REDUCCIN DE LOS COSTOS DE OPERACIN EN UN CALL CENTER POR MEDIO DEL CONTROL Y

OPTIMIZACION DEL INDICADOR TIEMPO PROMEDIO DE LLAMADA (AHT)

TATIANA PAOLA PRENTT VILLARREAL

CODIGO 9921587

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSE DE CALDAS

FACULTAD DE INGENIERIA

PROGRAMA INGENIERIA INDUSTRIAL

2015

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REDUCCIN DE LOS COSTOS DE OPERACIN EN UN CALL CENTER COLOMBIA POR MEDIO DEL
CONTROL Y OPTIMIZACION DEL INDICADOR TIEMPO PROMEDIO DE LLAMADA (AHT)

TATIANA PAOLA PRENTT VILLARREAL

CODIGO 9921587

Proyecto de grado presentado como requisito para optar al ttulo de

INGENIERA INDUSTRIAL

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSE DE CALDAS

FACULTAD DE INGENIERIA

PROGRAMA INGENIERIA INDUSTRIAL

2015

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 CONTENIDO

INTRODUCCIN ................................................................................................................................... 5
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA: ............................................................................................. 7
1.1 DESCRIPCIN DEL PROBLEMA............................................................................................. 7
1.2 JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN ................................................................................ 7
1.3 RESULTADOS ESPERADOS ................................................................................................... 8
1.4 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN ...................................................................................... 9
1.4.1 OBJETIVO GENERAL ..................................................................................................... 9
1.4.2 OBJETIVOS ESPECFICOS .............................................................................................. 9
2. MARCO TEORICO ....................................................................................................................... 10
2.1 GENERALIDADES Y COSTOS DE UN CALL CENTER ................................................................... 10
2.2 CONSIDERACIONES EN EL CONTRATO DE CALL CENTER ......................................................... 12
2.3 GESTIN DE LA OPERACIONES DE CALL CENTER .................................................................... 13
2.3.1 FORECAST O PRONOSTICOS DE LLAMADAS ..................................................................... 14
2.3.2 PLANIFICACIN DE PERSONAL Y ADQUISICIN DE RECURSOS ........................................ 14
2.3.3 ENRUTAMIENTO DE LLAMADAS....................................................................................... 15
2.3.4 PROGRAMACIN Y MALLAS DE TURNO ........................................................................... 16
2.3.5 SATISFACCIN DEL TRABAJO EN LOS CALL CENTER ......................................................... 17
2.3.6 CALIDAD DE VIDA EN LOS CALL CENTER .......................................................................... 18
2.3.7 IMPACTO DE LA CAPACITACIN EN EL RENDIMIENTO DE LOS AGENTES: TECNICA ROLE
PLAY ........................................................................................................................................... 19
3. NORMA COPC PARA CONTACT CENTERS .................................................................................. 26
3.1 MEJORAS EN LA CALIDAD ........................................................................................................ 26
3.2 MEJORAS EN LA EFICIENCIA .................................................................................................... 26
3.3 MEJORAS EN EL SERVICIO ....................................................................................................... 27
3.4 RECURSOS HUMANOS ....................................................................................................... 27
4. DISEO DE LA INVESTIGACIN ................................................................................................. 31
4.1 METODOLOGIA.................................................................................................................. 31
5. CRONOGRAMA .......................................................................................................................... 32
5.1 DETALLE PAQUETE DEL PROYECTO ................................................................................... 32
5.2 COSTOS .............................................................................................................................. 33

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6. CARACTERIZACION DE LA EMPRESA ......................................................................................... 34
7. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIN ........................................................................................ 37
7.1 GENERALIDADES DEL PROYECTO: IMPLEMENTACIN PAQUETE DE PROCESOS .............. 37
7.2 PRIMERA FASE: REVISIN RESULTADOS HISTRICOS AHT FRENTE A LA META
CONTRACTUAL .............................................................................................................................. 47
7.2.1 RESULTADOS HISTRICOS AHT ................................................................................. 47
7.3 SEGUNDA FASE: CORRELACIN DEL AHT FRENTE A LOS RESULTADOS DE ENCUESTA DE
SATISFACCIN ............................................................................................................................... 49
7.3.1 PROCESOS OFENSORES QUE IMPACTAN EL AHT ...................................................... 51
7.4 TERCERA FASE: REVISIN ESTRUCTURA ACTUAL PENSUM Y AJUSTE AL MODELO DE
CAPACITACIN .............................................................................................................................. 52
7.4.1 PROPUESTARESTRUCTURACIN PENSUM Y NUEVO METODO DE CAPACITACIN
MEDIANTE LA TECNICA DE ROLE PLAY ...................................................................................... 55
7.4.2 ANLISIS COSTO BENEFICIO ...................................................................................... 57
7.5 CUARTA FASE: REFUERZO DE TEMAS Y REALIZACIN PILOTO CON GRUPO DE ASESORES
CRTICOS ........................................................................................................................................ 57
7.5.1 RESULTADOS PRIMER PILOTO ................................................................................... 58
7.5.2 RESULTADOS SEGUNDO PILOTO ............................................................................... 59
7.6 AJUSTE DIMENSIONAMIENTO, PUESTOS DE TRABAJO Y PROYECCIN COSTOS DE MANO
DE OBRA ........................................................................................................................................ 60
8. CONTRASTACIN DE OBJETIVOS ............................................................................................... 62
9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................................................... 63
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................... 65

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 INTRODUCCIN

El negocio de la tercerizacin en nuestro pas est creciendo a pasos gigantescos. Esta vez, las
estimaciones de la Asociacin Colombiana de Contact Centers y BPO (Acdecc) indican que las
ventas del sector se incrementaron a 1,7 billones de pesos durante el ao 2012, lo que representa
un crecimiento del 11,21% frente al 2011, cuando sus ingresos alcanzaron los 1,5 billones de
pesos.

El avance que se ha tenido se evidencia de manera mucho ms cuando se observa la evolucin

que ha tenido durante la ltima dcada: actualmente, el gremio vende 10 veces ms que durante
el 2002, cuando la cifra era de 170.000 millones de pesos.

El interesante desarrollo que ha tenido la industria de los call centers ha resultado tambin en la
llegada de nuevos inversores que, adems, han incrementado la inversin extranjera que recibe el
sector. Segn la revista Dinero, Proexport report que 1 de cada 2 inversiones, reportadas a la
entidad, eligieron centralizar sus operaciones en nuestro pas para atender sus clientes
internacionales. Para esto se estima una inversin de 65.522 millones de dlares y las empresas
consideran que generarn 3.812 empleos en los prximos tres aos.

La bonanza tambin ha llegado a las regiones y, aunque la Asociacin an no ha divulgado las

participaciones que tuvo durante el ao anterior, un estudio contratado por el Programa de
Transformacin Productiva (PTP) encontr que, aunque la capital del pas concentra el 56,1% de
las empresas dedicadas a esta actividad, otras ciudades tambin han comenzado a surgir en
outsoursing. Es el caso de Cali, que tiene el 21,7%de las compaas; Medelln, con el 18,3%;
Barranquilla, con el 3,5%, y Pereira, con el 0,3%.

TP Colombia hace parte del Grupo TP. Fundado en 1978, cuenta con ms de 135.000
colaboradores, en 250 contact centers de 49 pases y gestiona programas en ms de 66 idiomas y
dialectos diferentes para importantes empresas internacionales de diversas industrias. La
compaa se encuentra entre las 150 empresas ms empleadoras a nivel mundial.

En el ao 2009 incursion en el mercado Colombiano gracias a la adquisicin de Teledat S.A., una

empresa nacional que debido a sus 14 aos de trabajo se posicion como la empresa nmero uno
del mercado de Contact Center y BPO en el pas.

Como compaa TP es proveedor de las empresas ms grandes e importantes del pas, con
relaciones comerciales a largo plazo como el mejor aliado estratgico de sus clientes,
especializndose en dar soluciones en las necesidades de cuatro diferentes industrias:
Telecomunicaciones, Aeronutico, Turismo & Transporte, Consumo Masivo de Bienes & Servicios y
Salud y Proteccin Social para as para obtener mximos resultados posibles.

Todas las empresas del mismo sector, estn obligados a seguir trabajando para mantener mejoras
competitivas que los diferencien a partir de la dinmica del negocio en Colombia. Factores como
tecnologa en telecomunicaciones, desarrollo de IVR, mtodos de pronsticos y modelos de

5
seleccin, perfiles discriminativos, entre otras estrategias han permitido lograr mejoras en
eficiencia y productividad, sin embargo todava existen otras variables que pueden ayudar a
apalancar an ms estos indicadores, como lo es el caso de AHT o tiempo promedio de llamada.

En este trabajo conoceremos cmo impacta el AHT en el ejercicio final de dimensionar, reclutar y
contratar, y como la optimizacin de este indicador permite a los call center ser ms rentables.

No es posible hacer extensivo una misma estrategia para mejorar el AHT para todas las campaas
de cualquier call center, ya que cada central debe ser diagnosticada por aparte para identificar qu
factores le estn impactando en su desempeo, pero si podemos recomendar la revisin del
mtodo de capacitacin y como la tcnica de role play permite mejorar los resultados respecto a
la velocidad en la curva de aprendizaje, los cuales a su vez reducen los tiempos empleados para
dar solucin en las llamadas, permitiendo finalmente crecer de una manera ajustada a nivel de
personal.

Es claro el crecimiento acelerado que est teniendo el negocio de los call center en Colombia
durante los ltimos aos, sin embargo las empresas que estn tercerizando sus servicios exigen
cada vez contratos con modelos de econmicos ms eficientes para su organizacin, trasladando
como penalizacin la falta de control del AHT a los call center. Aqu es donde est el nuevo reto
para lograr reducir an ms los costos y mejorar la rentabilidad en los call center.

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 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:

1.1 DESCRIPCIN DEL PROBLEMA

La gestin del AHT (Average Handling Time o Tiempo Medio de Llamada) es uno de las
mtricas con ms importancia cuando el cliente que contrata el servicio en un call center,
exige contractualmente su cumplimiento de acuerdo al objetivo definido, sin desmejorar la
calidad ni la satisfaccin final percibida por los usuarios (entre otros indicadores), atando el
incumplimiento de estas mtricas a altas penalizaciones sobre lo facturado finalmente por el
call center[1]. Lo anterior impacta los ingresos por las penalizaciones, los costos de seleccin y
reclutamiento, el costo de capacitacin y el costo de mano de obra por requerir ms fuerza
bruta para atender todas las llamadas, afectando financieramente tambin el margen de
mano de obra.

Al disminuir el tiempo promedio de llamada, los centros de contacto tienen la oportunidad de

reducir el dimensionamiento de la dotacin y realizar ahorros de personal. Los ahorros se
alcanzan comnmente mediante la reduccin de la variacin a travs de la gestin de los
agentes ms alejados de la media, o perfeccionando el proceso a fin de mejorar la capacidad
de desempeo del proceso, sin embargo en la reduccin de AHT se deben resolver verdaderos
desafos como el hecho de que los agentes requieren dividir su tiempo para satisfacer
diferentes solicitudes con el mismo valor de importancia, brindar una experiencia del cliente
convincente, resolver problemas de servicio cada vez ms complicados, realizar ventas
ascendentes y cruzadas de productos nuevos y siempre esmerarse por reducir el tiempo de
contacto al mnimo [2].

En este reto diario de ser productivos y efectivos, se tiende a relacionar que la solucin de la
causa raz est relacionado con la implementacin de nueva tecnologa, cambios en el IVR o
mejorando el perfil de los agentes telefnicos entre otras estrategias, sin embargo ninguna de
estas buenas soluciones alcanzarn su mximo resultado si no se controla la mtrica de AHT,
la cual es el segundo imput ms importante con el pronstico de llamadas para poder
dimensionar de manera eficiente un call center [3].

1.2 JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN

Una de las ms importantes variables en el costo de operacin de un call center es el AHT

(Average Handling Time o Tiempo Medio de Llamada). Por ello goza de toda la atencin de los
jefes de operacin y directores, en un incansable esfuerzo por reducirlo a toda costa. Cuanto
menor sea el AHT mayor ser la productividad del centro y por lo tanto mejor la rentabilidad
del servicio, o al menos menor su costo.

El Average Handle Time o Tiempo Promedio de Desempeo (AHT) es un indicador que mide el
lapso de tiempo promedio en el que un agente atiende un servicio. En su clculo se
consideraran adems los tiempos de documentacin o postproceso realizados por los agentes;

7
es por esto que reducir el AHT es un objetivo que permite a las empresas de este modelo de
negocio ser ms eficientes en la atencin al cliente y reducir sus costos de operacin [3].

La eficiencia operativa de una organizacin est forzada a avanzar entre el aparente

contrasentido de dar el mejor servicio y atencin que garanticen la satisfaccin del cliente,
pero reduciendo al mximo los tiempo de contacto. Sin embargo este dilema con respecto a la
reduccin del AHT no es posible de resolverlo nicamente a travs implementacin de nuevas
tecnologas, encontrando que otras variables como el modelo de capacitacin, pensum de
temas y perfil de los asesores pueden ayudar tambin a gestionar el indicador [4]

Para el caso de la central objeto de estudio, el AHT desde que inici operaciones en agosto de
2013 se ha mantenido entre los 06:30 y los 07:00 minutos frente al objetivo contractual de
05:30 minutos.

1.3 RESULTADOS ESPERADOS

A partir del diagnstico inicial, acciones correctivas que se realicen al proceso actual y alcance
de los objetivos propuestos se espera lograr una reduccin de 40 segundos respecto al AHT
actual.

Con el nuevo AHT del grupo piloto se espera tener una reduccin entre el 7% y el 8% de la
planta actual de asesores y el 5% en puestos de trabajo.

Por ultimo a nivel de costo de mano de obra se espera tener una reduccin del 6% con
respecto a lo presupuestado.

8
 1.4 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

1.4.1 OBJETIVO GENERAL

Reducir los costos histricos de mano de obra y de infraestructura (puestos de trabajo) en el

call center, por medio de la reduccin del tiempo promedio de llamada (AHT).

1.4.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Realizar un diagnstico al modelo de capacitacin y pensum entregado por una central en

estudio Vs. los motivos actuales de llamadas.

Analizar la participacin de los componentes del AHT a nivel de asesor y consolidado

operacin.

Analizar los ofensores histricos que ms impactan el AHT por medio de los informes de
calidad.

Proponer un nuevo modelo de capacitacin y pensum a partir de las necesidades actuales,

detectadas en el diagnstico y anlisis de los ofensores que impactan el AHT.

Realizar piloto del nuevo modelo de capacitacin con un grupo nuevo de asesores.

Comparar resultados de AHT y Trabajo de Satisfaccin Final del grupo piloto con los
resultados histricos de anteriores grupos.

Ajustar el dimensionamiento de la operacin y puestos requeridos con base al nuevo AHT

propuesto.

Comparar el costo de operacin con el AHT propuesto Vs. los costos de operacin
histricos, para conocer el incremento de la utilidad frente a lo presupuestado para la
operacin.

9
 2. MARCO TEORICO

2.1 GENERALIDADES Y COSTOS DE UN CALL CENTER

Las empresas siempre han estado interesadas en el suministro de informacin y asistencia a los
clientes existentes y potenciales (usuarios finales). En los ltimos aos, la reduccin de los costos
de las telecomunicaciones y tecnologas de la informacin se han vuelto cada vez ms necesarias
para consolidar las funciones de entrega de informacin. Esto llev a la aparicin de los call center
que se especializan en el manejo de las llamadas telefnicas de los clientes. Para la gran mayora
de estos call center, su funcin principales recibir llamadas telefnicas que han sido iniciados por
los clientes. Tales operaciones, conocidas centro de llamadas entrantes, son el tema principal de
este proyecto.

Los call center son operaciones muy complejas, teniendo en cuenta que el costo de los
funcionarios que se ocupan de las llamadas (tambin conocidos como "agentes"), normalmente
comprende 60 a 80% del presupuesto operativo general [1]

En el siguiente grfico se muestran tres de los costos de operaciones ms importantes en el que se

incurre en un call center para la prestacin final del servicio.

Figura 1: Costos operacionales de un call center.

Cuando un cliente llama a un call center, distintas tecnologas de gestin de llamadas y

enrutamiento intentarn enrutar la llamada a un agente disponible. Sin embargo, a menudo no
hay ningn agente disponible para responder de inmediato, en cuyo caso el cliente est
normalmente en espera y se coloca en una cola. El cliente, a su vez, puede abandonar la cola

10
colgando, ya sea inmediatamente despus de ser colocado en espera o despus de esperar por
alguna cantidad de tiempo sin recibir el servicio. Una vez conectado a un agente, un cliente va a
hablar con ese agente durante algn tiempo al azar (AHT), despus de lo cual ya sea la llamada se
completar o el cliente se "transferir" a otro agente o cola para obtener ms ayuda. La calidad
del servicio es visto como una funcin tanto de cunto tiempo el cliente debe esperar a recibir el
servicio, el valor que el cliente atribuye a la informacin recibida y al servicio al cliente o
amabilidad que se recibe

Se espera que cada vez ms, los administradores de call center puedan ofrecer al mismo tiempo
costos operativos bajos y alta calidad de servicio. Para cumplir con estos objetivos, los gerentes de
call center tienen el reto de desplegar el nmero correcto de los miembros del personal, con los
conocimientos adecuados, en los horarios adecuados para satisfacer una demanda incierta y
variable en el tiempo para el servicio [1].

Tradicionalmente, este desafo ha requerido de los administradores de call center para luchar
con las decisiones de gestin de las operaciones sobre la previsin de trfico, la adquisicin de la
capacidad, el despliegue de recursos y la gestin de la prestacin de servicios.

Las referencias consultadas permiten conocer una perspectiva amplia en ambos desafos
tradicionales y emergentes de gestin de call center, proporcionando un estudio de la literatura
acadmica asociada a las reas problemticas de los call centers tradicionales, como la previsin,
gestin de colas, la capacidad, planificacin, y la programacin de agentes. Sin embargo el corazn
de este trabajo busca reconocer y trabajar los nuevos paradigmas de gestin de las operaciones de
call center, para ayudar a la empresas del sector a generar ingresos, reducir costos, manteniendo
la calidad del servicio en la central objeto de estudio por medio de la reduccin del AHT,
trabajando una variable llamada modelo de capacitacin.

Pero por qu consideramos que un cambio en el modelo de capacitacin nos puede ayudar a ser
ms productivos y eficientes?

