TEORIA GERAL DA

ADMINISTRAO

autora
HELCIMARA AFFONSO DE SOUZA

1 edio
SESES
rio de janeiro 2015
Conselho editorial solange moura; roberto paes; gladis linhares

Autora do original helcimara affonso de souza

Projeto editorial roberto paes

Coordenao de produo gladis linhares

Projeto grfico paulo vitor bastos

Diagramao bfs media

Reviso lingustica bfs media

Reviso de contedo juarez jonas thives junior

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Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (cip)

S729t Souza, Helcimara

Teoria geral da administrao / Helcimara Souza
Rio de Janeiro : SESES, 2015.
340 p. : il.

isbn: 978-85-5548-146-8

1. Histria da administrao. 2. Liderana. 3. Relaes humanas.

I. SESES. II. Estcio.
cdd 658.001

Diretoria de Ensino Fbrica de Conhecimento

Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus Joo Ucha
Rio Comprido Rio de Janeiro rj cep 20261-063
Sumrio

Prefcio 7

1. Os Primrdios da Administrao 9
Objetivos 10
1.1 Origem Histrica da Administrao 12
Reflexo 16
1.2 A Revoluo Industrial e Seus Impactos na
Evoluo da Administrao 27
Reflexo 28
Reflexo 31
1.3 Introduo Abordagem Clssica da Administrao 33
Referncias bibliogrficas 33
1.4 Frederic Taylor e a Administrao Cientfica 36
Reflexo 41
Reflexo 45
Reflexo 59
1.5 Henri Fayol e o Processo Administrativo 61
Reflexo 70
Referncias bibliogrficas 73
1.6 Abordagem Humanstica da Administrao 74
1.7 Teorias Transitivas 75
1.7.1 Administrao e Liderana 76
1.7.2 Psicologia da Organizao 78
1.7.3 Organizao como um Sistema Social 78
1.8 Teoria das Relaes Humanas 79
1.8.1 A Escola das Relaes Humanas e seus princpios humanistas 80
1.9 Elton Mayo e a Experincia em Hawthorne 81
1.10 Decorrncias da Teoria Das Relaes Humanas 84
1.10.1 A Civilizao Industrializada e o Homem 86
Reflexo 87
1.10.2 Funes Bsicas da Organizao Industrial 88
 1.10.3 Influncia da Motivao Humana 90
1.10.4 Ciclo Motivacional 92
1.10.5 Frustrao e Compensao 92
1.10.6 O Moral e a Atitude 92
1.10.7Liderana 92
Reflexo 93
1.10.8Comunicao 97
1.10.9 Organizao Informal 100
1.10.10 Dinmica de Grupo 100
1.11 Apreciao crtica das Teorias Transitivas e da
Teoria das Relaes Humanas 101
Reflexo 102
Referncias bibliogrficas 104

2. Abordagem Comportamental 105

Objetivos 106
2.1 Abordagem Comportamental 107
Reflexo 130
Reflexo 145
Reflexo 146
Reflexo 154
Reflexo 158
Reflexo 159
Referncias bibliogrficas 162

3. Abordagem Estruturalista Da Administrao 163

Objetivos 166
3.1 Princpios Bsicos da Abordagem Estruturalista 168
Reflexo 177
Reflexo 183
Reflexo 192
 Reflexo 199
Reflexo 202
3.2 Teoria neoclssica da Administrao 203
Referncias bibliogrficas 203
3.2.1 Aspectos Administrativos Comuns s Organizaes 206
3.3 Princpios Bsicos de Organizao 208
3.3.1 Centralizao versus Descentralizao 210
Reflexo 219
Reflexo 221
3.4 Administrao por Objetivos (APO) 222
3.5 Relaes de Causa e Efeito da Estratgia 227
Reflexo 237
Referncias bibliogrficas 238
3.6 Teoria Matemtica da Administrao 238
Reflexo 244
Reflexo 250
Reflexo 263
Referncias bibliogrficas 264

4. Abordagem Contingencial da Administrao 267

Objetivos 268
4.1 Abordagem Contigencial da Administrao 269
Reflexo 283
Reflexo 291
Referncias bibliogrficas 293

5. Novas Abordagens da Administrao 295

Objetivos 297
Reflexo 297
Reflexo 317
Reflexo 325
Reflexo 327
Reflexo 328
Referncias bibliogrficas 339
Prefcio
Prezados(as) alunos(as),

Nosso cotidiano repleto de aes previamente administradas!

Cada um tem a sua rotina. Uns tomam caf em casa, enquanto outros to-
mam seus cafs em lanchonetes e padarias. Andamos de nibus ou metrs;
compramos roupas, eletroeletrnicos; navegamos na internet; fazemos com-
pras no supermercado, consultas ao dentista, compramos, vendemos, presta-
mos servios e adquirimos servios das mais diversas necessidades. J paramos
para pensar o que h por trs de todas essas coisas, de todas essas organiza-
es? Como elas fazem para administrar suas aes?
Quando se analisa o processo evolutivo por que passaram as orga-nizaes
sobretudo ao longo do sculo XX , percebemos que, dentro do modelo capi-
talista que caracteriza o mundo ocidental, ocorreu um processo de evoluo
tanto na forma de organizar as empresas quanto nas teorias da administrao.
Para entendermos o significado disso, necessrio com-preender seu papel
para as organizaes e para a sociedade!
O processo de administrar inerente a qualquer situao em que haja pes-
soas que utilizam recursos para atingir algum tipo de objetivo. Wren (2005) afir-
ma que o ato de administrar essencial para organizar empreendimentos e
desenvolver funes que obtenham de maneira efetiva a aquisio, alocao e
utilizao de esforos humanos e recursos fsicos para atingir alguma meta.
Uma empresa uma organizao, e toda organizao composta por trs
partes bsicas: pessoas, tarefas e processos. Ento, administrar o ato de traba-
lhar com pessoas e recursos para realizar objetivos organizacionais.
No entanto, apesar de essa evoluo das teorias administrativas ocorrerem
especialmente no sculo XX, a prtica administrativa no algo novo. Materiais
tanto da China quanto da Grcia antiga j revelavam preocupao com a coor-
denao e com a direo hbeis de empreendimentos de natureza pblica da
poca. No perodo medieval, os venezianos j padronizaram a produo de seus
navios, por meio de linha de montagem, armazenamento e estocagem.
Grande variedade de ideias e tcnicas tm suas origens na antiguidade e
procuram resolver problemas que as organizaes enfrentaram e continuaro
a enfrentar. Ao longo dos sculos, esses pensamentos, evoluram at sua forma
atual, adaptando-se aos desafios de cada nova etapa. Passo a passo as Teorias
administrativas ampliaram seu enfoque: da preocupao com a tarefa do ope-

7
rrio no cho de fbrica at a focalizao externa no contexto ambiental que
envolve a organizao. Mais do que isso, a teoria administrativa cresceu devi-
do constante mudana de paradigmas. H mudanas em todos os tipos de
ambientes (competitivo, tecnolgico, econmico, social) que levaram ao surgi-
mento de novos conceitos e tcnicas para administrar as organizaes.
A teoria geral da administrao um campo de conhecimento humano que
se ocupa do estudo das organizaes em geral. Por seu tamanho e pela comple-
xidade de suas operaes, as organizaes, ao atingirem um certo porte, preci-
sam ser administradas profissionalmente e a sua administrao requer todo
um aparato de pessoas capacitadas para os diversos nveis hierrquicos de sua
estrutura organizacional. Quanto maior o seu porte, maior o grau de complexi-
dade e nmero de profissionais envolvidos. A administrao, portanto, a con-
duo racional das atividades de uma empresa, envolvendo pessoas, tarefas,
processos e objetivos definidos.
Uma administrao inteligente permite a uma organizao obter vantagem
sobre os concorrentes. Hoje, o administrador no deve seguir regras prontas,
mas precisa saber diagnosticar e avaliar cada situao para decidir o que deve
ser feito. Observar a situao toda, e no somente os seus detalhes, torna-se o
grande desafio do administrador moderno, para compreender o cenrio mer-
cadolgico no qual a empresa est inserida e buscar estratgias para combater
dificuldades, competir com vantagem diante das adversidades do ambiente e
manter a empresa ativa em seu segmento.
Comeamos, a partir de agora, a conhecer este universo fascinante das teo-
rias administrativas. Esperamos que este contedo o ajude a entender o contex-
to pelo qual as empresas passam e capacit-lo para ser um agente de mudana
no processo evolutivo das organizaes.

Bons estudos!

8
 1
Os Primrdios da
Administrao
O homem compreendeu, desde cedo, que um animal social, ou seja, sua pre-
servao individual e felicidade estavam condicionadas ao convvio com o ou-
tro, com o grupo. A histria est recheada de fatos que comprovam a existncia
de grupos organizados de pessoas em torno de um objetivo: proteger-se contra
ataques inimigos, contra as intempries do tempo, lazer, convvio social, con-
seguir alimento (caa, pesca, etc). Podemos afirmar, por isso, que os princpios
da convivncia social organizada so atvicos ao ser humano.
Alm da convivncia social, o trabalho em grupos organizados parece ser
algo inerente natureza humana, e a histria nos mostra inmeros exemplos
de competncia dos nossos antepassados na organizao do trabalho e na re-
alizao de grandes obras, exemplos que indicam ter havido planos formais,
organizaes de trabalho, liderana e sistemas de avaliao, prtica eficiente
de funes administrativas que se transformaram em ricos legados humani-
dade, alguns dos quais, at hoje defendidos e utilizados pelos grandes tericos
da administrao. o que veremos neste captulo.
Neste captulo estudaremos a Abordagem Clssica, que pode ser considera-
da a primeira escola da administrao. Para tanto, entenderemos inicialmen-
te o contexto histrico-econmico no qual ela surgiu. E em seguida passaremos
a estudar os autores que formaram esta escola. So eles: Henri Fayol, Frederick
Taylor e Henry Ford.
A Abordagem Humanstica parte da premissa de que a empresa um siste-
ma social, formado em primeira instncia por indivduos e em segunda instn-
cia por grupos, cujo comportamento influencia decisivamente o desempenho
de uma organizao.

OBJETIVOS
Antecedentes histricos da Administrao
Cronologia dos principais eventos dos primrdios da Administrao
Principais influncias ao Pensamento Administrativo
Principais contribuies formao do conhecimento administrativo, desde a poca das
primeiras organizaes at a Revoluo Industrial
Demonstrar que muitas dessas contribuies continuam funcionando nas organizaes da
atualidade.
Conhecer as caractersticas da Abordagem Clssica e suas contribuies para a Administrao
Apresentar e discutir sobre os principais tericos da escola clssica da administrao.

10 captulo 1
 A obra de Taylor, a administrao como cincia, a organizao racional do trabalho, os prin-
cpios da administrao cientfica e a apreciao crtica da administrao cientfica.
As contribuies de Henri Fayol, a teoria clssica da administrao, as funes do adminis-
trador, os princpios gerais de administrao segundo Fayol.
Entender as principais contribuies da abordagem clssica formao do conhecimento
administrativo.
Apresentar os principais conceitos que permeiam a Escola das Relaes Humanas e a
Abordagem Comportamental.
Discutir os principais aspectos que compem gerenciamento do comportamento individual
no trabalho.
Discutir os principais aspectos que compem gerenciamento do comportamento coletivo
no trabalho.
Apresentar a evoluo do papel do gerente a partir dos conceitos trazidos pela Abordagem
Comportamental.

captulo 1 11
1.1 Origem Histrica da Administrao

"... nascemos em organizaes, somos educados por organizaes, e quase todos ns

passamos a vida a trabalhar para organizaes. Passamos muitas de nossas horas de
lazer, a pagar, a jogar e a rezar em organizaes. Quase todos ns morreremos numa
organizao, e quando chega o momento do funeral, a maior de todas as organizaes
o Estado precisa dar uma licena especial.
Amitai Etzioni

Historicamente, a Administrao recente. Ela um produto tpico do sculo

XX. Na verdade, a Administrao tem pouco mais de cem anos e constitui o resul-
tado histrico e integrado da contribuio cumulativa de vrios precursores, fil-
sofos, fsicos, economistas, estadistas e empresrios que, no decorrer dos tem-
pos, foram, cada qual em seu campo de atividades, desenvolvendo e divulgando
suas obras e teorias. Por isso, a moderna Administrao utiliza conceitos e princ-
pios empregados nas Cincias Matemticas (inclusive a Estatstica), nas Cincias
Humanas (como Psicologia, Sociologia, Biologia, Educao etc.), nas Cincias
Fsicas (como Fsica, Qumica etc.), como tambm no Direito, na Engenharia, na
Tecnologia da Informao etc. (CHIAVENATO, 2003).

CURIOSIDADE
A Administrao praticada desde que existem os primeiros agrupamentos humanos. Nas
sociedades primitivas, as expedies para a caa de grandes animais eram empreendimen-
tos coletivos precedidos de decises de planejamento, diviso do trabalho e logstica. Era
preciso antecipar a rota das migraes da caa, definir o local onde os caadores acampa-
riam, preparar vveres e armas. Essas expedies, embries de empresas, tinham lderes, que,
eram os prottipos dos gerentes de hoje.

O ato de administrar, por si s, est intimamente relacionado coope-

rao humana, desde sua existncia. Isso porque todos os grandes feitos da
humanidade, tiveram, minimamente, grupos de pessoas envolvidas, coo-
perando umas com as outras, como uma fora tarefa, sendo orientadas por

12 captulo 1
algum. O estudo cientfico da administrao1, porm, bem mais recente.
Historicamente, contudo, a administrao foi estudada em todos os tempos,
embora com percepes, intensidade e mtodos variados.
Referncias pr-histricas acerca das magnficas construes erguidas du-
rante a Antiguidade no Egito, na Mesopotmia, na Assria, testemunharam a
existncia em pocas remotas de dirigentes capazes de planejar e guiar os es-
foros de milhares de trabalhadores em monumentais obras que perduram at
nossos dias, como as pirmides do Egito. Os papiros egpcios atribudos po-
ca de 1300 a.C. j indicam a importncia da organizao e da administrao da
burocracia pblica no Antigo Egito. Na China, as parbolas de Confcio suge-
rem prticas para a boa administrao pblica.
A histria da Administrao iniciou-se num tempo muito remoto, mais pre-
cisamente no ano 5000 a.C., na Sumria, quando os antigos sumerianos pro-
curavam melhorar a maneira de resolver seus problemas prticos, exercitando
assim a arte de administrar.
Depois, no Egito, Ptolomeu dimensionou um sistema econmico planejado
que no poderia ter-se operacionalizado sem uma administrao pblica siste-
mtica e organizada.

CURIOSIDADE
Os egpcios criaram e aplicaram os princpios de administrao em projetos arquitetnicos
de engenharia, alm das pirmides, como canais de irrigao, edificaes de grande porte,
entre outros. Contriburam com princpios de planejamento das atividades, criao da figura
do comandante e conselheiro dos trabalhos, organizao do trabalho em grupos, diviso de
atividades e responsabilidades e a tcnica da descrio detalhada de tarefas. A construo
das pirmides do Egito, na qual foram envolvidos 100.000 trabalhadores durante 20 anos,
atesta a competncia de homens, que sabiam no s como elaborar projetos, mas, tambm,
tnham habilidade de mobilizar e gerenciar recursos humanos. Em assuntos de negcios e
governamentais, os egpcios tambm demonstraram competncia; seus documentos possu-
am registros de quem, quando e por quem haviam sido emitidos, e por quem e quando foram
recebidos, o que demonstra alto grau de eficincia e organizao.

1 A palavra administrao vem do latim ad (direo, tendncia para) e minister (subordinao ou obedincia) e
significa aquele que realiza uma funo abaixo do comando de outrem, isto , aquele que presta um servio a outro.

captulo 1 13
 Os hebreus, atravs da Bblia, demonstraram princpios bsicos de adminis-
trao. O xodo de Moiss, por exemplo, uma grande demonstrao de com-
petncia gerencial, pois foi utilizado como poltica de descentralizao de deci-
ses com as primeiras ideias de ncleos organizacionais. Os 10 Mandamentos,
por sua vez, trazem regras de conduta e comportamento que preservam a possi-
bilitam a vida e a solidariedade do grupo.
Os babilnios deixaram humanidade poderoso legado com o Cdigo de
Hamurbi (governador da Babilnia - 2000 a 1700 a.C.). Tratava-se de um tex-
to de leis orientadoras do povo no princpio do trabalho; criaram o princpio
da paga mnima, os primeiros modelos de contratos de trabalho e recibos de
pagamento que permitiam as transaes comerciais da poca. O Cdigo de
Hamurbi cobre assuntos sobre vendas, emprstimos, contratos, sociedades,
acordos e notas promissrias.

CURIOSIDADE
Conselhos de Jetro
A poca sculo XIV antes de Cristo. Liderados por Moiss, cerca de 600.000 hebreus
saram do Egito e esto indo em direo Terra Prometida j faz algum tempo. Ontem, houve
uma batalha contra os amalequitas. Moiss est muito cansado, porque teve que ficar o tem-
po todo em cima de uma colina, segurando o cajado no alto, para que os hebreus vencessem
a batalha. Ainda bem que Aaro e Hur estavam l para ajud-lo, segurando seus braos.
Hoje, Moiss est recebendo a visita de Jetro, seu sogro. No tem muito tempo para falar
com ele, pois fica de manh at tarde recebendo pessoas do povo, que ficam numa fila apa-
rentemente interminvel. Alis Moiss quase no tem tempo para mais nada. Jetro observa
que Moiss resolve todos os problemas que lhe so trazidos pelas pessoas.
Bem no final da tarde, Jetro leva Moiss at o alto da Colina, onde podem conversar sem
ser incomodados.
Moiss - pergunta Jetro -, por que voc tem que ficar julgando pessoalmente todos
esses casos que lhe so trazidos?
Bem, Jetro, as pessoas querem ouvir de mim a interpretao da vontade das Leis de
Deus.
Desse jeito, voc fica sem tempo para cuidar das questes realmente importantes.
Por que voc no manda outros fazerem esse servio? J pensou se todo mundo quiser
falar com voc?

14 captulo 1
 Ora, Jetro, esse o meu servio. E depois, j imaginou se outros fizerem algo errado?
Isso no deve preocup-lo, Moiss. Escolha pessoas competentes e crie um sistema
hierrquico. Forme grupos de 10 assistentes para falar diretamente com o povo. Para cada
10 grupos de 10 assistentes, defina um feitor. Ele ser responsvel pela anlise dos casos
que os assistentes no souberam resolver. Para cada grupo de 10 feitores, indique um
supervisor. Esse ser o chefe de 100. O supervisor resolver os problemas que os feitores
no souberem resolver. Finalmente, para cada grupo de 10 supervisores, indique um chefe,
o chefe de 1.000. Ele resolver os problemas que os supervisores no souberam resolver.
Assim, voc s ter que se ocupar com os problemas que os chefes de 1.000 no conse-
guirem solucionar. Isso vai deixar tempo para que voc cuide do que realmente o trabalho
de um lder.
Jetro, quem diz que eles sero capazes de resolver problemas?
Moiss, treine esse pessoal. Ensine-lhes a lei e d-lhes as diretrizes para aplic-las.
Faa-os responsveis. Avise a todos que, de agora em diante, eles devero ser procurados.
Aprenda a delegar, Moiss.
E como fazer a escolha?
Procure alguns que voc sabe que so mais competentes. Pea ao povo que eleja
outros e forme a equipe dessa maneira.
Jetro, seguirei seu conselho, mas ainda tenho receios. E se eles no aceitarem essa
responsabilidade?
Ora, Moiss, voc conversa com Deus de vez em quando, ou pelo menos o que voc
diz. Ele saber aconselh-lo melhor.

No dia seguinte, Jetro, o primeiro consultor de executivos da histria, voltou para casa.
Fonte: Maximiano (2007)

Dos romanos, herdamos os princpios do sistema semi-industrial de pro-

duo, o sistema de manufatura armamentista, a produo de cermica para o
mercado mundial, a indstria txtil para exportao, a criao do sistema rodo-
virio para distribuio de bens. Destacaram-se como grandes administradores,
tendo relevante papel nas reas de direito, administrao e estratgias de guerra.
O Imprio Romano e a Igreja Catlica so exemplos de administrao e compe-
tncia desse povo. O Estado romano regulava todos os aspectos da vida econ-
mica: determinava as tarefas comerciais, armazenagem, regulava corporaes e
usava estes rendimentos para a guerra. Era um Estado autoritrio e partia de dois

captulo 1 15
conceitos fundamentais: disciplina e funcionalidade; por isso, a grande contri-
buio romana est afeta s leis, ao governamental, manifesta no conceito
de ordem. O cdigo do direito romano ainda modelo para todas as civilizaes

.
REFLEXO
Por volta de 4.000 a.C. a revoluo agrcola evoluiu para a revoluo urbana numa parte
do que viria a ser o Oriente Mdio, enquanto a sia e a Amrica estavam virtualmente na
pr-histria. No mesmo perodo, a Europa avanava da pr-histria para a revoluo agrcola.
Com a revoluo urbana, surgiram as cidades e os estados. Essas primeiras organizaes
formais demandaram a criao de prticas administrativas que se estabilizaram e evoluram
nos sculos seguintes (MAXIMIANO, 2005).

Os gregos, cuja grande contribuio humanidade se deu nas artes, na li-

teratura, na dramaturgia, na lngua e na filosofia, copiaram modelos de admi-
nistrao, direito e disciplina dos romanos. Isso porque sua filosofia de vida
era ser contra a atividade econmica, considerada indigna para o ideal grego
de homem. Assim como o trabalho manual (suar, cansar-se era imprprio de
um nobre grego!), o comrcio era inconcebvel para a aristocracia e os filsofos
gregos. Essas atividades eram consideradas inferiores e, por isso, eram realiza-
das por escravos. Mas, foram prdigos em deixar exemplos de liderana, luta,
poder, hierarquia, todos aplicados administrao.
A Grcia colaborou com vrios conceitos da administrao:

Democracia: administrao participativa e direta.

tica: deveria ser garantida pelos executivos.
Mtodo: investigao e anlise deveriam ser os principais instrumentos
para desenvolver conhecimento.
Estratgia: organizar os meios para chegar aos fins.
Qualidade: a busca incessante do ideal.

A China foi sempre uma nao de homens sbios e proporcionou ao mundo

grandes lies de administrao. A Constituio CHOW WU KING (fundador
da dinastia CHOW), escrita entre 1122 e 1116 a.C. pelo seu fundador, foi um
exemplo de competncia administrativa. Continha a relao de todo o quadro

16 captulo 1
de pessoal do mais alto escalo at o mais baixo servial que trabalhava para o
Imprio, com nome, funo e descrio detalhada de tarefas, deveres e respon-
sabilidades de cada um. Chow escreveu: A arte da guerra de Sun Tzu, obra que
tem inspirado a administrao ao longo dos sculos. Mencius, 129 a.C. deixou
sua contribuio atravs da elaborao de modelos de administrao (proces-
sos) e seleo cientfica de trabalhadores (habilidade, traos de personalidade,
conhecimento, experincia).
O quadro a seguir, traz estas e outras contribuies para a evoluo do pen-
samento administrativo atravs dos tempos.

CRONOLOGIA DOS PRINCIPAIS EVENTOS DOS PRIMRDIOS DA ADMINISTRAO

Anos Autores Eventos
4.000 a.C. Egpcios Necessidade de Planejar, Organizar e Controlar
2.600 a.C. Egpcios Descentralizao da organizao
Necessidade de ordens escritas. Uso de consul-
2.000 a.C. Egpcios
torias.
1.800 a.C. Hamurabi (Babilnia) Uso de controle escrito e documental.
1.491 a.C. Hebreus Conceito de Organizao. Princpio escolar.
600 a.C. Nabucodonosor (Babilnia) Controle de produo. Incentivos salariais.
500 a.C. Mencius (China) Necessidade de Sistemas e padres
Scrates (Grcia) Universidade da administrao
400 a.C.
Plato (Grcia) Enunciado do princpio da especializao.
175 a.C. Cato (Roma) Uso de descrio de funes
284 Dioclcio (Roma) Delegao da autoridade
1436 Arsenal de Veneza Contabilidade de custos, inventrios, padronizao
1525 Niccol Machiavelli (Itlia) Princpio do consenso, lideranas, tticas polticas
Teoria da fonte de autoridade, automao, espe-
1767 Sir James Stuart
cializao
Princpio de especializao dos operrios, conceito
1776 Adam Smith
de controle
Mtodo cientfico, controle de qualidade, amplitude
1799 Eli Whitney
de comando
Padronizao da produo, especializaes, mto-
1800 Mathew Boulton
dos de trabalho
Prticas de RH, Treinamento para operrios, casas
1810 Robert Owen
para operrios
Abordagem cientfica, diviso do trabalho, estudo
1832 Charles babbage
do tempo
1856 Daniel C. McCallum Organograma, administrao em ferrovias
1886 Henry Matcalfe Arte e Cincia da administrao
1900 Frederick W. Taylor Princpios da administrao cientfica

Fonte: Chiavenato (2006)

captulo 1 17
 Apontam-se, ainda, outras razes histricas. As instituies otomanas, pela
forma como eram administrados seus grandes feudos. Os prelados catlicos,
j na Idade Mdia, destacando-se como administradores natos. A Alemanha e a
ustria, de 1550 a 1700, atravs do aparecimento de um grupo de professores e
administradores pblicos chamados os fiscalistas ou cameralistas. Os mercan-
tilistas ou fisiocratas franceses, que valorizavam a riqueza fsica e o Estado, pois
ao lado das reformas fiscais preconizavam uma administrao sistemtica, es-
pecialmente no setor pblico. Na evoluo histrica da administrao, duas ins-
tituies se destacaram: a Igreja Catlica Romana e as Organizaes Militares.
Veremos essas e outras influncias na Administrao que conhecemos hoje.

Influncias Histricas na Administrao

Influncia dos filsofos.

Desde os tempos da Antiguidade, a administrao recebeu influncia da
filosofia. Antes de Cristo, o filsofo grego Scrates (470 a.C. 399 a.C.), em sua
discusso com Nicomaquis, expe o seu ponto de vista sobre a administrao:
Sobre qualquer coisa que um homem possa presidir, ele ser, se souber do
que precisa e se for capaz de prov-lo, um bom presidente, quer tenha a dire-
o de um coro, uma famlia, uma cidade ou um exrcito. No tambm uma
tarefa punir os maus e honrar os bons? Portanto, Nicomaquis, no desprezeis
homens hbeis em administrar seus haveres...
Plato (429 a.C. 347 a.C.) Tambm filsofo grego, discpulo de Scrates, pre-
ocupou-se profundamente com os problemas polticos inerentes ao desenvol-
vimento social e cultural do povo grego. Em sua obra, A Repblica, expe o seu
ponto de vista sobre a forma democrtica de governo e de administrao dos
negcios pblicos.
Aristteles, tambm filsofo grego, discpulo de Plato, do qual bastan-
te divergiu, deu enorme impulso Filosofia, principalmente Cosmologia,
Metafsica, Cincias Naturais, abrindo as perspectivas do conhecimento huma-
no na sua poca. Foi o criador da Lgica. No seu livro poltica, estuda a organi-
zao do Estado e distingue trs formas de Administrao pblica: Monarquia,
Aristocracia e democracia.
Francis Bacon (1561-1626), filsofo e estadista ingls, considerado o fun-
dador da Lgica Moderna, baseada no mtodo experimental e indutivo, mos-
tra a preocupao de separar experimentalmente o que essencial do que

18 captulo 1
acidental ou acessrio. Antecipou-se ao princpio conhecido em Administrao
como princpio da prevalncia do principal sobre o acessrio.
Ren Descartes (1596-1650), um filsofo, matemtico e fsico francs, con-
siderado o fundador da filosofia moderna, criou as coordenadas cartesianas e
deu impulso Matemtica e Geometria da poca. Em seu livro O Discurso do
Mtodo, que descreve os preceitos do seu mtodo filosfico, hoje denominado
de mtodo cartesiano, serviu de fundamento para a tradio cientfica do oci-
dente, cujos princpios so:

1. Princpio da dvida sistemtica ou da evidencia: Consiste em no acei-

tar como verdadeira coisa alguma enquanto no se souber com evidncia aqui-
lo que realmente verdadeiro.
2. Princpio da Anlise ou Decomposio: Consiste em dividir e decom-
por cada dificuldade ou problema em tantas partes quantas sejam possveis e
necessrias sua adequao e soluo e resolver cada uma separadamente.
3. Princpio da Sntese ou da Composio: Consiste em conduzir orde-
nadamente nossos pensamentos e nossos pensamentos e nosso raciocnio, co-
meando pelos objetivos e assuntos mais fceis e simples de se conhecer, para
passarmos gradativamente aos mais difceis.
4. Princpio da Enumerao ou da Verificao: Consiste em fazer recon-
tagens, verificaes e revises to gerais que se fique seguro de nada haver omi-
tido ou deixado parte.

Veremos mais tarde que vrios princpios da moderna administrao, como

os da diviso do trabalho, da ordem, do controle etc, esto basicamente conti-
dos nos princpios cartesianos.
Thomas Hobbes (1588-1679) Filosofo poltico ingls, tinha uma viso pessi-
mista da humanidade. Ele acreditava que, na ausncia do Estado, os indivduos
tendem a viver em guerra permanente para a obteno de meios de subsistn-
cia. Desenvolveu a teoria da origem contratualista do Estado, segundo o qual o
homem primitivo, vivendo em estado selvagem, passou lentamente vida so-
cial, atravs de um pacto entre todos. O homem primitivo era um ser antissocial
por definio, vivendo em guerra permanente com o prximo. O Estado viria a
ser, portanto, a inevitvel resultante da imposio da ordem. No livro Leviat,
assinala que o povo renuncia a seus direitos naturais em favor de um governo
que impe a Ordem, organiza a vida social e garante a paz.

captulo 1 19
 Jean-Jacques Rousseau (1712-1778) desenvolveu a teoria do Contrato Social:
O Estado surge de um acordo de vontades. Rousseau assevera que o homem
por natureza bom e afvel e a vida em sociedade o deturpa.
Kal Marx (1818-1883) e seu parceiro Friedrich Engels (1820-1895) propem
uma teoria da origem econmica do Estado. No Manifesto Comunista, afir-
mam que a histria da humanidade uma luta de classes. Homens livres e es-
cravos, patrcios e plebeus, nobres e servos, mestres e artesos, exploradores e
explorados. O surgimento do poder poltico e do Estado nada mais do que o
fruto da dominao econmica do homem pelo homem.

CURIOSIDADE
Em 1867, Marx publica O Capital e mais adiante suas teorias a respeito da mais-valia
com base na teoria do valor-trabalho. Assim, com Adam Smith e David Ricardo, Marx consi-
dera que o valor de toda mercadoria determinado pela quantidade de trabalho socialmente
necessrio para produzi-la. Como a fora de trabalho uma mercadoria cujo valor deter-
minado pelos meios de vida necessrios subsistncia do trabalhador, se ele trabalha alm
de um determinado nmero de horas, estar produzindo no apenas o valor correspondente
ao de sua fora de trabalho, mas tambm um valor a mais, denominado mais-valia. dessa
fonte que so tirados os possveis lucros dos capitalistas. A influncia de Marx foi enorme,
tanto por sua obra, como por sua intensa militncia poltica. (CHIAVENATO, 2000).
Fonte: https://administer33.wordpress.com/2012/05/22/o-que-e-administracao/

Em uma poca em que a administrao no era conhecida, esses filsofos j

conseguiram criar o que hoje considerado a base da administrao moderna.
Com o surgimento da Filosofia Moderna, deixa a Administrao de receber
contribuies e influncias, uma vez que o campo de estudo filosfico afasta-se
enormemente dos problemas organizacionais.

Influncia da Igreja Catlica

Atravs dos sculos, as normas administrativas e os princpios de organiza-
o pblica foram-se transferindo das instituies dos Estados para as institui-
es da nascente Igreja Catlica e para as organizaes militares.
A Igreja Catlica Romana pode ser considerada a organizao formal
mais eficiente da civilizao ocidental. Atravs dos sculos vem mostrando e

20 captulo 1
provando a fora de atrao de seus objetivos, a eficcia de suas tcnicas or-
ganizacionais e administrativas, espalhando-se por todo o mundo e exercendo
influncia, inclusive sobre os comportamentos das pessoas, seus fiis.
Ao longo dos sculos, a Igreja Catlica foi estruturando sua organizao,
sua hierarquia de autoridade, seu estado-maior (assessoria) e sua coordenao
funcional para assegurar integrao. A organizao hierrquica da Igreja to
simples e eficiente que sua enorme organizao mundial pode operar satisfato-
riamente sob o comando de uma s cabea executiva: o Papa, cuja autoridade co-
ordenada lhe foi delegada de forma mediata por uma autoridade divina superior.
De qualquer forma, a estrutura da organizao eclesistica serviu de mode-
lo para muitas organizaes que, vidas de experincias bem-sucedidas, passa-
ram a incorporar uma infinidade de princpios e normas administrativas utili-
zadas na Igreja Catlica.

Influncia do Exrcito
As Organizaes Militares evoluram das displicentes ordens dos cavaleiros
medievais e dos exrcitos mercenrios dos sculos XVII e XVIII at os tempos
modernos com uma hierarquia de poder rgida e adoo de princpios e prticas
administrativas comuns a todas as empresas da atualidade. A histria demons-
tra que a maioria dos empreendimentos militares, sociais, polticos, econmicos
e religiosos teve uma estrutura piramidal, embora de forma no muito regular.
Essa pirmide retrata uma estrutura hierrquica, concentrando no vrtice as fun-
es de poder e de deciso. Portanto, a teoria da estrutura hierrquica no nova.
A organizao militar, assim, influenciou enormemente o desenvolvimento das
teorias da Administrao ao longo do tempo. Suas principais caractersticas so:
A organizao linear, por exemplo, tem suas origens na organizao militar
dos exrcitos da Antiguidade e da poca medieval.
O princpio da unidade de comando (pelo qual cada subordinado s pode
ter um superior) fundamental para a funo de direo.
A escala hierrquica, ou seja, a escala de nveis de comando de acordo com
o grau de autoridade e responsabilidade correspondente tipicamente um as-
pecto da organizao militar utilizado em outras organizaes.
O conceito de hierarquia dentro do exrcito provavelmente to antigo
quanto a prpria guerra, pois a necessidade de um estado-maior sempre existiu
para o exrcito. Todavia, o estado-maior formal como um quartel-general so-
mente apareceu em 1665, com a Marca de Brandenburgo, precursor do exrcito

captulo 1 21
prussiano. A evoluo do princpio de assessoria e a formao de um estado
-maior geral ocorreu posteriormente, na Prssia, com o Imperador Frederico
II, o Grande (1712-1786).
Outra contribuio da organizao o princpio da direo, atravs do qual
todo soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele e aquilo que ele
deve fazer.
Mesmo Napoleo, o general mais autocrata da histria militar, nunca deu
uma ordem sem explicar o seu objetivo e certificar-se de que haviam compre-
endido corretamente, pois estava convencido de que a obedincia cega jamais
leva a uma execuo inteligente de qualquer coisa. Para aumentar a eficincia
de seu exrcito, criou um estado-maior (staff) para assessorar o comando (li-
nha) militar. Os oficiais de acessria (staff) cuidavam do planejamento e os de
linha se incumbiam da execuo das operaes de guerra.
Outra contribuio da organizao militar o princpio de direo, que pre-
ceitua que todo soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele e aquilo
que ele deve fazer. No incio do sculo XIX, Karl von Clausewitz (1780-1831), ge-
neral prussiano, escreveu um Tratado sobre a Guerra e os Princpios de Guerra,
sugerindo como administrar os exrcitos em perodos de guerra. Foi o grande
inspirador de muitos tericos da Administrao, que posteriormente se basea-
ram na organizao e estratgia militares para adapt-las organizao e estra-
tgia industriais. Clausewitz considerava a disciplina como um requisito bsico
para uma boa organizao. Para ele, toda organizao requer um cuidadoso pla-
nejamento, no qual a decises devem ser cientficas, e no simplesmente intuiti-
vas. As decises devem basear-se na probabilidade, e no apenas na necessidade
lgica. O administrador deve aceitar a incerteza e planejar de maneira a poder
minimizar essa incerteza.

