Sunteți pe pagina 1din 12

Capitolul 4.

Managementul capacitii sistemului prestator i a cererii de


servicii (Continuare)
4.3 Managementul veniturilor

Managementul veniturilor (Yield Management) este procesul prin care comportamentele


consumatorilor pot fi nelese, anticipate i influenate cu scopul maximizrii veniturilor sau a
profiturilor generate de o resurs fix i perisabil. n domeniul serviciilor anumite resurse sunt
perisabile, adic exist o perioad limitat de timp pentru valorificarea lor dup care ele i pierd
valoarea. Dac resursele disponibile nu sunt fixe sau perisabile, problema se reduce la una de
logistic [18].

Managementul veniturilor ncorporeaz mai multe abordri, cum ar fi:


utilizarea sistemului de rezervri,
segmentarea cererii i
efectuarea de rezervri peste capacitatea sistemului de furnizare a serviciului.
Practic, managementul veniturilor vizeaz maximizarea venitului marginal ateptat prin
optimizarea utilizrii resurselor cu contribuiile cele mai mari la venitul net al companiei.

De exemplu, n cazul unei firme de transport aerian, sistemul de management al veniturilor


(yield management) ndeplinete trei funcii importante:
Rezervri peste capacitatea de servire nseamn vnzarea, prin rezervare, n mod
intenionat a unui numr de locuri pentru un zbor care excede capacitatea de transport
planificat. Compania folosete aceast practic pentru a compensa efectele generate de
pasagerii care nu se prezint atunci cnd au fcut rezervarea. Statistic, dac nu s-ar aplica
aceast metod peste 20% din locuri ar rmne nevndute.
Alocarea de reduceri este procesul prin care se determin numrul de bilete cu pre redus
oferite spre vnzare pentru un zbor. Aceast practic ajut compania s stimuleze cererea
i s completeze locurile din avion rmase nevndute. Disponibilitatea de alocare a
reducerilor trebuie s fie limitat n cazul zborurilor obinuite pentru a pstra locurile
care pot fi vndute ulterior la preuri mai bune. Prin urmare, spaiul care poate fi rezervat
trebuie tratat ca o resurs rar care este inteligent alocat pentru diferite rate de reduceri.
Managementul traficului este procesul prin care se realizeaz controlul rezervrilor din
momentul n care un pasager iniiaz o rezervare pn cnd acesta ajunge la destinaie. n
felul acesta sunt luate n calcul att zborul iniial, ct i legturile pe care pasagerul le are

Page 1 of 12
pentru a ajunge la destinaie (servicii de conectivitate), scopul vizat de companie fiind
maximizarea veniturilor. Prin urmare, managementul traficului urmrete maximizarea
veniturilor generate de ntregul sistem de zboruri, innd cont de toate legturile pe care
pasagerii le au ca s ajung la destinaii.

Datorit naturii perisabile a serviciilor este necesar ca vnzarea lor s se realizeze n momentul
n care clienii au nevoie de ele i la un pre corect. Acest proces poate conduce la practicarea
unor discriminrii prin pre. Adic, unii clieni sunt dispui s plteasc sume mai mari pentru
folosirea acelorai resurse (servicii).

De exemplu, n cazul unei companii de transport aerian vnzarea locurilor care nu au fost
rezervate cu o anumit reducere naintea plecrii avionului reprezint o soluie viabil pentru
creterea eficienei sistemului prestator. Totui, vnzarea tuturor locurilor dintr-un avion la pre
redus exclude posibilitatea de a mai vinde cteva bilete la pre ntreg. Managementul vnzrilor
caut s aloce ntr-o manier profitabil un numr fix de locuri cu pre redus pentru fiecare zbor,
astfel nct, aceast repartiie s corespund cererii poteniale generat de diferite segmente de
pia (business, turist sau economic).

