Manual Planejamento

Estratégico

Versão 1.0
Autora:
Ellen Cipriani
Diretora de Desenvolvimento FEJEPAR Gestão 2009
desenvolvimento@fejepar.org.br / (41) 99213866
Sumário
1 INTRODUÇÃO....................................................................................................................................3
2.2 QUAIS AS FUNÇÕES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO?....................................................4
2.3 COMO O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E O TÁTICO SE DIFEREM?...................................4
3 ETAPAS DE UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO........................................................................5
3.1 PRIMEIRA ETAPA...........................................................................................................................5
3.1.2 O QUE É SWOT? .........................................................................................................................5
3.2 SEGUNDA ETAPA...........................................................................................................................7
3.2.1 COMO DEFINIR O NEGÓCIO DA EMPRESA?............................................................................7
3.3 TERCEIRA ETAPA..........................................................................................................................8
3.3.1 O QUE É MISSÃO?......................................................................................................................8
3.3.2 O QUE É VISÃO?.........................................................................................................................8
3.3.3 O QUE SÃO VALORES?..............................................................................................................9
3.4 QUARTA ETAPA...........................................................................................................................10
3.4.1 O QUE SÃO OBJETIVOS ESTRATÉGICOS?............................................................................10
3.4.3 COMO TRAÇAR O PLANO DE AÇÃO A PARTIR DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS?.......11
3.4.4 COMO DEFINIR OS INDICADORES? .......................................................................................12
3.4.5 METAS........................................................................................................................................13
1 INTRODUÇÃO

Apesar de muitas Empresas Juniores acreditarem que a concorrência é muito

baixa ou não existe e há grandes chances dentro do mercado devido o preço a baixo
do mercado, atualmente isso não é tão real. A evolução mercadológica acontece
rapidamente e não estar atento a isso significa perder oportunidades e atemos ir à
falência.
A organização e definição dos objetivos estratégicos, se bem definido, bem
elaborado e compartilhado com toda a organização, fortalece o posicionamento da
empresa no mercado, além de permitir uma efetiva transformação organizacional
para melhor. Para tanto, torna-se necessário o desenvolvimento de um
Planejamento Estratégico, para gerar maiores resultados para a organização.
Tendo em vista o contexto atual da importância de se ter um Planejamento
Estratégico juntamente com o cenário das Empresas Juniores Federadas do Estado
do Paraná percebeu-se a necessidade de criar um documento que auxiliasse a
elaboração do Planejamento Estratégico das EJs.
2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

2.1 O que é um Planejamento Estratégico?

Segundo Philip Kotler (1975), o Planejamento Estratégico (PE) é uma

metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela
organização, visando maior grau de interação com o ambiente.
Para Mark Cresap é a análise ordenada dos aspectos fundamentais do
negócio e cristalização de intenções, princípios, e programas nos quais o
desenvolvimento futuro do negócio deve basear-se.
Complementado por Robbins (2004) planejamento envolve a definição dos
objetivos ou metas da organização, o estabelecimento de uma estratégia geral para
atingir esses objetivos, e o desenvolvimento de uma hierarquia abrangente de
planos para integrar e coordenar as atividades. Ele diz respeito, portanto, ao fim (o
que deve ser feito) assim como aos meios (como deve ser feito).

2.2 Quais as funções do Planejamento Estratégico?

Para Oliveira (1998) o planejamento estratégico tem como objetivo ainda a

maximização do resultado das ações e tem como funções:
• Criar e estabelecer objetivos do negócio;
• Definir linhas de ação;
• Executar e acompanhar os planos de ação;
• Delinear recursos necessários para se atingir os objetivos estabelecidos;
• Favorecer a implementação de mudanças nos diferentes subsistemas
organizacionais e na organização como um todo.

