IMPSA HYDRO

PRESENTADO POR:
Jairo Gil 20141007052
Cristian Andeotti 20122015231
Carlos Yopasa 20122015404
Anni Zuiga 20122015211

ANLISIS
IMPSA El futuro de la generacin de energa
CASO

El presente trabajo busca realizar una descripcin y anlisis

de la empresa IMPSA, basado en las diferentes herramientas
de management estratgico, lo cual permitir formular y
redefinir estratgicamente a la compaa con el fin de poder
adaptarse a los diferentes cambios globales que asumir en
un futuro.
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IMPSA HYDRO
I M P S A E L F U T U R O D E L A G E N E R A C I N D E E N E R G A

INTRODUCCION
IMPSA fue fundada por Enrique Menotti Pescarmona en el ao 1907 en Mendoza,
Argentina y en la actualidad, es la compaa lder en energas renovables de
Amrica Latina. La empresa se dedica al desarrollo integral de proyectos de
generacin elctrica a partir de recursos renovables y se enfoca en la tecnologa de
alto valor agregado para lograrlo. Esto significa que IMPSA posee la tecnologa y
las habilidades necesarias para disear, desarrollar, producir, construir, transportar,
montar y poner en marcha proyectos de energa hidroelctrica y elica. La empresa
tambin se dedica a la construccin e instalacin de gras portuarias y a la operacin
y el mantenimiento de parques elicos.
A partir de la dcada del 90 comenz a penetrar en el mercado internacional
compitiendo con la excelencia en la calidad de todos sus productos. La empresa
opera en las reas del desarrollo de la fabricacin y de la produccin de energa
con centrales elicas e hidroelctricas. Contando con un largo portfolio de productos,
organizado a travs de sus unidades de negocio IMPSA Hydro, IPS IMPSA Port
Systems y Equipos de Proceso, as como con una gran red global de negocios con
oficinas en Argentina, Brasil, Chile, Ecuador, Colombia, Venezuela, Estados Unidos,
Malaysia, China e India, IMPSA es una de las empresas de energa renovable ms
G E R E N C I A E S T R AT E G I C A

importante del mundo. El ncleo del negocio son las turbinas, los generadores, los
sistemas de regulacin, el sistema de control y protecciones y los componentes
hidromecnicos.

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ANLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE

MICHAEL PORTER
1. PODE R DE NE G OCIACIN DE LOS CL IEN T ES

La demanda de energa elctrica es bastante alta y comprometedora en los pases

desarrollados y nada despreciable en los pases subdesarrollados. Con respecto a
la oferta, los proveedores de hidroelctricas a nivel mundial son bastante pocos (casi
tornndose a un Oligopolio), lo cual favorece a que el Cliente internacionalmente no
adquiera una mayor fuerza en este aspecto. Aunque es importante aclarar que, en
este mercado, la regulacin de precios de energa elctrica por parte del gobierno
es un aspecto que limitara la rentabilidad de la organizacin.
El costo de cambio para un pas que adquiera una central hidroelctrica puede ser
significativo, dado a que la construccin de la misma requiere bastante inversin
(tecnolgica y financiera) lo cual no pueden desperdiciar de un momento a otro.
Con respecto a los sustitutos, hay una tendencia a generar energa elctrica por
medio de turbinas a gas o energa nuclear, lo cual puede tender a costar mucho
menos. Sin embargo, se puede contrarrestar un poco con la presin que tiene el
entorno de generar energa elctrica sostenible y amigable con el medio ambiente,
lo cual sera un factor a favor para la construccin de hidroelctricas.
Por ltimo, el poder adquisitivo de los pases, y en especial subdesarrollados, de
optar por una hidroelctrica como generadora puede tender a limitar su adquisicin,
G E R E N C I A E S T R AT E G I C A

por lo que la organizacin debe planear estrategias que faciliten su adquisicin.