Managementul veniturilor urmrete maximizarea ctigurilor firmei aplicnd practici de


discriminare prin pre i alocarea capacitii de servire n timp real. Aceast abordare este
recomandat pentru firmele de servicii care au urmtoarele caracteristici [70]:
Capacitatea de furnizare a serviciului este relativ fix. Firmele care au realizat investiii
substaniale n faciliti, cum sunt hotelurile, bncile sau companiile de transport aerian,
pot fi considerate ca fiind restricionate de capacitatea de care dispun. De exemplu, odat
ce toate locurile disponibile pentru un zbor au fost vndute, clienii care mai doresc alte
locuri pentru acelai zbor vor fi direcionai ctre zborurile urmtoare. n cazul lanurilor
hoteliere exist o anumit flexibilitate a capacitii de cazare, deoarece clienii care
doresc s gseasc o camer la un hotel pot fi direcionai ctre un alt hotel din acelai
lan hotelier, n cazul n care exist mai multe hoteluri n aceeai localitate, sau spre alte
hoteluri care ofer servicii compatibile.
Posibilitatea de segmentare a pieei. Pentru a putea aplica managementul veniturilor
firma de servicii trebuie s segmenteze piaa pe categorii diferite de clieni (segmente de
pia). De exemplu, n cazul firmelor de transport aerian se poate realiza gruparea
clienilor n funcie de sensibilitatea lor fa de timp sau pre. Prin urmare, dezvoltarea de

Page 2 of 12
servicii cu diverse sensibiliti fa de pre reprezint un obiectiv de marketing important
pentru a putea beneficia de avantajele managementului veniturilor.
Stocurile perisabile. Pentru firmele de servicii care sunt restricionate de capacitatea
disponibil, fiecare camer sau loc ntr-un avion reprezint o unitate de stoc care
urmeaz s fie vndut, de fapt aceasta fiind nchiriat. Veniturile aferente locurilor care
nu au fost vndute n cazul unui zbor sunt pierdute pentru totdeauna din momentul
decolrii avionului. Companiile de transport aerian ncearc s minimizeze numrul de
locuri nevndute prin ncurajarea pasagerilor s rmn n ateptare.
Vnzarea serviciului n avans. Sistemele de rezervare sunt adoptate de firmele de servicii
cu scopul de a vinde capacitatea lor de prestare n avans. Totui, managerii se confrunt
cu dilema de a accepta o rezervare la un pre redus sau a atepta spernd c pot vinde
unitatea de stoc la un pre mai mare ulterior.
Cerere fluctuant. Folosind prognoza cererii, managementul veniturilor permite
managerilor s creasc gradul de utilizare a sistemului prestator n perioadele cu cerere
redus i a veniturilor n perioadele cu cerere mare. Managementul veniturilor este
aplicat n timp real prin deschiderea sau nchiderea unor faciliti de servire, chiar la
nivel de or, dac este oportun.
Costul marginal al serviciului este redus, iar cel al capacitii sistemului prestator este
mare. Costul vnzrii unei uniti suplimentare de stoc trebuie s fie redus, cum este
cazul gustrii pentru un pasager care ar putea cumpra un loc nevndut pentru un zbor pe
o anumit rut. Costul marginal al creterii capacitii de servire cu o unitate este mare,
de exemplu, creterea cu o unitate a capacitii unui hotel necesit construcia unei noi
cldiri cu un numr minim de camere i cu un cost foarte mare.

Industria hotelier este similar cu cea a transporturilor aeriene, deoarece hotelurile necesit
investiii foarte mari n construcii i dotri. n schimb, variaia cererii, furturile i camerele
rmase nenchiriate reprezint pierderi pentru companie. Pentru atingerea obiectivelor de
maximizare a gradul de ocupare al hotelului i a veniturilor obinute trebuie nchiriate ct mai
multe camere la preul cel mai bun pe care piaa l suport n perioada respectiv.
n cazul transporturilor aeriene preul fiecrui loc variaz invers proporional cu numrul de
locuri rezervate. Adic, cu ct sunt mai multe locuri rezervate pentru o anumit categorie de
servicii, cu att preul pentru fiecare loc este mai mic. Aceast reducere va continua pn cnd
preul unui loc la o categorie superioar va fi egal cu cel din clasa imediat inferioar.

Page 3 of 12
n cazul hotelurilor se definete o limit de rezervare, adic numrul maxim de camere care pot
fi vndute la pre redus. Odat ce limita de rezervare este atins urmtorii clieni vor plti preul
ntreg.

Nivelul de protecie reprezint numrul de camere care nu vor fi vndute clienilor la pre redus,
deoarece exist anse destul de mari ca acestea s fie vndute ulterior la pre ntreg. Prin urmare,
este foarte important s fie partajat capacitatea de furnizare a serviciilor n funcie de numrul
unitilor care pot fi vndute la preuri reduse sau ntregi.