Influncia dos Economistas Liberais

A partir do sculo XVII desenvolveu-se uma variedade de teorias econmi-
cas centradas na explicao dos fenmenos empresariais (microeconmicos)
e baseados em dados empricos. Ao trmino do sculo XVIII, os economistas
clssicos liberais conseguem aceitao de suas teorias.
As ideias liberais decorrem do direito natural: a ordem natural a ordem
mais perfeita. Os direitos econmicos humanos so inalienveis e existe uma
harmonia preestabelecida em toda a coletividade de indivduos. Segundo o libe-
ralismo, a vida econmica deve afastar-se da influncia estatal, pois o trabalho

22 captulo 1
segue os princpios econmicos e a mo de obra est sujeita s mesmas leis
da economia que regem o mercado de matrias-primas ou comrcio interna-
cional. A livre concorrncia o postulado principal do liberalismo econmico.
Adam Smith (1723-1790), o fundador da economia clssica, cuja ideia cen-
tral a competio. Embora os indivduos ajam apenas em proveito prprio, os
mercados em que vigora a competio funcionam espontaneamente, de modo
a garantir (Smith chamava de a mo de obra invisvel que governa o mercado)
a alocao mais eficiente dos recursos de produo, sem que haja excessos de
lucros. Por essa razo, o papel econmico do governo a interveno na eco-
nomia quando o mercado no existe, ou quando no ocorre competio livre.
Visualizava o princpio da especializao dos operrios em uma manufatura de
agulhas e j enfatizava a necessidade de racionalizar a produo. O princpio da
especializao e o princpio da diviso do trabalho aparecem em referncias em
seu livro Da Riqueza das Naes. Adam Smith reforou bastante a importncia
do planejamento e da organizao dentro das funes da Administrao.
James Mill (1773-1836), outro economista liberal, sugeria em seu livro
Elementos de Economia Poltica, publicado em 1826, uma srie de medidas
relacionadas com os estudos de tempos e movimentos como meio de obter in-
cremento da produo nas industrias da poca.
David Ricardo (1772-1823), um economista ingls, que publicou seu livro
Princpios de Economia Poltica e Tributao, no qual aborda trabalho, capital,
salrio, renda, produo, preos e mercados.
O liberalismo econmico corresponde ao perodo de desenvolvimento da
economia capitalista baseada no individualismo e no jogo das leis econmicas
naturais e na livre concorrncia. A acumulao crescente de capitais gerou pro-
fundos desequilbrios pela dificuldade de assegurar imobilizaes com renda
compatvel para o funcionamento do sistema.

Influncias dos Pioneiros e Empreendedores

O Sculo XIX assistiu uma grande introduo de inovaes e mudanas do
cenrio empresarial. A viso e a liderana dos Pioneiros e Empreendedores tais
como Rockfeller, Swift, Duke, Westinghouse, Daimler e Benz e outros represen-
taram um exemplo de inovao e de desenvolvimento de novos negcios para
tantos outros empreendedores da poca.
O mundo estava mudando, e as empresas tambm. As condies para o apare-
cimento da teoria administrativa estavam se consolidando. Nos Estados Unidos,

captulo 1 23
ao redor de 1820, o maior negcio empresarial foram as estradas de ferro. Foi a
partir das estradas de ferro que as aes de investimento se tornaram populares.
As ferrovias permitiram o desbravamento do territrio e provocaram o fenmeno
da urbanizao, que criou novas necessidades para a populao, o que se traduz
em um rpido crescimento das empresas voltadas para o consumo direto. Antes
de 1850, poucas empresas tinham uma estrutura administrativa que exigisse os
servios de um administrador em tempo integral, pois as empresas industriais
eram pequenas. As empresas da poca faziam parte de um contexto predominan-
temente rural, que no conhecia a administrao de empresas.
Em 1871, surgiram os primitivos imprios industriais, aglomerados de empre-
sas que se tornaram grandes demais para serem dirigidos pelos pequenos grupos
familiares. Logo apareceram os agentes profissionais, os primeiros organizadores
que se preocupavam mais com a fbrica do que com vendas ou compras. At essa
poca, os empresrios achavam melhor ampliar sua produo do que organizar
uma rede de distribuio e vendas. Todos esses fatores iriam completar as condi-
es propcias para a busca de bases cientficas para a melhoria da prtica empre-
sarial e o surgimento da teoria administrativa. (CHIAVENATO, 2000)

Influncia da Revoluo Industrial

Teve seu incio na Inglaterra, quando, em 1776, James Watt criou um me-
canismo que permitiria a mquinas, trens e navios potencializarem seus re-
cursos, por meio do vapor produzido, o qual movimentava as engrenagens e,
ento, poderia ser aplicada nas mais diversas finalidades. Sua posterior aplica-
o produo gerou uma nova concepo do trabalho e modificou completa-
mente a estrutura social e comercial da poca, provocando profundas e rpidas
mudanas de ordem econmica, poltica e social que, num lapso de aproxima-
damente um sculo, foram maiores do que as mudanas j ocorridas no mil-
nio anterior. Esta criao foi mais que uma evoluo. Causou uma ruptura no
modelo de produo da poca, sendo este invento o marco inicial da revoluo
industrial. Em consequncia desta revoluo, os problemas administrativos
tambm cresceram na mesma proporo em que as indstrias se agigantavam.
Para Chiavenato (2004), a revoluo industrial pode ser dividida em duas
fases distintas:

1a Revoluo Industrial 1780 a 1860

A matria-prima bsica da indstria era o ferro, e a fonte de energia, o carvo.

24 captulo 1
 Mecanizao da agricultura e da indstria
Aplicao da fora motriz indstria
Desenvolvimento do sistema fabril
Melhoria nos transportes e na comunicao.

CURIOSIDADE
O sistema fabril
Do sculo XVI at meados do sculo XVIII, o mundo era essencialmente agrcola; a
economia se resumia ao cultivo do solo e produo de alimentos para consumo prprio e
familiar. Em plena Idade Mdia, e os proprietrios de terras, em geral religiosos ou polticos,
contavam para o cultivo, plantio e sustento de suas propriedades com a mo de obra barata
e escrava do povo. A atividade industrial era incipiente; restringia-se apenas a alguns poucos
e rebeldes artesos, que fugiam das propriedades e do domnio dos senhores feudais para
exercer uma atividade econmica independente. Esses artesos se reuniam em locais fora
das propriedades feudais, nos quais montavam o seu prprio negcio, criavam famlia e co-
mercializavam sua mercadoria. Esses aglomerados de incorformados foram despontando e
crescendo rapidamente, ficando conhecidos como cidades. Esse crescimento foi incentiva-
do pelo crescimento da atividade econmica e pelo declnio do poder feudal do sculo XVII.
A organizao industrial das cidades consistia, inicialmente, de um sistema domiciliar.
O trabalho era feito na casa de cada trabalhador, em reas rurais, e entregue a um comer-
ciante independente que cuidava da sua comercializao. A ao de comercializao por
algum no pertencente ao ncleo de produo gerou os princpios da intermediao. Esse
comerciante, desde logo, aprendeu que no precisava produzir; ele ganharia muito mais de-
senvolvendo e aperfeioando tcnicas e habilidades para vender um produto, ao invs de fa-
bric-lo. Para isso, ele teria que encomendar o produto a um mestre (arteso que detinha a
habilidade maior na fabricao) e responsabilizar-se pela sua venda. Ao mestre cabia a tarefa
de aglutinar outros artesos para a tarefa encomendada, dividindo e organizando o trabalho,
determinando as diretrizes da produo e remunerando-os por pea trabalhada.

2a Revoluo Industrial 1860 a 1914

A matria-prima bsica era o ao, e a fonte de energia passou a ser a ele-
tricidade e os derivados do petrleo.

captulo 1 25
 O ferro substitudo pelo ao como matria-prima base da indstria
O vapor substitudo pela eletricidade como fonte de energia para a indstria.
O desenvolvimento de maquinaria automtica e um alto grau de especia-
lizao do trabalho.
O crescente domnio da indstria pela cincia.
Transformaes radicais nos transportes e comunicaes.
O desenvolvimento de novas formas de organizao capitalista:
A dominao da indstria pelas inverses bancrias e instituies fi-
nanceiras e de crdito, como foi o caso da formao da United States Steel
Corporation, em 1901, pela J.P. Morgan & Co.
A formao de imensas acumulaes de capital, provenientes de trustes e
fuses de empresas.
A separao entre a propriedade particular e a direo das empresas,
O desenvolvimento das holding companies.
A expanso da industrializao at a Europa Central e Oriental, e at o
Extremo Oriente.

Observando historicamente a diviso da Revoluo Industrial, podemos enten-

der que as matrias-primas foram importantes para o crescimento das empresas,
pois a substituio do ferro e do carvo por ao e eletricidade possibilitou grandes
avanos, os quais so demonstrados por Chiavenato (2004) da seguinte forma:
As fases da histria das empresas

Da antiguidade at a criao da mquina

1 Fase artesanal a vapor, por James Watt em meados de At 1780
1776.
Fase de transio o perodo em que as pequenas oficinas
2 do artesanato para a se preparam para a introduo da tecno- 1780-1860
industrializao logia a vapor
o perodo em que as indstrias crescem
Fase do desenvolvi-
3 mento industrial
e se desenvolvem, ganhando poder ante 1860-1914
o governo.
Maturidade das indstrias que se
Fase do gigantismo
4 industrial
firmaram como a grande fora motriz da 1914-1945
sociedade da poca.
Perodo em que as naes se destacam
5 Fase moderna por deter o conhecimento industrial e de 1945-1980
surgimento de novos materiais bsicos.
Surge uma nova revoluo, agora a da
6 Fase da globalizao informao como diferencial competitivo Aps 1980
das organizaes.

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004)

26 captulo 1
 Observando historicamente a diviso da revoluo industrial, podemos en-
tender que as matrias-primas foram importantes para o crescimento das em-
presas, pois a substituio do ferro e carvo por ao e eletricidade possibilitou
grandes avanos, os quais so demonstrados por Chiavenato (2004)

O fenmeno que provocou o aparecimento da empresa e da moderna admi-

nistrao ocorreu no final do sculo XVIII e se estendeu ao longo do sculo XIX
e meados do sculo XX (MAXIMIANO, 2007). O prximo item traz mais detalhes
desta poca que trouxe grandes mudanas ao pensamento administrativo.

1.2 A Revoluo Industrial e Seus Impactos

na Evoluo da Administrao

Os sistemas de produo existentes at 1700 eram conhecidos como caseiros ou

artesanais. Os artesos orientavam aprendizes na execuo do trabalho manual
de produtos. A grande virada ocorreu com a Revoluo Industrial, durante o scu-
lo XVIII, na Inglaterra, com a inveno da mquina a vapor, por James Watt, em
1776, como j vimos, e transformou-se na grande potncia econmica do sculo.
A aplicao da mquina a vapor no processo de produo provocou um enorme
surto de industrializao, que se estendeu rapidamente por toda a Europa e Es-
tados Unidos. As oficinas artesanais foram substitudas por fbricas e, dessa for-
ma, o centro dos negcios foi transferido da agricultura para a indstria.
O rpido e intenso fenmeno da maquinizao das oficinas provocou fu-
ses de pequenas oficinas, que passaram a integrar outras maiores e que, aos
poucos, foram crescendo e transformando em fbricas. O operrio foi substi-
tudo pela mquina nas tarefas em que se podia automatizar e acelerar pela
repetio. A mecanizao do trabalho levou diviso do trabalho e simplifi-
cao das operaes, substituindo os ofcios tradicionais por tarefas semi-au-
tomatizadas e repetitivas. A unidade domstica de produo desapareceu com
a sbita e violenta competio, surgindo um enorme contingente de operrios
nas fbricas trabalhando juntos durantes jornadas dirias de trabalho que se
estendiam por 12 ou 13 horas em condies perigosas e insalubres. O cresci-
mento industrial era improvisado e baseado no empirismo. Ao mesmo tempo
em que intensa migrao de mo de obra se deslocava dos campos agrcolas

captulo 1 27
para os centros industriais, surgiu um surto acelerado e desorganizado de urba-
nizao. Ao mesmo tempo em que o capitalismo se solidificou, cresceu o tama-
nho de uma nova classe social: o proletariado. As tenses entre a classe operria
e os proprietrios de indstria no tardaram a aparecer.
Com a nova tecnologia dos processos de produo, de construo e funcio-
namento das mquinas, com a crescente legislao destinada a defender e pro-
teger a sade e a integridade fsica do trabalhador, a administrao e a gerncia
das empresas industriais passaram a ser a preocupao maior dos propriet-
rios. A prtica foi lentamente ajudando a selecionar ideias e mtodos empri-
cos. O desafio agora era dirigir batalhes de operrios da nova classe proletria.
A preocupao dos empresrios se fixava na melhoria dos aspectos mecnicos e
tecnolgicos da produo, com o objetivo de produzir quantidades maiores de
produtos melhores e de menor custo. A gesto do pessoal e a coordenao do
esforo produtivo eram aspetos de pouca ou nenhuma importncia.
Assi,m a Revoluo Industrial, embora tenha provocado uma profunda modifi-
cao na estrutura empresarial da poca, no chegou a influenciar diretamente os
princpios de administrao das empresas ento utilizadas. Os dirigentes de em-
presas trataram de cuidar como podiam ou como sabiam das demandas de uma
economia em rpida expanso. Alguns empresrios baseavam suas decises tendo
por modelos as organizaes militares ou eclesisticas nos sculos anteriores.

REFLEXO
Levando em conta que o termo tecnologia, o avano ou o aprimoramento de uma tcnica.

As principais tendncias administrativas criadas e fomentadas pela

Revoluo Industrial foram:

Substituio do arteso pelo operrio especializado.

Surgimento das fbricas.
Crescimento das cidades, originando novas necessidades de administra-
o pblica.
Surgimento dos sindicatos.
Administrao, que se consolida como rea do conhecimento.
Primeiras experincias prticas com a Moderna Administrao de Empresas.

28 captulo 1
 CURIOSIDADE
A Revoluo Industrial desenvolveu-se em duas fases distintas: a primeira fase, de 1780 a
1860, foi a revoluo do carvo, como principal fonte de energia, e do ferro, como principal
matria-prima. A segunda fase, de 1860 a 1914, foi a revoluo da eletricidade e derivados
do petrleo, como as novas fontes de energia, e do ao, como a nova matria-prima.
Adam Smith, em 1776, avaliava os benefcios econmicos da diviso do trabalho, tambm
chamada especializao de mo de obra, que dividia a produo em tarefas menores, atribudas
aos trabalhadores ao longo das linhas de produo. Dessa forma, as fbricas do final dos anos de
1700 desenvolveram no somente a maquinaria de produo, mas tambm maneiras de planejar
e controlar o trabalho. As tcnicas administrativas predominantes no sculo XX foram desen-
volvidas em sua maioria nos Estados Unidos; o Ps-Guerra civil preparou o cenrio para uma
nova era industrial do pas com grande expanso da capacidade produtiva. Nessa fase o capital
financeiro passou a constituir a principal fonte de riqueza. Essa situao levou separao entre
o capitalista e o empregador, com os administradores tornando-se empregados assalariados.
A classe operria que nasceu com a Revoluo Industrial estabeleceu uma relao de conflito
com os empregadores. Os trabalhadores recm-sados do campo, eram despreparados, inbeis e
indisciplinados. As prticas administrativas no incio da Revoluo Industrial eram rudimentares: a
qualidade dos produtos era varivel e precria; cabia ao comprador inspecionar o produto; paga-
vam-se baixos salrios; tinha-se um forte controle sobre as atividades da mo de obra.

A Revoluo Industrial exerceu influncia fundamental para o surgimento

da cincia da administrao. Ela possibilitou a transformao da economia, at
ento essencialmente agrria, para a economia industrial com sistemas ope-
racionais mecanizados, refletindo em todas as reas da vida humana, j que
representou, tambm, o deslocamento do homem do campo para as cidades,
para as indstrias. Seus conhecimentos se difundiram para os pases da Europa
continental, transformando a vida do homem ocidental e seu relacionamento
com o resto do mundo. Assim, nas fbricas, havia, de um lado, o empregador,
que fornecia o equipamento e supervisionava o seu uso, e, de outro, o trabalha-
dor, reduzido condio de operrio. Nasce, da, a necessidade de disciplinar e
organizar tanto a relao patro x empregado, quanto os processos do trabalho.
Ao final desse perodo, o mundo j no era mais o mesmo. E a moderna
administrao surgiu em resposta a duas consequncias provocadas pela
Revoluo Industrial, descritas a seguir:

captulo 1 29
 Crescimento acelerado e desorganizado das empresas que passaram a exigir
uma administrao cientfica capaz de substituir o empirismo e a improvizao;
Necessidade de maior eficincia e produtividade das empresas, para fazer
face intensa concorrncia e competio no mercado.

CURIOSIDADE
Fundio SOHO
Fundio Soho, o nome da empresa constituda para fabricar a mquina a vapor de
James Watt. Nessa empresa, herdada pelos filhos dos fundadores (James Watt e Matthew
Boulton), podia-se observar, a partir de 1800, o pioneirismo de conceitos que se tornariam
universais nos dois sculos seguintes.

Padronizao do funcionamento das mquinas, objetivando equilibrar o

ritmo de fabricao.
Fabricao de peas intercambiveis.
Detalhado planejamento das operaes e do local de trabalho, visando
alcanar otimizao do espao fsico e alto grau de preciso na fabricao de
produtos, com reduo do esforo humano.
Planejamento e controle da produo baseados em estimativas da procu-
ra por mquinas previso de demanda.
Cronometragem e estudo de tempos e movimentos.
Pagamento de incentivos salariais proporcionais produo de peas.
Entendimento de que o principal recurso da empresa so as pessoas.

Os desafios da Revoluo Industrial alteraram a realidade na poca, e a socie-

dade ento comeou a perceber a administrao como disciplina e oficialmente
como profisso. Com isso, um corpo de conhecimentos da rea comeou a tomar
forma primeiramente atravs do estudo das tarefas, depois das pessoas e final-
mente se deu nfase administrao. A preocupao com a eficincia atraiu a
ateno de estudiosos, que lanaram as bases das teorias administrativas.
Difcil precisar at que ponto os homens da Antiguidade, da Idade Mdia
e at mesmo do incio da Idade Moderna tinham conscincia de que estavam
praticando a arte de administrar.

30 captulo 1
 J no sculo XX surgiu Frederick W. Taylor, engenheiro americano, apresen-
tando os princpios da Administrao Cientfica e o estudo da Administrao
como Cincia. Na mesma poca surgiam, em outro continente, Henri Fayol e
o processo administrativo. Vamos conhecer, ento, os tericos que ajudaram a
revolucionar a forma como as organizaes viam a administrao.

REFLEXO
Apesar dos progressos no conhecimento humano, a chamada Cincia da Administrao so-
mente surgiu no despontar do incio do sculo XX. A TGA uma rea nova e recente do
conhecimento humano. Para que ela surgisse foram necessrios sculos de preparao e
antecedentes histricos capazes de permitir e viabilizar as condies indispensveis ao seu
aparecimento (MAXIMIANO, 2007).

LEITURA
Campo de atuao do profissional de administrao

O atual momento histrico nico. Esta a ltima gerao da chamada sociedade in-
dustrial e que j pertence a uma nova sociedade, a da tecnologia da informao, cujo escritor
Alvin Toffler denominou de Terceira Onda. Dentro deste contexto de transio, falar sobre
as perspectivas profissionais aos egressos dos cursos de Administrao algo estimulante,
porque leva a refletir sobre os diversos cenrios dentro desta nova economia e tambm sobre
o papel que os administradores devem desempenhar.
Por seu tamanho e pela complexidade de suas operaes, as organizaes, ao atingirem um
certo porte, precisam ser administradas e a sua administrao requer todo um aparato de pes-
soas estratificadas em diversos nveis hierrquicos que se ocupam de incumbncias diferentes.
A Administrao revela-se nos dias de hoje como uma rea do conhecimento humano
impregnada de complexidades e desafio. O profissional que utiliza a Administrao como
meio de vida pode trabalhar nos mais variados nveis de uma organizao: desde o nvel
hierrquico de superviso elementar at o nvel de dirigente mximo da organizao. Pode
trabalhar nas diversas especializaes da Administrao: seja a Administrao da Produo,
ou da Administrao Financeira, ou da Administrao de Recursos Humanos, ou da Adminis-

captulo 1 31
trao Mercadolgica, ou ainda da Administrao Geral. Em cada nvel e em cada especiali-
zao da Administrao, as situaes so muito diversificadas e diferenciadas.
Em cada organizao, o administrador soluciona problemas, dimensiona recursos, plane-
ja suas aplicaes, desenvolve estratgias, efetua diagnsticos de situaes etc., exclusivos
daquela organizao. (CHIAVENATO, 2000)
Fonte: https://administer33.wordpress.com/2012/05/22/o-que-e-administracao/

LEITURA
A sociedade econmica industrial

No final do sculo XVIII, James Watt (1736/1819) cria a mquina a vapor e projeta sua
aplicao produo agrcola (moinhos de gros). Esse novo sistema de produo incre-
menta a criao e o uso de novos instrumentos, processos, fontes de energia (motor movido
a carvo) e mquinas para a fabricao.
O movimento renascentista foi um dos grandes responsveis pelo avano tecnolgico da
poca; ele se caracterizou pela volta do esprito cientfico, do direito curiosidade, inves-
tigao, dvida. Muitos fatos contriburam para o movimento renascentista. A navegao
foi facilitada pela bssola magntica, inventada pelos chineses no sculo XI e levada para a
Europa um sculo depois. Inicia-se uma nova fase de descobertas e de invenes: inventa-se
a plvora, redescobre-se o moinho dgua, difundem-se a bssola e os arreios modernos dos
cavalos. So inventados os culos, a imprensa, o relgio.
No incio do sculo XV, os portugueses iniciaram um grande perodo de explorao,
descobrindo os Aores em 1419 e, mais tarde, seguindo a costa ocidental da frica. Foi
aceita a ideia de a Terra ser redonda e poderem, assim, os navios partirem da Europa, atingir
a sia, a ndia, a China, e voltar Europa. Essas descobertas alargaram o mundo conhecido e
o esprito da humanidade. O aumento da circulao monetria, o ouro e a prata elevando os
preos e estimulando a indstria e o comrcio, aumentaram a riqueza e deram oportunidade
ao lazer, ao estudo e inveno.
Os ltimos duzentos anos viram o mundo passar por um processo de transformao
radical. Sob o impulso do desenvolvimento industrial, a histria acelerou-se, ganhou outro
ritmo. E hoje, quando comparamos o mundo industrial moderno com o mundo de h dois ou
trs sculos, verificamos que muitos elementos, que ento no existiam ou tinham pouca im-

32 captulo 1
portncia, ganharam importante significado. No setor social, isto particularmente verdadeiro
em relao s organizaes. Essas, sabemos, existiam em pocas anteriores: no so uma
criao da poca industrial. Antes de constituir a regra, porm, eram a exceo.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BATEMAN, T; SNELL, S. Administrao: construindo vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1998.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
CORRA, Henrique L; CORRA, Carlos A. Administrao de produo e operaes: manufatura e
servios: uma abordagem estratgica. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2007. 690 p.
FAYOL, Henri. Administrao industrial e geral: previso, organizao, comando, coordenao,
controle. Traduo Irene de Bojano e Mrio de Souza. 10. ed. So Paulo: Atlas, 1994.
GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administrao da produo e operaes. Traduo Jos
Carlos Barbosa dos Santos. 8. ed. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
MAXIMIANO, A. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 6. ed. So
Paulo: Atlas, 2007.
MAXIMIANO, A. Introduo administrao. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2004.
MEGGINSON, L. C.; MOSLEY, D. C.; PIETRI Jr, P. H. Administrao: conceitos e aplicaes. 4. ed. So
Paulo: Harbra, 1998.
ROBBINS, S. P. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2000.

1.3 Introduo Abordagem Clssica da

Administrao

No despontar do sculo XX, dois engenheiros desenvolveram os primeiros tra-

balhos pioneiros a respeito da Administrao (CHIAVENATO, 2004).
Um era americano, Frederick Winslow Taylor, e iniciou a chamada Escola da
Administrao Cientfica, preocupada em aumentar a eficincia da indstria
por meio da racionalizao do trabalho do operrio. O outro era europeu, Henri
Fayol, e desenvolveu a chamada Teoria Clssica, preocupada em aumentar a
eficincia da empresa por meio de sua organizao e da aplicao de princpios

captulo 1 33
gerais da Administrao em bases cientficas. Muito embora ambos no te-
nham se comunicado entre si e tenham partido de pontos de vista diferentes
e mesmo opostos, o certo que suas ideias constituem as bases da chamada
Abordagem Clssica da Administrao, cujos postulados dominaram as quatro
primeiras dcadas do sculo XX no panorama administrativo das organizaes.
Em funo dessas duas correntes, a Abordagem Clssica da Administrao
desdobrada em duas orientaes diferentes e, at certo ponto, opostas entre
si, mas que se complementam com relativa coerncia:

1. De um lado, a Escola da Administrao Cientfica, desenvolvida nos

Estados Unidos, a partir dos trabalhos de Taylor. Essa escola era formada princi-
palmente por engenheiros, como Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Henry
Lawrence Gantt (1861-1919), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington
Emerson (1853-1931) e outros. Henry Ford (18631947) costuma ser includo en-
tre eles pela aplicao desses princpios em seus negcios. A preocupao bsi-
ca era aumentar a produtividade da empresa por meio do aumento de eficincia
no nvel operacional, isto , no nvel dos operrios. Da a nfase na anlise e na
diviso do trabalho do operrio, uma vez que as tarefas do cargo e o ocupante
constituem a unidade fundamental da organizao. Nesse sentido, a abordagem
da Administrao Cientfica uma abordagem de baixo para cima (do operrio
para o supervisor e gerente) e das partes (operrio e seus cargos) para o todo (or-
ganizao empresarial). Predominava a ateno para o mtodo de trabalho, para
os movimentos necessrios execuo de uma tarefa, para o tempo padro de-
terminado para sua execuo. Esse cuidado analtico e detalhista permitia a es-
pecializao do operrio e o reagrupamento de movimentos, operaes, tarefas,
cargos etc., que constituem a chamada Organizao Racional do Trabalho (ORT).

Foi, acima de tudo, uma corrente de ideias desenvolvida por engenheiros

que procuravam elaborar uma engenharia industrial dentro de uma concepo
pragmtica. A nfase nas tarefas a principal caracterstica da Administrao
Cientfica (CHIAVENATO, 2004).

2. De outro lado, a corrente dos Anatomistas e Fisiologistas da organizao,

desenvolvida na Frana, a Teoria Clssica da Administrao, com os trabalhos pio-
neiros de Fayol. Essa escola teve como expoentes: Henri Fayol (1841-1925), James
D. Mooney, Lyndall F. Urwick (1891-1979), Luther Gulick e outros. A preocupao

34 captulo 1
bsica era aumentar a eficincia da empresa por meio da forma e disposio dos
rgos componentes da organizao (departamentos) e de suas inter-relaes es-
truturais. Da a nfase na anatomia (estrutura) e na fisiologia (funcionamento) da
organizao. Nesse sentido, a abordagem da Corrente Anatmica e Fisiologista
uma abordagem inversa da Administrao Cientfica: de cima para baixo (da di-
reo para a execuo) e do todo (organizao) para as suas partes componentes
(departamentos). Predominava a ateno para a estrutura organizacional, para
os elementos da Administrao, os princpios gerais da Administrao e a depar-
tamentalizao. Esse cuidado com a sntese e com a viso global permitia a me-
lhor maneira de subdividir a empresa sob a centralizao de um chefe principal.
Foi uma corrente terica e orientada administrativamente. A nfase na estrutura
a sua principal caracterstica (CHIAVENATO, 2004).

Administrao nfase nas

Taylor
Cientfica tarefas
Abordagem
Clssica da
Administrao
Teoria Fayol
nfase na
Clssica estrutura

Fonte: Chiavenato (2004).

Segundo Chiavenato (2004), as origens da Abordagem Clssica da

Administrao remontam s consequncias geradas pela Revoluo Industrial
e podem ser resumidas em dois fatos genricos, a saber:

1. O crescimento acelerado e desorganizado das empresas, ocasionando

uma gradativa complexidade em sua administrao e exigindo uma abordagem
cientfica e mais apurada que substitusse o empirismo e a improvisao at en-
to dominantes. O aumento do tamanho das empresas leva substituio das
teorias de carter totalizante e global como vimos no captulo anterior por
teorias micro industriais de alcance mdio e parcial como veremos nos pr-
ximos captulos. Com a grande empresa com dimenses mais amplas surgem

captulo 1 35
as condies iniciais de planejamento da produo, reduzindo a improvisao.
2. A necessidade de aumentar a eficincia e a competncia das organizaes,
no sentido de se obter o melhor rendimento possvel dos recursos e fazer face
concorrncia e competio que se avolumavam entre as empresas. Com a substi-
tuio do capitalismo liberal pelos monoplios, instala-se nos Estados Unidos, en-
tre 1880 e 1890, a produo em massa, aumentando o nmero de assalariados nas
indstrias torna-se necessrio evitar o desperdcio e economizar mo de obra.
Surge a diviso de trabalho entre aqueles que pensam (gerentes) e os que executam
(trabalhadores). Os primeiros fixam os padres de produo, descrevem os cargos,
determinam funes, estudam mtodos de Administrao e normas de trabalho,
criando as condies econmicas e tcnicas para o surgimento do taylorismo e do
fordismo nos Estados Unidos e do fayolismo na Europa (CHIAVENATO, 2004).

1.4 Frederic Taylor e a Administrao

Cientfica

A administrao cientfica representou um marco na evoluo das ideias sobre

produo, riqueza e relaes harmnicas entre empregadores e empregados.
A abordagem bsica da Escola da Administrao Cientfica se baseia na nfase
colocada nas tarefas e seu nome devido tentativa de aplicao dos mtodos
da cincia aos problemas da Administrao a fim de aumentar a eficincia in-
dustrial. Os principais mtodos cientficos aplicveis aos problemas da Admi-
nistrao so a observao e a mensurao.
A Escola da Administrao Cientfica foi iniciada no comeo do sculo pas-
sado pelo engenheiro americano Frederick W. Taylor, considerado o fundador
da moderna TGA. Taylor preconizava a prtica da diviso do trabalho, enfatizan-
do tempos e mtodos a fim de assegurar seus objetivos de mxima produo a
mnimo custo, seguindo os princpios da seleo cientfica do trabalhador, do
tempo padro, do trabalho em conjunto, da superviso e da nfase na eficincia.
A preocupao original foi eliminar o fantasma do desperdcio e das perdas sofri-
das pelas indstrias e elevar os nveis de produtividade por meio da aplicao de
mtodos e tcnicas da engenharia industrial (MOTTA E VASCONCELOS, 2006).

36 captulo 1
 Taylor estudou, cientificamente, os problemas fabris de sua poca e popu-
larizou a noo de eficincia: obter o resultado desejado com o menor desper-
dcio de tempo, esforo e materiais. Na Midvale Steel, suas investigaes cien-
tficas levaram melhorias para a eficincia dos trabalhadores, que resultaram
em grandes economias nos custos com a mo de obra. Isso porque, na poca,
vigorava o sistema de pagamento por pea ou por tarefa. Os patres procura-
vam ganhar o mximo na hora de fixar o preo da tarefa, enquanto os operrios
reduziam o ritmo de produo para contrabalanar o pagamento por pea de-
terminado pelos patres, o que levou Taylor a estudar o problema de produo
para tentar uma soluo que atendesse tanto aos patres como aos emprega-
dos (MOTTA E VASCONCELOS, 2006). Pelo menos esta era a ideia!

AUTOR
Frederick Winslow Taylor nasceu em Germantown, Filadlfia, estado da Pensilvnia, nos Es-
tados Unidos, no dia 20 de maro de 1856. Era bem nascido, sua famlia pertencia classe
mdia, a ponto de permitir boas escolas ao jovem Fred. Alguns bigrafos afirmam que Taylor
era muito estudioso e por esse motivo arruinou a vista nos estudos. Iniciou suas atividades
profissionais como torneiro, entre 1874 e 1878. Em 1878 ingressou na Midvale Steel, e l
ficou por 12 anos, ingressando como operrio e chegou a engenheiro-chefe. Obteve o ttulo
de mestre em engenharia em 1883. Nesse perodo desenvolveu uma srie de muitos apri-
moramentos tcnicos. Taylor era um engenheiro brilhante!
No perodo entre 1890 e 1893 foi gerente geral de uma empresa que fabricava papel. Em
1983 foi contratado por Joseph Wharton (fundador da primeira escola de administrao dos
USA) para trabalhar na Bethlehem Steel (uma grande siderrgica, tinha 4000 funcionrios em
1900). Em 1901, retornou para sua cidade natal dedicando-se a divulgao de suas ideias.
Fonte: Chiavenato (2004).

captulo 1 37
 1. Primeiro perodo de Taylor

O primeiro perodo de Taylor corresponde poca da publicao de seu

livro Shop Management (1903), sobre as tcnicas de racionalizao do traba-
lho do operrio, por meio do Estudo de Tempos e Movimentos (Motion-time
Study). Taylor comeou por baixo, junto com os operrios no nvel de execu-
o, efetuando um paciente trabalho de anlise das tarefas de cada operrio,
decompondo os seus movimentos e processos de trabalho para aperfeio-los
e racionaliz-los. Verificou que o operrio mdio e com o equipamento dispo-
nvel produzia muito menos do que era potencialmente capaz. Concluiu que
se o operrio mais produtivo percebe que obtm a mesma remunerao que o
seu colega menos produtivo, acaba se acomodando, perdendo o interesse e no
produzindo de acordo com sua capacidade (MOTTA E VASCONCELOS, 2006).
Da a necessidade de criar condies de pagar mais ao operrio que produz mais.
Segundo Chiavenato (2006), em essncia, Taylor diz, em Shop Management, que:

1. O objetivo da Administrao pagar salrios melhores e reduzir custos

unitrios de produo.
2. Para realizar tal objetivo, a Administrao deve aplicar mtodos cien-
tficos de pesquisa e experimentos para formular princpios e estabelecer pro-
cessos padronizados que permitam o controle das operaes fabris.
3. Os empregados devem ser cientificamente selecionados e colocados
em seus postos com condies de trabalho adequadas para que as normas pos-
sam ser cumpridas.
4. Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeioar
suas aptides e executar uma tarefa para que a produo normal seja cumprida.
5. A Administrao precisa criar uma atmosfera de ntima e cordial coopera-
o com os trabalhadores para garantir a permanncia desse ambiente psicolgico.

38 captulo 1
 ANO PENSAMENTO OBJETIVOS

Sua preocupao era exclusi-

vamente com as tcnicas de
racionalizao do trabalho operrio,
atravs do estudo de tempos e
movimentos.
1903
Salientava-se, em essncia, o que
procurou dizer no livro.
Uma boa aplicao tinha como objetivo o
pagamento salarial e altos custos unitrios de
produo.
A aplicao de mtodos cientficos de pesquisa
e experimento para o seu problema global, a fim
de formular princpios e estabelecer processos
padronizados que permitissem o controle das
operaes fabris.
Os empregados tinham de ser cientificamente
colocados em servios ou em postos onde os
materiais e as condies de trabalho fossem
cientificamente selecionados, para que as normas
pudessem ser cumpridas.
Os empregados deviam ser cientificamente ades-
trados para aperfeioar suas aptides e, portanto,
executar um servio ou tarefa de modo que a
produo normal fosse cumprida.

Uma atmosfera de ntima e cordial cooperao

teria de ser cultivada entre a Administrao e os
trabalhadores, para garantir a continuidade desse
ambiente psicolgico que possibilite a aplicao
os outros princpios por ele mencionados.

2. Segundo perodo de Taylor

Corresponde publicao do seu livro The Principles of Scientific

Management (1911), quando concluiu que a racionalizao do trabalho oper-
rio deveria ser acompanhada de uma estruturao geral para tornar coerente a
aplicao dos seus princpios na empresa como um todo (CHAVENATO, 2006).
A partir da, desenvolveu seus estudos sobre a Administrao geral, a qual de-
nominou Administrao Cientfica, sem deixar de lado sua preocupao quan-
to tarefa do operrio.

captulo 1 39
 Para Taylor, as indstrias de sua poca padeciam de trs males:

1. Vadiagem sistemtica dos operrios, que reduziam a produo acerca

de um tero da que seria normal, para evitar a reduo das tarifas de salrios
pela gerncia. H trs causas determinantes da vadiagem no trabalho:
1. O engano disseminado entre os trabalhadores de que o maior rendi-
mento do homem e da mquina provoca desemprego.
2. O sistema defeituoso de Administrao que fora os operrios ociosi-
dade no trabalho a fim de proteger seus interesses pessoais.
3. Os mtodos empricos ineficientes utilizados nas empresas, com os
quais o operrio desperdia grande parte de seu esforo e tempo.

2. Desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e do tempo

necessrio para sua realizao.
3. Falta de uniformidade das tcnicas e dos mtodos de trabalho.
Para sanar esses trs males, Taylor idealizou o Scientific Management, di-
fundido sob os nomes de Administrao Cientfica, Sistema de Taylor, Gerncia
Cientfica, Organizao Cientfica no Trabalho e Organizao Racional do
Trabalho. Segundo Taylor, o Scientific Management uma evoluo, e no
uma teoria, tendo como ingredientes 75%de anlise e 25% de bom senso. Para
Taylor, a implantao da Administrao Cientfica deve ser gradual e obedecer
a um perodo de quatro a cinco anos para evitar alteraes bruscas que causem
descontentamento por parte dos empregados e prejuzo aos patres.

