Libros de Gerencia Resumidos

La disciplina de los lderes del mercado

Escoja sus clientes, enfquese y domine su mercado
por Michael Treacy y Fred Wiersema

RESUMEN EJECUTIVO La nueva competencia

Alguna vez se ha preguntado por qu puede conseguir un
buen caf en Starbucks, pero nunca tomarse uno decente en el
aeropuerto? O, por qu en Wal-Mart encuentra amable
asistencia cuando va a comprar una caja de tornillos de
US$2,70, pero no consigue ayuda cuando compra un
computador de US$2.700 de IBM? La respuesta es enfoque.
Una empresa no puede ser buena en todo al mismo tiempo.
Usted debe seleccionar en cul de las disciplinas de valor
quiere sobresalir:
- Mejor costo
- Mejor producto
- Mejor solucin
Una vez seleccionada su disciplina, tiene que proporcionar la
mejor oferta del mercado, y mejorarla ao tras ao. Por
supuesto, debe mantener un nivel apropiado en las restantes
dos disciplinas.
Treacy y Wiersema presentan algunos lderes del mercado
que se convirtieron en los mejores de su disciplina. Conocer
cmo lo lograron, y cmo puedo hacerlo usted tambin.
Qu quieren los clientes?
Todos los clientes corresponden a una de las tres categoras,
segn lo que para ellos significa el valor:
1.- Desempeo: aunque tienen un lmite de cunto estn dis-
puestos a pagar, el precio no es lo ms importante para ellos.
El desempeo, la calidad, la novedad, etc. lo son.
2.- Servicio y asesora personalizada: aunque el precio nueva-
mente es importante, prefieren pagar un poco ms para recibir
una mejor atencin.
3.- El costo: para ellos si es el precio la consideracin funda-
mental. El costo total se refiere a la cantidad que los clientes
estn dispuestos a pagar por el tiempo que les vaya a durar el
producto comienza con el costo inicial, pero incluye repara-
ciones, mantenimiento, etc. Es por eso que la confiabilidad es
un componente tan importante del bajo costo como lo es su
precio inicial.
La gran pregunta es cmo satisfacer las expectativas de valor de
todos los clientes. La respuesta es: ni lo intente.
Cada una de las ofertas de valor descritas requiere de procesos
operativos, prioridades y recursos distintos. Esto es lo que hace
imposible a una empresa, sin importar lo grande que sea, com-
prometer sus operaciones y estrategia a satisfacer a ms de una a
la vez. As que es necesario seleccionar una de ellas y disear la
empresa de forma que est comprometida a brindarla.
Por otro lado, es necesario mantener un nivel adecuado de valor
en las otras dimensiones, de manera de no sabotear el valor
elegido. Por ejemplo, no puede ignorar el desempeo slo por el
hecho que ofrece amplia asesora en la compra. Tampoco puede
ignorar el precio, an cuando ofrezca productos de alto
desempeo.
Una vez que ha alcanzado la excelencia en la oferta de valor
elegida, no caiga en la tentacin de conformarse. Para mantener
el liderazgo, hay que mejorar continuamente su oferta dentro del
valor escogido.
Las nuevas reglas de la competencia son entonces:
- Brindar la mejor oferta, comprometindose a un solo valor
de cliente.
- Disear todas las operaciones de la empresa para satisfacer
ese compromiso.
- Mantener estndares apropiados en otros valores.
- Mejorar cada ao.
Las disciplinas de valor
La clave para liderar su mercado son las disciplinas de valor.
Una disciplina de valor es la habilidad que tiene una empresa
para satisfacer las expectativas de sus clientes.
Las tres disciplinas de valor corresponden a los tres diferentes
tipos de expectativas de clientes definidas anteriormente. Los
lderes se enfocan en una de ellas:
1.- Excelencia operativa: llenan las expectativas de sus clien-
tes que piden el mejor costo total para sus productos. Para
lograrlo, deben brindar bajos precios, confiabilidad y conve-
niencia.
