................................................................... 89
ANEXOS ........................................................................................................................... 94
Bibliografa ........................................................................................................................ 96
4
Captulo I
1.1. Las Mypes en el Per
1.1.1. Definicin y caractersticas

Las Micro y Pequeas empresas (Mypes) son en su concepcin unidades de negocio
dedicadas a la extraccin, transformacin, produccin y comercializacin de bienes o
prestacin de servicios.
Las Mypes como unidades de negocio tienen diferentes caractersticas en cada uno de los
pases en donde se presentan, pues los criterios cuantitativos que las definen difieren
inclusive en una misma regin como Latinoamrica, por tanto es difcil ampliar la
definicin en base a datos cuantitativos. En el Per, las Mypes presentan las siguientes
caractersticas: el nmero de trabajadores vara entre 1 a 10 personas y sus niveles de
ventas anuales no debe exceder un mximo de 150 Unidades Impositivas Tributarias
(UIT) las cuales estn por debajo de las 850 UIT que se les concede a las Pymes. Estas
caractersticas se encuentran avaladas en el marco legal, y estn sustentadas en la ley de la
promocin y formalizacin de la pequea y microempresa (Ley 28015), y a la ley general
del sistema financiero y del sistema de seguros y orgnica de la Superintendencia de
Banca y Seguros (Ley 26702). As mismo, para identificar el nmero de Mypes
existentes, al menos las formales, la Superintendencia de Nacional de Administracin
Tributaria (SUNAT) asigna en el sistema de Registro nico de Contribuyentes (RUC), un
nmero para cada una de estas empresas, ya sean personas naturales o sociedades que
realizan una actividad econmica y que generan obligaciones tributarias.
1.1.2. Relevancia en el aspecto socio econmico

Las Mypes son muy importantes en varios pases alrededor del mundo, pues su sector
contribuye al desarrollo econmico y social por su alto volumen en el universo de las
empresas que conforman sus mercados.[1] Es as que, las nuevas pequeas empresas
constituidas alrededor de todo el mundo, son consideradas como un vehculo hacia la
empresarialidad, aportando de manera significativa en la creacin de empleos, estabilidad
5
social y poltica, innovacin y aumento de la competitividad de un pas o regin[1]. El
aporte de este sector en el mbito social y econmico se puede observar a travs de los
siguientes indicadores, entre el 50% a 80% en la generacin de empleo y su contribucin
al PBI est entre el 40% a 70% en la mayora de sus casos.[1] De esta manera, se puede
afirmar que las Mypes cumplen una importante funcin dentro del desarrollo econmico
de un pas, sin embargo, esto no sera posible sin un respaldo en la legislacin laboral que
apoye el desarrollo de este sector.
1.1.3. Caractersticas laborales de las Mypes

Las polticas laborales de cada pas son distintas pero en todos los casos stas deben de
contribuir a que sus empresas u organizaciones tengan las facilidades correspondientes
para poder desarrollarse dentro del mercado al que pertenecen. Es tanta la relevancia de la
legislacin laboral en el desarrollo de un pas que se plantea que la diferencia entre un
pas desarrollado y uno que no lo est es que en el primero se mantiene la continuidad de
las polticas pblicas que contribuyen al desarrollo y a la creacin de oportunidades para
la poblacin. [2] Oportunidades que darn lugar a mejores condiciones en cuanto a la
calidad de vida de las personas en un mediano o largo plazo.
1.1.4. Tipologa de las Mypes

Las Mypes son unidades de negocio que tambin presentan clasificaciones pues las
condiciones de cada una son similares o distintas a otra dependiendo del fin con el que
fueron creadas. En el Per, actualmente se encuentran clasificadas como: Mypes de
subsistencia, Mypes de acumulacin y Nuevos emprendimientos.
Las Mypes de subsistencia son como indica su nombre negocios formados a partir de una
necesidad de cubrir las necesidades bsicas de sus creadores como la alimentacin, un
lugar donde pernoctar, vestimenta, etc. Este tipo de unidades de negocio no tiene la
suficiente capacidad para generar utilidades, por lo tanto se dedican a actividades que no
requieren de una transformacin substancial de materiales o en su defecto deben de
realizar dicho proceso con tecnologa rudimentaria.
Por el contrario, las Mypes de acumulacin si tienen la capacidad de generar utilidades

pues cuentan con un respaldo de capital el cual pueden invertir para ir creciendo de
acuerdo a su desempeo en el sector o mercado que le corresponde. En este tipo de
6
unidades de negocio se evidencia una mayor cantidad de activos y una mayor capacidad
para generar empleos.
1.1.5. Situacin actual de las Mypes en Per

En la actualidad, la economa del Per ha mostrado un crecimiento sostenido y esto se ve
reflejado a travs del ndice del PBI, el cual ha tenido un aumento constante del 6,40% en
los ltimos 10 aos.
Cuadro N 1: Tasa de crecimiento del PBI (2001 2011)
Fuente: Produce 2011
Este crecimiento del PBI est relacionado directamente con la tasa de creacin de
empresas; esto quiere decir que, al aumentar la actividad empresarial, la tasa de
crecimiento econmico aumentar, generando un entorno macroeconmico optimista.
De esta manera, en el siguiente cuadro se puede observar que en el Per, las Mypes
contribuyen significativamente con el crecimiento econmico del pas, pues representan el
tipo de empresas con mayor volumen dentro del mercado y de la economa con un
99,30% que se obtiene del nmero total de Mypes sobre el nmero total de empresas.
Cuadro N 2: Nmero de empresas por segmento empresarial (2011)
7
La notable presencia de las Mypes en la economa peruana y su aporte en el desarrollo del

pas hara suponer una distribucin descentralizada de este tipo de empresas; sin embargo,
la realidad es otra.
En el siguiente cuadro se muestra la informacin por departamento del aporte de las

Mypes al PBI y su respectiva concentracin en relacin al total de Mypes contabilizadas
en todo el pas; con esto se determin que el ndice de correlacin entre estas variables es
de 99,77%, lo cual indica un alto grado de dependencia entre estas variables.
As mismo, se puede observar que la mayor cantidad de Mypes en el Per se concentra,

principalmente, en el departamento de Lima con un 48,1% del total de Mypes a nivel
nacional. En segundo y tercer lugar, se presentan Arequipa y La Libertad con un 5,7% y
5,2% respectivamente.
Cuadro N 3: PBI y concentracin de MYPE segn la regin (2011)
8
El 85% de las Mypes se concentran en 11 departamentos, de los cuales 7 de ellos se

encuentran en la Costa y el resto en la Sierra del Per. Por tanto, se puede afirmar que la
mayor cantidad de Mypes se concentra en la zona costea del pas, principalmente en la
capital. En cuanto al PBI, el 85,2% fue aportado por los mismos 11 departamentos, en
donde Lima aporta el 52,6%; es decir, ms de la mitad del PBI que aportan el resto de las
Mypes distribuidas en el resto de departamentos del Per.
Las Mypes en el Per tienen una participacin del 42,1% en el total del PBI nacional, esto
nos ratifica la importancia que tiene este sector en la economa peruana. No obstante, la
9
mayor contribucin de las Mypes al pas no es su aporte al Producto Bruto Interno (PBI),
la mayor contribucin de las Mypes es la generacin de empleo en el pas.
Grfico 1: PEA - Empleo por segmento laboral (2011)
Es indudable que las Mypes contribuyen de manera positiva en la generacin de empleo

en el pas y, si bien es cierto que muchas veces no lo genera en las condiciones adecuadas,
ayuda a contrarrestar el ndice de desempleo que sufre el pas. As, como se puede
observar en el grfico anterior, las Mypes generan empleo para el 59,6% de la fuerza
laboral del pas, mientras que la mediana y gran empresa contribuye solamente con el
8,8%.
El desempeo y desarrollo de las Mypes depende en gran parte del nivel de sus ventas,
pues de esta manera generan los ingresos necesarios para en primer lugar mantenerse en el
mercado y posteriormente crecer sostenidamente. En el siguiente cuadro se puede
observar la participacin de las Mypes con respecto a sus ventas anuales.
Cuadro N 4: Mypes - Venta anual segn rangos de UIT (2011)
10
Segn el cuadro, las Mypes con ventas menores a 13 UIT son el 72,60% del total y en el
extremo superior las Mypes con ventas mayores a 850 y menor o igual a 1700 UIT, son
el 0,60%. Esto hace referencia a una oportunidad de mejora en los grupos de Mypes que
se ubican en el escaln ms bajo de ventas y tambin demuestra que actualmente la
mayora de las Mypes en el Per se encuentran an lejos de los niveles deseados para dar
el siguiente paso en su desarrollo y transformarse en una mediana o gran empresa.
En este escenario, en el que las Mypes se han convertido en uno de los principales
motores e impulsadores de la economa del pas, resulta sumamente importante lograr que
stas se desarrollen y crezcan en beneficio de la poblacin.
1.1.6. Oportunidades y retos para las Mypes

La situacin actual del pas y la globalizacin han generado un escenario de grandes retos
para la creacin y funcionamiento de las Mypes, que incluyen temas claves como la
generacin de empleo, mejora de la competitividad, promocin de las exportaciones y
sobretodo el crecimiento del pas. Pero a su vez se han abierto caminos para su desarrollo
11
a mediano o largo plazo a travs de la apertura de mercado, especficamente con la firma
de Tratados de Libre Comercio (TLC) con pases como China, EE.UU., etc.
El TLC sin dudas abre muchas oportunidades para las empresas peruanas que dependen
de otros pases para fomentar sus exportaciones, depender bastante de las empresas
aprovechar estas oportunidades y en el caso de las Mypes buscar la manera de alcanzar la
capacidad necesaria para hacerle frente a este reto.[2] Por ejemplo, el mercado asitico es
un buen nicho de mercado para nuevos productos, sin embargo estos requieren ser de alto
valor agregado para competir con los productos de bajo costo de la regin. [3] Por ello,
para atender el mercado exterior, es necesario diversificar la oferta de mercancas
tradicionales, no tradicionales, servicios, entre otros; teniendo como base un capital social
bien constituido y flexible capaz de alinearse a los requerimientos del mundo moderno.
Por otro lado, se espera que las Mypes ayuden a superar la tasa de 7% de crecimiento
anual y se promueva la competitividad y productividad para mejorar su participacin en
los mercados internacionales.
Para lograr varios de los puntos anteriormente expuestos las Mypes deben de sortear
algunos factores negativos que llevan consigo desde su concepcin como unidad de
negocio. La siguiente imagen muestra claramente las restricciones que las Mypes deben
superar para cumplir con los retos futuros.
Grfico N2: Principales restricciones internas de las Mypes
12
Fuente: Bohrquez, Carbajal y otros 2008: 31
Tal y como se aprecia en la imagen anterior, se han identificado siete variables que
afectan a este sector en especfico. Estas siete variables son:
Acceso al mercado: Es uno de los principales problemas que enfrentan las Mypes en
la actualidad. Si bien es cierto que por medio del Internet (pginas web, redes sociales,
etc.) se puede llegar a vender productos en cualquier parte del mundo, las Mypes al
seguir trabajando de forma individual, no estn preparadas para hacer frente a este tipo
de mercado. Adems corren el riesgo de que su demanda pueda ser fcilmente
absorbida por una empresa extranjera. Una alternativa de solucin, es el agrupamiento
de la oferta por medio de consorcios, venta de servicios por medio de la
subcontratacin, etc.
Acceso al financiamiento: El impedimento que poseen las Mypes para acceder a

crditos para su financiamiento afecta directamente al aumento de su productividad y
competitividad. Esto se debe al tamao de las empresas, as como el centralismo a
nivel nacional como regional. En la actualidad existe una gama de instituciones que
atienden al sector: cajas de crdito municipales y rurales, cooperativas de ahorro y
crdito, bancos y EdPymes. Sin embargo, estas instituciones responden sobre todo a
las demandas de capital de trabajo; mientras que los requerimientos de inversin de
13
largo plazo no tienen suficiente atencin. As, algunas Mypes que asumen tasas de 35
40% para sus prstamos pierden competitividad en el mercado internacional.
Limitadas capacidades gerenciales: Los empresarios que asumen responsabilidades en

la conduccin de este tipo de empresas son generalmente lderes de familias que se
encuentran trabajando en su mayora de casos tambin de manera operativa, motivo
por el cual no tienen facilidades en cuanto a horarios, localizacin y mtodos para
lograr un acceso a capacitacin, tanto tcnica como empresarial.
Dificultad para acceder al conocimiento: La competitividad en el mercado actual y la

entrada de empresas del extranjero, demanda que las Mypes y el resto de compaas
deban desarrollar nuevos productos innovadores ante la demanda de los clientes, ms
an con los Tratados de Libre Comercio que el Estado ha firmado con pases como
Estados Unidos, Mxico, China y la Unin Europea, la demanda exige mayor
innovacin en los productos, sin embargo, las Mypes dedican casi el total de su
tiempo en producir para seguir con vida y compitiendo en el mercado que resulta
complicado pensar en la posibilidad de destinar tiempo a la investigacin o al
desarrollo de conocimientos.
Marcas y patentes: La falta de propiedad intelectual y del desarrollo de patentes es uno

de los problemas de las Mypes, muchas de ellas prefieren tomar prestadas, de forma
legal o ilegal, marcas y logos de empresas nacionales y/o extranjeras. No obstante, de
desarrollar sus propias marcas y patentes generaran mayor valor agregado para sus
productos y mayor sostenibilidad para sus negocios.
La tecnologa no es accesible: Esta situacin se acenta por la resistencia de los

pequeos empresarios a contratar un especialista para tratar esos aspectos.
La informalidad: El problema no es solo laboral, sino de tipo regulatorio y tributario.