Pentru a exemplifica modul n care se poate aplica managementul veniturilor s considerm


serviciile furnizate de compania TAROM. Ca urmare a crizei financiare din 2009 compania a
nregistrat o cretere a numrului de locuri nevndute pe ruta Bucureti-Cluj fa de situaia
normal. Pentru a stimula cererea firma a decis s ofere o reducere special pe o perioad
determinat pentru un bilet de la 86 euro la 74 euro. Pe aceast rut compania utilizeaz avioane
Boeing 737 cu o capacitate de 95 de locuri. Managementul companiei dorete s limiteze
numrul de locuri care sunt vndute la pre redus pentru a le putea vinde cu pre ntreg
pasagerilor care nu i fac n avans planuri de cltorie, adic nu fac rezervri. Analiznd datele
nregistrate recent de companie, cererea pentru biletele cu pre ntreg pare s aib o distribuie
normal cu o medie de 40 ( = 40) i o abatere standard de 12 ( = 12).

Aplicarea managementului veniturilor n acest caz se poate realiza folosind analiza marginal,
iar formula utilizat n cazul rezervrilor peste capacitatea sistemului prestator este urmtoarea:
P(r<x) Cu/(Cu+Co),
unde x = numrul de locuri rezervate pasagerilor care pltesc preul ntreg,
r = cererea pentru biletele cu pre ntreg,
Cu = pierderea din venituri datorit rezervrii unui numr prea mic de locuri cu pre ntreg
(subestimarea cererii), n cazul nostru 86 - 74 = 12 euro,
Co = costul generat de rezervarea unui numr prea mare de locuri cu pre ntreg
(supraestimarea cererii), n cazul nostru preul redus la care se putea vinde un loc este de 74
euro.

Page 4 of 12
Figura 4.4 Probabilitatea ca cererea de locuri cu pre ntreg s fie mai mic dect numrul de
locuri rezervate

Folosind aceste date se poate determina probabilitatea cumulat n cazul n care cererea pentru
biletele cu pre ntreg este mai mic dect numrul de locuri rezervate n acest scop:
P(r<x) = 12/(12+74) = 0,14.

n figura 4.4 este prezentat distribuia de probabilitate normal i principalele date statistice
necesare determinrii numrului de locuri care urmeaz s fie vndute cu pre ntreg.

Factorul de probabilitate z aferent probabilitii cumulate 0,14 se determin folosind tabelul de


probabiliti specific distribuiei normale z P(z), (distribuia normal standard), i anume:
z = -1,08.
Astfel, numrul de locuri rezervate cu pre ntreg se determin cu ajutorul relaiei urmtoare:
n = +z = 40 + (-1,08) x 12 = 27 locuri.

ntre agenii de vnzri i specialitii n managementul veniturilor pot s apar situaii


conflictuale. Agenii de vnzri urmresc s vnd ct mai mult, ei fiind orientai n special pe
creterea volumului tranzaciilor, n timp ce analitii n managementul veniturilor caut s
maximizeze utilizarea capacitii de prestare a serviciilor i s mbunteasc veniturile
generale obinute de companie.

Analitii n managementul veniturilor au un contact redus cu clienii finali, ei folosesc extensiv


sistemele de asistare n adoptarea deciziilor (DSS) pentru a optimiza preul i aplicaii software
de alocare eficient a capacitii sistemului prestator.

Page 5 of 12
Practic, obiectivul agenilor de vnzri const n stimularea vnzrilor, n timp ce analitii n
managementul veniturilor urmresc s optimizeze vnzrile [15].

Managementul veniturilor este o strategie de operare ideal pentru companiile care se confrunt
cu:
dezechilibre temporare ntre capacitate i cerere,
au o ofert perisabil sau
exist o rat nalt ntre costurile fixe i cele variabile.
De exemplu, cnd cererea este mai mare dect capacitatea de prestare a furnizorului de servicii
analistul n managementul veniturilor va alege soluia care va optimiza venitul total la nivelul
tuturor operaiilor companiei.

n cazul firmelor de transport aerian, aplicarea de reduceri trebuie cuplat cu managementul


traficului pentru a optimiza vnzrile. Se caut astfel o delimitare a locurilor n avion, astfel
nct s fie vndute mai multe locuri cu pre mai mare i mai puine cu pre redus, atunci cnd
cererea este excesiv. Practic, este vorba de maximizarea venitului total pentru fiecare zbor.
Acest rezultat este posibil datorit comportamentului pasagerilor. Unii pasageri fac rezervri din
timp i caut s obin un pre mai bun pentru ei, alii las pe ultimul moment, solicitnd un loc
n avion chiar n momentul plecrii.
Alocarea de reduceri este necesar, deoarece locurile ntr-un avion pot fi ocupate cu mult nainte
de plecare prin rezervrile efectuate de clienii care sunt atrai de reduceri. Prin urmare,
aplicarea managementului veniturilor nseamn identificarea fraciunii din locurile dintr-un
avion care poate fi vndut nainte de plecare la pre ntreg.