40 captulo 1
 ANO PENSAMENTO
A racionalizao do trabalho
operrio deveria ser logicamen-
te acompanhada de uma estru-
turao geral da empresa e que
tornasse coerente a aplicao
1911 dos seus princpios.
OBJETIVO
Vadiagem sistemtica por parte dos operrios, que
reduziam propositadamente a produo a cerca de
um tero da que seria normal, para evitar a reduo
das tarifas de salrios pela gerncia. Causas da
vadiagem no trabalho:
a) o erro que vem de poca imemorial e quase uni-
versalmente disseminado entre os trabalhadores, de
que maior rendimento do homem e da mquina ter
como resultante o desemprego de grande nmero de
operrios;
b) o sistema defeituoso da Administrao, comu-
mente em uso, que fora os operrios ociosidade no
trabalho, a fim de melhor proteger os seus interesses;
c) os mtodos empricos.

Desconhecimento, por parte da gerncia, das rotinas

de trabalho e do tempo necessrio para a sua
realizao.

Taylor assegurava que as inds-

Falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de
trias de sua poca padeciam de
trabalho
males.

De acordo com Taylor, a implantao da Administrao Cientfica deve ser

gradual e obedecer a um certo perodo de tempo, para evitar alteraes brus-
cas que causem descontentamento por parte dos empregados e prejuzos aos
patres. Essa implantao requer um perodo de quatro a cinco anos para um
progresso efetivo (CHIAVENATO, 2004).

REFLEXO
Para Taylor, a Administrao Cientfica uma combinao de:
"Cincia em lugar de empirismo. Harmonia em vez de discrdia. Cooperao e no indi-
vidualismo. Rendimento mximo em lugar de produo reduzida. Desenvolvimento de cada
homem a fim de alcanar maior eficincia e prosperidade."

captulo 1 41
Princpios da Administrao Cientfica de Taylor

A preocupao de racionalizar, padronizar e prescrever normas de conduta ao

administrador levou os engenheiros da Administrao Cientfica a pensar que
tais princpios pudessem ser aplicados a todas as situaes possveis. Um prin-
cpio uma afirmao vlida para uma determinada situao; uma previso
antecipada do que dever ser feito quando ocorrer aquela situao. Dentre a
profuso de princpios defendidos pelos autores da Administrao Cientfica,
os mais importantes so:
Para Taylor, a gerncia deve seguir quatro princpios que so:

1. Princpio de planejamento. Substituir no trabalho o critrio individual

do operrio, a improvisao e a atuao emprico-prtica, por mtodos basea-
dos em procedimentos cientficos. Substituir a improvisao pela cincia atra-
vs do planejamento do mtodo de trabalho.
2. Princpio de preparo. Selecionar cientificamente os trabalhadores de
acordo com suas aptides e prepar-los e trein-los para produzirem mais e
melhor, de acordo com o mtodo planejado. Preparar mquinas e equipamen-
tos em um arranjo fsico e disposio racional.
3. Princpio do controle. Controlar o trabalho para se certificar de que est
sendo executado de acordo com os mtodos estabelecidos e segundo o plano
previsto. A gerncia deve cooperar com os trabalhadores para que a execuo
seja a melhor possvel.
4. Princpio da execuo. Distribuir atribuies e responsabilidades para
que a execuo do trabalho seja disciplinada.

Para Taylor, os elementos da Administrao Cientfica so:

Estudo de tempo e padres de produo;

Superviso funcional;
Padronizao de ferramentas e instrumentos;
Planejamento das tarefas;
O princpio da exceo;
A utilizao da rgua de clculo e instrumentos para economizar tempo;
Fichas de instrues de servio;
A ideia de tarefa, associada a prmios de produo pela sua execuo eficiente;

42 captulo 1
 Sistemas para classificao dos produtos e do material utilizado na
manufatura;
Sistema de delineamento da rotina de trabalho.

Taylor acreditava tambm que era necessria uma melhor diviso de res-
ponsabilidades entra a direo e o trabalhador. Ele acreditava que a adminis-
trao tinha de aceitar as responsabilidades de planejamento, organizao,
controle e determinao de mtodos, e no deixar essas importantes funes
para os trabalhadores. Todas essas consideraes de Taylor, fazem parte do
Movimento da Administrao Cientfica, que ocorreu em trs fases:

PRIMEIRA FASE SEGUNDA FASE TERCEIRA FASE

Ataque ao problema dos Ampliao de escopo, da tarefa
Consolidao dos princpios.
salrios. para a administrao.

Estudo sistemtico do tempo. Proposio de diviso de autori-

dade e responsabilidades dentro
Definio de princpios de admi- da empresa.
Definio de tempos-padro.
nistrao do trabalho.
Sistema de administrao de Distino entre tcnicas e
tarefas. princpios.

Quadro1.1 Trs momentos da administrao cientfica Fonte: Maximiano (2004)

A organizao era vista como um sistema fechado, isto , os indivduos no rece-

biam influncias externas. O sistema fechado mecnico, previsvel e determinstico.
O sistema de produo, para Taylor, era uma abordagem sistemtica para
melhorar a eficincia dos trabalhadores e seguia estes passos:

A habilidade, a fora e a capacidade de aprendizagem eram determinadas

para cada trabalhador, de forma a colocar as pessoas em funes s quais pu-
dessem se adaptar melhor;
Cronometragens eram usadas para definir com preciso a produo pa-
dro por trabalhador em cada tarefa. O produto esperado em cada tarefa era
usado para planejar e programar o trabalho, alm de tambm ser usado para
comparar diferentes mtodos de executar as tarefas;
Eram usados cartes de instruo, roteiros e especificaes de materiais
para coordenar e organizar a fbrica, para que os mtodos e o fluxo de trabalho
pudessem ser padronizados, e, com isso, os padres de produo da mo de
obra pudessem ser satisfeitos;

captulo 1 43
 A superviso foi melhorada a partir de uma cuidadosa seleo e
treinamento;
Os sistemas de incentivo foram iniciados para aumentar a eficincia e ali-
viar a carga de responsabilidade dos encarregados.

Taylor e a Administrao como Cincia

Para Taylor, a organizao e a Administrao devem ser estudadas e tratadas

cientificamente, e no empiricamente. A improvisao deve ceder lugar ao plane-
jamento, e o empirismo, cincia: a Cincia da Administrao. Como pioneiro,
o mrito de Taylor reside em sua contribuio para encarar sistematicamente o
estudo da organizao. O fato de ter sido o primeiro a fazer uma anlise completa
do trabalho, incluindo tempos e movimentos, a estabelecer padres de execuo,
treinar os operrios, especializar o pessoal; inclusive o de direo: instalar uma
sala de planejamento, em resumo, assumir uma atitude metdica ao analisar e
organizar a unidade fundamental de trabalho, adotando esse critrio at o topo
da organizao, tudo isso eleva Taylor a uma altura no comum no campo da or-
ganizao. Os elementos de aplicao da Administrao Cientfica nos padres
de produo so: padronizao de mquinas e ferramentas, mtodos e rotinas
para execuo de tarefas e prmios de produo para incentivar a produtividade.
Embora Taylor se preocupasse mais com a filosofia com a essncia da ideia que
exige uma revoluo mental tanto da parte da direo como da parte dos oper-
rios ,a tendncia de seus seguidores foi uma preocupao maior com as tc-
nicas do que com a filosofia da Administrao Cientfica (CHIAVENATO, 2006).
O principal objetivo da Administrao assegurar o mximo de prosperidade
ao patro e, ao mesmo tempo, o mximo de prosperidade ao empregado. O princ-
pio da mxima prosperidade para o patro acompanhada da mxima prosperida-
de para o empregado deve ser os dois fins principais para a Administrao. Assim,
deve haver uma identidade de interesses entre empregados e empregadores.
Para Taylor e seus seguidores, o instrumento para racionalizao do traba-
lho dos operrios era o estudo de tempos e movimentos, em que movimentos
inteis eram eliminados e substitudos por outros eficazes.
Os funcionrios eram treinados na funo especfica de sua atividade, o que
melhorava sua eficincia, ao passo que deveria ser adotada uma base unifor-
me para salrios equitativos e prmios por aumento de produo e um clculo
mais preciso de custo unitrio por pea.

44 captulo 1
 A Administrao Cientfica contribuiu para a diviso do trabalho, a especia-
lizao do operrio, a definio e estabelecimento de cargos e tarefas, o incen-
tivo salarial e de prmios (que geravam a motivao no operrio), contribuiu
para a melhoria da condio fsica de trabalho (rudo, ventilao e iluminao),
na padronizao de mtodos e de equipamentos e na existncia da superviso
funcional (supervisores especializados em cada rea).

Taylor e a Organizao Racional do Trabalho

Taylor verificou que os operrios aprendiam a maneira de executar as tarefas do

trabalho por meio da observao dos companheiros vizinhos. Notou que isso
levava a diferentes mtodos para fazer a mesma tarefa e uma grande variedade
de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operao. Como h sempre
um mtodo mais rpido e um instrumento mais adequado que os demais, es-
ses mtodos e instrumentos melhores podem ser encontrados e aperfeioados
por meio de uma anlise cientfica e um acurado estudo de tempos e movimen-
tos, em vez de ficar a critrio de cada operrio. Essa tentativa de substituir m-
todos empricos e rudimentares pelos mtodos cientficos em todos os ofcios
recebeu o nome de Organizao Racional do Trabalho (ORT).

REFLEXO
A diviso do trabalho entre gerncia e execuo
Para Taylor, o operrio no tem capacidade, nem formao, nem meios para analisar cienti-
ficamente seu trabalho e estabelecer racionalmente o mtodo ou processo mais eficiente. An-
tes, o supervisor deixava ao critrio de cada operrio a escolha do mtodo de execuo de seu
trabalho para encorajar sua iniciativa. Com a Administrao Cientfica ocorre uma repartio
de responsabilidade: a administrao (gerncia) fica com o planejamento (estudo do trabalho
do operrio e o estabelecimento do mtodo do trabalho) e a superviso (assistncia contnua
do trabalhador durante a produo), enquanto o trabalhador fica somente com a execuo do
trabalho. A gerncia pensa enquanto o trabalhador executa (CHIAVENATO, 2006).

Para Taylor, o operrio no tem capacidade, nem formao, nem meios

para analisar cientificamente o seu trabalho e estabelecer racionalmente qual
o mtodo ou processo mais eficiente.

captulo 1 45
 Geralmente, o supervisor comum deixava ao arbtrio de cada operrio a es-
colha do mtodo ou processo para executar o seu trabalho, para encorajar sua
iniciativa. No entanto, com a Administrao Cientfica ocorre uma repartio
de responsabilidades: a administrao (gerncia) fica com o planejamento (es-
tudo minucioso do trabalho do operrio e o estabelecimento do mtodo de tra-
balho) e com a superviso (assistncia contnua ao trabalhador durante a pro-
duo), e o trabalhador fica com a execuo do trabalho, pura e simplesmente.
A ORT se fundamenta nos seguintes aspectos:

1. Anlise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos.

2. Estudo da fadiga humana.
3. Diviso do trabalho e especializao do operrio.
4. Desenho de cargos e de tarefas.
5. Incentivos salariais e prmios de produo.
6. Conceito de homo economicus.
7. Condies ambientais de trabalho, como iluminao, conforto etc.
8. Padronizao de mtodos e de mquinas.
9. Superviso funcional.

1. Anlise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos

O instrumento bsico para se racionalizar o trabalho dos operrios era o

estudo de tempos e movimentos (motion-time study). O trabalho executado
melhor e mais economicamente por meio da anlise do trabalho, isto , da divi-
so e subdiviso de todos os movimentos necessrios execuo de cada opera-
o de uma tarefa. Observando metodicamente a execuo de cada operao a
cargo dos operrios, Taylor viu a possibilidade de decompor cada tarefa e cada
operao da tarefa em uma srie ordenada de movimentos simples. Os movi-
mentos inteis eram eliminados, enquanto os movimentos teis eram simpli-
ficados, racionalizados ou fundidos com outros movimentos para proporcio-
nar economia de tempo e de esforo ao operrio. A essa anlise do trabalho
seguia-se o estudo dos tempos e movimentos, ou seja, a determinao do tem-
po mdio que um operrio comum levaria para a execuo da tarefa, por meio
da utilizao do cronmetro. A esse tempo mdio eram adicionados os tempos
elementares e mortos (esperas, tempos de sada do operrio da linha para suas

46 captulo 1
necessidades pessoais etc.) para resultar o chamado tempo padro. Com isso
padronizavam-se o mtodo de trabalho e o tempo destinado sua execuo.
Mtodo a maneira de se fazer algo para obter um determinado resultado. O
estudo dos tempos e movimentos permite a racionalizao do mtodo de traba-
lho do operrio e a fixao dos tempos-padro para execuo das tarefas. Traz
outras vantagens adicionais, a saber:

1. Eliminao do desperdcio de esforo humano e dos movimentos inteis.

2. Racionalizao da seleo e adaptao dos operrios tarefa.
3. Facilidade no treinamento dos operrios e melhoria da eficincia e ren-
dimento da produo pela especializao das atividades.
4. Distribuio uniforme do trabalho para que no haja perodos de falta
ou excesso de trabalho.
5. Definio de mtodos e estabelecimento de normas para a execuo do
trabalho.
6. Estabelecer uma base uniforme para salrios equitativos e prmios de
produo.

2. Estudo da fadiga humana

O estudo dos movimentos humanos tem uma tripla finalidade:

1. Evitar movimentos inteis na execuo de uma tarefa.

2. Execuo econmica dos movimentos teis do ponto de vista fisiolgico.
3. Seriao apropriada aos movimentos (princpios de economia de
movimentos).

O estudo dos movimentos baseia-se na anatomia e na fisiologia humana.

Nesse sentido, Gilbreth efetuou estudos (estatsticos e no fisiolgicos, pois era
engenheiro) sobre os efeitos da fadiga na produtividade do operrio. Verificou
que a fadiga predispe o trabalhador para: diminuio da produtividade e qua-
lidade do trabalho; perda de tempo; aumento da rotatividade de pessoal; doen-
as e acidentes e diminuio da capacidade de esforo. Em suma, a fadiga um
redutor da eficincia.
Para reduzir a fadiga, Gilbreth props princpios de economia de movimen-
tos classificados em trs grupos, a saber:

captulo 1 47
 1. Relativos ao uso do corpo humano.
2. Relativos ao arranjo material do local de trabalho.
3. Relativos ao desempenho das ferramentas e do equipamento.

A Administrao Cientfica pretendia racionalizar os movimentos, elimi-

nando os que produzem fadiga e os que no esto diretamente relacionados
com a tarefa executada pelo trabalhador.

3. Diviso do trabalho e especializao do operrio

A anlise do trabalho e o estudo dos tempos e movimentos provocou a re-

estruturao das operaes industriais nos Estados Unidos, eliminando os
movimentos desnecessrios e economizando energia e tempo. Uma das decor-
rncias do estudo dos tempos e movimentos foi a diviso do trabalho e a espe-
cializao do operrio a fim de elevar sua produtividade. Com isso, cada oper-
rio passou a ser especializado na execuo de uma nica tarefa para ajustar-se
aos padres descritos e s normas de desempenho definidas pelo mtodo.

CURIOSIDADE
O aparecimento da linha de montagem
A especializao - limitao de cada operrio execuo de uma nica tarefa de maneira
contnua e repetitiva - encontrou a linha de produo (ou linha de montagem) como sua principal
base de aplicao. Essas ideias tiveram rpida aplicao na indstria americana e estenderam-se
rapidamente a todos os demais pases e a todos os campos de atividades. A partir da, o operrio
perdeu a liberdade e a iniciativa de estabelecer a sua maneira de trabalhar e passou a ser confi-
nado execuo automtica e repetitiva, durante toda sua jornada de trabalho, de uma operao
ou tarefa manual, simples, repetitiva e padronizada. A ideia bsica era de que a eficincia aumenta
com a especializao: quanto mais especializado for um operrio, tanto maior ser sua eficincia.

4. Desenho de cargos e tarefas

A primeira tentativa de definir e estabelecer racionalmente cargos e tarefas

aconteceu com a Administrao Cientfica. Nesse aspecto, Taylor foi o pionei-
ro. Como todo pioneiro, reverenciado por alguns e criticado por outros.

48 captulo 1
 Tarefa toda atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro
da organizao. A tarefa constitui a menor unidade possvel dentro da diviso
do trabalho em uma organizao. Cargo o conjunto de tarefas executadas de
maneira cclica ou repetitiva.
Desenhar um cargo especificar seu contedo (tarefas), os mtodos de exe-
cutar as tarefas e as relaes com os demais cargos existentes. O desenho de
cargos a maneira pela qual um cargo criado e projetado e combinado com
outros cargos para a execuo das tarefas.

Um operrio Vrios operrios Vrios operrios desempenham

desempenha desempenham em em srie partes da tarefa total
a tarefa total paralelo parte
da tarefa

Fonte: Chiavenato (2006

A simplificao no desenho dos cargos permite as seguintes vantagens:

1. Admisso de empregados com qualificaes mnimas e salrios meno-

res, reduzindo os custos de produo.
2. Minimizao dos custos de treinamento.
3. Reduo de erros na execuo, diminuindo os refugos e rejeies.
4. Facilidade de superviso, permitindo que cada supervisor controle um
nmero maior de subordinados.
5. Aumento da eficincia do trabalhador, permitindo maior produtividade.

5. Incentivos salariais e prmios de produo

Uma vez analisado o trabalho, racionalizadas as tarefas e padronizado o tem-

po para sua execuo, selecionado cientificamente o operrio e treinado de acordo

captulo 1 49
com o mtodo preestabelecido, resta fazer com que o operrio colabore com a em-
presa e trabalhe dentro dos padres de tempo previstos. Para obter essa colabora-
o do operrio, Taylor e seus seguidores desenvolveram planos de incentivos sala-
riais e de prmios de produo. A ideia bsica era a de que a remunerao baseada
no tempo (salrio mensal, dirio ou por hora) no estimula ningum a trabalhar
mais e deve ser substituda por remunerao baseada na produo de cada oper-
rio (salrio por pea, por exemplo): o operrio que produz pouco ganha pouco e o
que produz mais, ganha na proporo de sua produo. O estmulo salarial adicio-
nal para que os operrios ultrapassem o tempo padro2 o prmio de produo.

6. Conceito de homo economicus

A Administrao Cientfica baseou-se no conceito de homo economicus, isto

, do homem econmico.3 Segundo esse conceito, toda pessoa concebida como
influenciada exclusivamente por recompensas salariais, econmicas e materiais.
Em outros termos, o homem procura o trabalho no porque gosta dele, mas como
um meio de ganhar a vida por meio do salrio que o trabalho proporciona. O ho-
mem motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro
para viver. Assim, as recompensas salariais e os prmios de produo (e o salrio
baseado na produo) influenciam os esforos individuais do trabalho, fazendo
com que o trabalhador desenvolva o mximo de produo de que fisicamente
capaz para obter um ganho maior. Uma vez selecionado cientificamente o traba-
lhador, ensinado o mtodo de trabalho e condicionada sua remunerao efici-
ncia, ele passaria a produzir o mximo dentro de sua capacidade fsica.

7. Condies de trabalho

Verificou-se que a eficincia depende no somente do mtodo de trabalho e

do incentivo salarial, mas tambm de um conjunto de condies de trabalho que
garantam o bem-estar fsico do trabalhador e diminuam a fadiga. As condies
de trabalho que mais preocuparam a Administrao Cientfica foram:

2O tempo-padro, o tempo mdio necessrio para o operrio realizar a tarefa racionalizada constitui o nvel de
eficincia equivalente a 100%. A produo individual at o nvel de 100% de eficincia remunerada pelo nmero
de peas produzidas. Acima de 100% de eficincia, o salrio por pea acrescido de um prmio de produo ou
incentivo salarial adicional que aumenta na medida que se eleva a eficincia do operrio.
3 O conceito de homem econmico - Essa viso estreita da natureza humana - o homem - econmico - no se
limitava a ver o homem como um empregado por dinheiro. Pior ainda: via no operrio da poca um indivduo limitado
e mesquinho, preguioso e culpado pela vadiagem e desperdcio das empresas e que deveria ser controlado por
meio do trabalho racionalizado e do tempo padro.

50 captulo 1
 1. Adequao de instrumentos e ferramentas de trabalho e de equipa-
mentos de produo para minimizar o esforo do operador e a perda de tempo
na execuo da tarefa.
2. Arranjo fsico das mquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo
da produo.
3. Melhoria do ambiente fsico de trabalho de maneira que o rudo, a
ventilao, a iluminao e o conforto no trabalho no reduzam a eficincia do
trabalhador.
4. Projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transporta-
dores, seguidores, contadores e utenslios para reduzir movimentos inteis.

8. Padronizao

A organizao racional do trabalho no se preocupou somente com a anli-

se do trabalho, estudo dos tempos e movimentos, fadiga do operrio, diviso do
trabalho e especializao do operrio e com os planos de incentivos salariais.
Foi mais alm. e passou a se preocupar tambm com a padronizao dos mto-
dos e processos de trabalho, com a padronizao das mquinas e equipamen-
tos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matrias-primas e componentes,
no intuito de reduzir a variabilidade e a diversidade no processo produtivo e,
da, eliminar o desperdcio e aumentar a eficincia.

9. Superviso funcional

A especializao do operrio deve ser acompanhada da especializao do

supervisor. Taylor era contrrio centralizao da autoridade e propunha a cha-
mada superviso funcional, que nada mais do que a existncia de diversos su-
pervisores, cada qual especializado em determinada rea e que tem autoridade
funcional (relativa somente a sua especialidade) sobre os mesmos subordinados.
A autoridade funcional relativa e parcial, Para Taylor, o tipo de organizao por
excelncia a organizao funcional. "A administrao funcional consiste em
dividir o trabalho de maneira que cada homem, desde o assistente at o superin-
tendente, tenha de executar a menor variedade possvel de funes.
Sempre que possvel, o trabalho de cada homem dever limitar-se execu-
o de uma nica funo. Para Taylor, "a caracterstica mais marcante da admi-
nistrao funcional consiste no fato de que cada operrio, em lugar de se pr

captulo 1 51
em contato direto com a administrao em um nico ponto, isto , por interm-
dio de seu chefe de turma, recebe orientao e ordens dirias de vrios encarre-
gados diferentes, cada um dos quais desempenhando sua prpria funo par-
ticular". Essa concepo funcional de superviso trouxe muitas crticas, pois
se argumenta que um operrio no pode subordinar-se a dois ou mais chefes.
A imagem a seguir ilustra a superviso funcional:

Fone: Chiavenato (2006).

Apesar disso, o tipo funcional de Administrao foi uma revoluo e, mais

do que isso, uma previso notvel, na poca do rumo que os problemas admi-
nistrativos e empresariais haveriam de tomar com a crescente complexidade
das empresas (CHIAVENATO, 2006).

CURIOSIDADE
A diviso do trabalho e a especializao da superviso
A superviso funcional representa a aplicao da diviso do trabalho e da especializao
no nvel dos supervisores e chefes. A administrao funcional um tipo de organizao que
permite que especialistas e no mestres transmitam a cada operrio o conhecimento e
a orientao. Separa o planejamento do trabalho mental e braal e permite a utilizao do
princpio da diviso do trabalho, reduzindo ao mnimo as funes que cada operrio deve
executar. Tende a produzir elevada eficincia em cada operrio e no conjunto deles. Na re-
alidade, a funcionalizao da superviso foi uma contribuio da Administrao Cientfica e
pressupe a autoridade funcional, relativa e dividida.

52 captulo 1
Benefcios do Mtodo de Taylor

Benefcios para os trabalhadores no mtodo de Taylor foram:

1. Os salrios chegaram a atingir, em alguns casos, o dobro do que eram antes;

2. Os funcionrios passaram a se sentir mais valorizados e isso fez com que
exercessem seus ofcios com mais prazer. Sentiam-se mais acolhidos pela empresa;
3. A jornada de trabalho foi reduzida consideravelmente;
4. Vantagens, como dias de descanso remunerados foram lhes concedidas.

Benefcios para os empregadores no mtodo de Taylor:

1. Produtos com qualidade superior aos anteriores;

2. Ambiente de trabalho agradvel tanto para o cho de fbrica quanto
para a diretoria, evitando assim distrbios e conflitos que podem gerar situa-
es negativas dentro da empresa (greves e desestmulo, por exemplo);
3. Reduo de custos extraordinrios dentro do processo produtivo, como
a eliminao de inspees e gastos desnecessrios.

CURIOSIDADE
Outros integrantes do movimento da administrao cientfica
Frank Bunker Gilbreth e Lillian Moller Gilbreth: O casal Frank e Lillian Gilbreth foca-
ram seus estudos no chamado "estudo dos movimentos". Frank tinha preocupaes muito
semelhantes s de Taylor, exceto que Taylor era interessado em engenharia e em problemas
com o tempo dos funcionrios e Frank em construo e com os movimentos dos operrios.
Nota-se a influncia de Taylor no livro "Estudo de movimentos", no qual Gilbreth menciona
o desperdcio de terra por meio da eroso, mas diz que isso no nada, se comparado com
o desperdcio de produtividade humana. Para resolver esse problema, Gilbreth propunha o
estudo sistemtico e a racionalizao dos movimentos necessrios para a execuo das ta-
refas. Ele dedicou ateno especial para a fadiga, no que foi auxiliado por sua mulher, Lillian,
especialista em psicologia. O casal publicou diversos estudos sobre os movimentos e a intro-
duo de aprimoramentos nos mtodos de trabalho para minimizao da fadiga.
Henry Gantt: Formado em engenharia, Gantt era assistente de Taylor. Dentre suas
principais realizaes, destacam-se seus estudos sobre resistncia mudana e normas
grupais (fatores que interferiam na produtividade), mutualismo como caminho para a pros-

captulo 1 53
peridade econmica e, sua principal realizao, o controle grfico dirio da produo (grfico
de Gantt), que era um mtodo grfico para acompanhar fluxos produtivos e se tornou a mais
importante tcnica de planejamento e controle de projetos.
Hugo Munsterberg: Doutor em Psicologia, Munsterberg fez contribuies substanciais
para quase todos os campos da Psicologia. Defendia ferozmente a utilizao da Psicologia
em situaes prticas e, em 1910, comeou a realizar pesquisas visando aplicao da
psicologia indstria. As ideias de Munsterberg se assemelhavam s de Taylor quanto
capacitao dos mais aptos ao trabalho. Alm disso, ele pregava que o papel dos psiclogos
na indstria deveria ser para definir condies psicolgicas mais favorveis ao aumento da
produo e produzir as influncias desejadas, na mente humana, do interesse da adminis-
trao. Munsterberg foi um dos primeiros estudiosos a desenvolver testes de seleo de
pessoal para empresas.
Harrington Emerson, engenheiro, simplificou os mtodos de estudos e de trabalho de
Taylor. Popularizou a Administrao Cientfica e desenvolveu os primeiros trabalhos sobre
seleo e treinamento de empregados. Foi responsvel pela antecipao da Administrao
por objetivos proposta por Peter Drucker na dcada de 1960.

Apesar dos ganhos, nem todas as pessoas estavam convencidas de que

a administrao cientfica era a melhor soluo para todos os problemas
administrativos.

Crticas Administrao Cientfica de Taylor

Apesar de todo reconhecimento dos trabalhos e pesquisas de Frederic Taylor, o seu

trabalho, provocou vrias crticas, o que gerou o nome de Teoria da Mquina.
Entre as crticas principais, podemos citar:

pouca ateno dada ao ser humano e sua robotizao (bem explorada no

filme "Tempos Modernos", de Charles Chaplin);
abordagem envolvendo somente a organizao formal;
ausncia cientfica por pouca pesquisa e experimentao;
limitao do campo de aplicao da teoria s na produo.

54 captulo 1
 Alm destas crticas, outras atribudas ao trabalho de Taylor foram:

Mecanicismo: Taylor tentou imprimir s pessoas a mesma preciso e re-

gularidade das mquinas. Nem todos os processos produtivos so compatveis
com um comportamento to mecnico do ser humano. Esta dimenso psicol-
gica das empresas foi desprezada por Taylor.
Viso automatizada do homem: Ao contrrio do que previa Taylor, a co-
municao informal entre os membros de uma organizao desempenha um
papel importante para a melhoria dos processos produtivos. O homem um ser
social, que no deve ser analisado apenas em sua individualidade.
Superespecializao: Tarefas extremamente repetitivas, resultantes da
superespecializao e da diviso do trabalho causam tdio, problemas motores
e psicolgicos.
Empirismo: Foram constatadas evidncias meramente prticas do su-
cesso dos princpios tayloristas; no se constituiu nenhum modelo terico de
anlise que permitisse, por abstrao, generalizar os achados de Taylor para o
universo das organizaes.
Abordagem parcial da organizao: Taylor abordou predominantemente
a varivel organizacional "tarefas". O seu trabalho e a escola de administrao
cientfica praticamente desconsideram outros aspectos importantes da organi-
zao, tais como sua estrutura e tecnologia.
Abordagem prescritiva: Taylor no se aprofunda nas razes explicativas
da realidade organizacional. Ele simplesmente constata de forma emprica
alguns problemas de eficincia e prope solues prticas para os mesmos.
Portanto, a Teoria da Administrao Cientfica no identifica claramente as
causas da ineficincia, apenas receita o remdio para as suas consequncias.
Empresa como sistema fechado: Taylor desconsidera os impactos do am-
biente externo da empresa em suas operaes. Variveis econmicas, culturais
e sociais afetam diretamente a eficincia da empresa; sobre estas, as medidas
propostas por Taylor tm alcance limitado

Apesar dos notveis ganhos com a Administrao Cientfica de Taylor,

nem todas as pessoas estavam convencidas de que a administrao cientfica
era a melhor soluo para todos os problemas administrativos. As propostas
bsicas de Taylor: planejamento, padronizao, especializao, controle e re-
munerao trouxeram decorrncias sociais e culturais da sua aplicao, pois

captulo 1 55
representaram a total alienao das equipes de trabalho e da solidariedade gru-
pal, fortes e vivazes no tempo da produo artesanal. Apesar das decorrncias
negativas massa trabalhadora que tais propostas acarretaram, no se pode
deixar de admitir que elas representaram um enorme avano para o processo
de produo em massa.
O quadro a seguir traz um resumo dos principais conceitos, contribuies e
limitaes da administrao cientfica.

ADMINISTRAO CIENTFICA

Analisava o trabalho utilizando mtodos cientficos para de-terminar a

nica melhor maneira de completar as tarefas de produo.
CONCEITOS-CHAVE
Enfatizava o estudo das tarefas, seleo e treinamento de tra-balhadores e
a cooperao entre trabalhadores e a adminis-trao.

Melhorou a produtividade e a eficincia das fbricas.

Introduziu anlise cientfica no ambiente de trabalho.

CONTRIBUIES O sistema de gratificao diferenciada equiparava as recom-pensas dos
trabalhadores a seu desempenho.

Propiciava cooperao entre a administrao e os trabalha-dores.

Os pressupostos motivacionais eram simplistas.

Os trabalhadores eram vistos com partes de uma mquina.

LIMITAES Havia potencial para a explorao do trabalho.

Exclua as tarefas da alta administrao.

Ignorava o relacionamento entre a organizao e seu ambiente.

O legado da administrao cientfica de Taylor foi amplo e intenso, sendo que

seu ponto mais importante foi a melhoria da produtividade e a eficincia na fa-
bricao. Taylor concentrou-se nas tarefas, dando destaque ao dever dos admi-
nistradores em coletar informaes sobre prticas de trabalho e conceber ativi-
dades, equipamentos e rotinas que refletissem os melhores mtodos de trabalho.

56 captulo 1
 CONEXO
Assistam ao Filme Tempos Modernos Charles Chaplin, uma parodia da mecanizao da
atividade humana! O filme focaliza a vida na sociedade industrial caracterizada pela produo
com base no sistema de linha de montagem e especializao do trabalho.

Um dos mais famosos exemplos de aplicao da administrao cientfica

idealizada por Taylor, foi operacionalizado por Henry Ford em sua fbrica de
automveis, para produzir o modelo T. Vamos conhecer um pouco melhor as
contribuies de Ford a seguir.

Henry Ford e a Produo em Massa

Provavelmente, o mais conhecido de todos os precursores da Administrao

Cientfica, Henry Ford (1863-1947) iniciou sua vida como mecnico. Projetou
um modelo de carro e em 1899 fundou sua primeira fbrica de automveis, que
logo depois foi fechada. Sem desanimar, fundou, em 1903, a Ford Motor Co.
Os princpios de fabricao por meio da linha de montagem eram conhe-
cidos h muito tempo, desde o incio do taylorismo, como tambm so conhe-
cidas as tcnicas da administrao cientfica. Mas foi na Ford Motor Company
no incio do sculo XX, que Henry Ford projetou o Modelo T para ser construdo
em linhas de montagem.
Sua ideia: popularizar um produto antes artesanal e destinado a milion-
rios, ou seja, vender carros a preos populares, com assistncia tcnica garan-
tida, revolucionando a estratgia comercial da poca. Entre 1905 e 1910, Ford
promoveu a grande inovao do sculo XX: a produo em massa.
Embora no tenha inventado o automvel nem mesmo a linha de monta-
gem, Ford inovou na organizao do trabalho: a produo de maior nmero de
produtos acabados com a maior garantia de qualidade e pelo menor custo pos-
svel. E essa inovao teve maior impacto sobre a maneira de viver do homem
do que muitas das maiores invenes do passado da humanidade.
Em 1913 j fabricava 800 carros por dia. Em 1914, repartiu com seus em-
pregados uma parte do controle acionrio da empresa. Estabeleceu o salrio
mnimo de cinco dlares por dia e jornada diria de oito horas, quando, na
poca, a jornada variava entre dez e doze horas. Em 1926, j tinha 88 fbricas e

captulo 1 57
empregava 150.000 pessoas, fabricando 2.000.000 carros por ano. Utilizou um
sistema de concentrao vertical, produzindo desde a matria-prima inicial ao
produto final acabado, alm da concentrao horizontal atravs de uma cadeia
de distribuio comercial por meio de agncias prprias (CHIAVENATO, 2004).

Henry Ford nasceu em 30 de julho de 1863 em Dearborn, a famlia possua terras e era
prspera. Ford saiu de casa em 1879 para procurar seu destino em Detroit, nascera para
ser mecnico: era paciente, sistemtico e cuidadoso, alm de possuir talento nessa rea.

1891 Ford comea a trabalhar para a Detroit Illuminating Company.

4 de junho de 1896 Ford completa e testa seu primeiro automvel, o quadriciclo.
5 de agosto de 1899 A Detroit Automobile Company formada. Ford seu supe-
rintendente.
30 de novembro de 1901 A Henry Ford Company formada. Ford seu engenheiro.
16 de junho de 1903 A moderna Ford Motor Company fundada em Detroit.
1 de outubro de1908 Ford lana o primeiro modelo T.
1913 A Ford introduz a produo em linhas de montagem mveis.
1927 A Ford lana o modelo A.
7 de abril de 1947 Falecimento de Henry Ford.

Em 1917, Ford j havia vendido 1,5 milho de unidades do Modelo T. A de-

manda explodira medida que os preos caram. A maior demanda foi atendida
no com maiores preos, mas com aumento na produo e cortes nos preos.
A condio-chave da produo em massa a simplicidade. Trs aspectos
suportam o sistema:

1. A progresso do produto atravs do processo produtivo planejada, or-

denada e contnua.
2. O trabalho entregue ao trabalhador em vez de deix-lo com a iniciativa
de ir busc-lo.
3. As operaes so analisadas em seus elementos constituintes

58 captulo 1
 REFLEXO
As linhas de montagem da Ford incorporavam os elementos principais da administrao
cientfica: desenhos de produtos padronizados, produo em massa, baixos custos de manu-
fatura, linhas de montagem mecanizadas, especializao de mo de obra e peas intercambi-
veis. Por volta de 1914, o tempo de montagem de um chassi cara de quase 13 horas para
1 hora e meia. Os custos caram significativamente e o Modelo T tornou-se o primeiro carro
acessvel maioria dos americanos e Ford dominou o setor por muitos anos.