El primero por los engorrosos trmites que tienen que cumplimentar para formalizarse
frente a las trabas burocrticas que existen y el segundo por la falta de beneficios e
incentivos fiscales para su desarrollo.
A pesar de que las Mypes tienen bajo su responsabilidad al 62% del empleo productivo en
el pas y sean un elemento clave para el desarrollo econmico y social, an sufren de
problemas financieros y no han superado los problemas de la informalidad.
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Del total de las Mypes en el Per solo 0,2% exportan, y el problema radica
principalmente, en que se desconocen los beneficios de la formalizacin y no se cuenta
con los recursos financieros necesarios. Para detallar mejor el panorama acerca de la
formalizacin de las Mypes se presenta el siguiente grfico:
Grfico N 3: Mypes segn formalidad (2004 - 2011)
Como se observa en el grfico anterior, si bien la informalidad en las Mypes ha ido

disminuyendo, an no es suficiente puesto que solo el 58% de estas empresas estn
constituidas como Mypes formales.
La alta tasa de informalidad en el Per se debe a varios factores, entre ellos la falta de
polticas pblicas que generen incentivos para la formalizacin. Actualmente, muchas de
las pequeas empresas no ven en la formalidad un beneficio sino por el contrario es un
perjuicio por los altos costos que hay que incurrir por cumplir con una legislacin laboral
muy estricta.
Las Mypes prefieren mantenerse como tal y no dar el siguiente paso hacia la
formalizacin pues les resulta muy costoso en relacin a sus ingresos, mantener el pago
del sueldo mnimo a sus empleados, las CTS o las afiliaciones a EPS.[4]
15
Para poder hacer frente a estos problemas las Mypes tienen la alternativa de formar
alianzas estratgicas entre ellas; esto significara una apertura a nuevas oportunidades. Por
ejemplo, un beneficio inmediato de estas alianzas seria la reduccin en sus costos de
operacin. As mismo, el conocimiento de las Mypes integrantes sera compartido y se
lograran mejoras. Por otro lado, a travs de la asociatividad las Mypes podran ingresar a
mercados internacionales. Sin embargo, esta asociacin, como cualquier otra empresa,
necesita de modelos de gestin que respalden y reglamenten su operacin para evitar
conflictos internos y desconfianza entre los integrantes.
1.2. La asociatividad empresarial como estrategia de negocios

Como respuesta a los retos que tienen las Mypes para su desarrollo, se propone un modelo
de solucin en base a la integracin de un grupo de este tipo de empresas. Esta integracin
ser concebida como una unin temporal para las Mypes pues el fin de este modelo es que
las empresas en conjunto puedan atender las demandas dentro de mercados competitivos y
generar un desarrollo individual y sostenido a mediano o largo plazo.
1.2.1. Definicin y caractersticas de asociatividad

La asociatividad empresarial es una estrategia para enfrentar los mercados globalizados y
la creciente y fuerte competencia proveniente de otras empresas del pas y del exterior.
Esta surge como un mecanismo de cooperacin entre las empresas pequeas y medianas
que afrontan un proceso de globalizacin.
En este mecanismo de cooperacin entre pequeas y medianas empresas, cada empresa

decide voluntariamente participar en un esfuerzo en conjunto con los dems participantes
en la bsqueda de un objetivo comn, sin embargo mantienen su independencia jurdica y
su autonoma gerencial.
El porqu de estas asociaciones se basa en tres razones fundamentales: las razones

internas, para disminuir la incertidumbre y las debilidades; las razones competitivas, para
reforzar la posicin dentro del mercado; y las razones estratgicas, para conseguir nuevas
posiciones estratgicas para el abastecimiento de materiales o las ventas de los productos
finales.[5]
Las caractersticas generales de este modelo son las siguientes:
16
La no existencia de subordinacin: Es mantener la identidad cultural, la identidad
jurdica y la estructura de la organizacin independientemente de la gestin que
realicen los dems miembros.
La coordinacin de acciones futuras: Se fijan acciones en comn dentro de un

horizonte de tiempo para lo cual se establecen ciertas dependencias, se generan
acuerdos escritos (contratos) o verbales, se realizan transferencias permanentes de
recursos y se reduce la autonoma organizativa dentro de la sociedad.
La consecucin de un objetivo comn: La asociacin debe de proporcionar un

beneficio a todos los participantes y para ello todos deben de participar de manera
activa y desarrollar sus habilidades. Esto ayudar a cumplir con los objetivos trazados
en conjunto por la asociacin. .[6]
Es as que el modelo de asociatividad ofrece una serie de oportunidades de mejora para el

conjunto de empresas que lo emplean.
1.2.2. Ventajas y desventajas de la asociatividad

El modelo de asociatividad entre empresas presenta una serie de ventajas que nacen a
partir de la sinergia entre agrupaciones del mismo entorno o de empresas cuyos servicios
son complementarios.
Dentro de este grupo de ventajas tenemos: el incremento de la produccin y la

productividad, pues la asociacin de empresas permite aumentar la oferta y mejorar la
utilizacin de recursos; mayor poder de negociacin, pues permite comprar volmenes
ms grandes de materiales o insumos, logrando as mejores precios, esto afectar de
manera positiva la productividad en conjunto; mejora al acceso de tecnologas de procesos
y a financiamiento; se comparten riesgos y se reducen costos; mejora de la calidad y del
diseo, pues el compartir conocimientos dar un valor agregado en la etapa inicial del
proceso productivo o en el producto final; mayor control en la cadena de valor; y mejora
en la gestin del conocimiento tcnico productivo y comercial.
As como este modelo tiene ventajas tambin tiene factores en contra que lo hacen
susceptible al fracaso, entre las desventajas y debilidades de este modelo tenemos: la
necesidad de una gestin integradora, pues es necesario que exista una integracin en los
procesos para evitar desrdenes previstos que hagan fracasar la unin; la falta de
17
confianza y la poca comunicacin; los rpidos cambios tecnolgicos; y la individualidad o
los conflictos de intereses. [6]
1.2.3. Tipos de asociatividad

La asociatividad empresarial representa un conjunto de empresas unidas para alcanzar un
fin comn, sin embargo, las metodologas o los modos en que son constituidos estos
grupos varan de acuerdo al objetivo, a las capacidades o recursos que cada empresa
posee.
1.2.3.1. Cadenas productoras

Las cadenas productoras son asociaciones en las que cada miembro es designado o se
encarga voluntariamente de realizar una etapa distinta del proceso productivo.
1.2.3.2. Clsters
Los clsters son asociaciones similares a las cadenas productoras, slo que los miembros
estn concentrados en una zona geogrfica aledaa y estn interconectados por una
actividad productiva en particular.
1.2.3.3. Consorcios
Los consorcios son asociaciones de dos o ms entidades que deciden participar
activamente y de forma directa en un determinado negocio con el propsito de obtener un
beneficio econmico.
Existen otros tipos de asociaciones, pero los mencionados anteriormente son los que ms
se ajustan a las caractersticas de las Mypes, por tanto, sern materia de anlisis ms
adelante.
1.2.4. La asociatividad de Mypes

La asociatividad entre empresas para el desarrollo local debe ser concebida como un
proceso con un sentido prctico, en el que los actores involucrados deben percibir el
mejor modo para desarrollar sus propias estrategias y alcanzar sus objetivos.[5] Adems,
la asociatividad entre empresas tambin es buena generadora de plazas de trabajo, pues
aumenta los requerimientos de personal para atender mayores volmenes de produccin.
18
La cooperatividad, los encadenamientos productivos y la asociatividad para la produccin
son recomendaciones para el desarrollo de las Mypes. A travs de las asociaciones se
puede generar productos que puedan competir en el mercado internacional y puedan
mejorar el nivel de exportacin de los pases contribuyendo as al alza de los indicadores
macroeconmicos del pas. La asociatividad de Mypes permite afrontar mejor los desafos
planteados por un TLC, dentro del cual inclusive por su condicin de pequeas empresas
podran solicitar al gobierno una poltica de cero arancel para sus exportaciones.[6] Esta
estrategia con el debido apoyo de las polticas del gobierno seran de gran valor para el
nivel de competitividad que requieren las Mypes en el mercado internacional.
1.3. La Gestin por procesos

La gestin por procesos es una forma de organizacin diferente de la clsica organizacin
funcional, y en el cual predomina la visin del cliente sobre las actividades o procesos de
la organizacin. Los procesos son gestionados de modo estructurado y sobre su mejora se
basa la de la propia organizacin.
La gestin de procesos aporta una visin y unas herramientas con las que se puede
mejorar o redisear el flujo de trabajo para hacerlo ms eficiente y adaptado a las
necesidades de los clientes. As mismo, se debe recordar que los procesos lo realizan
personas y los productos finales lo reciben personas, por tanto es importante tener en
cuenta el cuidado de las relaciones que se tienen con quienes nos suministran los
elementos que se requieren para producir (proveedores) y a quienes reciben el producto
del trabajo realizado (clientes).
1.3.1. Caractersticas de las organizaciones por procesos

Las organizaciones son comunidades con su propia manera de hacer las cosas, con sus
hbitos y su propia cultura. Dentro de esta variedad de cultura y organizaciones se pueden
definir cuatro estilos fundamentales:
La organizacin centralista: La organizacin es como una telaraa, con el poder

ubicado en el centro, cuanto ms cerca se est del centro ms poder se tiene. Son
organizaciones demasiado dependientes de su lder.
19
La organizacin jerrquica: Es la ms comn, con niveles dependientes unos de otros.
Los servicios se estancan y la informacin no fluye de correctamente. Estas empresas
pueden funcionar bien, sin embargo son reacias al cambio.
La organizacin orientada a las tareas: Funciona basada en grupos de trabajo

centrados en una tarea, o proyecto. Hay flexibilidad para el trabajo en equipo, sin
embargo, se pueden incurrir en altos costos.
La organizacin orientada a las personas: Estas organizaciones le dan mayor

relevancia al individuo, lo consideran como parte fundamental de todos los procesos
que abarca la organizacin. Este tipo de organizaciones son las ms escasas. [7]
1.4. La Gestin de Mantenimiento

La gestin de mantenimiento es el conjunto de tcnicas o tareas destinadas a conservar
equipos e instalaciones en servicio durante el mayor tiempo posible, buscando la ms alta
disponibilidad y con el mximo rendimiento. [8]
1.4.1. Estrategias del mantenimiento

Las apariciones de fallas afectan los intereses de la organizacin negativamente. Estos
efectos pueden traducirse en prdida de rendimiento, de calidad, costos superiores y
riesgos a la seguridad de las personas o del medio ambiente. A veces el efecto de fallas no
es evidente inmediatamente, pero despus puede ser la causa de una falla mltiple que
puede resultar catastrfica. Si no se previene una falla el dinero tendr que ser gastado
para reparar las averas en una fase posterior. No slo ser gastar en arreglar el
desperfecto sino que adems se deber asimilar los costos por el paro de la produccin.
Entonces en este contexto hay tres formas de proceder: dejar que la falla ocurra y
entonces corregirla; tratar de prevenir que ocurra; o redisear el sistema para quitar el
elemento que propicia al error.
1.4.1.1. Mantenimiento preventivo

Son todas aquellas estrategias de mantenimiento que ayudan a prevenir que una falla
ocurra. El mantenimiento preventivo puede ser dividido en basado en el uso o basado en
la condicin.
20
Mantenimiento basado en el uso: La manera de prevenir una falla es reemplazar o
reacondicionar el sistema antes de detectar algn inconveniente. Se emplea la
intuicin para programar una accin planeada de mantenimiento en un equipo.
Mantenimiento predictivo (basado en la condicin): Este tipo de estrategia es

aplicable a cualquier modo de falla donde sea econmicamente factible. Por ejemplo,
es aplicable en empresas donde la tasa de falla de los equipos no aumente con el paso
del tiempo. La condicin de los equipos se miden en intervalos de tiempo
predeterminados para determinar cuando fallar el componente, recin entonces se
programar el reemplazo de dicho componente. Este procedimiento se realiza en base
a la inspeccin continua y al monitoreo de las condiciones de las mquinas.
1.4.1.2. Mantenimiento correctivo

Son todas las actividades que se realizan para reestablecer un equipo o instalacin cuando
ha entrado en un estado de fallo. Es el mantenimiento adecuado en mquinas de baja
repercusin en el sistema, pues de este modo, slo se emplean recursos cuando ocurre el
problema.
1.4.2. Prdidas asociadas al mantenimiento

El mantenimiento busca eliminar o reducir los costos asociados a las seis grandes prdidas
relacionadas con el funcionamiento de los equipos. Estas prdidas pueden deberse a:
Averas: Una avera o fallo representa una anomala en el sistema, de modo que no
tiene por qu bloquear el funcionamiento del sistema, slo bastar con que lo altere de
tal modo que deje de funcionar de la forma esperada. Para solucionar una avera hay
que encontrar su causa u origen, y para ello es recomendable usar el diagrama causa
efecto para realizar un anlisis sistemtico y exhaustivo de los fallos y sus causas.
Para evitar este tipo de fallos se emplea tambin el mtodo AMFE, el cual permite
sistematizar el anlisis de todas las causas posibles de fallo durante la etapa de diseo.
Preparacin y ajuste (Setup): Con la introduccin de los procesos de fabricacin

flexibles, en los que una misma mquina puede producir diferentes productos
aparecen las prdidas asociadas al tiempo requerido para cambiar y ajustar el til de la
mquina y empezar a producir un nuevo producto.
21
Paradas menores: Son todas aquellas paradas temporales no planificadas ni asociadas
a averas.
Velocidad reducida: Las prdidas de rendimiento en las mquinas son una de las
causas de despilfarro que era ignorada con frecuencia hasta el establecimiento de la
medida del OEE (Efectividad total del equipo).
Defectos de calidad: Existen averas que provocan el funcionamiento de la mquina se

aparte de lo esperado y produzca la fabricacin de productos no vlidos. Este tipo de
fallos suelen suceder debido a la degradacin de componentes que se genera por el
desgaste fsico que provoca el funcionamiento de la mquina. Las causas de este tipo
de problemas resultan difciles de aislar e identificar y requieren un elevado esfuerzo
tcnico tanto para su solucin como para su control.
Puesta en marcha: Cuando los procesos de produccin en continuo se ponen en

marcha existe un perodo de tiempo de estabilizacin durante el cual el proceso no
resulta vlido. Como es una caracterstica propia del proceso la forma de reducirlo es
por medio de la propia mejora o modificacin del mismo.
1.4.3. Indicadores de mantenimiento

Cuando se emprende cualquier actividad es necesario definir una serie de indicadores que
cuantifiquen la eficacia y la eficiencia de dichas actividades. De este modo se puede
evaluar de forma objetiva si se consiguen los objetivos que se pretendan con la
realizacin de dicha actividad.
Disponibilidad: La disponibilidad es el principal parmetro asociado al mantenimiento,

dado que limita la capacidad de produccin. Se define como la probabilidad de que una
mquina o sistema est preparada para la produccin en un perodo de tiempo
determinado.
22
Los perodos de tiempo nunca incluyen las paradas planificadas, ya sea por convenios
laborales, por mantenimiento planificado, o por paradas de produccin, dado que estas no
se dan por el fallo de la mquina. Si bien es cierto la frmula anterior es la definicin
natural de disponibilidad, se puede definir tambin de manera ms prctica a travs de los
tiempos medios entre fallos y de reparacin, dado que son los datos que se conocern para
cada sistema.
Fiabilidad: La fiabilidad es la probabilidad de que un determinado equipo o instalacin

desarrolle su funcin, bajo unas condiciones especficas, y durante un tiempo
determinado. Por tanto, la media de tiempos entre fallos (TMEF) caracteriza la fiabilidad
de la mquina.
Mantenibilidad: La mantenibilidad es la probabilidad de que un equipo en estado de fallo

sea restablecido a una condicin especfica, dentro de un perodo de tiempo dado, y
utilizando recursos determinados. Por tanto, la media de tiempos de reparacin (TMDR)
caracteriza la mantenibilidad del equipo.
Eficiencia total de los equipos: El OEE (Overall Equipment Efectiveness) es un indicador

que se emplea para definir la eficiencia total de los equipos, al englobar bajo slo un
ndice los tres parmetros fundamentales relacionados con el funcionamiento de los
equipos de produccin.
Rendimiento: El rendimiento contempla la prdida de eficiencia de un determinado

equipo como la disminucin de su capacidad de produccin frente a lo esperado.
23
Calidad: La calidad es el indicador de las prdidas por fabricacin defectuosa de los
productos, ya sea al fabricar unidades que directamente deben ser desechadas como a
aquellas que requieren ser procesadas.
1.4.4. Mantenimiento centrado en la confiabilidad

El Mantenimiento centrado en la confiabilidad (RCM) se emplea como medio para
optimizar el mantenimiento, al centrar las acciones sobre la operacin del sistema y no
sobre las propias mquinas. De este modo, se evala la importancia y la confiabilidad de
las mquinas que componen el sistema, y se intervienen sobre estas segn su relevancia,
consiguiendo mejoras significativas sin desperdiciar recursos, y por tanto reduciendo el
costo y aumentando el beneficio del mantenimiento. La metodologa RCM puede resumir
en seis pasos.
1. Identificar los principales sistemas de la planta y definir sus funciones.