4.4 Managementul clienilor care atept s fie servii


Interaciunea dintre client i prestatorul de servicii definete un incident critic. Aceste incidente
reprezint cele mai mari oportuniti, att n cazul ctigului, ct i al pierderii, n ceea ce
privete satisfacia clienilor i fidelizarea acestora.
n timpul interaciunii clientului cu prestatorul de servicii, acesta furnizeaz datele de intrare
pentru procesul de prestare a serviciului. Ca atare, adesea clientul joac un rol cheie n prestarea
cu succes a serviciului.
Implicarea clientului n procesul de prestare a serviciului poate varia de la:
simpla prezen fizic a sa pe toat perioad de furnizare a serviciului, ca n cazul
serviciilor stomatologice,

Page 6 of 12
nevoia de a fi prezent doar la nceputul i la finalul prestrii serviciului, cum este cazul
unui service auto sau,
extrem, clientul trebuie s fie prezent numai mental n cadrul procesului de prestare a
serviciului, cum este cazul participrii la un curs e-learning.
Fiecare situaie reflect nivele diferite de contact cu clientul i ca atare fiecare sistem prestator
trebuie proiectat n mod diferit [28].

4.4.1 Managementul participrii clienilor n procesul de prestare a serviciului


O cretere a implicrii clienilor n furnizarea serviciului va avea ca efecte:
scdere a eficienei operaionale a sistemului prestator,
incertitudine n programarea produciei.
Creterea participrii clienilor la furnizarea serviciilor aduce avantaje, dar i dezavantaje pentru
ambele pri.
Avantaje importante:
customizarea sau personalizarea serviciul dorit,
posibilitatea clientului de a obine serviciul dorit mai repede i mai ieftin, dect n cazul
n care firma l-ar furniza fr implicarea sa.
De exemplu, customizarea n cazul unui site const n:
posibilitatea ca acesta s se modifice automat n funcie de comportamentul anterior al
utilizatorului (personalizare) sau
posibilitatea utilizatorului ca acesta s-l adapteze la preferinele sale (customizare) [28].
Clienii care alimenteaz singuri autoturismul ntr-o benzinrie sau i prepar singuri salata la
un restaurant reprezint cteva exemple prin care este reflectat implicarea masiv a clientului n
furnizarea serviciului.

Creterea nivelului de implicare a clientului n prestarea serviciului este asociat cu:


pierderea controlului asupra calitii de ctre furnizor,
accentuarea risipei ce va conduce la o cretere a costurilor de exploatare i
percepia clienilor c firma ncearc s se distaneze de ei.
O msur mpotriva percepiei greite a clientului c firma dorete s se ndeprteze de el prin
implicarea sa n procesul de prestare a serviciului const n informarea tuturor clienilor c ei pot
obine beneficii substaniale dac devin co-productori la furnizarea serviciului.

Page 7 of 12
n cazul promovrii unui serviciu nou, clienii pot fi stimulai s-l ncerce prin acordarea de
stimulente. De exemplu, o banc a lansat serviciul de distribuire a numerarului prin instalarea de
ATM-uri. Pentru a stimula utilizarea acestor echipamente, banca a solicitat programarea ATM-
urilor ca n mod aleator s distribuie clienilor mai mult numerar dect acetia solicitau din
conturile lor. n felul acesta, clienii deveneau contieni de prezena unui ATM n zon i cei
mai n vrst, care n mod tradiional, sunt mai conservatori, erau ncurajai s apeleze la aceast
tehnologie.
Curnd dup ce aceast promovare a fost iniiat, muli studeni au nceput s retrag i s
depun sume n numerar, n mod repetat, pentru a crete ansele de a ctiga mai muli bani. S-a
ntmplat ca o persoan mai n vrst s primeasc n plus de la un ATM suma de 500 de dolari
americani, iar aceasta, creznd c aparatul s-a defectat, a mers la banc s returneze banii.
Personalul bncii a ncercat de mai multe ori s o conving c banii sunt ai ei i au fost retrai
din automat, n mod corect, ca un stimulent pentru folosirea acestui serviciu.