Mientras los call centers se han convertido en una importante puerta de entrada que enlazan al
cliente a una empresa, autores como Markel indica en su investigacin que el 84% de los usuarios
finales han tenido una experiencia de call centers psimo, aclarando que muchos de estos
problemas se han presentado teniendo en cuenta que la tasa media de rotacin del agente del call
centers es de 30%. Baker tambin en sus investigaciones mencion que esta tasa de rotacin
implica que call center debe capacitar a aproximadamente un milln de un nuevo agente cada
medio ao (slo en Amrica). Teniendo en cuenta el costo promedio de un agente en
reclutamiento y formacin que maneja cada call center, se puede calcular cunto representa el
costo anual para cada empresa. Teniendo en cuenta lo anterior, las empresas estn
constantemente en la bsqueda de formas eficientes, eficaces y escalables de formacin y con una
mayor retencin de los mismos.

La tcnica propuesta de formacin del nuevo agente de call center es la enseanza en clase junto
con el juego de roles a partir de lo propuesto inicialmente por Baker. El entrenamiento basado en

11
el juego de roles, tiene una base terica en el modelado de comportamiento (observacin,
prctica y retroalimentacin), es ampliamente aceptado como una tcnica de entrenamiento para
mejorar el nueva desempeo de los agentes.

No es sorprendente que los administradores de los call center hayan explorado otras alternativas
de formacin, como la formacin basada en ordenador (en las herramientas de formacin en
lnea),clases con presentaciones en video beam con solo la participacin activa del instructor o
reproduccin de videos, los cuales pueden ser limitados debido a la complejidad del portafolio de
los productos, o modelos de capacitacin de naturaleza esttica con la falta de sistemas de
retroalimentacin adecuados [4].

A continuacin se examinar a grosso modo todas las variables y factores ms importantes a tener
en cuenta para la gestin de un call center, identificando en alguno de estos la relacin que tiene
la optimizacin del AHT para lograr un mejor desempeo.

2.2 CONSIDERACIONES EN EL CONTRATO DE CALL CENTER

Cuando el proveedor de servicios recibe un volumen de llamada incierta durante varios perodos y
est considerando la externalizacin de todo o parte de estas llamadas a un contratista. Cada
llamada trae un ingreso fijo para el proveedor de servicios, sin embargo contestar llamadas
requiere tener capacidad de servicio Si es insuficiente la capacidad, implica que las llamadas no
pueden ser contestadas, lo que a su vez significa que habr una prdida de ingresos.

Frente a una eleccin entre un volumen de base y un contrato basado en la capacidad ofrecida por
un contratista (que tiene el poder de fijacin de precios), el proveedor de servicios determina los
niveles ptimos de capacidad. El precio ptimo y la capacidad del contratista junto con la
capacidad ptima de la empresa de servicios determinan los beneficios ptimos de cada parte
conforme a los dos contratos que se estn considerando [1].

En conclusin dependiendo de los acuerdos contractuales, se definen aspectos importantes como

los indicadores a gestionar por el call center, los objetivos a cumplir por cada mtrica y las
penalizaciones a aplicar cuando no se cumplen con los objetivos pactados. El coste del negocio
para el call center se vuelve importante para garantizar la rentabilidad de cada campaa,
gestionando una de las variables ms sensibles que es el costo de mano de obra.

12
 Indicadores Indicadores de
Otros Indicadores
Operativos Calidad

Nivel de Servicio
Calidad Emitida
Rotacin
Abandono

ASA Calidad Percibida

Tiempo promedio de
llamada (AHT) Ausentismo
FCR
Ocupacin

Figura 2. Ejemplos de indicadores a medir en un contrato de servicios de call center.

2.3 GESTIN DE LA OPERACIONES DE CALL CENTER

Es tradicional ver desafos de gestin de operaciones para los administradores de call center, en
donde se incluye la determinacin de la cantidad de agentes a contratar basados en un pronstico
a largo plazo de la demanda de servicios o llamadas ("la adquisicin de recursos") y la
programacin de una malla de turnos por un perodo de tiempo determinado.

Las decisiones de adquisicin de recursos se deben hacer varias semanas ya veces meses antes de
tiempo debido a los plazos de entrega para la contratacin y formacin agentes. Tambin, porque
la mayora de los call center tienen niveles de rotacin y ausentismo bastante altos de agentes; los
modelos que apoyan la adquisicin de recursos deben tener en cuenta explcitamente la desercin
y el ausentismo durante la etapa de capacitacin[5]

Decisiones de despliegue de recursos se hacen una o ms semanas antes de cuando las llamadas
llegan en realidad. Un recurso rentable como plan de despliegue intenta asemejarse a la oferta de
recursos de agente con la demanda incierta para los servicios. La demanda (altamente variable)
para los recursos, se expresa en trminos de previsiones de llamadas, que por lo general se
componen de las distribuciones de llamada de la llegada y la distribucin de tiempo de servicios,
las cuales varan con el tiempo. Esta variabilidad significa que tanto la previsin y modelos de colas
juegan un papel importante en el despliegue de recursos de modelado.

Desde una perspectiva de programacin, agentes tpicamente se pueden asignar a una amplia
gama de patrones de cambio, y el proceso de determinar una ptima de horario tiene una
complejidad combinatoria significativa.

13
 Programacin
Pronstico de Dimenasionamiento
mallas de turno
llamadas (Incluye agentes a contratar
(Incluye anlisis de
anlisis de histricos (Incluye anlisis del
AHT, rotacin y
y teoria de colas) AHT y rotacin)
ausentismo)

Figura 3. Etapas de la gestin de una operacin de call center.

2.3.1 FORECAST O PRONOSTICOS DE LLAMADAS

Las previsiones de llamada se definen por la cola o una llamada de tipo especfico asociado con el
pronstico; el tiempo entre la creacin de la previsin y el perodo de tiempo real para la que se
cre el pronstico; y la duracin de los perodos de tiempo para los que se crearon las previsiones,
que puede ir desde mensual (para apoyar las decisiones de adquisicin de recursos) para cortos
periodos de tiempo, como 15, 30, o perodos de 60 minutos (para apoyar las decisiones de
despliegue de recursos).

Con los aos, se han producido documentos cientficos que se centran en la previsin de
volmenes de llamadas, debido al aumento de la disponibilidad de las bases de datos histricos de
los volmenes de llamadas y por la utilizacin y adaptacin de nuevas tcnicas que se han aplicado
a los problemas de previsin similares en otras reas de aplicacin.

2.3.2 PLANIFICACIN DE PERSONAL Y ADQUISICIN DE RECURSOS

El problema de adquisicin de recursos ha sido estudiado por un gran nmero de investigadores.

En el caso de Gans y Zhou, modelaron un proceso en el cual los agentes son contratados y
experimentan tanto el aprendizaje y el desgaste con el tiempo, lo que demuestra que una poltica
de umbral para la contratacin de agentes es ptima en su entorno.

Bordoloi combina la teora de control y las tcnicas de programacin para derivar los niveles de la
fuerza de trabajo en estado de equilibrio para los diferentes grupos de conocimiento y una
estrategia de contratacin para alcanzar estos objetivos. Bhandari, Harchol-Balter y Scheller tienen
en cuenta tanto la contratacin de agentes fijos y la contratacin de tiempo parcial de los mismos,
junto con el problema de funcionamiento de determinar cuntos agentes a tiempo parcial se
necesitan para desplegar bajo diferentes condiciones de carga. Ryder, Ross y Musacchio
examinaron el impacto de las diferentes estrategias de enrutamiento en el aprendizaje de los
empleados en un entorno multi-habilidad en un intento de entender la conexin entre el
enrutamiento, el aprendizaje y las necesidades generales de personal [2]

Para efectos de este proyecto no nos adentraremos en esta necesidad, sin embargo como se
muestra en la figura 2, encontramos como el AHT tiene parte de relacin con la planificacin y la
adquisicin de recursos, partiendo del claro ejemplo que si no reduce el AHT de las llamadas se

14
tendra que incrementar cada vez ms la contratacin de ms recursos para contestar un volumen
similar de llamadas.

2.3.3 ENRUTAMIENTO DE LLAMADAS

El enfoque tradicional para llamar a las decisiones de despliegue de recursos de centros es tratar
de construir una agenda agente que minimiza los costos mientras que se logran algunos objetivos
de distribucin de tiempo de espera de los clientes. Como tal, los niveles de dotacin de personal,
especficas para cada perodo del horizonte de programacin suelen ser clave de entradas a los
problemas de programacin. Estos objetivos dependen tanto de la cantidad de trabajo que llega al
call centers (como estimado por las previsiones de volumen de llamada y AHT pronosticados) y la
rapidez con el call centers busca servir a estos clientes (Estimado por alguna funcin de la
distribucin del tiempo de espera del cliente).

Una vez que se han establecido las previsiones y objetivos de tiempo de espera, se utilizan
modelos de evaluacin de desempeo para determinar el nmero especfico de recursos de los
servicios que se desplegarn. El rendimiento real obtenido de los recursos empleados tambin
depende del problema operativo de la asignacin de las llamadas entrantes a estos recursos
dinmicamente, conocido como el llamar problema de enrutamiento.

Los modelos de simulacin y modelos analticos cola son las dos alternativas a la evaluacin del
desempeo propuesto por Mehrotra y Fama, quienes proporcionan una visin general de los
insumos necesarios para la construccin de un modelo de simulacin de call centers, mientras que
Koole y Mandelbaum, y Mandelbaum y Zeltyn son buenas fuentes para una visin detallada de las
colas modelos de call center.

El modelo de cola ms simple de un call centers es la M / M / s cola, tambin conocido como un

sistema de Erlang-C. Este modelo hace caso omiso de bloqueo y cliente abandonos. El sistema de
Erlang-B incorpora el bloqueo de clientes. El modelo Erlang-C se desarroll an ms para
incorporar a la clientela impaciencia en el sistema de Erlang-A (Garnett, Mandelbaum y Reiman).
La sensibilidad de este modelo a los cambios en sus parmetros se analiza por Whitt, donde logr
demostrar que el rendimiento es relativamente insensible a pequeos cambios en las tasas de
abandono.

Para la mayora de call center entrantes, el objetivo de gestin es lograr relativamente cortos
tiempos de espera y la utilizacin de una alta tasa de agentes. Gansse refiere a un entorno como
un rgimen "Calidad y Eficiencia". Para el modelo Erlang-C (es decir, una M / M / s de cola).Su
precisin prctica se ha probado para los sistemas de servicios por Kolesar y Green. Borst,
Mandelbaum y Reiman tambin se han identificado otros dos regmenes de funcionamiento: la
calidad y la eficiencia impulsada llamada como rgimen ED, que son los regmenes de explotacin
racionales en determinadas estructuras de costos.

En el rgimen ED la utilizacin del servidor se enfatiza sobre la calidad del servicio; Sin embargo,
con el abandono de clientes, este rgimen puede tambin dar lugar a un rendimiento razonable,
medido por el tiempo de espera previsto y fraccin del abandono de clientes. La literatura reciente

15
sobre los modelos de dotacin de personal se centra en la configuracin de mltiples habilidades,
es decir, en un call center donde llegan llamadas de diferentes tipos usando los representantes de
servicio con diferentes habilidades. Aqu nuevamente el AHT se relaciona fuertemente pues es
claro que en un call center no se puede asumir que todas las llamadas son para el mismo motivo y
que cada proceso puede tener un AHT distinto [6], [7]

2.3.4 PROGRAMACIN Y MALLAS DE TURNO

Teniendo en cuenta los resultados de los problemas de personal como entradas sobre una base
intervalo por intervalo de 30 y 15 minutos, el problema de programacin determina una coleccin
ptima de turnos para ser trabajado, buscando minimizar los costos mientras se cumple con los
niveles de servicio y la tasa de abandono por intervalo. En estrecha relacin con el problema de
programacin, el problema de turnos combina cambios en las listas y proporciona la coincidencia
real entre empleados y nminas. El problema de programacin y el problema de turnos han sido
ampliamente estudiados, tanto en el contexto de los call center por Gans y en contextos ms
generales por Ernst

El enfoque tradicional para el problema de programacin es formular y resolver un programa

matemtico para identificar un horario mnimo para cada asesor. Aunque variantes de este
enfoque se han utilizado ampliamente, tanto en la literatura de investigacin y en aplicaciones
industriales, en los ltimos aos varios cuestionamiento tambin se han identificado con este
mtodo bsico. Este problema lo solucionan varios investigadores, sobre todo Aykin, para modelos
de limitaciones de quiebre flexibles para cada turno y pone a prueba la metodologa propuesta
con varios problemas de prueba de gran tamao.

Otro problema con el enfoque tradicional de programacin matemtica es que requiere como
entrada una plantilla agente de destino para cada intervalo. Este concepto de la plantilla objetivo,
a su vez est basado en la suposicin de que todos los agentes son capaces de manejar todas las
llamadas entrantes. Sin embargo, en una multi-cola / entorno multi-habilidad, esta suposicin no
se cumple, y gran parte del trabajo en los ltimos aos ha tratado de abordar esta especfica
deficiencia de la metodologa tradicional. Fukunaga proponen un mtodo hbrido que combina la
heurstica de programacin con la simulacin para resolver simultneamente tanto la
programacin y el problema de turnos y discutir una implementacin comercial de este mtodo
que es utilizado por ms de 1.000 call center en la actualidad.

Motivado por el posible impacto de la falta de personal en el abandono de llamadas, Saltzman,

Saltzman y Mehrotra desarrollaron y probaron una metodologa de programacin que combina la
programacin lineal, la bsqueda tab, y simulacin, incluyendo los costos para el personal, los
tiempos de espera y llamadas abandonadas en la funcin objetivo. Debido a la complejidad
asociada con la coordinacin de turnos y restricciones de los agentes, muchos call center
requieren que los agentes estn en turnos particulares secuencialmente, con el fin de hacer una
oferta en base a factores como la antigedad y la calidad del servicio prestado por cada agente.

Sobre la base de esta prctica (Conocido en la industria de call center como "una oferta de
cambio"), Keblis, Li, y Stein investigaron un enfoque basado en la subasta para el problema de la

16
adecuacin de la oferta laboral con la demanda de trabajo en un call center, permitiendo a los
agentes hacer una oferta competitiva para los diferentes turnos. En particular, este tipo de
mecanismo de licitacin sugiere un mtodo para la fijacin de precios de servicios a tiempo parcial
"trabajo en casa", al tiempo que facilita horarios en tiempo real ajustados como consecuencia de
las previsiones de llamada actualizadas.

En conclusin el problema de enrutamiento es un problema de control que consiste en la

asignacin de las llamadas entrantes a los agentes o grupos especficos en los diferentes intervalos
del da. Para poder gestionar la cola de espera se hace necesario que los asesores agilicen la
llamada sin afectar la calidad del servicio prestado.

2.3.5 SATISFACCIN DEL TRABAJO EN LOS CALL CENTER

La importancia de la satisfaccin en el trabajo puede ser explicado por tres factores. En primer
lugar, la satisfaccin laboral es un factor determinante de la calidad del servicio prestado por los
empleados segn Zeitham. Una alta satisfaccin de los empleados trae una mejor interaccin del
cliente, y esta interaccin crea la satisfaccin del cliente alta segn Reichheld y Sasser. Por lo
tanto, los centros de llamadas basan su competitividad en la prestacin de la calidad de servicio
que conduce a la satisfaccin del cliente. En este sentido, Southwood seala que la calidad de los
empleados del servicio es uno de los factores clave de xito para un centro de llamadas.

En segundo lugar, la satisfaccin laboral es reconocida por varios autores como uno de los
determinantes de la tasa de rotacin de empleados. En un centro de llamadas, el volumen de
negocios es la preocupacin de la mayora de los administradores. En tercer lugar, la satisfaccin
en el trabajo de empleados tiene un impacto significativo en su rendimiento [8].

Numerosos artculos sobre la satisfaccin en el trabajo suponen implcitamente que los

determinantes de la satisfaccin en el trabajo son esencialmente los mismos para todos los pases,
sin embargo, se cree que los determinantes de la satisfaccin en el trabajo difieren de un pas a
otro dada la ausencia casi total de la investigacin sobre la satisfaccin laboral en centros de
llamadas en relacin con las caractersticas de los empleados, objetivos de este estudio para llenar
este vaco.

En primer lugar, la gestin de la satisfaccin de los empleados en un centro de llamadas es un

mtodo de gran alcance para el desarrollo de un ambiente de trabajo positivo, apoyando
desempeo de los agentes y la mejora de satisfaccin de los clientes. En segundo lugar, la
determinacin de la relacin entre las caractersticas y facetas de la satisfaccin laboral de los
empleados puede ayudar a los gerentes de las siguientes maneras: 1)

Mejorar el reclutamiento de los agentes en los centros de llamadas de acuerdo a factores

relacionados con la edad, nivel acadmico y profesional, genero entre otros, 2) para motivar mejor
a los agentes a ser ms productivos y 3) para reducir el volumen de contrataciones recurrentes[8].

17
 Satisfaccin en el trabajo
Mejora la calidad del
servicio prestado

Disminuye la tasa de
rotacin

Aumenta el rendimiento y
productividad (AHT)

Figura 4. Impacto de la satisfaccin del trabajo.

2.3.6 CALIDAD DE VIDA EN LOS CALL CENTER

En los call center los trabajadores se enfrentan a importantes presiones psicosociales, incluyendo
alta intensidad de trabajo y horas de trabajo indeseables. Poco se sabe, sin embargo, acerca de si
estas presiones varan con la situacin laboral y cmo afectan los conflictos entre la vida laboral y
la salud. Relaciones estructurales entre la hiptesis de la situacin laboral, las horas de trabajo y la
organizacin del trabajo, el conflicto entre la vida laboral y la salud se sometieron a pruebas
parciales de modelado de mnimos cuadrados.

El modelo final indic que los trabajadores eventuales reportaron ms horas de trabajo variables
que fueron relativamente dbilmente asociados con una mayor insatisfaccin con la jornada. La
interaccin de control de horario y variabilidad de jornadas tambin predijo insatisfaccin. Por el
contrario, los trabajadores permanentes reportaron una mayor intensidad de trabajo, que se
asoci tanto con menor control de horario de trabajo y mayor conflicto entre trabajo y vida.