2. Identificar los modos de fallo que puedan producir cualquier falla funcional.
3. Jerarquizar las necesidades funcionales de los equipos por medio del anlisis de
criticidad.
4. Determinar la criticidad de los efectos de las fallas funcionales.
5. Establecer la estrategia de mantenimiento.
6. Seleccionar las actividades preventivas u otras acciones que conserven la
funcionalidad del sistema.
1.4.5. Mejoramiento en la efectividad de los equipos

La solucin de averas responde a una necesidad de actuacin real, y como tal, no aporta
un aumento al rendimiento de los equipos. Para aumentar la productividad de los mismos
hay que eliminar los fallos y minimizar sus efectos por medio de mejoras en las mquinas
y procesos que eliminen sus causas. Es aqu donde entran en juego los equipos de mejora,
que por medio de los diagramas causa efecto detectan y elaboran soluciones, y el AMFE
como herramienta de diseo de las mquinas y procesos.[9]
24
25
Captulo II
2.1. Anlisis de la situacin actual de las Mypes en el Per

Las Mypes son empresas constituidas por una persona natural o jurdica, bajo cualquier
forma de organizacin o gestin empresarial contemplada en la legislacin vigente y que
tiene como objetivo desarrollar actividades de extraccin, transformacin, produccin y
comercializacin de bienes o servicios.[10]
En la actualidad, el sector de las Mypes contribuye significativamente con el desarrollo

econmico del pas, pues representan el tipo de organizacin con mayor volumen dentro
del mercado y de la economa nacional.
Tal y como se observ en el Cuadro N 2, la distribucin del segmento empresarial

nacional con un nmero de 1 282 514 Mypes que equivalen al 99,30% del nmero total
de total de empresas, hecho que ratifica la importancia de este tipo de empresas en el
dinamismo econmico del pas.
La notable presencia de las Mypes en la economa peruana y su aporte en el desarrollo

econmico del pas hara suponer una distribucin descentralizada de este tipo de
empresas; sin embargo, la realidad es otra.
En el siguiente cuadro, se puede observar que la mayor cantidad de Mypes en el Per se

concentra, principalmente, en el departamento de Lima con un 48,7% del total de Mypes a
nivel nacional. En segundo y tercer lugar, se presentan Arequipa y La Libertad con un
5,8% y 5,2% respectivamente.
El 85% de las Mypes se concentran en 11 departamentos, de los cuales 7 de ellos se

encuentran en la Costa y el resto en la Sierra del Per. Por tanto, se puede afirmar que la
mayor cantidad de Mypes se concentra en la zona costea del pas, principalmente en la
capital. En cuanto al PBI, el 85,2% fue aportado por los mismos 11 departamentos, en
donde Lima aporta el 52,6%; es decir, ms de la mitad del PBI que aportan el resto de las
Mypes distribuidas en el resto de departamentos del Per.
26
Cuadro N 5: PBI y concentracin de MYPE segn la regin (2011)
Las Mypes en el Per tienen una participacin del 42,10% en el total del PBI nacional,
esto nos ratifica la importancia que tiene este sector en la economa peruana. No obstante,
la mayor contribucin de las Mypes al pas no es su aporte al Producto Bruto Interno
(PBI), la mayor contribucin de las Mypes es la generacin de empleo en el pas.
Grfico N 4: PEA - Empleo por segmento laboral (2011)
27
Es indudable que las Mypes contribuyen de manera positiva en la generacin de empleo

en el pas y, si bien es cierto que muchas veces no lo genera en las condiciones adecuadas,
ayuda a contrarrestar el ndice de desempleo que sufre el pas. As, como se puede
observar en el grfico anterior, las Mypes generan empleo para el 59,6% de la fuerza
laboral del pas, mientras que la mediana y gran empresa contribuye solamente con el
8,8%.
En la actualidad, el rubro de las Mypes genera un impacto positivo dentro del desarrollo
econmico y social de nuestro pas. Su contribucin del 42% al Producto Bruto Interno y
su ndice de generacin de empleo de 59,6% nos hace pensar en su importancia y es
evidente que en un entorno favorable el desempeo del sector de las Mypes ser an
mejor, pero para ello es necesario conocer a detalle su potencial y sus debilidades.
La situacin actual del pas y la globalizacin han generado un escenario de grandes retos
para la creacin y funcionamiento de las Mypes, que incluyen temas claves como la
generacin de empleo, mejora de la competitividad, promocin de las exportaciones y
sobretodo el crecimiento del pas. Pero a su vez se han abierto caminos para su desarrollo
a mediano o largo plazo a travs de la apertura de mercado, especficamente con la firma
de Tratados de Libre Comercio (TLC) con pases como China, EE.UU., etc.
28
El TLC sin dudas abre muchas oportunidades para las empresas peruanas que dependen
de otros pases para fomentar sus exportaciones, depender bastante de las empresas
aprovechar estas oportunidades y en el caso de las Mypes buscar la manera de alcanzar la
capacidad necesaria para hacerle frente a este reto.[9] Por ejemplo, el mercado asitico es
un buen nicho de mercado para nuevos productos, sin embargo estos requieren ser de alto
valor agregado para competir con los productos de bajo costo de la regin.[10] Por ello,
para atender el mercado exterior, es necesario diversificar la oferta de mercancas
tradicionales, no tradicionales, servicios, entre otros; teniendo como base un capital social
bien constituido y flexible capaz de alinearse a los requerimientos del mundo moderno.
Por otro lado, se espera que las Mypes ayuden a superar la tasa de 7% de crecimiento
anual y se promueva la competitividad y productividad para mejorar su participacin en
los mercados internacionales.
Para lograr varios de los puntos anteriormente expuestos las Mypes deben de sortear
algunos factores negativos que llevan consigo desde su concepcin como unidad de
negocio. Se han identificado siete variables que afectan a este sector en especfico. Estas
siete variables son:
Acceso al mercado: Es uno de los principales problemas que enfrentan las Mypes en la
actualidad. Si bien es cierto que por medio del Internet (pginas web, redes sociales, etc.)
se puede llegar a vender productos en cualquier parte del mundo, las Mypes al seguir
trabajando de forma individual, no estn preparadas para hacer frente a este tipo de
mercado. Adems corren el riesgo de que su demanda pueda ser fcilmente absorbida por
una empresa extranjera. Una alternativa de solucin, es el agrupamiento de la oferta por
medio de consorcios, venta de servicios por medio de la subcontratacin, etc.
Acceso al financiamiento: El impedimento que poseen las Mypes para acceder a crditos
para su financiamiento afecta directamente al aumento de su productividad y
competitividad. Esto se debe al tamao de las empresas, as como el centralismo a nivel
nacional como regional. En la actualidad existe una gama de instituciones que atienden al
sector: cajas de crdito municipales y rurales, cooperativas de ahorro y crdito, bancos y
EdPymes. Sin embargo, estas instituciones responden sobre todo a las demandas de
capital de trabajo; mientras que los requerimientos de inversin de largo plazo no tienen
29
suficiente atencin. As, algunas Mypes que asumen tasas de 35 40% para sus
prstamos pierden competitividad en el mercado internacional.
Limitadas capacidades gerenciales: Los empresarios que asumen responsabilidades en la

conduccin de este tipo de empresas son generalmente lderes de familias que se
encuentran trabajando en su mayora de casos tambin de manera operativa, motivo por el
cual no tienen facilidades en cuanto a horarios, localizacin y mtodos para lograr un
acceso a capacitacin, tanto tcnica como empresarial.
Dificultad para acceder al conocimiento: La competitividad en el mercado actual y la

entrada de empresas del extranjero, demanda que las Mypes y el resto de compaas
deban desarrollar nuevos productos innovadores ante la demanda de los clientes, ms an
con los Tratados de Libre Comercio que el Estado ha firmado con pases como Estados
Unidos, Mxico, China y la Unin Europea, la demanda exige mayor innovacin en los
productos, sin embargo, las Mypes dedican casi el total de su tiempo en producir para
seguir con vida y compitiendo en el mercado que resulta complicado pensar en la
posibilidad de destinar tiempo a la investigacin o al desarrollo de conocimientos.
Marcas y patentes: La falta de propiedad intelectual y del desarrollo de patentes es uno de

los problemas de las Mypes, muchas de ellas prefieren tomar prestadas, de forma legal o
ilegal, marcas y logos de empresas nacionales y/o extranjeras. No obstante, de desarrollar
sus propias marcas y patentes generaran mayor valor agregado para sus productos y
mayor sostenibilidad para sus negocios.
La tecnologa no es accesible: Esta situacin se acenta por la resistencia de los pequeos

empresarios a contratar un especialista para tratar esos aspectos.
La informalidad: El problema no es solo laboral, sino de tipo regulatorio y tributario. El

primero por los engorrosos trmites que tienen que cumplimentar para formalizarse frente
a las trabas burocrticas que existen y el segundo por la falta de beneficios e incentivos
fiscales para su desarrollo.
A pesar de que las Mypes tienen bajo su responsabilidad al 62% del empleo productivo en
el pas y sean un elemento clave para el desarrollo econmico y social, an sufren de
problemas financieros y no han superado los problemas de la informalidad.
30
Del total de las Mypes en el Per solo 0,20% exportan, y el problema radica
principalmente, en que se desconocen los beneficios de la formalizacin y no se cuenta
con los recursos financieros necesarios. Para detallar mejor el panorama acerca de la
formalizacin de las Mypes se presenta el siguiente grfico:
Grfico N 5: Mypes segn formalidad (2011)
Como se observa en el grfico anterior, si bien la informalidad en las Mypes ha ido

disminuyendo, an no es suficiente puesto que slo el 58% de estas estn constituidas
como empresas formales.
La alta tasa de informalidad en el Per se debe a varios factores, entre ellos la falta de
polticas pblicas que generen incentivos para la formalizacin. Actualmente, muchas de
las pequeas empresas no ven en la formalidad un beneficio sino por el contrario es un
perjuicio por los altos costos que hay que incurrir por cumplir con una legislacin laboral
muy estricta. Las Mypes prefieren mantenerse como tal y no dar el siguiente paso hacia la
formalizacin pues les resulta muy costoso en relacin a sus ingresos, mantener el pago
del sueldo mnimo a sus empleados, las CTS o las afiliaciones a EPS.[11]
Para poder hacer frente a estos problemas las Mypes tienen la alternativa de formar
alianzas estratgicas entre ellas; esto significara una apertura a nuevas oportunidades. Por
31
ejemplo, un beneficio inmediato de estas alianzas seria la reduccin en sus costos de
operacin. As mismo, el conocimiento de las Mypes integrantes sera compartido y se
lograran mejoras.
2.2. Diagnstico de las Mypes del sector textil

Las Mypes dedicadas a los productos de manufacturas ocupan el segundo lugar en cuanto
al volumen de empresas que conforman el nmero total de Mypes del pas. Dentro de este
grupo es importante resaltar el sector textil pues es uno de los sectores ms
representativos en el mbito de las Mypes.
En el siguiente grfico se muestra la distribucin de las Mypes del sector manufacturero el

cual se divide en 7 diferentes tipos de actividades econmicas.
Grfico N 6: Divisin de Mypes por sector manufacturero (2011)
Segn el grfico anterior se aprecia una proporcin importante para el sector textil y
calzado con un 24,20% del total de Mypes manufactureras. Este sector muestra estar por
encima de otros sectores como muebles y carpintera; impresin y edicin; metalmecnica
y fabricacin de alimentos. Sin embargo, para apreciar la importancia del sector textil en
toda su magnitud es necesario desglosar las proporciones de cada sector. En el siguiente
cuadro se muestra la divisin de las Mypes diferencindolas por el sector manufacturero.
Cuadro N 6: Divisin de Mypes por sector manufacturero (2011)
32
Del cuadro anterior, tenemos que 21,4% de las Mypes manufactureras se dedica
exclusivamente a la fabricacin y comercializacin de textiles. De esta manera, se
evidencia la gran importancia de este sector como generador de empleo y divisas.
As mismo, el sector textil es de gran importancia para el pas en materia de exportaciones

cuyos principales destinos son EE.UU., Venezuela y Colombia, entre otros. La tradicin
textil peruana no solo refleja el alto valor de las materias primas, en el caso del algodn y
el aprovechamiento de las fibras de camlidos, sino tambin otras oportunidades, como la
calidad y diversidad de diseos.
En el siguiente grfico, se muestra la evolucin de las exportaciones textiles en

comparacin al resto de actividades manufactureras.
Grfico N 7: Exportaciones netamente manufactureras (2010)
33
Como se puede observar, la industria textil tiene una mayor participacin en las
exportaciones, con 180 millones de dlares (FOB) aproximadamente. Esto es un indicador
que demuestra la importancia del sector en el crecimiento del pas.
De esta manera, resulta relevante determinar cunto aportan las Mypes del sector textil en
las exportaciones antes mencionadas. Segn la Viceministra de Mypes e industria, Gladyz
Triveo, el sector textil-confecciones representa el 11% del PBI manufacturero y el 1,60%
del PBI global, as como el 32% del total de las exportaciones manufacturadas; adems, el
Per posee, tambin, el Clster Textil-Confeccionas ms grande de Latinoamrica, el
emporio comercial de Gamarra.[12]
2.2.1. Mypes textiles de Gamarra

