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JAN W. RIVKIN
LosdirectivosdeAirborneExpressnopodanestarmscontentos1.Losresultadosdeltercer
trimestredelao1997habansidoespectaculares;losingresoscorrespondientesadichotrimestre
haban subido un 29 por ciento respecto a los del ao anterior, y los beneficios de los nueve
primerosmesesdelaosehabanincrementadoenmsdeun500porciento.Elequipodirectivo
deAirbornesabaqueesosexcelentesresultadoseran,enparte,efmeros.Alserlaterceramayor
empresa del sector de transporte de correo urgente de Estados Unidos, Airborne se haba
beneficiadoenormementedelarecientehuelgasufridaporsurivalUPS.Sinembargo,esopareca
representar slo una pequea parte del aumento de los beneficios, quizs nicamente el veinte
porciento.RoyLiljebeck,eldirectorgeneraldeFinanzasdelacompaa,afirmabalosiguiente:
A pesar de que la huelga de UPS ha sido la noticia principal del trimestre, las
actividades de la Compaa que no estn relacionadas con la huelga se han mantenido
constantes,conunaevolucinmuchomspositivaquelalogradaenelsegundotrimestre
de1997.Losincrementosdeproductividadsiguensiendoimportantesyelcostooperativo
generalporenvosiguedisminuyendo2.
Airborne haba sido la empresa de crecimiento ms rpido del sector durante muchos aos,
pero susmrgenes haban sido bastante reducidos. En ese momento, las actividades puestas en
marchaconelfindemejorardichosmrgenesparecanestardandosufrutofinalmente.Porotro
lado, beneficiaba tambin mucho a la empresa que Federal Express, la nmero uno del sector,
hubieraincrementadosusprecios.
Lasperspectivasparecanentoncesmuchomsbrillantesqueloquehabansidohacaunao.
Enaquelmomento, FederalExpressy UPShabanempezadoalanzartodaunanueva gama de
servicios y a aplicar nuevos sistemas de fijacin de precios. Un analista del sector sealaba que
esas medidas estaban pensadas para barrer a las empresas situadas en los mrgenes del
mercado...yaslograrqueFedexyUPSsesituasenmuyporencima[deAirborne].Hansaturado
ya el mercado principal y estn ahora buscando oportunidades de lograr ingresos marginales.
Airborne poda entonces fcilmente ser aprisionada... entre esos dos gigantescos y agresivos
rivales3.
Una de las medidas tomadas por los gigantescos y agresivos rivales exiga una decisin
inmediata. Durante muchos aos, el sector haba fijado sus precios sin relacin alguna a la
distancia. Una carta de entrega al da siguiente enviada desde Boston a Nueva York tena el
mismoprecioqueotraenviadadesdeBostonaLosngeles.En1996,UPSestableciunsistema
El caso de LACC nmero 705-S28 es la versin en espaol del caso de HBS nmero 9-798-070. Los casos de HBS se desarrollan nicamente
para su discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administracin
buena o deficiente.
Copyright 1998 President and Fellows of Harvard College. No se permitir la reproduccin, almacenaje, uso en planilla de clculo o
transmisin en forma alguna: electrnica, mecnica, fotocopiado, grabacin u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
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depreciosbasadoenladistancia;as,lospreciossubieronenlosenvosalargadistanciaybajaron
enlosenvosacortadistancia.FederalExpresssiguielmismoejemploenjuliode1997.Enaquel
momento, los clientes preguntaban al personal comercial de Airborne si ellos tambin tenan
pensadomodificarlospreciosparatenerencuentaladistanciadelosenvos.
La entrega fsica de los paquetes slo era una parte del servicio prestado a los clientes. Las
grandes empresas de envos hacan tambin posible que los clientes siguieran la pista de sus
remesasensu recorrido y reparto;adems, ofrecaninformacinconsolidadasobreenvosa los
clientesmsimportantes.Muchasotrasprestabanserviciosmsampliosalosclientesygarantas
depuntualidadenlasentregas.Encuantoalosenvosinternacionales,lascompaasderepartoa
domicilio aceleraban notablemente los trmites de aduana. Algunas empresas tambin ofrecan
serviciosdealmacenamientoydeconsultoralogstica.
Clientes. Prcticamente todas las empresas y muchos particulares del pas utilizaban los
serviciosdeenvoexprspararemitirsusdocumentosypaquetesmsurgentes.FederalExpress
afirmabaqueellasolacontabacondosmillonesdeclientesactualesenelao19964.Losclientes
que ms volumen facturaban, entre los que se incluan algunas empresas de venta por
correspondencia,utilizabanlosserviciosdecorreourgenteparalamayorpartedesusenvos.En
sectorescomoeldeserviciosfinancierosydeconsultora,elcorreoexprssehabaconvertidoen
elmedionormaldeentregadedocumentos.Lasempresasdiferanenormementeencuantoala
magnituddelosenvosyalosvolmenesprevistosdereparto.
Normalmente, los artculos enviados por correo urgente mantenan una elevada proporcin
de valor respecto al peso y, de alguna manera, eran perecederos. Algunos de los envos ms
tpicos consistan en documentos comerciales, componentes electrnicos, muestras mdicas y
piezasderecambio.Sinembargo,losenvoserandiversos;as,unaempresallegainformarque
haba remitido rinocerontes, colecciones de arte, coches de carreras y cebos de pesca5. El
porcentajedeproductosqueseconsiderabanperecederososensiblesalpasodeltiempohabaido
incrementndose poco a poco, ya que las empresas deseaban eliminar los inventarios de sus
sistemas logsticos y competir con sus rivales lanzando los productos directamente al mercado.
Unaaceleracingeneralenelritmodelosnegociosyunosciclosdemodascadavezmscortos
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Eranmuchoslosfactoresqueinfluanenladecisindeenviarunartculoporcorreorpidoen
vez de por correo normal, pero la urgencia del envo y el precio eran sin duda los ms
importantes. Entre los clientes pertenecientes a la categora de empresas, algunos haban
normalizadolosprocedimientosconelfindedeterminarlosartculosquehabaqueenviarpor
correoexprs,mientrasqueotrosdejabandichadecisinenmanosdesusempleados.
Trashabertomadoladecisinderealizarelenvodeunproductoporcorreorpido,elcliente
deba entonces elegir entre las diversas compaas de reparto a domicilio. Los factores
fundamentales que determinaban la eleccin de un transportista eran los siguientes: precio
relativo,fiabilidad,conocimientodelamarca,posibilidaddeaccesoalseguimientodelenvoya
otrasinformaciones,servicioalcliente,comodidaddelaentregaylapuraysimplecostumbre.La
ponderacindadaacadaunodeesosfactoresvariabadeunentornoaotro,aligualquediferan
las personas que tomaban las decisiones y los procesos para tomarlas. Entre los clientes de la
categora de empresas con mayores volmenes, los directores responsables de los envos
generalmente negociaban precios y servicios con los representantes de ventas de una o ms
compaasdeentregasadomicilio.Eradelomscomnconseguirdescuentosdehastaun50por
cientoenlospreciosoficiales.Enalgunasempresas,todoslosenvosserealizabanatravsdeuna
misma compaa de transportes. En otras, el personal del departamento de envos o la persona
concretaqueenviabaelproductoelegaentreungrupodetransportistas.Lasrebajasbasadasen
elvolumen de productosenviadosanimabanalosclientesa trabajar conuna solacompaa de
transportes. A pesar de los descuentos por volumen, los grandes clientes no se caracterizaban
precisamenteporsufidelidadrespectoauntransportistaenparticular.Enopinindeunanalista
delsector,Losclientesseolvidandelafidelidadalahoradefirmarunnuevocontrato6.
Operaciones. Por regla general, las compaas de envos urgentes entregaban un nmero
exorbitante de paquetes. En conjunto, las tres empresas principales del sector (Federal Express,
UPSyAirborneExpress)repartanmsdecincomillonesdepaquetesdiarios,deloscualesms
del98porcientollegabaalahoraprevista.Losactivosfsicos,informticosyhumanosqueestas
empresasdestinabanallogrodeesaproezavariabandeunaaotra,perolasinfraestructurasylas
actividadesbsicaseranmuysimilares.