No son innovadoras, ni establecen relaciones estrechas con
sus clientes. La clave para estas empresas es la ejecucin: su
manufactura, entrega y sistemas de servicio se hacen sin erro-
res ni interrupciones. Ejemplo: McDonalds.

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2.- Liderazgo de producto: ofrecen a sus clientes los produc-
tos de mayor desempeo en su industria. Continuamente estn
innovando y liderando sus industrias al establecer y redefinir
la punta de lanza. Al mismo tiempo, buscan ofrecer precios
competitivos.
La clave del lder de producto es la invencin, el desarrollo
del producto y la explotacin del mercado. Conocen cmo
hacer algo nuevo y saben cmo venderlo. Ejemplo: Sony.
3.- Intimidad con el cliente: desarrollan relaciones cercanas
con sus clientes y buscan ofrecer soluciones totales a sus
problemas.
No ofrecen mejores productos del mercado, pero se aseguran
que sus clientes obtengan exactamente lo que necesitan. El
servicio y la asesora personalizada son los componentes
clave.
Realmente debe escoger?
Muchos tienden a pensar que su empresa no necesita escoger
una disciplina creen que son buenos en todas.
Pinselo otra vez. Las empresas que intentan ser buenas en las
tres, nunca sobresalen. Generalmente son mediocres. Pueden
sobrevivir y ser competentes, pero nunca llegan a ser mejores
que todos los dems.
El Modelo operativo
Para lograr el xito en una disciplina, es necesario disear la
empresa para que todo el trabajo interno procesos, estructura
de negocios, sistemas de gerencia y cultura - estn coordinados
y dirigidos a satisfacer el valor escogido.
Estos modelos operativos difieren con cada una de las disci-
plinas de valor:
- Excelencia operativa: disean sus operaciones para asegurar
la confiabilidad en el suministro del producto y un servicio al
cliente sin ningn tipo de inconvenientes.
- Lderes de producto: se centran en la invencin, desarrollo
de producto y explotacin de mercado. Eliminan los procesos
burocrticos, para estimular la innovacin.
- Intimidad con el cliente: le dan libertad a sus empleados
para adaptarse a las necesidades y peticiones de los clientes.
La excelencia operativa
Las empresas operacionalmente excelentes ofrecen a sus clien-
tes una sla cosa: el costo ms bajo posible por un producto.
Para las empresas tradicionales, el mejor costo significa el pre-
cio ms bajo encontrar una forma de fabricar y distribuir un
producto ms barato, para venderlo al mejor precio. Hoy en da,
ofrecer el precio ms bajo es un poco ms complejo.
Costos tangibles e intangibles
El costo total de un producto no puede ser medido solamente al
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momento de su compra. Debe incluir el costo para el cliente du-
rante la vida del producto. Un producto barato que se rompe al
da siguiente cuesta ms que uno costoso que dura por aos.
Reparar un producto defectuoso, o comprar uno nuevo, cuesta
dinero y tiempo. Aunque es intangible, la prdida de tiempo se
agrega al costo total del producto. Los clientes pueden sentir
que estn haciendo una mejor compra pagando ms dinero por
un artculo que toma menos tiempo en adquirir, o que no
requiere de reparaciones o devoluciones.
La conveniencia, el servicio rpido y confiable, es otro intan-
gible considerado. Los clientes no perciben que un menor precio
compense los inconvenientes.
La transaccin
Los clientes de las compaas operacionalmente excelentes es-
peran comprar productos al precio ms bajo de forma rpida y
conveniente. El modelo operativo, entonces, debe estar orienta-
do a ofrecerles transacciones sin problemas.
Es necesario entonces simplificar el proceso de ejecutar la tran-
saccin: eliminar procesos que consumen tiempo, tales como
llenar planillas, esperar su turno, etc.