La zona comercial de Gamarra est ubicada en el departamento de Lima, en el distrito de
La Victoria, aqu se concentra el 80% del comercio de textiles del Per.
En el ao 2003 haba en Gamarra 16 609 locales dedicados tanto al comercio como a la

industria de la confeccin, lo que constituye una fuente de empleo para ms de 45 mil
trabajadores de los cuales el 81% (aproximadamente 36 mil) laboran de manera
permanente. Adems se estima que el movimiento comercial anual es de
aproximadamente 800 millones de dlares.[12]
34
Las Mypes contratan de 1 a 3 empleados, pues su actividad productiva es limitada y en
muchos casos los empresarios asignan varias funciones a los empleados por un tema de
ahorro de costos, por lo que se tiene empleados que son vendedores y operarios a la vez.
La actividad laboral femenina tiene una fuerte participacin en Gamarra. El 62% del
personal son mujeres, entre empresarias, parientes, o trabajadores dependientes. De
hecho, ellas ocupan un lugar importante en el crecimiento del conglomerado empresarial,
pues redujeron sus actividades domsticas para dedicarse enteramente a las actividades
empresariales.
En cuanto a la actividad comercial, el 60% de sus clientes son consumidores finales, slo
el 27% corresponde a empresas comercializadoras, un 11% a empresas manufactureras y
en menor medida las de servicios con 1,71%, subcontratantes con 0,95% y el Estado con
0,57%.
El tema del financiamiento tiene posiciones muy variadas en Gamarra, pues el 55,80% de
los empresarios afirma no tener acceso a financiamiento para su empresa, mientras que el
44,20% afirma contar con mecanismos de financiamiento. De estos ltimos, el 56,70%
afirma contar con el apoyo de los Bancos, mientras que un 34,80% de ahorros de
familiares o amigos. [13]
En cuanto al espacio fsico de los locales de venta o produccin, en la actualidad el m 2

cuesta alrededor de US$ 1000, por ello los comerciantes confeccionistas se han visto
obligados a mantener un taller en otra zona aledaa, en donde producen en lugares de
menos de 10 m2. El 45% de los establecimientos cuentan con espacios de 1 a 10 m2, el
20% de 11 a 20 m2 y el 21% de 21 a 30 m2.
Las empresas en su mayora son familiares, el manejo de la empresa est centrado en el

dueo de la misma, quien muchas veces maneja la empresa sin separar los bienes que
pertenecen netamente a la empresa con los bienes que son parte del patrimonio familiar.
Para la bsqueda del personal, el empresario generalmente recurre a su familia, pero
tambin hay un mercado laboral vinculado al barrio y a las amistades, el otro en menor
medida proviene de convocatorias simples. Anteriormente, la tendencia era emplear mano
de obra familiar en caso que sea necesaria de manera permanente, pues es personal de
confianza; sin embargo, en la actualidad eso ha ido disminuyendo pues el 61% de los
35
empresarios contrata mano de obra familiar para puestos permanentes, mientras que el
68% contrata personal externo a la familia para puestos temporales.
La falta de representatividad gremial es un sntoma de la problemtica de Gamarra, pues

los empresarios tienen un grave problema de desconfianza entre ellos. No es casualidad
que la mayora de sus negocios lo realicen dentro del entorno familiar. La falta de una
visin compartida, de capacidad para innovar y de cooperar ha llevado a algunos a
preferir la opcin de la comercializacin de los ms barato, los productos chinos.
En conglomerado empresarial (Gamarra) no slo enfrenta a los productos chinos en su

propia zona. Las tiendas por departamento tambin han optado por privilegiar a los
productos chinos. Adems, las nuevas opciones comerciales en forma de conceptos ms
desarrollados con una oferta similar en calidad y precio, que incluye zonas de
entretenimiento, estacionamientos, servicios y seguridad, plantean un reto para el emporio
comercial ms importante del pas en el sector confecciones.[14]
El emporio comercial de Gamarra, en la actualidad, es la sede de mayor concentracin de

actividad productiva textil y de confecciones del pas, as como de proveedores de bienes
y comercios relacionados a este rubro. En los prximos cinco meses se invertir $ 60 000
para modificar la matriz energtica de Gamarra, es decir se pasar de energa monofsica
a trifsica, para abaratar los costos entre un 40% y 50% de tal manera que aumente el
ndice de productividad.[15]
2.3. La gestin del mantenimiento en las Mypes

El mantenimiento es uno de esos elementos que hasta recientemente no ha desempeado
ms que una funcin reactiva, destinada exclusivamente a garantizar el cumplimiento de
los planes o programas de fabricacin.[16] El costo que se genera cuando ocurre una falla
y por ende una para en la produccin son muy altos y para empresas como las Mypes les
significara perder recursos que escasos como el tiempo y el dinero.
Cuadro N 7: Implementacin y uso de tecnologas para la gestin recibida por las Mypes,
segn sector econmico y clase de organizacin jurdica (2009)
36
En el cuadro anterior, se puede observar que del total de Mypes slo un 14,80% tiene
implementado un sistema de mantenimiento y que de ese porcentaje el 91,10% lo usa
realmente, es decir, que son muy pocas las Mypes que se preocupan por la planificacin
del mantenimiento de sus mquinas y equipos; y que del total de aquellas que si tienen un
sistema de mantenimiento existe un pequeo grupo que no lo pone en prctica, esto
debido posiblemente a la falta de conocimiento, a la poca experiencia que se tenga sobre
el tema o porque los esfuerzos de estas organizaciones estn enfocados netamente en el
tema productivo y comercial del da a da.
2.4. Trabajo de campo: recopilacin de datos de la gestin del

mantenimiento en Mypes textiles de Gamarra
Para alcanzar los objetivos trazados de este estudio es necesario recoger informacin real
y actual del sector involucrado, por ello se ha elaborado una ficha tcnica para efectuar la
recoleccin de datos que nos ayuden a descifrar el entorno en el que viven las Mypes del
sector textil ubicados en la zona comercial de Gamarra y su desarrollo de la gestin del
mantenimiento.
Primero debe hallarse el tamao de muestra con la cual se har el levantamiento de

informacin y posteriormente el anlisis de los datos, para ello se emplear la siguiente
frmula para tamaos de muestra para poblacin finita.
37
Tamao de muestra para poblacin finita
Fuente: Investigacin wordpress
Las variables de dicha frmula tomarn los siguientes valores, cuyos argumentos se
encuentran en el siguiente cuadro.
Variable Valor Argumento

Sociedad Nacional de Industrias. En:
N 28500 (http://www.sni.org.pe/modules.php?name=News&file=article
&sid=782)
Z 1.645 Para un nivel de confianza de 90%
p 0.5 Para maximizar la muestra
q 0.5 q = 1-p
d 0.05 Se recomienda utilizar 5%
Fuente: Elaboracin propia
El resultado de dicha frmula es:
n= 39.975211 40
Por tanto, la muestra a emplearse para realizar el trabajo de investigacin es de 40 Mypes

del rubro textil.
Este nmero de empresas ser el punto de partida para la ejecucin de las encuestas a
travs de la siguiente ficha tcnica:
Ficha tcnica: Mantenimiento
Qu mquinas, equipos y herramientas usan para realizar su trabajo?
________________________________________________________
Cul de ellas considera la ms importante o la que ms usa?
________________________________________________________
Cul es el promedio de antigedad de sus mquinas?
38
a) 1 ao c) 10 aos e) Otro:______________
b) 5 aos d) 15 aos
Cul es el pas de procedencia de sus mquinas?
________________________________________________________
Realizan mantenimiento a sus mquinas?
Si ( ) No ( )
Cmo?
Se da mantenimiento a sus mquinas cada vez que fallan
Se da mantenimiento peridico a sus mquinas
Realiza labores de limpieza, engrase o trabajos bsicos
Realiza cambio de repuestos en las mquinas
Otro:_________________________________________________
Con qu frecuencia?
a) Semanal c) Semestral e) Otro: _____________
b) Mensual d) Anual
Quin es el encargado de realizarlo?
a) Dueo c) a y b e) Otro: _____________
b) Operario d) Tcnico
Por qu se hace de esa manera?
________________________________________________________
________________________________________________________
39
Cree Ud. que el mantenimiento de las mquinas es importante dentro de su proceso
productivo?
Si ( ) No ( ) Por qu? _________________________________
Ha tenido paradas de produccin debido a la ausencia de mantenimiento en sus

mquinas?
Si ( ) No ( ) Cmo afect? Con qu frecuencia?
_______________________________________________________
Cules son las causas ms comunes de sus averas o fallas?
________________________________________________________
Cada cuanto tiempo renuevan sus mquinas?
1 ao c) 5 aos e) Otro:_________
2 aos d) 10 aos
Cmo manejan el tema de los repuestos?
Stock
Se compra cuando se necesita
Otro:_________________________________________________
2.4.1. Resultados sobre el mercado

Segn la informacin que se obtuvo de estas empresas, se tiene que la mayora de las
Mypes ofrecen sus productos a damas y caballeros por resultarles un mercado objetivo
ms rentable que el de nios bebs u otros, tal como se puede apreciar en el siguiente
grfico:
Grfico N 8: Mercado objetivo de Mypes textiles encuestadas
40
100%
90%
80%
70%
57.62%
60% 52.79%
50%
40% 36.43%
30%
20% 14.87%
8.92%
10%
0%
Dama Caballero Nia(o) Bebe Otros
Fuente: Elaboracin Propia
Adems, se evidenci que el principal mercado para las Mypes textiles se encuentra
dentro del pas, en la capital y provincias, como se puede observar en el siguiente grfico.
Grfico N 9: Mercado objetivo de Mypes textiles encuestadas
100%
90%
80%
70%
60% 54.28%
50%
40%
30% 22.68%
20% 14.87%
6.69%
10% 2.97% 2.23%
0%
41
De esta manera, se puede apreciar que la actividad exportadora de las Mypes textiles no
est siguiendo el mismo crecimiento que el sector textil en conjunto y esto se debe a
diferentes factores que limitan la accin de estas empresas al mercado netamente local. En
el siguiente grfico se muestran los factores que las Mypes encuestadas consideran que
necesitan desarrollar para empezar a exportar.
Grfico N 10: Criterios a desarrollar para exportar segn Mypes encuestadas
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
27.88% 29.37% 30.48%
30% 25.65%
20% 15.24%
10.41%
10%
0%
Segn el grfico antes mostrado, las Mypes textiles que fueron encuestadas consideran
que la falta de financiamiento y la falta de capacitacin impiden que desarrollen su
actividad exportadora. Adems, aproximadamente el 30% opin que existen otros
factores, como la tecnologa, el desconocimiento de los mercados extranjeros y las
exigencias de estos, constituyen grandes limitaciones para la exportacin de sus
productos. Cabe resaltar que una parte considerable de los encuestados (30%) no sabe
nada al respecto, lo cual evidencia la falta de conocimiento de estas Mypes en temas de
exportacin a pesar de existir diversos programas desarrollados por organismos
nacionales, como PROMPERU, SIICEX, entre otros, para impulsar las exportaciones de
estas empresas.
42
As mismo, dentro del anlisis general se evalu la cantidad de trabajadores que tienen a
disposicin las Mypes encuestadas. El resultado del anlisis se detalla en el siguiente
grfico.
Grfico N 11: Probabilidad en la cantidad de trabajadores por empresa segn Mypes

encuestadas
= 3.875
Lmin(95%) = 0.35 Lmax(95%) = 7.35
0 2 4 6 8 10
Cantidad
Como puede observarse, de las 40 muestras analizadas se obtuvo una media de 3.875
trabajadores, es decir que en promedio ests empresas manejan un nivel de recurso
humano de entre 3 a 4 personas y tienen un mximo de 7.35 trabajadores a un nivel de
confianza del 95%, por tanto, se puede concretar que las Mypes de este sector de Gamarra
se mantienen cmodas trabajando con un nivel de entre 3 a 8 personas por empresa por
motivos de los espacios reducidos en donde laboran, insuficiencia en los ingresos
percibidos para contratar ms personal, trato con terceros y otros.
En cuanto al nivel de ventas mensuales y el ingreso monetario que stas generan en cada
una de las empresas, se realiz el anlisis correspondiente y los resultados se muestran en
el grfico presentado a continuacin.
Grfico N 12: Probabilidad de ventas mensuales en Nuevos Soles (S/.) segn Mypes
encuestadas
43
= 8 238
Lmax(95%) = 20 322
0 5000 10000 15000 20000 25000 30000

S/. Por mes
Tal como se puede apreciar, de las 40 muestras analizadas se obtuvo una media de S/. 8
238.00, esto significa que en promedio cada una de estas empresas genera
aproximadamente dicha cantidad de dinero por las ventas realizadas en un mes. As
mismo, se tiene un mximo de S/. 20 322.00 como ingreso mensual a un nivel de
confianza del 95%. Esto nos demuestra que existen brechas hasta de ms del 50% entre
los ingresos mensuales de estas Mypes, y que dichas diferencias estn relacionadas
directamente al nivel de produccin de cada una de estas empresas.
Para finalizar, dicho monto mensual es usado principalmente para efectuar los pagos de
los sueldos de los trabajadores, quienes en su mayora perciben el mnimo vital; compra
de materia prima e insumos; pago del alquiler del local y otras contingencias.
Adems, en el anlisis general se evalu el tema de los actuales problemas para el

crecimiento sostenido de las Mypes, dentro de los motivos encontramos los siguientes.
Grfico N 13: Problemas para el surgimiento de las Mypes textiles
44
25%
20.07%
20%
15% 13.75%
%
9.29% 9.29%
10%
7.43%
5.95%
4.83% 4.46%
4.09% 3.72%
5% 2.97% 2.60% 2.60%
2.23% 2.23%
1.12% 1.12% 0.74% 0.74%
0.37% 0.37%
0%
Problemas
Como se observa en la grfica superior, la respuesta ms recurrente por parte de los

dueos y trabajadores es el que no perciben ningn tipo de problema para el desarrollo del
negocio, cuyo porcentaje obtenido es de 20,07%. Esto se debe a que las personas que
integran la Mype se sienten cmodas con las condiciones actuales del su empresa, lo que
hace imposible divisar los obstculos que se presentan. Adems, las caractersticas que
muestran la mayor parte de las Mypes de Gamarra, ya sea de infraestructura,
planificacin, organizacin, entre otros, son muy similares, generando un
enceguecimiento en cuanto a desarrollo empresarial.
Por otro lado, el problema que obtiene el mayor porcentaje, que es de 13,75%, es la
escasez de mano de obra calificada. Dicho problema se evidencia directamente con la
productividad de la Mype, ya que los puestos deben ser muchas veces cubiertos por
personas de baja calificacin o que no cumplen con los requerimientos que demanda el
puesto. Otro de los problemas presentes en las Mypes es el acceso al financiamiento, cuto
porcentaje es de 9,29%. Esto debido a que las Mypes textiles son percibidas como
entidades de alto riesgo, por lo que los bancos prefieren desviar sus recursos a
organizaciones de mayor tamao que puedan cumplir con sus obligaciones. Tambin, la
45
falta de organizacin afecta el desarrollo de la Mype, obteniendo un porcentaje de 7,43%,
puesto que en gran parte de las Mypes encuestadas los dueos desempean mltiples
funciones, como por ejemplo, compras, planeacin, servicio al cliente, operario, entre
otros, lo que produce que los dueos olviden informar a sus trabajadores de los detalles de
la produccin, entre otras cosas.
Otro de los problemas relevantes de las Mypes con 2,23% es la infraestructura, la mayora
de las Mypes entrevistadas contaban con un espacio muy reducido que era ocupado por
diversas mquinas e insumos para la produccin, lo que dejaba un rea limitada para los
operarios. Con esto surge otro de los problemas de las Mypes que es la inseguridad en el
trabajo con 0,74%. Al contar con un pequeo espacio para movilizarse los operarios
tienen el riesgo de tropezar. Asimismo, el no sentirse cmodo en el rea de trabajo genera
la distraccin de los operarios, los que pueden lastimarse con alguna herramienta de
trabajo. Por ltimo, el acceso al mercado para las Mypes textiles que obtuvo 2,23% es
muy difcil, ya que hay muchas limitaciones como la falta de capacidad; el no contar con
el suficiente activo para una produccin masiva constituye una gran debilidad para la
asociacin.
2.4.2. Resultados sobre el rea de mantenimiento