Partiendo de lo anterior se puede cualificar que esta fuerza tiende a ser media
tendiente a la baja, ya que el oligopolio, la necesidad de generar energa amigable
y el costo de cambio disminuyen en cierta medida el poder de negociacin del cliente.
2. PODE R DE NE G OCIACIN DE LOS PROVE E DORE S

IMPSAHydro posee una ventaja visible, gracias a que desarrolla su propia ingeniera,
lo que la vuelve an ms independiente tecnolgicamente superando la tecnologa
de los competidores y haciendo que estos ltimos deban adquirir los productos que
IMPSAHydro desarrolla.
Otras de las fuertes ventajas que posee IMPSAHydro es fabricar y disea todos los
productos. Influyendo grandemente en las decisiones de los clientes, pues siempre
buscan que un proveedor los abastezca de todo el sistema de generacin de energa.

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Por lo que se analiza que hasta el momento IMPSAHydro ha tendido por optar una
estrategia de integracin hacia atrs, para eliminar la fuerza que tienen los
proveedores (debido a que muchos de ellos no cumplen satisfactoriamente los
requerimientos exigidos por la Organizacin) y as asegurar la calidad de sus
turbinas hidroelctricas.
3 . P R E S I N D E L P RO D U C TO S U S TI TU TO

Los clientes de IMPSAHydro son bsicamente Gobiernos Internacionales que debido

a la globalizacin y a la presin de disminuir el impacto ambiental que genera el
hombre, se enfrenta a una disyuntiva entre los costos y el riesgo ecolgico, partiendo
como poltica de gobierno, asegurar un ambiente ptimo y de calidad para las
personas que viven en cada pas. Por ende, esta fuerza es una de las ms fuertes en
la industria, ya que como se explic en el poder de negociacin del cliente, el
desarrollo tecnolgico para generar energa elctrica es dinmico, pero que, a su
vez, tienen un riesgo de impacto en la poblacin mucho ms alto y crtico del que
sera al incorporar una Hidroelctrica.
Entre los aspectos favorables de los sustitutos encontramos:

Costos ms bajo
Menos plazo de ejecucin
Riesgo de construccin ms acotado
Certeza en la disponibilidad de combustible

En lo cual IMPSAHydro, debe buscar la posibilidad de atenuar estos factores

favorables de los sustitutos lo ms pronto posible.
G E R E N C I A E S T R AT E G I C A

Con respecto a la favorabilidad de la hidroelctrica, se puede encontrar que la

disponibilidad y acceso de turbinas a gas o energa nuclear, no es proporcional a la
que ofrece una hidroelctrica, dado a los controles necesarios paras incorporar
dichas generadoras sustitutas.
4 . R I VA L I DA D E N T R E L O S C O M P E T I D O R E S

En las licitaciones IMPSAHydro busca preservar su buena imagen, pero existe la

competencia desleal, lo que conlleva a la empresa a perder una parte considerable
de las licitaciones.
Existen competidores fuertes como General Electric, Siemens, Alston quienes tienen
una imagen corporativa muy fuerte a nivel mundial, adems de provenir de pases
muy confiables como Alemania y EE. UU generndoles una cierta ventaja

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paradigmtica, pero que se ha ido disminuyendo dado fuertes recursos tecnolgicos

que tiene IMPSAHydro para garantizar la calidad de sus turbinas hidroelctricas.
Adems, es importante recalcar, que, al ser un mercado tendiente al oligopolio, con
precios regulados por los gobiernos por la prestacin de energa elctrica; su
ambiente de competencia tiende hacer ms amigable que hostil.
5. AMENAZA DE NUEVOS CO MPETIDORES

Los avances que ha tenido China son exponenciales, manejando costos diferentes a
los de IMPSAHydro, ellos copian los desarrollos y los producen a un costo imposible
de igualar, lo que constituye una gran desventaja para IMPSA en las negociaciones
con los clientes.
Sin embargo, la calidad requerida y la alta inversin necesaria para entrar al
negocio de las hidroelctricas, genera una fuerte barrera de entrada a nuevos
competidores que alteren el sistema oligoplico en el que se encuentra la
organizacin.