Todaslasempresasmantenanungranparquedecamionetasycontabanconungrannmero
deconductores.Todaslastardes,losconductoresdeunaciudadsalandeunalmacncentraly
recoganlospaquetesdelosclientesregulares, delos clientes que habanllamado para solicitar
unarecogida,delosestablecimientosabiertosalpblicoprovistosdepersonaldelacompaay
delosdecompaasasociadas,ascomodelosbuzonesderecogidadepaquetes.Enelpuntode
recogida, el conductor utilizaba un ordenador porttil para escanear el cdigo de barras del
paqueteeintroducirlosdatoscorrespondientesalmismo.Acontinuacin,setrasmitanlosdatos
aunordenadorcentral,quedeterminabaelrecorridodelpaquete.Encadaunodelospuntosde
transferenciasiguientes, se escaneaba el cdigo de barras y seenviaba el mensaje al ordenador.
Deesamanera,laempresapodarealizarelseguimientocompletodelitinerariodelpaquete.
Lospaquetessellevabanenlascamionetasalaeropuertoyallsecargabanencontenedores.A
continuacin, stos se introducan en aviones de carga, que eran gestionados por la propia
compaa.Losavionesdespegabandurantetodalatardeyaterrizabanenaeropuertoscentrales
de distribucin hacia las once de la noche, normalmente con intervalos de aterrizaje de unos
noventa segundos entre vuelos. Las mayores compaas de transportes utilizaban muchos
aeropuertosdedistribucin,perocadaunadeellasposeaunaeropuertoprincipalsituadoenel
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centrodeEstadosUnidos.Unavezquelosavionesaterrizabanyaparcaban,elpersonaldetierra
se ocupaba de descargar los contenedores. Por lo general, dicho personal, con la ayuda de
equipos especiales, era capaz de descargar un avin entero en veinte minutos. Entonces, un
segundo grupo de empleados empezaba a hacer una revisin al avin y lo preparaba para un
nuevovuelodesalida.
Loscontenedoresconlacargasetransportabanencaminhastaunhangarcompuestodeun
laberintodecintastransportadoras,rampas,brazosdeguaautomticayescneresdecdigosde
barras.All,lospaquetesseclasificabandeacuerdoconsudestinofinal.Lascompaasdiferan
en el grado de automatizacin de su proceso de clasificacin, pero todas ellas empleaban una
nmina enorme de trabajadores bien despiertos para dirigir el proceso. Los empleados
clasificaban los paquetes a un ritmo que poda llegar hasta los sesenta por minuto. Una vez
clasificados, los paquetes se colocaban en nuevos contenedores y se cargaban en los aviones.
Normalmente, las salidas de los aviones empezaban entre las tres y las cuatro de la maana, y
despus aterrizaban en los aeropuertos de destino hacia las seis de la maana. All, se
descargaban los paquetes, se distribuan entre diversas camionetas y se entregaban a sus
destinatarios finales. En lo que respecta a los paquetes de mxima prioridad, las empresas
prometanquesuhoradeentregaseraentrelasochodelamaanayelmedioda.
Lospaquetesmenosprioritarios,especialmenteaqulloscuyaentregaestabaprevistaparael
segundoda,seguanuncaminoligeramentediferente.Lomsprobableeraquedichospaquetes
viajasenencamin,enlugardeenavincomolasentregasparaeldasiguiente,yseclasificasen
encentrosdedistribucindurantelajornadadeda.
Lasinstalacionesdeloscentrosdedistribucineraninmensas.Elgrancentrodedistribucin
deFederalExpresssituadoenMemphis,porejemplo,tenaunasuperficiedeunos730.000metros
cuadradosdezonasdetrabajoycontabaconpuertasdeaccesopara147aviones.Funcionandoa
plena capacidad con ms de 8.500 empleados, era capaz de clasificar 160.000 cajas y 325.000
documentos por hora7. Un nuevo centro de distribucin de Federal Express situado cerca de
Dallas, cuya apertura estaba prevista para 1997, contaba con una capacidad de clasificacin de
100.000artculosporhora,ylacompaahabainformadoquesucostoeradeunos250millones
de dlares8. Un nuevo centro de distribucin de UPS, con el que se pretenda clasificar 300.000
paquetes por hora, contaba con un presupuesto de construccin de 860 millones de dlares9.
Asimismo,lasinversionesrealizadasenflotasareasyparquesdevehculoseranimpresionantes.
UnnuevoavindecargaBoeing767,porejemplo,costaba90millonesdedlares10.
Con el fin de dar soporte a la red fsica de distribucin de cada una de las empresas, era
necesario contar con una amplia infraestructura destinada a prestar servicios al cliente y a
gestionar la informacin. Los centros de atencin al cliente de las compaas principales
tramitaban cientos de miles de llamadas telefnicas diarias. Los representantes de servicios
ayudabanalosclientesaprogramarunarecogida,arealizarelseguimientodelospaquetesya
conseguir informacin sobre los precios. La disponibilidad de avanzados sistemas informticos
permita planificar las rutas ptimas para los envos, adems de facilitar la facturacin y la
localizacindelospaquetes.
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LaAdministracindeCorreosdeEstadosUnidosprestabaservicioagranpartedelrestodel
mercado. La comodidad y generalizacin de las oficinas de la Administracin de Correos haca
queesteserviciofueraelmsutilizadoporlosclientesparticulares.Sinembargo,laleyprohiba
que la Administracin de Correos ofreciera descuentos por volumen a clientes de empresa.
Adems,eraincapazderealizarunseguimientoeficientedelosenvos,ylosretrasosalahorade
entregarlacorrespondenciaeransuperioresalosdelasempresasprivadas.Loscompetidoresse
quejabandequelaAdministracindeCorreosmantuvieraunosprecioselevadosparalascartas
urgentes,campoenelquelaleyleconcedaelmonopolio,ydequegraciasaellosubvencionaraa
otrosproductoscomoelcorreoexprs,terrenoenelquestenarivales.
BAX Global, anteriormente denominada Burlington Air Express, y Emery, previamente una
agenciadetransportesdemercancas,sededicabanprincipalmentealosenvosdecargamentos
pesados. Ninguna de ellas tena la consideracin de ser competitiva en el envo de cartas
urgentes.Ensuintentodeintroducirseenelmercadodeenvodecartasypaquetesdepequeo
volumen,EmeryadquirilaempresaPurolatorCourierenelao1987.Algunosdirectivosdela
compaa calificaron la compra de desastrosa. Emery sufri grandes prdidas hasta que se
especializeneltransportedecargamentospesadosdeempresaaempresa.
RPS, filial de Caliber Systems, no ofreca servicios de entrega urgente. En lugar de eso, se
dedicaba principalmente a entregas en el plazo de dos das a travs de una red de transportes
terrestres,queofrecasusserviciosaclientesdeempresaquebuscabanprecioseconmicos.RPS
era famosa por sus eficientes transportes terrestres y por sus avanzadas tecnologas de la
informacin.
La competencia surgi no slo del propio sector, sino tambin de la aparicin de productos
alternativos.As,mientraselenvorpidodeunacartapodallegaracostarhastaquincedlares,
elcostodelosenvospostalesnormaleseratanslodetreintaydoscentavosdedlar.Elenvo
nacional por fax de un documento de cinco pginas costaba unos cincuenta centavos, mientras
queelcostomarginaldelenvodedocumentosatravsdelcorreoelectrnicoeraprcticamente
cero.Tantoelfaxcomoelcorreoelectrnicoeranevidentementemuchomsrpidosqueelcorreo
exprs.