En cuanto al anlisis especfico realizado en el rea de mantenimiento de las Mypes del
sector textil, se obtuvo informacin sobre las mquinas que emplean, el uso que se les
asigna y los encargados de las tareas de conservacin de estos equipos.
En base a la informacin recabada se toc como primer punto a evaluar el listado de las
mquinas empleadas por estas empresas. Para ello, se realiz un diagrama de Pareto, el
cual se muestra a continuacin.
Grfico N 14: Mquinas ms utilizadas por las empresas segn Mypes encuestadas
46
100.00% 100.00%
95.18% 96.39%
90.00% 89.16% 91.57% 92.77% 93.98%
84.34% 86.75%
80.00% 80.72%
70.00% 69.88%
60.00%
% 50.00% 50.60%
40.00% 27.71%
30.00% 22.89%19.28%
20.00% 10.84%
10.00% 3.61% 2.41% 2.41% 2.41% 1.20% 1.20% 1.20% 1.20% 3.61%
0.00%
Mquinas
Como se puede observar, las cuatro principales mquinas usadas por estas empresas son la
remalladora, la recta, la recubridora y la bordadora (80,72%); por tanto, slo se har
mencin de estas mquinas en el posterior anlisis de criticidad para la elaboracin del
modelo de gestin de mantenimiento.
As mismo, se evalu la antigedad de las mquinas con las que trabajan estas empresas.
El anlisis de la antigedad de mquinas tambin ser empleado para la formulacin del
modelo de gestin de mantenimiento y los datos se presentan en el siguiente grfico.
Grfico N 15: Probabilidad de antigedad de las mquinas segn Mypes encuestadas
= 4.65 Lmax(95%) = 13.11
0 5 10 15 20
Aos
47
Tal como se puede apreciar, la antigedad promedio de las mquinas empleadas en las
Mypes del sector textil de Gamarra es de 4.65 aos, lo cual corresponde a empresas que
son relativamente nuevas en el mercado y se tiene como lmite mximo una edad de 13.11
aos, esto corresponde a empresas que ya tienen aos trabajando en ese sector y que por
condiciones econmicas o por temas de otra ndole no realizan el recambio de sus
mquinas.
Adems, se evalu el porcentaje de empresas que realizan algn tipo de mantenimiento o

algn mtodo de conservacin de las mquinas con las que operan. Los datos se presentan
en el siguiente grfico.
Grfico N 16: Porcentaje de empresas que realizan mantenimiento a sus mquinas segn
Mypes encuestadas
8%
S
No
92%
Como se observa, un 92% de las empresas encuestadas afirma realizar un mantenimiento

a sus mquinas, mientras un 8% afirma no realizar ninguna labor de mantenimiento; sin
embargo, estas iniciativas de conservacin de los equipos pueden ser de distintos tipos o
basarse en distintas estrategias. A continuacin se presentar el anlisis de las distintas
actividades que realizan las Mypes del sector textil de Gamarra para la manutencin de
sus mquinas.
48
Grfico N17: Tipo de mantenimiento que se le da a sus mquinas segn Mypes
encuestadas
Tipo de mantenimiento
Realiza labores de limpieza, engrase o

16.22%
trabajos bsicos
Se da mantenimiento peridico a sus

67.57%
mquinas
Se da mantenimiento a sus mquinas cada

16.22%
vez que fallan
0.00% 20.00% 40.00% 60.00% 80.00%

%
Como se aprecia en el grfico anterior, un 67,57% afirma realizar un mantenimiento

peridico a sus mquinas, esto quiere decir que se la mayora de estas empresas realiza un
mantenimiento preventivo; mientras que en un mismo porcentaje (16,22%), estas
empresas afirman realizar labores de limpieza realizar las labores de mantenimiento
cada vez que las mquinas fallan, lo cual indica que dicho porcentaje de empresas prefiere
hacer un mantenimiento correctivo.
As mismo, se realiz el anlisis de la frecuencia con la que se realizan dichas tareas de

mantenimiento en aquellas empresas que si ponian en prctica las tareas de manutencin.
Tal como se puede apreciar en el siguiente grfico, un 35,14% de las Mypes encuestadas
afirm realizar estas tareas de forma anual, en la misma proporcin (21,62%) las
empresas afirmaron realizar el mantenimiento de manera semanal y semestral, cabe
sealar que las empresas que indicaron la ejecucin de tareas de mantenimiento de forma
semanal se refieren casi estrictamente a tareas de limpieza de polvo y otros elementos que
pudieran perjudicar el funcionamiento de los equipos.
Grfico N18: Frecuencia de mantenimiento a las mquinas segn Mypes encuestadas
49
40.00%
35.14%
35.00%
30.00%
25.00% 21.62% 21.62%
20.00%
%
15.00% 13.51%
10.00% 8.11%
5.00%
0.00%
Semanal 3 meses 4-5 meses Semestral Anual
Frecuencia
Adems, de la frecuencia con la que se realizan las tareas de mantenimiento se realiz el

anlisis de las personas encargadas de realizar esta labor. Como se observa en el siguiente
grfico, un 68% de las empresas indica que el responsable del mantenimiento de sus
equipos es un tcnico especializado, el cual representa un costo ms elevado por el
servicio que ofrece, sin embargo las empresas deciden aceptar este costo por que
reconocen que sus equipos deben ser tratados por alguien con cierto grado de
especializacin. As mismo, un 19% de las empresas encuestadas afirma que las tareas de
mantenimiento las realiza el operario. Los operarios en su mayora segn lo encuestado
tienen un conocimiento emprico del funcionamiento de las mquinas por los aos con los
que llevan trabajando con ellas, ellos en la mayora de casos realizan las labores de
limpieza as como los cambios de repuestos.
Grfico N 19: Porcentaje de encargados del mantenimiento de las mquinas segn

Mypes encuestadas
50
13%
19%
Dueo
68% Operario
Tcnico
Por otro lado, se hizo un anlisis sobre la proporcin de empresas que tuvieron paradas de
produccin por falta de mantenimiento en sus equipos. Como se pudo ver en el grfico
22, el 92% de las empresas afirman que realizan algn tipo de mantenimiento a sus
mquinas, el resto no lo hace de ninguna manera. De este segundo grupo, se puede
observar en el grfico siguiente que slo el 43% afirma haber tenido problemas en el
proceso de produccin por falta de mantenimiento en sus mquinas. Segn lo encuestado,
las empresas que tuvieron esta para de produccin se vieron afectados econmicamente
pues, se generaron costos adicionales por mandar a arreglar la mquina, por el sobre
tiempo y la prdida de insumos, inclusive en algunos casos tuvo que recurrirse a terceros
para que pudieran ayudarlos a completar el nivel de produccin deseado pues ya tenan un
compromiso con los clientes.
Grfico N 20: Porcentaje de paradas de produccin por falta de mantenimiento segn

Mypes encuestadas
51
43%
58% S
No
Adems, se evalu el tiempo en el cual las empresas renuevan sus mquinas. La

renovacin de los equipos es importante cuando estos son antiguos y su estado no permite
trabajar de manera adecuada, adems es una fuente de riesgo para la integridad de la
persona que lo emplee. En base a lo encuestado se pudo observar que un 55% de las
empresas an no renuevan sus mquinas, pues la mayora de estas empresas son
relativamente nuevas y no han sentido an la necesidad de cambiar sus mquinas porque
an estn en buen estado. Sin embargo, el 25% afirma que no renuevan sus mquinas,
sino que simplemente las arreglan, en su mayora estas empresas manejan mquinas con
10 aos de antigedad y cada vez que sufren algn desperfecto, llaman a un tcnico para
que las repare, alargando as la vida til del equipo. En menor proporcin se encuentran
las empresas que renuevan sus equipos entre cada 2 a 5 aos.
Grfico N 21: Tiempo de renovacin de los equipos segn Mypes encuestadas
52
1 ao
2%
10% 5% 2 aos
3%
5 aos
55%
25%
10 aos
No se renuevan se
arreglan
Aun no las cambian
En base a toda la informacin mencionada anteriormente se har el planteamiento de la

hiptesis de trabajo y poder postular o proponer un modelo de trabajo para la gestin del
mantenimiento de las Mypes del sector textil de Gamarra.
2.5. Planteamiento de la Hiptesis de trabajo

Ante todo lo expuesto anteriormente, se plantea la siguiente hiptesis:
A travs de la implementacin de un modelo de mantenimiento, se lograr incrementar la

productividad y la competitividad de una asociatividad de Mypes del sector textil, cuyo
objetivo ser atender las variaciones de la demanda predispuestas por las mejoras en las
condiciones del entorno y con el objeto final de propiciar el desarrollo de stas en un
mediano o largo plazo, mejorando as su oferta exportable. Para validar la hiptesis ser
necesario primero generar la propuesta del modelo de mantenimiento en base a la
informacin descrita en el marco terico as como la informacin sustentada en el
presente captulo del diagnstico actual del sector.
53
Captulo III
En este tercer captulo se desarrollar un modelo de gestin de mantenimiento enfocado

en la gestin por procesos que, mediante estrategias de aseguramiento de las mquinas y
respuestas rpidas en caso suceda algn desperfecto, permitan elevar el nivel de
produccin para as atender los requerimientos de los clientes de una asociacin de Mypes
del sector textil ante un escenario de apertura de mercado.
Para ello, se aplicarn los conceptos y mtodos detallados en el captulo uno, los cuales se
centran principalmente en una gestin por procesos, lo cual implica el diseo de los
procesos de mantenimiento que se desarrollarn en la asociacin de Mypes textiles. La
finalidad es proponer un modelo que desarrolle actividades que agreguen valor a los
procesos, de tal manera que pueda lograrse una mejora en la productividad y por
consiguiente en la competitividad de estas empresas.
3.1. Propuesta de modelo de gestin de Mantenimiento

En base a la informacin recabada en campo y explicada en el captulo anterior se
proceder con la formulacin del modelo de gestin de mantenimiento que dar valor a la
hiptesis tambin formulada en el captulo anterior.
Sin embargo, antes es necesario observar el modelo general del proceso productivo de las
prendas confeccionadas en las Mypes.
Grfico N 22: Modelo general proceso de produccin (textiles)
54
Como se puede observar en el grfico anterior, en el esquema general todo parte desde el
requerimiento inicial por parte del cliente. A partir de ese punto se describen los modelos
de conforman el proceso divididos en 4 etapas.
Gestin de Recursos:
En esta etapa se realiza una planificacin de todos los recursos a emplearse antes de
iniciar el proceso productivo.
Modelo Planeamiento y Control de la produccin:
El modelo busca definir de manera ptima los recursos (materia prima, mano de obra y
mquinas) a emplearse para generar el volumen de produccin necesario que deber
abastecer la demanda existente. El modelo deber emplear planes a corto o mediano plazo
segn se requiera.
55
Modelo de Gestin del Mantenimiento:
El modelo busca el aseguramiento de las mquinas que intervienen en todo el proceso

productivo con el fin de evitar paradas de produccin que atenten contra el nivel de
produccin planificado y las prdidas econmicas por el incumplimiento de pedidos.
Adems, se busca evitar los sobre costos de las reparaciones no programadas de mquinas
y de la tercerizacin de produccin para cubrir la demanda.
Modelo de RR.HH.(Capacitacin):
El modelo busca planificar y disponer de manera efectiva el recurso humano necesario

para cumplir con todas las actividades relacionadas al proceso de produccin de las
prendas textiles, adems de brindar programas de capacitacin para el uso y
mantenimiento de las mquinas, para la seguridad y salud en el trabajo, etc.
Modelo de Gestin de Residuos:
El modelo busca definir las estrategias para la minimizacin de residuos resultantes del
proceso productivo. Adems se enfoca en la reutilizacin adecuada de la materia prima
empleada para trasladarla a nuevos procesos que agreguen valor a la asociacin o
simplemente encontrar un valor de comercializacin de dichos residuos en el mercado.
Realizacin del producto:
En esta etapa se brinda soporte y aseguramiento a las actividades que se realizan durante
el proceso productivo.
Modelo de Gestin Logstica Integrada:
El modelo busca definir los procesos adecuados para la cadena de suministros, de manera
tal que los costos desde la etapa de compra de materia prima, del abastecimiento interno
de suministros, del control de la produccin, hasta la entrega al cliente o la entrega en el
punto de venta sean cada vez menores y esto conlleve a una mejora en la productividad y
competitividad de las empresas dentro de la asociacin.
Modelo de Gestin de Seguridad y Salud Ocupacional:
56
El modelo busca establecer procesos y medidas, respaldados por la normativa legal
peruana, que aseguren el bienestar y la salud de los trabajadores que interviene en el
proceso productivo as como todos los que desarrollan alguna actividad o forman parte de
la asociacin.
Modelo de Gestin Financiera:
El modelo busca definir los procesos y estrategias para la generacin de capital de trabajo
para la asociacin, adems de establecer la mejor forma de repartir el capital para la
adquisicin de nuevos activos para la asociacin segn el requerimiento de cada modelo.
Medicin, anlisis y mejora:
Esta etapa se desarrolla despus de la entrega del producto al cliente. Aqu se recibe una
retroalimentacin por parte del cliente para generar medidas que permitan mejorar el
producto y ser parte de un proceso de mejora continua.
Modelo de Estandarizacin de Procesos y Productos:
El modelo busca estandarizar los procesos que mejor contribuyan a la asociacin, esto la
har ms productiva y competitiva. El modelo es el encargado de revisar todos los
procesos de la asociacin y mediante pruebas y comparaciones definir los procesos
ptimos que la asociacin debera mantener y controlar.
Modelo de Gestin de Calidad:
El modelo busca definir las mejores prcticas de calidad dentro del proceso productivo, de
manera que genere una mejora en la productividad y en la competitividad. Adems, segn
el alcance del modelo puede servir de soporte para la mejora de los procesos establecidos
en los dems modelos.
Modelo de Gestin de la Innovacin:
El modelo busca definir procesos de bsqueda y seleccin de mejoras tecnolgicas para

hacer ms productivo el proceso de produccin. El modelo puede desarrollar segn su
alcance un programa de Investigacin y Desarrollo para la bsqueda de patentes y
replicarlas en la realidad de la asociacin.
57
Responsabilidad de la direccin:
En esta etapa la directiva encargada de la asociacin de Mypes deber tomar decisiones en

base a los cambios de mejora que podran realizarse en relacin a la informacin recabada
en la etapa anterior.
Modelo de Gestin Estratgica:
El modelo busca mejorar las condiciones del proceso productivo y de toda la asociacin
en general en base a actividades y procesos relacionados con la toma de decisiones ya sea
a corto, mediano o largo plazo para. El modelo de Gestin Estratgica recibe la
informacin de los dems modelos y los utiliza para determinar los cambios necesarios
para la mejora de la asociacin y replicar dichas actividades en los dems modeles segn
corresponda.
Este modelo de Gestin de Mantenimiento se llevar a cabo en una asociacin de Mypes.