Para obter um esquema caracterizado pela acelerao da produo por

meio de um trabalho ritmado, coordenado e econmico, Ford adotou trs prin-
cpios bsicos:

1. Princpio de intensificao. Diminuir o tempo de durao com a uti-

lizao imediata dos equipamentos e matria-prima e a rpida colocao do
produto no mercado.
2. Princpio de economicidade. Reduzir ao mnimo o volume do estoque
da matria-prima em transformao, fazendo com que o automvel fosse pago
empresa antes de vencido o prazo de pagamento dos salrios e da matria-prima
adquirida. A velocidade de produo deve ser rpida: "o minrio sai da mina no s-
bado e entregue sob a forma de um carro ao consumidor, na tera-feira, tarde".
3. Princpio de produtividade. Aumentar a capacidade de produo do ho-
mem no mesmo perodo (produtividade) por meio da especializao e da linha
de montagem. O operrio ganha mais e o empresrio tem maior produo.

medida que a demanda aumentava, a produo tambm aumentava.

medida que a produo aumentava, os custos caam por causa das economias
de escala, da curva de aprendizagem e da economia na compra de insumos.
Foi Henry Ford quem elevou ao mais alto grau os dois princpios da produ-
o em massa, que a fabricao de produtos iguais em grandes quantidades:
peas padronizadas e trabalhadores especializados. Para alcanar a padroniza-
o, Ford passou a usar o mesmo sistema de calibragem para todas as peas,
em todo o processo de manufatura. Alm disso, ele buscou simplicidade, redu-
zindo o nmero de peas de seus produtos. Seus trabalhadores tinham tarefas
fixas dentro de uma etapa de um processo predefinido (MAXIMIANO, 2004).

captulo 1 59
 PRINCPIOS DA PRODUO EM MASSA

Peas Padronizadas Trabalhador Especializado

Mquinas especializadas. Uma nica tarefa ou pequeno nmero de

Sistema universal de fabricao e cali-bra- tarefas.
gem. Posio fixa dentro de uma sequncia de
Controle da qualidade. tarefas.
Simplificao das peas. O trabalho vem at o trabalhador.
Simplificao do processo produtivo. As peas e mquinas ficam no posto de
trabalho.

medida que se evidenciavam as vantagens, o modelo Ford tornou-se o pa-

dro de organizao das empresas industriais dos Estados Unidos. Esse fato
foi responsvel pela notvel expanso industrial em todo o mundo. Na atua-
lidade, nas fbricas de grande porte, em qualquer lugar do planeta, podemos
constatar que Ford e Taylor se sentiriam em casa. Linhas de montagem correm
carregando todos os tipos de produtos, em diferentes estgios de acabamento.
Os funcionrios continuam fazendo anotaes e cronometrando as operaes
(MAXIMIANO, 2004).

As funes bsicas da empresa segundo Fayol

Fayol parte da proposio de que toda empresa pode ser dividida em seis grupos:

1. Funes Tcnicas, relacionadas com a produo de bens ou de servios

da empresa;
2. Funes Comerciais, relacionadas com a compra, venda e permutao.
3. Funes Financeiras, relacionadas com a procura e gerncia de capitais.
4. Funes de Segurana, relacionadas com a proteo e preservao de bens.
5. Funes Contbeis, relacionadas com os inventrios, registros, balan-
os, custos e estatsticas.
6. Funes Administrativas, relacionadas com a integrao da cpula das
outras cinco funes. As funes administrativas coordenam e sincronizam as
demais funes da empresa, pairando sempre acima delas.

60 captulo 1
As seis funes bsicas da empresa para Fayul. Fonte: Chiavenato (2006).

A Funo Administrativa , portanto, uma das seis funes, cujo ritmo asse-
gurado pela direo. Mas ocupa tamanho lugar nas funes dos altos chefes que,
s vezes, pode parecer que as funes administrativas estejam concentradas exclu-
sivamente no topo da organizao, mas, na verdade, possuem flexibilidade escalar.

1.5 Henri Fayol e o Processo Administrativo

Enquanto Taylor e outros engenheiros desenvolviam a Administrao Cientfica nos
Estados Unidos, em 1916 surgia na Frana, espraiando-se rapidamente pela Europa,
a Teoria Clssica da Administrao. Se a Administrao Cientfica caracterizava-se
pela nfase na tarefa realizada pelo operrio, a Teoria Clssica caracterizava-se pela
nfase na estrutura que a organizao deveria possuir para ser eficiente. Na realida-
de, o objetivo de ambas era o mesmo: a busca da eficincia das organizaes.
Henri Fayol sempre afirmou que seu xito era resultado dos mtodos que
empregava e nada alm disso. Assim como Frederick Taylor, Fayol utilizou os
ltimos anos de sua vida para demonstrar que, com previso (planejamento) e
mtodos adequados de gerncia, os bons resultados seriam apenas consequn-
cia. Henri Fayol ressaltou tambm que nenhuma das cinco funes essenciais
de uma organizao (finanas, produo, tcnicas, contbeis e comerciais) pos-
sui o encargo de formular o programa de ao geral da empresa, de constituir
seu corpo social, ou de coordenar os esforos e harmonizar o trabalho; essas
atribuies pertencem unicamente funo administrativa.
Para Fayol, administrar no era inventar sistemas e mtodos para aumentar
a velocidade de processamento, era um arranjo organizado e integrado entre as
funes organizacionais.

captulo 1 61
 Uma das principais contribuies da teoria criada e divulgada por Fayol o de-
senvolvimento da abordagem conhecida como gesto administrativa ou proces-
so administrativo foi publicada em seu livro Administrao geral e industrial,
no qual, pela primeira vez, se fala em administrao como disciplina e profisso.

A definio da escola do processo administrativo, baseia-se no conceito de que

administrar um processo de tomar decises.

De acordo com Henri Fayol, essas decises se encontram agrupadas em cinco

categorias, que so: planejar (ou prever), organizar, comandar, coordenar e con-
trolar. Cada uma dessas categorias se trata de um processo distinto, chamadas
de funes as funes administrativas. Essas atividades eram as funes tcni-
cas, comerciais, financeiras, de segurana, contbeis e administrativa. Segundo
Fayol, a funo administrativa era a mais importante de todas (pois coordenava
as demais), definindo cada um de seus componentes da seguinte maneira:

Planejamento: Trata-se de um processo consciente e sistemtico de to-

mar decises sobre os objetivos que a empresa buscar no futuro. Basicamente,
estabelecia os objetivos e as metas da organizao e especificava o modo como
eles seriam alcanados. Vale ressaltar, tambm, que o planejamento possui di-
ferentes nveis organizacionais (estratgico, ttico e operacional);
Organizao: De forma resumida, considerado o instrumento de ope-
racionalizao do planejamento. a estrutura organizacional que possibilita a
transformao dos planos em objetivos concretos. Entende-se que a maneira
como a empresa coordena todos os seus recursos (humanos, financeiros, mate-
riais etc.), alocando-os de acordo com o planejamento.
Comando: a conduo da empresa no sentido de atingir os objetivos
visados. A funo de comandar est diretamente ligada autoridade e ao poder.
Em seu sentido mais puro, trata-se de fazer com que os subordinados (colabo-
radores) executem o que precisa ser realizado, de forma clara e concisa e de
acordo com os desejos da alta administrao.

62 captulo 1
 Coordenao: Podemos dizer, que significa reunir, unificar e harmonizar
toda as atividades e esforos visando ao alcance dos objetivos previamente tra-
ados durante o planejamento da organizao. A implantao de qualquer pla-
nejamento seria invivel sem a coordenao das atitudes e esforos necessrios
por parte da empresa. Resume-se em ligao e unio.
Controle: Conceitualmente falando, a necessidade de verificar se os pro-
cedimentos esto de acordo com as regras e os princpios da empresa. Trata-se
de estabelecer padres e indicadores de desempenho que permitem assegurar
que as atitudes tomadas so as que a empresa espera. Atravs do controle das
atividades, possvel aumentar a probabilidade de que tudo ocorra conforme
as metas da organizao.

O engenheiro francs Jules Henri Fayol, nasceu em Constantinopla, em 29 de julho de

1841. Estudou na Escola de Minas de Saint-tienne. Aos 19 anos, Fayol entrou para
uma companhia metalrgica e carbonfera que se encontrava a beira da falncia, aps
assumir um cargo de direo, conseguiu recuperar as finanas da empresa e lev-la a
um novo patamar econmico. Convencido da necessidade de organizar o pessoal das
grandes empresas de modo racional, dedicou-se desde a juventude ao estudo dessa
matria. Em 1918, entregou seu cargo, aposentando-se aos 77 anos de idade. Nos l-
timos anos de sua vida, dedicou-se a divulgar os princpios da administrao, chegando
a criar a doutrina que leva o seu nome: fayolismo.
Fonte: Maximiano (2004)

Em resumo, para ele o administrador est continuamente planejando, or-

ganizando, executando e controlando as atividades da organizao para atingir
os objetivos organizacionais. Podemos ver na Figura a seguir que as relaes
entre todas as funes so usadas para definir o processo administrativo.

captulo 1 63
Figura 1.1 Ciclo de decises do processo administrativo

Para Fayol, administrar no era inventar sistemas e mtodos para aumentar

a velocidade de processamento, era um arranjo organizado e integrado entre
a produo, vendas, finanas, levando em considerao as funes da organi-
zao. Ao desenvolver sua teoria, ele tambm procurou delinear a capacidade
administrativa (um pequeno resumo de diversas atividades relacionadas. Para
isso, ele props quatorze princpios a serem seguidos com o objetivo de se ter
uma administrao mais eficiente e eficaz, que segundo ele deveriam ser apli-
cados de forma flexvel, de acordo com a situao e realidade de cada empresa.

Princpios Gerais de Administrao

Como toda cincia, a Administrao deve se basear em leis ou em princpios.

Fayol definiu os princpios gerais de Administrao, sistematizando-os sem
muita originalidade, porquanto os coletou de diversos autores de sua poca.
Fayol adota a denominao princpio afastando dela qualquer ideia de rigidez,
pois nada existe de rgido ou absoluto em matria administrativa. Tudo em Ad-

64 captulo 1
ministrao questo de medida, ponderao e bom senso. Os princpios so
universais e maleveis e adaptam-se a qualquer tempo, lugar ou circunstncia.
Os 14 princpios da administrao so:

Diviso do trabalho dividir o trabalho em tarefas especializadas e destinar responsabilida-

1 des a indivduos especficos.

Autoridade e responsabilidade delegar autoridade juntamente com responsabilidade, e

2 esperar obedincia. A responsabilidade uma consequncia natural da autoridade e significa
o dever de prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si.

Disciplina tornar as expectativas claras e punir as violaes. Depende de obedincia, apli-

3 cao, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos.

Unidade de comando cada empregado deve reportar-se somente a um supervisor. o

4 princpio da autoridade nica.

Unidade de direo os esforos dos empregados devem centrar-se no atingimento dos

5 objetivos organizacionais.

Subordinao do interesse individual ao interesse geral o interesse geral deve predominar

6 aos interesses particulares das pessoas.

Remunerao sistematicamente recompensar os esforos que sustentam a direo da

7 organizao.

Centralizao determinar a importncia relativa do papel do supervisor e do subordinado.

8 Refere-se compreenso da autoridade no topo da hierarquia da organizao
Hierarquia ou Cadeia Escalar manter as comunicaes dentro da cadeia de comando. a
9 linha de autoridade que vai do escalo mais alto para o mais baixo em funo do princpio do
comando.

Ordem ordenar as tarefas e os materiais para que possam auxiliar a direo da organiza-
10 o. Um lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar. Ordem material e humana.

Equidade disciplina e ordem justas melhoram o comprometimento dos empregados. Amabi-

11 lidade e justia para alcanar a lealdade das pessoas.

Estabilidade e manuteno do pessoal promover a lealdade e a longevidade do empregado.

12 A rotatividade do pessoal e prejudicial para a eficincia da organizao. Quanto mais tempo
uma pessoa permanecer no cargo, tanto melhor para a empresa.

Iniciativa encorajar os empregados a agirem por eles mesmos no auxlio direo da

13 organizao.

Esprito de equipe promover a unidade de interesses entre os empregados e a administra-

14 o. A harmonia e a unio entre as pessoas so grandes foras para a organizao.

Quadro 1.1 Os 14 princpios de Fayol.

captulo 1 65
 Esses princpios se tornaram uma espcie de prescrio administrativa univer-
sal, que, segundo Fayol, devem ser aplicados de modo complacente e flexvel. Para
ele, a administrao, como toda cincia, deveria se basear em leis ou princpios.
A partir do momento em que as funes administrativas restringem-se ao corpo
social, fez-se necessria a criao de condies que assegurassem o bom funcio-
namento da empresa. Com esses princpios, Fayol procurou delinear o que seria
o modelo ideal de administrao. Antes de Fayol, o problema da administrao se
concentrava nas indstrias e usinas, com preocupao excessiva pela produtivida-
de. Fayol levou a cincia da administrao para um nvel de direo da empresa,
mostrando como um processo administrativo pode ser separado em reas inter-
dependentes de responsabilidades, princpios e funes. Para ele, a primeira con-
dio inerente ao chefe de uma companhia era a de ser um bom administrador.

CURIOSIDADE
Para Henri Fayol a administrao era a forma de governar ou gerenciar um negcio pblico
ou privado, fazendo o melhor uso possvel dos recursos disponveis para atingir os objeti-
vos da empresa. De certa forma ele tinha a cincia administrativa como parte fundamental
de todos os componentes de uma organizao. Fayol ainda instituiu que o departamento
administrativo era o responsvel por garantir a unidade da ao, da disciplina e da ordem,
garantindo assim o bom relacionamento interno e externo da companhia. O renomado autor
ainda afirmou que, apesar de ser distinta, a administrao se entrelaava com outros depar-
tamentos, agindo como um sistema nervoso dentro na empresa.

Para Fayol, a administrao no se referia apenas ao topo de uma organiza-

o, pelo contrrio, ela se distribua por todos os nveis hierrquicos. Uma de suas
principais concepes era a de que, a administrao se tratava de uma questo de
medida, ponderao e bom senso. No entanto, aos administradores nos cargos
de gerncia, eram necessrias certas qualidades, conhecimentos e experincia:

Qualidades fsicas: sade, vigor, trato (literalmente, modo de se comportar).

Qualidades mentais: habilidade para compreender e aprender, julga-
mento, vigor mental e adaptabilidade.
Qualidades morais: energia, firmeza, vontade para aceitar as responsabi-
lidades, iniciativa, lealdade, tato e dignidade.

66 captulo 1
 Educao geral: deveria ir alm do necessrio funo.
Conhecimentos especiais: esses eram peculiares funo, seriam tcni-
cos, financeiros, administrativos, entre outros.
Experincia: conhecimento que surge do trabalho adequado; a memria
de outras lies aprendidas.

A Teoria da Administrao segundo Os Clssicos

Os autores clssicos pretendiam criar uma teoria da administrao baseada em

diviso do trabalho, especializao, coordenao e atividades de linha e de staff.

Administrao como Cincia

O ponto de partida dos autores da Teoria Clssica o estudo cientfico da
Administrao, substituindo o empirismo e a improvisao por tcnicas cien-
tficas Cincia da Administrao. Fayol defendia a necessidade de um ensino
organizado e metdico da Administrao, de carter geral para formar admi-
nistradores, novidade para a poca.

Teoria da Organizao
A Teoria Clssica concebe a organizao como se fosse uma estrutura (es-
trutura organizacional), com base na estrutura militar e na eclesistica, tra-
dicionais, rgidas e hierarquizadas. Estrutura organizacional constitui uma
cadeia de comando, isto , uma linha de autoridade que integra as posies da
organizao e define quem se subordina a quem.

Diviso do Trabalho e Especializao

A organizao se caracteriza por uma diviso do trabalho claramente de-
finida. Enquanto a Administrao Cientfica se preocupava com a diviso do
trabalho no nvel do operrio, fragmentando as tarefas deste, a Teoria Clssica
se preocupava com a diviso no nvel dos rgos que compem a organizao
(departamentos, divises, sees, unidades etc). Para a Teoria Clssica, a divi-
so do trabalho pode dar-se em duas direes, a saber:
Vertical segundo os nveis da autoridade e responsabilidade;
Horizontal segundo os diferentes tipos de atividades da organizao
(departamentalizao)

captulo 1 67
 Conceito de Linha e Staff
A busca por um novo estilo organizacional para atender s crescentes ne-
cessidades de eficincia das empresas, impulsionou a criao desse estilo que
pretende especializar as reas da organizao para que os esforos dos colabo-
radores tenham foco em tarefas especficas. Chiavenato afirma ainda que, na
organizao linha-staff, coexistem rgos de linha (execuo) e de assessoria
(consultoria) mantendo relaes simultneas entre si. Os rgos de linha carac-
terizam-se pela autoridade linear e pelo princpio escalar, enquanto os rgos
de staff prestam assessoria e servios especializados.

A organizao linha-staff mantm o princpio da hierarquia (cadeia escalar).

Os rgos de staff so responsveis somente por fornecer servios de consulto-
ria e de assessoria. Assim a linha staff pode ser um modo em que a hierarquia
continua entre a famlia ou a pessoa mais poderosa.
A organizao linear preferncia de Fayol se baseia nos princpios de:

a) Unidade de comando ou superviso nica cada pessoa tem apenas

um nico e exclusivo chefe;
b) Unidade de direo todos os planos devem se integrar aos planos
maiores que conduzem aos objetivos da organizao;
c) Centralizao da autoridade toda autoridade mxima de uma organi-
zao deve estar concentrada em seu topo;
d) Cadeia escalar a autoridade deve estar disposta em uma hierarquia,
de maneira que todo nvel hierrquico esteja subordinado ao nvel imediata-
mente superior (autoridade de comando).

Para que os rgos de linha possam se dedicar exclusivamente a suas ati-

vidades especializadas, tornam-se necessrios outros rgos prestadores de
servios especializados, denominados rgos de staff ou de assessoria, que for-
necem servios, conselhos, recomendaes assessoria e consultoria que esses
rgos no tm condies de prover por si prprios.
Vantagens: A organizao mantm a hierarquia e a autoridade, mas, ao
mesmo tempo, possui rgos especializados prestando assessoria para a exe-
cuo das tarefas e possibilitar melhor controle de qualidade e da quantidade.
Desvantagens: A principal desvantagem desse estilo a possibilidade de

68 captulo 1
conflitos entre os rgos de linha e de staff porque os especialistas de staff ten-
dem a forar suas sugestes e tentam impor suas ideias.

Organizao Linear
A organizao linear um tipo de estrutura organizacional que apresenta
uma forma piramidal. Nela ocorre a superviso linear (ou autoridade linear),
baseada na unidade de comando e que o oposto da superviso funcional pro-
posta pela Administrao Cientfica. Fayol e seus seguidores discordam da su-
perviso funcional por acharem que ela constitui uma negao da unidade de
comando, princpio vital para a coordenao das atividades da organizao.

CURIOSIDADE
Enfoque prescritivo e normativo
A Teoria Clssica caracteriza-se por seu enfoque prescritivo e normativo: prescreve os
elementos da administrao (funes do administrador) e os princpios gerais que o admi-
nistrador deve adotar em sua atividade. Esse enfoque prescritivo e normativo sobre o admi-
nistrador deve proceder no trabalho constitui o filo da Teoria Clssica. a velha receita do
bolo (CHIAVENATO, 2004).

Suas contribuies foram e ainda so fundamentais para o processo admi-

nistrativo das organizaes. Tudo aquilo que ele pregou em sua poca usados
nas aes de gesto at hoje, de modo bastante atuais.
Pode-se, at o momento, constatar que, enquanto a Escola Clssica da
Administrao Cientfica de Taylor dava nfase tarefa realizada por cada ope-
rrio, a Teoria Clssica de Fayol dava nfase estrutura da organizao, j que
sua teoria partiu da abordagem sinttica e universal da empresa, chegando a
possuir uma viso estrutural.

Apreciao Crtica da Teoria Clssica

As crticas Teoria Clssica so numerosas. Todas as teorias posteriores da

Administrao se preocuparam em apontar falhas, distores e omisses nessa
abordagem que representou durante vrias dcadas o figurino que serviu de
modelo para as organizaes. As principais crticas Teoria Clssica so:

captulo 1 69
 Abordagem simplista da organizao formal a organizao conside-
rada em termos lgicos, rgidos e abstratos, sem considerar seu contedo psi-
colgico e social com a devida importncia, estabelecendo esquemas lgicos
e preestabelecidos, segundo os quais as organizaes devem ser construdas e
governadas;
Ausncia de trabalhos experimentais a Teoria Clssica pretendeu elabo-
rar uma cincia de administrao para estudar e tratar a Administrao substi-
tuindo e empirismo e a improvisao por tcnicas cientficas. Porm os autores
clssicos fundamentam seus conceitos na observao e no senso comum;
Extremo racionalismo na concepo da Administrao apresentao
racional e lgica das suas proposies, sacrificando a clareza das suas ideias;
Teoria da mquina a Teoria Clssica recebe essa denominao por con-
siderar a organizao sob o prisma do comportamento mecnico de uma m-
quina: a determinadas aes ou causas decorrem determinados efeitos ou con-
sequncias dentro de uma correlao determinstica. A organizao deve ser
arranjada tal qual uma mquina.
Abordagem incompleta da organizao Tal como aconteceu como a
Administrao Cientfica, a Teoria Clssica preocupou-se apenas com a orga-
nizao formal, descuidando-se da organizao informal. O foco na forma e a
nfase na estrutura organizacional formal levaram a exageros.
Abordagem de sistema fechado a Teoria Clssica trata a organizao
como se fosse um sistema fechado, constitudo de algumas variveis perfeita-
mente conhecidas e previsveis, e de alguns aspectos que so manipulados por
meio de princpios gerais e universais.

REFLEXO
A abordagem clssica da administrao tentou lidar com o crescimento da indstria ameri-
cana. Esse perodo representou o incio do pensamento formal em administrao, enfatizan-
do operaes econmicas, a importncia das operaes internas das empresas produtoras,
meios de controle organizacional.
A administrao cientfica de Taylor trouxe a aplicao de mtodos cientficos como for-
ma de analisar trabalho e assim identificar a melhor maneira de se executar as tarefas de
produo. Esses procedimentos geraram maior produtividade e eficincia. Fayol contribuiu
com a perspectiva de que administrao era uma profisso. Sloan complementou as lacunas
deixadas pela administrao cientfica e a produo em massa de Henry Ford.

70 captulo 1
 LEITURA
A Bethlehem Steel
O ano 1898. A Bethlehem Steel vendeu 80 mil toneladas de ferro em lingotes. Agora,
preciso carregar vages com os lingotes, que esto amontoados em pequenas pilhas ao ar
livre. Essa operao deve ser executada manualmente. Os operrios contratados para essa
gigantesca tarefa comearam movimentando 12,5 toneladas por dia, o melhor que se pode
conseguir. Chamado para estudar a eficincia do processo, Frederick Taylor chegou decidido
a aplicar a administrao cientfica. Adotou uma combinao de pagamento elevado, pro-
porcional quantidade movimentada, seleo dos melhores trabalhadores e orientao para
realizar a tarefa. Taylor, porm, percebeu que os trabalhadores iriam comear correndo, para
ganhar bastante, e rapidamente ficariam exausto, sendo obrigados a interromper o trabalho
muito antes de termin-lo. Taylor, ento, descobriu que homens de fsico adequado conse-
guiriam aumentar a quantidade de toneladas movimentadas, com total segurana, desde que
os supervisores os obrigassem a descansar a intervalos frequentes.
Em resumo, descobriu que, para produzir o melhor resultado possvel, um trabalhador que
ele considerava de primeira classe, carregando lingotes que pesavam cerca de 45 quilos, de-
veria trabalhar apenas 43% do tempo. A cincia de carregar lingotes de ferro, desse modo,
consistia primeiro em escolher o homem apropriado e, segundo, em obrig-lo a descansar a
intervalos que se havia descoberto serem os mais eficientes, aps cuidadosa investigao.
Como consequncia da interveno de Taylor, os homens passaram a movimentar, em
mdia, 47,5 toneladas por dia. Esse resultado ele conseguiu no por meio do estudo de tem-
pos e movimentos, mas da minimizao do dispndio da energia muscular. E assim, Frederick
Taylor demonstrou que os nveis mais altos de produtividade resultam da utilizao eficiente
da energia: trabalhar menos produz mais. Algumas questes para reflexo:
O que aconteceria se Taylor no obrigasse os homens a descansar? Eles se esgota-
riam e sua produtividade diminuiria, como Taylor previu?
De forma geral, qual a consequncia do trabalho duro e ininterrupto?
Trabalhar menos produz mais em qualquer situao? Voc conhece outras situaes
em que as pessoas precisam descansar para poder realizar uma tarefa?

LEITURA
Alfred Sloan e a Segmentao de Mercado
Nem Taylor nem Ford se preocuparam com a estrutura organizacional necessria para

captulo 1 71
administrar as fbricas, atividades de engenharia e sistemas de marketing. A nfase estava
na organizao da linha de produo. Essa lacuna foi preenchida com as contribuies de
Alfred Sloan. (MAXIMIANO, 2004).
Sloan assumiu a presidncia da General Motors em 1923, quem o nomeou foi Pierre
Dupont, da companhia Dupont. A GM passou por uma grave crise em 1920 chegando beira
da falncia, altos investimentos feitos pela Dupont a salvaram. Assim, no cargo de presidente
Sloan pde colocar em prtica seus estudos organizacionais, desenvolvendo o que seria a
marca da estrutura da empresa desse ponto em diante: o conceito de descentralizao e
delegao de autoridade. Segundo Maximiano (2004), para resolver os problemas da GM na
dcada de 1920, Sloan decidiu que deveria resolver dois problemas crticos.

1. Era preciso profissionalizar a administrao.

2. Era preciso modificar o produto bsico da Ford. Henry Ford dizia que o consumidor
poderia comprar qualquer carro desde que fosse um Ford preto, Sloan adotou a estra-
tgia de um carro para qualquer bolso e propsito.
No primeiro caso, Sloan criou um modelo de administrao com subdivises descentra-
lizadas que foram transformadas em centros de lucro, as mesmas eram administradas
com base nos nmeros pelo quartel general.
As estratgias de Sloan solucionaram os ltimos problemas que impediam o cresci-
mento da produo em massa. Especialistas em administrao passaram a comple-
mentar as atividades dos engenheiros. A estrutura implantada na GM combinava a
coordenao central com a descentralizao das operaes, cada uma das diferentes
empresas que compunham a GM foram transformadas em unidades operacionais sob
a responsabilidade de um executivo (MAXIMIANO, 2004).
O segundo problema a ser resolvido seria criar uma poltica a respeito da linha de car-
ros a serem produzidos. No havia na GM uma poltica de mercado e preos, fabricavam
dez carros em sete linhas, ocorrendo concorrncia entre linhas, assim deveriam racio-
nalizar os custos e organizar a linha de produtos e seus preos. Levando em considera-
o o fato de que nesse perodo os mercados evoluram e tornaram mais sofisticados,
Sloan estruturou uma poltica de segmentao da oferta de seus carros, baseado no
princpio de que diferentes segmentos de mercado estariam dispostos a pagar diferen-
tes preos por diferentes produtos.

72 captulo 1
 Alfred Sloan reconhecia que as economias de escala obtidas pela Ford no poderiam
ser superadas, portanto, a GM no deveria competir por preo. A GM resolveu ento
que cinco modelos de automvel seriam fabricados, sendo que cada modelo teria apelo
para um grupo especfico de consumidores. A estratgia de flexibilizao de linha de
produtos de Sloan foi obteve sucesso, o que permitiu a GM ultrapassar a Ford como
lder mundial em produo de veculos (Sloan, 1991). As inovaes de Sloan repre-
sentaram uma revoluo na gesto da indstria automobilstica (MAXIMIANO, 2006).

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BATEMAN, T; SNELL, S. Administrao: construindo vantagem competitiva. So Paulo: Atlas,
1998.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
CORRA, Henrique L; CORRA, Carlos A. Administrao de produo e operaes: manufatura
e servios: uma abordagem estratgica. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2007. 690 p.
FAYOL, Henri. Administrao industrial e geral: previso, organizao, comando, coordenao,
controle. Traduo Irene de Bojano e Mrio de Souza. 10. ed. So Paulo: Atlas, 1994.
GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administrao da produo e operaes. Traduo Jos
Carlos Barbosa dos Santos. 8. ed. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
MAXIMIANO, A. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 6. ed.
So Paulo: Atlas, 2007.
MAXIMIANO, A. Introduo administrao. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2004.
MEGGINSON, L. C.; MOSLEY, D. C.; PIETRI Jr, P. H. Administrao: conceitos e aplicaes. 4. ed. So
Paulo: Harbra, 1998.
ROBBINS, S. P. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 200

captulo 1 73
1.6 Abordagem Humanstica da
Administrao

Com a Abordagem Humanstica, a TEORIA ADMINISTRATIVA passou por uma

revoluo conceitual: a transferncia da nfase antes colocada na tarefa (pela
Administrao Cientfica) e na estrutura organizacional (pela Teoria Clssica)
para a nfase nas pessoas que trabalham ou que participam nas organizaes.
A Abordagem Humanstica faz com que a preocupao com a mquina e com o
mtodo de trabalho e a preocupao com a organizao formal e os princpios
de Administrao cedam prioridade para a preocupao com as pessoas e os
grupos sociais - dos aspectos tcnicos e formais para os aspectos psicolgicos e
sociolgicos (CHIAVENATO, 2004).
A Abordagem Humanstica ocorre com o aparecimento da Teoria das
Relaes Humanas, nos Estados Unidos, a partir da dcada de 1930. Ela surgiu
graas ao desenvolvimento das cincias sociais, notadamente a Psicologia, e,
em particular, a Psicologia do Trabalho. Esta passou por duas etapas em seu
desenvolvimento:

a) A anlise do trabalho e a adaptao do trabalhador ao trabalho.

Nesta primeira etapa, domina o aspecto meramente produtivo. O objetivo da
Psicologia do Trabalho - ou Psicologia Industrial - era a anlise das caracters-
ticas humanas que cada tarefa exige do seu executante e a seleo cientfica
dos empregados baseada nessas caractersticas por meio de testes psicolgi-
cos. Os temas predominantes so a seleo de pessoal, orientao profissional,
treinamento e mtodos de aprendizagem, fisiologia do trabalho e estudo dos
acidentes e da fadiga.
b) A adaptao do trabalho ao trabalhador. Nesta etapa, a Psicologia
Industrial est voltada para os aspectos individuais e sociais do traba-lho, que
predominam sobre os aspectos produtivos. Pelo menos em teoria. Os temas
predominantes so o estudo da personalidade do trabalhador e do gerente, a
motivao e os incentivos do trabalho, a liderana, as comunicaes e as rela-
es interpessoais e sociais dentro da organizao.

A Psicologia Industrial contribuiu para demonstrar a parcialidade dos

princpios de Administrao adotados pela Teoria Clssica. Alm do mais, as

74 captulo 1
modificaes ocorridas no panorama social, econmico, poltico, tecnolgico
vieram trazer novas variveis para o estudo da Administrao. Com a grande
depresso econmica que atormentou o mundo todo por volta de 1929, a busca
da eficincia nas organizaes passou a ser intensificada. Essa crise mundial
provocou indiretamente uma reelaborao de conceitos e uma rea-valiao dos
princpios clssicos de Administrao at ento aceitos, apesar de seu carter
dogmtico e prescritivo (CHIAVENATO, 2004).
A abordagem humanstica da Administrao comeou no segundo per-
odo de Taylor, mas apenas a partir de 1930 que recebeu enorme aceitao
nos Estados Unidos, devido s suas caractersticas democrticas. Sua divulga-
o fora dos Estados Unidos somente ocorreu bem depois do final da Segunda
Guerra Mundial (CHIAVENATO, 2004).

1.7 Teorias Transitivas

J em meio Teoria Clssica e antecipando-se Teoria das Relaes Humanas,
surgiram autores que - apesar de defenderem os princpios clssicos iniciaram
um trabalho pioneiro de reviso, de crtica e de reformulao das bases da teo-
ria administrativa. Embora, a rigor no houvessem consolidado uma corrente e
no dispusessem de uma conexo terica, alguns autores podem ser colocados
nessa zona de transio entre o classicismo e o humanismo na Administrao,
tais como:

Hugo Munsterberg (1863-1916). Foi o introdutor da psicologia aplicada

nas organizaes e do uso de testes de seleo de pessoal.

Ordway Tead (1860-1933). Foi o pioneiro a tratar da liderana democrti-

ca na administrao.

Mary Parker Follett (1868-1933). Foi uma das precursoras da Escola

de Relaes Humanas. Introduziu a corrente psicolgica na Administrao.
Rejeita qualquer frmula universal ou nica e introduz a lei da situao: a
situao concreta que deve determinar o que certo e o que errado. Toda de-
ciso um momento de um processo e se torna importante conhecer o con-
texto desse processo para a estudiosa, o objetivo da ao administrativa era

captulo 1 75
conseguir a integrao das pessoas e a coordenao das suas atividades para
que os objetivos e metas fossem alcanados. Dessa forma, a estudiosa concen-
trou-se em estudar os conflitos dentro do ambiente organizacional. Para Mary
Parker Follet, os conflitos surgiam em uma empresa em funo da divergncia
de opinies ou interesses entre pessoas, sendo uma ocorrncia na maioria das
vezes inevitvel. Ela props trs mtodos de soluo de conflitos: o mtodo da
fora (coero), da barganha (troca de interesses at que uma das partes ven-
ce o conflito) e o mtodo da integrao (soluo em que ambas as partes saem
satisfeitas do conflito, pois tem suas necessidades atendidas). A autora ressal-
tava que a eficincia de qualquer dos trs mtodos dependia das relaes de
fora entre as partes em conflito (MOTTA; VASCONCELOS, 2002).

Chester Barnard (1886-1961). Introduziu a teoria da cooperao na organi-

zao. Como as pessoas tm limitaes pessoais - biolgicas, fsicas e psicolgi-
cas, elas precisam super-las por meio do trabalho conjunto. A cooperao entre
as pessoas surge da necessidade de sobrepujar as limitaes que restringem a
ao isolada de cada uma. A necessidade de cooperar entre si, leva as pessoas a
constiturem grupos sociais e organizaes. Um grupo social existe quando:

H interao entre duas ou mais pessoas - interao.

H o desejo e a disposio para cooperar cooperao.
H objetivos comuns entre elas - objetivos comuns.

Assim, a organizao um sistema cooperativo racional. A racionalidade re-

side nos fins visados pela organizao, isto , no alcance dos objetivos comuns.
No fundo, as organizaes existem para alcanar objetivos que as pessoas iso-
ladamente no conseguem alcanar (CHIAVENATO, 2004).

1.7.1 Administrao e Liderana

Na dcada de 1920, quando a noo de organizao j estava sacramentada

pela teoria clssica, Ordway Tead comeou a popularizar, nos Estados Unidos,
a administrao sem a preocupao estritamente cientfica.
Inicialmente, procurou desvendar a psicologia do operrio ao mostrar a re-
lao existente entre as ambies e os temores dos operrios e a sua realidade

76 captulo 1
no trabalho. A seguir, tentou mostrar que a compreenso do comportamento
administrativo deve partir do conhecimento da natureza humana.
Para Tead, a administrao um conjunto de atividades prprias de certos
indivduos que tm a misso de ordenar, encaminhar e facilitar os esforos co-
letivos de um grupo de pessoas reunidas em uma entidade, para a realizao
de objetivos previamente definidos. O administrador , para Tead, um profis-
sional e um educador, pois seu papel na influenciao do pessoal exige uma
contnua e intensa atividade educativa.
Tead preocupou-se bastante em conceituar a liderana, bem como estudar
os processos de influenciao do lder sobre os subordinados. Para Tead, o l-
der um agente moral e, principalmente, o smbolo da democracia dentro da
organizao. A administrao democrtica a direo e viso global de uma
organizao que garante que:

A escolha dos objetivos seja compartilhada pelo conjunto;

Exista o sentimento de liberdade e vontade de colaborar com melhor es-
foro criador;
Haja liderana pessoal estimulante;
E, como consequncia lgica, o resultado total engrandea as finalidades
da organizao.

O sucesso da organizao depende de que os subordinados aceitem os objeti-

vos a serem alcanados. Alguns objetivos tm maior apelo e aceitao do que ou-
tros. Para Tead, os objetivos que geralmente a organizao pretende alcanar so:

a) Legais, estatutrios ou regulamentais.

b) Funcionais, como fornecimento de produto ou servio ao consumidor.
c) Tcnicos, isto , relacionados com os processos e equipamentos.
d) Lucrativos.
e) Pessoais e
f) Pblicos.

A formulao dos objetivos da organizao pode ser feita de trs maneiras tpicas:

a) O objetivo formulado pelo grupo em atividade e o chefe escolhido

como sendo a pessoa que dirigir a sua realizao;

captulo 1 77
 b) O objetivo formulado parcialmente pelo grupo e o chefe tem oportu-
nidade de aument-lo e enriquec-lo.
c) O chefe formula e dirige o objetivo em virtude de sua capacidade em
aliciar outras pessoas para a consecuo do mesmo.