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Federal Express y UPS. Ambas empresas no slo se copiaban en cuanto a los precios ofrecidos,
sinoquetambinimitabanlasinnovacionesquecadaunalanzabaalmercado;as,porejemplo,
lasdoscompaaslanzaronelserviciodeentregaaprimerahoradelamaanadeldasiguiente,
elserviciodeentregaenelmismodaylaposibilidadderealizarelseguimientodelosenvosa
travs de Internet. La guerra fue amainando a medida que el sector se consolidaba y que la
economanacionalserecuperabapocoapoco.Aprincipiosde1997,FederalExpressrealizuna
subidadeprecios,principalmentedelosaplicadosalosclientesdeempresadeenvosdegrandes
volmenesydemrgenesreducidos.VaseenelAnexo 1laevolucindelosingresosporenvo.
Competidores principales
Federal Express13
La empresa Federal Express (Fedex), con sede social en Memphis (Tennessee), controlaba
alrededor del 45 por ciento del mercado nacional de correo exprs y era la sociedad lder (y
cuestionada)delsector.Sussobresdecolorblancoymoradoeranalgofamiliarenprcticamente
todas las oficinas estadounidenses, y en medios empresariales se utilizaba el verbo fedexar
cuando uno quera hablar de envos urgentes de un da para otro (vanse los resultados
financierosdelaempresaenelAnexo 2).
Historia. Enlaprctica,FederalExpressfuelainventoradelsectordecorreoexprs.Antes
delaconstitucindeFederal,lasentregasrpidasdecorreosetransportabanfundamentalmente
como mercancas en las bodegas de los aviones de pasajeros. Cientos de agencias de transporte
areo se dedicaban a recoger los cargamentos urgentes en las instalaciones de los clientes, los
agrupabanylosenviabanatravsdelneasareasdepasajeros,traslocuallosentregabanasus
destinatarios finales. De manera regular, durante los pasados aos cincuenta, sesenta y setenta,
los analistas del sector anunciaron grandes progresos en el transporte areo, pero los envos de
correo y de otros cargamentos por aire siguieron siendo un negocio relativamente pequeo y
marginalmente rentable. De hecho, a principios de los aos setenta, las compaas areas
empezaronareducirlosserviciosdeavionesdecarga14.Unexpertodelsectorafirmabaentonces
losiguiente:
Varios analistas del sector han tratado de identificar una causa nica que haya
provocado la detencin del progreso en el sector de transporte areo de mercancas. Sin
embargo...estesector se caracterizapor su complejaconfiguracin,definidatantopor las
polticasespecficasdefijacindeprecioscomoporlasexigenciasdelosconsignadores,los
costosdelaempresadetransporte,eldiseodelasredesderutas,losaviones,eldesarrollo
del soporte en tierra, las restricciones de los aeropuertos, las obligaciones regulatorias y
muchasotrasvariablesms15
Allporelao1965,unestudiantedelauniversidaddeYalehabaprevistounaconfiguracin
completamente distinta. En un trabajo de economa realizado al trmino de un trimestre,
Frederick Smith propona la creacin de una compaa area dedicada exclusivamente a la
entrega urgente de correo. En el trabajo aseguraba que las compaas areas creadas para
transportarpasajerosseencontraban,porsupropianaturaleza,bastantepordebajodelosniveles
mximosdecalidadexigidosparatransportarcorreourgente.Enaquellosaos,laslneasareas
sededicabanatransportarpasajerosdirectamentedesdeunpuntodeorigenaotrodedestino.En
absolutotrasladabanpasajeros(comohacenenlaactualidad)atravsdeciudadesqueactuaban
comopuntosdeenlaceydistribucindeltrficoareo.EnopinindeFrederickSmith,losenvos
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depaquetesocorrespondencianoseveanafectadosporlasdistanciasrecorridas,alcontrariode
loqueocurraconlospasajeros.Siemprequeelenvollegasecorrectamenteyatiempo,todaruta
era vlida. Smith aseguraba que el encaminamiento de los envos a travs de aeropuertos que
actuabancomocentrosdedistribucindevuelosseralamejorsolucinparaelcorreoexprs.En
supropuestadecompaaareadedicadasolamentealtransportedecorreourgente,lospaquetes
procedentes de todo el pas se recogeran en un nico aeropuerto, donde se clasificaran y
enviaranasusdestinosfinales16.
DichotrabajodefindetrimestrerecibiunacalificacinC*porpartedelauniversidad.
FrederickSmithnosesintidesanimadoporello.TrascumplirelserviciomilitarenlaMarina
en Vietnam, Smith empez a trabajar en Federal Express en el ao 1971. All pas dos aos (y
gastgranpartedelagranfortunadesufamilia)dedicadoahacerrealidadeldeseodelmercado
decontarconunserviciourgentedeentregadecorreo,adelimitarmejorelmercadoobjetivocon
el fin de concentrarse en los envos pequeos que prcticamente eran ignorados por otras
compaas de transporte areo, a comprar toda una flota de aviones de empresa y modificarla
paraquepudieratransportarmercancas,aconstruiruncentrodeoperacionesdedistribucinen
elaeropuertodeMemphisenelEstadodeTennessee,atratardeaseguraralosprimerosclientes
yaconseguirlaaprobacindelgobierno(unadelasdificultadesprincipalesdelsectordelneas
areas, uno de los ms regulados de Estados Unidos)17. El 17 de abril de 1973, Federal Express
pusoenmarchasusserviciosconelenvode186paquetesdesdeyhaciaveinticincociudades18.
Enunprincipio,lasoperacionesdeFederalExpresssefinanciabanconpoqusimodinero(se
cuentanhistoriascomoquelospilotospagabanelcombustibleconsuspropiastarjetasdecrdito
yqueFredSmithsefueunavezaloscasinosdeLasVegasparaversiaspodahacerfrenteal
pago de la nmina de esa semana), pero poco a poco la compaa fue cogiendo altura a una
velocidad vertiginosa. La empresa alcanz la cifra de mil millones de dlares de ingresos en el
ao1983,conloqueseconvirtienlaprimeradeEstadosUnidosenalcanzaresacifraenelplazo
dediezaosdesdelafechadesuconstitucin,sinhacerparaelloningntipodeadquisicinde
otrasempresas19.
Operaciones. Enelao1997,FederalExpresssehabaconvertidoenunagranempresacon
unosingresosde11.500millonesdedlaresanuales.Contabaconinstalacionespropiasentodoel
planeta,conochocentrosdedistribucinenaeropuertosenEstadosUnidosyotroscincomsen
el extranjero. Todos los das, pona en pie a un ejrcito formado por 129.000 empleados, 38.000
vehculos de tierra y ms de 600 aviones, dedicado a la entrega de 2,8 millones de paquetes y
correspondencia.SloenEEUU,susmensajerosrecorranmsdecuatromillonesdekilmetros
(cien veces la vuelta al mundo) diarios. Adems, la compaa contaba con unos 1.400
establecimientos de atencin directa al pblico y con 32.000 buzones para depositar los envos
postales. Por otro lado, Fedex empez a firmar alianzas con establecimientos minoristas cuyas
tiendasactuabancomocentrosdeenvoautorizados.
EnelAnexo 3seincluyeunclculodeloscostosincurridosporFederalExpressenlaentrega
deunacartaurgentepromedioenEstadosUnidos.
Tecnologa. FederalExpresssecrejustoenelmomentoenquelosordenadoresempezabana
utilizarsedemanerageneralizadaenlasempresas,ylapropiacompaaseenorgullecadecontar
con las tecnologas ms avanzadas en el campo de la informtica y la logstica. Su sistema
informticocentral,denominadoCOSMOS,seencargabadecoordinarlosvehculos,elpersonal,
*Notadeltraductor:LascalificacionesserealizanenunaescalaquevadeAaFenordendecreciente
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Conelfindecomplementartodosesossistemasinternos,Federalintentconectartecnologas
equivalentes en las instalaciones de sus principales clientes. As, la compaa entreg a los
clientes, sin costo alguno por su parte, terminales informticos de la marca Powership y
programasinformticosdeenvosquelespermitanprepararladocumentacincorrespondiente
a los envos, agilizar la facturacin y realizar el seguimiento de sus envos. En el ao 1997,
seiscientos mil clientes contaban ya con sistemas Powership, y el nmero de usuarios de
estacionesPowershipodesoftwaredeenvosrepresentabael60%deltotaldeclientesdeFederal
Express. La pgina de Internet de Federal (http://www.fedex.com) era considerada por los
especialistas informticos como un sitio Web nico que permita a los usuarios hacer cosas
prcticas;as,porejemplo,losclientespodanrealizarelseguimientodeunenvo,programaruna
recogida,prepararladocumentacincorrespondienteoimprimirlaetiquetadecdigodebarras
paraunpaquete.