El objetivo principal de la asociacin ser atender pedidos de gran nivel, situacin que le
permitir a cada Mype hacerse cargo de una etapa del proceso productivo y una vez
concluido el pedido final, la asociacin se disuelve y las empresas continan manteniendo
su ritmo habitual de produccin.
Grfico N 23: Proceso Productivo Mypes Textiles
58
Proceso Productivo
Diseo Mype 1 Mype 2 ... Mype N
Corte Mype 1 Mype 2 ... Mype N
Estampado Mype 1 Mype 2 ... Mype N
Confeccin Mype 1 Mype 2 ... Mype N
Remallado Bordado Mype 1 Mype 2 ... Mype N
Acabado Mype 1 Mype 2 ... Mype N
Planchado Mype 1 Mype 2 ... Mype N
En el grfico anterior, se nota la naturaleza de la asociacin, que tal como se observa,

reunir un conjunto de Mypes especializadas en una actividad para realizar una parte del
proceso productivo, es decir, se formarn grupos para atender las necesidades de diseo,
de corte de la tela, del estampado, de la confeccin del modelo, del remallado y el
bordado, del acabado y finalmente del planchado. Cada una de estas agrupaciones tendr
su propia autonoma y no tendr poder de decisin sobre las dems, pues para eso se han
establecido los modelos de gestin que se encargaran de establecer los procesos y los
controles necesarios para la correcta ejecucin de todo este sistema productivo.
La Directiva de la asociacin ser quien determine las acciones y el comportamiento de

los modelos de gestin, pues como se observ anteriormente existen modelos que estn
enfocados netamente en los temas de gestin, otros del tema operativo y finalmente los
que se encargan de las actividades de soporte para el proceso productivo. Por ello, es
necesario establecer las relaciones que existen entre cada uno de estos modelos de manera
59
tal que se pueda apreciar la comunicacin y la documentacin que deber ser empleada
en este sistema. En el siguiente grfico se puede apreciar la interaccin de todos los
modelos anteriormente descritos y se evidenciar la estructura de la asociacin como un
sistema desde el punto inicial que es la llegada del cliente hasta la parte final que es la
realizacin del producto.
60
Grfico N 24: Esquema general de la Asociacin y la interaccin de modelos de gestin

Entonces, enfocndonos en el modelo de gestin de mantenimiento, se puede observar
que est relacionado con los modelos de Planificacin y Control de la Produccin, de
Gestin de la Calidad y con el de Gestin de Seguridad y Salud Ocupacional.
Grfico N 25: Interacciones del Modelo de Gestin de Mantenimiento
Como se observa en el grfico anterior, la interaccin con el modelo de Gestin de la

Calidad se produce a travs de la recepcin y entrega del Requerimiento de Desempeo
de Mquinas, el cual es un documento que se enva al rea de mantenimiento en el cul se
sugiere la calidad y las especificaciones que debern tener las mquinas para hacer frente
al requerimiento existente. As mismo, se enviar al Modelo de Gestin de la Calidad un
reporte mensual de las actividades de mantenimiento documentadas en el Archivo
Histrico de Mantenimiento (AHM) para que realicen cualquier revisin o evaluacin que
consideren pertinente.
En cuanto al Modelo de Planificacin y Control de la Produccin (PCP), la interaccin se

produce a travs de la entrega de la Orden de Trabajo Inicial (OTI) que es un documento
con los requerimientos del cliente expresado en volmenes de produccin (unidades de
prendas), adems el Modelo de PCP proporcionar una lista de las empresas que
conformarn la asociacin. Esta lista es desarrollada en conjunto por el Modelo de PCP y
el Modelo de Logstica. As mismo, se le enviar al Modelo de Planificacin y Control de
la Produccin el Plan de Mantenimiento (cronograma) para que ellos dispongan de la
utilizacin de los recursos necesarios para la produccin del volumen de prendas
requerido, teniendo en consideracin las jornadas y los horarios programados para el
mantenimiento de las mquinas.
En cuanto al Modelo de Logstica, la interaccin se realiza a travs del envo de la

relacin de los Insumos de Mantenimiento necesarios para realizar las actividades
programadas de mantenimiento. El plazo de entrega de los insumos es a ms tardar un da
antes del primer da de actividades establecido en el cronograma de mantenimiento.
3.1.1. Modelo de gestin de Mantenimiento

La propuesta de modelo de gestin de mantenimiento tiene como fin especfico propiciar
un programa de mantenimiento que soporte el proceso productivo de la asociacin de las
Mypes textiles ante los distintos niveles de demanda que se puedan presentar. Por tanto, el
modelo estar basado en un programa de mantenimiento preventivo programado, en
donde las revisiones se realizarn de acuerdo al nivel de uso de las mquinas, y adems
se establecern los tiempos para realizar el mantenimiento (actividades rutinarias). Si
bien es cierto estas empresas de manera independiente manejan un gran nmero de
mquinas, para la propuesta de modelo de gestin de mantenimiento para la asociacin se
planea trabajar solamente con las cuatro mquinas principales empleadas por las Mypes
textiles de Gamarra. Las cuatro mquinas en mencin son la remalladora, la recta, la
recubridora y la bordadora; las cuales representan el 80,72% de las mquinas ms
utilizadas por las Mypes encuestadas (ver Grfico N 20).
Grfico N 26: Etapas de la estrategia de mantenimiento
63
Fuente: Tcnicas de Mantenimiento Industrial (2004)
La estrategia de mantenimiento tendr las siguientes fases: Informacin, definicin de

objetivos, eleccin de mtodo a aplicar, definicin de los medios necesarios, la realizacin
y control; tal y como se muestra en el siguiente grfico.
En cuanto a la realizacin del programa de mantenimiento, en el modelo propuesto se

considera empezar las operaciones de mantenimiento desde el inicio de la formacin de la
asociacin y se ejecutarn los trabajos de manera programada en base a un cronograma, el
cul ser adecuado dependiendo el nivel de demanda o a la cantidad de pedidos que se
soliciten. Adems, se propone que en caso de producirse algn desperfecto o dao no
controlado en alguna de las mquinas, y cuya reparacin requiera la revisin de algn
componente interno (motor, eje, etc.) se recurrir al servicio de reparacin prestado por un
tercero. La decisin de contar con un servicio de reparacin externo no representa alguna
desventaja con respecto al tiempo de reparacin, pues en las zonas aledaas a Gamarra
existen varias empresas dedicadas a estas labores. La elaboracin de este programa se
iniciar con la etapa de informacin.
3.1.1.1. Etapa inicial (Informacin)

En el captulo anterior se mencion que el mantenimiento de las mquinas en las distintas
empresas estaba a cargo de un tcnico especializado en un 68%, sin embargo, esto se
llevaba a cabo cuando la mquina ya empezaba a mostrar inconvenientes en su
funcionamiento. Dado que la propuesta de modelo de gestin de mantenimiento se enfoca
en un programa dividido en rutinas de prevencin y actividades propias de mantenimiento
64
(recambio de piezas, calibraciones, lubricaciones, etc.), se plantea la designacin de los
operarios ms experimentados en el funcionamiento y uso de las cuatro mquinas ms
importantes (remalladora, recta, recubridora y bordadora) para las actividades
programadas de mantenimiento, de tal manera que estos operarios-tcnicos estn siempre
a disposicin de la asociacin, y que adems de la funcin encomendada tambin puedan
dar apoyo en caso de desperfectos no controlados (mantenimiento correctivo). Este grupo
de trabajo ser designado por la Directiva General del Consorcio y estar organizado tal y
como se muestra en el siguiente grfico.
Grfico N 27: Equipo de Mantenimiento
Encargado de Auxiliar de
Mantenimiento Mantenimiento
Tcnico - Tcnico - Tcnico - Tcnico - Tcnico -

Operario Operario Operario Operario Operario
Como se puede observar en el grfico anterior, se designar un Encargado de

Mantenimiento, quien ser el responsable de revisar y asegurar el cumplimiento del
programa de mantenimiento, as como de mantener un control de los reportes de los
mantenimientos ejecutados y enviar la informacin correspondiente a las reas de Calidad
y Planeamiento y Control de la Produccin. Adems, se designarn Auxiliares de
Mantenimiento, quienes sern los encargados de convocar al personal para realizar las
actividades de mantenimiento y adems sern los encargados de realizar el Parte de
Trabajo (PT), documento que confirma la ejecucin semanal del programa. As mismo, el
Auxiliar de Mantenimiento, ser la persona encargada de hacer los requerimientos de
repuestos y herramientas con el rea de Logstica a travs de la Propuesta de Compra
(PC). Finalmente, se encuentran los Tcnicos Operarios quienes sern los encargados de
ejecutar las actividades rutinarias de mantenimiento y limpiezas de mquinas y equipos.
65
El modelo de gestin de mantenimiento propuesto inicia con un inventario de todas las
mquinas que cada empresa pondr a disposicin de la asociacin. El inventario ser
realizado por el Encargado de Mantenimiento en colaboracin con el Auxiliar de
Mantenimiento, quienes recibirn la Orden de Trabajo (OT) y una lista de las empresas
(desarrollada por el Modelo de Planeamiento y Control de la Produccin y por el Modelo
de Logstica) que van a ser parte de la asociacin. Una vez realizado este paso, el
Encargado y el Auxiliar de Mantenimiento acudirn a cada una de las empresas suscritas
en la lista y realizarn el registro de las mquinas necesarias para la elaboracin de las
prendas. Al momento del inventario, cada mquina despus de ser registrada, se le
colocar una etiqueta o sticker con el formato indicado en el Anexo N 1.
Esto contribuir tanto como input al Modelo de Planificacin y Control de la Produccin

como parte de la capacidad instalada de la asociacin, como para generar un respaldo en
el orden establecido en la planificacin, ya que en caso de que alguna empresa dentro de
la asociacin decidiera retirarse, esto no afectara en lo absoluto a ninguno de los dos
modelos. La informacin obtenida ser empleada por el personal designado, en este caso,
el Encargado de Mantenimiento, quien se encargar de velar por el programa en conjunto
con la Directiva General de la asociacin.
3.1.1.2. Objetivos
En cuanto a los objetivos especficos del plan de mantenimiento se pueden considerar los
siguientes puntos:
Lograr la mxima disponibilidad de las mquinas, considerando el costo de la estrategia.
Asegurar los niveles de produccin establecidos por el modelo de Planeamiento y

Produccin.
Reducir las existencias de recambios.
Maximizar los trabajos programados, y reducir as las actividades correctivas.
Maximizar la productividad del personal.
Garantizar la seguridad.
Grfico N 28: Objetivos de Mantenimiento
66
3.1.1.3. Metodologa
Para la elaboracin de la propuesta de modelo de gestin de mantenimiento, se realizar
un anlisis de criticidad, relacionado a la metodologa RCM (Mantenimiento centrado en
la confiabilidad), de las mquinas tal y como se indic en el captulo anterior. No
obstante, como se ya se haba mencionado anteriormente, de la gran variedad de mquinas
que se emplean en las distintas Mypes textiles de Gamarra slo se incluirn en el
programa de mantenimiento a las cuatro mquinas principales pues se estableci a travs
de un diagrama de Pareto (Grfico N 20) que dichas mquinas representan el 80,72% del
total de mquinas utilizadas por las Mypes encuestadas. Esto significa que al ajustar los
procesos de estas cuatro mquinas se estar cubriendo con las necesidades de la
asociacin en relacin al mantenimiento de las mquinas. En el siguiente grfico se
aprecia el proceso de anlisis de criticidad que sigue los pasos de la metodologa RCM.
Grfico N 29: Proceso de anlisis de Criticidad
67
ANLISIS DE MODOS DE FALLA, EFECTOS Y
CRITICIDAD (AMFEC)
PROCESO DE ANLISIS
DE CRITICIDAD
EFECTOS DE
ANALISIS FUNCIONAL
LA FALLA SELECCIN DE TAREAS
DE MANTENIMIENTO
ALTA
CRITICIDAD
IDENTIFICACIN DE CONSECUENCIAS
LOS MODODS DE FALLA DE LA FALLA
MEDIA PLAN DE
MANTENIMIENTO
BAJA (AMFEC)
MANTENIMIENTO FRECUENCIA DE LA
GENRICO FALLA
Tal como se observa en el grfico anterior, las 4 mquinas sern sometidas al Anlisis de
Modos de Falla, Efectos y Criticidad (AMFEC) para definir las tareas adecuadas de
mantenimiento para cada una de ellas. Mientras que a las dems mquinas se les har un
mantenimiento genrico (rutinas programadas de limpieza y ajustes).
3.1.1.4. Formulacin del modelo

En relacin a lo establecido en el inciso anterior, se emplear la herramienta AMFEC para
la definicin de las tareas de mantenimiento para cada mquina.
Remalladora
La remalladora es una mquina empleada para unir dos piezas de tela, a travs de una
doble costura y mientras realiza este trabajo, va cortando los hilos sobrantes para obtener
un buen acabado. Existen remalladoras de 3 a 5 hilos, las cuales se usan para distintos
tipos de prendas.
Cules son las funciones deseadas para el equipo?
Coser no menos de 500 piezas para una produccin de 250 prendas al da.
Dar en promedio 7500 puntadas por minuto.
Corte automtico de sobrantes de hilos.
68
Cules son los estados de falla asociados a estas funciones?
No llegar a coser ms de 500 prendas.
Dar menos de 7500 puntadas por minuto.
Sobrantes de hilos en a los lados de las piezas bordadas.
Cules son las posibles causas de cada uno de estos estados de falla?
Desgaste de aguja por uso o por obstruccin en el eje de la mquina.
Desajuste de aguja del cabezal por uso o por un golpe involuntario a la mquina.
Desgaste del filo de la cuchilla por uso.
Cules son los efectos y consecuencias de cada una de estas fallas?
No lograr producir el promedio de 250 prendas al da, reduciendo as la eficiencia global

de la asociacin.
A menor velocidad de puntada, mayor tiempo para realizar una prenda, y menor
eficiencia.
Atascos de la remalladora por los hilos sobrantes.
Qu puede hacerse para prevenir o predecir la falla?
Afilar la aguja peridicamente o cambiarla antes del periodo de desgaste. Limpiar y

lubricar el eje.
Revisar el cabezal peridicamente y ajustar en caso se requiera.
Afilar la cuchilla peridicamente o cambiarla antes del periodo de desgaste.
69
CUADRO N 8: HOJA DE TRABAJO - REMALLADORA
HOJA DE TRABAJO AMFEC

SECCIN: REALIZADO POR: HOJA N:
EQUIPO/TAG: REMALLADORA FECHA: NOMBRE DE FICHA:
FUNCIN FALLO FUNCIONAL MODO DE FALLO CAUSA RAZ EFECTO FRECUENCIA RECOMENDACIONES
Coser no menos de No llegar a coser 500 Desgaste de aguja 3 Meses Cambio de aguja
1 1 1 Ruptura de aguja 1 1 Menor eficiencia
500 prendas prendas Obstruccin de eje Mensual Lubricar eje
Dar 7500 Dar menos de 7500 Desajuste de Desajuste por uso Revisar y ajustar el
2 2 2 2 2 Menor eficiencia Mensual
puntadas/minuto puntadas/minuto cabezal Desajuste por golpe cabezal
3 Corte automtico de 3 Sobrante de hilos en las 3 Desgaste de filo de 3 Desgaste por uso 3 Atascos en la 3 Meses Afilar y cambiar la
sobrante de hilos piezas bordadas cuchilla remalladora cuchilla
Fuente: Elaboracin propia (Datos encuesta)

Recta
La recta es una mquina empleada para unir dos piezas de tela, la costura se realiza de
manera uniforme en una sola direccin.
Coser no menos de 400 piezas para una produccin de 200 prendas al da.
No llegar a coser ms de 200 prendas.
Desgaste de aguja por uso o por obstruccin en el eje de la mquina.
No lograr producir el promedio de 200 prendas al da, reduciendo as la eficiencia global

de la asociacin.
eficiencia.
Afilar la aguja peridicamente o cambiarla antes del periodo de desgaste. Limpiar y

lubricar el eje.

CUADRO N 9: HOJA DE TRABAJO RECTA

EQUIPO/TAG: RECTA FECHA: NOMBRE DE FICHA:
Coser no menos de No llegar a coser 400 Desgaste de aguja 3 Meses Cambio de aguja
1 1 1 Ruptura de aguja 1 1 Menor eficiencia
400 prendas prendas Obstruccin de eje Mensual Lubricar eje
3 3 3 3 3

Recubridora
La recubridora es una mquina empleada para unir la tela que da lugar a los cuellos con la
parte superior del polo.
Coser no menos de 500 piezas para una produccin de 250 prendas.
No lograr producir 250 prendas.
Desgaste de aguja por uso o atraque de la aguja en la tela.
No lograr producir el promedio de 250 prendas al da, y malograr la tela empleada y tener
que cambiarla por una nueva, reduciendo as la eficiencia global de la asociacin.
eficiencia.
Afilar la aguja peridicamente o cambiarla antes del periodo de desgaste.