Un aspect important pentru o firm de servicii care nlocuiete n mare parte personalul su cu
tehnologia const n eliminarea posibilitii formrii unei relaii personale ntre client i
prestator. Muli clieni prefer s aib o relaie personal cu prestatorii, mai ales n cazul
serviciilor bancare. Relaiile de prietenie i ncredere n banc dezvoltate n timp nu pot fi
nlocuite de echipamente sau tehnologie, n plus, muli clieni utilizeaz ATM-urile pentru
retragerea de numerar, dar ei refuz s constituie depozite bancare folosind aceast tehnologie.

4.4.2 Tactici folosite pentru managementul clienilor care atept s fie servii
n cazul serviciilor, producia i consumul se realizeaz simultan, iar cererea i oferta de multe
ori nu se echilibreaz. Adesea cererea depete capacitatea de prestare a serviciului genernd
cozi n care clienii ateapt s fie servii. Clienii cnd ateapt sunt nemulumii, iar
managementul firmei de servicii trebuie s identifice metodele prin care aceast insatisfacie
poate fi minimizat.

Gestionarea eficace a ateptrii clienilor este esenial pentru firm datorit importanei
primelor impresii pe care clienii le percep cu privire la serviciul dorit. Prima impresie dureaz
mai mult i poate afecta semnificativ evalurile clientului, indiferent ct de bun a fost serviciul
dup prestarea sa. De exemplu, cnd un pacient ateapt la stomatolog pn la ora 17, avnd o
programare la ora 14, aceast ateptare poate diminua sau elimina complet percepia iniial
foarte bun despre personalul clinicii i modul n care acesta se comport cu pacienii.

Page 8 of 12
Diferite studii ntreprinse au indicat faptul c muli clieni nu pot cu precizie estima intervalul de
timp n care ei au ateptat ca s fie servii. De multe ori, ei au apreciat c au ateptat mai mult
dect au stat efectiv. Aceast distorsiune n percepia timpului n care au ateptat s beneficieze
de serviciul dorit, se bazeaz pe aciunea mai multor factori ca oboseala, graba clientului,
temperamentul acestuia etc.

n practic circul o anecdot despre un hotel unde clienii se plngeau de timpul foarte mare pe
care trebuiau s-l petreac ateptnd liftul. Managementul hotelului nu a putut s creasc imediat
capacitatea de transport a liftului, dar a decis instalarea mai multor oglinzi lng ua liftului.
Rezultatul a fost o scdere semnificativ a numrului de reclamaii, n ciuda faptului c timpul
de ateptare nu s-a modificat. Concluzia este evident, atunci cnd clienii au de fcut ceva ei
sunt mai puin preocupai de trecerea timpului sau devin mai tolerani cu timpul pierdut la coad.

Firmele de servicii au elaborat strategii pentru a diminua efectele negative ale ateptrilor
clienilor lor. La baza acestor strategii de operare se afl opt principii importante [19]:
Ocuparea clientului n perioada de ateptare poate diminua percepia timpului pierdut
la coad. Un client aflat la coad dac nu face nimic simte c timpul trece foarte greu.
Firmele de servicii de succes au sesizat acest aspect i caut prin diferite forme s ocupe
timpul n care clienii ateapt s fie servii. De exemplu, cabinetele medicale ofer n
sala de ateptare diverse materiale de citit. La fel procedeaz i firmele de
telecomunicaii care au creat sisteme tehnice care ofer clienilor care apeleaz o
companie un fundal muzical pentru ca timpul s fie perceput c trece mai repede, atunci
cnd linia este ocupat i trebuie s atepte. Uneori, aceast soluie conduce la o oarecare
rezisten i frustrare a clienilor care nu au rbdare i n loc s comunice cu persoana
dorit, ei trebuie s asculte muzic. Unele bnci au instalat monitoare video n spaiile de
servire de la ghiee pentru a face ca persoanele care ateapt s perceap c timpul trece
mai repede. La fel au procedat i marile magazine prin montarea unor monitoare video
care prezint filmulee, reclame, informaii sau tiri la casele de marcat pentru a distrage
atenia clienilor de la faptul c trebuie s atepte la coad.
Prin meninerea clienilor n afara procesului de servire timpul trece mai greu dect n
cazul n care ei s-ar afla n proces - perioada de ateptare dup furnizarea serviciului
pare s fie cea mai lung dintre toate. Perioada de ateptare nainte ca serviciul s fie
furnizat pare mai lung pentru clieni, dect ateptarea n timpul prestrii serviciului. De
exemplu, medicii invit pacienii care atept n slile de examinare pentru a le induce