Un mayor conflicto entre trabajo y vida se asoci con ms fatiga y sntomas psicolgicos. Factores
del mercado de trabajo y la inconveniencia de ms horas en un ambiente de trabajo estresante, de
alta intensidad parecen haber contribuido a los resultados anteriores [2].Con la reduccin del AHT
se puede lograr programar turnos ms cortos o como mnimo evitar las horas extras para
minimizar la fatiga mental y fsica de los agentes.

18
2.3.7 IMPACTO DE LA CAPACITACIN EN EL RENDIMIENTO DE LOS AGENTES: TECNICA ROLE PLAY
Los mtodos de entrenamiento a menudo pueden ser cuestionados de acuerdo al alcance que
tienen para involucrar y motivar a los agentes de call center, para aprender el proceso de negocio,
navegar a travs de los sistemas de informacin, tener una interaccin activa con un cliente, y
llevar a cabo todas estas tareas con prontitud y precisin de acuerdo a los autores Baker y
Fleisher.

Ms recientemente, los avances en la tecnologa han dado lugar al desarrollo de un nuevo gnero
en mtodos de entrenamiento de simulacin para centro de llamadas. La formacin de simulacin,
similar a la formacin juego de roles, depende de los principios en los modelos de
comportamiento para influir en el rendimiento.

El objetivo principal del estudio realizado por Nagesh era examinar la eficacia relativa de
entrenamiento de simulacin (visual visual) y la formacin basada en juego de roles Vs. el nuevo
desempeo de los agentes de un call center.

Perno en el ao 2001 encontr que el modelado del comportamiento cuando hay juego de roles
es superior a la formacin tipo conferencia. Los agentes en un call center atienden diferentes
llamadas que varan en trminos de su complejidad y difieren considerablemente de las tareas
necesarias para el desarrollo de aptitudes que se basan en modelos de comportamiento. La
comprensin de estas condiciones del entorno incide en la eleccin respecto al mtodo de
entrenamiento ms adecuado en funcin de la complejidad de las llamadas atendidas por los
agentes.

Para investigar de manera emprica estos cuestionamientos, se obtuvo la cooperacin de dos

empresas de Fortune 50. Mientras que una de las empresas prefiri que el estudio se llevara a
cabo en un entorno de laboratorio estrictamente controlado, la otra empresa sustituy una parte
de su entrenamiento para el agente a travs de juegos de roles y con el entrenamiento de
simulacin. En esta ltima empresa, una vez finalizado el entrenamiento, el desempeo laboral de
los alumnos basado en el juego de roles y mtodos de simulacin presento una mejora
significativa respecto a la primera que opt por un mtodo de formacin por conferencia
tradicional. Este ha sido el primer estudio para comparar el desempeo relativo de la simulacin y
el papel de formacin por medio del juego de roles[4]

LA CAPACITACIN EN UN CALL CENTER

La capacitacin en un call center a menudo comienza con la formacin presencial, donde el foco
est en el aprendizaje de conocimiento del producto, la etiqueta de servicio al cliente, y la
formacin de agentes de interactuar con soltura con la tecnologa, asociados con el servicio de
informacin. La capacitacin por medio del Juego de roles se incorpora normalmente hacia el
final de la enseanza en clase para proporcionar una experiencia "vida real" para reforzar el
portafolio de productos.

19
En el juego de roles una de las partes hace el papel de un cliente (normalmente el instructor o
aprendiz), mientras que la otra parte (aprendiz) desempea el papel del agente de call center. El
contacto cara a cara permite a las partes desempear el papel asignado, as como otras
oportunidades curiosas para la observacin. Los participantes u observadores tambin tienen la
oportunidad, de practicar el juego de rol y obtener retroalimentacin en lnea cuando el instructor
detecta los errores de procedimiento.

ENTRENANDO CON JUEGO DE ROLES Y SIMULACIN

El juego de rol y simulaciones son formas de aprendizaje experiencial, en donde los agentes
asumen diferentes roles, asumiendo un perfil de un carcter o personalidad, e interactan y
participan en diversos y complejos entornos de aprendizaje. Los trminos "juego de roles" y
"simulacin" se utilizan a veces de manera inconsistente o indistintamente. Sin embargo,
"simulaciones" a menudo implican una situacin familiar o realista en el que el papel de un
participante no puede ser tan prominente o distintivo, ya que sera en un juego de roles.
Simulaciones frecuentes incorporan el juego de roles, lo que crea el trmino "simulacin de rol".

Los juegos de rol y simulaciones funcionan como herramientas de aprendizaje para los equipos y
los grupos o individuos, ya que "juegan" en lnea o cara a cara. Alteran las relaciones de poder en
las relaciones de enseanza y aprendizaje entre los agentes y los formadores, los agentes
aprenden a travs de sus exploraciones y los puntos de vista del carcter o la personalidad que
estn articulando en el medio ambiente. Este espacio centrado en el estudiante puede permitir la
evaluacin de aprendizaje orientada, donde se crea el diseo de la tarea de aprendizaje de los
agentes activos. Los agentes participan activamente tanto en la evaluacin de uno mismo y los
compaeros y obtener retroalimentacin formativa sostenible.

Se utiliza para el diseo de aprendizaje de buena calidad proporcionando oportunidades para el

aprendizaje situado y autntico. De acuerdo a Boud y Prosser algunos principios a tener en cuenta
son:

Involucrar a los estudiantes: Considere la posibilidad de conocimiento y deseos antes de

alumnos y construir sobre sus expectativas.
Reconocer el contexto de aprendizaje: Considere cmo se posiciona la implementacin
del diseo de aprendizaje dentro del ms amplio programa de estudio para el alumno.
Alumnos reto: Buscar la participacin activa de los alumnos, animndoles a ser
autocrticos.
Proporcionar la prctica: Anime a los alumnos a expresar y demostrar a s mismos ya sus
compaeros lo que estn aprendiendo.

Tambin Siemens & Tittenberger en el ao 2011, hablaron de los siguientes principios a tener en
cuenta:

Social: El aprendizaje es un proceso social y el conocimiento es una propiedad emergente

de las interacciones entre las redes de los alumnos.

20
 Situado: El aprendizaje se produce en situaciones o contextos particulares, planteando la
importancia de actividades educativas que reflejan situaciones reales de uso.
Reflexivo: Estudiantes necesitan tiempo para asimilar la nueva informacin.
Multifactico: Aprendizaje incorpora una gama de teora, compromiso, "retoques" o
bricolage, y construccin activa.

El aprendizaje autntico y el diseo de tareas ofrecen a los estudiantes:[9]

Oportunidades para reflexionar sobre el camino del conocimiento se ganaron en la vida

real.
Actividades que son autnticos en la naturaleza.
Modelizacin delas actuaciones de expertos y procesos.
La oportunidad de aprender sobre nuevas perspectivas y roles en la vida.
Oportunidades para reflexionar sobre el aprendizaje.
Oportunidades para ver cmo el conocimiento tcito puede ser explicitada.
Andamios y coaching en los momentos crticos en el proceso de aprendizaje y evaluacin.
Evaluacin que est alineado con los objetivos de aprendizaje dentro de la tarea.

Los juegos de rol y simulaciones contribuyen significativamente al aprendizaje y la evaluacin de

los estudiantes cuando permiten a los estudiantes ver mltiples perspectivas sobre sus respuestas
en un ambiente seguro y desafiante.

Beneficios:

Russell y Shepherd sugieren que los educadores y los estudiantes experimentan la satisfaccin con
la evaluacin-como-aprendizaje a travs de juegos de rol, juegos y simulacin. Los ambientes de
aprendizaje simuladas proporcionan una caja fuerte, ambiente de apoyo donde los estudiantes
pueden desarrollar sus habilidades clnicas, la competencia y la agencia.

El entorno de aprendizaje mixto puede proporcionar a los estudiantes cara a cara con un saln de
clases donde los estudiantes y los educadores virtuales pueden entregar el contenido e
interactuaren un ambiente de aprendizaje simulado. Esto beneficia tanto el personal como los
estudiantes; tiene, sin embargo, signific un cambio en la prctica para el educador como los
cambios de habitacin para acomodarla infraestructura requerida y asientos arreglos. Los
beneficios que se enumeran a continuacin se atribuyen a uno u otro rol juega o simulaciones; sin
embargo, algunos de los beneficios pueden ser atribuibles a ambas formas, hasta cierto punto.

Beneficios de la evaluacin por los juegos de rol:

El juego de roles es un excelente medio para evaluar la toma de decisiones y las habilidades de
comunicacin interpersonal.

El juego de roles es particularmente til para los estudiantes que van a operar en un entorno
profesional tensa (por ejemplo, la diplomacia, centros de atencin mdica aguda o sensibles,
psicologa y consejera) o requiere la toma de decisiones complejas.

21
Los escenarios pueden ser andamiaje, aumentando gradualmente la complejidad para garantizar
que los estudiantes alcancen un nivel suficiente de competencia.

Los juegos de rol le ayudan a evaluar la capacidad de los estudiantes para trabajar bajo presin y
con los dems, incluido el suministro oportunidades para el aprendizaje interprofesional.

Beneficios de la evaluacin por simulacin:

La simulacin es una forma de evaluacin autntica. Cuando se expone al activo, vivencial,

reflexiva y contextual enfoques, tales como entornos simulados de aprendizaje, los estudiantes
pueden ver la relevancia directa de su educacin experiencia para su prctica futura.

Los educadores pueden evaluar la preparacin del estudiante para el componente prctico
colocacin de su grado.

Formas de base tecnolgica de simulacin pueden permitir una respuesta instantnea a los
estudiantes.

Las simulaciones son medios eficaces para la evaluacin de competencias de los alumnos, como su
profesionalidad, as como el conocimiento del contenido.

Desafos:

Al igual que con los beneficios, los problemas se enumeran aqu como caractersticas de ambos
juegos de roles o simulaciones; sin embargo, algunos se aplican a ambas formas.

Desafos de la evaluacin por el juego de roles:

Los juegos de rol son muchos recursos y los costes y el tiempo disponible limitarn ellos. Las
restricciones pueden reducirse mediante el desarrollo de un banco de escenarios de juegos de rol
y compartir recursos de juego de rol.

Muchas universidades utilizando los centros de formacin y evaluacin compartidos en los campos
de la medicina pueden reducir el costo de instalacin de juegos de roles mediante la utilizacin
dela plataforma de la universidad. Tambin puede utilizar muchos diseos de aprendizaje que se
distribuyen en lnea sin costo alguno.

Una nueva plataforma para el aprendizaje, que requiere a los estudiantes a aprender nuevas
habilidades slo para participar en el aprendizaje, puede distraerlos desde el aprendizaje
conceptual del juego de roles que se pretende promover.

Estrategias:

Al evaluar los juegos de roles y simulaciones, le recomendamos que:

Alinear la tarea con los resultados de aprendizaje y estructurar en consecuencia.

Proporcionar informacin clara y explcita en cuanto a lo que se espera de los estudiantes.
Asegrese de que la tarea es autntico y basado en el mundo real.

22
 Andamio de la experiencia de aprendizaje, rompiendo las tareas a su tamao manejable.
Utilizar tanto retroalimentacin formativa y la evaluacin sumativa.

Una vez que las sesiones informativas se han celebrado, evaluar el diseo de aprendizaje. Gredler
sugiere el uso de una evaluacin de 3 pasos para redisear un juego de rol o simulacin:

1. Documentar la validez del diseo de la innovacin.

2. Verifique la estrategia cognitiva y las interacciones sociales utilizando retroalimentacin

formativa y redisearlos donde sea necesario.

3. Llevar a cabo el seguimiento de la evaluacin y la investigacin sobre los procesos y efectos del
aprendizaje y evaluacin especficos.

Juego de roles:

Est diseado para aumentar la comprensin de las interacciones y la dinmica humana de la vida
real. Los participantes asumen el papel de otra persona o se colocan en situacin de otra persona.
Los participantes se comprometen tareas autnticas en un contexto autntico. La tarea consiste
en la interaccin sustancial en papel con otras funciones de colaboracin, la negociacin y el
debate. Interaccin entre las funciones tiene lugar sustancialmente en lnea. Los resultados del
aprendizaje son evaluables y generan oportunidades para la reflexin de los estudiantes. Estas
caractersticas tambin pueden ayudar en la configuracin del entorno de aprendizaje cara a cara
de un juego de rol o simulacin.

El aprendizaje adaptativo en juegos de rol incluye el modelado y el aporte de los estudiantes que
pueden alterar ellos resultados del aprendizaje. Estas disciplinas pueden utilizar este tipo de
aprendizaje activo y de adaptacin y pueden filmar para la evaluacin (Incluyendo por pares y
autoevaluacin). Los estudios han demostrado el nivel de estandarizacin logrado suele ser muy
alta. En la siguiente tabla, Siemens y Tittenberger describen las formas en que se pueden utilizar
juegos de rol con otros aprendizajes experimentales. Se enumeran las oportunidades que
eLearning basado en roles ofrece para el diseo de aprendizaje de alta calidad y las herramientas
que se pueden integrar en las experiencias de aprendizaje. Los elementos de diseo para la
autntica eLearning especificados por Lombardi incluyen basar una tarea de aprendizaje en la
resolucin de problemas de la vida real, dentro de un contexto significativo.

Juego de rolen lnea/ simulacin:

Los pasos importantes en el proceso:

1. Disear el problema.
2. Disear las reglas y roles.
3. Establecer el escenario.

23
 4. Asignarlos roles de los estudiantes.
5. Tenga en cuenta las limitaciones prcticas de jugar y hacer los ajustes al diseo necesario.
6. Desarrollarla moderacin y otras habilidades necesarias.
7. Evaluar las necesidades tecnolgicas y desarrollar cuando sea necesario.
8. Asistir en el desarrollo de habilidades de los estudiantes en la publicacin en lnea
asncrona.
9. Desarrollar comprensin de los estudiantes de la "historia" que se acumula a medida que
publican.
10. Desarrollar sus habilidades en la prctica reflexiva y despus para evaluar participacin de
los estudiantes y evaluar el juego de rol o simulacin como una experiencia de
aprendizaje.

Juegos:

Usted puede utilizar el juego de roles y simulacin dentro de un juego, o utilizar un juego dentro
de un juego de rol o simulacin. Juegos estn participando, puede ser muy autntica y puede
incorporar un elemento competitivo, hasta e incluyendo el avance a la siguiente etapa o
problema, o ganar un premio al final del juego. La retroalimentacin del juego es generalmente
inmediata, lo que refuerza el estudiante de aplicacin del conocimiento de la materia.

El xito de la utilizacin de juegos en el aprendizaje se basa en la aplicacin de normas estrictas.

En el mbito acadmico se deben cumplir 2requisitos:

Factores aleatorios no deben contribuir a ganar.

Ganar debe depender de la aplicacin de los conocimientos de la materia.

Los juegos tienen 4 propsitos generales en el aprendizaje y la evaluacin, dice Gredler:

Para la prctica y el perfeccionamiento de las habilidades.

Para ayudar en la identificacin de lagunas o debilidades en el conocimiento.
Para su revisin o evaluacin.
Aprender nuevas formas de investigar los conceptos y principios en el aprendizaje de
habilidades para resolver problemas.

Crookall y Saunders ven los juegos acadmicos como una simulacin, una representacin de un
sistema del mundo real autntica que puede tener en s en algunos aspectos de la realidad para
los participantes o usuarios. Los juegos son herramientas tiles como respuestas de
retroalimentacin para estudiantes; una caracterstica clave del aprendizaje del juego es que uno
no puede pasar a la siguiente etapa de un juego sin ganar los conocimientos para llevar a cabo la
tarea requerida.

24
Simulaciones

Las simulaciones tienen el "potencial para desarrollar modos mentales de los estudiantes de
situaciones complejas, as como su resolucin de problemas estrategias segn Gredler. Puede
utilizar simulaciones experienciales en un nmero de maneras estratgicas para grupos o
individuales estudiantes, y evalan utilizando diversas tcnicas. Algunos ejemplos de simulaciones
son:

Gestin de datos-a menudo las variables en equipo y que contienen que son manipuladas.

Diagnstico y gestin de crisis, de causa y efecto contingencias se han extrado de casos reales; la
ayuda de expertos en el trabajando a travs de la tarea.

En procesos sociales-Estas simulaciones requieren los alumnos para interactuar personalmente

con las situaciones, y pueden tener resultados inesperados.

El aprendizaje experiencial que se centra en las actividades interactivas de resolucin de

problemas encaja con ciclo de aprendizaje experiencial de Kolb

Kolb distingue los alumnos segn el cual las caractersticas del ciclo de aprendizaje experiencial
que prefieren: experiencia, experimentacin activa, la observacin reflexiva o conceptualizacin
abstracta. Kolb desarroll este concepto del proceso de aprendizaje para "garantizar que la
enseanza y actividades de tutora dar pleno valor a cada etapa del proceso. Esto puede significar
que para el tutor o mentor, una tarea importante es 'persecucin' del alumno ronda del ciclo,
haciendo preguntas que fomentar la reflexin, conceptualizacin y formas de probar las ideas[9].

25
 3. NORMA COPC PARA CONTACT CENTERS

COPC-2000 es una marca de certificacin de Customer Operations Performance Center Inc. La

marca de certificacin est registrada en la Oficina de Patentes y Marcas de los Estados Unidos y
en la Argentina.

A lo largo de la norma COPC (marco de trabajo sostenido de gestin de performance para contact
center) se proporciona evidencia probada de que se puede mejorar el servicio, la calidad y
aumentar los ingresos al mismo tiempo que se reducen los costos.

La norma COPC describe los enfoques para la gestin de desempeos que un contact center debe
establecer y define las mtricas que se deben usar para evaluar la efectividad y eficiencia.

El servicio es la velocidad con que se hacen las cosas desde la perspectiva del cliente.

La calidad es hacer las cosas con precisin en el primer intento o contacto.

Los Ingresos se pueden aumentar mejorar mediante el desempeo del centro de contacto.

Los costos comnmente focalizan en dos reas: La eficiencia y el costo por unidad en los que
incurre el centro de contacto para proveer un servicio.

3.1 MEJORAS EN LA CALIDAD

Aumento de la solucin en el primer contacto: Al resolver los problemas y asuntos en el
primer contacto con una mayor frecuencia mayor, se obtendrn menos transacciones que
repiten el mismo el problema y en consecuencia se reducir el volumen de asesores
requeridos.

Costo de la mala calidad: Siempre existe un costo de hacer las cosas incorrectamente, que
puede medirse calculando el costo de eso que hacemos para compensar a los usuarios
finales que han tenido una mala experiencia. La mala calidad puede llevar directamente a
perdida financiera.