1.7.2 Psicologia da Organizao

A psicologia administrativa, segundo Mary Follett, deve ser utilizada no sentido

de reconciliar os indivduos com a organizao. A administrao precisa com-
preender as pessoas, os grupos humanos e a comunidade na qual est situada
a empresa. O objetivo bsico da ao administrativa obter a integrao das
pessoas e a coordenao das suas atividades.

1.7.3 Organizao como um Sistema Social

Em 1938, um executivo americano, Chester Barnard, antecipando-se sua po-

ca, props-se a elaborar uma teoria da cooperao na organizao formal. Para
Barnard, os seres humanos no atuam isoladamente, e sim por interaes com
outros seres semelhantes. Este tipo particular de interao Barnard chama de
relaes sociais.
Todavia, as pessoas tm limitaes pessoais que impedem que cada pessoa
possa alcanar sozinha certos objetivos. Assim, surge a necessidade de coope-
rao entre as pessoas para sobrepujar as limitaes pessoais e a ao isolada
de cada um: a unio faz a fora.
A organizao um sistema de atividades conscientemente coordenadas de
duas ou mais pessoas. A cooperao essencial para a organizao. Uma orga-
nizao somente existe quando:

H pessoas capazes de se comunicarem entre si (interao).

Elas esto dispostas a contribuir com ao (cooperao).
Elas cumprem um propsito comum (objetivos).

As organizaes so formadas por pessoas para sobrepor suas limitaes

individuais. Com as organizaes, a limitao final para alcanar muitos obje-
tivos humanos no mais a capacidade individual, mas a habilidade de traba-
lhar eficazmente com os outros.

78 captulo 1
1.8 Teoria das Relaes Humanas
A Teoria das Relaes Humanas (ou Abordagem Humanstica da Administra-
o) surgiu como consequncia das concluses da Experincia de Hawthorne,
desenvolvida por Elton Mayo e colaboradores.
Esta teoria surgiu em oposio Administrao Cientfica e Teoria
Clssica, iniciando nos Estados Unidos logo aps a morte de Taylor, mas foi so-
mente a partir da dcada de 1930, que encontrou enorme aceitao, sobretudo
por suas caractersticas democrticas. H, neste momento histrico, a transfe-
rncia da nfase (colocada na tarefa pela Administrao Cientfica e na estrutu-
ra organizacional pela Teoria Clssica) para a nfase nas pessoas.
A Abordagem Humanstica faz com que a preocupao com a mquina e
com o mtodo de trabalho e a preocupao com a organizao formal e os prin-
cpios da Administrao cedam prioridade para a preocupao com as pessoas
e os grupos sociais, ou seja, dos aspectos tcnicos formais para os aspectos psi-
colgicos e sociolgicos.
O foco dos estudos e pesquisas sai da tarefa ou da organizao do trabalho
e passa para as pessoas. Nela, o operrio passa a ser visto como um ser social.
Nasce o desenvolvimento das cincias sociais, especialmente da psicologia e da
sociologia, com estudos voltados psicologia do Trabalho, que compreende:

preocupao pela melhor ocupao do trabalhador na empresa;

relao tarefa e trabalhador: aspectos individuais e sociais.

Ainda assim, o pensamento primeiro no era a pessoa humana, mas a

pessoa-operrio.
A Teoria das Relaes Humanas tem suas origens nos seguintes fatos:

1. A necessidade de humanizar e democratizar a Administrao, libertan-

do-a dos conceitos rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica e adequando-a aos
novos padres de vida do povo americano. Nesse sentido, a Teoria das Relaes
Humanas se revelou um movimento tipicamente americano e voltado para a
democratizao dos conceitos administrativos.
2. O desenvolvimento das cincias humanas, principalmente a psicolo-
gia, bem como sua crescente influncia intelectual e suas primeiras aplicaes
organizao industrial. As cincias humanas vieram demonstrar a inadequa-
o dos princpios da Teoria Clssica.

captulo 1 79
 3. As ideias da Filosofia Pragmtica de John Dewey e da Psicologia Dinmica
de Kurt Lewin, foram fundamentais para o humanismo na Administrao.
Elton Mayo o fundador da escola. Dewey e Lewin tambm contriburam para
sua concepo. A sociologia de Pareto foi fundamental.
4. As concluses da Experincia de Hawthorne, realizada entre 1927 e
1932, sob a coordenao de Elton Mayo, que puseram em xeque os principais
postulados da Teoria Clssica da Administrao.

1.8.1 A Escola das Relaes Humanas e seus princpios humanistas

A Escola das Relaes Humanas contempornea da Escola Clssica, constituindo-

se em um movimento, como vimos, de oposio ao processo de alienao no traba-
lho decorrente dos mtodos da administrao cientfica e da produo em massa.
A Escola das Relaes Humanas norteada por alguns princpios
humanistas:

Organizao do ambiente de trabalho: as empresas devem evitar condies

insalubres de trabalho que possam afetar a sade do trabalhador. O ambiente de
trabalho deve ser livre de sujeira, rudos que possam afetar a audio dos traba-
lhadores e deve apresentar iluminao adequada. A organizao deve disponi-
bilizar ferramentas e equipamentos em condies adequadas de uso, evitando
acidentes, bem como equipamentos de segurana para os trabalhadores.
Padro de vida adequado: a remunerao do trabalhador deve ser justa,
de forma que ele possa atender suas necessidades de subsistncia como, por
exemplo, alimentao, sade, moradia, educao.
Tempo apropriado de lazer: a carga horria de trabalho deve possibilitar
ao trabalhador horas de descanso para que ele possa recompor suas energias e
eliminar o estresse.
Proteo contra o desemprego involuntrio: o trabalhador deve ter direi-
tos assegurados contra demisso sem justa causa, bem como proteo em caso
de doenas causadas pelas condies inadequadas de trabalho.
Participao nos lucros: a empresa deve bonificar o trabalhador com par-
te dos lucros, j que eles auxiliam a empresa a conquistar as metas estabeleci-
das e os objetivos.

80 captulo 1
1.9 Elton Mayo e a Experincia em
Hawthorne

Elton Mayo (1880 1949) nasceu na Austrlia, mas viveu nos Estados Unidos
trabalhando como professor da Harvard University. Ele era formado em lgi-
ca, medicina e filosofia e concentrou as suas pesquisas no estudo do relaciona-
mento dos trabalhadores entre si e seu impacto na produtividade da organiza-
o (RIBEIRO, 2003).

George Elton Mayo (18801949), australiano, psiclogo, socilogo e pesquisador das

organizaes. Mayo foi um socilogo australiano, um dos fundadores e principais ex-
poentes do mtodo Sociolgico Industrial Estadunidense. Formou-se em Medicina na
Universidade de Adelaide, trabalhou na frica e leccionou na Universidade de Queens-
land. Ainda na Austrlia, estudou as sociedades aborgenes, que o tornaram sensvel s
mltiplas dimenses da natureza humana. Durante a Primeira Guerra Mundial, trabalhou
na anlise psicolgica de soldados em estado de choque.
Como professor da Harvard Business School realizou a destacada pesquisa que popula-
rizou-se como Hawthorne Studies. Revelou a importncia de considerar os fatores sociais
implicados em uma situao de trabalho, o que, lhe trouxe reconhecimento mundial.

Entre os anos de 1927 e 1933, Elton Mayo coordenou um experimento na f-

brica de equipamentos e componentes eletrnicos Western Electric Company,
localizada em Hawthorne, bairro de Chicago (EUA), e sua finalidade era deter-
minar a relao entre a intensidade da iluminao e a eficincia dos operrios
medida atravs da produo. A experincia foi coordenada por Elton Mayo e
colaboradores, e estendeu-se fadiga, acidentes no trabalho, rotatividade do
pessoal (turnover) e ao efeito das condies de trabalho sobre a produtivida-
de do pessoal. O experimento revelou tambm a importncia do grupo sobre o
desempenho dos indivduos e deu incio a estudos sistemticos sobre a orga-
nizao informal, ficando conhecido no mundo todo como Experimento de
Hawthorne (MAXIMIANO, 2006).
O objetivo inicial do estudo proposto por Mayo era verificar a influncia dos
fatores do ambiente de trabalho na produtividade dos trabalhadores. Para isso
ele dividiu os operrios em dois grupos: de observao (grupo que trabalharia

captulo 1 81
sob as mudanas dos fatores ambientais) e de controle (grupo que trabalharia
sob condies ambientais constantes). O estudo foi estruturado em quatro fa-
ses (RIBEIRO, 2003).

Primeira fase: identificar a influncia da iluminao sobre o rendimento

dos operrios.
Segunda fase: verificar quais os efeitos do estilo de gerncia/superviso
na produtividade dos operrios;
Terceira fase: identificar a importncia do grupo informal no comporta-
mento dos operrios; e
Quarta fase: comparao entre a organizao formal e informal.

CURIOSIDADE
Detalhamento das fases do Experimento de Hawthorne

Primeira Fase (1927) Estudos da Iluminao

Em 1924, com a colaborao do Conselho Nacional de Pesquisas, iniciara na fbrica de
Hawthorne uma srie de estudos para determinar uma possvel relao entre a intensidade
da iluminao do ambiente de trabalho e a eficincia dos trabalhadores, medida pelos nveis
de produo alcanados. Esta experincia tornou-se famosa, foi coordenada por Elton Mayo,
e, logo em seguida, estendeu seus estudos com a fadiga e a relao com os acidentes na
fbrica, da rotatividade de pessoal e dos efeitos das condies fsicas de trabalho sobre a
produtividade dos empregados. Os resultados no foram satisfatrios, os pesquisadores no
conseguiram provar a existncia de qualquer relao simples entre a intensidade de ilumi-
nao e o ritmo de produo. Reduziu-se a iluminao na sala experimental. Esperava-se
uma queda na produo, mas o resultado foi o oposto, a produo na verdade aumentou. Os
pesquisadores verificaram que os resultados da experincia eram prejudicados por variveis
de natureza psicolgica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicolgico, ento estranho
e impertinente, razo pela qual a experincia prolongou-se at 1932, quando foi suspensa
em razo da crise econmica de 1929.

Segunda fase (Abril 1927): Sala de montagem dos Rels

Foi realizada com seis operrias de nvel mdio, constituindo um grupo experimental,
separadas apenas por uma divisria de madeira. O restante do departamento era constitudo
de um grupo de controle que continuava trabalhando com as mesmas condies. A pesquisa

82 captulo 1
foi dividida em doze perodos experimentais, nos quais foram observadas as variaes de
rendimento de correntes das inovaes a que eram submetidas nos grupos de referncia.
Nos doze perodos experimentais, a produo apresentou pequenas mudanas, levando os
pesquisadores a conclurem que a mudana no rendimento do trabalho no era resultante
das condies de trabalho. As principais concluses foram as seguintes:

1. Desenvolvimento social gerado pelo trabalho em equipe.

2. Desenvolvimento da liderana e do exerccio de liderana proporcionado pelos objeti-
vos comuns.
3. O ambiente de trabalho passou a ser mais amistoso.

Terceira fase (Set. 1928): Programa de Entrevistas

Com base nas concluses da fase anterior, Mayo e seus colaboradores foram se afas-
tando dos estudos de melhores condies, e redirecionando para relaes humanas, pois a
empresa apesar de sua poltica mais aberta de pessoal, pouco sabia sobre os fatores deter-
minantes das atitudes das operrias em relao superviso, aos equipamentos de trabalho
e prpria empresa. A partir de setembro, iniciou-se o programa de entrevistas no setor de
inspeo, seguindo-se no de operaes e, mais tarde, nos demais setores da organizao.
Em 1931 se adotou a entrevista no diretiva, mediante a qual o operrio expressava-se
livremente. Revelou-se a existncia de grupos informais com o objetivo de proteger os ope-
rrios contra as ameaas da administrao superior e seu bem-estar.

Quarta fase (Nov. 1931): Sala de montagem de terminais

A quarta fase iniciou-se em novembro de 1931 e durou at 1932, tendo como objetivo
principal analisar a organizao informal dos operrios. Foi formado um grupo experimental.
Eram observados por um pesquisador e entrevistados periodicamente por outro. Mayo e seus
colaboradores observavam que os operrios aps atingirem uma produo que julgavam ser
ideal, reduziram o ritmo de seu trabalho, informando sua produo como forma de deixar o
excesso de um dia para outro.
Esta experincia foi suspensa em 1932, devido recesso nos Estados Unidos em
1929. Todavia, a quarta fase permitiu um estudo entre a relao formal da organizao e a
informal dos operrios.

captulo 1 83
 Os resultados deste estudo foram publicados no livro The human problems
of an industrial civilization. As concluses obtidas revolucionaram as ideias
relacionadas administrao na poca (MAXIMIANO, 2006):
Descoberta do fator psicolgico: o desempenho das pessoas depende
menos dos fatores fsicos (iluminao, rudo, fadiga) e muito mais dos fatores
emocionais e comportamentais (bom tratamento, reconhecimento pelo traba-
lho realizado, relacionamento amigvel com a gerncia).
Influncia do grupo no comportamento individual: a organizao forma-
da por um conjunto de grupos informais cuja estrutura nem sempre coincide
com a organizao formal. As pessoas so motivadas principalmente pela ne-
cessidade de participao nas atividades dos grupos sociais e pela necessidade
de aprovao social de seu comportamento pelos membros do grupo social ao
qual pertencem. Assim, o nvel de produtividade determinado pela integrao
social e no pela capacidade fsica dos operrios. Os indivduos sero mais leais
ao grupo do que gerncia.
Mudana no papel do gerente: o gerente deve pautar suas aes na coo-
perao e no na coero. A autoridade deve ser utilizada para desenvolver as
bases do trabalho em grupo e a formao de equipes de alto-desempenho.

CURIOSIDADE
Para Elton Mayo, o conflito uma chaga social, a cooperao o bem-estar social. Conclui-
se que, comprovada a existncia de uma organizao informal, a Experincia de Hawthor-
ne contrape o comportamento social do empregado ao comportamento do tipo mquina,
proposto pela Teoria Clssica, abrindo assim portas para um novo campo de abordagem da
administrao: as Relaes Humanas.
Saiba mais. Acesse: http://pt.wikipedia.org/wiki/Experi%C3%AAncia_de_Hawthorne

1.10 Decorrncias da Teoria Das Relaes

Humanas

Com o advento da Teoria das Relaes Humanas, uma nova linguagem passa a do-
minar o repertrio administrativo: fala-se agora em motivao, liderana, comuni-

84 captulo 1
cao, organizao informal, dinmica de grupo etc. Os antigos conceitos clssicos
de autoridade, hierarquia, racionalizao do trabalho, departamentalizao, prin-
cpios gerais da Administrao etc. passam a ser duramente contestados.
Com a Teoria das Relaes Humanas, surge uma nova concepo sobre a
natureza do homem, o homem social:

1. Os trabalhadores so criaturas sociais complexas, com sentimentos,

desejos e temores. O comportamento no trabalho uma consequncia de mui-
tos fatores motivacionais.
2. As pessoas so motivadas por certas necessidades e alcanam suas sa-
tisfaes primrias nos grupos com os quais interagem.
3. O comportamento dos grupos pode ser influenciado por um adequado
estilo de superviso e liderana.
4. As normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores do
comportamento dos membros.

Algumas concluses deste movimento so:

Nvel de produo resultante de Integrao Social: a capacidade social

do trabalhador que estabelece o seu nvel de competncia e eficincia; quanto
mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior ser a disposi-
o de produzir;
Comportamento Social dos empregados: verifica-se que o comporta-
mento do indivduo est apoiado totalmente no grupo. Os trabalhadores no
agem ou reagem individualmente, mas como membros de um grupo. Amizade
e agrupamento social devem ser considerados aspectos relevantes para a
administrao;
Recompensas e Sanes sociais: so simblicas e no materiais, porm
influenciam decisivamente a motivao e a felicidade do trabalhador. As pessoas
so motivadas pela necessidade de "reconhecimento", de "aprovao social" e "par-
ticipao". A motivao econmica secundria na determinao da produo do
empregado;
Grupos Informais: definem suas regras de comportamento, suas formas
de recompensas ou sanes sociais, punies, seus objetivos, sua escala de va-
lores sociais, suas crenas e expectativas, que cada participante vai assimilando
e integrando em suas atitudes e comportamento;

captulo 1 85
 As Relaes Humanas: so as aes e atitudes desenvolvidas pelos con-
tatos entre as pessoas e o grupo de forma que haja um ambiente onde cada
pessoa encorajada a exprimir-se livre e sadiamente. Cada indivduo procura
ajustar-se s demais pessoas do grupo para que seja compreendido e tenha par-
ticipao ativa, a fim de atender seus interesses e aspiraes;
A Importncia do Contedo do Cargo: o contedo e a natureza do traba-
lho tm enorme influncia sobre o moral do trabalhador, tornando-o produti-
vo ou desmotivado; trabalhos repetitivos tendem a ser montonos, maantes
e afetam negativamente as atitudes do trabalhador e reduzem sua eficincia;
nfase nos aspectos emocionais: a preocupao com as emoes e sen-
timentos dos funcionrios. Elementos emocionais, no planejados e at mes-
mo irracionais do comportamento humano devem ser considerados dentro da
organizao.

1.10.1 A Civilizao Industrializada e o Homem

A Teoria das Relaes Humanas preocupou-se intensamente com o esmagamen-

to do homem pelo impetuoso desenvolvimento da civilizao industrializada.
Elton Mayo dedicou-se a estudar os problemas humanos, sociais e polti-
cos decorrentes de uma civilizao baseada quase exclusivamente na indus-
trializao e na tecnologia. Mayo salienta que, enquanto a eficincia material
aumentou poderosamente nos ltimos duzentos anos, a capacidade humana
para o trabalho coletivo no manteve o mesmo ritmo de desenvolvimento.
Observaes nas comunidades mais simples demonstraram que o progresso
industrial foi acompanhado por um profundo desgaste do sentimento espon-
tneo de cooperao. Com base na experincia de Hawthorne, Mayo passa a
defender os seguintes pontos de vista:

1. O trabalho uma atividade tipicamente grupal o nvel de produo

mais influenciado pelas normas do grupo do que pelos incentivos salariais e
materiais de produo.
2. O operrio no reage como indivduo isolado, mas como membro de
um grupo social as mudanas tecnolgicas tendem a romper os laos infor-
mais de camaradagem e de amizade no trabalho.
3. A tarefa bsica da Administrao formar uma elite capaz de compre-
ender e de comunicar, dotada de chefes democrticos, persuasivos e simpti-
cos a todo o pessoal.

86 captulo 1
 4. Passamos de uma sociedade estvel para uma sociedade adaptvel, mas
negligenciamos a habilidade social. Nossa capacidade de colaborar com os outros
est se deteriorando. "Somos tecnicamente competentes como nenhuma outra
idade na Histria o foi, e combinamos isso com uma total incompetncia social."
necessria a formao de uma elite social capaz de recobrar a cooperao.
5. A pessoa motivada essencialmente pela necessidade de estar junto,
de ser reconhecida, de receber adequada comunicao a organizao efi-
ciente incapaz de elevar a produtividade se as necessidades psicolgicas do
trabalhador no forem devidamente cobertas, localizadas e satisfeitas.
6. A civilizao industrializada traz como consequncia a desintegrao dos
grupos primrios da sociedade, como a famlia, os grupos informais e a religio,
enquanto a fbrica surgir como uma nova unidade social que proporcionar um
novo lar, um local de compreenso e de segurana emocional para os indivduos.
7. A civilizao industrializada traz como consequncia a desintegrao
dos grupos primrios da sociedade, como a famlia, os grupos informais e a
religio, enquanto a fbrica surgir como uma nova unidade social que propor-
cionar um novo lar, um local de compreenso e de segurana emocional para
os indivduos. Dentro dessa viso romntica, o operrio encontrar na fbrica
uma administrao compreensiva e paternal, capaz de satisfazer suas necessi-
dades psicolgicas e sociais.

REFLEXO
J que os mtodos convergem para a eficincia, e no para a cooperao humana e muito me-
nos para objetivos humanos , h um conflito social na sociedade industrial: a incompatibilidade
entre os objetivos organizacionais da empresa e os objetivos individuais dos empregados. Ambos
nunca se deram muito bem, principalmente quando a preocupao exclusiva com a eficincia su-
foca o trabalhador. O conflito social deve ser evitado a todo custo por meio de uma administrao
humanizada que faa um tratamento preventivo e profiltico. As relaes humanas e a coopera-
o constituem a chave para evitar o conflito social. Mayo no v possibilidade de soluo cons-
trutiva e positiva do conflito social. Para ele, o conflito social o germe da destruio da prpria
sociedade. "O conflito uma chaga social, a cooperao o bem-estar social.

captulo 1 87
1.10.2 Funes Bsicas da Organizao Industrial

A organizao industrial composta de uma organizao tcnica (prdios,

mquinas, equipamentos, produtos ou servios produzidos, matrias-primas
etc.) e de uma organizao humana (ou organizao social).
A organizao humana da fbrica tem por base os indivduos, porm, mais
do que simplesmente a soma dos indivduos, pois a integrao diria e cons-
tante desses indivduos no trabalho origina um elemento comum que a orga-
nizao social da fbrica.
A organizao tcnica e a organizao humana, a organizao formal e a or-
ganizao informal so subsistemas interligados e interdependentes. Qualquer
modificao em algum deles provoca modificaes nos demais. Esses subsis-
temas so concebidos como permanecendo num estado de equilbrio, no qual
uma modificao em alguma parte provoca reao das demais a fim de resta-
belecer uma condio de equilbrio preexistente, anterior quela modificao.
A colaborao humana determinada mais pela organizao informal do que
pela organizao formal. A colaborao um fenmeno social, no lgico, base-
ado em cdigos sociais, convenes, tradies, expectativas e modos de reagir
s situaes. No questo de lgica, mas de psicologia. Dentro desse esprito,
a Teoria das Relaes Humanas trouxe novas dimenses e variveis para a TGA.

CURIOSIDADE
Outros autores tambm contriburam para este momento de transio da escola cls-
sica da administrao para a escola das relaes humanas. Junto a Elton Mayo, diversos
autores questionaram os conceitos da abordagem clssica de Taylor e Fayol, sendo que os
mais expressivos foram Mary Parker Follet e Chester Barnard. Suas obras representam a
transio entre a escola Clssica e Cientfica e a escola das Relaes Humanas, juntamente
com Mayo. Para muitos estudiosos, a viso de Mary Parker Follet (1868-1933) at mais
profunda do que a de Mayo e seus colaboradores. O seu trabalho baseia-se na sua crena
em solues positivas para os conflitos. Para ela, o conflito algo inerente s relaes hu-
manas e representa a diferena que habita a individualidade humana. Cada indivduo tem
propsitos, desejos e vontades prprios, que muitas vezes conflitam com os de outros. Assim,
tambm, as organizaes tm objetivos que conflitam com os de outras organizaes e/ou
dos indivduos que dela fazem parte. O conflito, portanto, algo do qual no podemos fugir.
Podemos, porm, trat-lo de diversas formas. Podemos buscar solues de dominao, do

88 captulo 1
tipo um ganha e outro perde ou ainda encontrar uma conciliao que adie o confronto. Nes-
tas duas formas de tratar os conflitos, os desejos de pelo menos uma das partes no foram
satisfeitos, o que fatalmente far com que o conflito se manifeste novamente, potencializado.
Follet prope uma terceira soluo, a integrao. Na integrao, o conflito seria resolvido
de forma a atender ambas as partes, buscando-se uma soluo criativa que no estaria em
nenhuma das alternativas em conflito. A soluo integrativa, portanto, exigiria criatividade; a
busca de uma terceira alternativa que contemplasse o desejo de ambas as partes em confli-
to. claro que nem sempre possvel uma soluo integrativa, mas na maioria dos casos que
resultam em dominao ou conciliao, em tese seria possvel uma soluo integrativa. Mary
Parker Follet e Chester Barnard (1886-1961) compartilham a viso de que a organizao
um sistema social e que a produo um processo cooperativo que depende da participao
integrada de seus diferentes componentes. Esta viso da organizao como um sistema co-
operativo a base de todo o trabalho de Barnard sobre as funes do executivo. O executivo,
para ele, deveria manter o sistema de esforos cooperativos, dando propsito organizacional
e convergindo a ateno aos interesses individuais (eficincia) e aos da organizao (efeti-
vidade). A reconhecida pesquisa de Mayo denominada Experincia de Hawthorne, surgiu do
amadurecimento destes questionamentos de Follet e Barnard.
http://www.ny.edu.hk/web/cht/nang_yan_business_journal/Review.pdf

Observe que essas novas ideias no alteraram a estrutura do modelo cons-

trudo por Ford e Taylor, mas contriburam para modificar a forma como os
gerentes se comportavam em relao aos operrios. Os princpios de Elton
Mayo rapidamente foram incorporados educao formal, surgindo assim a
Abordagem Comportamental. O quadro a seguir, traz algumas caractersticas
das duas abordagens, comparando-as em suas concluses:
Teoria Clssica x Teoria das Relaes Humanas

TEORIA CLSSICA TEORIA DA RELAES HUMANAS

Trata a organizao como mquina. Trata a organizao como um grupo de pessoa.

Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. Enfatiza as pessoas.

Inspirada em sistemas de engenharia. Inspirada em sistemas de psicologia.
Autoridade centralizada. Delegao plena de autoridade.
Linhas claras de autoridade. Autonomia do empregado.

captulo 1 89
 TEORIA CLSSICA TEORIA DA RELAES HUMANAS
Especializao e competncia tcnica. Confiana e abertura.
Acentuada diviso do trabalho. nfase nas relaes humanas entre as pessoas.

Confiana nas regras e nos regulamentos. Confiana nas pessoas.

Clara separao entre linha e staff. Dinmica grupal e interpessoal.

Uma nova linguagem passa a dominar o repertrio administrativo: fala-se

agora em motivao, liderana, comunicao, organizao informal, dinmica
de grupo etc. Os antigos conceitos clssicos de autoridade, hierarquia, raciona-
lizao do trabalho, departamentalizao, princpios gerais da Administrao
etc. passam a ser duramente contestados.
Veremos, a seguir, alguns desses novos aspectos oriundos da escola das re-
laes humanas.

1.10.3 Influncia da Motivao Humana

A teoria das Relaes Humanas deu incio a vrios estudos sobre o compor-
tamento humano nas empresas. Tais estudos fizeram surgir uma nova esco-
la: Escola Comportamental, que, apoiada nos estudos das relaes humanas,
buscou analisar aspectos motivacionais, de liderana e estilos de gerncia que
tivessem impactos no comportamento dos trabalhadores.
A partir da Teoria das Relaes Humanas, todo o acervo de teorias psicolgi-
cas acerca da motivao humana passou a ser aplicado na empresa. Verificou-
se que todo comportamento humano motivado. Que a motivao, no sentido
psicolgico, a tenso persistente que leva o indivduo a alguma forma de com-
portamento visando satisfao de uma ou mais determinadas necessidades.
Da o conceito de ciclo motivacional.

A teoria de campo de Kurt Lewin

O psiclogo Kurt Lewin foi um dos primeiros tericos a propor que o com-
portamento humano uma funo da pessoa e do ambiente. Segundo Lewin, o
fim ou objetivo de um comportamento possui para a pessoa uma determinada
valncia ou carter de apelo (al. Aufforderungscharakter), que desenvolve a par-
tir da tenso interna gerada por uma necessidade e de qualidades do objeto ou
da atividade ligadas a esse fim. Esse sistema de foras pode ser representado
por vetores correspondentes fora de atrao ou repulsa que determinados

90 captulo 1
objetos do ambiente ou atividades tm para o indivduo. Baseando-se nas dife-
rentes foras que podem agir sobre o indivduo, Lewin desenvolveu uma taxo-
nomia de conflitos, que influenciou fortemente a pesquisa posterior, e formu-
lou a primeira teoria do produto-valor-expectativa.

Maslow e a pirmide das necessidades

Abraham Maslow, psiclogo humanista, props uma classificao diferen-
te das necessidades. Maslow procurou compreender e explicar o que energiza,
dirige e sustenta o comportamento humano. Para ele, o comportamento mo-
tivado por necessidades fundamentais.
Para ele h cinco tipos de necessidades:

(TOPO) necessidades de autorrealizao

necessidades de estima (autoconfiana)
necessidades sociais (amor e pertencimento)
necessidades de segurana (fsica e psquica)
(BASE) necessidades bsicas ou fisiolgicas

Essa nova classificao permitiu uma nova viso sobre o comportamento

humano, que no busca apenas saciar necessidades fsicas, mas crescer e se
desenvolver.

captulo 1 91
1.10.4 Ciclo Motivacional

A partir da Teoria das Relaes Humanas, todo o acervo de teorias psicolgicas

acerca da motivao humana passou a ser aplicado na empresa. Verificou-se
que todo comportamento humano motivado. Que a motivao, no sentido
psicolgico, a tenso persistente que leva o indivduo a alguma forma de com-
portamento visando satisfao de uma ou mais determinadas necessidades.
Da o conceito de ciclo motivacional.

1.10.5 Frustrao e Compensao

Toda necessidade no satisfeita motivadora de comportamento; porm, quando

uma necessidade no satisfeita em algum tempo razovel, ela passa a ser motivo
de frustrao. A frustrao pode gerar reaes generalizadas, como: desorganiza-
o do comportamento, agressividade, reaes emocionais, alienao e apatia.

1.10.6 O Moral e a Atitude

O moral uma decorrncia do estado motivacional, uma atitude mental provo-

cada pela satisfao ou no satisfao das necessidades dos indivduos. Como
o moral est intimamente relacionado com o estado motivacional, medida
que as necessidades dos indivduos so satisfeitas pela organizao, ocorre
uma elevao do moral, enquanto que, medida que as necessidades dos in-
divduos so frustradas pela organizao, ocorre um rebaixamento do moral.
O moral elevado acompanhado por uma atitude de interesse, identificao,
aceitao fcil, entusiasmo e impulso em relao ao trabalho. Por outro lado,
o moral baixo acompanhado por uma atitude de desinteresse, negao, rejei-
o, pessimismo e apatia com relao ao trabalho.

1.10.7 Liderana

A liderana pode ser entendida como o processo de influenciar as pessoas e

equipes de forma a direcion-las para o desenvolvimento de atividades. ne-
cessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas empre-
sas e em cada um de seus departamentos. Ela igualmente essencial em todas

92 captulo 1
as demais funes da administrao: o administrador precisa reconhecer a mo-
tivao humana e saber conduzir as pessoas, isto , liderar.
De acordo com Chiavenato (2000), a liderana a influncia interpessoal
exercida em uma situao e dirigida por meio do processo de comunicao
humana consecuo de um ou mais objetivos especficos. Para Maximiano
(2004) h muitas definies desse complexo processo social que a liderana.
O quadro abaixo apresenta duas delas e os exemplos relacionados s mesmas.

DEFINIO EXEMPLO

Processo de conduzir as aes ou influenciar Um cientista pode ser influenciado por um colega
o comportamento e a menta-lidade de outras de profisso. Lderes religiosos so capazes de
pessoas. Proximidade fsica ou temporal no influenciar adeptos que esto muito longe e que
importante no processo. tm pouqussima chance de v-los pessoalmente.

a realizao de metas por meio da direo

Um grande lder tem essa capacidade dia aps
de colaboradores. A pessoa que comanda com
dia, ano aps ano, em uma grande variedade de
sucesso seus colaboradores para alcanar finali-
situaes.
dades especficas lder.

Ao se analisarem as definies de liderana, percebe-se que comum a todas

a ideia de que os lderes desenvolvem aes que facilitam o movimento de um
grupo de pessoas rumo a uma meta comum ou compartilhada. Desta forma, a
liderana pode ser entendida como um processo de influncia (ROBBINS, 2000).

REFLEXO
Lder igual Liderana?
O Lder a pessoa, o indivduo. Liderana a funo que o indivduo executa.
Muitas vezes, as organizaes apontam como lderes os indivduos que detm posies
de autoridade formal, independente da forma como desempenham a funo de liderana.
Desta forma, podemos encontrar pessoas com cargos formais chamadas de lderes que
efetivamente no exercem a liderana. Fonte: Robbins (2000).

captulo 1 93
 importante ressaltar que nem todos os chefes so lderes. A liderana no
se baseia somente na autoridade formal imposta pelo cargo, mas em diversos
fatores que geram obedincia e respeito dos liderados. O quadro a seguir reali-
za a comparao entre as caractersticas da autoridade formal e as da liderana.

AUTORIDADE FORMAL LIDERANA

Fundamenta-se no respeito s qualidades do
Fundamenta-se em leis
lder

Obedincia lei e no pessoa Obedincia ao lder

Limitada no tempo e no espao geogrfico,

Limitada ao grupo que acredita no lder
social ou organizacional

Temporria Produto de inmeros fatores

Obedincia s regras

Atributo singular

Vrios so os desafios enfrentados pelos lderes na busca pela mobilizao dos

recursos e na manuteno do sentido de coeso do desenvolvimento do trabalho.
Dentre os desafios encontrados na literatura, trs aparecem com mais frequncia:

clientela mltipla: Diversas so as pessoas e grupos os quais apresentam

objetivos, naturezas e interesses diferentes com os quais o lder se depara. O
lder deve saber lidar com estas diferenas e promover solues que sejam acei-
tveis por esta variada clientela.
decises impopulares: Considerando que o lder lida com uma clientela
mltipla, por vezes acaba por se deparar com a necessidade de tomar uma de-
ciso que impopular, que no agrada e no satisfaz alguns de seus clientes. O
fechamento de fbricas, corte de salrios, demisses so exemplos destas pr-
ticas que, inicialmente consideradas negativas, podem ser cruciais para a so-
brevivncia da organizao. O lder deve saber reconhecer quando uma deciso
impopular deve ser tomada e ter a perseverana para lev-la a cabo.
diversidade: Cada vez mais os lderes tm de lidar com outros lderes, ge-
rentes e grupos mais diversificados. Vrias organizaes possuem inclusive
colaboradores de outros pases em seu quadro de lderes. A diversidade pode
fortalecer a capacidade de resposta das organizaes s diversas demandas s
quais esto sujeitas, por meio de desenvolvimento de solues mais complexas

94 captulo 1
e efetivas. Ao mesmo tempo em que pode fortalecer, a diversidade traz seus pr-
prios desafios, principalmente no que tange comunicao e mal-entendidos.
Desta forma, a experincia internacional, a capacidade de falar mais de uma
lngua, o conhecimento de outras culturas, so habilidades necessrias aos l-
deres de organizaes que desejam ter presena em mercados internacionais.

Um lder necessita trabalhar de forma eficaz com muitas pessoas, incluin-

do superiores, colegas, subordinados e grupos externos. Mas as qualidades de
liderana emergem de forma explcita no relacionamento do administrador
(lder) com os subordinados. As abordagens bsicas utilizadas pelos lderes po-
dem ser classificadas em: autocrtica, democrtica e laissez-faire.

Autocrtica: Quanto mais concentrado o poder de deciso do lder, mais

autocrtico seu comportamento ou estilo. Muitas formas do comportamento
autocrtico abrangem privilgios da gerncia, como as decises que indepen-
dem de participao ou aceitao dos subordinados. O estilo autocrtico pode
degenerar e tornar-se patolgico, transformando-se num tipo de autoritaris-
mo. Exemplos de comportamentos autoritrios so a tirania e a arbitrariedade
que os lderes impem aos subordinados.
Democrtica: Quanto mais as decises forem influenciadas pelos inte-
grantes do grupo, mais democrtico o comportamento do lder. Os comporta-
mentos democrticos envolvem alguma espcie de influncia ou participao
dos liderados no processo de deciso ou de uso da autoridade por parte do di-
rigente. Os lderes democrticos envolvem bastante os seguidores no processo
de deciso. Usam o envolvimento grupal para estabelecer objetivos e para deter-
minar objetivos e estratgias bsicas e para determinar as funes dos cargos.
Laissez-faire: Esses tipos de lderes tambm so chamados de lderes da rdea
solta, por serem permissivos e deixarem os seguidores vontade para fazerem o
que querem. Pode-se pensar nesta abordagem como a de professores que lidam
com a classe sem pression-la, com pouca lio de casa, aulas que discutem as-
suntos medida que eles surgem e usando pouca direo e disciplina. Ou ento,
lderes que dividem a autoridade e a responsabilidade com sua equipe num grau
que denota o repasse de suas atribuies de liderana a todos de sua equipe.

O lder, portanto, a pessoa que exerce tal influncia, a qual pode ter carter
mais ou menos centralizador (autocrtico).

captulo 1 95
 Outra forma de abordar a questo da liderana analisar o direcionamento
do comportamento do lder, o qual pode ter dois tipos de orientao:

a) orientao para a tarefa: quando o lder est voltado principalmente s

questes do trabalho a ser desenvolvido;
b) orientao para pessoas: revelado por meio de comportamentos que
valorizam as pessoas a contribuem para que o trabalho seja desenvolvido.