MATRIZ DE POSICIN ESTRATGICA Y

EVALUACIN DE LA ACCIN (PEEA)
Fortaleza Financiera
G E R E N C I A E S T R AT E G I C A

Debido a que la empresa tiene una visin de empresa exportadora, es claro que se
debe dar un anlisis claro y completo de los ndices financieros fundamentales y
darles a estos una ponderacin con el fin de determinar la posicin del factor
financiero.
A) LIQUIDEZ

$432 000.000
= = = 8,24
$152 000.000
Es decir que por cada peso que la empresa debe o financia en el pasivo circulante,
tiene 8,24 de respaldo en el activo circulante, lo cual hace entender que tiene muy
buena solvencia.

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B ) E N D E U DA M I E N T O

$301 000.000
= 100% = 100% = 41,74%
$721 000.000
Es decir que por cada peso que la empresa tiene, 0,417 pertenecen a terceros, lo
cual, aunque no es ms de la mitad de la financiacin, representa una fraccin
considerable de los activos totales, de esto se puede identificar cuanto del
endeudamiento est a largo plazo y cuanto est a corto plazo.

$152 000.000
= 100% = 100%
$721 000.000
= 21,08%

= 100%

$149 000.000
= 100% = 20,66%
$721 000.000
Lo que podemos observar es que tanto el endeudamiento a corto plazo como el de
largo plazo representan alrededor de un 50% sobre el endeudamiento total.
Finalmente debemos establecer el endeudamiento patrimonial
$415 000.000
= 100% = 100%
$721 000.000
G E R E N C I A E S T R AT E G I C A

= 57,56%

Lo cual nos quiere decir que alrededor del 57,56% del pasivo est en los socios.
C ) R E N TA B I L I DA D

$4 728.774
= 100% = = 1.66%
$284 783.208
Lo que nos muestra este ndice es que la empresa mantiene un porcentaje de
rentabilidad bajo, aunque teniendo en cuenta que la mayora de los productos que
vende en los distintos pases tiene un costo muy elevado, se puede considerar una
rentabilidad aceptable.
Ahora bien, observando cada uno de los ndices financieros al ao 2000, podemos
decir que, aunque el porcentaje de rentabilidad es bajo, tambin se contrasta que
la empresa tiene una liquidez muy buena y un endeudamiento moderado, dado que

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no representa ms del 50% de los activos, finalmente podemos decir que la empresa
es slida en cuanto a la fortaleza financiera.
Estructura del sector

En el anlisis de este rubro para IMPSA se pueden considerar muchos factores y

elementos que se traducen segn Porter en:

La facilidad de ingreso de nuevos competidores en el mbito internacional es

fuertemente marcada por las empresas asiticas y su facilidad de adaptar procesos
a costos inferiores.
Se evidencian debilidades con las negociaciones de los clientes, ms especficamente
en materia de licitaciones y megaproyectos.
En ocasiones se tienen problemas con los proveedores por no cumplir con los
requerimientos que exige la empresa, debido a la mala disposicin de su servicio y
productos.
En el mbito nacional es una empresa con un fuerte posicionamiento en un pas, con
larga tradicin y experiencia en el sector.
Los productos sustitutos se encuentran en una fase en que cada vez ms estn
tomando mejor posicionamiento en el mercado por sus caractersticas y los bajos
costos que pueden ofrecer frente al producto de la empresa de estudio.