2.3 Como o Planejamento Estratégico e o Tático se diferem?

Segundo Robbins (2004) os planos que se aplicam à organização como um

todo, os que estabelecem os objetivos gerais da organização e os que procuram
posicionar a organização em termos de seu ambiente são planos estratégicos. Os
planos estratégicos impulsionam os esforços da organização em atingir seus
objetivos. Conforme esses planos são filtrados na organização, eles servem como
base para os planos táticos. Os planos táticos (também conhecidos como planos
operacionais) especificam os detalhes de como os objetivos gerais serão
alcançados. Os planos estratégicos e táticos diferem em três pontos fundamentais –
suas estruturas de tempo, escopo, e se incluem um conjunto conhecido de ‘objetivos
organizacionais’. Por exemplo, os planos mensais, semanais e diários de uma
organização são quase todos táticos. Por outro lado, os planos estratégicos cobrem
períodos de tempo mais extenso – no caso de uma empresa júnior de 1 ano a mais.
Eles também cobrem uma área mais ampla e lidam menos com coisas específicas.
Por último, os planos estratégicos incluem a formulação de objetivos, ao passo que
os planos táticos presumem a existência dos objetivos. Os planos táticos descrevem
como esses objetivos serão alcançados.

3 ETAPAS DE UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

3.1 PRIMEIRA ETAPA

3.1.2 O que é SWOT?

SWOT é uma sigla orientada do inglês, que traz em sua essência os

conceitos de forças (Strenths), fraquezas (Weaknesses), oportunidades
(Opportunities) e ameaças (Threats).

FORÇA FRAQUEZA

OPORTUNIDADE AMEAÇA

Isso pode parecer fácil - completa-se a tabela e a análise está pronta -, mas
os pontos fortes e fracos, as oportunidades e as ameaças podem ser identificados
em tão grande número, a tal ponto de não conseguirmos distinguir qual deles tem
uma maior ou menor importância. E MUITO CUIDADO PARA NÃO CONFUNDIR
OPORTUNIDADE E FORÇA OU FRAQUEZA E AMEAÇA.
É nestes casos que algumas técnicas, como mapeamento podem trazer
vantagens interessantes. Uma apresentação visual da informação pode facilitar o
processo de entendimento e permitir alocar os pontos e idéias importantes,
resultando em uma análise SWOT realmente útil e eficaz.
Para clarificar melhor essa idéia, utilize esse modelo:

Pontos fortes
Ambiente
Interno

Pontos fracos

Análise
SWOT

Oportunidades

Ambiente
Externo

Ameaças
 Essa análise de cenário se divide em ambiente interno (Pontos Fortes e
Pontos Fracos) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaças) (KOTLER e
ARMSTRONG, 2006).

Ambiente interno:
Pontos Fortes são características da organização, tangíveis ou não, que
podem ser potencializadas para otimizar seu desempenho. Devem ser redigidos de
forma objetiva com ênfase positiva e se possível de forma mensurável. Exemplo:
índice de 85% de satisfação dos funcionários em relação às políticas de recursos
humanos.
Pontos Fracos são características da organização, tangíveis ou não, que
devem ser minimizadas para evitar influências negativas sobre seu desempenho.
Precisam ser redigidos de forma objetiva, com enfoque negativo. Exemplo:
paralisação sucessiva de máquinas (5 vezes na quinzena do mês) ocasionando
retardamento da produção.
A análise interna tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e
qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos
da empresa deverão ser determinados diante da sua atual posição produto-
mercado. Essa análise deve tomar perspectiva para comparação as outras
empresas do seu setor de atuação, sejam elas concorrentes diretas ou apenas
concorrentes potenciais (OLIVEIRA, 1991).

Ambiente externo:
Oportunidades são situações externas, atuais ou futuras que se
adequadamente aproveitadas pela organização, podem influenciá-la positivamente
(clientes, concorrentes, fornecedores, órgãos regulamentadores, entidades de
classe: ambiente direto – aquele que influencia positivamente a empresa) e as
dimensões do ambiente indireto, ou seja, aquelas que influenciam positivamente a
empresa, como por exemplo, o crescimento demográfico, o nível de escolaridade, as
políticas econômicas, políticas ecológicas, etc). Exemplo: mercado promissor para o
ramo de indústria e comércio de sorvete na região oeste do país em virtude da
ausência de concorrentes.
Ameaças são situações externas, atuais ou futuras que, se não eliminadas,
minimizadas ou evitadas pela organização, podem afetá-la negativamente (ambiente
direto e indireto como citado anteriormente no item oportunidades). Devem ser
redigidas de maneira direta e com enfoque negativo. Exemplo: queda do poder
aquisitivo da população de 45% (classes C e D).