A mensurao da eficcia da liderana est intrinsecamente relacionada

com a perspectiva utilizada para a sua avaliao. A utilizao de indicadores,
tais como grau de satisfao dos seguidores considerados individualmente
e produtividade do grupo podem apresentar resultados diferentes, e o que
funciona para indivduos pode no ser generalizvel para os grupos (ROBBINS,
2000). Existem pelo menos cinco maneiras de avaliar a eficcia da liderana,
conforme apresentado no quadro a seguir:

FORMA DE AVALIAO DESCRIO

MEDIDAS OBJETIVAS VERSUS MEDIDAS SUBJETIVAS
ACEITAO VERSUS REJEIO DO LDER
MEDIDAS DE DESEMPENHO INDIVIDUAL VERSUS
MEDIDAS DE DESEMPENHO DO GRUPO
PRODUTIVIDADE VERSUS SATISFAO
NVEL DE ANLISE
Alguns estudos definiram a eficcia da liderana
adotando parmetros concretos e objetivos como
a produtividade. Outros, porm, estavam preocu-
pados somente com percepes da eficcia da
liderana.
Alguns estudos tm definido eficcia como
aceitao e rejeio dos lderes pelos seguidores.
Neste caso, ne-nhuma medida de desempenho
concreto utilizada. Um lder que aceito pelos
seguidores considerado eficaz.
Embora a maioria dos estudos enfatize os resul-
tados do desempenho, eles no so uniformes no
tocante a medir o efeito do lder pelo desempe-
nho individual ou pelo desempenho do grupo. O
foco em nveis diferentes pode gerar resultados
muito diferentes e no comparveis.
Alguns estudos enfatizaram a satisfao do se-
guidor ou do grupo em lugar da produtividade. As
aes empreendi-das por um lder para aumentar
a produtividade podem ser muito diferentes das
aes que aumentariam a satisfao.
A maioria dos estudos se concentra na influncia
do lder sobre seu grupo. Entretanto, outros
focalizam a organizao ou mesmo sociedades
especficas.

96 captulo 1
 Mesmo apresentando algumas barreiras em sua mensurao, o resultado
gerado de uma liderana exercida eficazmente claro e pode definir o futuro
das organizaes.

1.10.8 Comunicao

Comunicao a troca de informao entre indivduos, por isso constitui

um dos processos fundamentais da experincia humana e da organizao so-
cial. A comunicao requer um cdigo para formular uma mensagem e a envia
na forma de sinal (como ondas sonoras, letras impressas, smbolos), por meio
de um determinado canal (ar, fios, papel) a um receptor da mensagem que a
decodifica e interpreta o seu significado.
A comunicao uma atividade administrativa que tem dois propsitos
principais:

a) Proporcionar informao e compreenso necessrias para que as pes-

soas possam conduzir-se nas suas tarefas.
b) Proporcionar as atitudes necessrias que promovam motivao, coope-
rao e satisfao nos cargos.

Estes dois propsitos, em conjunto, promovem um ambiente que conduz

a um esprito de equipe e a um melhor desempenho nas tarefas. Outras defini-
es de Comunicao esto no quadro a seguir:

COMUNICAO

Para Bateman e Snell (1998), a comunicao a transmisso de informao e signi-

ficado de uma parte para outra atravs da utilizao de smbolos partilhados.

Comunicao o processo interativo e de entendimento, assimilao e operaciona-

lizao de uma mensagem (dado, informao, ordem) entre o emissor e o receptor por
um canal, em determinado momento, e visando a um objetivo especfico da empresa
(OLIVEIRA, 2009).

captulo 1 97
 Oliveira (2009) afirma que devem ser consideradas algumas questes no sis-
tema de comunicao das empresas:
O que, Como, Quando, Por que, Quanto deve ser comunicado?
De quem, Para quem, deve vir a informao?

Como o processo de comunicao compreende a transmisso de informa-

o e de significados? Se no h transmisso de um de outro, no h comuni-
cao. Em qualquer processo de comunicao, existem os seguintes elemen-
tos: emissor, receptor, mensagem, canal de comunicao, rudos e feedback. A
Figura abaixo apresenta um modelo geral do processo de comunicao.

Figura 1.2 Um modelo de processo de comunicao.

Existem alguns tipos de comunicao nas empresas: formal, informal, de

cima para baixo, de baixo para cima e horizontal.

Formal: A comunicao formal, segundo Oliveira (2009), planejada, fa-

cilitada e controlada. Esta comunicao segue a corrente de comando na estru-
tura hierrquica da empresa.
Informal: Este tipo de comunicao surge espontaneamente nas empresas,
em reao necessidade de seus funcionrios, executivos e prestadores de servi-
os. Ela poder ser ruim para a empresa quando permitir a propagao de muitos
boatos, ou ser boa quando facilitar a ajuda entre seus membros (OLIVEIRA, 2009).
A comunicao informal pode ser administrada por meio de alguns cuidados.
Primeiro, se o gestor ouve uma histria que pode vir a gerar situaes desagradveis

98 captulo 1
para a empresa, ele dever conversar com as pessoas chave envolvidas para obter
os fatos. Em segundo lugar, sugestes para impedir esse tipo de situao (boatos)
incluem: explicar coisas que so importantes, mas no foram explicadas; dispersar
a incerteza fornecendo fatos e trabalhar para estabelecer comunicaes abertas e
confiana ao longo do tempo. Em terceiro lugar, neutralizar os rumores que j sur-
giram: desconsiderar os rumores caso sejam sem sentido; confirmar abertamente
quaisquer partes que sejam verdadeiras; fazer comentrios pblicos; negar o ru-
mor se a negao for baseada na verdade; garantir que as comunicaes sejam con-
sistentes; selecionar um porta-voz com conhecimento adequado.

De Cima para Baixo: A comunicao de cima para baixo refere-se ao fluxo de

informaes que parte dos nveis mais altos da hierarquia da organizao, che-
gando aos mais baixos. Nesse caso, os funcionrios devem receber a informao
de que precisam para desempenhar suas funes. Um problema desse tipo de
comunicao o fato de que, medida que as informaes vo passando de cima
para baixo atravs de vrios nveis organizacionais, muita informao se perde.

De Baixo para Cima: A comunicao de baixo para cima vai dos nveis
mais baixos da hierarquia para os mais altos e tem como principal problema
a perda de consistncia da informao quando ela passa de um nvel para o
outro. Mas tambm possui vrios motivos importantes:
um meio para os administradores saberem o que est acontecendo;
os gestores obtm um quadro mais ntido das realizaes, problemas, planos
e atitudes dos funcionrios, alm de ideias e sugestes.
Os funcionrios se beneficiam com a oportunidade de comunicar para
cima, pois isso gera maior motivao e participao.
Facilita a comunicao de cima para baixo medida que se torna uma
via de mo-dupla.

Horizontal: A comunicao horizontal pode ocorrer entre pessoas da mes-

ma equipe de trabalho, porque muita informao precisa ser partilhada por
pessoas da mesma hierarquia, ou entre pessoas de diferentes departamentos.
Esse tipo de comunicao tem vrias funes importantes:
Permite a partilha de informaes, a coordenao e a soluo de proble-
mas entre as unidades.
Ajuda a solucionar conflitos.

captulo 1 99
 Ao permitir a interao entre pares, fornece apoio social e emocional s
pessoas.

Ser um comunicador habilidoso essencial para ser um bom administra-

dor e lder de equipe. Alm disso, a comunicao tambm deve ser administra-
da no dia a dia das empresas.

1.10.9 Organizao Informal

Existem padres encontrados na empresa que no aparecem no organograma,

como amizades e antagonismos, indivduos que se identificam com outros,
grupos que se afastam de outros e uma grande variedade de relaes no traba-
lho ou fora dele e que constituem a chamada organizao informal. Essa orga-
nizao informal desenvolve-se baseada na interao imposta e determinada
pela organizao formal.
Os padres informais de relaes so extremamente diversos quanto for-
ma, contedo e durao e mostram que nem sempre a organizao social de
uma empresa corresponde exatamente ao seu organograma.

1.10.10 Dinmica de Grupo

O grupo no apenas um conjunto de pessoas.

O grupo um certo nmero de pessoas que interagem umas com as outras e
que se percebem psicologicamente como membros de um grupo. Os membros
de um grupo se comunicam entre si de maneira direta e face a face, razo pela
qual cada membro influencia e influenciado pelos outros membros do grupo.
O grupo apresenta as seguintes caractersticas:

a) Um objetivo comum;
b) Uma estrutura dinmica de comunicao;
c) Uma coeso interna.

Dinmica de grupo a soma de interesses dos componentes do grupo

e que pode ser ativada por meio de estmulos e motivaes, no sentido de
maior harmonia e frequncia do relacionamento. As relaes existentes entre
os membros de um grupo recebem o nome de relaes intrnsecas; por outro

100 captulo 1
lado, as relaes extrnsecas so as relaes que o grupo ou membros do grupo
mantm com os outros grupos ou pessoas. O grupo formado por um nmero
menor de pessoas tende a desfrutar um moral mais elevado do que os grupos
formados por muitos indivduos, nos quais todos fazem o mesmo servio e tm
dificuldade de se comunicar e se identificar com os colegas.

As Caractersticas dos Grupos

Os grupos se caracterizam pelas relaes humanas entre seus membros.
Saber lidar com pessoas, individualmente ou em grupos, passou a ser um dos
maiores problemas da empresa, no sentido de obter maior rendimento de mo
de obra, dentro do mximo de satisfao e do mnimo de desgaste.
O administrador de empresa deve, de um lado, ser capaz de criar condies
para que sua empresa atinja da melhor forma seus objetivos e, de outro lado,
que o seu pessoal atinja os seus objetivos individuais.
Cabe ao administrador, em todos os nveis de superviso, aprender a in-
fluenciar e a orientar o sentido das relaes entre os indivduos na empresa e
propiciar um clima positivo e favorvel s boas relaes humanas, para que a
empresa possa realizar as suas funes principais. Um programa de relaes
humanas tem por objetivo fomentar a cooperao eficaz entre todos os mem-
bros de uma comunidade de trabalho.

1.11 Apreciao crtica das Teorias

Transitivas e da Teoria das Relaes
Humanas
As crticas s Teorias Transitivas e Teoria das Relaes Humanas so nume-
rosas e generalizadas:

a) Oposio cerrada Teoria Clssica: os fatores considerados como deci-

sivos e cruciais por uma escola mal eram focalizados pela outra, e as variveis
que uma considerava centrais eram quase ignoradas pela outra.
b) Concepo ingnua e romntica do operrio: os autores imaginavam
um trabalhador feliz, produtivo e integrado no ambiente de trabalho. Contudo,

captulo 1 101
essa imagem nem sempre foi confirmada por pesquisas posteriores, que desco-
briram trabalhadores felizes e improdutivos, bem como infelizes e produtivos,
descaracterizando a correlao entre satisfao e produtividade.
c) Limitao do campo experimental: o grupo de Elton Mayo limitou-se
ao mesmo ambiente restrito de pesquisa da Administrao Cientfica: a fbri-
ca. Deixaram de verificar outros tipos de organizaes (como bancos, hospitais,
universidades etc.), o que reduz a aplicabilidade das suas teorias e concluses.
d) Parcialidade nas concluses: se a Teoria Clssica restringiu-se apenas
organizao formal, abrangendo um pequeno nmero de variveis para ex-
plicar seus pontos de vista, a Teoria das Relaes Humanas tambm se mostra
parcial, restringindo-se apenas organizao informal.
e) Enfoque manipulativo das Relaes Humanas: essa teoria tem sido cri-
ticada pelo fato de desenvolver uma sutil estratgia de enganar os operrios e
faz-los trabalhar e exigir menos. Essa estratgia manipulativa visava modificar
o comportamento do empregado em favor dos objetivos da Administrao.

REFLEXO
Apesar das crticas s Teorias Transitivas e Teoria das Relaes Humanas, fato que
ambas proporcionaram s organizaes novos horizontes fundamentados na importncia do
ser humano enquanto homem social no processo produtivo das organizaes.

LEITURA
Para compreender como a liderana pode promover a mudana da cultura da organizao,
leia o livro Cultura Organizacional e Liderana de Edgar Schein, publicado pela Editora Atlas.
O Prncipe, de Nicolau Maquiavel (1513), contempla um conjunto de conselhos e su-
gestes de Maquiavel de como se governar um Estado a Loreno de Mdici, estadista ita-
liano de Florena. A obra considerada um dos clssicos sobre como exercer a direo.
Acesse: http://www.dominiopublico.gov.br/download/texto/cv000052.pdf

102 captulo 1
 LEITURA
Comportamento Individual
Cada pessoa nica, apresentando traos de personalidade e um conjunto de experin-
cias pessoais diferentes, dificultando a criao de um padro para gerenciar o trabalho das
pessoas em uma organizao (ROBBINS, 2005). Ao mesmo tempo para cada cargo desem-
penhado na organizao h um perfil profissional mais adequado (GIL, 2001).
A seguir so apresentadas as caractersticas individuais focadas nos estudos comporta-
mentais aplicados administrao (MAXIMIANO, 2006):

Traos de personalidade: definidores de preferncias ou temperamentos, que influenciam

desempenho no trabalho, estilo de trabalhar em grupo, percepo da realidade e estilo de
resolver problemas e tomar decises.
Inteligncia: capacidade de lidar com a complexidade, sendo expressa na prtica pela ca-
pacidade numrica, verbal e lgica. Atualmente a inteligncia tambm medida do ponto de
vista emocional, sendo mensurada pela capacidade de uma pessoa lidar com as emoes,
como, por exemplo, a alegria e a raiva.
Atitudes: comportamentos que determinam reaes favorveis ou desfavorveis em re-
lao ao prprio indivduo e realidade, e que influenciam os interesses e as motivaes,
contribuindo para definir o nvel de esforo e desempenho dos indivduos e dos grupos.
Habilidades: capacidade para realizao de tarefas ou atividades fsicas, intelectuais ou
interpessoais. Podem ser desenvolvidas e aprendidas a partir de um programa adequado de
capacitao.
Percepo: processo de selecionar, organizar e interpretar os estmulos que o ambiente ofe-
rece por um indivduo. Um mesmo estmulo pode ter significado e valor diferente, para pessoas
distintas, resultando em percepes diferentes. Cada indivduo age segundo suas caracters-
ticas na organizao, e no como uma pea ou um ser robotizado, trazendo para dentro da
empresa sentimentos de amizade e hostilidade, cooperao e competio, seus interesses e
seus problemas, afetando positivamente ou negativamente o sistema social. Assim pode-se
dizer que o comportamento individual pode contribuir ou no para o alcance dos objetivos e
metas da organizao.

captulo 1 103
 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BATEMAN, T; SNELL, S. Administrao: construindo vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1998.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
CORRA, Henrique L; CORRA, Carlos A. Administrao de produo e operaes: manufatura
e servios: uma abordagem estratgica. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2007. 690 p.
FAYOL, Henri. Administrao industrial e geral: previso, organizao, comando, coordenao,
controle. Traduo Irene de Bojano e Mrio de Souza. 10. ed. So Paulo: Atlas, 1994.
GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administrao da produo e operaes. Traduo Jos
Carlos Barbosa dos Santos. 8. ed. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
MAXIMIANO, A. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 6. ed.
So Paulo: Atlas, 2007.
MAXIMIANO, A. Introduo administrao. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2004.
MEGGINSON, L. C.; MOSLEY, D. C.; PIETRI Jr, P. H. Administrao: conceitos e aplicaes. 4. ed.
So Paulo: Harbra, 1998.
ROBBINS, S. P. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2000.

104 captulo 1
 2
Abordagem
Comportamental
A Abordagem Comportamental parte da premissa de que a empresa um sis-
tema social, formado em primeira instncia por indivduos e em segunda ins-
tncia por grupos, cujo comportamento influencia decisivamente o desempe-
nho de uma organizao (ROBBINS, 2002).
A Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) da Administrao veio signifi-
car uma nova direo e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a abor-
dagem das cincias do comportamento, o abandono das posies normativas e
prescritivas das teorias anteriores e a adoo de posies explicativas e descriti-
vas. A nfase permanece nas pessoas, mas dentro de um contexto organizacional.

OBJETIVOS
Apresentar os principais conceitos que permeiam da Abordagem Comportamental.
Compreender a importncia das relaes sociais, o comportamento individual e coletivo no
ambiente de trabalho
Entender sobre Desenvolvimento Organizacional e suas fases e processos.
Conhecer a importncia da cultura e do clima organizacional para o Desenvolvimento Or-
ganizacional.
Conhecer as novas proposies sobre a motivao Humana.
Aprender sobre as teorias motivacionais: Maslow, Herzberg, Mc Gregor.
Conhecer sobre o Processo Decisrio, a cultura e o clima organizacional

106 captulo 2
2.1 Abordagem Comportamental
Robbins (2002) define comportamento organizacional como uma rea de estu-
do que investiga o impacto que os indivduos, os grupos e a estrutura organiza-
cional tm sobre o comportamento das organizaes.
A partir dos trabalhos de dinmica de grupo desenvolvidos por Kurt Lewin,
ainda na sua fase de impulsionador da Teoria das Relaes Humanas, com a di-
vulgao do livro de Chester Barnard (The Functions of the Executive) e, poste-
riormente, dos estudos de George Homans sobre sociologia funcional de grupo
(The Human Group), culminado com a publicao do livro de Herbert Simon
(Administrative Behavior), sobre o comportamento administrativo, uma nova
configurao passa a dominar a teoria administrativa. As razes profundas des-
sa nova abordagem podem ser localizadas muito mais adiante, como veremos
a seguir. Todavia, a partir da dcada de 1950 que se desenvolve inicialmente,
nos Estados Unidos, uma nova concepo de administrao, trazendo novos
conceitos, novas variveis e, sobretudo, uma nova viso da teoria administrati-
va baseada no comportamento humano nas organizaes.
Segundo Wagner III e Hollenbeck (2006), o estudo do comportamento or-
ganizacional multidisciplinar, apoiando-se em outras disciplinas compor-
tamentais. O Quadro a seguir resume quais so as disciplinas bem como com
quais tpicos estas contribuem com o comportamento organizacional:

DISCIPLINA TPICOS ABORDADOS EM C.O.

Teorias sobre aprendizagem, motivao, percep-
Psicologia Experimental
o e estresse.

Modelos de personalidade e desenvolvimento

Psicologia Clnica
humano.

Seleo de empregados, atitudes no local de

Psicologia Industrial
trabalho e avaliao de desempenho.

Psicologia Social e Sociologia Interacionista Socializao, liderana e dinmica de grupo.

Teorias sobre estrutura, status social e relaes

Sociologia
institucionais.
Teorias sobre poder, conflito, negociao e
Cincia Poltica
controle.
Teorias sobre simbolismo, influncia cultural e
Antropologia
anlise comparativa.

Economia Teorias sobre competio e eficincia.

captulo 2 107
 A abordagem comportamental marca a mais forte nfase das cincias do
comportamento na teoria administrativa e a busca de solues democrticas e
flexveis para aos problemas organizacionais.

Origem da Teoria Comportamental

O movimento behaviorista surgiu como evoluo de uma dissidncia da
Escola das Relaes Humanas, que recusava a concepo de que a satisfao
do trabalhador gerava de forma intrnseca a eficincia do trabalho. A percepo
de que nem sempre os funcionrios seguem comportamentos exclusivamente
racionais ou essencialmente baseados em sua satisfao exigia a elaborao de
uma nova teoria administrativa.
Esta abordagem originou-se das cincias comportamentais e, mais especifi-
camente, da psicologia organizacional.
A Teoria Comportamental defendia a valorizao do trabalhador em qual-
quer empreendimento baseado na cooperao, buscando um novo padro de
teoria e pesquisa administrativas. Foi bastante influenciado pelo desenvol-
vimento de estudos comportamentais em vrios campos da cincia, como a
antropologia, a psicologia e a sociologia. Adotando e adaptando para a admi-
nistrao conceitos originalmente elaborados dentro dessas cincias, propu-
nha-se fornecer uma viso mais ampla do que motiva as pessoas para agirem ou
se comportarem do modo como o fazem, particularizando as situaes espec-
ficas do indivduo no trabalho.
com a abordagem comportamental que a preocupao com a estrutura se
desloca para a preocupao com os processos e com a dinmica organizacio-
nal, isto , com o comportamento organizacional. Aqui ainda predomina a n-
fase nas pessoas, inaugurada com a Teoria das Relaes Humanas, mas dentro
de um contexto organizacional.
Robbins (2002) afirma que h trs nveis de anlise no estudo do comporta-
mento organizacional, os quais sero descritos a seguir.

Nvel do indivduo: estuda as variveis que afetam o comportamento dos

indivduos na organizao, tais como caractersticas biogrficas (idade, sexo,
estado civil), personalidade, valores, atitudes, emoes, percepo, aprendiza-
gem e motivao.
Nvel do grupo: estuda o comportamento dos grupos e trata de tpicos
como a diferena entre grupo e equipe, formao de equipes eficazes, padres

108 captulo 2
de comunicao, estilos de liderana, poder e poltica e os nveis de conflitos
que afetam o comportamento grupal.
Nvel dos sistemas organizacionais: estuda as diferentes formas de es-
trutura organizacional e trata de tpicos tais como desenho da organizao for-
mal, processos de trabalho, polticas e prticas de gesto de pessoas.

Segundo Robbins (2002), os elementos estudados em cada um dos trs n-

veis de anlise do comportamento organizacional afetam a produtividade, o
absentesmo, a rotatividade, e a satisfao com o trabalho.
Atualmente, outro fator bastante estudado em relao ao comportamento
organizacional o estresse, que est presente em todas as profisses e classes
sociais. Vamos entender um pouco melhor como isto acontece.

Produtividade no Trabalho: De acordo com o mesmo autor, uma organi-

zao produtiva quando consegue atingir seus objetivos, transformando en-
tradas em resultados ao mais baixo custo possvel.
Desta forma, de acordo com Robbins (2002), a produtividade implica em
eficincia (minimizao dos recursos necessrios para se alcanarem os objeti-
vos) e em eficcia (alcance dos objetivos propostos).
Absentesmo no Trabalho: Absentesmo o no comparecimento do fun-
cionrio ao trabalho. Quando o funcionrio falta, o fluxo de trabalho inter-
rompido e as decises frequentemente importantes precisam ser postergadas.
Rotatividade no Trabalho: Rotatividade o fluxo de sada e entrada de
pessoal da organizao, voluntria ou involuntria (demisso). Um ndice alto
de rotatividade resulta em elevao dos custos da empresa com recrutamento,
seleo e treinamento de novos funcionrios.

A rotatividade um problema para muitas organizaes, em funo dos

custos para o empregador, particularmente nos trabalhos que requerem o ofe-
recimento de extensivo treinamento aos seus profissionais.
Em relao aos nveis de rotatividade considerados adequados a uma orga-
nizao, estudos mostram que, quando ela se encontra acima de 26%, produz
altos custos e impactos financeiros. Acima de 50%, corre o risco de comprome-
ter a produtividade e a qualidade.
Muitos fatores tentam explicar por que os profissionais permanecem
numa organizao ou a deixam, mas a satisfao no trabalho o fator mais

captulo 2 109
pesquisado. A literatura considera que o principal fator que leva um funcio-
nrio a deixar uma organizao seu nvel de insatisfao com a funo que
desempenha.

Satisfao no Trabalho: A satisfao definida como a diferena entre as

recompensas recebidas de fato pelo funcionrio e aquilo que ele acredita me-
recer, ou seja, se as recompensas recebidas estiverem alm das expectativas do
indivduo, este se encontra satisfeito, mas, se as recompensas recebidas estive-
rem aqum das expectativas do indivduo, este certamente se sentir insatisfei-
to (ROBBINS, 2002).

Um dos determinantes da satisfao o contedo do trabalho. As pessoas

que gostam e sentem prazer com o que fazem so mais satisfeitas. Isso pode
ser explicado pelo fato de que determinadas caractersticas, quando presentes
nas tarefas desempenhadas pelos trabalhadores, promovem a emergncia de
determinados estados psicolgicos crticos capazes de determinar a motivao
e a satisfao no trabalho.
O primeiro desses estados definido como a significncia percebida ou o
grau com que o sujeito v seu trabalho como importante, valioso e significa-
tivo, dentro de sua escala de valores. O segundo refere-se responsabilidade
percebida pelo trabalhador em relao a seu trabalho, isto , ao grau em que o
profissional se sente responsvel pelos resultados do trabalho que executa. J
o terceiro, diz respeito ao conhecimento dos resultados do trabalho, ou seja, ao
grau em que o indivduo conhece e entende seu desempenho efetivo na tarefa.
Os seguintes aspectos do contedo do trabalho podem levar aos estados psi-
colgicos anteriormente descritos: variedade de habilidades necessrias na exe-
cuo da tarefa; identidade da tarefa; significado da tarefa; autonomia; feedback
do prprio trabalho e inter-relacionamento.
Alm do contedo do trabalho, os fatores de contexto tambm podem in-
fluenciar o nvel de satisfao, destacando-se entre eles: a possibilidade de
crescimento, a superviso, a segurana no trabalho, a compensao financeira,
o ambiente social, a comunicao e modo como as informaes circulam na
empresa, o modo como os conflitos so resolvidos na organizao e a maneira
como as mudanas e inovaes so implementadas na empresa.

110 captulo 2
 Estresse no Trabalho: O senso comum nos traz um conceito de algo ne-
gativo e nocivo a respeito da qualidade de vida do indivduo. O estresse est
intimamente ligado a isso. Estresse um estado emocional desagradvel que
ocorre quando as pessoas esto inseguras de sua capacidade de enfrentar um
desafio percebido em relao a um valor importante. Est relacionado capa-
cidade de adaptao do indivduo, em que sempre est envolvido o equilbrio
obtido entre a exigncia e a capacidade. Se o equilbrio for atingido, obter-se-
o bem-estar; se for negativo, gerar diferentes graus de incerteza, conflitos e
sensao de desamparo.

J Robbins (2002) define o estresse de forma mais complexa, conceituando

-o como uma condio dinmica na qual um indivduo confrontado com uma
oportunidade, limitao ou demanda em relao a alguma coisa que ele deseja
e cujo resultado percebido, simultaneamente, como importante e incerto.
Vale ressaltar que o estresse nem sempre tem um impacto negativo no de-
sempenho das pessoas. Para muitas pessoas, um nvel baixo ou moderado de
estresse pode capacit-las a realizar melhor seu trabalho, aumentando a inten-
sidade de sua dedicao, sua agilidade mental e sua capacidade de reagir. No
entanto, um alto nvel de estresse ou at mesmo um nvel moderado de estresse,
mas constante por muito tempo, em geral, ocasiona uma queda da produtivi-
dade e tambm da satisfao do funcionrio com o trabalho (ROBBINS, 2002).
O estresse no trabalho pode ser avaliado em termos de quatro variveis :

Fontes de presso no trabalho: englobam seis categorias de agentes es-

tressores, destacando entre eles os fatores intrnsecos ao trabalho, o papel do
indivduo na organizao, os relacionamentos interpessoais, a satisfao do
trabalhador em termos de carreira e perspectivas futuras, o clima e a estrutura
organizacionais, e a interface casa-trabalho do indivduo;
Personalidade do indivduo: em uma mesma situao, as pessoas podem
agir de formas diferenciadas devido a caractersticas peculiares de suas persona-
lidades. A personalidade do tipo A mais propensa ao estresse, sendo caracteriza-
da por pessoas impacientes, apressadas, competitivas, ansiosas, perfeccionistas,
que levam a vida em ritmo acelerado e se sentem culpadas quando descansam ou
relaxam. A personalidade do tipo B menos propensa ao estresse, por ser carac-
terizada por indivduos que no sentem necessidade de impressionar terceiros,

captulo 2 111
que so capazes de trabalhar sem agitao, relaxam sem sentimento de culpa e
no padecem de impacincia ou do senso de urgncia;
Estratgias de combate e/ou defesa contra o estresse desenvolvidas pelas
pessoas: esforo cognitivo e comportamental do indivduo na tentativa de ge-
renciar tanto o ambiente quanto as demandas internas e os conflitos que o pos-
sam estar afetando. So aes ativas e/ou passivas do ser humano no sentido de
responder, reduzir impactos ou mesmo eliminar ameaas;
Sintomas fsicos e mentais manifestos no processo: dependem de diferen-
as individuais tanto em ajustamento de personalidade, maturidade e capacida-
de de respostas, como estrutura fsica e cultural e ambiente social. Tais sintomas
se mostram individualmente (aumento da presso arterial, dores nos ombros e
coluna, depresso, consumo de lcool, irritabilidade acentuada, alienao, apa-
tia, ansiedade etc.) e no mbito organizacional (absentesmo, rotatividade, difi-
culdades nas relaes industriais, queda na qualidade e na produtividade etc.).
Esses sinais podem levar, respectivamente, ao desenvolvimento de patologias f-
sicas e mentais (problemas de corao, lceras, gastrites, esgotamento etc.) e de
disfunes organizacionais (greves, acidentes, sabotagem etc.).

Outra forma de entender o estresse pelo conceito de locus de con-trole.

Pessoas que possuem um locus de controle interno acreditam que tm dom-
nio sobre o que acontece, e suas decises e aes influenciam seus resultados
pessoais. So, assim, menos suscetveis ao estresse. Em contraste, pessoas ca-
tegorizadas como de locus de controle externo, mais propensas ao estresse,
visualizam uma pequena e restrita possibilidade de influncia sobre os even-
tos que as atingem, constituindo tais fatores deter-minantes da maior parte de
seus resultados.

Teoria Comportamental da Administrao

A Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) da Administrao veio
significar uma nova direo e um novo enfoque dentro da teoria administra-
tiva: a abordagem das cincias do comportamento, o abandono das posies
normativas e prescritivas das teorias anteriores e a adoo de posies explica-
tivas e descritivas. A nfase permanece nas pessoas, mas dentro de um contexto
organizacional.
Dentre os trabalhos fundamentais para a ecloso do Behaviorismo des-
tacam-se os de Barnard, acerca da cooperao na organizao formal e os de

112 captulo 2
Simon, relativos participao dos grupos no processo decisrio da organiza-
o. Eles oferecem os principais pontos de referncia para a formulao das
propostas inicias dessa abordagem. Posteriormente, essas ideias e propos-
tas foram complementadas pela Teoria X e Y de McGregor, pelo Sistema 4 de
Rensis Likert, pelas teorias motivacionais de Herzog e de McClelland, assim
como pelos estudos de Chris Argyris.

Novas Proposies Sobre A Motivao Humana

Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental
se fundamenta no comportamento individual das pessoas. Para poder expli-
car como as pessoas se comportam, torna-se necessrio o estudo da motivao
humana. Os autores behavioristas verificaram que o administrador precisa co-
nhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento
humano e utilizar a motivao humana como poderoso meio para melhorar a
qualidade de vida dentro das organizaes.
A Teoria Comportamental procurava demonstrar a variedade de estilos de
administrao que esto disposio do administrador. A administrao das
organizaes em geral est fortemente condicionada pelos estilos com que os
administradores dirigem, dentro delas, o comportamento das pessoas. Por sua
vez, os estilos de administrao dependem substancialmente das convices
que os administradores tm a respeito do comportamento dentro da organiza-
o. Essas convices moldam no apenas a maneira de conduzir as pessoas,
mas tambm a maneira pela qual se divide o trabalho, se planejam e organizam
as atividades.

Teorias Das Necessidades De Maslow

Maslow, um psiclogo e consultor americano, apresenta uma teoria da mo-
tivao, segundo a qual as necessidades humanas esto organizadas e dispostas
em nveis, numa hierarquia de importncia e de influenciao. Essa hierarquia
de necessidade pode ser visualizada como uma pirmide. Na base da pirmide
esto as necessidades mais baixas (necessidade fisiolgicas) e no topo as neces-
sidades mais elevadas (as necessidades de autorrealizao)

1. Necessidades fisiolgicas: constituem o nvel mais baixo de todas as

necessidades humanas, mas de vital importncia. Neste nvel esto as necessi-
dades de alimentao, de sono, de repouso, de abrigo, ou desejo sexual.

captulo 2 113
 2. Necessidades de segurana: constituem o segundo nvel de necessida-
des humanas. So as necessidades de segurana ou de estabilidade, a busca de
proteo contra a ameaa ou privao, a fuga ao perigo.
3. Necessidades Sociais: surgem no comportamento, quando as necessi-
dades mais baixas (fisiolgicas e de segurana) se encontram relativamente sa-
tisfeitas. Dentre as necessidades sociais, esto as de associao, de participao,
de aceitao por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor.
4. Necessidades de estima: so as necessidades relacionadas com a ma-
neira como o indivduo se v e se avalia. Envolve a auto apreciao, autoconfian-
a, a necessidade de aprovao social e de respeito, de status e de prestgio, e de
considerao.
5. Necessidade de autorrealizao: so as necessidades humanas mais
elevadas e que esto no topo da hierarquia. So as necessidades de cada pes-
soa realizar o seu prprio potencial e de continuamente auto-desenvolver-se.
Essa tendncia geralmente se expressa atravs do impulso de a pessoa tornar-
se sempre mais do que e de vir a ser tudo o que pode ser.

Figura 2.1

114 captulo 2
 As necessidades fisiolgicas e as de segurana constituem as necessidades
primrias porque se referem prpria sobrevivncia do indivduo, enquanto
as demais necessidades que esto na parte superior da hierarquia so necessi-
dades secundrias e, portanto, mais ligadas ao comportamento do indivduo
sob o ponto de vista psicolgico e social. So as necessidades que motivam o
comportamento, dando-lhe direo e contedo.

Necessidade de autorrealizao: Autorrealizao, Auto desenvolvimento

e Autossatisfao.
Necessidade de estima: Orgulho, Autorrespeito, Progresso, confiana,
Necessidades de status, Reconhecimento, Apreciao, Admirao pelos outros.
Necessidades Sociais: Relacionamento, aceitao, afeio, amizade,
compreenso, considerao.
Necessidade de Segurana: Proteo contra perigo, doena, incerteza, de-
semprego, roubo.
Necessidades Fisiolgicas: Alimento, repouso, abrigo, sexo.

Teoria Dos Dois Fatores (Ou Bifatorial) De Herzberg

Frederick Irving Herzberg foi o autor da "Teoria dos dois fatores", que abor-
da a situao de motivao e satisfao das pessoas. O objetivo era entender os
fatores que causariam insatisfao e aqueles que seriam os responsveis pela
satisfao no ambiente de trabalho. Herzberg afirmava que existiam dois fato-
res que afetavam o indivduo:
"Fatores motivadores" (que levam a satisfao): a satisfao no cargo
funo do contedo ou atividades desafiadoras e estimulantes do cargo;
"Fatores higinicos"(que levam a insatisfao): a insatisfao no cargo
funo do ambiente, do salrio, da superviso, dos colegas e do contexto geral
do cargo, enriquecimento do cargo (ampliar as responsabilidades).

Fatores que levam insatisfao (Higi- Fatores que levam satisfao (Motiva-
nicos) dores)

Poltica da Empresa Crescimento

captulo 2 115
 Condies do ambiente de Trabalho Desenvolvimento

Relacionamento com outros funcion-

Responsabilidade
rios

Segurana Reconhecimento

Salrio Realizao.

A "Teoria dos dois fatores" de Herzberg afirmava que:

A satisfao no cargo funo do contedo ou atividades desafiadoras e

estimulantes do cargo; so os chamados "fatores motivadores";
A insatisfao no cargo funo do ambiente, da superviso, dos colegas
e do contexto geral do cargo, enriquecimento do cargo (ampliar as responsabi-
lidades); so os chamados "fatores higinicos".
A figura a seguir traz um comparativo dessas duas teorias comportamentais
com suas respectivas caractersticas

Figura 2.2 Pirmide de Maslow (comparativo com Herzberg) Fonte: http://www.ricardoal-

meida.adm.br/tga07ra.pdf

116 captulo 2
 Teoria X e Teoria Y
McGregor, um dos mais famosos autores behavioristas da Administrao,
preocupou-se em comparar dois estilos opostos e antagnicos de administra-
o: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, excessivamente me-
canicista e pragmtica (a que deu nome de Teoria X) e, de outro, um estilo ba-
seado nas concepes modernas a respeito do comportamento humano (a que
denominamos Teoria Y).

CURIOSIDADE
Douglas McGregor (1906-1964) nasceu em Detroit e licenciou-se no City College. Dou-
torou-se em Harvard, onde lecionou Psicologia Social. Foi economista e professor univer-
sitrio estadunidense, um dos pensadores mais influentes na rea das relaes humanas.
McGregor partilhou as suas ideias sobre as necessidades do indivduo com Maslow e Likert.
Psiclogo social especialista em comportamento humano, tornou-se famoso pela sua teoria
X (gesto autoritria) e teoria Y (gesto participativa) criada em 1960. McGregor acreditava
que as crenas bsicas dos gestores tm influncia dominante sobre a forma como as orga-
nizaes so gerenciadas e o fundamental nisso so os pressupostos dos gestores sobre o
comportamento das pessoas.