3.2 MEJORAS EN LA EFICIENCIA

AHT: Al disminuir el tiempo promedio de llamada, los centros de contacto tienen la
oportunidad de reducir el dimensionamiento de la dotacin y realizar ahorros de personal.
Los ahorros se alcanzan comnmente mediante la reduccin de la variacin a travs de la
gestin de los agentes ms alejados de la media, o perfeccionando el proceso a fin de
mejorar la capacidad de desempeo del proceso.

Ocupacin: Las mejoras en la ocupacin se alcanzan al programar al mejor personal, y al

reducir la cantidad de tiempo disponible no productivo. Las ganancias en ocupacin se

26
 obtienen cuando el centro de contacto maneja ms carga de trabajo con el mismo nmero
de agentes o cuando se ha reducido el nmero de agentes requerido para manejar la
carga de trabajo existente.

Utilizacin: Minimizando la cantidad de tiempo de trabajo de los agentes que no estn

disponibles para manejar transacciones, se reduce la cantidad de agentes necesarios.

Costo por transaccin: Al medir los efectos globales de las ganancias en eficiencia segn
lo detallado hasta aqu, se conducir a una disminucin en el costo por transaccin.

3.3 MEJORAS EN EL SERVICIO

Reduccin en el pago de penalizaciones: Se pueden minimizar las penalizaciones y
maximizar las bonificaciones al alcanzar los compromisos contractuales entre los que se
pueden encontrar los objetivos de Nivel de Servicio (porcentaje de llamadas que deben ser
atendidas antes de un tiempo objetivo[3].

3.4 RECURSOS HUMANOS

Alcanzar los objetivos de desempeo y mejorar los niveles de desempeo requieren de una
fuerza de trabajo apropiadamente capacitada y motivada. Se requiere que los centros de
contacto tengan enfoques de gestin de recursos humanos que permitan a todo el personal
brindar productos y servicios de calidad en forma efectiva y eficiente.

Capacitacin y Desarrollo: El centro de contacto debe proveer la capacitacin y desarrollo que

todo el personal (incluyendo personal indefinido y personal temporario) necesite para adquirir
y mantener las habilidades y los conocimientos requeridos para sus posiciones.

1. Para todo el personal, se debe brindar capacitacin para todas las habilidades mnimas y
los conocimientos requeridos para los puestos a menos que el personal sea contratado
con esas habilidades y conocimientos mnimos.

2. El centro de contacto debe definir formalmente un enfoque para la capacitacin y

desarrollo para puestos, que incluya:

El marco o la metodologa (ej.: aula, en cola, en el puesto de trabajo [OJT], o en base a

computadora).
Un listado de las habilidades especficas y conocimientos requeridos para cada habilidad
mnima. Por ejemplo, si la habilidad mnima es cmo usar el sistema de la computadora,
las habilidades especficas y conocimientos incluiran una lista de todos los programas,
informaciones y datos que un RAC necesitara para acceder al sistema de la computadora.
El personal autorizado a proveer la capacitacin.

27
 Un resultado deseado o requerido que pueda ser verificado

3. Deben existir re-capacitaciones formales para el personal existente si cambian los

requisitos de habilidades y conocimientos.

Verificacin de Habilidades y Conocimientos: El centro de contacto debe verificar que todo el

personal (incluyendo personal indefinido y personal temporario) posee todas las habilidades y
conocimientos requeridos para el puesto.

1. Para todo el personal en todos los puestos, todas las habilidades mnimas y conocimientos
definidos: Definicin del Puesto de Trabajo, Reclutamiento y Contrataciones deben ser
verificados.
2. El proceso de verificacin de habilidades de todo el personal que desempea debe incluir:

Umbrales objetivos de desempeo relacionados con los requisitos mnimos para el puesto
(incluyendo todas las habilidades y conocimientos mnimos).
Documentacin (ej.: exmenes, resultados, fechas) que pueda ser auditada.
Planes de accin para el personal que falla en demostrar las habilidades y los
conocimientos requeridos.
Re-verificaciones anuales de habilidades y conocimientos.
Re-verificaciones de habilidades y conocimientos en funcin de cambios en programas,
procedimientos, sistemas, etc.

3. Si el proceso de verificacin incluye un mtodo de observacin mltiple:

Verificacin Inicial: Se deben hacer al menos dos observaciones en dos momentos

diferentes, realizadas por un lder, supervisor, gerente o capacitador.
Re-verificacin Anual: Se debe hacer al menos una observacin, llevada a cabo por un
lder, supervisor, gerente o capacitador.

Gestin de Desempeo del Personal: El enfoque del centro de contacto para evaluar la
performance individual de los agentes debe apoyar los objetivos de performance del negocio.

1. El centro de contacto debe revisar la performance individual respecto de los objetivos e

identificar reas para mejora al menos anualmente, tanto para el personal indefinido
como para el temporario con fecha de finalizacin mayor a un ao.
2. Las evaluaciones deben considerar y no ser inconsistentes con los resultados de la
verificacin de habilidades y conocimientos y del monitoreo de transacciones [3].

28
Figura 5. Estructura de trabajo COPC.

Teniendo en cuenta todas las referencias revisadas anteriormente, podemos evidenciar la

importancia en la gestin y optimizacin del AHT en un call center, siendo una mtrica que puede
apalancar la eficiencia en el dimensionamiento, en la reduccin de costos y en el ajuste de mallas
de turnos entre otras variables a gestionar por un call center, aclarando que de nada sirve tener la
mejor tecnologa en IVR o ltimos software para pronosticar y dimensionar si no se tiene
controlado el tiempo promedio de llamada (AHT), ya que esto obligar siempre a los call center a
contratar grupos recurrentes de agentes para mantener la capacidad requerida o fuerza bruta.

Sin embargo se debe tener mucho cuidado que la reduccin de la mejora del AHT no desmejore la
calidad, para esto es importante encontrar la causa raz que hace que el tiempo promedio de
llamadas tenga una alta dispersin frente al objetivo, realizar nuevamente un diagnstico a todo el
proceso desde el reclutamiento hasta que el asesor ingresa a la operacin, analizar los resultados
histricos llegando al nivel de desempeo de cada asesor con el objetivo de garantizar que las
medidas correctivas que se implementen realmente logren los resultados deseados de ser ms
eficientes, productivos y rentables en un call center.

En esta oportunidad todo el trabajo se enfocar en analizar y mejorar el modelo actual de

capacitacin de la central objeto de estudio, incrementando el uso de la tcnica de simulacin por
Role Play para lograr reducciones importantes en el AHT en los asesores sin desmejorar la calidad
y acelerando la curva de aprendizaje. Con los resultados del piloto se realizarn ajustes a los

29
modelos actuales de dimensionamiento, costeo de puestos de trabajo y mano de obra para
finalmente medir la mejora en el margen de mano de obra para la central en mencin.

La siguiente figura muestra la relacin del AHT con otras variables en la gestin y administracin
de un call center.

CAPACIDAD
REQUERIDA
AGENTES

PRODUCTIVIDAD PENALIZACION

AHT
AJUSTE
COSTOS DE
JORNADA
MANO DE
DE
OBRA
TURNOS

COSTOS DE
INFRA # PUESTOS
ESTRUCTURA

Figura 6. Apalancamiento de la optimizacin del AHT con otras variables. Fuente propia

30
 4. DISEO DE LA INVESTIGACIN

4.1 METODOLOGIA

Se utilizarn las metodologas exploratorias, correlacionales y explicativas para el anlisis de la

central en estudio.

La investigacin iniciar con un diagnstico de la operacin por medio de las siguientes fases:

4.1.1 La revisin de resultados histricos del AHT frente a la meta, respecto al consolidado
de la operacin y por asesor:
A partir del anlisis estadstico se revisarn los resultados consolidado de la central y
por asesor para identificar la dispersin del Split de ventas y servicios frente a la meta
y determinar que porcentajes de asesores se encuentran en los diferentes rangos de
AHT.

4.1.2 Correlacin del AHT frente a los resultados de desempeo en calidad:

Se identificarn los ofensores reincidentes que han impactado las dos variables a
correlacionar y que permitan apalancar simultneamente con una o varias acciones
correctivas.

4.1.3 Ajuste al modelo de capacitacin y pensum:

Se analizar si los ofensores detectados se puedan corregir desde la capacitacin por
medio de un cambio de modelo o enfoque de capacitacin o restructuracin de temas
en el pensum.

4.1.4 Refuerzo en temas y realizacin piloto con un grupo de asesores crticos en AHT y en
resultados en desempeo de Calidad:
Los asesores seleccionados tendrn un refuerzo de temas durante 6 das, y
seguimiento especial durante 15 das de piloto (contestando llamadas reales), en
donde se revisar la mejora obtenida para los dos indicadores, analizando
nuevamente la dispersin frente a la meta de AHT antes y despus de implementada
la estrategia, se validar si los ofensores fueron eliminados y si es necesario hacer
ajustes a la estrategia. Despus de realizado los ltimos ajustes se pilotear por 15
das ms con los mismos asesores.

4.1.5 Ajuste de dimensionamiento, puestos de trabajo y proyeccin costo de mano de

obra:
El resultado obtenido ser sometido a un anlisis de costo beneficio para determinar
de cuanto puede ser la reduccin de la planta, puestos de trabajo y costos de nmina.
Una vez sustentada ser implementada por el call center, quedando la estrategia en
seguimiento y control durante el siguiente mes.

31
 5. CRONOGRAMA

Mes may-15 jun-15 jul-15

Actividades 04-11 12-15 16-21 22-31 1-7 8-14 15-21 22-28 29 - 30 01
Recoleccin, clasificacin y anlisis de datos

Ajuste al modelo de capacitacin y pensum

Anlisis costo beneficio de la propuesta

Refuerzo de temas a grupo de asesores crticos
con base a nuevo modelo de capacitacion y
pensum
Realizacin primer piloto con grupo de asesores
crticos
Anlisis de resultados, ajuste de acciones
correctivas respecto al modelo de capacitacin y
pensum.
Realizacin segundo piloto con grupo de
asesores crticos
Anlisis de resultados, ajuste de
dimensionamiento, puestos de trabajo y
proyeccin costo de mano de obra
Salida a produccin nuevo modelo de
capacitacin y restructuracin pensum

5.1 DETALLE PAQUETE DEL PROYECTO

INICIO PLANEACIN EJECUCIN CONTROL CIERRE

1. Seleccin tema proyecto final
1. Realizacin refuerzo de temas a
1. Definir plan del proyecto
grupo objetivo de asesores crticos.
1. Ajuste de dimensionamiento, puestos de
1. Confirmar trabajo
trabajo requeridos y proyeccin costo mano
completado
de obra

2. Realizacin primer piloto con grupo 2. Obtener aceptacin formal

2. Recolectar, clasificar y analizar
datos
3. Identificar interesados
(cliente interno, usuario final,
organizacin TP, staff y
asesores)
4. Identificar requisitos (cliente
interno, usuario final,
organizacin TP, staff y
asesores)
5. Establecer los objetivos del
proyecto
6. Justificar la realizacin del
proyecto
2. Definir alcance (resultados
de agentes crticos (contestar llamadas
esperados)
3. Crear lista de actividades
4. Estimar cronograma, recursos y
costos
5. Riesgos: anlisis cualitativo y
cuantitativo
6. Ajuste al modelo de capacitacin
y pensum
7. Aprobacion final del plan
reales)
3. Analizar primeros resultados y
solicitar cambios.
4. Ajuste acciones, al modelo de
capactacin y estructura de temas
pensum.
5. Asegurar entendimiento comn
(retroalimentacin)
6. Realizacion segundo piloto
2. Anlisis costo beneficio a partir de los
del proyecto (nuevo modelo
resultados alcanzados en los pilotos.
de capacitacin y pensum)
3. Actualizar base de
3. Aprobar o rechazar cambios conocimiento y lecciones
aprendidas.
4. Salida a produccin nuevo
4. Obtener la aceptacin de los entregables plan de capacitacin y
estrucctura pensum
5. Realizar control de calidad (monitoreo de
5. Liberar recursos
llamadas durante el piloto)
6. Informar rendimiento del proyecto (mejora
en puntos porcentuales respecto al margen
de mano de obra

32
 5.2 COSTOS

COSTOS DEL PROYECTO

Total Dias Costo

Equipos asociados al proyecto Cantidades Costo Total
(utilizados) Unitario/Dia
Puestos de trabajo asesores (realizacion piloto) 5 30 $28.333 $4.250.000

Puesto de trabajo - Reporting 1 18 $28.333 $510.000

Puesto de trabajo - Monitor de Calidad 1 30 $28.333 $850.000
Puesto de trabajo - Entrenador 1 45 $28.333 $1.275.000
Portatil Jefe de Operacin 1 30 $9.800 $294.000
Subtotal $7.179.000

Total Hrs
Gastos de Personal Cantidades Costo Unitario Costo Total
Trabajadas

Horas totales trabajadas grupo asesores objetivo 5 240 $2.950 $3.540.000

Horas totales trabajadas reporting 1 72 $4.790 $344.880
Horas totales trabajadas entrenador 1 360 $5.000 $1.800.000
Horas totales trabajadas monitor de calidad 1 120 $4.083 $489.960
Horas totales trabajadas Jefe de Operacin 1 90 $15.000 $1.350.000
Horas totales trabajadas Director 1 15 $35.000 $525.000
Subtotal $8.049.840

Otros Costos Cantidades Costo Unitario Costo Total

Tiempo dedicado al proyecto 300 $7.500 $2.250.000
Costo adicionales capacitacin grupo objetivo de
-- -- $450.000
asesores
Licencias Office 3 $75.000 $225.000
Imprevistos (5%) -- -- $1.007.966
Subtotal $3.932.966

Costo Total del Proyecto $19.161.806

33
 6. CARACTERIZACION DE LA EMPRESA

6.1 GENERALIDADES DE UN CALL CENTER

Un Call Center o Centros de Atencin de llamadas, son compaas que disponen de una serie
de personas que se dedican a atender llamadas o a realizar llamadas o incluso ambas tareas, el
fin de estas llamadas puede ser con diversos objetivos como por ejemplo, departamentos de
atencin a clientes, atencin a reclamaciones, asistencias y soporte tcnico, departamentos
que hacen encuestas, empresas de telemarketing, etc.

Estas personas que hacen llamadas o atienden llamadas son los Agentes del Call Center.

Para estas empresas en concreto es muy importante conocer datos de la calidad y la cantidad
de llamadas efectuadas o atendidas, la razn es muy sencilla, el principal negocio de estas
empresas se centra en la realizacin y recepcin de llamadas con lo cual el control de la
informacin que hace referencia a las llamadas es de vital importancia para valorar el negocio
y beneficio de estas compaas.

En esta informacin se valoran datos de las llamadas y de los agentes, nmero de llamadas
recibidas, nmero de llamadas realizadas, duracin de las llamadas, tiempos medios, tiempos
de respuesta, disponibilidad de agentes, etc. Con todos estos datos se puede conocer si se
est realizando bien o no el trabajo y cules son los puntos crticos en el caso de que los haya.

Un centro de atencin de llamadas (en ingls call center o contact center) es un rea donde
agentes o ejecutivos del call center, especialmente entrenados, realizan llamadas (llamadas
salientes o en ingls, outbound) y/o reciben llamadas (llamadas entrantes o inbound) desde
y/o hacia: clientes (externos o internos), socios comerciales, compaas asociadas u otros.

Un Contact Center (centro de contacto) es una oficina centralizada usada con el propsito de
recibir y transmitir un amplio volumen de llamados y pedidos a travs del telfono, los cuales
se pueden realizar por canales adicionales al telfono, tales como fax, e-mail, chat, mensajes
de texto y mensajes multimedia entre otros.

Tambin llamados Call Centers (centros de atencin de llamadas) los mismos son operados
por una compaa proveedora de servicios que se encarga de administrar y proveer soporte y
asistencia al consumidor segn los productos, servicios o informacin necesitada. Tambin se
realizan llamadas en funcin de implementar la venta y cobranzas de la empresa.

Tambin llamados Centros de Contacto (Contact Centers) los mismos son operados
generalmente mediante un amplio espacio de trabajo dispuesto para los agentes o ejecutivos
de contact center, provisto de estaciones de trabajo que incluyen computadoras, telfonos,
auriculares con micrfonos (headsets) conectados a interruptores telefnicos y una o ms
estaciones de trabajo pertenecientes a los supervisores del sector.

34
El Call Center puede ser operado independientemente o puede estar interconectado con otros
centros, generalmente conectados a una corporacin computarizada.

Cada vez es mayor la implementacin de nuevos y mejores portales de voz e informacin que
se vinculan al desarrollo de nuevas tecnologas, favoreciendo la integracin de todos los
canales comunicacionales del consumidor; mediante la implementacin de tecnologa CTI
(Computer Telephony Integration)

La mayora de las ms reconocidas e importantes empresas usan los Centros de Contacto para
interactuar con sus clientes, ya sean empresas de servicio pblico, firmas de pedidos por
catlogo, atencin al cliente y soportes operativos varios con relacin a empresas de software
y hardware. Muchos comercios utilizan los Centros de Contacto incluso para el desarrollo de
sus funciones internas a travs de los mismos, incluyendo mesas de ayuda y soporte de
ventas.

Otra definicin complementaria es la siguiente: Un Call Center o Centro de atencin de

llamados entrantes (INBOUND) o salientes (OUTBOUND) es una herramienta de comunicacin
y relacin con los Clientes que utiliza el TELFONO como medio de comunicacin bsico
gestionado por PERSONAS HUMANAS en conjunto a los recursos humanos, fsicos y
tecnolgicos necesarios y disponibles, basados en metodologas de trabajo y procesos
determinados y adecuados, para atender las necesidades y dar servicio a cada CLIENTE
UNICO con el objeto de atraerlos y fidelizarlos con la organizacin y permitir su viabilidad.

Llamadas entrantes o INBOUND

Los objetivos de un centro especializado en las llamadas entrantes pueden ser mltiples:

Servicio de venta de productos o servicios:

Servicio postventa: los hotlines, muy a menudo para administrar los problemas
encontrados por los clientes, funcionan gracias a centros de llamadas.

Toma de cita (por ejemplo para gabinetes mdicos) o pedidos, en particular, para la venta
por correspondencia.

Servicio al Cliente: resolucin de consultas, entrega de informacin, atencin de

requerimientos.