En trminos generales, Federal Express era considerada una empresa que dedicaba grandes
recursosalamejoradelacalidad.Enelao1990,seconvirtienlaprimeracompaadeservicios
que reciba el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige. La evaluacin de la calidad del
servicio se realizaba de manera regular y de muy diversas formas. La empresa haca un
seguimientodelresultadodelosenvosatravsdelaconcesindeunapuntuacinqueibade0a
10enfuncindelostiposdefallos(porejemplo,unpuntoparaunretrasoenlaentregadentro
del mismo da previsto, diez puntos para un paquete perdido) y controlaba los puntos de
penalizacin de manera diaria, semanal y mensual. De forma anloga, la empresa evaluaba la
satisfaccindelosclientesatravsdellamadastelefnicas.Cuarentayochovecestodoslosdas,
lacompaacomprobabalosresultadosdeloscentrosdellamadasdeatencinalcliente,estoes,
el tiempo medio de respuesta, el nmero de llamadas en espera, el nmero de llamadas
transferidas, etc. Por otro lado, Federal Express realizaba tambin encuestas entre los clientes
todos los trimestres. El objetivo de servicio siempre perseguido por la compaa era lograr una
satisfaccindelclientedelcienporciento.Conelfindelograresegradoptimodesatisfaccin,
Federal contaba con equipos de trabajo sobre la calidad formados por un nmero que iba de
cuatroadiezempleados,dedicadosaresolverlosobstculosconcretosqueimpidieranalcanzar
eseobjetivo.
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Alosempleadosselesconcedaunampliomargendelibertadparaquetomasensuspropias
decisiones.Losempleadosdelcentrodefacturacin,porejemplo,tenancapacidadparaofrecer
reembolsos de hasta dos mil dlares sin necesidad de autorizacin de la empresa. La alta
direccin de Federal confiaba en que sus empleados fueran capaces de asumir riesgos y
solucionarlosproblemasasupropiamanera.Secontabanentoncesmuchashistoriasacercadela
capacidaddeasuncinderiesgosydesolucindeproblemasdelosempleados.As,sedecaque
un mensajero, despus de haber perdido la llave de un buzn de la empresa, subi el buzn
enteroasucamionetaylollevalcentrodeclasificacindelaciudad,dondepudoserabierto22.
FederalExpressdabamuchaimportanciaalacomunicacindentrodelaempresa.Existaun
departamentodeComunicacionesparalosEmpleadosenelquetrabajabancincuentapersonasy
que gastaba alrededor de setenta dlares al ao por empleado en la edicin de cientos de
publicaciones impresas y de programas audiovisuales. Haba tambin un sistema interno de
televisin por circuito cerrado, denominado FXTV, por el que se retransmitan diariamente las
noticias ms importantes relacionadas con la compaa (volumen de envos, evaluacin de la
eficacia de los servicios, precio de las acciones, etc.), las condiciones meteorolgicas en todo el
pas, informacin acerca de las empresas competidoras y muchas otras cosas ms. Alguna que
otra vez, la alta direccin presentaba programas de entrevistas con participacin del pblico a
travsdeltelfonoenelsistemaFXTV.
Todos los directivos, hasta llegar a Fred Smith, reciban gratificaciones en funcin del
cumplimiento de una serie de objetivos previamente fijados. La satisfaccin de los empleados,
medidaatravsdeunaencuestaanual,desempeabaunpapelfundamentalalahoradefijarla
retribucindelosdirectivos.Elpersonalquetrabajabaporhorasyquecumplalosobjetivosque
selehabanfijadotenatambinderechoarecibirgratificaciones;lapuntuacinconseguidaenlas
pruebas antes mencionadas tambin influa en dichos incentivos. Los programas de
remuneracin de los empleados solan hacer hincapi en objetivos cuantificables asociados a la
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satisfaccindelosclientes.Atodoslosempleadosquetrabajabanmsdemilhorasalaoyque
noestabanafiliadosaunsindicatoselesaplicabaautomticamenteunprogramadeparticipacin
en los beneficios de la empresa. En Federal Express, slo el personal de vuelo estaba afiliado
sindicalmente.
Losprogramasdegratificacioneseranuncomplementodelsistemaoficialderemuneraciones.
LosdirectivoslocalesgozabandelibertadparaconcederelpremiodenominadoBravo Zulu (que
enellenguaje dela Marinasignificabienhecho) acualquier empleadoque hubierasuperado
concreceslosobjetivosmarcados.Lospremiosotorgadoseranpequeos,peroeranrpidosyse
daban a conocer a todo el mundo. Al finalizar la huelga de UPS del ao 1997, Federal Express
distribuygratificacionesnicasporunimportetotaldeveintemillonesdedlaresconelfinde
agradeceralosempleadoselesfuerzoextraordinarioquehabanhechodurantelahuelga.
Historia. SiFederalExpresseralacompaadecolormoradoynaranjadelosaossetenta,
UnitedParcelServicefue la empresadecolormarrn tipo vagndeferrocarril pullmandeuna
Amrica ms antigua y humilde. Constituida en Seattle en el ao 1907 como un servicio de
mensajera, UPS pronto logr situarse como la principal agencia repartidora de los grandes
almacenesdelpas.
En1922,enelsurdeCalifornia,UPSpusoenmarchaunservicioexperimentaldecompaa
general de transportes con el fin de dedicarse al reparto de paquetes en general, no slo de
pedidos de grandes almacenes, a travs de camiones. A medida que la propiedad privada de
automvilesseconvertaenlareglageneraldelpasyquelosgrandesalmacenessedesplazaban
alasafuerasdelasgrandesciudadesdurantelospasadosaoscincuenta,UPSsevioobligadaa
reorganizarcompletamentesusactividadesentornoaaquelprimerservicioexperimental.Conel
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propsito de consolidarse como compaa general de transporte de paquetes, tuvo que hacer
frente a mltiples batallas legales y regulatorias para poder conseguir el derecho a realizar
repartos dentro de los Estados del pas y entre stos. No fue hasta el ao 1980 en que UPS
consiguialcanzarsuobjetivodetenerunacoberturadeservicioscompletamentenacional.
Desdelacompraen1913desuprimervehculo,elmodeloFordT,UPSrealizelrepartodela
mayorpartedesuspaquetesporvaterrestre.Cabesealarcomoancdotaquelosvehculosiban
pintadosdecolormarrnconelfindeocultarlasuciedaddelascarreteras,amenudosinasfaltar.
En1929,ungrupodebancosdeinversindecidicrearunacompaaareaparaenvosurgentes
ypidiaUPSquesuministraseloscorrespondientesserviciosterrestrescomocomplementodel
serviciogeneral.UPSpermitientoncesquelosbancosparticiparanyadquirieranelcontroldela
compaa. La Gran Depresin estadounidense acab con el sueo de la joven empresa de
servicios areos, pero dej a UPS en manos de los bancos. Los fundadores y directivos de la
empresa se defendieron como pudieron de los bancos, y finalmente consiguieron, cuatro aos
despus, adquirir nuevamente a la compaa. Segn las propias palabras de uno de los
fundadoresdeUPS:
Cuatro aos terribles despus de nuestro primer enredo con aquellas participaciones
financieras externas y en el punto ms bajo de la gran depresin estadounidense...
conseguimos recuperar por nosotros mismos la propiedad total de todas las acciones de
nuestra empresa... as, en aquellos cuatro aos, aprendimos bien una leccin que jams
olvidaremos25.
A partir de 1953, UPS empez a ofrecer servicios de entrega en el plazo de dos das por
transporte areo entre las principales ciudades de Estados Unidos. Dicho servicio areo
complementaba la red terrestre de UPS gracias a los servicios de transporte de carga de las
grandeslneasareasdelpas.Peronofuehastaelao1981enqueUPSsedecidiacomprarsu
primeravin;y,en1987,lacompaatomcontroldirectodetodaslasoperacionesareas.