CUADRO N 10: HOJA DE TRABAJO RECUBRIDORA

EQUIPO/TAG: RECUBRIDORA FECHA: NOMBRE DE FICHA:
Coser no menos de No llegar a coser 500 Desgaste de aguja Menor eficiencia/ 3 Meses Cambio de aguja
1 1 1 Ruptura de aguja 1 1
500 prendas prendas Obstruccin de eje Malogar la tela Mensual Lubricar eje
3 3 3 3 3

Bordadora
La bordadora es una mquina empleada realizar bordados con diseos de mayor

complejidad que las otras mquinas, pues cuenta con un procesador y un visor
incorporado en el cual se puede disear y configurar los modelos requeridos. Una vez
realizado el modelo, se establecen los controles de cantidad de produccin, de velocidad,
de colores, etc., una vez concluido este paso se puede dar inicio a la ejecucin de los
bordados que la mquina realizar de forma automtica.
Coser no menos de 200 piezas para una produccin de 200 prendas.
No lograr producir 200 prendas.
Desgaste de aguja por uso o atraque de la aguja en la tela.
No lograr producir el promedio de 200 prendas al da, y malograr la tela empleada y tener
que cambiarla por una nueva, reduciendo as la eficiencia global de la asociacin.
eficiencia.
Afilar la aguja peridicamente o cambiarla antes del periodo de desgaste.

CUADRO N 11: HOJA DE TRABAJO - BORDADORA

EQUIPO/TAG: BORDADORA FECHA: NOMBRE DE FICHA:
Coser no menos de No llegar a coser 200 Desgaste de aguja Menor eficiencia/ 3 Meses Cambio de aguja
1 1 1 Ruptura de aguja 1 1
200 prendas prendas Obstruccin de eje Malogar la tela Mensual Lubricar eje
3 3 3 3 3

Luego del anlisis, se establecen las actividades que se realizarn dentro del plan de
mantenimiento, posterior a ello se har la lista de materiales y herramientas necesarios
para ejecutar las tareas planteadas y finalmente se dar paso a la realizacin del
cronograma de trabajos de mantenimiento. A continuacin se presenta el cuadro con los
requerimientos antes mencionados.
Cuadro N 12: Materiales y Herramientas de Mantenimiento
Fuente: Tcnicas de Mantenimiento Industrial (2004)
En el cuadro anterior, se presenta la lista de herramientas que se requiere para cumplir con
las rutinas de mantenimiento. Esta lista debe ser solicitada por el Auxiliar de
Mantenimiento al rea de Logstica y una vez se cuente con los materiales, se deben de
hacer llegar a los Tcnicos Operarios para el inicio de sus labores. Una vez terminada la
rutina, el Auxiliar de Mantenimiento debe de encargarse de recoger todas las herramientas
y llevarlas al almacn (taller de maestranza).
Cuadro N 13: Cronograma de Mantenimiento rutinario
MES 1 MES 3
ACTIVIDADES
SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA N
Mquina L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D
REMALLADORA
Ajuste de aguja al cabezal X X X X
Cambio de aguja X
Revisin y ajuste de eje X X X X X
Lubricacin de eje X X X X X
Afilamiento de cuchilla X X X X
Cambio de cuchilla X
Limpieza de mquina X X X X X X X X X X
RECTA
Cambio de aguja X
RECUBRIDORA
Cambio de aguja X
BORDADORA
Cambio de aguja X
En el cuadro anterior, se observa la programacin de las actividades rutinarias de
mantenimiento. Para el desarrollo de este cronograma se emple la herramienta de
Anlisis de Modos de Fallos, Efectos y Criticidad (AMFEC), cuyo formato de realizacin
se encuentra indicado en el Anexo N 2. Luego del anlisis de cada una de las mquinas
sealas en los Cuadros N 8, 9, 10 y 11; se puede observar que el perodo de realizacin
de las actividades de rutina debera tener una frecuencia mensual, tales como el caso de
las revisiones, ajustes de piezas y lubricacin de partes. Mientras que las actividades de
cambio de piezas, debera realizarse cada tres meses. Sin embargo, el modelo no
contempla el tiempo que tardar la asociacin en concluir cada uno de los pedidos
asignados, por tanto se ha considerado establecer que la frecuencia de realizacin de las
actividades se realice de manera semanal, pues son actividades simples que estn
agrupadas en bloques y no se requiere de gran tecnologa para llevarlas a cabo. Las
actividades se inician desde la primera semana del inicio de las operaciones una vez
formada la asociacin. Por tanto, el rea de Logstica dispone de 3 das a lo ms para
gestionar la compra de los insumos necesarios al realizarse por primera vez.
Como se puede observar, las actividades programadas para las empresas que utilizan
remalladora se realizarn los das viernes de cada semana, y los das domingo se
realizarn actividades de limpieza y una revisin adicional. Al llegar el tercer mes se
realizar el cambio de la aguja y el cambio de la cuchilla. En el caso de las empresas que
usen la mquina recta, las actividades se realizarn los das jueves de cada semana, y los
das domingo se realizarn actividades de limpieza y una revisin adicional. Al cabo de
tres meses se realizar el cambo de aguja. As mismo, para el caso de las empresas que
usen la recubridora, las actividades estn programadas para los das mircoles de cada
semana, y los das domingo se realizarn actividades de limpieza y una revisin adicional.
Al cabo de tres meses se realizar el cambio de aguja. Finalmente, en el caso de las
empresas que usen bordadora, las actividades se realizarn los das sbados de cada
semana, y los das mircoles se realizarn actividades de limpieza y una revisin
adicional. Slo en este ltimo caso, las revisiones se realizaran a partir de la segunda
semana. Con respecto a las segundas revisiones ests pueden realizarse, inclusive,
mientras los trabajadores estn operando pues lo que se busca es tener la certeza de que
las mquinas estn trabajando correctamente. Este ciclo se repite mientras duren las
operaciones y se cumpla con el volumen de pedido establecido. Una vez finalizado el
pedido, la asociacin se disuelve hasta un prximo evento de las mismas caractersticas.
En cuanto a la ejecucin del programa (cronograma) de mantenimiento, el procedimiento

se indica en el siguiente grfico.
80
Grfico N 30: Flujograma de Ejecucin de Programa de Mantenimiento
Ejecucin de programa de Mantenimiento

Encargado de Auxiliar de
Tcnico - Operario
Mantenimiento Mantenimiento
Revisin de programa
de mantenimiento
Elaboracin de Orden
de trabajo
OT
Recepcin de OT y
convocatoria de
personal
Solicitud de materiales
en almacn
Si
Hay
repuestos?
No
Recepcin de
repuestos y materiales
Propuesta de
compras VS
PC
Desmontaje y
mantenimiento de
mquinas
Recepcin de PC
Envo de PC a
Logstica
Elaboracin de Parte
de trabajo
PT
Elaboracin de
archivo histrico de
mantenimiento
AHM
Fin
81
Como se observa en el grfico anterior, la ejecucin del programa antes mencionado
inicia con la revisin del programa mantenimiento, labor que realiza el Encargado de
Mantenimiento, quien dependiendo del da elabora la Orden de Trabajo (OT) para la
atencin de las empresas que manejan remalladoras, rectas, recubridoras o bordadoras. El
Auxiliar de Mantenimiento recibe la OT y convoca al personal de trabajo (Tcnicos
Operarios) establecido en cada una de sus ubicaciones. As mismo, solicita en almacn los
materiales e insumos para las actividades programadas, en caso no haya insumos o
repuestos, el Auxiliar realiza una Propuesta de Compra (PC) donde indica lo faltante para
concluir con la actividad programada y es dirigida hacia el Encargado de Mantenimiento
quien brinda la conformidad a travs de una firma y remite el documento hacia Logstica.
Si no hubiese inconveniente alguno, se le facilitarn los repuestos y los materiales a los
Tcnicos Operarios, quienes firmarn una suerte de gua de remisin llamada Vales de
Salida (VS) en donde estar indicado los materiales que se estn usando y que no sern
retornados nuevamente a almacn. Se prosigue con el desmontaje y el mantenimiento de
los equipos. Una vez concluido los trabajos el Auxiliar de Mantenimiento realiza un Parte
de Trabajo (PT) en donde ir indicado la actividad realizada y las mquinas que formaron
parte de la actividad. Finalmente, el Encargado de Mantenimiento consolida esta
informacin en el Archivo Histrico de Mantenimiento (AHM), el cual es un libro donde
estar detallado el historial de las actividades de mantenimiento de la asociacin.
3.1.2. Mapa de procesos

En relacin a lo descrito en el inciso anterior, el proceso de mantenimiento ser de la
siguiente manera:
Grfico N 31: Proceso de Plan de Mantenimiento
82
Procesos Estratgicos
Planeamiento de Requerimiento de Asignacin de

la Produccin calidad recursos
Proceso
Aseguramiento
productivo Inventario de
Seleccin de Elaboracin de
Ejecucin de rutinas
insumos y plan de de mquinas y
de prendas mquinas programadas equipos
repuestos mantenimiento
textiles
Procesos de Soporte
Solicitud de Supervisin de
Disposicin de
insumos y seguridad y salud
personal
repuestos ocupacional
Tal como se observa en el grfico anterior, la primera parte del proceso consiste en
realizar el inventario de mquinas, que servir como input para el Modelo de
Planeamiento y Control de la Produccin para realizar la planificacin en base a la
capacidad operativa de la asociacin. Posteriormente, se realiza la compra de materiales y
repuestos necesarios para la ejecucin del mantenimiento. Se le enva la relacin al
Modelo de Logstica Integrada, el cual se encargar de realizar las compras y de realizar
las coordinaciones con el proveedor.
Adems, el presupuesto de los materiales y de las capacitaciones del personal le servir de

input al Modelo de Gestin Financiera para programar los gastos y las necesidades de
capital. El Modelo de Recursos Humanos dar el soporte durante la etapa de capacitacin
para contar con el personal adecuado, quienes sern los encargados de ejecutar las
acciones y actividades de mantenimiento, as como las labores de supervisin.
Durante la etapa de ejecucin del programa de mantenimiento el Modelo de Seguridad y

Salud Ocupacional dar soporte al proceso estableciendo las medidas de seguridad y salud
idneas para los trabajos, as como la relacin de elementos de seguridad a utilizar. El
83
proceso de ejecucin ser respaldado a travs de fichas de trabajo, las cuales sern
empleadas por el personal de mantenimiento y se entregar una copia del reporte al
Modelo de Gestin de la Calidad para la supervisin correspondiente y el detalle de las
actividades del proceso al Modelo de Estandarizacin de Procesos y Productos para la
gestin documental y para la revisin de mejoras en el proceso.
84
3.1.3. Indicadores de control
DEFINICION DE INDICADOR VERSION PAGINA

01 1 DE 1
Porcentaje de Mquinas sin observacin
CODIGO
IN 01
1. OBJETIVO DEL INDICADOR
Lograr una cantidad de mquinas sin observacin de fallas de por lo menos el 75%
2. FORM ULA DE CA LCULO
% Mquinas sin observacin = Mquinas en buen estado *100

Total de Mquinas
3. CA RACTERISTICAS DEL INDICADOR

Semforo
>=75%
75% > X >= 50 %
< 50%
Un au mento en el indicador significa un mejo r nivel de desempeo
4. RESPONSABLE DE GESTION.
Supervisor de mantenimiento
5. PUNTO DE LECTURA E INSTRUM ENTO

Punto de lectura: Al final de cada semana cuando se presentan los reportes.
Instrumento: Rev isin ocular y puesta en marcha por un breve perodo de tiempo.
6. M EDICION Y REPORTE
Frecuencia de medicin: Cada 7 d as
Reporte: Semanal
7. USUA RIOS
Operarios y staff de produccin.
8. RED CA USA EFECTO
% Inspecciones % Mquinas sin

exitosas observaciones
= 100% >=75%
100 % > X >= 90 % 75% > X = >50 %
< 90% < 50%
Para lograr una mejora continua dentro de la asociacin, se determinaron una serie de
indicadores, los cuales permitirn controlar los procesos explicados en el presente captulo
y asegurarn el cumplimiento del modelo propuesto.
85
DEFINICION DE INDICADOR VERSION PAGINA
01 1 DE 1
Porcentaje de Ejecucin del Programa de
CODIGO
Mantenimiento IN 02
1. OBJETIVO DEL INDICADOR
Lograr un avance del programa de mantenimiento de por lo menos el 80%
2. FORM ULA DE CA LCULO
% Avance de programa = Ordenes de Trabajo Ejecutadas * 100

Ordenes de Trabajo Programadas
3. CA RACTERISTICAS DEL INDICADOR

Semforo
>=80%
80% > X >= 50 %
< 50%
Un au mento en el indicador significa un mejo r nivel de desempeo
4. RESPONSABLE DE GESTION.
Jefe de mantenimiento
5. PUNTO DE LECTURA E INSTRUM ENTO

Punto de lectura: Al final de cada mes cuando se presentan los reportes.
Instrumento: Rev isin de Ordenes de Trabajo (OT) y Parte de Trabajo (PT).
6. M EDICION Y REPORTE
Frecuencia de medicin: Mensual
Reporte: Mensual
7. USUA RIOS
Operarios y staff de produccin.
8. RED CA USA EFECTO
% Ejecucin de % Mquinas sin

Mantenimiento observaciones
= 100% >=75%
100% > X >= 90 % 75% > X = >50 %
< 90% < 50%
86
3.1.4. SIPOC
DEFINICION DEL PROCESO VERSION PAGINA
01 1 DE 1
PROCESO DE MANTENIMIENTO EN MYPES TEXTILES CODIGO

01
CONTROLES
Ordenes de Trabajo (OT)
Parte de Trabajo (PT)
Archivo histrico de Mantenimiento (AHM)
ENTRADA SALIDA
ENTRADA PROVEEDOR SALIDA CLIENTE
Capital de trabajo M odelo de Gestin Mquinas en Operarios de la

para reparaciones Financiera estado operativo Asociacin
Informe produccin 1 2 3 4
Modelo de Planto
Materiales para M odelo de Logstica

Integrada Realizar Realizar Realizar la Desmontaje y
reparaciones
inventario de Inspecciones limp ieza de las camb io
Mquinas peridicas mquinas de piezas
FACTORES CRITICOS
MO MAT MET MAQ MED MA
RECURSOS
1 X X INDICADORES
RECURSO PROVEEDOR
2 X X X % Mquinas sin observacin
Operarios Asociacin
3 X X X % Ejecucin de Programa de Mantto
Tcnicos Asociacin
LEYENDA
Herramientas Asociacin
MO m ano de obra MAQ maquinaria
MAT m aterial MED m edicin Capital de Trabajo Asociacin