Finalmente se puede afirmar que IMPSA tiene algunos problemas en este rubro,
puesto que, aunque ofrece productos de calidad y tiene un posicionamiento definido
a nivel nacional, la exclusividad se est viendo absorbida por otras empresas que
ofrecen lo mismo a un menor precio.
G E R E N C I A E S T R AT E G I C A

Clima de Negocios

Para definir el ambiente de negocios para IMPSA, hay que mencionar que la
empresa tiene el 7% del mercado global, ofreciendo un excelente servicio y
establecindose de gran manera en el sector nacional y de Amrica Latina, sin
embargo penetrar y desarrollar el mercado internacional en mayor medida es algo
que se ha tomado con mesura, puesto que la mayora de competidores estn
consolidados en el mercado internacional y aunque IMPSA ha competido con estos
de manera aceptable an no representan una gran fraccin comparado con sus
exportaciones en el rea MERCOSUR.
Adems de la presin de los competidores a nivel internacional, tambin se pueden
evidenciar las barreras diplomticas que existen en este mercado, puesto que en
algunos pases en los que la empresa ejerce exportaciones existen algunas polticas
que afectan directamente su desempeo, como lo son el aumento de las tasas de

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inters, la imposicin de impuestos, la recuperacin econmica (referente a la zona

MERCOSUR), y el tipo de cambio.
Finalmente cabe mencionar que aunque IMPSA se ha centrado en ampliar su
cobertura de exportaciones con relacin a sus ventas totales, cabe mencionar que en
su mayora son pases en va de desarrollo, por lo cual sta dependera en gran
medida de la financiacin del gobierno, en cuanto a la colocacin de deuda en el
mercado domstico obligando a los bancos locales a re direccionar sus negocios y
por tanto el crdito hacia el sector privado, lo cual evidencia que la poltica
econmica es un factor que parece haber influido decisivamente en la desaceleracin
de la recuperacin por lo tanto sus actividades en el extranjero se vern definidas
en gran medida por el crecimiento econmico del pas.
Ventaja Competitiva

Conceptualmente IMPSA comprende segn el modelo de Porter la ventaja

competitiva de diferenciacin, la cual se evidencia por:
D I F E R E N C I A C I N T E C N O L G I C A : El diseo y fabricacin de mltiples
equipos (turbinas, generadores, equipos hidromecnicos, etc), mientras que la
mayora de la competencia no fbrica, esta es la principal ventaja competitiva que
considera IMPSA, sin embargo con un enfoque de internacional esta ventaja se
encuentra amenazada por la tendencia de copia y mejoramiento de los procesos de
los pases asiticos, de este modo podemos evidenciar distintos factores que conllevan
a dar con esta ventaja competitiva, los cuales son:

Posesin de herramientas de clculo propios, como el programa ARGEN que integra

en una sola herramienta el dimensionamiento electromagntico y mecnico con el
anlisis de costos.
G E R E N C I A E S T R AT E G I C A

La eficiencia con la que se desarrollan las distintas herramientas, mquinas y

dispositivos generadores de energa los cuales se han fabricado por medio de
parmetros a la medida y de la utilizacin de tecnologa de punta que permita un
rendimiento perfecto.
Brindar un servicio excelente y de primera categora a unos pocos clientes.
Finalmente podemos evidenciar distintos factores que nos permitan evaluarlos con
respecto a la competencia.

Know How: El saber hacer representa gran parte de la ventaja competitiva que tiene
IMPSA y que permiten agregarle valor al producto final mediante la excelencia de
los procesos de operacin que generan niveles ms altos de productividad y
mejoramiento de la calidad.
Precio: IMPSA comprende un precio que a futuro por la penetracin de los principales
competidores asiticos al mercado sera elevado por lo cual no representa un aspecto
favorable para la empresa.

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Procesos de Operacin: IMPSA desarrolla productos que al momento la competencia

no desarrolla, por lo cual los procesos que ejecuta son innovadores y de alta
eficiencia que permiten un producto final acorde con las necesidades del cliente.
Calidad: IMPSA tiene una infraestructura bien desarrollada con el paso del tiempo,
a la vanguardia de la tecnologa, y sus productos compiten a la par de sus principales
competidores, para la cual la empresa ha comprendido seguir mejorando este
aspecto fiel a su filosofa.
Factores de la Ventaja IMPSA Principales Competidores
Competitiva Asiticos
Diferenciacin -1 -4
Know How -2 -3
Precio -4 -1
Procesos -2 -3
Calidad -2 -4
Total -2,2 -3