Al igual que la Administracin de Correos, UPS siempre haba cobrado un precio nico a
todos sus clientes. Tal como afirmaba un antiguo director general de la empresa, Nos hemos
sentidosiempremuyorgullososdepoderdecirquenuestrasabuelaspagaronlosmismosprecios
que General Motors27. Con el fin de reducir anms los costos, UPS recoga los paquetesa su
propiaconveniencia,noenfuncindelasnecesidadesolosgustosdelosclientes.Comonovio
ninguna razn para dedicar dinero a la recogida de informacin, no poda realizar un
seguimientofcildelosenvos.
ElxitodeFederalExpressenelservicioareodecorreourgentey,sobretodo,elxitodeRPS
en el servicio terrestre, hicieron despertar de su letargo a UPS a finales de los pasados aos
11
705-S28 Airborne Express (A)
ochentayprincipiosdelosnoventa.Conelfindeigualarasuscompetidores,UPSsereorganizy
centrsusactividadesentornoalosserviciosdeatencinalclienteeinvirtimilesdemillonesde
dlares en la compra de aviones, en infraestructuras de clasificacin de repartos y en nuevas
tecnologas. Por lo que dice todo el mundo, el cambio fue traumtico para una empresa que se
sentamuyorgullosadesutradicinylegado.As,inclusolapropuestadepintarglobosensus
camionesencontrunafuerteoposicinentrelosdirectivosmstradicionales28.Apesardetodo,
durantelosaosnoventa,UPSfueaclamadaporlaprensaeconmicacomoempresanicaensu
clase, esto es, una gran empresa que haba conseguido modificar totalmente su rumbo y con
xito29.
Operaciones. En el ao 1996, UPS contaba con una nmina de 336.000 empleados, con un
parquede160.000camionesyconunos500avionesquelepermitanentregardocemillonesde
paquetesdiariosyquegenerabaningresosanualessuperioresalos22.000millonesdedlares.A
diario,laempresarepartaalrededorde1,6millonesdepaquetesdeentregaurgente.
LasactividadesareascompartanalgunasdelasinstalacionesqueUPSutilizabaenlaredde
transporte terrestre tradicional. Adems, y lo que es ms importante, un nico parque de
camiones se encargaba de realizar las recogidas y entregas de todos los envos de UPS. Como
consecuencia de ello, los conductores de UPS llegaban a recoger por parada un nmero de
paqueteshastatresvecessuperioraldelosdeFederalExpress.
Mercadeo y ventas. Antes de los aos ochenta, UPS no contaba con un departamento de
mercadeo y haca muy poca o casi ninguna publicidad. Sin embargo, en el ao 1996, la prensa
hablaba de campaas de publicidad por valor de 80 a 100 millones de dlares32. Una agencia
dedicadaarealizarelseguimientodelosprincipalesanunciantesnacionalesdescubriqueUPS
gastcasiunochentaporcientomsenpublicidadenlosmediosdecomunicacinqueFederal
12
Airborne Express (A) 705-S28
Expressduranteelao199633.Laempresacontabaconunos2.700directivosresponsablesdelas
cuentasdelosclientesmsimportantes.
Alahoradeestablecerelpreciodelasacciones,elConsejodeAdministracintenaencuenta
las perspectivas a largo plazo de la sociedad. As, ignoraba por completo todo aquello que
consideraba oscilaciones a corto plazo en las valoraciones de compaas equivalentes34. Con
anterioridad a la huelga vivida en el ao 1997, el precio de las acciones de UPS no haba cado
nunca.Suvalorsubidemaneraespecialmenterpidadesdeelmesdeenerode1995(momento
en que su precio era de 23,5 dlares) hasta agosto de 1997, cuando alcanz un mximo de 30,5
dlares.
Todoslosaos,UPSdedicabahastaelquinceporcientodesusbeneficiosantesdeimpuestos
alacompradeaccionesdelacompaa.Acontinuacin,sedistribuandichasaccionesentrelos
directivos, desde la categora de supervisores de entrada hasta la de director general. Como
consecuencia de ello, y segn afirmaba un antiguo director general, Contamos con [miles de]
directivos propietarios que tienen prcticamente cada centavo que poseen invertido en las
accionesdeestacompaa.Enelao1995secreunprogramadestinadoaquelosempleados
nopertenecientesaladireccindelaempresapudierantambincompraracciones.Afinalesde
1996,27.000directivosactivosposeanaproximadamenteel32porcientodetodaslasaccionesy
60.000 empleados de las categoras inferiores posean el 2,7 por ciento de las mismas. Los
directivos jubilados, sus herederos, as como diversos fondos de inversin eran los propietarios
delrestodelcapitalsocial.
UPS confiaba en que sus directivos considerasen sus puestos de trabajo como compromisos
paratodalavida.Prcticamentetodoslosmiembrosdelrganosupremodedireccin,elComit
Ejecutivo, empezaron sus carreras profesionales en UPS como empleados por horas o
supervisores directos. La mayora de ellos empez a trabajar en UPS como conductor35. El
ReglamentoInternodeUPSsecomprometaexplcitamenteanombraralosdirectivosapartirde
personaldelapropiaempresa,siemprequeellofueraposible.
ElReglamentoInternoeraunaespeciedeBibliaparaUPS.Unantiguodirectorgeneral(quese
incorpor a UPS como empleado administrativo en el ao 1925) sealaba que excepto por los
cambios editoriales hechos para adaptar el lenguaje a nuestros das, en la actualidad, nuestro
ReglamentoInternosiguesiendobsicamenteelmismoquetuvimosenelorigen,queenelao
1929sedistribuyaslocatorcedirectivosdelacompaa36.
Losedificioseransobrios,actualesysencillos...Lasmesasylassillasdelasoficinaseran
funcionales. Las paredes, si no haban sido eliminadas, mostraban imgenes sencillas
13
705-S28 Airborne Express (A)
similaresalascreadasporeldibujanteNormanRockwell,convehculosdetransportede
UPS dandoservicioapequeos pueblos del pas. Lasalfombras, all donde existan,eran
delgadas y se haban puesto para dar una mayor sensacin de limpieza, nunca de
comodidad. Los despachos eran todos de tamaos similares. Los puestos para estacionar
los vehculos de los empleaos estaban disponibles por orden de llegada. El propio
estacionamiento estaba lleno de automviles de tamao medio, nada extravagantes. Las
personas que conducan automviles deportivos llamativos sufran las crticas de sus
compaeros37.
Tradicionalmente,losdirectoresadministrativoslimpiabansusmesasdedespachoaltrmino
decadajornadalaboral,yestabaprohibidocomerybeberenlosterminalesinformticos.
Eseestilodetrabajoenormementedisciplinadoseextendatambinalpersonaltcnicodela
empresa.Losingenierosindustrialessededicabanaperfeccionarcontinuamentelosmtodosde
trabajodelosconductoresylosresponsablesdelaclasificaciny,devezencuando,losdirectivos
setrasladabanjuntoalosconductoresparaanotarsusmovimientosycomprobarsueficiencia38.
Desde siempre, los altos sueldos pagados a los empleados haban hecho que las relaciones
entre los trabajadores y la direccin fueran buenas. En el ao 1997, los conductores a tiempo
completodeUPSseencontrabanentrelosmejorespagadosdelpas,ganandounosveintedlares
por hora ms las gratificaciones39. El sindicato denominado Hermandad Internacional de
Camioneros, que representaba a 190.000 empleados de UPS, haba desempeado un papel
decisivoalahoradefijaresossueldostanaltos.Porelcontrario,losconductoresnosindicadosde
FederalExpressganabanslode10a17dlaresporhora.