MET m todo MA m edio am biente
Por medio de los indicadores propuestos anteriormente, se buscar medir el grado de eficacia
con el cual se estn desarrollando cada una de las actividades de los procesos a mejorar. As
mismo se proceder a realizar el SIPOC del proceso definido, a travs del cual se ver la
relacin que existe entre cada uno de los controles, indicadores, entradas y salidas.
Con respecto a las Entradas del proceso tenemos el Capital de trabajo destinado para las
reparaciones, que es brindado por el Modelo de Gestin Financiera; el Informe de produccin
para generar el cronograma de mantenimiento en base al volumen de produccin, que es
facilitado por el Modelo de Planeamiento y Control de la Produccin y los Materiales para las
actividades de mantenimiento y reparacin, entregados por el Modelo de Logstica. En cuanto
a los Controles del proceso tenemos las rdenes de Trabajo (OT), que establecen la ejecucin
de las actividades de mantenimiento para un grupo de mquinas segn el cronograma
elaborado; los Partes de Trabajo (PT) que constatan las acciones de mantenimiento realizadas
en un determinado da y el Archivo histrico de Mantenimiento (AHM) en el cual se
encontrar toda la informacin de las actividades de mantenimiento realizadas desde la
primera semana de ejecucin. En cuanto a los recursos a emplearse, se har uso del Capital de
trabajo y de las herramientas de mantenimiento, adems se contar con el recurso humano que
en este caso est representado por los Tcnicos y los Operarios. Finalmente, el resultado del
proceso ser un conjunto de mquinas en estado operativo y listas para ser empleadas.
Captulo IV
4.1. Conclusiones
Las Mypes, en la actualidad, son un grupo importante en la economa del pas, pues
representan el 42,1% del total de PBI; sin embargo, la mayor contribucin de las Mypes en el
pas se produce en la generacin de empleo, cuya tasa representa el 59,6% de la poblacin
econmicamente activa (PEA). Las Mypes del sector textil, actualmente, representan el 19,8%
del total de este tipo de empresas, y son precisamente las Mypes de este sector las que tienen
una mayor opcin para exportar sus productos, pues la actividad textil es la actividad
manufacturera con mayor ndice de ventas al exterior. Sin embargo, existen barreras que nacen
desde la misma formacin de las Mypes como unidades de negocio, tales como la
informalidad, la limitada capacidad de produccin, la limitada disponibilidad de recursos, etc.
Estas barreras dificultan el desarrollo de estas empresas, pues una baja productividad y una
baja competitividad se traducen en una baja rentabilidad, motivo por el cual muchas de estas
empresas tienen un ciclo de vida muy corto y mucho menos logran ser parte de la actividad
exportadora. Por tanto, resulta vlida la idea de formar agrupaciones o sociedades
conformadas por este tipo de empresas para potenciar sus actividades productivas en conjunto,
a travs del empleo de modelos de gestin por procesos. Dichos modelos generarn en la
asociacin una mejor capacidad de gestin, as como una articulacin en sus actividades y
procesos, de esa manera podrn mejorar su productividad y competitividad dentro del mercado
local en un corto plazo y que producto de una madurez en un mediano o largo plazo puedan
exportar para atender la demanda extranjera y competir en el mercado internacional.
El 21,4% de las Mypes Manufactureras se dedican exclusivamente a la produccin y

comercializacin de textiles. El mejor representante de este sector es la zona empresarial de
Gamarra, pues tiene la concentracin de al menos el 80% de las Mypes textiles del pas con
alrededor de 17 000 locales destinados a la confeccin y comercializacin de textiles, y
constituye una fuente de empleo para ms de 45 mil personas. Por tal motivo, el desarrollo de
este sector resulta de gran importancia por los beneficios socio econmicos que ofrecen al
89
pas. Es as que el anlisis de la presente tesis se enfoca en la actividad de este conglomerado
productor y comercial, su realidad y sus caractersticas.
Las Mypes tienen dificultades para su desarrollo entre ellas, se encuentran la escases de
capacidades operativas, las limitadas capacidades gerenciales, los problemas de acceso a la
informacin, la desarticulacin empresarial, el uso inadecuado de tecnologa, la dificultad de
acceso al financiamiento pero el aspecto ms perjudicial de este tipo de empresas es la
informalidad. En la actualidad, el 42% de las Mypes del pas presenta esta condicin de
informalidad y es el generador de aspectos negativos dentro de la empresa como la falta de
compromiso entre los trabajadores, esto lleva a que la empresa tenga una baja productividad.
La baja productividad lleva a una baja competitividad en el sector, y la baja competitividad en
el sector se traduce en una baja rentabilidad y esto acelera el final del ciclo de vida de este tipo
de empresas.
La asociatividad es una estrategia empresarial que le permite a las Mypes mejorar ciertos
aspectos dentro de su organizacin como la reduccin de costos, acceso a capacitacin, mejora
de la calidad del producto, mejores mrgenes de ganancias y mayor volumen de produccin.
La suma de los factores anteriormente mencionados es un incremento en la productividad y en
consecuencia una mejora en la competitividad. Por tanto, el desarrollo de la asociatividad
como estrategia empresarial en el entorno de las Mypes puede propiciar mejoras significativas
en las condiciones de este tipo empresas y con ello vencer las dificultades propias del sector.
De esta manera, se producira el paso de Mypes a Pymes y la oportunidad en el largo plazo de
ser competitivos en el mercado extranjero.
La gestin de mantenimiento es importante dentro de un proceso productivo pues permite el

flujo continuo de las operaciones y previene dentro de su alcance los fallos y el cese del
funcionamiento de los equipos utilizados. En este caso, la gestin de mantenimiento enfocado
Mypes del sector textil, se traduce como el aseguramiento de las mquinas que intervienen en
los procesos para la elaboracin de prendas textiles, tales como el diseo, el corte, el
estampado, la confeccin, el remallado o el bordado, el acabado y el planchado. Este
aseguramiento de los equipos genera un incremento en la productividad de las Mypes, pues
90
reduce los costos de reprocesos o de maniobras correctivas de emergencia, adems evita las
prdidas de produccin debido a las fallas.
En el anlisis de la situacin actual de las Mypes del Sector textil, especficamente en el

conglomerado comercial de Gamarra, a travs de una encuesta realizada a 40 empresas, se
evidenci que el mercado objetivo de su produccin habitual se dirige para el departamento de
Lima y Provincias en un 54,28%, y que el pblico objetivo son las damas con 57,62%.
Adems, cuentan con un promedio de 3 a 4 trabajadores por empresa, el ingreso promedio es
de S/. 8 238.00 mensuales por empresa, un 20,07% expresa que no considera que exista algn
impedimento para el surgimiento o desarrollo de las Mypes de su sector (textil) y en un
27,88% consideran que la mayor dificultad para dar paso al inicio de las actividad exportadora
de sus productos es el acceso al financiamiento. Con respecto al 20,07% de empresas que
considera que no hay impedimentos para el desarrollo de las Mypes textiles, se puede decir
que son empresas que se sienten cmodas trabajando como lo han venido haciendo hasta la
fecha, en su mayora son empresas familiares y presentan reacciones de rechazo hacia el
cambio. Con respecto al 27,88% que considera que la mayor dificultad para exportar se debe a
la falta de acceso al financiamiento es por el poco respaldo que reciben de las entidades
financieras y tambin por la falta de informacin para acceder a otros mecanismos de
financiamiento como fondos de cooperacin, entre otros. Esto nos indica que el Modelo de
Gestin Financiera deber tener un rol participativo dentro del desarrollo de las Mypes de este
sector.
En el anlisis del rea de mantenimiento de las Mypes del sector textil, de las encuestas
realizadas a 40 empresas, se evidenci que las cuatro mquinas ms representativas de estas
empresas son la remalladora, la recta, la recubridora y la bordadora con una participacin
general del 80,72%. Adems, la antigedad de las mquinas en promedio es de 4 a 5 aos, el
92% de las empresas afirma realizar labores de mantenimiento en sus equipos o mquinas, de
este porcentaje el 67,57% de las empresas asegura que realizan un mantenimiento peridico a
sus mquinas y con respecto a la frecuencia con la que es llevado a cabo el mantenimiento, un
35,14% de las Mypes encuestadas afirma que se realiza de manera anual. Un 68% de las
empresas encuestadas indica que el encargado de realizar las labores de mantenimiento es un
91
tcnico especializado de la zona, un 43% de las empresas afirma haber tenido paradas de
produccin por ausencia de mantenimiento y un 55% de las Mypes textiles encuestadas indica
que a la fecha no ha tenido la necesidad de renovar sus equipos. Con respecto al 35,14% de
empresas que indican que el mantenimiento de sus mquinas se realiza de manera anual,
habra que considerar que es mucho tiempo sin realizar labores preventivas, pues si bien es
cierto, las mquinas de este tipo tienen un tiempo de vida til largo, los recambios de piezas
deben realizarse de manera mensual, es por ello tambin que el 43% de estas empresas sufren
de paradas de produccin, pues no realizan una revisin continua. Con respecto al 55% de
Mypes que indican que a la fecha no han renovado sus mquinas es porque la mayora de estas
tienen un tiempo de vida largo y porque se pueden reparar si se consiguen los repuestos
adecuados, situacin que es ms factible para estas empresas que desechar la mquina y
adquirir una nueva.
El modelo de gestin de mantenimiento tiene como fin especfico propiciar un programa de

mantenimiento para que d soporte al proceso productivo realizado por las empresas que
conforman la asociacin. El modelo est basado en un programa de mantenimiento preventivo
programado, sostenido por la metodologa del Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad
(RCM). Esta metodologa permite establecer las actividades de mantenimiento necesarias en
base a las funciones que realizan las mquinas, as como de los resultados que se esperan
obtener a travs del funcionamiento de las mismas. Las actividades son identificadas a travs
de la herramienta AMFEC (Anlisis de Modo de Fallas, Efectos y Criticidad), la cual se
enfoca en los estados de falla, en los efectos producidos y en los perodos de tiempo en el cual
se presentan, en este caso de las cuatro mquinas principales que son la remalladora, la
bordadora, la recta y la recubridora. Por tanto, esta herramienta es idnea para las Mypes, en
este caso del sector textil, pues no representa mayor dificultad en cuanto a clculos,
nicamente se necesita analizar las funciones de los equipos en base a los requerimientos de
produccin y las ocurrencias de los desperfectos. Es as que a travs del uso de la herramienta
AMFEC se planific el programa de mantenimiento preventivo para las empresas que operen
con cualquiera de las mquinas anteriormente mencionadas, con un perodo de realizacin
semanal para las actividades rutinarias y un perodo de tres meses para el desmontaje y
recambio de piezas principales.
92
El presente modelo de mantenimiento preventivo es velado por la Directiva de la asociacin y
su ejecucin ha sido asignado a un equipo de personas con mayor experiencia dentro del grupo
de empresas que conforman la asociacin.
Este grupo de personas llevar a cabo el programa de mantenimiento, y al final de cada

proceso deber reportar a travs de la documentacin correspondiente al Modelo de Calidad,
quien ser el encargado de brindar la retroalimentacin sobre la realizacin de los procesos.
El presente modelo de mantenimiento tiene como objetivos principales el aseguramiento de

los niveles de produccin, maximizar la disponibilidad de las mquinas, reducir la existencia
de repuestos, maximizar los trabajos programados, garantizar la seguridad y maximizar la
productividad de los trabajadores.
93
ANEXOS
ANEXO N 01:
"Asociacin de Mypes Textiles de Gamarra"
Mquina:
Empresa:
Cdigo de mquina:
Fecha de ingreso:
94
ANEXO N 02:
95
Bibliografa
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[2] ZEVALLOS, Elsa (2010) Competitividad de las Micro y Pequeas Empresas (Mypes)
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2010(Consulta: 3 de setiembre de 2012)
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mantenimiento (Consulta: 3 de setiembre de 2012
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98

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Propuesta de modelo de gestin de mantenimiento enfocado en

la gestin por procesos para la mejora de la productividad y la

Item type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Cruzado Snchez, Antonio

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Downloaded 28-oct-2017 01:10:19

Link to item http://hdl.handle.net/10757/346246

CARRERA DE INGENIERA INDUSTRIAL

PROPUESTA DE MODELO DE GESTIN DE

TESIS PARA OPTAR POR EL GRADO DE INGENIERO INDUSTRIAL

ANTONIO CRUZADO SNCHEZ

En la actualidad, se vive una etapa de dinamismo en la economa mundial, las empresas

1.1. Las Mypes en el Per

1.1.1. Definicin y caractersticas

1.1.2. Relevancia en el aspecto socio econmico

1.1.3. Caractersticas laborales de las Mypes

1.1.4. Tipologa de las Mypes

Por el contrario, las Mypes de acumulacin si tienen la capacidad de generar utilidades

1.1.5. Situacin actual de las Mypes en Per

Cuadro N 1: Tasa de crecimiento del PBI (2001 2011)

Fuente: Produce 2011

Cuadro N 2: Nmero de empresas por segmento empresarial (2011)

La notable presencia de las Mypes en la economa peruana y su aporte en el desarrollo del

En el siguiente cuadro se muestra la informacin por departamento del aporte de las

As mismo, se puede observar que la mayor cantidad de Mypes en el Per se concentra,

Cuadro N 3: PBI y concentracin de MYPE segn la regin (2011)

El 85% de las Mypes se concentran en 11 departamentos, de los cuales 7 de ellos se

Grfico 1: PEA - Empleo por segmento laboral (2011)

Fuente: Produce 2011

Es indudable que las Mypes contribuyen de manera positiva en la generacin de empleo

Cuadro N 4: Mypes - Venta anual segn rangos de UIT (2011)

1.1.6. Oportunidades y retos para las Mypes

Grfico N2: Principales restricciones internas de las Mypes

Acceso al financiamiento: El impedimento que poseen las Mypes para acceder a

Limitadas capacidades gerenciales: Los empresarios que asumen responsabilidades en

Dificultad para acceder al conocimiento: La competitividad en el mercado actual y la

Marcas y patentes: La falta de propiedad intelectual y del desarrollo de patentes es uno

La tecnologa no es accesible: Esta situacin se acenta por la resistencia de los

La informalidad: El problema no es solo laboral, sino de tipo regulatorio y tributario.

Grfico N 3: Mypes segn formalidad (2004 - 2011)

Fuente: Produce 2011

Como se observa en el grfico anterior, si bien la informalidad en las Mypes ha ido

1.2. La asociatividad empresarial como estrategia de negocios

1.2.1. Definicin y caractersticas de asociatividad

En este mecanismo de cooperacin entre pequeas y medianas empresas, cada empresa

El porqu de estas asociaciones se basa en tres razones fundamentales: las razones

Las caractersticas generales de este modelo son las siguientes:

La coordinacin de acciones futuras: Se fijan acciones en comn dentro de un

La consecucin de un objetivo comn: La asociacin debe de proporcionar un

Es as que el modelo de asociatividad ofrece una serie de oportunidades de mejora para el

1.2.2. Ventajas y desventajas de la asociatividad

Dentro de este grupo de ventajas tenemos: el incremento de la produccin y la

1.2.3. Tipos de asociatividad

1.2.3.1. Cadenas productoras

1.2.4. La asociatividad de Mypes

1.3. La Gestin por procesos

1.3.1. Caractersticas de las organizaciones por procesos

La organizacin centralista: La organizacin es como una telaraa, con el poder

La organizacin orientada a las tareas: Funciona basada en grupos de trabajo

La organizacin orientada a las personas: Estas organizaciones le dan mayor

1.4. La Gestin de Mantenimiento

1.4.1. Estrategias del mantenimiento

1.4.1.1. Mantenimiento preventivo