Page 9 of 12
sentimentul c prestarea serviciului a nceput. Practic, medicul a schimbat doar sala unde
pacientul trebuie s atepte. Fraze de tipul m voi ocupa de dvs. imediat marcheaz
prezena clientului n sistem i i transmite mesajul c serviciul a nceput s fie prestat.
Nu trebuie omis faptul c ateptarea dup ce serviciul a fost prestat este perceput ca
fiind cea mai lung dintre toate. n multe situaii, dup furnizarea serviciului clienii
ateapt pentru facturare i efectuarea plilor, de exemplu, n cazul reparaiilor de la un
service auto.
Anxietatea face ca ateptarea s par mai lung. Toat lumea tie c atunci cnd te
grbeti la semafor timpul n care acesta trece de la rou la verde pare mult mai lung,
dect ntr-o situaie normal. Aceast distorsiune n perceperea timpului se datoreaz
nerbdrii sau anxietii. Incertitudinea duratei ateptrii i a timpului de servire
reprezint o alt surs de anxietate. Cu ct un client este mai puin familiarizat cu un
supermarket cu att mai mult el va supraestima timpul petrecut la cumprturi. Firmele
de servicii pot gestiona aceast problem prin identificarea factorilor care produc
anxietate i ndeprtarea acestora. De multe ori, informarea corect i la timp a
consumatorilor este cea mai eficient soluie pentru diminuarea sau eliminarea anxietii.
De exemplu, informarea pasagerilor c avionul va ajunge cu ntrziere la destinaie, dar
zborurile de legtur sunt reprogramate pentru ca ei s nu le piard va avea un efect
linititor.
Incertitudinea perioadei de ateptare face ca timpul s treac mai greu dect n cazul n
care perioada de ateptare este cunoscut. Un pacient care ateapt la un cabinet
medical i a ajuns mai devreme fa de ora la care a fost programat percepe c timpul
trece mult mai repede, dect n cazul n care ora la care a fost programat a trecut i el
atept s fie chemat de medic, dar nu tie cnd. Se pare c restaurantele au nvat ceva
din incertitudinea perioadei de ateptare i au luat msuri, astfel nct rezervrile s fie
reale, iar ateptrile generate clienilor s poat fi onorate la timp.
Ateptrile fr explicaii par mai lungi, dect cele pentru care sunt furnizate justificri.
n natura uman se reflect dorina de a obine explicaii pentru toate situaiile n care o
persoan se gsete. Clienii doresc s afle de ce trebuie s atepte. Cu ct sunt furnizate
mai devreme aceste explicaii cu att ei vor nelege mai bine situaia, iar timpul va prea
c trece mai repede.
Datorit inseparabilitii serviciilor, clienii, uneori, au dificulti n a nelege de ce
prestatorii de servicii nu sunt toi implicai n servirea lor. De exemplu, ntr-o banc, la
un moment dat, o parte din operatorii bancari nu mai servesc clienii la ghieu, ci