Teoria X O trabalho , em si, desagradvel para a maioria das pessoas.

a concepo tradicional de administrao e se baseia em convices er-
rneas e incorretas sobre o comportamento humano, como, por exemplo: O
homem indolente e preguioso por natureza, ele evita o trabalho. Falta-lhe
ambio, no gosta de assumir responsabilidades. O homem egocntrico. A
sua prpria natureza o leva a resistir s mudanas. A sua dependncia o torna
incapaz de autocontrole e autodisciplina.
Em funo dessas concepes e premissas a respeito da natureza humana,
a Teoria X reflete um estilo de administrao duro, rgido e autocrtico e que
se limita a fazer as pessoas trabalharem dentro de certos esquemas e padres
previamente planejados. McGregor acreditava que as necessidades de ordem
inferior dominavam as pessoas nesta Teoria. Assim, as organizaes precisa-
vam colocar a nfase de sua gesto na satisfao dos fatores higinicos dos tra-
balhadores, estudados na Teoria dos Dois Fatores de Herzberg.

captulo 2 117
 Toda vez que um administrador impuser arbitrariamente e de cima para bai-
xo um esquema de trabalho e passar a controlar externamente o comportamento
de trabalho de seus subordinados, ele estar fazendo Teoria X. O fato de ele impor
autocraticamente ou impor suavemente no faz diferena segundo McGrecor.
A teoria X se fundamenta em uma srie de pressuposies errneas acerca
do comportamento humano e apregoa um estilo de administrao em que a fis-
calizao e o controle externo rgido, constituem mecanismos para neutralizar
a desconfiana da empresa quanto s pessoas que nela trabalham.
Segundo esta teoria, o nico estmulo para o trabalho somente pelo sal-
rio; se o estmulo salarial no vem, o trabalho no sai.
Os princpios bsicos da Teoria X so:

Um indivduo comum, em situaes comuns, evitar sempre que possvel

o trabalho;
Alguns indivduos s trabalham sob forte presso. Eles precisam ser for-
ados, controlados e s vezes ameaados com punies severas para que se es-
forcem em cumprir os objetivos estabelecidos pela organizao;
O ser humano ordinrio preguioso e prefere ser dirigido, evita as res-
ponsabilidades, tem ambies e, acima de tudo, deseja sua prpria segurana.

Teoria Y o trabalho to natural como o lazer se as condies forem

favorveis
a moderna concepo de administrao, de acordo com a teoria compor-
tamental. A teoria Y se baseia em concepes e premissas atuais e sem precon-
ceitos a respeito da natureza humana.
A Teoria Y desenvolve um estilo de administrao muito aberto e dinmi-
co, extremamente democrtico, atravs do qual administrar um processo de
criar oportunidades, liberar potencialidades, remover obstculos, encorajar o
crescimento individual e proporcionar orientao quanto a objetivos. Est to-
talmente oposta teoria X.

A teoria Y diz que os funcionrios encaram o trabalho como algo natural

como se estivesse fazendo uma atividade de lazer. Por exemplo, as pessoas so
esforadas e gostam de ter o que fazer.
Parte do pressuposto de que o ser humano no preguioso; a empresa
tem que dar as condies necessrias para o funcionrio trabalhar plenamente.

118 captulo 2
 As pessoas so competentes e criativas, gostam de assumir responsabili-
dades, possuem autogesto e tm suas recompensas no baseadas apenas no
dinheiro, mas no reconhecimento e na possibilidade de ascenso dentro da
empresa.
Atravs do ambiente organizacional adequado, o desenvolvimento dos
recursos humanos muito mais otimizado e pode ser melhor aproveitado, exi-
gindo dos gerentes a descoberta de como utilizar o potencial representado pela
fora de trabalho disponvel, mais do que pelos limites da natureza humana.
Essas ideias contradizem as formulaes de Taylor, reconhecendo, nas
dificuldades das relaes interpessoais no ambiente de trabalho, as variveis
que afetam o comportamento e a satisfao das necessidades individuais.

A integrao a base desta teoria, pois o que assegura e valida a autorida-

de. Sugere o autocontrole quando as necessidades empresa/funcionrios so
reconhecidas. Sabe-se, porm, da dificuldade de integrar os interesses pessoais
e organizacionais.

PRESSUPOSIES DA TEORIA X PRESSUPOSIES DA TEORIA Y

As pessoas so preguiosas e indolentes.
As pessoas evitam o trabalho.
As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de
se sentirem mais seguras.
As pessoas precisam ser controladas e dirigidas.
As pessoas so ingnuas e sem iniciativa.
As pessoas so esforadas e gostam de ter o
que fazer.
O trabalho uma atividade to natural como
brincar ou descansar.
As pessoas procuram e aceitam responsabilida-
des e desafios.
As pessoas podem ser automotivas e autodiri-
gidas.
As pessoas so criativas e competentes.

McGregor defendeu a posio de que aquilo em que ns acreditamos acerca de

uma pessoa poder influenciar o seu comportamento (a profecia da autorrealiza-
o). Se dizemos a uma pessoa que ela j nasceu preguiosa, por exemplo, essa pes-
soa tender a viver consoante essa predio. Se houver algum numa estima muito
elevada, mesmo que no seja um fato, essa pessoa poder elevar-se at ir ao encon-
tro dessa expectativa. Desta forma, podemos perceber que, na Teoria X, o indivduo
motivado pelo menor esforo, demandando um acompanhamento por parte do
lder. J na Teoria Y, as pessoas so motivadas pelo mximo esforo, demandando
uma participao maior nas decises e negociaes inerentes ao seu trabalho.

captulo 2 119
 CURIOSIDADE
TEORIA Z
A teoria administrativa tem sido permeada de modismos nas ltimas dcadas: Teoria X
e Y, enriquecimento de cargos, Desenvolvimento Organizacional etc. No incio da dcada
de 1980, surgiu outra novidade: a Teoria Z, que se concentra em aumentar a propriedade e
amor empregado pela empresa, por meio de um trabalho para a vida, com grande nfase no
bem-estar dos funcionrios, dentro e fora do trabalho. Segundo o Dr. William Ouchi , seu prin-
cipal defensor, a gesto Teoria Z tende a promover postos de trabalho permanentes, de alta
produtividade e alta satisfao e moral dos funcionrios, por meio dos seguintes princpios:

1. Emprego estvel para as pessoas, mesmo em poca de dificuldades para a organizao.

2. Pouca especializao das pessoas que passam a ser desenvolvidas atravs de uma
filosofia de treinamento nos seus cargos.
3. Avaliao do desempenho constante e promoo lenta.
4. Igualitarismo no tratamento das pessoas, no importando o seu nvel hierrquico. Todas
as pessoas passam a ter igual tratamento, iguais condies de trabalho, iguais benefcios etc.
5. Democracia e participao: todas as pessoas participam em equipe e nenhuma deciso
tomada sem o consenso do grupo.
6. Valorizao das pessoas, a tal ponto que o maior patrimnio das empresas japonesas,
so as pessoas que nela trabalham.

Na Teoria Z, o perfil modelo diz que as pessoas podem ser imaginativas, participativas
e de livre expresso e que o progresso do estado ou da empresa est ligado motivao
humana, e no simplesmente tecnologia:

a) Querem participar;
b) O patrimnio o prprio homem;
c) So criativas;
d) Querem ser originais com muita liberdade;
e) Tm iniciativas positivas;
f) So estveis e responsveis;
g) Exigem melhores qualidades de vida;
h) So insatisfeitos com o "status quo";
i) O grupo ou a equipe prevalece sobre o indivduo;
j) Exigem segurana.

120 captulo 2
 A Teoria Z proporciona a base para todo programa de administrao orientado para os
recursos humanos da empresa: todas as decises organizacionais devem ser tomadas atra-
vs do consenso, com ampla participao das pessoas e orientadas para longo prazo.
A Teoria Z um modelo de administrao participativa.
________________________________________

William Ouchi, nascido em 1943 e criado em Honolulu, Hava, um professor americano

e autor no domnio da gesto de negcios. Possui MBA pela Universidade de Stanford e um
Ph.D. em Administrao de Empresas pela Universidade de Chicago. Professor da escola de
negcios de Stanford por 8 anos e membro do corpo docente da Escola Anderson de Gesto
na Universidade da Califrnia, em Los Angeles, h muitos anos.
Saiba Mais. Acesse: http://en.wikipedia.org/wiki/William_Ouchi

Abordagem Comportamental e o Sistema de Administrao de Likert

Partindo do pressuposto de que a ao administrativa nunca igual em to-
das as empresas, sendo um processo relativo, pois depende de inmeras vari-
veis, Rensis Likert prope um esquema em que quatro variveis devero ser
consideradas: processo decisrio, sistema de comunicao, relacionamento
interpessoal e sistema de recompensas, em cada um dos quatro sistemas admi-
nistrativos diferentes, a saber:

Sistema 1 "autoritrio-coercitivo"
Neste esquema Likert retrata um sistema administrativo que controla de
forma muito rgida todos os acontecimentos da empresa. Caracteriza-se por
um processo decisrio centrado apenas no topo da organizao. O sistema de
comunicao precrio, ocorre sempre de forma vertical, no sentido descen-
dente. No h comunicaes laterais, e estas so vistas como prejudiciais aos
objetivos da empresa, sendo vetadas as organizaes informais. O sistema de
recompensas e punies frisa as punies como o melhor meio de as pessoas
obedecerem risca as regras e as tarefas. Tornando, assim, um ambiente pe-
sado. As recompensas so materiais e salariais, porm, raramente acontecem.
So exemplos desse sistema as empresas de construo industrial, na qual
usam mo de obra intensa e de nvel baixo.

captulo 2 121
 Sistema 2 - "autoritrio-benevolente"
um sistema semelhante ao sistema 1, porm, menos rgido. O processo
decisrio ainda se encontra na cpula administrativa, mas pequenas decises
de natureza rotineira e simples so permitidas. O mesmo ocorre com o siste-
ma de comunicao, este continua precrio, porm, a cpula facilita um pouco
comunicaes ascendentes e laterais. H um acrscimo pequeno de confian-
a nas pessoas promovendo o relacionamento interpessoal. Ainda h nfase
nas punies, porm oferece recompensas salariais e raramente simblicas.
Encontramos este sistema em escritrios de indstrias, na produo das em-
presas, em que existe mo de obra mais especializada.
Sistema 3 - "consultivo"
Este sistema representa um grande avano para o lado participativo, que
um ltimo sistema. O processo decisrio, portanto, do tipo participativo e
consultivo, ou seja, os demais nveis hierrquicos participam das decises
dada importncia para as opinies deles, porm ainda sob controle da cpula.
A confiana nos funcionrios mais elevada, o que faz a empresa criar sistemas
para facilitar, relativamente, a comunicao. Ocorrem raramente punies e
dada nfase as recompensas materiais. Encontramos este sistema nas empre-
sas mais organizadas e avanadas, como bancos e financeiras.
Sistema 4 - "participativo"
Caracteriza-se por ser o mais democrtico e aberto. Apesar de a cpula ad-
ministrativa ainda definir as diretrizes e controlar os resultados, o processo de-
cisrio totalmente descentralizado aos nveis inferiores. As comunicaes j
fluem facilmente e so vistas como um meio positivo e eficiente. O ambiente
de completa confiana, com participao e envolvimento grupal. As recompen-
sas so simblicas e matrias e raramente ocorrem punies.
De acordo com Chiavenato, para Likert, quanto mais prximo o estilo ad-
ministrativo estiver do sistema 4, maior a chance de ter alta produtividade.
Likert critica as organizaes que procuram eficincia apenas por uma base
mecanicista do homem, esquecendo de outras variveis, que em sua opinio,
so de extrema importncia para a produtividade. O comportamento humano
para ele , por exemplo, uma varivel que pode alterar o sistema, assim no de-
vendo ser negligenciado.

122 captulo 2
 CURIOSIDADE
Rensis Likert (1903 - 1981). Filho de engenheiro da Union Pacific Railroad, seguiu inicial-
mente os passos do pai realizando seu treinamento profissional em engenharia. Influenciado
pelos conflitos que pode observar durante a grande greve de 1922, resolveu estudas as or-
ganizaes e o comportamento humano. Foi um professor de sociologia e psicologia e diretor
do Instituto de Pesquisas Sociais de Michigan. Seu entrada precoce nestas reas foi a base
para muito do trabalho de Likert. O campo da sociologia na dcada de 1920 foi altamente
experimental e incorporou muitos aspectos da psicologia moderna. Durante mais de 40 anos,
desenvolveu uma srie de estudos sobre estilos de liderana e gerncia, dedicando-se rea-
lizao de experincias e anlise de informaes obtidas em experimentos de outros estu-
diosos, na tentativa de relacionar o sucesso alcanado por determinadas organizaes com o
sistema de liderana e a poltica de gesto de pessoas por elas adotada. Likert baseou-se em
inquritos intensivos a empregados de companhias industriais, em que os interrogava sobre
o comportamento dos seus supervisores. As respostas permitiram-lhe definir vrios perfis ou
estilos de liderana, que depois associou ao nvel de desempenho das empresas.

Cooperao como Base da Organizao segundo Chester Barnard

Compreender a essncia da cooperao humana vem sendo, h tempos,
preocupao recorrente de muitos tericos e estudiosos pertencentes a vrias
reas do conhecimento dentro das cincias humanas.
No senso popular, a cooperao frequentemente entendida como uma ao
colaborativa voluntria e consciente, normalmente ligada a um objetivo comum
compartilhado entre os agentes que a executam. Deste modo entende-se, segundo
o senso comum sobre a cooperao, que certo indivduo coopera, ou cooperativo,
quando, voluntria e conscientemente, entrar em uma relao colaborativa com
outros, atravs de uma causa ou misso comumente aceita (PROCPIO, 2006).
Para o autor, entretanto, nas cincias humanas e dentro dos estudos orga-
nizacionais, a cooperao vista como um fenmeno bastante vasto, complexo
e de causas mltiplas. Aqui, a existncia de um objetivo especfico predefini-
do e compartilhado por parte dos indivduos que cooperam e mesmo a prpria
conscincia destes indivduos quanto necessidade de cooperar no so, ne-
cessariamente, pr-requisitos obrigatrios para que a cooperao exista.
Como a organizao um sistema cooperativo racional, ela somente pode
alcanar seus objetivos se as pessoas que a compem coordenarem seus

captulo 2 123
esforos a fim de alcanar algo que individualmente jamais conseguiriam. Por
essa razo, a organizao se caracteriza por uma racional diviso do trabalho e
por uma determinada hierarquia.

CURIOSIDADE
Chester Barnard (1886 1961) foi gestor na companhia de telefones Bell durante 40
anos, tornando-se mais tarde presidente. Foi dos primeiros a estudar os processos de
tomada de deciso, o tipo de relaes entre as organizaes formais e informais e
o papel e as funes do executivo. Contrariamente a socilogos como Max Weber, ele
considerava as empresas como instrumentos mais eficazes para o progresso social do que
o Estado ou as igrejas. Enquanto estas so baseadas na autoridade formal, as empresas
regem-se pela cooperao entre indivduos ligados por uma causa comum, mas que tm
uma vida curta. Segundo Barnard, as organizaes no sobrevivem por no estarem de acor-
do com 2 critrios essenciais para sua sobrevivncia: efetividade e eficincia. Enquanto
sua definio de efetividade era a usual, a de eficincia em uma organizao referia-se ao
grau em que uma organizao se encontra quanto capacidade de satisfazer as neces-
sidades dos indivduos; se uma organizao atende s necessidades individuais enquanto
atinge seus objetivos explcitos, a cooperao entre os membros deve perdurar. Ele analisou
questes como a liderana, a cultura e os valores 30 anos antes de o mundo empresarial se
aperceber da sua existncia. Discutiu em seu livro "As funes do executivo" o que o ttulo
sugere, mas no de um ponto de vista intuitivo, mas sim derivadamente de sua concepo de
sistemas cooperativos. As suas obras mantm uma atualidade surpreendente.

Assim, especificamente no campo dos estudos organizacionais, a ideia de coo-

perao apresenta-se como um importante recurso conceitual, tanto para a anlise
de organizaes empricas quanto para a prpria reflexo terica acerca da organi-
zao; afinal, como propem Barnard, as organizaes podem ser vistas como sis-
temas cooperativos e assim que Barnard olha tanto para as organizaes formais,
por exemplo as organizaes burocrticas, quanto para as informais. Para ele, um
sistema cooperativo particular, como uma organizao empresarial, por exemplo,
sempre estar embutido dentro de outro sistema cooperativo maior como a pr-
pria sociedade. Curiosamente, a sociedade vista pelo autor como uma grande
organizao informal. Sendo assim, neste grande sistema cooperativo, as partes

124 captulo 2
(empresas) refletem atributos do todo (sociedade) que no podem ser suficiente-
mente compreendidos sem uma anlise mais holstica.
A organizao espera que o empregado obedea a sua autoridade e o empre-
gado espera que a organizao se comporte corretamente com ele e opera com
justia. Ambas as partes do contrato de interao esto orientadas por diretrizes
que definem o que correto e equitativo. Os socilogos se referem a uma norma
de reciprocidade, enquanto os psiclogos chamam isso de contrato psicolgico

CURIOSIDADE
Cooperao segundo Amitai Etzioni
O renomado autor Amitai Etzioni, argumenta que a cooperao em uma organizao
social pode ser obtida de diversas formas, conforme o tipo de poder empregado pela admi-
nistrao central. Assim, segundo sua anlise, em dado contexto organizacional os indivduos
podem estar cooperando sob presso de fora fsica, latente ou mesmo manifesta, o que ca-
racterizaria a cooperao tipicamente encontrada em uma organizao coercitiva como uma
priso, um campo de trabalho forado ou um hospital psiquitrico. Somente este primeiro
exemplo j seria suficiente para sustentar o argumento de que a cooperao no depende,
necessariamente, da concordncia em torno de algum objetivo comum.
Em uma segunda ocasio, ainda segundo Etzioni, os agentes poderiam estar cooperando
em funo da realizao de um clculo custo-benefcio individual baseado nas vantagens
e desvantagens econmicas particulares que sua colaborao traria, o que caracterizaria
a cooperao tipicamente encontrada em uma organizao utilitria, como uma empresa
privada capitalista (naturalmente dentro de um regime econmico ideal de pleno emprego).
Aqui, mais uma vez, os objetivos particulares pertencentes a cada indivduo que coopera no
precisam necessariamente confluir. Uma terceira e ltima possibilidade, de acordo com Et-
zioni, seria a cooperao tipicamente encontrada nas organizaes normativas. Neste caso,
a administrao se utiliza largamente do poder exercido atravs da manipulao de smbolos,
prestgio e status, e a participao dos indivduos se efetiva em funo de um entendimento
positivo que eles tm sobre a importncia, sobre o valor ou mesmo sobre o dever da sua
colaborao com tal poder. Exemplos caractersticos deste tipo de cooperao podem ser
encontrados em organizaes como igrejas e como algumas associaes voluntrias.
Curiosamente, o controle exercido dentro das organizaes normativas apresenta-se
como uma das mais refinadas e eficazes verses do controle organizacional existente, uma
vez que os membros inferiores tendem a apresentar uma grande docilidade, j que cooptam
com o poder sobre eles exercido. Trata-se, ento, de um poder indireto, que pode inclusive lu-

captulo 2 125
dibriar a conscincia daqueles que esto a ele submetidos. Embora Etzioni esclarea que os
tipos de poder e participao existentes em seu modelo terico podem se encontrar fundidos
ou sobrepostos dentro dos casos empricos de organizaes reais, importante verificar que
o autor deliberadamente excluiu de sua anlise toda e qualquer forma de cooperao que se
pode processar de um modo espontneo, ou seja, a partir da prpria vontade ou motivao
intrnseca dos indivduos que compem dada organizao sem que haja, em primeiro lugar,
uma exposio destes indivduos a algum tipo de poder deliberadamente empreendido. Quer
sob o emprego do poder coercitivo (fsico), do poder remunerativo (econmico) ou do po-
der normativo (simblico), os diversos componentes da organizao parecem estar sempre
trabalhando de acordo com um plano geral (embora no necessariamente compartilhado de
forma autntica por todos), proposto externamente por uma administrao centralizadora,
deliberativa, consciente do seu papel coordenativo e do poder que utiliza sobre os demais
componentes da organizao.
Saiba mais. Acesse: http://goo.gl/FLwGoL

Barnard formulou duas interessantes teorias: uma sobre autoridade, e ou-

tra sobre incentivos. As duas so vistas no contexto do sistema comunicativo e
so regidas por sete regras essenciais:
Os canais de comunicao devem ser definidos;
Todos devem conhecer os canais de comunicao;
Todos devem ter acesso aos canais formais de comunicao;
Linhas de comunicao devem ser mais curtas e diretas possvel;
A competncia de pessoas que servem como centros de comunicao
deve ser adequada;
A linha de comunicao no deve ser interrompida enquanto a organiza-
o estiver funcionando;
Toda comunicao deve ser autenticada.

Dessa forma, o que torna a comunicao autoritativa depende do subordina-

do, e no do superior. A perspectiva de Barnard tinha afinidades com a de Mary
Parker Follett, o que era incomum em seu tempo. Ele dizia que os gestores de-
vem obter autoridade tratando seus subordinados com respeito e competncia.
Quanto aos incentivos, ele props duas formas de convencer subordinados
a cooperarem: incentivos tangveis e persuaso. Muita importncia dada

126 captulo 2
persuaso, mais alm do que incentivos econmicos. Ele descreveu quatro in-
centivos gerais, e quatro especficos. Os especficos eram:

1. Dinheiro e outras formas de induo material;

2. Oportunidades pessoais no materiais de distino;
3. Condies fsicas ideais para o trabalho;
4. Benfeitorias, ideias, como o orgulho de ser trabalhador, etc.

Abordagem Comportamental e o Processo Decisrio

A Teoria Comportamental percebe a organizao como um sistema de deci-
ses em que cada membro "participa racional e conscientemente, escolhendo
e tomando decises individuais a respeito de alternativas racionais de compor-
tamento", ou seja, mostra que no somente o administrador quem toma as
decises dentro da empresa, mas sim todos os membros que dela fazem parte,
compondo assim um complexo sistema de decises. Surge ento a Teoria das
Decises, fundada por Herbert Simon, a qual busca explicar o comportamento
de cada indivduo dentro de uma organizao.
A deciso uma escolha entre vrias opes possveis; neste sentido, as deci-
ses so tomadas para resolver problemas ou aproveitar oportunidades. Deste
modo, de acordo com Chiavenato, engloba seis elementos assim enumerados:

1. Tomador de deciso: a pessoa que faz uma escolha ou opo diante

das vrias existentes. o agente que est diante de alguma situao;
2. Objetivos: so os objetivos que o tomador de decises busca atingir;
3. Preferncias: para fazer a sua escolha, o tomador de decises estabele-
ce critrios, preferncias;
4. Estratgia: o caminho escolhido pelo tomador de decises para o al-
cance de seus objetivos, com base nos recursos que lhes so disponveis;
5. Situao: So os aspectos do ambiente que envolve o tomador de deci-
so, muitos dos quais fora do seu controle, conhecimento ou compreenso e
que afetam sua escolha.
6. Resultado: a consequncia ou resultante de uma dada estratgia
Assim, todo tomador de deciso est inserido em uma situao, pretende al-
canar objetivos, tem preferncias pessoais e segue estratgias.

captulo 2 127
 CURIOSIDADE
Herbert Alexander Simon
Herbert Alexander Simon (1916 2001) nasceu em Pittsburgh. Seu pai era um enge-
nheiro eletricista, inventor e desenhista de engrenagem eltrica de controle, e, mais tarde
em vida, um procurador patente. Quando criana, Simon frequentou uma escola pblica de
Milwaukee, onde desenvolveu interesse pela Cincia. Achava trabalhos escolares interessan-
tes, mas bastante fceis. Relativamente jovem, Simon foi exposto ideia de que o compor-
tamento humano podia ser estudado cientificamente, devido influncia do irmo mais novo
de sua me, Harold Merkel, que estudara Economia na Universidade de Wisconsin-Madison
sob a orientao de John R. Commons. Atravs de livros do tio sobre Economia e Psicologia,
Simon descobriu as Cincias Sociais. Em 1933 entrou para a Universidade de Chicago, e es-
tudou Cincias Sociais e Matemtica. Seu mentor mais importante na universidade foi Henry
Schultz, que era um econometrista e economista matemtico. Eventualmente, seus estudos
levaram-no ao campo da tomada de deciso organizacional, que se tornaria o tema de sua
dissertao de doutorado. De 1939 a 1942, Simon atuou como diretor de um grupo de pes-
quisa na Universidade de Califrnia, Berkeley. Quando o subsdio do grupo foi exaurido, assu-
miu uma posio em Cincia Poltica no Instituto de Illinois de Tecnologia. De 1950 a 1955,
Simon estudou economia matemtica e, com David Hawkins, descobriu e provou o teorema
de Hawkins-Simon sobre as "condies para a existncia de vetores positivos de soluo
para matrizes de entrada-sada. Simon determinou, por volta de 1954, que a melhor manei-
ra de estudar resoluo de problemas seria atravs de simulaes usando programas de
computador, que levou ao seu interesse por simulao computacional da cognio humana.
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Herbert_Simon

Simplificando os pontos acima mencionados, o tomador de decises, en-

contra-se numa situao na qual, para alcanar os seus objetivos, estabelece
preferncias, formula estratgias para conseguir obter um resultado satisfat-
rio ou no.
Segundo Chiavenato (2007), a situao na qual o tomador de decises se
encontra para dar incio ao alcance de seus resultados interpretada segundo
algumas noes, como a de eventos futuros e das probabilidades de suas ocor-
rncias, as consequncias de algumas alternativas, as possibilidades de aes
possveis ou disponveis e a hierarquia estabelecida guiada pelas suas prefe-
rncias. Essas noes fazem com que o indivduo tenha de abandonar algumas

128 captulo 2
decises, as mais racionais possveis, em virtude de outras. Racionalidade im-
portante para o alcance dos fins ou objetivos, com o intuito de obter os melho-
res resultados. Porm essa racionalidade limitada, porque s se toma deci-
ses com base no que se conseguiu perceber e compreender, podendo deixar
fugir algumas outras informaes.
Etapas do processo decisrio

1. Percepo da situao que envolve algum problema;

2. Anlise e definio do problema;
3. Definio dos objetivos;
4. Procura de alternativas de soluo ou de cursos de ao;
5. Escolha (seleo) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos;
6. Avaliao e comparao das alternativas;
7. Implementao da alternativa escolhida.

O processo decisrio pode ser entendido ressaltando-se que, se a presso

para a tomada de uma deciso for grande, as etapas 3, 5 e 7 podem ser suprimi-
das e, quando no h presso, algumas podem ser expandidas.
O processo decisrio permite a soluo de problemas ou o confrontamento
com situaes. A subjetividade nas decises individuais decorrente de alguns
fatores, tidos como decorrncias da Teoria das Decises.
Decorrncia da teoria das decises

1. Racionalidade limitada: as decises so tomadas tendo como base uma

parte da situao ou apenas alguns aspectos dela;
2. Imperfeio das decises: no h decises perfeitas; o que a faz ser es-
colhida ter como base a sua eficincia, ou seja, resultados mximos com a
utilizao do mnimo de recursos;
3. Relatividade das decises: quando se toma uma deciso, h a renncia
de outras, ao passo que nessa mesma deciso com o decorrer do tempo origi-
nar outras decises;
4. Hierarquizao das decises: estabelece-se uma hierarquia para dife-
renciar o que um meio e o que um fim;
5. Racionalidade administrativa: tudo planejado e orientado para se al-
canar os objetivos da melhor maneira;

captulo 2 129
 6. Influncia organizacional: a organizao estabelece um processo de-
cisrio prprio que consiste em diviso de tarefas, padres de desempenho,
sistemas de autoridade, canais de comunicao e treinamento e doutrinao.

REFLEXO
Homem Administrativo segundo Simon
Para abastecer o processo decisrio, a organizao precisa coletar e processar uma
enorme variedade de informaes para permitir a escolha de alternativas, em situaes que
nunca revelam todas as opes disponveis, nem os possveIS resultados dessas alternativas.
A capacidade da organizao de coletar e processar tais informaes para proporcionar
as pessoas que decidem, No tempo hbil, as bases para que possam ser bem-sucedidas
na escolha limitada. Assim, o tomador de deciso no tem condio de analisar todas as
situaes nem de procurar todas as alternativas possveis.
Muito menos de buscar a melhor alternativa ou a alternativa mais adequada entre todas.
Assim, o comportamento administrativo no e otimizante nem procura a melhor maneira, mas
satisfaciente, pois procura a maneira satisfatria entre aquelas que conseguiu comparar.
Cada pessoa um indivduo que se contenta um satisficer: para sua satisfao no precisa
do mximo absoluto, mas sim do suficiente para se contentar dentro das possibilidades da situao.
O termo satisficer foi introduzido por Simon para significar que o homem considera suas
satisfaes contentando-se com que est ao seu alcance, mesmo que seja o mnimo, mas
que na situao ou no momento, representa para ele o mximo.
Com isso, atenua-se o conceito do homem econmico, cujas aspiraes so objetivas
e materiais, procurando sempre a maximizao absoluta ou a melhor maneira de fazer algo.
O processo decisorial tpico do homem administrativo assim explicado:

1. O tomador de decises evita a incerteza e segue as regras padronizadas da organiza-

o para tomar suas decises.
2. Ele mantm inalteradas as regras e as define somente quando sob presso ou crise.
3. Quando o ambiente muda subitamente e novas situaes afloram ao processo decis-
rio, a organizao lenta no ajustamento. Ela tenta utilizar o seu modelo atual para lidar com
as condies modificadas.

130 captulo 2
 Comportamento Organizacional
Comportamento organizacional o estudo do funcionamento e da dinmica
das organizaes e de como os grupos e os indivduos se comportam dentro de-
las. uma cincia interdisciplinar. Robbins (2002) define comportamento orga-
nizacional como uma rea de estudo que investiga o impacto que os indivduos,
os grupos e a estrutura organizacional tm sobre o comportamento das organi-
zaes. Segundo Wagner III e Hollenbeck (2006), o estudo do comportamento
organizacional multidisciplinar, apoiando-se em outras disciplinas compor-
tamentais. O Quadro a seguir resume quais so as disciplinas, bem como com
quais tpicos estas contribuem com o comportamento organizacional:

DISCIPLINA TPICOS ABORDADOS EM C.O.

Teorias sobre aprendizagem, motivao,

Psicologia Experimental percepo e estresse.

Modelos de personalidade e desenvolvi-

Psicologia Clnica
mento humano.

Psicologia Industrial Seleo de empregados, atitudes no

local de trabalho e avaliao de desem-
penho.

Socializao, liderana e dinmica de

Psicologia Social e Sociologia Intera-
grupo.
cionista

Teorias sobre estrutura, status social e

Sociologia
relaes institucionais.

Cincia Poltica Teorias sobre poder, conflito, negociao

e controle.

captulo 2 131
 DISCIPLINA TPICOS ABORDADOS EM C.O.

Teorias sobre simbolismo, influncia cul-

Antropologia tural e anlise comparativa.

Economia Teorias sobre competio e eficincia.

Robbins (2002)

Como a organizao um sistema cooperativo racional, ela somente pode

alcanar seus objetivos se as pessoas que a compem coordenarem seus esfor-
os a fim de alcanar algo que individualmente jamais conseguiriam. Por essa
razo, a organizao se caracteriza por uma racional diviso do trabalho e por
uma determinada hierarquia.
A organizao espera que o empregado obedea a sua autoridade e o empre-
gado espera que a organizao se comporte corretamente com ele e opera com
justia. Ambas as partes do contrato de interao esto orientadas por diretrizes
que definem o que correto e equitativo. Os socilogos se referem a uma norma
de reciprocidade, enquanto os psiclogos chamam isso de contrato psicolgico.
Sempre existe um relacionamento de intercmbio entre os indivduos e a
organizao. O modo pelo qual os objetivos individuais so satisfeitos deter-
mina sua percepo do relacionamento. Esse relacionamento poder ser visto
como satisfatrio para as pessoas que percebem que suas recompensas excede-
ram as demandas feitas sobre elas. O indivduo ingressa na organizao e nela
permanece quando espera que suas satisfaes pessoais sejam maiores que
seus esforos pessoais. Se acredita que seus esforos pessoais ultrapassam as
satisfaes, eles se tornam propensos a abandonar a organizao, se possvel.

Conflito entre os objetivos organizacionais e os pessoais

Um dos temas preferidos pelos behavioristas o conflito entre os objetivos
que as organizaes procuram atingir e os objetivos que individualmente cada
participante pretende alcanar.
Os objetivos organizacionais e os objetivos individuais nem sempre se de-
ram muito bem. A colocao de Barnard de que o indivduo deve ser eficaz na

132 captulo 2
medida em que seu trabalho consegue atingir objetivos da organizao e ser
eficiente na medida em que seu trabalho consegue atingir objetivos pessoais,
ilustrativa. Da a dificuldade de ser eficiente e eficaz ao mesmo tempo. Para
Chris Argyris, existe um inevitvel conflito entre o indivduo e a organizao
em razo da incompatibilidade na realizao de ambos. A organizao formal,
faz exigncias aos indivduos que so incongruentes com as necessidades dos
indivduos, da surgindo frustraes e conflito.
A empresa tpica confina seus empregados em tarefas medocres em que h
pouca oportunidade para responsabilidade, autoconfiana ou independncia.
Alm disso, as tarefas so organizadas de modo a exigir o mnimo das ca-
pacitaes das pessoas de, retirar responsabilidade pelas decises pelas suas
mos e as centralizam no seu superior. Com isso, elimina-se o sentido social e
psicolgico da tarefa, fazendo com que o trabalhador passe a considerar o tra-
balho como um desprazer, tornando-se indiferente a qualidade de seu trabalho.
Atrs dessa apatia e indiferena ele se sente humilhado e hostil, pois, se
no recebe responsabilidade, ento nenhuma responsabilidade oferece; se
tratado como um autmato, comporta-se como tal. Aos poucos torna-se passi-
vamente hostil, seja reduo da produo ou pelos erros deliberadamente co-
metidos. Comea a existir um abismo amplo e profundo entre ele e aqueles que
controlam a situao.
Contudo, Argyris conclui que:

1. possvel a integrao das necessidades individuais de autoexpresso

com os requisitos de produo de uma organizao.
2. As organizaes que apresentam alto grau de integrao entre objetivos
individuais e organizacionais so mais produtivas do que as demais.
3. Em vez de reprimir o desenvolvimento e o potencial do indivduo, as
organizaes podem contribuir para a sua melhoria e aplicao.

Para Argyris, a responsabilidade pela integrao entre os objetivos da orga-

nizao e dos indivduos recai sobre a administrao. Enquanto os indivduos
buscam suas satisfaes pessoais (como salrio, lazer, conforto, horrio favor-
vel, oportunidades de crescimento etc.), as organizaes tm necessidades (ca-
pital, edifcios, equipamentos, potencial humano, lucratividade e, sobretudo,
oportunidades para se ajustar a um ambiente em mudana).

captulo 2 133
 A interdependncia entre as necessidades do indivduo e as da organizao
imensa: a vida e os objetivos de ambos esto inseparavelmente entrelaados.
O importante que o alcance do objetivo de uma das partes nunca venha a pre-
judicar ou a tolher o alcance do objetivo da outra. Ambas as partes devem con-
tribuir mutuamente para o alcance dos seus respectivos objetivos.

Apreciao Crtica Da Teoria Comportamental

Segundo Chiavenato (2004), uma viso crtica da Teoria Comportamental
mostra os seguintes aspectos:

1. nfase nas pessoas A Teoria Comportamental marca a transferncia na

natureza organizacional (influncia da Teoria Clssica, Neoclssica e da Teoria da
Burocracia) para a nfase nas pessoas (Teoria das Relaes Humanas). Ao trans-
ferir o foco dos aspectos estruturais e estticos da organizao para os aspectos
comportamentais e dinmicos, ela realinha e redefine os conceitos de tarefa e de
estrutura sob uma roupagem democrtica e humana. Em muitos aspectos os beha-
vioristas pecam pela psicologizao de certos aspectos organizacionais, como o
caso da Teoria das Decises, ao considerar os participantes em termos racionais e
no racionais, eficientes e no eficientes, satisfeitos e no satisfeitos.
2. Abordagem Mais Descritiva e Menos Prescritiva a anlise descritiva
(que mostra que ) e a anlise prescritiva (que mostra o que deve ser) so aspectos
importantes no estudo do comportamento organizacional. Enquanto a aborda-
gem da Teoria Clssica, Neoclssica e das Relaes Humanas era prescritiva e
normativa (preocupao em prescrever como lidar com os problemas adminis-
trativos, ditando princpios ou normas de atuao, o que deve e o que no deve
ser feito), a abordagem comportamental descritiva e explicativa (preocupao
em explicar apenas, sem ditar princpios ou normas de atuao). Os behavioristas
preocupam-se mais em explicar e descrever as caractersticas do comportamento
organizacional do que em construir modelos e princpios de aplicao prtica.
3. Profunda Reformulao na Filosofia Administrativa O antigo concei-
to de organizao baseado no esquema autocrtico, coercitivo e de diferencia-
o de poder (autoridade x obedincia) bastante criticado. Em contraposio
a ele, os behavioristas mostram um novo conceito democrtico e humano de
colaborao- consenso e de equalizao de poder.