Integracin vertical
Los sistemas de suministro y distribucin son muy importantes
para las empresas operacionalmente excelentes.
Aos atrs, muchas empresas aseguraban la eficiencia mediante
la integracin vertical controlaban toda la cadena de suminis-
tro y distribucin, al ser dueas de todas las empresas que parti-
cipaban en esta.
Hoy en da, las empresas no acostumbran a ser dueas de sus
proveedores, pero trabajan con estos como socios. Los pioneros
en esto fueron Wal-Mart y uno de sus principales proveedores,
Procter &Gamble. El flujo de productos entre P&G y Wal-Mart
se daban ms eficientemente que entre los departamentos inter-
nos de muchas empresas. Las autorizaciones de compra, las
notificaciones de recibos y otros procesos se eliminaron. El
resultado fue una distribucin mucho ms eficiente, mayor con-
fiabilidad y precios ms bajos.
Caso: AT&T
En 1990 AT&T entr en el mercado de las tarjetas de crdito.
En dos aos, su unidad de negocio de tarjetas se hizo rentable,
mucho antes de lo que se esperaba.
AT&T logr el xito siguiendo las doctrinas de una compaa
operacionalmente excelente:
1.- Cuando se introdujo la tarjeta, su precio era menor que las
otras del mercado. No slo era gratis, sino que ofreca la menor
tasa de inters.
2.- AT&T ofreca un servicio sin errores; los clientes estaban
molestos con otras tarjetas por el mal servicio que inclua repre-
sentantes malhumorados, procesos largos e imprecisos para

cambios sencillos y procedimientos complicados para el reem-
plazo de tarjetas robadas. AT&T simplific los procesos para
manejar las quejas de sus clientes; las tarjetas aprobadas llega-
ban en un mximo tres das, y los representantes de servicio de
atencin al cliente eran entrenados para tratar asuntos tales
como cambio de direccin inmediatamente, por telfono.
La clave para un buen servicio son los procesos operativos
estndares, practicados una y otra vez. Cada situacin tiene un
procedimiento estndar con el cual todo empleado de la empresa
est familiarizado.
A pesar del xito obtenido, AT&T no se conforma; est cons-
tantemente mejorando y puliendo sus procedimientos operativos
para reducir los costos y los errores.
El liderazgo de producto
Los lderes de producto son empresas innovadoras, que ofrecen
productos o servicios nunca antes ofrecidos. Una vez que lo
logran, comienzan nuevamente a tratar de inventar algo mejor.
El desempeo de sus productos es el valor clave que sus clientes
esperan. Este desempeo se puede medir o definir en distintos
trminos:
- Utilitario: los productos llenan una tarea de la manera ms
eficiente. Por ejemplo, el walkman de Sony no ofrece el mejor
sonido o la mejor apariencia, pero permite escuchar msica
mientras la persona realiza actividades al aire libre.
- Gratificacin: los productos proveen mayor satisfaccin al
cliente. Por ejemplo, los relojes Swatch, no son ms eficientes
al dar la hora que los dems relojes, pero su diseo los con-
vierte en un artculo de moda.
Los lderes de producto no juegan con un producto. Redisear el
empaque para luego proclamar que es nuevo y mejorado, no
resulta.
Para evitar desperdiciar dinero en nuevos productos poco
exitosos, los lderes de producto concentran sus recursos en unas
pocas oportunidades, aquellas con mejores probabilidades de
tener xito.
Asunto de visin
Mientras otras empresas se enfocan en los procedimientos y en
reducir los costos, los lderes de producto se ocupan en imagi-
nar. Su primer punto de agenda es soar con productos nuevos y
de mejor desempeo.
El trmino soar puede resultar confuso - connota algo elusivo,
que no se puede satisfacer jams. Los lderes de producto no
estn interesados en sueos, sino en productos. Soar no tiene
sentido si no se pueden convertir esos sueos en realidad.