Para melhor ilustrar:

Ameaças x Pontos Fracos = ELIMINAR

Oportunidades x Pontos Fracos = MELHORAR
Pontos Fortes x Oportunidades = CAPITALIZAR
Pontos Fortes x Ameaças = MONITORAR

Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente

interno), não precisamos temer o resultado da uma centena de combates.
Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofremos uma
derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas
as batalhas” (Zun Tsu, em seu livro “A Arte da Guerra)1.
1
3.2 SEGUNDA ETAPA

3.2.1 Como definir o negócio da Empresa?

Definir o negócio é explicar o âmbito de atuação da organização.

De acordo com Tavares (1991, p.82), o negócio de uma organização define-
se pelos desejos ou necessidades que ela satisfaz quando o usuário ou o
consumidor compra seus produtos ou utiliza seus serviços. E não deve se ater a sua
razão social, contratos ou estatutos. Satisfazer parcelas de consumidores ou
usuários é o negócio básico de qualquer organização. O negócio é a linha mestra
que a empresa adota para orientar a ação e tornar possível a contínua interação da
organização com o ambiente. A sua definição resulta da expressão de um propósito
estabelecido através do consenso dos membros. Sua função é orientar o
comportamento de todos os membros da organização e expressar valores.
A definição do negócio da organização implica em olhá-la de fora para dentro,
confrontando as demandas do ambiente com a sua competência distintiva. Toda a
organização bem sucedida desfruta algo próprio que lhe confere essa posição. É um
fator de diferenciação em relação a outras, é um requisito para o sucesso, também
chamada de vantagem diferencial (..) (TAVARES, 1991, p.85).
Uma resposta à questão “Qual é o nosso Negócio”, sem a necessária
reflexão, pode levá-lo a uma armadilha; a uma resposta óbvia. Por exemplo:

• Qual é o Negócio da Kopenhagen?

o Chocolate!

• E da Honda?
o Motos!

A tendência natural é que a resposta seja centrada no produto ou serviço da

organização, o que se chama de visão míope, pois limita a sua capacidade de
enxergar Oportunidades e Ameaças à sua organização.
A forma correta de analisar e responder à pergunta “Qual é o nosso
Negócio?”, é centrar a análise no benefício, o que é chamado de Visão estratégica.
Assim, a resposta da Kopenhagen é “Negócio de presentes” e a da Honda é
“Negócio de Transportes”.
A reflexão dos dirigentes dessas organizações levou-os a redirecionarem
suas estratégias. Por exemplo, a Kopenhagen ao definir que seu Negócio não é
chocolate (visão míope) e sim presentes (visão estratégica), tomou as seguintes
decisões estratégicas:
Talvez inspirada no exemplo da Kopenhagen, a Godiva, empresa que
produz chocolate finos, publicou na revista Ícaro, um interessante anúncio. O
anúncio destaca a foto de um bombom com texto de uma só palavra: Jóia. O texto
complementar leva ao cliente a mensagem de que aquele produto é mais do que
chocolate: é uma preciosidade, uma pequena obra-prima, uma jóia, enfim: um
presente.
 No outro exemplo citado, o da Honda, empresa cujo nome no Brasil é
sinônimo de motocicleta, ao questionar o seu Negócio percebeu que seu cliente, ao
adquirir o produto Honda, seja carro ou moto, está adquirindo algo mais do que o
produto: o benefício do transporte.

3.3 TERCEIRA ETAPA

3.3.1 O que é Missão?

Segundo Daft (2008), o objetivo geral de uma organização é na maioria das

vezes chamado de missão – a razão da existência da organização. Sendo que um
dos principais propósitos de uma declaração de missão é servir como uma
ferramenta de comunicação.
De acordo com Furlan (1997), a missão de uma organização é uma
declaração única que representa sua identidade, estabelecendo seu propósito mais
amplo. É a razão de ser de uma organização e procura determinar o seu negócio,
por que ela existe, ou ainda em que tipo de atividade deverá concentrar-se no futuro.
Segundo a Fundação Nacional da Qualidade, a missão de uma organização é
a sua razão de ser, a referência que a inspira, mobiliza e a orienta. Deve responder
às perguntas relativas ao que se faz, como se faz, para quem se faz e qual o
impacto maior desta ação na comunidade.