De esto se puede decir que IMPSA se encuentra enmarcado favorablemente en

algunos aspectos respecto a sus competidores, ya sea por factores como la calidad
o la diferenciacin, pero que a futuro se puede ver perjudicado por el precio de sus
productos, puesto que los asiticos estn encaminados a bajarlos a un ritmo con el
cual pueden perder gran parte del mercado que tienen a nivel internacional.
Finalmente, mediante el anlisis de cada uno de los tems que comprenden la matriz
PEEA obtenemos los siguientes resultados:

PUNTAJE FINAL

Fortaleza Estructura del Clima de Ventaja

G E R E N C I A E S T R AT E G I C A

Financiera Sector Negocios Competitiva

5 3 -3 -2
FF
3

VC 0 ES
-3 -2 -1 0 1 2 3
-1 Zona de resista
Zona de conservacin
-2
Zona de ataque
-3
CN
El vector resultante (1,2) hace referencia a la zona de ataque, lo que refleja un
escenario positivo para la penetracin y desarrollo de nuevos mercados.

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Matriz MEFI
Para analizar con detalle los factores internos es claro que se pueden considerar
mltiples variables de operacin y desarrollo organizacional, los cuales permiten
comprender las fortalezas y debilidades de la empresa a nivel interno, lo que
finalmente permitira comprender de qu modo funciona la empresa, y si este es el
correcto, as de este modo se consideraron los siguientes factores:
Factor Ponderacin Calificacin Total

Diferenciacin 12% 4 0,48

Tecnologa 12% 4 0,48

Know How 10% 3 0,3

Calidad 9% 4 0,36

Infraestructura 9% 3 0,27

Conocimiento del Mercado 8% 3 0,24

Rentabilidad 5% 2 0,1

Liquidez 5% 4 0,2

Endeudamiento 5% 3 0,15

Capacitacin 5% 3 0,15

Costos de Produccin 5% 1 0,05

G E R E N C I A E S T R AT E G I C A

Procesos de Operacin 5% 3 0,15

Diseo de los Productos 5% 4 0,2

Ambiente de Trabajo y 5% 3 0,15

Capacitacin

Total MEFI 100% 3,28

Finalmente, segn las ponderaciones definidas cabe aclarar que algunos factores
tienen mayor valor porcentual que otros, puesto que la empresa se enmarca en
algunos aspectos ms que en otros, como lo es la diferenciacin y la calidad, que son
claves para poder desarrollarse en el mercado nacional e internacional.

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Matriz MEFE
El anlisis de los factores externos est claramente influenciado por las condiciones
del mercado (ya sea el nacional o el internacional), las acciones de la competencia,
las polticas y condiciones econmicas de un pas, entre otras, que le permiten a la
empresa determinar oportunidades y amenazas que a futuro le permitirn crecer,
mantenerse o simplemente desaparecer, de este modo se consideraron los siguientes
factores a analizar:

Factor Ponderacin Calificacin Total

Impacto de los competidores en el 10% 1 0,1

mercado internacional

Competencia de Precios 10% 1 0,1

Capacidad de endeudamiento de 10% 2 0,2

pases en va de desarrollo

Polticas de los pases 8% 3 0,24

Tasa de Cambio 8% 3 0,24

Tasa de Inters 8% 3 0,24

Condiciones Geogrficas y 7% 3 0,21

Climticas
G E R E N C I A E S T R AT E G I C A

Comportamiento del PIB nacional 7% 3 0,21

Comportamiento del PIB extranjero 7% 2 0,14

Polticas de Impuestos 7% 3 0,21

Crecimiento en la demanda 7% 4 0,28

energtica

Penetracin de nuevos mercados 6% 4 0,24

Nuevas formas renovables de 5% 1 0,05

generar energa

Total MEFE 100% 2,46

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Finalmente se puede evidenciar que las condiciones o factores externos tienen un

papel clave en la definicin de la estrategia de la empresa, ya que estos le permiten
a la empresa de una manera clara definir las medidas por las cuales va a abordar
el mercado.