Para transformar los sueos en productos, establecen objetivos
ambiciosos, pero especficos. Emplean un proceso llamado pen-
samiento de derecha a izquierda. Primero imaginan algo, luego
trabajan para hallar la forma de llevar a cabo lo que imaginaron.
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En otras palabras, comienzan con una visin y luego la con-
vierten en realidad.
Gente lder
El talento para imaginar un ideal y convertirlo en realidad, son
los atributos de la gente que trabaja en las empresas lderes de
producto. La combinacin no siempre es fcil de hallar perso-
nas tcnicamente competentes, que a su vez sean creativas y
verstiles, y que sean capaces de trabajar en equipo.
La innovacin ya no surge de inventores que trabajan aislados
en laboratorios. Los productos que se pueden manufacturar y
mercadear, generalmente emergen de equipos de alto desem-
peo compuestos de personas talentosas e idiosincrsicas.
Para mantener al personal encaminado hacia un nuevo desa-
rrollo, los gerentes de las compaas lderes de producto:
- Organizan el trabajo en conjuntos de retos claros, con hitos
en el camino hacia el xito, para que los empleados tengan un
motivo para celebrar mientras alcanzan el xito.
- No crean estructuras de negocios que opriman. La burocra-
cia pesada no permite la innovacin.
- Enfatizan los procedimientos multi-funcionales en los lti-
mos niveles de desarrollo. No quieren descubrir muy tarde
que el producto que idearon no se puede fabricar.
Caso: Intel
Intel slo tiene una misin: superar a la competencia ao tras
ao, introduciendo micro-procesadores ms avanzados que cual-
quier otro en el mercado.
El xito de los aos anteriores muestra que siempre est tratando
de superar sus propios productos. Su lder en ventas, el Pentium,
fue una mejora de su chip 486 de cuarta generacin, que a su
vez fue una mejora del chip de tercera generacin 386.
El secreto del xito es su devocin por la innovacin. Al perso-
nal no slo se le deja soar con lo que deseen - su trabajo es
crear mquinas que resolvern los problemas del futuro.
3M es una empresa innovadora su personal est motivado a
inventar nuevos productos constantemente. En Intel, sin embar-
go, se innova para resolver problemas especficos, no cualquier
tipo de problema.
Intimidad con el cliente
Las empresas que tienen intimidad con sus clientes no les ofre-
cen lo ultimo en innovacin, ni los precios mas bajos.
Van mas all del producto y el precio para ofrecerles a sus
clientes las mejores soluciones para sus problemas.
Estas soluciones ofrecen un mejor valor al cliente del que les
ofrecen los precios bajos o los productos de moda. Si los clien-
tes no saben como utilizar el producto eficientemente o les fal-
tan las habilidades necesarias para lograr resultados ptimos, el

bajo precio o las caractersticas avanzadas no servirn para
nada.
Estas empresas ayudan a sus clientes a obtener lo mejor de sus
productos, ofreciendo una amplia gama de servicios que inclu-
yen asesora y entrenamiento. Cuentan con personal entrenado
para lidiar con paciencia con sus clientes, asegurndose de que
sus compras satisfagan sus necesidades y expectativas.
Socios de negocios
De ser posible, las empresas que desarrollan intimidad con sus
clientes, se involucran en sus procesos de negocios. Ms all de
proveerles sus productos o servicios, le brindan toda su expe-
riencia y conocimiento para ayudarles a gerenciar, mercadear y
vender mejor sus productos.
Las empresas que tienen mayor intimidad con sus clientes, se
hacen responsables de ciertos aspectos de los negocios de sus
clientes coordinando por ejemplo el inventario y la logstica.
As aseguran que el suministro sea confiable y costo-efectivo.
El principal requisito para lograr el xito de las compaas que
alcanzan la intimidad con sus clientes es conocer en detalle el
negocio de stos, incluyendo sus procesos y productos.