Exemplos de missão:

“Representar o MEJ nacional e potencializá-lo como agente de educação

empresarial e gerador de negócios”
BRASIL JÚNIOR

“Conquistar resultados extraordinários através da cooperação entre as EJs do

Paraná”
FEJEPAR
Casa de

3.3.2 O que é Visão?

Oliveira (2001) a define como as expectativas e desejos dos acionistas,

conselheiros e membros da alta administração da empresa. A visão pode ser
considerada como os limites que os responsáveis pela empresa conseguem
enxergar dentro de um período de tempo.
Visão é um conceito que procura descrever a auto-imagem da empresa: como
ela gostaria de se ver no futuro. A visão deve ser definida de maneira simples,
abrangente e compreensível para todos, tornando-se, assim, útil e funcional para os
envolvidos com a empresa. Deve ser disseminada por todos os membros da
organização, por isso é preciso ser clara e simples por um lado, e ambiciosa e
inspiradora por outro (TAVARES, 1991).
Uma boa visão possui como função explicitar o que a empresa quer ser,
unificar as expectativas, dar um sentido, direção, facilitar a comunicação, ajudar no
envolvimento e comprometimento das pessoas, dar energia às equipes de trabalho,
inspirar as grandes diretrizes e balizar as estratégias e demais ações da empresa.

Exemplos de visão:

“Ser uma confederação conceitualmente alinhada, institucionalmente legítima, com

capacidade de gestão estratégica e com sustentabilidade de seus ativos”
T BRASIL JÚNIOR

“De acordo com o Sistema de Medição de Desempenho da Brasil Júnior, ter 5 das
20 melhores EJs do país e estar entre as três melhores federações do Brasil”
FEJEPAR

3.3.3 O que são Valores?

Para Tavares (1991) valores são o conjunto de crenças, sentimentos e

motivações básicas que o indivíduo agrega ao longo da vida e que determinam sua
forma de agir e pensar. Esse conjunto é chamado também de “filosofia de vida” e
uma vez transposto pelos próprios indivíduos para o contexto organizacional, passa
a orientar o comportamento coletivo de seus membros.
Beth Baumgardner, Diretora Mundial de Recursos Humanos da Microsoft
citado por Vasconcellos Filho (2001, p.129) afirma que: “O que define uma empresa
são seus valores. Em cima deles é que se constroem as competências que a
empresa precisa ter”.
Para serem viáveis, os valores precisam atender a determinados requisitos:
1 Serem específicos: Permitir que as pessoas possam determinar
exatamente como devem ser suas ações.
2 Serem públicos: Permitir o acesso amplo.
3 Serem claros: Permitir o acesso amplo.
4 Serem obrigatórios: Orientar o comportamento de todos em todas as
situações.
5 Serem possíveis reformulação: Atender às necessidades de mudanças.
Exemplos de Valores:
Transparência
Pró-atividade
Ética
Foco em resultado
Cooperação
Comprometimento
BRASIL JÚNIOR
3.4 QUARTA ETAPA

3.4.1 O que são Objetivos Estratégicos?

“Sem objetivos claros, corremos o risco de redobrar nossos esforços

e mesmo assim não chegar onde queremos”.
Provérbio Chinês

Toda empresa deve trabalhar com um foco estratégico, a fim de que consiga
gerar resultados que contribuam para o seu crescimento. Os objetivos estratégicos
funcionam como um alvo a ser perseguido pela organização, fazendo com que esta
focalize seus esforços e recursos ao longo do tempo. De acordo com Tavares (1991,
p.152), os objetivos devem decompor a missão em atividades que a organização
pretende desenvolver para atender às demandas sociais e econômicas de seu
ambiente.
A partir dessa definição, podemos dizer que o objetivo estratégico possui
quatro funções:
1º Orientar a ação: todos os objetivos devem ser traçados, de forma que
guiem as ações e o processo de tomada de decisão.
2º Definir o ritmo dos negócios: o ritmo do negócio também pode ser
determinado pela forma como são os objetivos, se eles são mais ou menos ousados,
fazendo com que a organização se transforme na “cara” das pessoas que a dirigem.
3º Motivar as pessoas: o alcance dos objetivos só consegue ser efetivo caso
eles sejam de conhecimento de todos os membros, os quais direcionam seus
esforços, ajudando em uma administração mais efetiva da organização e no
crescimento pessoal.
4º Facilitar a avaliação de desempenho: todo sistema deve possibilitar a
medição do desempenho da atividade. Assim, é necessário um sistema que consiga
medir o alcance dos objetivos traçados pela organização, a fim de avaliar o
desempenho organizacional, possibilitando ações corretivas.