Durante los ltimos aos de la dcada de los ochenta y los primeros de los noventa, dicha
hermandad centr sus demandas en el aumento de los sueldos de los empleados de UPS con
dedicacin exclusiva, que solan ser los ms comprometidos con el sindicato. La diferencia
existente entre los sueldos pagados al personal a tiempo completo y al que trabajaba a tiempo
parcialeracadavezmayor,porloquelaempresapreferacontratarcadavezmsmanodeobraa
tiempo parcial. Comoelcorreo urgente se clasificaba enturnosrpidos y de mucho trabajo, los
empleadosatiempoparcialeranespecialmenteimportantesparalosserviciosexprs.Delos5.200
trabajadoresdelaeropuertocentraldedistribucindeLouisvilleen1997,4.900loeranatiempo
parcial. De stos, los que se dedicaban a las tareas de clasificacin empezaban ganando ocho
dlares por hora. Tan slo de diez a veinte trabajadores a tiempo parcial de ese aeropuerto
conseguanpasaraserempleadosatiempocompletocadaao.
LastensionesentreladireccindeUPSylossindicatosllegaronasupuntomslgidoenel
mesdeagostode1997,cuandoUPSsufrilaprimerahuelganacionaldesuhistoria.Elparode
diecisis das hizo paralizarse a la compaa y provoc un trastorno importante a toda la
economadelpas.Losclienteslucharonporconseguirenviardocemillonesdepaquetesdiariosa
travsdeotrosmedios,porlocuallascompaascompetidorasdeUPStuvieronquetrabajaral
lmitedesusposibilidades.
Elconveniosindicallogradocomoresultadodelahuelgafueconsideradocomounavictoria
para los sindicatos. UPS acord crear diez mil nuevos puestos de trabajo a tiempo completo
duranteloscincoaosdeduracindelconvenio.Alossueldosdelosempleadosatiempoparcial
conmsantigedadenlaempresaselesfijunincrementodel35porcientodistribuidoencinco
aos, y a los sueldos de los empleados a tiempo completo se les acord una subida del 15 por
ciento.Asimismo,UPShabaqueridosuprimirunplandepensionesmltipledevariasempresas
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Airborne Express (A) 705-S28
LahuelgacostdirectamenteaUPS700millonesdedlareseningresosperdidos,yempala
famadelaempresadeofrecerunserviciodeentregasabsolutamentefiable.Despusdelahuelga,
elvolumendeenvosbajuncincoporcientorespectoaloqueseconsiderabanormal41.El20de
agostode1997,elConsejodeAdministracinredujoelpreciodelasaccionesquelmismofijaba,
por primera vez en la historia de la empresa, en cincuenta centavos hasta llegar a cotizar a 30
dlares.
Operaciones internacionales. Al igual que Federal Express, UPS haba invertido mucho
dinero en crear una red de distribucin mundial. Los activos en el extranjero de la empresa
estabanvaloradosencasi2.000millonesdedlaresydabanservicioamsdedoscientospases.
Lasprdidasoperativascorrespondientesseguansiendodecientosdemillonesdedlares,pero
laempresaparecacontinuarestandodispuestaainvertirmsdineroenesasactividades.
Airborne Express
Airborne Express tena su sede social en Seattle (Washington) y muy a menudo era la
compaa olvidada del negocio de correo urgente42. Mientras que Federal Express estaba
siempreenlostitularesdelaprensaylomismoocurra,asupesar,conUPS,Airborneraravez
atraa las noticias del sector. Sin embargo, durante los ltimos cinco aos, haba crecido mucho
msdeprisaquecualquieradesusdosrivales,muchomsgrandesyconocidos(vanselosdatos
correspondientesenelAnexo 6).Enelao1997,Airbornecontabaconalrededordel16porciento
delacuotademercadonacionaldecorreourgente.
Conanterioridad,elobjetivodeAirbornehabasidocaptaraquellosclientesdeempresaque,
de manera regular, enviaban grandes volmenes de artculos urgentes, especialmente a otros
emplazamientoscomerciales.UnodesusclientesmscaractersticoseraXerox,quedebaenviar
componentesdesusproductosdemaneradiariadesdesusalmacenescentralesalostcnicosde
reparacionesqueseencontrabandispersosportodoEstadosUnidos.Deliberadamente,Airborne
dejabapasarporaltolasentregasaparticularesyaconsignadorespocoregulares.Enelao1995,
por ejemplo, la compaa decidi dejar de dar servicio a las empresas de venta por
correspondencia con necesidades estacionales de entrega demasiado extremas43. Ray Berry,
vicepresidente del rea de Administracin de Servicios de Campo, destacaba as la importancia
deconcentrarseenclientesdeempresaespecficos:
Es muy ventajoso que seamos selectivos a la hora de elegir a los clientes a los que
damosservicioyrespectoalosserviciosqueofrecemos.Lasnecesidadesdelosclientesque
15
705-S28 Airborne Express (A)
nos dedicamos a satisfacer son aqullas en las que nos mostramos ms eficaces. Si, por
ejemplo,tenemosgrandesclientesqueatiendenasuspedidosporcorreoyqueslosirven
a particulares, entonces no somos capaces de darles un servicio tan bueno como el que
prestamosaIMBoaXerox.Yaquenopodemosdartodotipodeserviciosatodotipode
clientes,preferimoselegirlacategoradeclientesalosquemejorpodamosatender44.
Operaciones. Airborne Express contaba con una nmina de 12.700 empleados a tiempo
completoy8.000atiempoparcial,conunparquede13.300camionetasyunaflotade175aviones,
conloscualesrepartaalrededorde900.000paquetesydocumentosdiariamente.
AlcontrariodeFederalExpressyUPS,Airborneerapropietariadelaeropuertoqueutilizaba
comosuprincipalcentrodedistribucinyreparto.Lacompaahabacompradoesainstalacin
(una base area abandonada del Ejrcito situada en Wilmington, en el Estado de Ohio) por el
preciode875.000dlaresenelao1980.Comoconsecuenciadeello,noseveaobligadaapagar
derechosdeaterrizaje,nitenaqueenfrentarseaobstculosporlaadaptacindelasinstalaciones
a sus necesidades. Por otro lado, se vea obligada a realizar las labores de mantenimiento del
aeropuertoporsmismaynopodacompartirlosgastosdelasinstalacionesconotrascompaas
areas.
La flota area de Airborne estaba formada principalmente por aviones de segunda mano,
fabricadosenlosaossesentaysetenta,utilizadosduranteaosporotrascompaas,comprados
por Airborne y modificados por sta en funcin de sus necesidades (vase el Anexo 7). Los
directivosdeAirbornepensabanqueunavinusadovlidoparasusserviciospodacomprarse
porunoscincomillonesdedlaresyacondicionarsesegnsusexigenciasporotroscincoodiez
millonesdedlaresms.Lacompaahabaacordadorecientementecomprarytransformardoce
Boeing767porelpreciodeveinticuatromillonesdedlarescadauno.Loscontenedoresdecarga,
patentadosporlapropiaAirborne,entrabanperfectamenteporlapuertadeaccesodepasajeros
desusaviones,porlocualnoprecisabanunapuertaespecial.Airborneconseguaquesusaviones
volasenconvolumenrealdecargadeprcticamenteelochentaporcientodesucapacidadtotal.
Por lo general, sus competidores alcanzaban unos porcentajes de utilizacin de la capacidad
comprendidos entre el 65 y el 70 por ciento del total. Por otra parte, los analistas del sector
calculabanqueelochentaporcientodeloscostosdeunvuelonovariabaenfuncindelvolumen
decargamentotransportado.
16
Airborne Express (A) 705-S28
Porreglageneral,unmensajerodeAirbornerecogayrepartamspaquetesporparadaque
un conductor de Federal Express. Segn otro de los clculos hechos, de esa manera la empresa
conseguareducirloscostoslaboralesporunidadenunveinteporcientoenloscasosderecogida
ydeundiezporcientoenlosdeentrega.AlrevsdeUPSyFederalExpress,quegeneralmente
prometan un servicio al da siguiente antes de las diez y media de la maana, Airborne se
comprometa casi siempre a entregar sus repartos antes del medioda. Un analista del sector
calculaba que del 96 al 97 por ciento de todas las entregas de Airborne se hacan a la hora
prevista.ElporcentajecorrespondienteaFederalExpressyUPSeradeun99porcientooincluso
superior.