Matriz MIME
Esta Matriz conforma la relacin entre los factores internos y externos, que nos
permite establecer la posicin en la que se encuentra la empresa de anlisis IMPSA,
as los resultados obtenidos fueron los siguientes:

3
MEFE

2
G E R E N C I A E S T R AT E G I C A

Zona de resista
1 Zona de conservacin
4 3 2 1 Zona de ataque
MEFI

Al realizar el contraste de los factores internos y externos se hace la ubicacin de los

puntos encontrados concluyendo en que la empresa est en una zona de ataque,
fortalecida principalmente por sus semblantes internos.

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Formulacin de la estrategia
POSICIN ESTRATGICA
V E N TA JA : D I F E R E N C I AC I N

Impsa Hydro deber continuar fabricando centrales hidroelctricas, ofrecindole a

sus clientes la gestin de las mismas y remarcando la ventaja competitiva basada en
que la empresa disea y fabrica todos los equipos, mientras que sus competidores
directos no ofrecen este tipo de servicio, esto posicionar a la compaa como la
nica empresa que ofrece este tipo de asistencia, por lo cual se le permitir pedir un
precio superior al comn.

COBERTURA. ESTRECHO:

Impsa Hydro posee un enfoque internacional, sin embargo, la fabricacin de centrales

elctricas, es un mercado selectivo, que debe ser enfocado principalmente a
gobiernos y entidades estatales, puesto que son los principales clientes potenciales
de la empresa, esto implica que se deber hacer un estudio de mercado especfico,
por lo tanto, dado que la segmentacin del mercado es vital para poder cumplir los
objetivos, soportado en el lazo cultural de la zona en la cual se vaya a ejecutar el
G E R E N C I A E S T R AT E G I C A

proyecto.

ENCAJE O CALCE
Abastecimiento:

El departamento de abastecimiento deber asegurar la eleccin adecuada de los

proveedores con el fin de evitar inconvenientes como la falta de calidad o
incumplimiento de los plazos, se debe evaluar, si desde la organizacin se puede
prestar ayuda a los proveedores o si es necesario realizar integracin haca atrs
para producir los insumos requeridos para la fabricacin de las centrales elctricas.

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Relaciones institucionales, recursos humanos y direccin general:

Debern asegurar que la empresa ostente los integrantes adecuados con los
conocimientos, habilidades y aptitudes requeridas para el ptimo funcionamiento de
la empresa.
Conjuntamente este departamento podra gestionar alianzas con instituciones
acadmicas para el proceso investigativo en torno a nuevos desarrollos tecnolgicos
que le permitirn a la empresa continuar mantener su posicin diferenciadora en el
mercado.
Ingeniera, calidad, produccin

Impulsar la calidad, la eficiencia del diseo y funcionamiento de los productos, estos

departamentos debern coordinar y evaluar alternativas para hacer relaciones
optimas entre las diversas reas, con el fin de perfeccionar la articulacin de los
diferentes procesos.
Ya que se cuenta con una infraestructura sobresaliente se debe buscar innovar con
nuevas tecnologas, adicionalmente con un enfoque ambiental, enmarcado en una
estrategia de diversificacin.
Comercializacin

Este departamento velara por la bsqueda de expandir el negocio

internacionalmente tanto en pases desarrollados como subdesarrollados, debern
fortalecer la imagen de la organizacin dando a conocer las diferentes ventajas que
se posee, incrementando la probabilidad de ser escogido en la ejecucin de
G E R E N C I A E S T R AT E G I C A

megaproyectos, aumentando el mercado y por lo tanto mejorando el posicionamiento

de la marca.
Buscaran generar alianzas a travs de la integracin con empresas, con el fin de
reducir costos y utilizar el desarrollo de mercado como una alternativa para ofrecer
sus productos en pases que an no cuentan con centrales elctricas.

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