Mesa de Ayuda o Help Desk: Servicio que permite entregar un apoyo especializado por
telfono a travs de un ejecutivo de call center especializado con conocimientos tcnicos
sobre una materia especfica.

35
 Llamadas salientes o OUTBOUND

Los centros especializados en las llamadas salientes pueden:

efectuar sondeos: la recoleccin de la informacin es fcil, efectanse inmediatamente su

distribucin y tratamiento.

superficie de la publicidad para una marca, o incluso de la prospeccin o la venta a

distancia: es all la sustitucin de los buhoneros y de la venta al detalle (de puerta en
puerta).
Televenta: Actividad de venta a travs de un ejecutivo de venta especializado y con
competencias para vender de forma remota.
Teleencuesta: Actividad de encuesta telefnica a travs de un ejecutivo de teleencuesta
capaz de brindar un rpido relevamiento de informacin de parte de un cliente.
Programacin de reuniones: Actividad que permite programar reuniones o citas con
clientes para ofrecer un producto o servicio que por su complejidad no se puede vender
por telfono y requiere entrevista personal.
Telecobranzas: Actividad que permite cobrar en sus diversas etapas, mora temprana,
mora tarda o mora prejudicial, proporcionando las alertas necesarias al cliente y
ayudndolo en el proceso de regularizar sus pagos para que pueda seguir usando el
servicio.

El uso de centros de llamadas est dominado por grandes empresas que requieren establecer
un contacto permanente con sus clientes. En general, compaas en el rea de mercado
masivo como empresas financieras, bancos, servicios bsicos y telecomunicaciones.

La industria de los centros de llamadas est en crecimiento por la necesidad de las empresas
de mantenerse competitivas, la atencin al cliente y las ventajas que ofrece la tecnologa.

Por temas de confidencialidad no se puede brindar informacin exacta del contrato, cifras o
porcentajes de penalizaciones y bonificaciones, o cualquier otra informacin que coloque en
riesgo la seguridad de las dos empresas objeto de estudio, sin embargo para efectos de este
trabajo final se trabajar el impacto que ha tenido el incumplimiento del AHT y como por
medio de la restructuracin de plan actual de capacitacin por medio de la tcnica del role
play se pueden lograr mejores desempeos a nivel de dimensionamiento de personas, costos
asociados de mano de obra y puestos de trabajo, y finalmente como apalanca tambin los
indicadores financieros de la compaa.

36
 7. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIN

7.1 GENERALIDADES DEL PROYECTO: IMPLEMENTACIN PAQUETE DE PROCESOS

A partir de la tcnica de implementacin y direccin de proyectos, se realiz un trabajo ms

estructurado para encontrar la causa raz del no cumplimiento del AHT; con base en esto, se
disearon las fases de un proyecto como tal, que permitan lograr mejoras graduales en la
mtrica, identificar lecciones aprendidas y de ser necesario proponer a futuro un nuevo
objetivo contractual. A cada una de las fases de este proyecto se le aplic el grupo de
procesos: inicio, planeacin, ejecucin, control y cierre.

ENTRADAS:
- Resultados histricos.
- SOW y contrato.
- Estandares: Norma COPC.
- Disparadores del proyecto:
Reduccin de costos y
penalizaciones.
- Alcance del proyecto.
SALIDAS:
- Registro del Plan de Accion.
HERRAMIENTAS:
- Registro de Interesados.
- Contribucin de Beneficios
- Objetivos.
(revisin de penalizaciones
histricas Vs. impacto en los - Aprobacin Formal.
indicadores financieros.

Figura 7. Inicio del Proyecto.

Teniendo en cuenta que el proyecto principal ya se llev a cabo con xito, que fue la
implementacin de la central objeto de estudio, se tom como un sub proyecto el control y
gestin del AHT para reducir los cotos actuales de personal y hacer ms rentable la operacin. Lo
anterior teniendo en cuenta las penalizaciones mensuales por incumplimiento del indicador en
mencin. A partir de esto se aclara que no se hizo necesario implementar todos los grupos de
procesos en cada una de las etapas de este proyecto, adicional que se aprovech parte de los
activos actuales de la central como datos de entrada para los diferentes procesos en esta
investigacin.

37
 ENTRADAS: Sow, contrato,
EDT, cronogama, costos,
HERRAMIENTAS: Reunin
plan de calidad, plan de SALIDA: Plan para la
Juicio de Expertos y
recursos humanos, plan de direccin del proyecto
tormenta de ideas.
comunicaciones y plan de
riesgos

Figura 8. Plan para la direccin del proyecto. Fuente propia

Dentro de las herramientas el juicio de expertos y tormenta de ideas se llev a cabo con la
participacin del staff, el cliente interno objeto de estudio y algunos representantes del grupo
de asesores, quienes fueron identificados dentro de algunos de los stackholders para el
proyecto.

Cliente
Copa

Gerencia
Financiera y
Asesores Negocio de
operacion
TP

Staff
asignado
central
Copa**

**Dentro del staff asignado se encuentra: Director de Operaciones, Ejecutivo de Cuenta, Coordinadores,
Entrenadores, Analistas de Calidad, Analista de Work Force, Missin Controller y Reporting.
Figura 9. Stackholders del Proyecto. Fuente propia

38
 TABLA EDT
RECURSOS PLAZO COSTO
PROYECTO ENTREGABLES PAQUETE DE TRABAJO
HUMANOS ESTIMADO TOTAL
1.1 Dispersin AHT frente a la meta 2 2 $196.640
1.2 Anlisis resultados monitoreos calidad 2 2 $196.640
1. Anlisis resultados 1.3 Correlacin AHT Vs. calidad 2 1 $98.320
histricos 1.4 Lista de procesos ofensores que
1 1 $98.320
impactan el AHT
1.5 Definir meta a reducir 2 1 $98.320
2.1 Check list de temas modelo actual de
capacitacin vs. temas detectados en los 2 1 $72.664
monitoreos
2.2 Validacin participacin de talleres
2. Ajuste modelo de practicos para cada tema (modelo actual)
2 1 $100.000
capacitacin vs. modelo propuesto (redistribucin de
tiempo asignado a cada tema)
2.3 Propuesta nuevo modelo de
1 1 $120.000
capacitacin y ajuste pensum
2.4 Aprobacin cliente interno Copa 1 1 $120.000
3.1 Listar asesores con incumplimiento de
3. Capacitacin asesores 2 1 $35.492
AHT y calidad ultimos 4 meses
crticos
3.2 Capacitacin de refuerzo 6 5 $790.000
Reduccin de los costos de
4.1 Realizar primer piloto 6 14 $2.212.000
operacin en la central copa
4.2 Comparativo resultado AHT real piloto
Airlines de la empresa 2 2 $196.640
Vs. AHT proyectado
Teleperformance Colombia,
4.3 Anlisis de resultados monitoreos
por medio del control y 4. Primer piloto 2 2 $185.328
calidad
optimizacin del indicador
4.4 Acciones correctivas 2 1 $100.000
tiempo promedio de llaada
4.5 Ajuste de modelo de capacitacin
(AHT) 2 1 $100.000
propuesto
5.1 Lista de oportunidades de mejora a
3 2 $265.328
5. Retroalimentacin nivel de grupo asesores crticos
5.2 Lecciones aprendidas 1 1 $60.000
6.1 Realizar segundo piloto 6 14 $2.212.000
6.2 Comparativo resultados AHT piloto 1 y 2
2 2 $196.640
6. Segundo piloto Vs. AHT proyectado
6.3 Anlisis resultados monitoreo de
2 2 $185.328
calidad 1 y 2
7.1 Recalculo dimensionamiento Vs.
3 1 $168.320
reduccin del AHT

7.2 Recalculo puestos de trabajo requeridos 3 1 $168.320

7. Ajustes
7.3 Reclculo costo de mano de obra e
3 1 $168.320
infraestructura
7.4 Anlisis costo beneficio 3 1 $130.000
7.5 Aprobacin entregable 3 1 $130.000
8.1 seguimiento de resultados durante un
8. Salida a produccin 3 4 $310.984
mes

Para la construccin de la EDT respecto a la estimacin de costos y duracin de las actividades se

utiliz la estimacin anloga, esto aprovechando otras actividades similares realizadas con
anterioridad. Otro factor importante para utilizar esta tcnica obedeci a temas de tiempo para
lograr hacer el proyecto; haciendo estimaciones ms rpidas y econmicas.

39
Tareas como la nivelacin de recursos y compresin no se hicieron necesarias realizarlas, teniendo
en cuenta que el personal asignado hace parte de la planta de la central con contrato a trmino
indefinido y se contaba con la disponibilidad de personas y tiempo de acuerdo a la programacin
realizada.

De acuerdo al diagrama de red salieron un total de 6 rutas crticas con una duracin de 47 das,
detectando que algunas actividades eran mandatorios para poder realizar las siguientes.

Figura 9. Diagrama de red del proyecto.

La estimacin de la duracin del proyecto y ruta crtica para desarrollar el cronograma se trabaj
con base a la tcnica de CPM como se muestras en las figuras 9 y 10.

RUTAS CPM
1.1 1.3 1.5 2.3 2.4 3.2 4 4.1 4.3 5.1 6 6.1 7.1 7.3 7.4 7.5 8 8.1 47 Duracin del proyecto = 47 das habiles

1.1 1.3 1.5 2.3 2.4 3.2 4 4.2 4.4 5.2 6 6.1 7.1 7.3 7.4 7.5 8 8.1 45

1.1 1.3 1.5 2.3 2.4 3.2 4 4.2 4.4 5.2 6 6.2 7.2 7.3 7.4 7.5 8 8.1 45

1.1 1.3 1.5 2.3 2.4 3.2 4 4.1 4.3 5.1 6 6.2 7.2 7.3 7.4 7.5 8 8.1 47

1.2 3.1 2.2 2.3 2.4 3.2 4 4.1 4.3 5.1 6 6.2 7.2 7.3 7.4 7.5 8 8.1 47

1.2 3.1 2.2 2.3 2.4 3.2 4 4.1 4.3 5.1 6 6.1 7.1 7.3 7.4 7.5 8 8.1 47

1.2 3.1 2.2 2.3 2.4 3.2 4 4.2 4.4 5.2 6 6.1 7.1 7.3 7.4 7.5 8 8.1 45

1.2 3.1 2.2 2.3 2.4 3.2 4 4.2 4.4 5.2 6 6.2 7.2 7.3 7.4 7.5 8 8.1 45

1.4 2.1 2.2 2.3 2.4 3.2 4 4.1 4.3 5.1 6 6.2 7.2 7.3 7.4 7.5 8 8.1 47

1.4 2.1 2.2 2.3 2.4 3.2 4 4.1 4.3 5.1 6 6.1 7.1 7.3 7.4 7.5 8 8.1 47

1.4 2.1 2.2 2.3 2.4 3.2 4 4.2 4.4 5.2 6 6.1 7.1 7.3 7.4 7.5 8 8.1 45

1.4 2.1 2.2 2.3 2.4 3.2 4 4.2 4.4 5.2 6 6.2 7.2 7.3 7.4 7.5 8 8.1 45

Figura 10. Duracin del proyecto por CPM.

A partir de la identificacin de los entregables, tareas ms importantes y estimaciones de costos y

tiempos del proyecto en la EDT se construy el diagrama de hitos, el cual se cumpli al 100%
teniendo en cuenta que el proyecto en mencin no tuvo un alto grado de complejidad, tambin

40
permiti realizar de forma oportuna el seguimiento al avance en el valor ganado, costo real, costo
planeado y variacin respecto al cronograma como se evidencia en las figuras 11, 12 y 13.

Diagrama de Hitos
Tarea may-15 jun-15 jul-15
Recoleccin, clasificacin y anlisis de datos 11-may
Ajuste al modelo de capacitacin y pensum 15-may
Anlisis costo beneficio de la propuesta 15-may
Refuerzo de temas a grupo de asesores crticos
con base a nuevo modelo de capacitacion y 21-may
pensum
Realizacin primer piloto con grupo de asesores
06-jun
crticos
Anlisis de resultados, ajuste de acciones
correctivas respecto al modelo de capacitacin y 13-jun
pensum.
Realizacin segundo piloto con grupo de
27-jun
asesores crticos
Anlisis de resultados, ajuste de
dimensionamiento, puestos de trabajo y 30-jun
proyeccin costo de mano de obra
Salida a produccin nuevo modelo de
01-jul
capacitacin y restructuracin pensum

Figura 11. Diagrama de Hitos del proyecto.

PORCENTAJE DE AVANCE DEL PROYECTO
Actividad 4-11 may 12-15 may 16-21 may 22 may - 7 jun 8-14 jun 15 - 28 jun 29-30 jun Total
1. Anlisis resultados histricos 100% $688.240
2. Ajuste modelo de capacitacin y
100% $412.664
anlisis costo beneficio
3. Capacitacin asesores crticos 100% $825.492
4. Primer piloto 100% $2.793.968
5. Retroalimentacin 100% $325.328
6. Segundo piloto 100% $2.593.968
7. Ajustes 100% $764.960
VALOR GANADO DEL PROYECTO
1. Anlisis resultados histricos $688.240
2. Ajuste modelo de capacitacin y
$412.664
anlisis costo beneficio
3. Capacitacin asesores crticos $825.492
4. Primer piloto $2.793.968
5. Retroalimentacin $325.328
6. Segundo piloto $2.593.968
7. Ajustes $764.960
Total $688.240 $412.664 $825.492 $2.793.968 $325.328 $2.593.968 $764.960
% Avance 8% 13% 23% 56% 60% 91% 100%

Figura 12. Avance y valor ganado del proyecto.

41
 ANALISIS DE VARIACIN DE COSTOS DEL PROYECTO

Valor Indice
Costo Real Valor Ganado Variacin del
Actividad Planificado Desempeo del
(AC) (EV) costo (CV)
(PV) Costo (CPI)

1. Anlisis resultados histricos $688.240 $709.920 $688.240 -$21.680 0,97

2. Ajuste modelo de capacitacin y
$412.664 $324.378 $412.664 $88.286 1,27
anlisis costo beneficio
3. Capacitacin asesores crticos $825.492 $816.619 $825.492 $8.873 1,01
4. Primer piloto $2.793.968 $2.684.808 $2.793.968 $109.160 1,04
5. Retroalimentacin $325.328 $348.996 $325.328 -$23.668 0,93
6. Segundo piloto $2.593.968 $2.525.648 $2.593.968 $68.320 1,03
7. Ajustes $764.960 $696.640 $764.960 $68.320 1,10

Figura 13. Anlisis de variacin de costos del proyecto

Dentro del modelo de gestin de Teleperformance se incurre ms en los costos de conformidad o

cumplimiento que a los costos de falla o de no cumplimiento. La poltica se trabaja bajo el enfoque
de prevencin.

Para la central objeto de estudio las estrategias actuales estn enfocadas a minimizar ms los
errores de informacin. Esto implica que los asesores puedan demorarse un poco ms en la
llamada pero garantizando la calidad de la informacin entregada a los usuarios finales; por medio
de este proyecto se busca como mantener la misma calidad siendo ms rpidos en la gestin.
Para el plan de gestin y control de la calidad del AHT, se tuvo un apoyo fundamental en las
alarmas generadas a partir de los monitoreos, buscando que el formulario de evaluacin de la
llamada capturar los procesos que ms impactan la duracin de la llamada para posteriormente
cotejarlo con el pensum de temas y si era necesario proponer metas graduales dependiendo la
antigedad del asesor.

En las figuras 14 y 15 se muestran las entradas, herramientas y salidas relacionadas con el plan de
gestin de la calidad del proyecto antes de la ejecucin del proyecto y durante los dos pilotos
realizados para medir el impacto en el objetivo de reducir el AHT en la central objeto de estudio.

ENTRADAS:
- SOW y contrato. SALIDAS:
HERRAMIENTAS:
- Cronograma y - Plan de Calidad.
costos. - Costos de la calidad.
- Metricas de Calidad.
- Registro de riesgos. - Siete herramientas
bsicas de calidad. - Formulario de
monitoreo.

Figura 14. Proceso Plan de Gestin de la Calidad.

42
 HERRAMIENTAS:
ENTRADAS: SALIDAS:
- Diagrama Causa
- Datos de Efecto. - Monitoreos.
desempeo piloto 1 y
- Hoja de verificacin - Ajustes al pensum.
2.
(formulario de
- Resultados monitoreo). - Informes de
monitoreos. desempeo.
- Diagrama de Pareto.
- Solicitudes de ajuste - Actualizacin metas
- Histogrmas. graduales AHT
al pensum.
- Graficos de control.

Figura 15. Control de Calidad del proyecto.

Para el plan de gestin de las telecomunicaciones se calcul un total de 45 relacionados con el

nmero de canales para un total de 10 interesados.

La divulgacin de la informacin, resultados, estado de los entregables o cualquier novedad

relacionada con el proyecto se realiz por medio de correo y reuniones recurrentes.

ENTRADAS:
- Plan para la gestin de las
comunicaciones.
- Informes de desempeo AHT.
- Resultados monitoreos.
SALIDAS:
HERRAMIENTAS: - Estado de los entregables:
- e-mail, bases de datos y cronograma, costos, pilotos.
reuniones. - Solicitudes de cambio y
actualizaciones.

Figura 16. Gestin de las comunicaciones del proyecto. Fuente propia

Para la seleccin del equipo de trabajo del proyecto, aclarando anteriormente que todos hacen
parte actualmente de la central como es el caso del staff, se realiz la asignacin de roles y
responsabilidades como se muestra en la figura 17 y tabla matriz RACI.

Para el histograma de recursos no hubo sobreasignacin mantenindose en la restriccin de 5

asesores para la realizacin del piloto y de 4 personas del staff.