17
705-S28 Airborne Express (A)
empleadosdeAirborne.Asimismo,permitanquelosclientespudieranpresentarlainformacin
sobrelosenvosdemaneraelectrnica,locualevitabalaintroduccinmanualdelosdatos.
Airborneerafamosaporsusbajosprecios.EnelAnexo 8hacemosunacomparacinentresus
preciosoficialesylosdesuscompetidoresparavariosserviciosypesosporenvo.
Amediadosdelospasadosaosnoventa,Airbornehabaempezadoaanunciarseasmisma
como la compaa de transporte de correo urgente flexible y orientada a ofrecer soluciones
concretas,graciasasucapacidaddeadaptacindelosserviciosprestadosalasnecesidadesde
grandesclientesespecficosdeempresa47.Lacompaaofrecaserviciosaltamentepersonalizados
a empresas como Nike, Compaq, Technicolor y Xerox. Esta ltima, por ejemplo, necesitaba que
suspiezasderecambiofueranentregadasalostcnicosmuytemprano,yaquestosnopodan
empezar la jornada laboral sin esos componentes. Con el propsito de dar solucin a esas
entregastantempranas,Airbornecrecdigosespecialesdeclasificacin,programcadaunode
losescneresdecdigosdebarrasdetodossusmensajerosparaqueemitieranunpitidoespecial
cuando escaneasen un paquete de Xerox y dio orden a los mensajeros de que entregasen los
productos de Xerox siempre en primer lugar. Como resultado de lo anterior, Airborne poda
realizar las entregas de Xerox no ms tarde de las ocho de la maana. Este proceso de
personalizacinderepartosayudaAirborneaconsolidarlacuentadeXeroxenelao1988.Sin
embargo,amediadosdelosnoventa,FederalExpressyUPSempezaronaofrecerunserviciode
entrega antes de las ocho de la maana a todos los clientes a cambio del pago de un recargo.
Adems,ambosrivalesasegurabantambinqueerancapacesdepersonalizarlosserviciosalas
necesidadesdelosclientes.
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Airborne Express (A) 705-S28
generaldeOperacionesRobertBrazierhablabaasdelosexcelentesresultadosfinancierosdelao
hastaesemomento:
Noesquehayamossidoespecialmenteastutos,niquesupiramosquelascosasibana
suceder de esa manera, sino que se ha debido a que todo ha salido bien esta vez. Me
gustara ahora decirle que lo habamos planificado todo con detalle, pero sera una
autnticamentira...Cualquieraquehayatrabajadodurantemuchotiempoenestenegocio
sabedesobraquelascircunstanciascambiandeundaparaotro.Loqueunodebehaceres
aprovecharloquesetieneencadamomentoyplanificarelfuturoenlamedidaenqueuno
piense que es realista. Lo que hay que evitar sobre todo es ponerse uno demasiado
nervioso.Y,porelamordeDios,evitarserarrogantesoconfiados,yaquesanoesmanera
decomportarse49.
RPS es con mucho la compaa lder en informacin sobre reparto de paquetes. Sin
embargo, ha tenido que buscar la manera de ofrecer un servicio completo integrado.
Airborne,porsuparte,noestanfamosacomoUPSyFederalExpress,peroesunadelas
mejoresempresasdelsector.Porlotanto,sualianzapuedesuponerunenormeataquealas
dosgrandes52.
Larelacinentrelasdosempresassiguiconstituyendounaalianzaneutral,materializadaen
ofertasconjuntasaclientesrealizadascasoporcaso.Lossistemasdedistribucinfsicadeambas
compaascontinuaronsiendocompletamenteindependientes.Lamayorpartedelacooperacin
se dio en el campo de las actividades de mercadeo y en el intercambio de informacin sobre
envos. No obstante, los directivos de ambas empresas daban a entender que buscaban una
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705-S28 Airborne Express (A)
alianzamsestrecha,quizsmedianteelestablecimientodeunsistemaintegradoderecogiday
reparto.
El futuro de Airborne
Despus de la huelga de UPS (y de aquellos resultados financieros impresionantes), la alta
direccindeAirbornedeciditomarseun tiempo parareflexionar sobre lanueva situacin.Las
cuestionesqueseplanteabaentonceseranlassiguientes:laposicindelacompaaenelsector
eratanseguracomoladireccindeseaba?,hastaqupuntoeranpeligrososyestabannerviosos
susdosagresivosrivales?,eravlidosuenfoqueactualrespectoalosmercadosinternacionales?
yhastaqupuntoeraimportantelacolaboracinconRPSparasufuturo?
Desdeunpuntodevistamstctico,lacuestinprincipalalaquedebahacerfrenteAirborne
era si deba seguir la medida aplicada por UPS y Federal Express y pasar a fijar los precios en
funcindeladistancia.Anoserquelohicieraas,susrebajasfrentealacompetenciadeberanser
muchomsgrandeseneltrficodecostaacostadelpasqueenlosenvosinterregionales.
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Airborne Express (A) 705-S28
Anexo 1: Ingresosypesoporenvo,perodo1985-1997
Fuente:Memoriasanualesdelacompaa.
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705-S28 Airborne Express (A)
Anexo 2: ResultadosfinancierosdeFederalExpress,perodo1986-1997
Resumen
Ao Ingresos Ingresos Ingreso neto Margen Retorno sobre el
(mill. $) operativos (mill. $) operativo capital (%)
(mill. $) (%)
1986 2.573 344 132 13,4 13,8
1987 3.178 365 (66) 11,5 (6,0)
1988 3.883 379 188 9,8 15,6
1989 5.167 415 166* 8,0 11,8*
1990 7.015 387 116 5,5 7,4
1991 7.688 252** 6** 3,3** 0,4**
1992 7.550 23** (114)** 0,3** (7,0)**
1993 7.808 377 110*** 4,8 6,8***
1994 8.479 531 204 6,3 11,4
1995 9.392 591 298 6,3 14,3
1996 10.274 624 308 6,1 12,8
1997 11.520 699 361 6,1 13,0
* Noincluye18millonesdedlaresporcambioscontables.
** Incluyegastosdereestructuracinrelativosalareduccindeservicioseuropeos.
*** Noincluye56millonesdedlaresporcambioscontables.
Gastos Operativos:
Sueldos y beneficios a los empleados 5.095 4.620 4.425
Alquileres y derechos de aterrizaje 1.071 959 819
Depreciacin y Amortizacin 777 720 652
Combustible 690 579 502
Mantenimiento y reparaciones 724 618 544
Otros gastos 2.462 2.155 1.858
Fuente:Memoriasanualesdelacompaa.
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Airborne Express (A) 705-S28
Anexo 3: EstructuraestimadadecostosdeunacartaurgenterepartidaporFederalExpress
aplicadosalosclientesconmayorvolumendenegociosconlacompaa.
Fuente:Clculoshechosporelautordeestecasoprctico,basadoendocumentosdelacompaa,
informesdeanalistasburstilesyentrevistasaexpertosdelsector.
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705-S28 Airborne Express (A)
Anexo 4: ResultadosfinancierosdeFederalExpressporreasgeogrficas
Fuente:Memoriasanualesdelacompaa.
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Airborne Express (A) 705-S28
Anexo 5: ResultadosfinancierosdeUnitedParcelServiceofAmerica,perodo1986-1996
Resumen
Ao Ingresos Ingresos Ingreso neto Margen Retorno sobre el
(mill. $) operativos (mill. $) operativo capital
(mill. $) (%) (%)
1986 8.620 1.203 669 14,0 29,8
1987 9.682 971 625* 10,0 22,7*
1988 11.032 1.075 759 9,7 24,4
1989 12.358 1.215 693 9,8 20,5
1990 13.606 1.052 597 7,7 16,6
1991 15.020 1.251 700 8,3 18,7
1992 16.519 1.278 765** 7,7 20,1**
1993 17.782 1.458 810 8,2 21,1
1994 19.576 1.556 943 7,9 22,0
1995 21.045 1.794 1.043 8,5 21,3
1996 22.368 2.029 1.146 9,1 20,7
* Noincluye159millonesdedlaresdecambioscontables.
