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Qu es el NeuroManagement? Cmo podramos realizar una mejor gestin en forma cotidiana, prctica?
Cul es la explicacin?
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Comenzaremos con tres hormonas que nuestro cuerpo produce al instante y otra que tarda algo ms en
generarse, pero dura mucho ms tiempo.
ejercicio sin mucho malestar. Slo ms tarde, cuando sus efectos disminuyen, el cuerpo se queja sobre
para motivarnos a afrontar tareas desaantes, proporcionando la energa y el enfoque para llevarlas a un
alto nivel.
Dopamina
(https://i1.wp.com/www.escoeuniversitas.com/wp-
content/uploads/2017/01/women-936549_640.jpg?ssl=1)La Dopamina
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Nuestro deseo adictivo del placer que produce la dopamina explica que la mayora de la gente busque
continuamente nuevos retos y mayores logros, a pesar de las posibles dicultades. Por supuesto, lo har a
menos que el miedo al fracaso u otros riesgos fsicos o psicolgicos potenciales sean ms fuertes.
La dopamina, junto a la energa proporcionada por la adrenalina y la noradrenalina, nos permiten tener
una alta performance en las tareas.
Cortisol
(https://i0.wp.com/www.escoeuniversitas.com/wp-
content/uploads/2017/01/estrs-trabajo.jpg?ssl=1)Hasta aqu todo bien, pero
El cortisol toma un poco ms de tiempo para hacer efecto. Nos ayuda a estar ms alerta a las posibles
En un contexto moderno, se ha demostrado que la exposicin crnica al cortisol, que resulta de altos
niveles sostenidos de tensin psicolgica, es muy perjudicial para la salud fsica y mental, aumentando
las enfermedadades tanto en frecuencia como en gravedad, reduciendo la calidad y la duracin de la vida.
Mientras que la dopamina dura a menudo cerca de 2 a 4 horas, el cortisol puede durar hasta 24 horas o
incluso extiende su inuencia por ms tiempo cuando se vive una prolongada situacin de estrs.
content/uploads/2017/01/chemistry-740453_640.jpg?ssl=1)Las investigaciones
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los efectos graticantes pero de menor duracin de la dopamina, es necesaria ms cantidad de sta
ltima. En la prctica esto signica que, para una alta motivacin, los empleados necesitan sentir que
Para poner un nmero en la proporcin ideal, parece que alrededor de 5 estmulos positivos (es decir,
elogios, buenas noticias, las interacciones sociales positivas) para cada parte de retroalimentacin
negativa, es probable que cree un equilibrio donde la gente se sienta apreciada y justamente tratada.
Como ejemplo para nuestro neuromanagement, supongamos que un empleado ha realizado seis tareas en
un da en particular. Una de ellas fue ejecutada muy bien, una muy mal y las otras cuatro con una
performance media. En el supuesto de que los cuatro rendimientos medios fueran a un nivel de
competencia aceptable, el empleado no slo debera ser reconocido por el rendimiento muy bueno, sino
tambin por los cuatro resultados medios. De este modo se alcanzara el equilibrio.
content/uploads/2017/01/rappelling-755399_640.jpg?ssl=1)Lo primero en
motivacin, energa y conexin humana. Esto signica que si los directivos quieren
que sus equipos hagan ms y mejor, es bueno que se sientan desaados. Este
desafo es tanto mejor cuanto ms conecta con sus propios valores e intereses,
Elevar el listn de los desafos tambin eleva la barrera de motivacin y recompensa intrnseca.
Partiendo siempre de la base de que existe seguridad psicolgica y fsica y los empleados se sienten
empoderados, competentes, apoyados y apreciados sinceramente por asumir ese desafo y alcanzar esos
nuevos objetivos.
Esto es contrario a la opinin de algunos gerentes que dudan en pedir ms por temor a que los
miembros del equipo se muestren disgustados, o cuya demanda de ms se cumpla con resistencia
activa o pasiva. Pero en la mayora de los casos esta falta de participacin de los empleados es una
construccin articial. La mayora de la gente quiere hacer cosas importentes y sentirse bien acerca de lo
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que vale la pena. Es tambin por eso que mucha gente realiza trabajo voluntario sin recompensa
nanciera.