43
Figura 17. Organigrama del proyecto. Fuente propia

44
 MATRIZ RACI
Analista de Ejecutivo Cliente
Actividad Reporting Entrenador Director
Monitoreo de Cuenta Copa
Dispersin AHT frente a la meta R A I
Anlisis resultados monitoreos calidad R C A I
Correlacin AHT Vs. calidad R A I
Lista de procesos ofensores que impactan el
R R A I
AHT
Definir meta a reducir R A C
Anlisis costo beneficio R A A
Check list de temas modelo actual de
capacitacin vs. temas detectados en los R R A I I
monitoreos
Validacin participacin de talleres practicos
para cada tema (modelo actual) vs. modelo
R R A I C
propuesto (redistribucin de tiempo asignado a
cada tema)
Propuesta nuevo modelo de capacitacin y
C C R I A
ajuste pensum
Aprobacin cliente interno Copa R I A
Listar asesores con incumplimiento de AHT y
R A I
calidad ultimos 4 meses
Capacitacin de refuerzo R I I
Realizar primer piloto R R A I
Comparativo resultado AHT real piloto Vs. AHT
R I I A I I
proyectado
Anlisis de resultados monitoreos calidad R I A I I
Acciones correctivas R R A I I
Ajuste de modelo de capacitacin propuesto C R R I A
Lista de oportunidades de mejora a nivel de
R R A I
grupo asesores crticos
Lecciones aprendidas C C R I
Realizar segundo piloto R R A I
Comparativo resultados AHT piloto 1 y 2 Vs.
R I I A I I
AHT proyectado
Anlisis resultados monitoreo de calidad 1 y 2 R I A I I
Recalculo dimensionamiento Vs. reduccin del
R C A I
AHT
Recalculo puestos de trabajo requeridos R C A I
Reclculo costo de mano de obra e
R A
infraestructura
Aprobacin entregable R C A
R(responsable); A(aprueba); C(consultado); I(informado)

Para trabajar en la motivacin se aplicaron las doctrinas de Mc Gregor relacionados con la teora X
y Y, y teora de las expectativas para el caso de los asesores.

45
Por ltimo se presenta la siguiente matriz de riesgo de acuerdo a los entregables ms importantes
del proyecto:
Actividad
Revisin y anlisis resultados
historicos de AHT
Anlisis resultados monitoreos
calidad, anlisis de correacin
del AHT, listar procesos
ofensores que impactan el AHT
Revision ofensores, ajuste al
modelo de capacitacin y al
pensum
Aprobacin entregables del
proyecto
Seleccionar asesores criticos,
capacitar temas de refuerzo y
realizacion del primer piloto
Seleccionar asesores criticos,
capacitar temas de refuerzo y
realizacion piloto
Seleccionar asesores criticos,
capacitar temas de refuerzo y
realizacion piloto
ESCALA PROBABILIDAD: 1 (Muy bajo), 2 (Bajo), 3 (Moderado), 4 (Alto), 5 (Muy Alto)
ESCALA IMPACTO: 1 (Muy bajo), 2 (Bajo), 3 (Moderado), 5 (Alto), 10 (Muy Alto)
Riesgo Identificado
Que no se cuente con los histricos de
ms de 12 meses en la planta
telefnica y no se entregue a tiempo
la informacin para pasara a la
siguiente fase del proyecto.
Presentarse incapacidad del analista
de QA asignado para el proyecto y no
se entregue a tiempo la informacin
para pasara a la siguiente fase del
proyecto.
Presentarse incapacidad del
entrenador asignado para el proyecto
y no se entregue a tiempo la
informacin para pasara a la siguiente
fase del proyecto.
Que el cliente de Copa no aprueba el
cambio propuesto en el pensum
Presentarse incapacidad o renuncia de
algun asesor del grupo crtico
Que los resultados esperados no se
cumplan y que el AHT se mantenga
igual o se aumente
Impacto positivo mayor a lo planeado -
reduccin del AHT mayor a 60
segundos
Plan de Contingencia signicado de la
Impacto Probabilidad Estrategia
estrategia
Se cuenta con back up de los informes
Alto Muy Bajo Evitar
entregados al cliente mensualmente.
Se cuenta con dos semilleros de calidad, que
son agentes expertos que cubren este tipo de
novedades. En caso que se presente
Alto Bajo Evitar incapacidad el segundo analista de calidad
ratificado pasar al proyecto y uno de los
semilleros se encargar de realizar los
monitoreos de la operacin.
Se cuenta con un semillero de calidad, que son
agentes expertos que cubren este tipo de
novedades. En caso que se presente
Alto Bajo Evitar incapacidad el segundo entrenador ratificado
pasar al proyecto y uno de los semilleros se
encargar de realizar la capacitacin de temas
recurrentes en la operacin.
Teniendo en cuenta la identificacin de los
stackholders principales, no se har
eliminacin de temas ya aprobados por Copa
Alto Moderada Evitar
sino que se propondr es redistribucin de
tiempos asignados por temas, dandole una
mayor participacin al uso de la tcnica de role
Aunque el grupo objetivo a medir es de cinco
agentes crticos, se capacitar un sexto asesor si
la disponibilidad de la linea lo permite, de lo
Mitigar y
Alto Moderada contrario se acordar con el cliente entregar un
Aceptar
resultado del piloto de mnimo tres asesores.
Por ultimo se validar que el grupo de asesores
crticos tengan el menor nmero de
El reporting y el analista de calidad deben
entregar dia vencido antes de las 09:00 am los
resultados por asesor vs. la meta gradual de
Muy Alto Bajo Mitigar AHT asignasa al grupo. En caso de presentarse
desviacin, se revisarn los motivos de las
llamadas vs. la propuesta del pensum o si se
present una incidencia (causa externa) que
Si al cierre del primer o segundo piloto se
evidencia que la mejora en el AHT se redujo en
60 segundos o ms, se harn extensivos los
Aceptar y
Muy Alto Moderada resultados del proyecto a lla Gerencia de
Compartir
Operaciones para convertirlo en buena practica
para diagnosticar a otras centrales en
Teleperformance.
46
 7.2 PRIMERA FASE: REVISIN RESULTADOS HISTRICOS AHT FRENTE A LA META
CONTRACTUAL

De los indicadores contractuales entre las dos empresas, el AHT (tiempo promedio de
llamada) ha sido el nico que no ha mostrado tendencia de mejora sostenible. En el ltimo
ao se han analizado algunos factores que impactan directamente su resultado, lanzando
acciones que permiten reducir el tiempo promedio de llamada de la operacin, sin
embargo variables como ingreso de grupo de asesores nuevos disparan recurrentemente
el indicador.

7.2.1 RESULTADOS HISTRICOS AHT

Resultados AHT
00:08:38

00:07:12

00:05:46

00:04:19

00:02:53

00:01:26

00:00:00

Real Objetivo

Grfico1. Resultados AHT por operacin.

Resultado AHT por asesor - abril 2014

0:12:58
0:11:31
0:10:05
0:08:38
0:07:12
0:05:46
0:04:19
0:02:53
0:01:26
0:00:00

AHT META

47
Grfico2. Resultados AHT por asesor.

La frmula para medir el AHT es:

Total tiempo ACD + Total tiempo de HOLD + Total tiempo ACW

Total Llamadas Contestadas

Donde el tiempo ACD es el tiempo hablado, HOLD es el tiempo de espera y el ACW es el tiempo
post proceso (utilizado para documentar despues de finalizada la llamada.

La siguiente tabla muestra los resultados del AHT Vs. la antigedad del asesor, especificando
tambien los resultados por cada uno de los componentes.

El anlisis estadstico para las dos estratificaciones realizadas (ver grfico 1 y 2), arrojaron los
siguientes resultados:

Por asesor
Por operacin (12
Anlisis Estadstico (promedio 75
meses)
asesores)
Media 0:06:29 0:06:24
Mnimo 0:06:05 0:04:42
Mximo 0:06:55 0:11:22
Desviacin Estndar 0:00:15 0:01:22
Varianza 0:00:00 0:00:00

Antes de proponer un nuevo objetivo contractual en caso que la meta por las condiciones actuales
haya cambiado (nuevos productos, procesos y aplicativos), el cliente exige se estabilicen primero
los resultados de AHT a nivel de asesor, ya que aqu se evidencia una alta dispersin. Se evidencia
a nivel general que entre ms antiguo es el asesor, su resultado en el AHT tiende a disminuir, sin
embargo una antigedad mayor a 9 meses sigue estando lejos del objetivo contractual de 5
minutos, hacindose necesario revisar cmo se puede acelerar la curva de aprendizaje en los
agentes.

48
A partir de estos resultados histricos, se revisarn aquellos asesores con los mejores resultados
de AHT Vs. su desempeo que tienen en calidad, se revisaran los motivos generales por los cuales
se contactan los usuarios vs. el AHT estimado de acuerdo a los monitoreos realizados, se
analizarn los procesos ofensores ms representativos que afectan a los asesores con mayor
dispersin y se cotejar con el pensum actual de capacitacin, con el objetivo de identificar si
todos los temas son cubiertos en el pensum y qu tiempo de practica (ejercicios y clnicas) tiene
asignado cada tema durante la capacitacin.

7.3 SEGUNDA FASE: CORRELACIN DEL AHT FRENTE A LOS RESULTADOS DE ENCUESTA DE
SATISFACCIN

AHT Vs. Calidad - Antiguedad Mayor a 9 meses

120

110
R = 0,1052
100
Y= 92,25
90

80

70

60
X= 0:05:13
50
0:02:10 0:04:19 0:06:29

Grfico3. Dispersin AHT Vs. Calidad Antigedad mayor a 9 meses.

AHT Vs. Calidad - Antiguedad 6 a 9 meses

120,00
110,00
R = 0,0109
100,00
90,00
80,00
70,00
60,00
50,00
0:02:10 0:04:19 0:06:29 0:08:38

Grfico 4. Dispersin AHT Vs. Calidad Antigedad entre 6 y 9 meses.

49
 AHT Vs. Calidad - Antiguedad 6 a 9 meses
120,00
110,00
100,00 R = 0,0285

90,00
80,00
70,00
60,00
50,00
0:02:10 0:04:19 0:06:29 0:08:38 0:10:48

Grfico 5. Dispersin AHT Vs. Calidad Antigedad entre 3 y 6 meses

AHT Vs. Calidad - Antiguedad 0 a 3 meses

120,00
110,00
R = 0,0346
100,00
90,00
80,00
70,00
60,00
50,00
0:02:10 0:04:19 0:06:29 0:08:38 0:10:48

Grfico 6. Dispersin AHT Vs. Calidad Antigedad entre 0 y 3 meses

Aunque los grficos de dispersin de las mtricas de Calidad. Vs. Calidad muestran una correlacin
positiva (identificacin visual a partir de la lnea de tendencia) solo para la estratificacin de
asesores con antigedad mayor a nueve meses, el indicador de correlacin evidencia un resultado
bastante lejano frente al factor de correlacin 1.

Para efectos del desempeo de la calidad la meta mnima esperada por asesor es que se
encuentre igual o por encima de la nota de 90, es por este motivo que la correlacin de las grficas
se hace ms acida porque no necesariamente el ir reduciendo el AHT no har obligatorio que el
agente se acerque a una nota de 100 en calidad, sin embargo si podemos evidenciar como la curva
de aprendizaje hace que con el tiempo los asesores sean ms rpidos en la gestin de las llamadas.

50
La pregunta a realizarnos es: Qu debemos incluir en la capacitacin para que los asesores logren
durante este proceso reducir las diferencias que encuentran entre lo visto vs. la realidad al
momento de sentarse a contestar?

7.3.1 PROCESOS OFENSORES QUE IMPACTAN EL AHT

A partir de reuniones con juicios de expertos, focus group realizados con los asesores de todos los
rangos de antigedad y las alarmas encontrados en 120 llamadas monitoreadas por el rea de
calidad a las llamadas con AHT ms altos, se sacaron el top de ofensores que impactan la duracin
de las llamadas.

Aunque en total se auditaron 120 llamadas (30 llamadas de enero a abril de 2015), se aclara que
en una misma llamada se pueden cometer varios errores que impactan en el AHT, como se
muestra en la siguiente tabla.

FRECUENCIA - Total
OFENSORES QUE IMPACTAN EL AHT Errores Detectados -
ltimos 6 meses
No hacen preguntas filtros, para identificar la necesidad del cliente. 53
No saben interpretar correctamente la historia de la reserva. 61

No usan los aplicativos de consulta (Requisitos migratorios, correccin

de nombre, pagos de la pgina Pol Web.), en lugar de validar se paran 38
del puesto a preguntar a otros compaeros y/o coordinadores.

Piden tiempos innecesarios al cliente (para abrir la reserva, ver el

14
itinerario de un vuelo especfico).
No realizan bsqueda de reservas (esperan que el cliente busque el
45
cdigo de la reserva o el nmero del tiquete).
No identifican las 10 limitantes de RBM (Intentan cotizar el cambio y al
43
final se dan cuenta que no aplicaba para usar RBM).
El proceso de Equipajes no est claro, los asesores no saben consultar
los casos por World Tracer Web, no identifican cuando el equipaje ya 51
fue encontrado y va a ser entregado (FO).
No tienen abiertas todas las herramientas y/o aplicativos necesarios
(Ejm, un cliente pregunta por equipaje demorado, el asesor pide tiempo 17
para abrir el aplicativo).
No realizan los filtros y la verificacin de los casos de error de la pgina,
pierden tiempo tratando de mostrar al cliente que la pgina no tiene 21
error, ofrecen el pago por el call center.
Falta de concentracin, el cliente debe repetir el requerimiento. 21

51
 Principales ofensores que impactan el AHT
70 120%
60 96% 100%100%
50 61 86% 91%
80% 80%
40 53 51 70%
30 45 58% 43 60%
45% 38 40%
20 31%
10 17% 21 21 17 14 20%
0 0%

FRECUENCIA - Total Errores Detectados - ltimos 6 meses Acumulada

7.4 TERCERA FASE: REVISIN ESTRUCTURA ACTUAL PENSUM Y AJUSTE AL MODELO DE

CAPACITACIN

En la siguiente tabla se muestran el pensum actual con los mdulos generales, temas y subtemas,
indicando la duracin en das y tiempo para cada mdulo, ms los recursos utilizados.

Los colores relacionan si los ofensores detectados estn contenidos o no como temas o subtemas
en dicho pensum; los resultados de la revisin o diagnstico de los ofensores que impactan en el
AHT vs. la estructura actual de temas vistos en la capacitacin, evidencia que solo dos de los diez
ofensores identificados se trabajan durante la capacitacin de grupos nuevos, seis temas
requieren ser revisados desde el punto de vista de estructura del pensum y mtodo de
capacitacin y los dos restantes dependen directamente de seguimiento y acompaamiento desde
la misma operacin.

52
 Cantidad de Cantidad de
MODULO TEMA/SUBTEMA RECURSOS
Dias Horas
Pasajero adulto
Interpretando itinerario + cotizacin
Agregar Penalidades a la tarifa - lectura de regla tarifaria
Lectura de estatus de segmento de itinerario, datos PNR e historia
RESERVACIN Pasajero ADT + CHD
2 15
INTERNACIONAL Exposicin destinos, ambientacin en la cultura, moneda, tradiciones, nomenclatura y siglas IATA.
Pasajero ADT + CHD + INF
Pasajeros con descuentos y manejos especiales: Corporativo, Estudiante, Diplomticos, Congresos, etc.
Adicionar SSR y comidas
QUIZ
Cash Consignacin
Procedimiento Formas de Pago CON TC Address Verification
Procedimiento pago en otras monedas
Fraude con Tarjetas de Crdito
View Sales Report Close Agent Report -Cierre TSSR
Manejo de sobrantes y faltantes
FORMAS DE PAGO 2 15
Manejos de pagos por pgina WEB por el cliente
Manejo de Liquidador
Fee Administrativo Copa Holding /Colombia domstico e internacional
Asignacin de Asientos vuelos CM