Page 10 of 12
ndeplinesc anumite sarcini operaionale legate de funcionarea sistemului bancar. Totui,
ntruct toi operatorii din banc sunt vizibili pentru clieni, de multe ori acetia se
ntreab de ce nu i servesc i se ocup de altceva.
Managementul poate ncerca minimizarea efectului acestei probleme n dou moduri:
managementul ia n considerare educarea consumatorilor cu privire la sarcinile
personalului prestator care se extind dincolo de interaciunile directe cu acetia,
realizarea unor faciliti fizice n care operatorii din banc nu mai sunt vzui de
ctre clieni atunci cnd ndeplinesc sarcinile care nu necesit interaciunea cu
acetia.
De exemplu, montarea unor panouri sau amplasarea mobilierului din birou pot obtura
zona de operare a prestatorilor.
Ateptrile incorecte par s fie mai lungi dect cele justificate sau corecte. Modalitatea
n care clienii atept s fie servii i disciplina acestora la coad pot genera
nemulumiri i percepii diferite cu privire la trecerea timpului. De exemplu, organizarea
ateptrii furnizrii serviciului pe mai multe cozi sau fire de ateptare n condiiile n care
unele cozi merg mai repede, iar celelalte mai ncet poate genera nemulumiri pentru
clienii care ateapt i observ c unii care au venit mai trziu sunt servii naintea lor.
Din acest motiv se prefer organizarea cozilor de ateptare pe un singur fir. Pe de alt
parte, intrarea n fa a unor clieni care au venit n urma celor de la coad i servirea lor
este o problem de corectitudine sau de disciplin cu consecine importante asupra
percepiei timpului petrecut de acetia n ateptarea furnizrii serviciului.
Cu ct serviciul dorit este mai valoros cu att clienii sunt dispui s atepte mai mult ca
s fie servii. Timpul n care un client este dispus s atepte este o problem situaional.
Cnd serviciul este considerat valoros i exist puine alternative competitive, clienii
sunt dispui s atepte mai mult fa de situaia normal. Perceperea valorii serviciului
tinde s creasc odat cu titlul i statutul prestatorului. De exemplu, studenii sunt dispui
s atepte mai mult un profesor care ntrzie dect pe asistentul acestuia. De asemenea,
clienii la un restaurant de clas sunt dispui s atepte mai mult dect la un fast-food.
Cnd un client este singur i ateapt furnizarea unui serviciu el percepe timpul ca
trecnd mai greu dect atunci cnd sunt mai muli. Cnd clienii ateapt n grup se
produc evenimente care le distrag atenia i le ocup timpul ntr-un mod mai plcut. Ei
percep c timpul petrecut la coad trece mai repede. Prin urmare, ncurajarea clienilor
aflai la coad s interacioneze reprezint o soluie de a face ca timpul s treac mai
repede. Socializarea afecteaz pozitiv percepia timpului n care clienii ateapt.

Page 11 of 12
4.4.3 Managementul clienilor care nu coopereaz cu furnizorii de servicii
O problem important este gestionarea diferitelor segmente de pia cu diferite nevoi, folosind
un singur sistem prestator. Clienii nu sunt ntotdeauna foarte disciplinai, comportamentele lor
nedorite i pot afecta pe ceilali, inclusiv pe cei care le furnizeaz servicii.

Cinci profiluri de consumatori cu comportamente nedorite de prestatorii de servicii au fost


identificate [76]:
Clienii arogani. Acest tip de comportament se caracterizeaz prin faptul c un client i
poziioneaz nevoile sale deasupra intereselor celorlali clieni i furnizori de servicii.
Aceti clieni consider c firma de servicii exist pentru a le satisface n mod prioritar
nevoile, atunci cnd ei doresc. De multe ori ei consider c personalul prestator nu este
capabil s le satisfac cerinele i ncearc s arate c ei au abilitatea necesar pentru a
rezolva problema mai bine.
Clienii obraznici. Aceti clieni se manifest zgomotos i se adreseaz ntr-un mod
nepoliticos personalului prestator, precum i celorlali clieni care ateapt s fie
servii. Gestionarea acestor clieni se poate realiza n mai multe moduri:
ignorarea limbajului violent al acestora, identificnd problema care se afl la baza
acestui comportament i gsirea de soluii pentru rezolvarea ei,
ascultarea nemulumirilor clienilor violeni i selectarea unor probleme minore fa
de care se exprim acordul c sunt ascultai i se ine cont de prerile lor.
Clienii isterici. Aceti clieni ip pentru a exprima nemulumirile lor. De multe ori
comunicarea cu ei este dificil datorit lipsei elementelor de raionalitate. Gestionarea
acestor clieni este asemntoare cu situaia anterioar a clienilor obraznici.
Clienii cu comportamente dictatoriale. Aceti clieni manifest superioritate fa de tot
personalul firmei de servicii. Ei dau instruciuni prestatorilor i se comport ca nite efi
urmrind modul n care sunt servii i cum le sunt onorate cerinele.
Clienii speculatori. Aceti clieni folosesc diferite iretlicuri pentru a obine servicii fr
s le plteasc. Majoritatea clienilor sunt oneti i pltesc pentru serviciile achiziionate,
dar exist o mic categorie dintre acetia care ncearc s nele prestatorii fr s
plteasc serviciile furnizate. Aceast categorie de clieni este excepia i nu regula.

Referine bibliografice
[1] MILITARU, G., Managementul serviciilor, Editura C.H. Beck, Bucureti, 2010, pag. 91-100

Page 12 of 12