Gente ntima
Estas empresas deben estar organizadas en forma descentraliza-
da, con empleados que tengan autoridad propia. La fortaleza de
estas compaas es su flexibilidad para responder y adaptar sus
servicios y productos a las necesidades de sus clientes.
Los empleados de estas empresas deben poseer mltiples talen-
tos, sobretodo el de estar listos cuando es requerido. Esto no es
slo para el personal de servicio, ventas y atencin al cliente -
toda la organizacin, incluyendo todas las unidades de servicio
y de producto, deben estar en capacidad de responder.
Caso: Airborne Express
Airborne Express no es la compaa mas grande de entrega rpi-
da del mundo, UPS y Federal Express lo son. A pesar de la
intensa competencia que tiene por parte de estos dos grandes
rivales, Airborne Express es la empresa de ms rpido creci-
miento en la industria.
El secreto de su xito es que, a diferencia de sus competidores,
se centra en ofrecer un servicio a la medida de cada cliente.
Federal Express, una excelente compaa desde el punto de vista
operacional, promete entregar los paquetes en su destino a tiem-
po, y cumple esta promesa.
Airborne Express va mas all; trabaja con sus clientes para
disear un horario, sin importar cuan exigente, y luego crea un
sistema de entrega que se ajuste a los requisitos de ese horario.
Xerox, por ejemplo, necesitaba horarios de entrega en todo el
pas entre 8 y 9:30 de la maana. Airborne Express desarroll
un sistema que respondiera a estas necesidades. El sistema he-
cho a la medida incluye contenedores codificados que transpor-
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tan el material de Xerox y cdigos que alertan al conductor que
es un envo de esta compaa. Los conductores le dan prioridad
a esta ruta para entregar primero la carga de Xerox.
La mejor disciplina para usted
Para seleccionar la disciplina que se adapte mejor a las fortale-
zas de su negocio y a las expectativas de sus clientes, responda
estas preguntas:
1.- Dnde est posicionada la empresa y por qu? Esta es
ms que una simple pregunta de posicionamiento en referen-
cia a la competencia. Vaya ms all de la participacin del
mercado y encuentre dnde se halla posicionada en cada una
de las tres dimensiones de valor.
Cul es la dimensin de valor que le importa ms a sus
clientes? Cun importante son las otras dimensiones? Cmo
se compara usted con sus competidores al brindar el valor en
todas las 3 dimensiones de valor? Por qu se queda atrs
respecto a los lderes de valor en cada dimensin de valor?
2.- Cmo puede cambiar la empresa para convertirse en el
lder del mercado? Es necesario balancear lo que es impor-
tante para el cliente, con la dimensin de valor en la que su
empresa puede competir mejor.
Fjese en los lderes de valor en su industria. puede usted
igualar los sistemas operativos que ellos tienen? La seleccin
comienza a moldearse cuando usted determine cul dimensin
de valor puede usted lograr.
Piense de forma innovadora sobre cmo puede cambiar las
operaciones para satisfacer las necesidades del cliente en cada
una de las dimensiones de valor. Luego haga una pequea
lista de opciones que demuestren cmo se puede ofrecer valor
en cada una.
3.- Cul disciplina debera escoger? Tome las opciones que
cre y dselas a los equipos tigres para que las evalen. El
trabajo de estos pequeos equipos de expertos es determinar
qu sistemas operativos sern necesarios para implantar cada
una de las opciones estratgicas.
Si logra establecer los sistemas operativos adecuados para las
dimensiones de valor sugeridas ofrecer su empresa mayor
valor que el ofrecido por los actuales lderes? cunto le cos-
tara a la empresa cambiar los sistemas operativos? Cules
son los factores crticos de xito para brindar un valor lder en
el mercado en esas dimensiones?