La aversin al peligro
Desde los comienzos del ser humano, la evolucin nos ensea que sobrevivieron aquellos que
reconocieron el peligro y reaccionaron con mayor rapidez. Nuestros antepasados evolucionaron para ser
sensibles al peligro como su prioridad ms alta cuando ramos solo un plato ms en el men de algunos
depredadores. Una de las consecuencias es que estamos ms atentos al peligro y lo malo que a lo
normal o bueno.
Se trata de un rasgo natural del comportamiento que sigue existiendo hoy, aunque manifestndose a
menudo como miedo o ansiedad (miedo del futuro) a pesar de la ausencia de tal depredador.
Este comportamiento ancestral sugiere que los gerentes deben ser conscientes de cmo actan sus
En un contexto de trabajo, esto signica que los gerentes estn alertas a los problemas, los errores, los
conictos y cualquier otra cosa mala (o su potencial), y reaccionan de acuerdo a sus propias
percepciones, sesgos y hbitos en relacin con ese tipo de amenaza. No es ni ms ni menos que unos
cuantos millones de aos de evolucin en la prctica.
Sin embargo, la mayora de los gerentes, cuando no estn sobrecargados de preocupaciones estresantes,
adems del peligro tambin notan las cosas buenas, reaccionando con elogios y aprecio sincero. Pero con
un patrn prolongado de mayor inuencia del cortisol el impacto general es crear un ambiente donde los
estmulos positivos se sientan superados en nmero por los negativos, lo que suele dejar a los
Ejemplo en el NeuroManagement
Este tipo de conversacin es bastante comn:
Gerente: Ese fue un buen trabajo que hiciste con A, pero B y C acabaron mal, el cliente no
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Veamos:
Gerente: Que tal tu da? He odo hablar de cmo solucionaste el problema de A, cmo lo
lograste? (Permita que el empleado comparta la historia del xito. El gerente puede incluso
aprender algo sobre la capacidad de resolucin de problemas del empleado y/o puede haber
Tambin veo que manejas otros hubo algn reto? (Permita que el empleado se sienta
escuchado y apreciado de nuevo.)
Escuch del cliente que haba una dicultad con B y C cul es su opinin sobre eso? (Permita
En este caso el gerente acta como un colaborador para los esfuerzos del empleado de corregir su propio
desempeo. Es decir: mucha ms dopamina que cortisol, lo que llevar a una mejora de la performance
Como un hbito
Con esta prctica de retroalimentacin ms justa como un hbito normal y cotidiano de gestin, los
empleados son ms propensos a realizar la mayora de las tareas bien. As, elevarn el listn promedio
debido a la adiccin a las motivaciones y recompensa en la retroalimentacin positiva que validan los
sentimientos de logro (la dopamina en accin!).
Los empleados tambin son ms propensos a tomar la iniciativa para solucionar problemas porque
sienten que es seguro hacerlo en un ambiente justo (percepcin de bajo riesgo), ya que recibirn una
recompensa.
Es evidente que lo aprendido en esta prctica habitual a travs del circuito cerebral de la recompensa y la
falta de riesgo es preferibles al estrs (cortisol) de intentar ocultar, minimizar, culpar o evitar.
congurando
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Resulta que los mismos qumicos que actan sobre quin recibe la retroalimentacin positiva, tambin
actan sobre quien la emite.
Esto signica que los gerentes que buscan buenas noticias y sinceramente complementan y apoyan a los
Adems, con los empleados ms proactivos, sin miedo a identicar y resolver problemas, hay muchas
posibilidades de que el nmero real de problemas con los que los gerentes tienen que lidiar se reduzca
con el tiempo.
As, el gerente que retroalimenta positivamente a la gente en el acto de hacer algo bien tambin est
haciendo lo mismo por s mismo, con los mismos benecios. Y eso no es slo una opinin, es nuestra
neurobiologa aplicada al management: el NeuroManagement.
Mcristina (https://www.escoeuniversitas.com/author/mcristina/)
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