Video Beam, Tablero, marcadores, Papel peridico, Paginas (Somos copa, Copaair.com), TPClient, CCMS, Sistema QIS MOM con versin actualizada.
Pagos con mas de una tarjeta de crdito
QUIZ
Mascotas en Cabina - Tablas Surf - Silla extra
Bussines Rewards - Corporativos
RESERVAS ESPECIALES 1 7,5
Reserva de Infantes
QUIZ
PRE- SIMULACRO: Escucha Escucha de Llamadas en Sala
llamadas en sala ( Ejercicio de Demostracin
conferencia) QUIZ
Interlnea (otras aerolneas) GET PNR from UA
GDS - procedimientos permitidos, sistema de distribucin) - Fee por cambios 0,5 3,75
IDENTIFICACIN TIPOS DE WEB
RESERVAS Manejo de errores para los usuarios con la pgina, toma de reservas, pagos, equipajes, etc.
Grupos
QUIZ
Overview Mdulo 1, 2 y 3
Overview Mdulo 6
Explicacion trabajo en grupo de aerolneas miembros y Hubs
E-learning de ventas interlinea miembros No Star Alliance
QUIZ
PRESENTACIN
Mdulo funcional Premier 1 7,5
GENERALIDADES
Modulo Funcional de Salas VIP
SAUA - Flifo
Productos Plus de Star Alliance
Tarifas Star Alliance
Overview Mdulo 7 - Evaluacin
Presentacin grupos de aerolneas (Exposiciones)
Despliegue de regla tarifaria para verificacin de Routing y Stop over
Pasajero ADT MileagePlus u otros FFP
RESERVAS INTERLINEALES Pasajero ADT + CHD 1 7,5
Pasajero ADT + CHD + INF
Adicionar SSR
QUIZ
Practica de organizacin de segmentos y despliegue de rutas
Proceso de reembolso y devoluciones de tiquetes emitidos por canal directo
Lectura de regla tarifaria en penalidades, estada, fecha histrica
Manejo de correccion de nombres
Manejo de reservas hechas por GDS y/o WEB
REVISADOS VUELOS Revisin de tarifas manualmente domsticas, clculo de diferencias
DOMSTICOS E Manejo de casos cuando el itinerario es No Show 4 30
INTERNACIONALES Sincronizacin Cobro de penalidades
F6- Reprice construccin de mascara sin cobro de diferencia (EE)
F6- Reprise construccin de mascara con cobro de diferencia (UE)
ATRE
QUIZ
Evaluacin de Revisados Nacionales
Lectura de penalidades historicas
REVISADOS VUELOS
Revision de tarifas historicas manualmente (segn los diferentes escenarios) 3 22,5
PARCIALMENTE USADOS
Montaje de mascara manual por estar parcialemte usado
Consulta de cambios en segmentos y despliegue de rutas (tiempo de respuesta)
Lectura de regla tarifaria en penalidades, estada, fecha histrica interlinea
Revisin de tarifas manualmente domsticas, clculo de diferencias
REVISADOS VUELOS Sincronizacin Cobro de penalidades
1 7,5
INTERLINEALES F6- Reprice construccin de mascara sin cobro de diferencia (EE)
F6- Reprise construccin de mascara con cobro de diferencia (UE)
QUIZ
Evaluacin de Revisados Internacionales
Manejo de QUEUE cambios WK a SC para todos los agentes
MANEJO DE CAMBIOS
Opciones ofrecidas al cliente como reacomodacin 1 7,5
OPERACIONALES
QUIZ
Procesos generales de Equipajes Rezagados, daados, perdidos, artculos olvidados
World Tracer y Share Point (Bsqueda y manejo de casos existentes y no existentes en los aplicativos)
EQUIPAJES 1 7,5
Lectura e interpretacin de cdigos en World Tracer (Escucha de llamadas ejemplo y taller prctico)
QUIZ
CONTESTAR LLAMADAS Practica de 6 horas diarias
53
10 75
REALES Retroalimentacin Nesting por 2 horas diarias
Total tiempo en dias/Horas 30 229
De acuerdo al diagnstico se evidencia que el 80% de ofensores se pueden minimizar utilizando un
adecuado mtodo de capacitacin (implementacin del role play) y restructuracin del pensum.
OFENSORES QUE IMPACTAN EL AHT
No saben interpretar correctamente la historia de la reserva.
No hacen preguntas filtros, para identificar la necesidad del cliente.
El proceso de Equipajes no est claro, los asesores no saben consultar
los casos por World Tracer Web, no identifican cuando el equipaje ya
fue encontrado y va a ser entregado (FO).
No realizan bsqueda de reservas (esperan que el cliente busque el
cdigo de la reserva o el nmero del tiquete).
No identifican las 10 limitantes de RBM (Intentan cotizar el cambio y al resumen final de consulta para los asesores. Aunque existe un proceso
final se dan cuenta que no aplicaba para usar RBM).
No usan los aplicativos de consulta (Requisitos migratorios, correccin El uso de aplicativos se explica durante todo el proceso de
de nombre, pagos de la pgina Pol Web.), en lugar de validar se paran capacitacin, sin embargo no se tiene estipulado un tiempo para horas
del puesto a preguntar a otros compaeros y/o coordinadores.
No realizan los filtros y la verificacin de los casos de error de la
pgina, pierden tiempo tratando de mostrar al cliente que la pgina no
tiene error, ofrecen el pago por el call center.
Falta de concentracin, el cliente debe repetir el requerimiento.
No tienen abiertas todas las herramientas y/o aplicativos necesarios
(Ejm, un cliente pregunta por equipaje demorado, el asesor pide
tiempo para abrir el aplicativo).
Piden tiempos innecesarios al cliente (para abrir la reserva, ver el
itinerario de un vuelo especifico).
Oportunidades de mejora que no se pueden identificar facilmente en
el pensum como subtemas, pero que dependen de este y del mtodo de
capacitacin para lograr mejoras en el desempeo del asesor.
Oportunidades de mejora que se identifican que son abordados en el
pensum de temas pero requieren se revisen el tiempo que se le asigna
para el aprendizaje del asesor
Oportunidades de mejora que no necesariamente dependen del
pensum o del mtodo de capacitacin. Estos pueden ser trabajados
tambien desde el acompaamiento del coordinador en la operacin.
FRECUENCIA - Total
REVISIN PENSUM ACTUAL (Diagnstico) Errores Detectados -
ultimos 6 meses
La interpretacin de la historia de la reserva, esta contenida dentro de
20 temas que deben verse en tres dias (jornada de 7.5 horas cada da),
no siendo posible indetificar cuanto tiempo se le esta dedicando a 61
este tema. Teniendo en cuenta un calculo lineal por tema, cada uno de
ellos tendria una duracin aproximada de 1 hora.
No existe de forma detallada en el pensum, en donde el proceso de
filtros bsicos sea un subtema aparte dentro de cada tema macro o un
resumen final de consulta para los asesores. Aunque existe un proceso
53
general de manejo de llamada, este no se le refuerza a los asesores
durante todo el proceso de capacitacin para que estos adquieran un
hbito de estructura para atender las llamadas.
Aunque existe un tema de equipajes al final del proceso de
capacitacin, con una duracin de 7,5 horas. De acuerdo a focus group
realizados con los asesores, indican que este tiempo no es suficiente 51
para hacer practica de busqueda en interpretacin de los diferentes
casos que se puedan presentar con el proceso de equipajes.
No existe de forma detallada en el pensum, en donde la busqueda de
la reserva sea un subtema aparte, teniendo en cuenta todos criterios
de busqueda actuales para encontrar la informacin. Aunque existe un
proceso general de manejo de llamada, este no se le refuerza a los
asesores durante todo el proceso de capacitacin para que estos
adquieran un hbito de estructura para atender las llamadas. En caso
45
particular de busqueda de las reservas, los asesores se acostumbran
durante todo el proceso de capacitacin a que se les brinde el cdigo
de la reserva como nica llave de entrada para la busqueda de la
informacin, evidenciando en los mismos ejercicios, que no se les
plantea distintos excenarios en donde los pasajeros cuentan con otros
datos aparte del cdigo de reserva.
No existe de forma detallada en el pensum, en donde el proceso de
filtros bsicos sea un subtema aparte dentro de cada tema macro o un
43
general de manejo de llamada, este no se le refuerza a los asesores
durante todo el proceso de capacitacin para que estos adquieran un
hbito de estructura para atender las llamadas.
38
practicas. Durante la capacitacin pueden realizarse ejercicios pero no
No existe de forma detallada en el pensum, en donde el proceso de
filtros bsicos sea un subtema aparte dentro de cada tema macro o un
resumen final de consulta para los asesores. Aunque existe un proceso
21
general de manejo de llamada, este no se le refuerza a los asesores
durante todo el proceso de capacitacin para que estos adquieran un
hbito de estructura para atender las llamadas.
No existe ningun tema relacionado en el pensum que pueda atacar
21
actualmente esta oportunidad de mejora.
Puede existir relacin con el metodo o tecnica para realizar la
capacitacin. Pueden ser considerados oportunidades de mejora 17
relacionadas directamente con la actitud de la persona.
En el mtodo actual de capacitacin no se tiene la practica que asociar
ejercicios, practicas clinicas de busqueda de informacin o solucin
de casos reales a una meta mnima de tiempo para dicha gestin. Los
14
asesores llegan con el hbito de solicitar en ms del 97% de los casos
tiempos de espera, lo que hace dificil despues en la operacin
acostumbrarlos a manejar la informacin con el usuario en linea.
54
7.4.1 PROPUESTARESTRUCTURACIN PENSUM Y NUEVO METODO DE CAPACITACIN
MEDIANTE LA TECNICA DE ROLE PLAY

Cantidad de Cantidad de
MODULO TEMA/SUBTEMA
Dias Horas
Identificacin filtros bsicos
Pasajero adulto
Interpretando itinerario + cotizacin
Agregar Penalidades a la tarifa - lectura de regla tarifaria
Lectura de estatus de segmento de itinerario, datos PNR e historia
RESERVACIN
Pasajero ADT + CHD
INTERNACIONAL 2 15
Exposicin destinos, ambientacin en la cultura, moneda, tradiciones, nomenclatura y siglas IATA.
Pasajero ADT + CHD + INF
Pasajeros con descuentos y manejos especiales: Corporativo, Estudiante, Diplomticos, Congresos, etc.
Adicionar SSR y comidas
ROLE PLAY + QUIZ
Identificacin filtros bsicos
Mascotas en Cabina - Tablas Surf - Silla extra
RESERVAS ESPECIALES Bussines Rewards - Corporativos
1 7,5
Reserva de Infantes
ROLE PLAY + QUIZ
Identificacin filtros bsicos
Interlnea (otras aerolneas) GET PNR from UA
GDS - procedimientos permitidos, sistema de distribucin) - Fee por cambios
IDENTIFICACIN TIPOS
WEB 0,5 3,75
DE RESERVAS
Manejo de errores para los usuarios con la pgina, toma de reservas, pagos, equipajes, etc.
Grupos
ROLE PLAY + QUIZ
Identificacin filtros bsicos
Presentacin grupos de aerolneas (Exposiciones)
Despliegue de regla tarifaria para verificacin de Routing y Stop over
RESERVAS Pasajero ADT MileagePlus u otros FFP
INTERLINEALES Pasajero ADT + CHD 1 7,5
Pasajero ADT + CHD + INF
Adicionar SSR
ROLE PLAY + QUIZ
Identificacin filtros bsicos
Practica de organizacin de segmentos y despliegue de rutas
Proceso de reembolso y devoluciones de tiquetes emitidos por canal directo
Lectura de regla tarifaria en penalidades, estada, fecha histrica
Manejo de correccion de nombres
Manejo de reservas hechas por GDS y/o WEB
REVISADOS VUELOS
Revisin de tarifas manualmente domsticas, clculo de diferencias
DOMSTICOS E
Manejo de casos cuando el itinerario es No Show 4 30
INTERNACIONALES
Sincronizacin Cobro de penalidades
F6- Reprice construccin de mascara sin cobro de diferencia (EE)
F6- Reprise construccin de mascara con cobro de diferencia (UE)
ATRE
ROLE PLAY + QUIZ
Evaluacin de Revisados Nacionales
Identificacin filtros bsicos
REVISADOS VUELOS Lectura de penalidades historicas
PARCIALMENTE USADOS Revision de tarifas historicas manualmente (segn los diferentes escenarios) 3 22,5
Montaje de mascara manual por estar parcialemte usado
Identificacin filtros bsicos
Consulta de cambios en segmentos y despliegue de rutas (tiempo de respuesta)
Lectura de regla tarifaria en penalidades, estada, fecha histrica interlinea
Revisin de tarifas manualmente domsticas, clculo de diferencias
REVISADOS VUELOS
Sincronizacin Cobro de penalidades
INTERLINEALES 1 7,5
F6- Reprice construccin de mascara sin cobro de diferencia (EE)
F6- Reprise construccin de mascara con cobro de diferencia (UE)
ROLE PLAY + QUIZ
Evaluacin de Revisados Internacionales
Identificacin filtros bsicos
MANEJO DE CAMBIOS Manejo de QUEUE cambios WK a SC para todos los agentes
OPERACIONALES Opciones ofrecidas al cliente como reacomodacin 1 7,5
ROLE PLAY + QUIZ
Identificacin filtros bsicos
Procesos generales de Equipajes Rezagados, daados, perdidos, artculos olvidados
EQUIPAJES World Tracer y Share Point (Bsqueda y manejo de casos existentes y no existentes en los aplicativos)
1 7,5
Lectura e interpretacin de cdigos en World Tracer (Escucha de llamadas ejemplo y taller prctico)
ROLE PLAY + QUIZ

55
Anlisis propuesta nuevo pensum y mtodo de capacitacin mediante la tcnica Role Play:

Teniendo en cuenta la tabla anterior con los temas del pensum, se les asign sesiones de role play
a los temas que requieren un mayor control y conocimiento por parte de los agentes,
considerando que el quiz no es suficiente para garantizar el aprendizaje en la capacitacin,
adicional que uno de los nuevos objetivos en la metodologa de la capacitacin es desarrollar en
los asesores la habilidad de bsqueda de la informacin en los sistemas y evitar tratar de recordar
la informacin de solo memoria.

Con respecto a la tcnica de role play, los ejercicios a desarrollar en las capacitaciones tendrn en
cuenta una nueva variable y es el control del tiempo para brindar la solucin o encontrar la
informacin. Para evitar que el resultado sea negativo y que esto aumente la presin entre los
mismos asesores los temas relacionados con bsqueda de la informacin en los sistemas se
trabajarn con metodologas amigables y divertidas para los agentes por medio de concursos de
conocimientos. El control del AHT se empezar a medir desde la capacitacin para que esta
presin por el cumplimiento del indicador no la conozcan solo desde el ingreso a la operacin.

El role play no ser realizado nicamente por el entrenador, ya que parte del staff como los
analistas de calidad y coordinadores, sern invitados para ir a evaluar cualquiera de los temas del
pensum, esto con el objetivo de seguir con un proceso continuo del feed back y no esperar a
identificar las debilidades y las alarmas hasta la etapa de ingreso a la operacin.

Se aclara que en el pensum actual analizado existen otros temas que deben conocer y aprender
los asesores, los cuales no fueron mostrados en este proyecto por temas de proteccin de
informacin, sin embargo tambin se propuso en el nuevo pensum que en los temas iniciales de
inmersin se incluya le presentacin de la estructura actual del IVR objeto de estudio, Pareto con
los motivos por los cuales ms se comunican los pasajeros, un resumen con los motivos de quejas
y errores detectados en la operacin y el flujograma actual de atencin de la llamada o
requerimiento, todo esto con el objetivo de iniciar una sensibilizacin de alto impacto en los
asesores e ir preparndolos en los temas de role play que tendrn la mayor participacin durante
la capacitacin.

Por ltimo se incluy que en el inicio de cada tema, se empiece con la identificacin de los filtros
ms importantes buscando la deduccin lgica de cada asesor y reforzando obligatoriamente
estos filtros en cada subtema visto, esto obedece a que los asesores tienden a no tener dominio
en las llamadas al no poder identificar de manera clara los datos de entrada que requiere saber
para cada proceso debido al tener que manejar un gran volumen de informacin en un mes de
capacitacin.

56
 7.4.2 ANLISIS COSTO BENEFICIO

ANALISIS COSTO BENEFICIO

Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Proyeccin Costo mano de obra $90.586.835 $86.296.845 $82.018.095 $82.346.402 $77.207.470 $71.406.354
Proyeccin Costo Puestos de Trabajo $49.300.000 $44.200.000 $43.350.000 $41.650.000 $38.250.000 $34.000.000
Otros Coostos $10.000.000 $10.000.000 $10.000.000 $10.000.000 $10.000.000 $10.000.000
Financiacion inversin del proyecto $3.193.634 $3.193.634 $3.193.634 $3.193.634 $3.193.634 $3.193.634
Beneficio - Proyeccion ingresos mensuales $260.458.000 $262.019.746 $258.650.674 $261.734.643 $263.479.467 $267.859.373
Relacion Beneficio/Costo 1,70 1,82 1,87 1,91 2,05 2,26

Invesin Inicial Proyecto $19.161.806

Teniendo en cuenta que para la implementacin de la cuenta se hizo previamente el estudio

de viabilidad del proyecto, para la realizacin de este sub proyecto se tuvo en cuenta que los
asesores utilizados para el piloto y parte del staff ya hacan parte de la nmina de la central,
por lo tanto se tenan incluido en el presupuesto anual de la operacin.

El resultado de la relacin costo beneficio a partir de este proyecto, por medio de la reduccin
en la proyeccin de los costos de nmina y puestos de trabajo permitieron que al final el
indicador fuera mucho ms favorable con respecto a la proyeccin inicial que ya se tenan de
los ingresos. Lo anterior permiti obtener el respaldo en la inversin en la propuesta para
mejorar el AHT.

7.5 CUARTA FASE: REFUERZO DE TEMAS Y REALIZACIN PILOTO CON GRUPO DE ASESORES
CRTICOS

A partir de los resultados de AHT analizados a nivel de asesor de los ltimos cinco meses, se
seleccionaron seis asesores considerados como crticos en AHT.

Enero Febrero Marzo Abril Mayo

ASESOR ANTIGEDAD 2 META AHT AHT AHT AHT AHT
Anyi Katherine Mahecha Mahecha Mayor a 6 Meses 0:05:00 0:08:55 0:08:34 0:09:04 0:08:18 0:08:04
Mary Luz Jimenez Avila Mayor a 3 Meses 0:05:00 0:12:05 0:10:49 0:11:03 0:09:57 0:10:53
Jeanneth Castro Rodriguez Mayor a 9 meses 0:05:00 0:11:04 0:11:48 0:10:28 0:10:11 0:11:11
Ruby Amparo Clavijo Gonzalez Mayor a 9 meses 0:05:00 0:10:10 0:10:36 0:07:31 0:07:19 0:07:44
Yulis Paola Cabrera Calderin Mayor a 6 Meses 0:05:00 0:09:15 0:08:47 0:07:16 0:06:43 0:07:46
Aurora Chaparro Robayo Mayor a 6 Meses 0:05:00 0:07:33 0:07:28 0:07:10 0:07:44 0:08:21

57
Estos asesores recibieron un refuerzo de 5 das, con una duracin total de 37 horas de
refuerzo respecto a los ofensores entregados por el rea de Calidad. De las jornadas de 7.5
horas diarias se invirti un 50% de refuerzo magistral y el otro 50% se utiliz para escuchar
llamadas con oportunidades de mejora de cada asesor relacionadas con los ofensores y
realizacin de ejercicios de role play.

7.5.1 RESULTADOS PRIMER PILOTO

El primer piloto tuvo una duracin de 7 das, en donde los asesores volvieron a contestar
llamadas en vivo durante 5.5 horas, las otras 2 horas restantes eran utilizadas para realizar un
feed back por parte de calidad, adicional que los asesores realizaban aportes indicando si
haban mejorado o no en la bsqueda de la informacin, manejo de la llamada y solucin de
los requerimientos atendidos, el incluso en que procesos siguieron teniendo dificultad.

Los resultados obtenidos fueron los siguientes:

Resultados primer piloto

0:12:58

0:11:31

0:10:05

0:08:38

0:07:12

0:05:46

0:04:19

0:02:53

0:01:26

0:00:00
AHT AHT AHT AHT AHT AHT AHT AHT AHT AHT AHT AHT
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 Dia 6 Dia 7

Asesor Meta Anyi Katherine Mahecha Mahecha Mayor a 6 Meses Mary Luz Jimenez Avila Mayor a 3 Meses Jeanneth Castro Rodriguez Mayor a 9 meses
Ruby Amparo Clavijo Gonzalez Mayor a 9 meses Yulis Paola Cabrera Calderin Mayor a 6 Meses Aurora Chaparro Robayo Mayor a 6 Meses

Mayo Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 Dia 6 Dia 7

Asesor AHT AHT AHT AHT AHT AHT AHT AHT
Anyi Katherine Mahecha Mahecha 0:08:04 0:07:44 0:07:36 0:07:30 0:07:26 0:07:18 0:07:19 0:07:11
Mary Luz Jimenez Avila 0:10:53 0:10:31 0:10:16 0:09:52 0:09:43 0:09:18 0:09:13 0:08:56
Jeanneth Castro Rodriguez 0:11:11 0:10:38 0:10:19 0:09:55 0:09:41 0:09:13 0:09:04 0:08:56
Ruby Amparo Clavijo Gonzalez 0:07:44 0:07:32 0:07:23 0:07:17 0:07:09 0:07:07 0:06:58 0:06:54
Yulis Paola Cabrera Calderin 0:07:46 0:07:30 0:07:24 0:07:18 0:07:10 0:07:10 0:07:04 0:07:02
Aurora Chaparro Robayo 0:08:21 0:07:58 0:07:42 0:07:30 0:07:20 0:07:15 0:07:10 0:07:07

El grupo objetivo mostros mejoras a nivel general entre el 10% y el 20% en la reduccin del
AHT con respecto a los resultados obtenidos entre enero y mayo antes de la implementacin
del proyecto. El 100% del grupo logr mejoras drsticas en el AHT reduciendo sus tiempos
entre 40 segundos y 2 minutos aproximadamente.