Una vez que los equipos de expertos hayan dado su opinin,
es hora de que la alta gerencia tome la decisin final. Recue-
rde que la seleccin de una disciplina de valor es una decisin
estratgica fundamental que afecta la estructura organiza-
cional de su compaa, los sistemas de gerencia, los procesos
del negocio y la cultura.
 La disciplina de los lderes del mercado 5

Mantenerse en la cima existiendo en el mercado.

Cuando se ha alcanzado el xito, cuando se es un lder en el
mercado, se convierte en un blanco para la competencia. Si la
empresa se descuida, tarde o temprano ser alcanzada por sus
competidores - el mundo de los negocios, son muchos los
imitadores.
En los negocios, nada se mantiene esttico. Los productos exi-
tosos, los procesos, las tecnologas y estrategias pueden ser y
son copiados. La nica forma de mantenerse por encima de esto
es mejorar continuamente el desempeo. Usted debera ser su
mejor competencia.
Cada tipo de lder de disciplina de valor afronta diferentes retos
que deben ser superados para mantener el liderazgo:
Operacionalmente excelentes
Reduzca los precios y cree servicios an ms eficientes. La
excelencia operacional depende de sistemas eficientes. Estos
sistemas incluyen activos tales como sistemas de informacin,
redes de distribucin y equipos. El reto para este estilo de em-
presa es centrarse para adecuar los activos correctos para el
futuro.
Ejemplo: American Airlines. Su divisin de alta tecnologa
SABRE, fue extremadamente exitosa en simplificar los procedi-
mientos operativos estndar de la lnea area, pero no prest
gran atencin a sus activos centrales: los aviones y su infra-
estructura centralizada. Ahora, la infraestructura es ms grande
y ms costosa en comparacin con los activos de menor escala
como los de Southwest Airlines.
Lder de producto
Trate de superar sus propios productos todo el tiempo. El reto es
darse cuenta cundo han cambiado los deseos y actitudes de los
clientes que hicieron a sus productos exitosos. Puede que no sea
suficiente superar sus propios productos con unos modelos ms
novedosos y eficientes.
Llega un momento en el que las presunciones detrs de los xi-
tos pasados tienen que ser forzosamente cambiados, para seguir
Ejemplo: General Motors haba logrado mucho xito fabricando
automviles espaciosos y grandes, por lo que sac al mercado
automviles an ms grandes. Sin embargo, el producto ya no
era interesante para los clientes, por lo que GM perdi su
liderazgo del mercado hasta que cambi de estrategia. Ahora se
vuelve a ser un lder de producto una vez ms.
Relaciones intimas con el cliente
Busque mejores soluciones para sus clientes de las que tiene
actualmente. Su excelente servicio del pasado puede ser la nor-
ma por la que todos se rigen hoy. Si todos ofrecen el mismo
servicio, los clientes necesitarn algo ms.
Al igual que los lderes de producto, las compaas que son
ntimas con sus clientes deben estar alerta de los cambios en los
gustos y preferencias de sus clientes.
Ejemplo: IBM era uno de los mejores en cuanto al servicio que
le ofreca a sus clientes; pero cuando la responsabilidad por los
sistemas de informacin cambi de especialistas en tecnologa
de informacin a ejecutivos de gerencia y finanzas, IBM no
logr comunicarse con ellos. Los nuevos clientes se marcharon.
No olvide las disciplinas restantes
Es muy importante concentrarse en una disciplina de valor. Sin
embargo, al mismo tiempo debe mejorar el desempeo en las
dems disciplinas. Si no, la brecha entre usted y la competencia
en estas disciplinas secundarias se har tan grande que eliminar
cualquier ventaja de valor que ofrezca en su disciplina principal.
Ejemplo: Apple Computer lider el mercado en su disciplina de
valor, el liderazgo de producto. Sin embargo, comenz a perder
participacin en el mercado cuando su desempeo en otra
disciplina, el precio, no llenaba las expectativas del mercado.
Desde entonces ha intentado realizar mejoras en sus precios de
manera significativa.

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