** Noincluye(249)millonesdedlaresdecambioscontables.
Gastos operativos:
Sueldos y beneficios a los empleados 13.305 12.401 11.727
Mantenimiento y reparaciones 823 809 812
Depreciacin y amortizacin 936 866 786
Transporte adquirido 1.306 1.144 1.206
Combustible 685 621 564
Otros gastos de ocupacin 388 359 361
Otros gastos 2.896 2.679 2.564
Gastos de reestructuracin -- 372 --
Fuente:Memoriasanualesdelacompaa.
25
705-S28 Airborne Express (A)
Anexo 6: ResultadosfinancierosdeAirborneFreightCorporation,perodo1986-1996
Resumen
Ao Ingresos Ingresos Ingreso neto* Margen Retorno sobre el
(mill. $) operativos (mill. $) operativo capital (%)
(mill. $) (%)
1986 542 26 13 4,9 15,2
1987 632 19 6 3,0 5,5
1988 768 22 7 2,8 5,6
1989 950 46 19 4,8 12,9
1990 1.182 64 31 5,4 14,4
1991 1.367 59 27 4,3 9,9
1992 1.484 28 2 1,9 0,8
1993 1.720 83 33** 4,8 10,8**
1994 1.971 89 38 4,5 10,7
1995 2.239 69 24 3,1 5,9
1996 2.484 79 27 3,2 6,5
3 primeros 2.157 171 89 7,9 13,9***
trimestres
de 1997
* Ingresonetoadistribuirentrelostitularesdeaccionesordinarias.
** Noincluye4millonesdedlaresporcambioscontables.
*** Tasaanualizada.
Gastos operativos:
Transporte adquirido 828 788 670
Operaciones en las estaciones y en tierra 782 693 596
Operaciones y mantenimiento de vuelos 387 328 279
Gastos generales y administrativos 181 157 146
Ventas y mercadeo 60 60 53
Depreciacin y amortizacin 164 144 138
Prdidas correspondientes a accidente areo 4 -- --
Ingreso operativo 79 69 89
Ingreso neto 27 24 38
Fuente:Memoriasanualesdelacompaaydocumento10-Q.
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Airborne Express (A) 705-S28
Anexo 7: Flotadeaviones,ao1997
Anexo 8: Preciosoficialesdelasempresasdetransportedecorreourgente
Fuente:Preciosoficialesdelascompaas.
27
705-S28 Airborne Express (A)
Notas
1 Aunque la denominacin social oficial era Airborne Freight Corporation, la empresa utilizaba el
nombrecomercialdeAirborneExpressparasusrelacionespblicas.
pginaInternetdeAirborneExpress.
3 Cita hecha por Brian Clancy de la sociedad MergeGlobal Inc. en el artculo de J. Ott, New Products,
Services Put Twists in Air Express Competition,publicadoenAviation Week and Space Technology,26deagosto
de1996,pginas47a49.
4 FederalExpressCorporation,formulario10-K,1996,pg.5.
5 FederalExpressCorporation,InformationPacket,1997,pg.51-52.
6
Analista del sector de seguridad citado en el artculo de D. Greising titulado Watch Out for Flying
Packages,publicadoenBusiness Week,14denoviembrede1994,pg.40.
7 FederalExpressCorporation,InformationPacket,1997,pg.6.
9 Artculo de D. A. Blackmon titulado UPS to Expand Its Primary Hub As Battle With FedEx Heats Up,
10Informacinsuministradaalautordelestudiodelcasoprcticodurantesuvisitaalasinstalacionesde
UPSenLouisville.
11 G. Conley y J. A. Quelch, DHL Worldwide Express, Harvard Business School, estudio de caso prctico
nm.593-011.
12
G. Conley y J. A. Quelch, DHL Worldwide Express, Harvard Business School, estudio de caso prctico
nm.593-011.
EstecaptulosebasaprincipalmenteendocumentospblicosdeFederalExpress,ascomoenloslibros
13
15 N.K. Taneja, The U.S. Airfreight Industry, Lexington, Ed.LexingtonBooks, ao 1979, pg. xviii, Letra
cursivaaadida.
16 V.H.Trimble,Overnight Success,NuevaYork,Ed.CrownPublishers,ao1993,pg.80-81.
18 FederalExpressCorporation,InformationPacket,1997,pg.9.
19 Ibdem,pg.10.
20 FederalExpressCorporation,InformationPacket,1997.
AMA Management Briefing, Blueprints for Service Quality: The Federal Express Approach, Nueva York,
21
Ed.AMA,ao1991,pg.12.
28
Airborne Express (A) 705-S28
AMA Management Briefing, Blueprints for Service Quality: The Federal Express Approach, Nueva York,
22
Ed.AMA,ao1991,pg.30.
24EstecaptulosebasaprincipalmenteendocumentospresentadosporlacompaaalaComisindel
Mercado de Valores estadounidense, en publicaciones internas relativas a la historia de la empresa
(especialmente la titulada Our Partnership Legacy) y en el artculo de J. Sonnenfeld y M. Lazo titulado
United Parcel Service (A), publicado por la Harvard Business School con el nmero de estudio de caso
prctico488-016.
Service,ao1991.
26
C. W. L. Hart y B. Chew, Productivity and Performance Systems: A Comparative Analysis of Northern
Telecom and United Parcel Service,Harvard Business School,estudiodecasoprcticonm.689-022.
mayode1993,pg.92-93.
D. A. Blackmon, Out of the Box; UPS Tries to Change How Its Perceived by the Public, publicado en St.
28
Louis Post-Dispatch,pg.5C.
29 Vase,porejemplo,elartculotituladoGrow to be GreatdeGertzyBaptista,pg.171-175.
30 D. A. Blackmon, Out of the Box; UPS Tries to Change How Its Perceived by the Public, publicado en St.
Louis Post-Dispatch,pg.5C.
32 D. A. Blackmon, Out of the Box; UPS Tries to Change How Its Perceived by the Public, publicado en St.
Louis Post-Dispatch,pg.5C.
37
J.SonnenfeldyM.Lazo,UnitedParcelService(A),publicadoporlaHarvardBusinessSchoolconel
nmerodeestudiodecasoprctico488-016,pg.12.
38
A. Bernstein, In the Line of Fire at the Teamsters, artculo publicado en Business Week, 30 de agosto de
1993,pg.39.
39
La informacin de este prrafo y del siguiente procede del artculo de A. Bernstein titulada At UPS,
Part-Time Work Is a Full-time Issue,publicadoenBusiness Week,16dejuniode1997,pg.88ysiguientes.
agostode1997.
42Estecaptulosebasaespecialmenteenlainformacinsuministradaporlosformulariospresentadosa
laComisindelMercadodeValoresestadounidenseyporloscomunicadosdeprensadeAirborneExpress.
29
705-S28 Airborne Express (A)
LainformacinsobrelaeficienciarelativadeAirborneprocedeprincipalmentedeinformesdeanalistasdel
sector y de numerosas entrevistas realizadas a analistas burstiles especializados en el sector de correo
urgente.
Cita aparecida en el artculo de M. Treacy y F. Wiersema titulado The Discipline of Market Leaders,
44
Reading,MA,Ed.Addison-Wesley,ao1995,pg.144.
46 Entrevista telefnica hecha a Tom Branighan, director del departamento de Relaciones Pblicas de
AirborneExpress.
47 AirborneFreightCorporation,MemoriaAnual1996.
48 Entrevista telefnica hecha a Tom Branighan, director del departamento de Relaciones Pblicas de
AirborneExpress.
50 AirborneFreightCorporation,formulario10-K,31dediciembrede1996,pg.5.
52
CitaaparecidaenelartculodeP.PagetituladoRPS, Airborne Forge Contract Cooperation in Blended Bid
for Large Shipper Deals,publicadoenTraffic World,22deabrilde1996,pg.40-41.
J.D.Schulz,Up or Down? RPS President See Future Small Package Rates Increasing But Airborne Express
54
30