En este primer piloto se identific que las reducciones en el AHT aunque fueron importantes,
no se relacionaron al 100% con el cambio de pensum y mtodo de capacitacin, ya que

58
 factores como encontrarse en seguimiento hacen que los asesores en mencin modifiquen sus
comportamientos durante el piloto y eviten tambin realizar malas prcticas que alargan la
duracin normal de una llamada, sin embargo el resultado sirve como medio de prueba que si
es posible lograr AHT mucho ms bajos que los alcanzados en los ltimos cinco meses y que se
pueden establecer metas graduales a mejorar con cada uno de los asesores.

Con respecto a la meta contractual, es claro que no fue posible llevar en 7 das al AHT
contractual de 5 minutos, lo que hace necesario continuar con la ejecucin del segundo piloto,
esto con el objeto de identificar mayores mejoras y de ser necesario proponer a Copa una
nueva meta contractual argumentando los motivos por los cuales no es factible un objetivo de
5 minutos, teniendo en cuenta tanto los resultados histricos como los identificados en los dos
piloto del proyecto a partir del anlisis hecho por el rea de Calidad.

7.5.2 RESULTADOS SEGUNDO PILOTO

El segundo piloto tuvo una duracin de 7 das, en donde los asesores volvieron a contestar
llamadas en vivo durante 6.5 horas, la otra hora restantes fue utilizada para realizar un feed
back por parte de calidad, adicional al seguimiento de los compromisos adquiridos por los
asesores durante las fallas identificadas en el primer piloto.

Los resultados obtenidos fueron los siguientes:

Resultados segundo piloto

0:12:58

0:11:31

0:10:05

0:08:38

0:07:12

0:05:46

0:04:19

0:02:53

0:01:26

0:00:00
AHT AHT AHT AHT AHT AHT AHT AHT AHT AHT AHT AHT AHT AHT AHT
Mayo Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 Dia 6 Dia 7 Dia 8 Dia 9 Dia 10 Dia 11 Dia 12 Dia 13 Dia 14

Anyi Katherine Mahecha Mahecha Mayor a 6 Meses Mary Luz Jimenez Avila Mayor a 3 Meses
Jeanneth Castro Rodriguez Mayor a 9 meses Ruby Amparo Clavijo Gonzalez Mayor a 9 meses
Yulis Paola Cabrera Calderin Mayor a 6 Meses Aurora Chaparro Robayo Mayor a 6 Meses

59
 Mayo Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 Dia 6 Dia 7 Dia 8 Dia 9 Dia 10 Dia 11 Dia 12 Dia 13 Dia 14
Asesor AHT AHT AHT AHT AHT AHT AHT AHT AHT AHT AHT AHT AHT AHT AHT
Anyi Katherine Mahecha Mahecha 0:08:04 0:07:44 0:07:36 0:07:30 0:07:26 0:07:18 0:07:19 0:07:11 0:07:06 0:07:03 0:07:02 0:07:00 0:06:51 0:06:42 0:06:34
Mary Luz Jimenez Avila 0:10:53 0:10:31 0:10:16 0:09:52 0:09:43 0:09:18 0:09:13 0:08:56 0:08:41 0:08:27 0:08:11 0:07:51 0:07:35 0:07:23 0:07:12
Jeanneth Castro Rodriguez 0:11:11 0:10:38 0:10:19 0:09:55 0:09:41 0:09:13 0:09:04 0:08:56 0:08:34 0:08:17 0:07:59 0:07:35 0:07:15 0:07:03 0:06:52
Ruby Amparo Clavijo Gonzalez 0:07:44 0:07:32 0:07:23 0:07:17 0:07:09 0:07:07 0:06:58 0:06:54 0:06:49 0:06:42 0:06:31 0:06:35 0:06:29 0:06:26 0:06:22
Yulis Paola Cabrera Calderin 0:07:46 0:07:30 0:07:24 0:07:18 0:07:10 0:07:10 0:07:04 0:07:02 0:06:54 0:06:49 0:06:41 0:06:26 0:06:15 0:06:18 0:06:16
Aurora Chaparro Robayo 0:08:21 0:07:58 0:07:42 0:07:30 0:07:20 0:07:15 0:07:10 0:07:07 0:07:01 0:06:58 0:06:47 0:06:38 0:06:25 0:06:21 0:06:19

El grupo objetivo mostros mejoras a nivel general entre el 18% y el 39% en la reduccin del
AHT con respecto a los resultados obtenidos entre enero y mayo antes de la
implementacin del proyecto. El 100% del grupo logr mejoras drsticas en el AHT
reduciendo sus tiempos entre 1.5 y 4 minutos aproximadamente.

De los 6 asesores, tres asesores lograron llegar a un AHT entre 06:15 a 06:25 despus de
haberse encontrado en un rango de 07:40 a 08:30, dos asesores alcanzaron el rango de
06:30 a 06:50 despus de estar inicialmente en un rango de 08:00 y 11:00 minutos y
finalmente un asesor logr un resultado final de 07:12 cuando se encontraba antes del
piloto en un tiempo 10:53 minutos.

Los resultados a nivel general indican que los ajustes realizados a nivel del mtodo de
capacitacin mostraron reducciones en el AHT de asesores sin importar la antigedad, que
ninguno llego a la meta contractual, sin embargo las mejoras permiten lograr mejores
eficiencias en la central.

7.6 AJUSTE DIMENSIONAMIENTO, PUESTOS DE TRABAJO Y PROYECCIN COSTOS DE MANO

DE OBRA

En la siguiente tabla se resumen los resultados antes y despus del piloto con los asesores
con ms alto AHT histricamente. Se espera que para el prximo grupo recurrente sea
capacitado con el pensum ajustado y el nuevo mtodo de capacitacin de rol play, para
que se pueda iniciar con la construccin de nuevos histricos que permitan definir nuevas
metas graduales segn los rangos de antigedad que se manejan actualmente en la
central.

Antes del piloto Despues del piloto

Tendencia
Reducccin en
Asesor ANTIGEDAD 2 AHT INICIAL AHT FINAL reduccin del
segundos
AHT
Anyi Katherine Mahecha Mahecha Mayor a 6 Meses 0:08:04 0:06:34 -18,63% 0:01:30
Mary Luz Jimenez Avila Mayor a 3 Meses 0:10:53 0:07:12 -33,83% 0:03:41
Jeanneth Castro Rodriguez Mayor a 9 meses 0:11:11 0:06:52 -38,59% 0:04:19
Ruby Amparo Clavijo Gonzalez Mayor a 9 meses 0:07:44 0:06:22 -17,75% 0:01:22
Yulis Paola Cabrera Calderin Mayor a 6 Meses 0:07:46 0:06:16 -19,33% 0:01:30
Aurora Chaparro Robayo Mayor a 6 Meses 0:08:21 0:06:19 -24,42% 0:02:02

60
Para poder asegurar si la meta contractual es la correcta o debe ser redefinida, el mtodo
debe seguir en observacin, e incluso revisar la posibilidad de seguir sacando ms grupos
de asesores para que reciban el refuerzo realizado al grupo piloto y seguir identificando
que tanto se reduce el AHT para los siguientes asesores, en especial para las personas que
estn entre los 05:30 y los 06:00 minutos, lo anterior debido a que cuando se est ms
cerca de la meta, las reducciones pueden ser pequeas, adicional que debe revisarse por
medio del monitoreo si existen otros factores que no permitan que el AHT baje ms.

Pare efectos de este trabajo y revisar los ajustes a nivel dimensionamiento, puestos de
trabajo y costos de mano de obra se manejaron varios escenarios de reduccin de AHT.

Asesores Asesores
AHT para Asesores Requeridos Puestos Costo Total conceptos
Requeridos en Requeridos en
dimesionar para reclutamiento Requeridos de Nmina
Operacin Capacitacin

AHT Actual 449 66 71 92 58 $90.586.835

AHT Proyectado gradual - resultado

409 60 65 85 52 $86.296.845
piloto - reduccin en 40 seg
AHT Proyectado gradual - resultado
399 59 63 82 51 $82.018.095
piloto - reduccin en 50 seg
AHT Proyectado gradual - resultado
389 57 61 79 49 $82.346.402
piloto - reduccin en 60 seg
AHT Proyectado gradual - resultado
359 53 56 73 45 $77.207.470
piloto - reduccin en 90 seg
AHT Proyectado gradual - resultado
329 48 51 66 40 $71.406.354
piloto - reduccin en 120 seg

De acuerdo a la tabla anterior, se puede evidenciar las reducciones en nmero de agentes,

puestos y costos de mano de obra. Para la central en estudio se recomienda trabajar
inicialmente los modelamientos con una reduccin de 50 segundos y a partir de los
siguientes grupos que recibirn la capacitacin con el nuevo modelo ir ajustando los datos.

61
 8. CONTRASTACIN DE OBJETIVOS
Con respecto a los objetivos iniciales de este proyecto, se obtuvieron los siguientes
resultados:
CONTRASTACIN DE OBJETIVOS
Objetivos del Proyecto
General
Reducir los costos histricos de mano de obra y de
infraestructura (puestos de trabajo) en el call
center, por medio de la reduccin del tiempo
promedio de llamada (AHT)
Especificos
Realizar un diagnstico al modelo de capacitacin
y pensum entregado por la central en estudio Vs.
los motivos actuales de llamadas.
Analizar la participacin de los componentes del
AHT a nivel de asesor y consolidado operacin.
Analizar los ofensores histricos que ms
impactan el AHT por medio de los informes de
calidad.
Proponer un nuevo modelo de capacitacin y
pensum a partir de las necesidades actuales,
detectadas en el diagnstico y anlisis de los
ofensores que impactan el AHT.
Realizar piloto del nuevo modelo de capacitacin
con un grupo nuevo de asesores.
Comparar resultados de AHT y Trabajo de
Satisfaccin Final del grupo piloto con los
resultados histricos de anteriores grupos.
Ajustar el dimensionamiento de la operacin y
puestos requeridos con base al nuevo AHT
propuesto.
Comparar el costo de operacin con el AHT
propuesto Vs. los costos de operacin histricos,
para conocer el incremento de la utilidad frente a
lo presupuestado para la operacin.
Cumplido? Observaciones
De acuerdo al resultado final consolidado de los dos pilotos y a
partir de los recalculos realizados a la proyeccin de mano de obra
se logra reducir los costos en 8.5 millones aproximadamente.
Si
Manteniendo la proyeccin de ingresos para la central, esto
representa una mejora en el margen de mano de obra de ms 3
puntos porcentuales.
El diagnstico arrojo que se debia restructurar dentro del pensum
la inclusin de filtros bsicos para la solucin de cada uno de los
procesos considerados crticos, adicional que se debia estimar el
Si
tiempo para el desarrollo de dichos temas. Por ultimo se
identific que el 95% de la forma de evaluar el conocimiento
durante la capacitacin era por medio de evaluaciones escritas.
Durante el piloto no se logro alcanzar el AHT objetivo, sin embargo
si se evidenci reducciones en el tiempo promedio de llamada en
el grupo de asesores crticos con los que se trabajo, pasando de un
AHT promedio del grupo de 9 minutos a un AHT despues del piloto
de 6.5 minutos. Se recomend hacer un nuevo piloto con el grupo
Si de asesores con antiguedad mayor a 9 meses y que estan
actualmente sobre los 6 minutos, lo anterior con el objetivo de
validar si es posible reducir aun ms el AHT, o de lo contrario ir
revisando la posibilidad de proponer un nuevo objetivo
contractual presentando los argumentos y evidencias para
sustentar la nueva propuesta.
El reporte entregado por el rea de Calidad de la central permiti
realizar un anlisis de temas dictados en el pensum como los
entregados en el reporte de motivo de llamadas, identificando si
Si habian procesos que obligatoriamente requieren un tiempo
mayor para brindar solucin y tambien aquellos donde existian
oportunidades de mejora en donde si se podia reducir el tiempo
de atencin en la llamada.
El diagnstico arrojo que se debia restructurar dentro del pensum
la inclusin de filtros bsicos para la solucin de cada uno de los
procesos considerados crticos, adicional que se debia estimar el
tiempo para el desarrollo de dichos temas. Por ultimo con
Si
respecto a la implementacin de la tcnica Role Play se incluyeron
ejercicios, practicas clinicas de busqueda de informacin o
solucin de casos reales a una meta mnima de tiempo para dicha
gestin
La actividad permiti identificar el cambio en el comportamiento y
Si desempeo de los asesores e incluso identificar nuevos puntos a
mejorar durante el proyecto con respecto al ajuste en el pensum.
Se evidenciaron en todos los asesores mejoras en la productividad
Si
con respecto en la reduccin del AHT.
Los recalculo en el dimensionamiento y los costos se realizaron
con base a una reduccin en el AHT de 50 segundos, aunque en el
grupo piloto se presentaron mejoras de ms de 60 segundos, se
Si opt por tomar un escenario conservador. Se espera que con la
implementacin de las buenas practicas al resto de asesores, se
tengan un mayor nmero de resultados para recalcular las
proyecciones de costos con reducciones mayores en el AHT.
De acuerdo al resultado final consolidado de los dos pilotos y a
partir de los recalculos realizados a la proyeccin de mano de obra
se logra reducir los costos en 8.5 millones aproximadamente.
Si
Manteniendo la proyeccin de ingresos para la central, esto
representa una mejora en el margen de mano de obra de ms 3
puntos porcentuales.
62
 9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

La contribucin de este trabajo a la compaa se puede ver en trminos relacionado con el

levantamiento de buenas prcticas en administracin de operaciones con respecto a la
gestin del tiempo promedio de conversacin, proporcionando una base tangible para las
centrales cuando requieren evaluar factores que impactan el AHT en las operaciones.

Se recomienda un mtodo que busca validar la efectividad del entrenamiento por medio
de la formacin del juego de roles en el nuevo desempeo de los agentes de call center,
pero est sola herramienta no dar su mximo resultado sino se garantiza una debida
recoleccin y anlisis de datos, una base de datos con los motivos de llamadas para hacer
inteligencia de negocios, as como un adecuado seguimiento por medio del monitoreo que
permita validar que tan cerca est la teora y prctica de la capacitacin con la realidad de
atender llamadas.

En la manera en que se gestionan los anteriores estos aspectos por medio de una
formacin mucho ms dinmica, se ir encontrando si la estrategia deber cambiarse o
podr mantenerse para controlar y reducir el AHT.

Este trabajo se suma por medio dela consulta de investigaciones sobre el impacto de
"mejorar" el desempeo de los agentes en un call center basado en la eficacia de la
formacin. A diferencia de la capacitacin tradicional que se realiza de manera magistral,
el juego de roles incorpora el comportamiento del asesor frente a diferentes situaciones
que se les plantea en el ejercicio prctico para que sea solucionado por el mismo agente,
proporcionando un mecanismo de retroalimentacin en lnea incorporado para el
aprendizaje individual, imitando tareas reales, y el alivio de la carga cognitiva en el
procesamiento de tareas complejas que requieren la integracin de mecanismo sensorial
mltiple.

Los resultados alcanzados en este trabajo ratifican el creciente cuerpo de conocimiento e

investigaciones al respecto, evidenciando mejoras de comportamiento en el grupo piloto,
quienes mejoraron su desempeo en la central, logrando ser ms efectivos en la solucin
de casos y ms productivos en el volumen de llamadas contestadas a partir de un cambio
en el entorno de la formacin.

Teniendo en cuenta lo anterior y a partir del trabajo realizado se recomienda a nivel de call
center para mejorar el AHT de las operaciones las siguientes acciones:

a. Conocer la participacin respecto a los motivos de llamadas Vs. los temas actuales
que se ensean en el pensum. Para esto es necesario que cada campaa registre en
sus sistemas las llamadas que reciben los asesores durante el mes.

b. Manejar en lo posible diferentes Split/Skill de acuerdo a las opciones actuales que

tenga cada IVR, esto permitir conocer un AHT ms real de cada opcin o proceso.
Esto con el punto anterior permitir analizar si el AHT contractual es alcanzable, ya

63
 que se conocern los motivos de llamada que harn parte del Pareto y si su proceso
requiere ms tiempo para su solucin en el front.

c. A partir de los resultados que entregue el rea de calidad por medio de sus
monitoreos, se recomienda realizar una revisin del pensum actual vs. los procesos
ofensores, realizando los ajustes correspondientes para los prximos grupos de
capacitacin nuevos.

d. En los posible se le debe asignar tiempos en el pensum a los temas ms crticos que
impactan en el AHT.

e. Se debe utilizar la tcnica de role play para los temas ms crticos durante el proceso
de capacitacin y abrir espacios para que el asesor pueda escuchar una llamada
modelo que permita hacer el ejercicio de solucin para los temas ms crticos.

f. La inclusin de juegos y actividades ldicas durante la capacitacin como reemplazo

de la mayora de quices pueden ayudar a reforzar el aprendizaje. Se recomienda que
en los juegos se mida el factor del tiempo para que los asesores empiecen desde la
misma capacitacin a gestionar y medir su tiempo de solucin.

g. Durante la etapa de contestar llamadas reales antes de pasar a la etapa productiva, se

recomienda que los asesores nuevos inicien atendiendo los procesos ms sencillos de
acuerdo a las opciones del IVR y a medida que van corrigiendo ir colocndolos a
atender Split ms complejos. Lo anterior se puede manejar si se cumple el punto b.

h. Los asesores crticos deben estar ubicados estratgicamente en una sola isla, ya que
estos deben recibir apoyo en piso de manera rpida.

i. Todos los asesores deben conocer las metas contractuales, como esta cada uno frente
a la meta y acordar metas graduales de mejora, ya que tambin se pueden presentar
casos donde haya prcticas inadecuadas de tiempo de espera y no necesariamente por
temas de falta de conocimiento o temas de capacitacin.

64
 BIBLIOGRAFIA

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