3.4.2 Como definir quais serão os objetivos da empresa?

A maneira mais simples de definir os objetivos é dividi-los em áreas. Nesse

caso, cada área ficará responsável por dois a três objetivos estratégicos e deverá
estipular metas e ações para que eles sejam alcançados.
A empresa deve considerar os pontos fracos da SWOT e fazer uma análise
juntamente com as ameaças e oportunidades, para conseguir elaborar objetivos
estratégicos, com a finalidade de transformar essas fraquezas em forças da
empresa.
A partir da definição dos objetivos é importante alocá-los para as áreas que
ficarão responsáveis por eles.
Características dos objetivos:
● Coerentes
● Viáveis, porém desafiantes
● Mensuráveis (qualitativa ou quantitativamente)
● Claros, explícitos e concisos
● Conhecidos e acreditados por toda a empresa
 ● Em número reduzido, para evitar dispersão

Exemplos de objetivos estratégicos:

FEJEPAR

3.4.3 Como traçar o plano de ação a partir dos Objetivos

Estratégicos?

Plano de ação é o planejamento de todas as ações necessárias para atingir

um resultado desejado. Para facilitar planejar as ações com 5W2H.

Exemplo de Plano de ação:

• Objetivo
 o Fazer com que as EJs atinjam a excelência em gestão

• Estratégias

o Implementar conceitos do Modelo de Excelência em Gestão da FNQ

o Basear-se no SMD EJs da Brasil Júnior
o Promoção do benchmarking entre as EJs paranaenses

• Ações
o Participação e avaliação das EJs no Prêmio Sucesso Empresarial
o Trabalhar nos pontos críticos do Paraná revelados pelo SMD EJs da Brasil
Júnior;
o Adequação das EJs ao novo PUF

3.4.4 Como definir os Indicadores?

Agora, é necessário definir como serão estabelecidos os indicadores para

cada um desses objetivos, de acordo com o que se quer mensurar.
Depois de definir o indicador, é importante definir:
a) a justificativa para o indicador estabelecido;
b) quem será o responsável por coletar o indicador;
c) quem será o administrador (a pessoa que irá cobrar os dados coletados);
d) qual a periodicidade e a forma da coleta de dados; e
e) a unidade que será coletada.

Exemplo de indicador:
• Indicador
SMD EJs

• Periodicidade
Semestral

• Explicação
O indicador busca medir o percentual de crescimento das EJs paranaenses
de acordo com o modelo de avaliação proposto pelo SMD, de maneira que
tenhamos um referencial comparativo frente aos outros estados e conhecimento da
situação das EJs paranaenses.

• Fórmula
Média das notas das EJs do Paraná no SMD EJ

• Unidade
%

• Responsável
Diretor de Desenvolvimento
• Administrador
Presidente

3.4.5 Metas

De acordo com Kaplan e Norton (1997, p. 235), as metas “devem representar

uma descontinuidade no desempenho do negócio”, ou seja, as metas servem como
o caminho das ações estipuladas até o alcance dos objetivos.
Para que os objetivos possam ser alcançados, as metas devem conter um
pouco de audácia, porém, de forma gradual.
Para conseguir atingir o objetivo é importante que tenhamos a meta definida,
indicando exatamente, qual é a quantidade adequada de objetivos com metas
alcançadas. A meta deste objetivo levará em conta o que queremos mensurar e até
quando iremos mensurar.
É importante também definirmos a justificativa da meta, para que toda a
empresa saiba com qual intuito essa meta implicará o crescimento da empresa e o
que se pretende com ela.

Exemplo de meta:
• Metas:
o 2009/1: 40%
o 2009/2: 44%
o 2010/1: 48%
o 2010/2: 52%
• Justificativa:
A federação acredita que, que tendo um crescimento de 4% em cada coleta do
SMD EJs, conseguirá assim alcançar as melhores EJs segundo SMD EJs,
possibilitando atingir a visão estipulada.