134 captulo 2
 4. Dimenses Bipolares da Teoria Comportamental Os principais temas
da Teoria Comportamental so abordados em dimenses bipolares e antag-
nicas, como:

a) Anlise terica x emprica: o estudo do comportamento organizacional

volta-se tanto para aspectos empricos, como pesquisas, experincias, investi-
gaes, como para os aspectos tericos, especificao de proposies ou con-
ceitos a respeito das variveis envolvidas.
b) Anlise macro x anlise micro: anlise do comportamento organizacio-
nal feita na base da perspectiva global da organizao, ou macro abordagem, e
na viso de detalhes da organizao, que so as pessoas, ou, micro abordagem.
c) Organizao formal x organizao informal: as organizaes comple-
xas so sistemas sociais previamente construdos e envolvem uma organizao
formal porque compreende em atividades e relaes especificadas e ampla-
mente definidas.
d) Anlise cognitiva x anlise afetiva: distinguem-se em dois modelos de
comportamento: o cognitivo dirigido pelos processos de raciocnio das pessoas
e que se baseiam na racionalidade, na lgica e no uso da mente e da intelign-
cia e o afetivo, dirigido pelos sentimentos das pessoas e que se baseia nas emo-
es e na afetividade.

5. A Relatividade das Teorias de Motivao A Teoria Comportamental

produziu as principais teorias da motivao que influenciaram a teoria admi-
nistrativa. As teorias de motivao apresentadas por Maslow e Herzberg so
relativas e no absolutas. Pesquisas recentes apontam resultados que pem
dvidas sua validade. Contudo, a contribuio das teorias de motivao para
a TGA pode ser assim resumida:

a) Os indivduos so portadores de necessidades e ou motivos que podem

ser organizados sob uma hierarquia.
b) O comportamento humano gerado por necessidades ou motivos.
c) H um conflito entre os objetivos individuais e os objetivos
organizacionais.
d) Estes conflitos devem ser resolvidos por mudanas no comportamento
e na estrutura organizacional.

captulo 2 135
 e) A organizao pode aumentar a satisfao das necessidades individu-
ais e organizacionais atravs da formao de grupos de trabalho,
f) As necessidades e os motivos exercem uma influncia direta sobre o
comportamento.

6. Influncia das Cincias do Comportamento sobre a Administrao

A Teoria Comportamental mostra a mais profunda influncia das cincias do
comportamento na Administrao, seja atravs de novos conceitos sobre o ho-
mem e suas motivaes,seja sobre a organizao e seus objetivos. Trs aspectos
moldam a Teoria Comportamental:

a) As organizaes surgem quando os objetivos a serem alcanados so

muito complexos para um s indivduo.
b) As pessoas so, elas mesmas, organizaes complexas.
c) H uma variedade de conceitos de necessidades e concepes diferentes a
respeito da sua importncia. As pessoas buscam satisfazer suas necessidades e so
influenciadas pelo contexto organizacional e pelo contedo do cargo que ocupam.

7. Organizao com um sistema de Decises A Teoria das Decises re-

fere-se aos efeitos dos processos formais sobre a tomada de decises, deixan-
do de lado os processos interpessoais que no esto includos na organizao
formal. O importante, hoje, criar e inovar. Isso exige mirar o futuro, e no os
problemas que esto acontecendo no cotidiano.
8. Anlise Organizacional a Partir do Comportamento A Teoria
Comportamental analisa a organizao sob o ponto de vista dinmico do seu
comportamento e est preocupada com o indivduo como indivduo. Contudo
a anlise organizacional varia conforme o autor behaviorista.
9. Viso Tendenciosa A escola comportamentalista incorreu no equvo-
co de padronizar suas proposies, no levando em considerao as diferenas
individuais das pessoas. Tanto os aspectos subjetivos como as diferentes inter-
pretaes da realidade por parte das pessoas foram desprezados. Ela procura
explicar o comportamento humano tal como os cientistas poderiam explicar ou
prever os fenmenos da natureza. Embora mais descritiva do que prescritiva, a
teoria comportamental derrapa ao mostrar uma forte tendncia a uma posio
prescritiva, pois enfatiza o que melhor para as organizaes e para as pessoas
que nelas trabalham.

136 captulo 2
 Sejam quais forem as crticas, a teoria comportamental deu novos rumos
e dimenses TGA, enriquecendo seu contedo e sua abordagem, pois seus
conceitos so os mais conhecidos e difundidos em toda a teoria administrativa.

Abordagem Comportamental e o Desenvolvimento Organizacional

Desenvolvimento Organizacional , de modo geral, um novo nome para um
produto velho: uma teoria elaborada por um grupo de cientistas na dcada de
1960 com nfase no desenvolvimento planejado das organizaes.
A tendncia da moderna gerncia de relaes industrial chamar qualquer
tradicional programa de treinamento gerencial como "desenvolvimento or-
ganizacional". Ainda em outras situaes, desenvolvimento organizacional
qualquer coisa que aumenta a participao dos empregados nos assuntos da
organizao. Assim, o desenvolvimento organizacional nada mais que as mu-
danas que ocorrem dentro de uma organizao. Segundo essa teoria aberta,
democrtica e participativa, as organizaes devem se voltar mais s pessoas
do que s tcnicas e recursos para conseguir maior capacidade de realizar as
mudanas necessrias ao desenvolvimento organizacional (SILVA, 2009).

CURIOSIDADE
Conceito de DO segundo Chiavenato (2007)
DO pode ser definido como um esforo de longo prazo, apoiado pela alta direo, no
sentido de melhorar os processos de resoluo de problemas de renovao organizacional,
particularmente por meio de um eficaz e colaborativo diagnstico e administrao da cultura
organizacional - com nfase especial nas equipes formais de trabalho, equipes temporrias
e cultura intergrupal - com a assistncia de um consultor-facilitador e a utilizao da teoria e
da tecnologia das cincias comportamentais, incluindo ao e pesquisa. Cabe destacar que
mudanas na cultura refletem-se tanto nas normas e valores do sistema formal quanto na
reintegrao do sistema informal, bem como nas competies internas e externas, nos tipos
de pessoas que a organizao atrai, de seus processos de trabalho e distribuio fsica, nas
modalidades de comunicao e no exerccio da autoridade.

Neste sentido, este processo constitui um esforo planejado de mudan-

a, envolvendo um sistema total durante certo perodo de tempo. Chiavenato
(2007), apresenta as caractersticas do DO:

captulo 2 137
 a) Viso global da organizao.
b) Orientao sistmica.
c) Utilizao de agentes de mudana.
d) nfase na soluo de problemas.
e) Aprendizagem experimental.
f) Processos grupais.
g) Retroao intensiva;
h) Orientao contingencial.
i) Desenvolvimento de equipes e enfoque interativo.

A abordagem do desenvolvimento organizacional ou DO surgiu a partir de

1962 em funo das mudanas no mundo das organizaes e da inadequao
das estruturas convencionais a essas novas circunstncias. O DO no teve ape-
nas um autor e pode ser considerado um desdobramento da Teoria comporta-
mental em sentido da abordagem sistmica (SILVA, 2009).
Chiavenato (2004) explica os fatores que deram origens ao DO:

a) Dificuldade de operacionalizar os conceitos das diversas teorias adminis-

trativas pela diversidade de abordagens. Sendo assim, o DO resultou dos esforos
da Escola Comportamental no sentido de promover a mudana e a flexibilidade
organizacional. O treinamento, por si s, no provoca mudana, necessrio es-
tabelecer um programa coerente de mudana em toda a organizao.
b) Os estudos sobre motivao permitiram concluir que se mostrava necess-
ria uma nova abordagem da Administrao que pudesse interpretar as diferentes
concepes de homem e de organizao. Os objetivos dos indivduos nem sempre
se conjugam com os objetivos organizacionais, levando as pessoas a um comporta-
mento alienado e ineficiente que retarda ou impede o alcance dos objetivos traados.
c) A criao do National Training Laboratory (NTL), de Bethel, em 1947,
e as primeiras pesquisas de laboratrio sobre o comportamento do grupo.
O Treinamento da Sensitividade (ou educao em laboratrio) por meio de
T-Groups foi o primeiro esforo para melhorar o comportamento de grupo.
d) A publicao do livro T-Group Theory and Laboratory Methods, em
1964, pelo coordenador Leland Bradford (considerado por alguns tericos o pre-
cursor do movimento denominado Desenvolvimento Organizacional), impor-
tante para explicitar as pesquisas com T-Groups, os resultados com o treinamen-
to da sensitividade e as possibilidades de sua aplicao dentro das organizaes.

138 captulo 2
 e) A pluralidade de mudanas no mundo: transformaes rpidas e ines-
peradas do ambiente organizacional; aumento do tamanho das organizaes;
diversificao e complexidade da tecnologia, exigindo integrao entre ativida-
des pessoas especializadas , competncias diferentes.
f) Mudanas no comportamento administrativo devido a um novo concei-
to de homem baseado no conhecimento de suas mutveis e complexas necessi-
dades; novo conceito de poder, com base na colaborao e na razo; e novo con-
ceito de valores organizacionais, baseado em ideais humanstico-democrticos.
g) A grande inveno do sculo XX a inovao. Ela mudou a viso de
mundo, as percepes das pessoas, dos grupos e modificou a vida em socieda-
de. O DO uma resposta s mudanas e inovao.
h) Fuso de tendncias no estudo das organizaes: anlise da estrutura e
do comportamento humano nas organizaes. Uma conciliao entre estrutu-
ra e processo. A estrutura corresponde aos elementos estticos da organizao
(diviso do trabalho, autoridade e responsabilidade, nveis hierrquicos, de-
partamentalizao, amplitude de controle). O processo dinmico e se refere
s normas culturais, que determinam o ambiente da organizao, a qualidade
das comunicaes humanas, as funes assumidas pelas pessoas dentro de
seus grupos, as maneiras pelas quais os problemas so interpretados e resol-
vidos e como as decises so tomadas, os valores da organizao, o estilo de
liderana e autoridade, a competio e cooperao entre grupos. O DO exige
mudanas estruturais e nos processos entre pessoas e grupos. uma mudana
de cultura organizacional.
i) Os estudos sobre conflitos interpessoais, pequenos grupos, passando
administrao pblica e outros tipos de organizao (indstrias, servios, orga-
nizaes militares, etc.), recebendo modelos, processos, mtodos de diagnsti-
co de situao e de ao. Afirma-se que o DO surgiu como uma especialidade da
Psicologia e uma continuao do behaviorismo ou paradigma comportamen-
tal, e se consolidou com a Teoria dos Sistemas.
j) Os modelos de DO baseiam-se em quatro variveis 1) ambiente, 2) organi-
zao, 3) grupo e 4) indivduos em processo de interdependncia para diagnosti-
car a situao e intervir em aspectos estruturais e comportamentais para provocar
mudanas que permitam a conciliao dos objetivos individuais e organizacionais.

captulo 2 139
 Os objetivos comuns de um programa de DO, segundo Silva (2009), so prin-
cipalmente a criao de um senso de identificao das pessoas em relao
organizao, dessa maneira busca-se a motivao juntamente com o compro-
metimento, compartilhamento de objetivos comuns e o aumento de lealdade,
alm do desenvolvimento do esprito de equipe por meio da integrao e da in-
terao das pessoas e o aprimoramento da percepo comum sobre o ambiente
externo, a fim de facilitar a adaptao de toda a organizao.
O DO uma evoluo em termos de gesto, uma vez que considera o am-
biente interno e externo da organizao perfeitamente adaptvel s mudanas
e conciliando as necessidades humanas com os objetivos e metas. Assim sendo,
o DO exige a participao ativa, aberta e no manipulada de todos os elementos
que estaro sujeitos ao seu processo e, essencialmente, considera a pessoa hu-
mana, como parte essencial deste processo, sob as seguintes variveis:

Figura 2.3

Veja, a seguir, uma sntese explicativa a respeito das quatro variveis que
envolvem o Desenvolvimento Organizacional:

140 captulo 2
 VARIVEIS FOCO NO DO

Focalizando aspectos como turbulncia ambiental, a explo-

so do conhecimento, a exploso tecnolgica, das comu-
Meio Ambiente
nicaes, o impacto das mudanas sobre as instituies e
valores sociais

Abordando o impacto sofrido em decorrncia da turbulncia

Organizao ambiental e as caractersticas necessrias de dinamismo e
flexibilidade organizacional para sobrevivncia no ambiente.

Considerando aspectos de liderana, comunicao, rela-

Grupo Social
es interpessoais, conflitos, etc.

Indivduo Ressaltando as motivaes, atitudes, necessidades, etc.

Em decorrncia de uma filosofia social compartilhada, os agentes de mu-

dana (na maior parte dos casos externos organizao, trabalhando em co-
laborao com seus integrantes) participam de um conjunto de metas norma-
tivas: aperfeioamento das relaes interpessoais; transformao nos valores
para que o fator humano venha a ser considerado legtimo; aprimoramento
do entendimento inter e intragrupal no sentido de reduzir tenses; desenvol-
vimento de uma equipe administrativa mais eficiente; estabelecimento de me-
lhores mtodos de soluo de conflitos; substituio de sistemas mecnicos
por orgnicos. O conceito de DO, portanto, est intimamente ligado aos con-
ceitos de mudana e de capacidade adaptativa da organizao mudana.
Uma organizao a coordenao de diferentes atividades de contribuintes
individuais com a finalidade de efetuar transaes planejadas com o ambiente.
Os autores do DO adotam uma posio antagnica ao conceito tradicional da or-
ganizao, salientando a diferena entre sistemas mecnicos e sistemas orgnicos.

captulo 2 141
 SISTEMAS MECNICOS SISTEMAS ORGNICOS

nfase exclusivamente individual. nfase nos relacionamentos entre e

Relacionamento do tipo autoridade
-obedincia.
Diviso do Trabalho e superviso rgida.
Tomada de deciso centralizada.
Soluo de conflitos por meio de re-
presso.
dentro dos grupos.
Confiana e crena recproca.
Amplo compartilhamento de respon-
sabilidade e controle.
Soluo de conflitos atravs de nego-
ciao ou de solues de problemas.

As mudanas organizacionais repercutem em alteraes no ambiente de

trabalho de uma organizao em termos estruturais e comportamentais. O pro-
cesso de mudana adotado pelo DO, segundo Kurt Lewin, aplicvel a pessoas,
grupos e organizaes. O modelo envolve trs fases distintas:

O descongelamento implica a diminuio da fora dos valores, atitudes ou

comportamentos anteriores a partir da percepo de novas experincias ou in-
formaes que desafiam aqueles, traduzindo-se numa insatisfao com o esta-
do atual da situao. Esta fase de descongelamento exprime, pois, a motivao
para a mudana, a qual poder estar associada a processos de ansiedade que
requerem a criao de segurana psicolgica como forma de reduzir a resistn-
cia para alterar a situao presente.
Na segunda fase, a organizao ou o grupo muda para um novo nvel, o que
envolve o desenvolvimento de novos valores, atitudes, comportamentos, etc. Esta
mudana um processo sociocognitivo, afetivo e comportamental e no se veri-
ficar realmente se no existir motivao prvia das pessoas ou dos grupos para
adquirir nova informao que permita ver a situao de um modo diferente.
Finalmente, o recongelamento consiste na estabilizao das mudanas
efetuadas, as quais so integradas nos processos operacionais normais da orga-
nizao ou do grupo, devendo ser reforadas e objeto de nova anlise segundo
a dinmica da organizao. Esta estabilizao necessria para evitar retroces-
sos situao anterior mudana e a sua durao varia consoante o tipo e a
especificidade da mudana realizada.

142 captulo 2
 Ilustrado no esquema a seguir:

Figura 2.4 O processo de mudana de Kurt Lewin Fonte: Chiavenato (2007).

Motta e Vasconcelos (2002, p. 257) observam que o desenvolvimento orga-

nizacional depende da situao que requer e condiciona um determinado tipo
de mudana; uma mudana de cultura organizacional. Os autores apresen-
tam a forma de desenvolver o DO em quatro fases, a seguir explicitadas:

O primeiro passo para iniciar os trabalhos de DO a realizao do diag-

nstico ou levantamento da situao, ou seja, levantamento das relaes da or-
ganizao com seu ambiente, que podero dar origem s mudanas estruturais.
O segundo passo o sociograma, que consiste em fazer o levantamento
das relaes sociais entre grupos de participantes.
O terceiro passo a definio das alteraes a serem perseguidas tendo
em vista os objetivos almejados, tanto em termos estruturais quanto comporta-
mentais, ou seja, o levantamento das relaes entre os participantes individu-
ais e a organizao que podem originar as alteraes comportamentais.
O quarto passo trata-se da avaliao, proposta por Lawrence e Lorsch, em
trs etapas: a) planejamento da mudana, b) instituio e follow-up e c) avalia-
o. Tal processo, porm, funciona como um circuito fechado.

captulo 2 143
 importante salientar que neste processo faz-se uma anlise da cultura e do
clima organizacional, levando em conta as caractersticas do indivduo e do seu
grupo. O conceito de cultura organizacional procura explicar que a nica manei-
ra vivel de mudar as organizaes mudar a cultura, ou seja, mudar os sistemas
dentro dos quais os homens trabalham e vivem. Cultura Organizacional significa
um modo de vida, um sistema de crenas e valores, uma forma aceita de interao
e de relacionamento tpicos de determinada organizao. Veremos mais frente os
aspectos da cultura organizacional do Desenvolvimento Organizacional.

CURIOSIDADE
Conceito de Clima Organizacional: Constitui o meio interno de uma organizao, a atmosfera
psicolgica caracterstica que existe em cada organizao. A dificuldade na conceituao do
clima organizacional reside no fato de que o clima percebido de maneiras diferentes por
diferentes indivduos. Assim, o clima organizacional resulta de um complexo envolvimento de
componentes relacionados com aspectos formais e informais da estrutura, dos sistemas de
controle, regras e normas e relaes interpessoais existentes na organizao.

Segundo Chiavenato (2007), uma mudana na cultura e no clima organiza-

cional envolve um conjunto de variveis que devem ser continuamente obser-
vadas, analisadas e aperfeioadas para que resultem em motivao e produtivi-
dade. Para mudar, portanto, a cultura e o clima organizacional, a organizao
necessita ter capacidade inovadora para adaptabilidade, sendo de identidade,
perspectiva exata do meio ambiente e integrao entre os participantes.

A adaptabilidade a capacidade de resolver problemas e de reagir de manei-

ra flexvel s exigncias mutveis e inconstantes do meio ambiente. Para ser adap-
tvel, a organizao deve ser flexvel para integrar novas atividades; ser receptiva
e transparente a novas ideias, venham elas de dentro ou de fora da organizao.
O sendo de identidade o conhecimento e a compreenso do passado e
do presente da organizao, e a compreenso e o compartilhamento dos seus
objetivos por todos os participantes. No DO, no h lugar para alienao do em-
pregado, mas para o comprometimento do participante.
A perspectiva exata do meio ambiente a percepo realista e a capacida-
de de investigar, diagnosticar e compreender o meio ambiente.

144 captulo 2
 A integrao entre os participantes para que a organizao possa se com-
portar como um todo orgnico e integrado.

A tarefa bsica do DO , portanto, mudar a cultura e melhorar o clima da

organizao.

REFLEXO
Existe uma certa confuso entre os conceitos de clima e cultura organizacional. Atualmente,
entende-se que, enquanto o clima organizacional uma condio temporria, formada pela
percepo dos indivduos, que guia suas decises e aes no ambiente organizacional, a
cultura organizacional cumpre um papel mais normativo, voltado ao compartilhamento de
valores que fornecem uma identidade organizao e, consequentemente, favorecem uma
maior capacidade adaptativa e de autodesenvolvimento interno e externo. Vamos conhecer
mais detalhadamente cada um deles.

Desenvolvimento Organizacional e o Conceito de Mudana

O ambiente geral que envolve as organizaes extremamente dinmico, exi-
gindo delas uma elevada capacidade de adaptao como condio bsica de so-
brevivncia. A dcada dos anos 1960 a dcada da exploso, caracterizada por
novos ambientes, a saber: ambiente geral altamente dinmico, envolvendo a ex-
ploso do conhecimento, a exploso da tecnologia, a exploso das comunicaes
e a exploso da economia; ambiente empresarial, diferente de toda a experincia
do passado, em face da internacionalizao dos mercados, a vida mais curta dos
produtos da crescente importncia do marketing, das diferentes e complexas
relaes entre linha e staff, da participao mltiplas dos indivduos. Os atuais
valores em mutao medida que melhoram as condies humanas.
Toda esta multiplicidade de variveis, complexas, mutveis, explosivas e po-
derosas conduz a uma concluso: apenas esforos isolados, lentos e gradativos
de se taparem alguns dos buracos da organizao so insuficientes para se levar
o barco adiante.

captulo 2 145
 REFLEXO
O desenvolvimento organizacional , portanto, uma subrea da teoria das organizaes que
procura estudar a operacionalizao dos seus conceitos. Muitos autores consideram desen-
volvimento e mudana como sinnimos, enquanto, para outros (em sua maioria), desenvolvi-
mento apenas um processo de aplicao sistemtica de tcnicas de dinmica grupal nas
organizaes (Motta; Vasconcelos, 2002).
Fica claro que o processo de desenvolvimento organizacional envolve tanto alteraes
estruturais quanto comportamentais, embora no Brasil muito pouco tenha sido feito nesse
campo, entendendo-se que h uma potencialidade do novo campo, que contribuir para
tornar os instrumentos de administrao mais adaptveis a situaes e condies diversas.
Conclui-se, assim, que o DO tem importante papel nos estudos organizacionais, decor-
rncia prtica da abordagem comportamental, com o intuito de obter flexibilidade e mudanas
comportamentais e estruturais. Principalmente mudanas comportamentais, porque as orga-
nizaes s mudaro se as pessoas que a formam mudarem um processo planejado de
mudanas estruturais e culturais, que visam integrao organizacional com o meio ambiente
e melhoria da qualidade de vida das pessoas dentro das organizaes (SILVA, 2009).
Fonte: http://goo.gl/Re6Q2w

Apreciao Crtica do DO
DO sempre foi entendido como um rtulo utilizado para a embalagem de
princpios do paradigma comportamental dentro de novas formulaes. Com
a crise da Escola de Relaes Humanas ou paradigma humanista e do behavio-
rismo, ou ainda paradigma comportamental, o DO passou a ser a sada para o
aumento da eficcia organizacional (SILVA, 2009).
Chiavenato (2000, p. 484) relaciona como sendo as principais crticas ao DO:

a) aspectos mgicos criados a partir de quatro mitos: 1) mito da disciplina

delimitada, independente e baseada no mtodo cientfico; 2) mito de variveis
no-pesquisveis pela dificuldade de mensurar; 3) mito da novidade, com a in-
formao de que uma nova tcnica para facilitar a mudana contudo o DO
criticado por ser entendido como mtodos e processos relativamente antigos,
apenas com rtulos novos; 4) mito da eficcia ampliada em funo de tcnicas
que aumentassem a capacidade da organizao para alcanar seus objetivos.

146 captulo 2
 b) Impreciso no campo do DO: pela variedade de tcnicas como treina-
mento da sensitividade, anlise transacional, consultoria de processos, desen-
volvimento de equipes, reunies de confrontao, tratamento de conflito inter-
grupal e suprimento de informaes (SILVA, 2009).
c) nfase na educao emocional, que focaliza o treinamento das ha-
bilidades no relacionamento interpessoal, tendo por base as cincias de com-
portamento. O treinamento das habilidades importante, mas no constitui a
essncia da administrao.
d) Os mtodos de DO no so novos ou cientificamente vlidos. No se
teve comprovao cientfica de que as tcnicas melhoram a capacidade da or-
ganizao de alcanar seus objetivos.

Apesar destas crticas, entretanto, o DO afigura-se como a melhor opo

humanista de abordagem dos estudos organizacionais. Tanto que alterou sig-
nificativamente as relaes que o homem estabelecia com o trabalho e com a
organizao, considerando os sistemas de trabalho e os processos inerentes
integrao dos indivduos e grupos.
Sendo assim, trazemos como um desafio de pesquisa recuperar a significao
do trabalho e da gesto a partir do desenvolvimento organizacional. Na seo 5.3
apresentamos um pequeno ensaio da discusso desta temtica (SILVA, 2009).

LEITURA
Desenvolvimento Organizacional e o Comportamento do Indivduo
Cada pessoa nica, apresentando traos de personalidade e um conjunto de experin-
cias pessoais diferentes, dificultando a criao de um padro para gerenciar o trabalho das
pessoas em uma organizao (ROBBINS, 2005).
Ao mesmo tempo para cada cargo desempenhado na organizao h um perfil profissio-
nal mais adequado (GIL, 2001).
A seguir so apresentadas as caractersticas individuais focadas nos estudos comporta-
mentais aplicados administrao (MAXIMIANO, 2006):

Traos de personalidade: definidores de preferncias ou temperamentos, que influenciam

desempenho no trabalho, estilo de trabalhar em grupo, percepo da realidade e estilo de
resolver problemas e tomar decises.
Inteligncia: capacidade de lidar com a complexidade, sendo expressa na prtica pela ca-

captulo 2 147
pacidade numrica, verbal e lgica. Atualmente a inteligncia tambm medida do ponto de
vista emocional, sendo mensurada pela capacidade de uma pessoa lidar com as emoes
como, por exemplo, a alegria e a raiva.
Atitudes: comportamentos que determinam reaes favorveis ou desfavorveis em re-
lao ao prprio indivduo e realidade, e que influenciam os interesses e as motivaes,
contribuindo para definir o nvel de esforo e desempenho dos indivduos e dos grupos.
Habilidades: capacidade para realizao de tarefas ou atividades fsicas, intelectuais ou
interpessoais. Podem ser desenvolvidas e aprendidas a partir de um programa adequado de
capacitao.
Percepo: processo de selecionar, organizar e interpretar os estmulos que o ambiente
oferece por um indivduo. Um mesmo estmulo pode ter significado e valor diferente, para
pessoas distintas, resultando em percepes diferentes.

Cada indivduo age segundo suas caractersticas na organizao, e no como uma pea
ou um ser robotizado, trazendo para dentro da empresa sentimentos de amizade e hostilida-
de, cooperao e competio, seus interesses e seus problemas, afetando positivamente ou
negativamente o sistema social. Assim, pode-se dizer que o comportamento individual pode
contribuir ou no para o alcance dos objetivos e metas da organizao (ROBBINS, 2005).

Desenvolvimento Organizacional e o Comportamento Coletivo

O comportamento coletivo corresponde ao comportamento dos grupos e das equipes,
que constituem a organizao. Os grupos so conjuntos de pessoas, podendo se formar
de maneira espontnea (grupos informais) ou por deciso da organizao (grupos formais).
Geralmente os grupos informais nascem dentro dos grupos formais, devido proximidade
fsica, semelhana social, identidade de interesses e aos problemas similares que todos
enfrentam. (MAXIMIANO, 2006).
Nos grupos formais o comportamento das pessoas estabelecido em funo das metas e
objetivos organizacionais, podendo ser organizados em duas formas distintas (ROBBINS, 2002).

Grupos de comando: composto por pessoas que se reportam diretamente a um executivo.

Grupos de tarefa: formados por pessoas que se juntam para executar determinada tarefa.
J os grupos informais podem ser classificados em duas categorias (ROBBINS, 2005).
Grupos de interesse: rene pessoas em torno de um objetivo comum no relacionado
organizao, como por exemplo gostar do mesmo esporte ou de um mesmo conjunto musical.
Grupos de amizade: formado em funo das caractersticas comuns entre seus mem-
bros e da afinidade existente entre eles.

148 captulo 2
 O maior desafio para um administrador transformar os grupos em equipes, cujos mem-
bros trabalhem em cooperao. Uma equipe pode ser conceituada como um grupo em que o
esforo coletivo maior do que a soma dos esforos individuais, graas sinergia existente en-
tre os seus membros (ROBBINS, 2002). Para que o trabalho em equipe seja bem -sucedido,
fundamental que o administrador valorize comportamentos colaborativos entre os funcionrios
e que fornea treinamento adequado para que as pessoas aprendam a trabalhar em conjunto.
Outro aspecto fundamental na formao de equipes a autonomia na realizao de
tarefas e atribuio de responsabilidades em relao ao alcance dos resultados.

Desenvolvimento Organizacional e o Conceito de Cultura Organizacional

O tema Cultura Organizacional foi, desde os anos 1980, objeto de importan-
tes estudos acadmicos. H pelo menos 20 anos o tema cultura extrapolou as
barreiras da antropologia e se tornou objeto de estudo no mbito empresarial,
levando os tericos da administrao ocidentais a se interessar especialmente
pela cultura e carter de seus prprios pases e pela relao entre cultura e vida
organizacional. Isso por acreditarem que a lgica hierrquica, burocrtica, tradi-
cional, no era mais adequada para as organizaes no contexto dos anos 1980.

CURIOSIDADE
Na dcada de 1960, a economia americana prevalecia como sendo um exemplo de admi-
nistrao e confiana mundial. Entretanto, no decorrer na dcada de 1970, o desempenho
industrial japons levou o Japo a assumir uma posio estratgica no mercado interna-
cional, sendo sinnimo de qualidade, confiabilidade, valor e servio. O pas atingiu uma taxa
mxima de crescimento e mnima de desemprego. Embora haja divergncias entre tericos
sobre as razes dessa transformao, muitos acreditam que a cultura japonesa disciplina,
determinao e respeitos s regras institucionalizadas junto ao estilo de vida do pas, foi
determinantes para esse desempenho.

Uma das formas de gerenciar o comportamento de indivduos e grupos

atravs da cultura organizacional, que pode ser conceituada como o conjunto
de valores e normas de uma organizao, que fornecem uma orientao sobre
quais comportamento so apropriados e aceitveis no ambiente de trabalho
(ROBBINS, 2002). derivada da experincia adquirida pelo grupo medida que

captulo 2 149
resolve seus problemas de adaptao externa e integrao interna, e que fun-
ciona suficientemente bem para ser considerada vlida.
A cultura, de modo geral, passada, na maior parte das organizaes, de
maneira informal aos novos integrantes da organizao como a forma correta
de perceber; pensar e agir em relao organizao
No entanto, a cultura tambm pode ser transmitida atravs de mecanismos
formais institudos pela organizao (ROBBINS, 2005):

Normas: diretrizes emitidas pela alta administrao, em que se estabele-

ce quais so os comportamentos esperados e aceitos pela organizao. Atravs
delas, possvel compensar ou punir comportamentos apresentados pelos
membros da organizao.
Rituais: cerimnias realizadas periodicamente para tornar a cultura mais tan-
gvel. Podem ser utilizados para comunicar a promoo de funcionrios que apre-
sentaram desempenho adequado ou para integrar os membros da organizao.
Smbolos: artefatos que transmitem significados acerca da cultura de
uma organizao. Podem ser exemplificados pela arquitetura da organizao,
pela forma como o mobilirio est disposto, pela maneira como as pessoas se
vestem na empresa;
Histrias: so narrativas sobre acontecimentos reais que so utilizadas
para mostrar o modo certo de fazer as coisas dentro da organizao.
Heris: pessoas em que os colaboradores se espelham, pois representam
um exemplo de sucesso para os membros da organizao.

Atualmente, o conceito1 de Cultura Organizacional normalmente tratado

de duas formas. Alguns autores consideram que Organizao empresas, en-
tidades pblicas etc., tem uma cultura que muda com o passar do tempo. A
cultura seria, assim, uma caracterstica da organizao. Outros consideram que
a organizao no tem uma cultura, ela uma cultura, ou seja, ela seria expres-
so cultural dos membros da organizao. A organizao vista assim como uma
esfera cultural e simblica e a cultura utilizada como uma metfora

1 Segundo Motta e Vasconcellos (2006), conceito um conjunto de premissas que um grupo aprendeu a aceitar
como resultado da soluo de problemas de adaptao ao ambiente e de integrao interna. Essas premissas
funcionam suficientemente bem para serem consideradas vlidas e podem ser ensinadas a novos integrantes como
sendo a forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relao a esses problemas de adaptao externa e
integrao interna.

150 captulo 2
 De qualquer forma, a abordagem cultural organizacional foca os aspectos
internos e relacional das organizaes.

Varivel: Organizao tem um Cultura

A cultura pode ser uma varivel podemos considerar que a organizao
tem uma cultura, que muda com o tempo. De acordo com esta viso, define-se
que a organizao um sistema, composto de subsistemas (um conjunto que
tem partes diferentes, porm funciona de forma integrada). Vimos nesta defi-
nio parte 1, ao tratar da teoria de sistemas. Um dos subsistemas organizacio-
nais o subsistema humano e cultural, formado por dois elementos:
Um elemento informal, ou seja, pelo conjunto de indivduos, que compe
a organizao e pelas suas respectivas subculturas ou vises do mundo.
Um elemento formal, ou seja, a cultura oficial da empresa as regras, os
padres, os valores e as formas de comportamento propagadas pelos dirigentes
pelos meios de comunicao oficiais.

Os subsistemas humano e cultural, por sua vez, relacionam-se aos outros

subsistemas da empresa o subsistema gerencial, o subsistema estrutural, o
subsistema estratgico e o subsistema tcnico. Trata-se, assim, de compreen-
dermos como os subsistemas humano e cultural se transformam e interagem
com os outros subsistemas.
importante ressaltar, no entanto, que a definio entre as organizaes
formal e informal, neste caso, apenas didtica. Regras, normas e valores ofi-
ciais so institucionalizados na organizao com base nas relaes informais
dos atores sociais que constroem em conjunto, a partir de suas interaes, or-
ganizao em que convivem diariamente sendo tambm influenciados por es-
sas regras e normas. Uma via de mo dupla, no podendo separar de fato esses
elementos, que esto intimamente interligados.
A cultura, ento, surge a partir da necessidade de buscar formas de se ade-
quar ao ambiente externo e de solucionar incoerncias internas, fazendo com
que o grupo organizacional descubra a partir de experincias positivas ou negati-
vas, estratgias e padres de comportamento, o modo como se obtm sucesso ou
fracasso. Em outras palavras, a abordagem cultura organizacional foca o aspec-
to interno e relacional das organizaes. Motta e Vasconcellos (2006) concluem
que, a partir do aprendizado heurstico, por ensaio e erro, o grupo organizacional
seleciona e conserva as formas de comportamento, os valores e regras que foram

captulo 2 151
percebidos como responsveis por seu sucesso e desenvolvimento. Esses padres
culturais so um conjunto de premissas bsicas (ou seja, conceitos, princpios,
solues, formas de comportamento) que foram estabelecidas e descobertas
nesse processo de aprendizagem de soluo de problemas de adaptao externa
e de integrao interna. Essas premissas compem a cultura da organizao.
Robbins (2007) acredita que a origem da cultura como uma varivel inde-
pendente que afeta as atitudes e o comportamento dos funcionrios remonta
a mais de 50 anos, a partir da noo de institucionalizao. Para ele, quando
uma organizao se institucionaliza, ela assume vida prpria, independente-
mente dos bens e servios que produz, adquire imortalidade se seus objetivos
iniciais no so mais relevantes, ao invs de fechar suas portas, ela se redefine.
Alm disso, a institucionalizao produz uma compreenso comum entre os
membros da organizao acerca do que comportamento apropriado e, fun-
damentalmente, significativo. Deste modo, quando uma organizao assume
uma permanncia institucional, os modos aceitveis de comportamento se
tornam amplamente evidenciados para seus membros. Este autor sugere, ba-
seado em pesquisas, que existem sete caractersticas bsicas, que, em seu con-
junto, capturam a essncia da cultura de uma organizao:

1. Inovao e assuno de riscos. O grau em que os funcionrios so esti-

mulados a inovar e a assumir riscos.
2. Ateno aos detalhes. O grau em que se espera que os funcionrios de-
monstrem preciso, anlise e ateno aos detalhes.
3. Orientao para os resultados. O grau em que os dirigentes focam mais
os resultados do que as tcnicas e os processos empregados para seu alcance.
4. Orientao para as pessoas. O grau em que as decises dos dirigen-
tes levam em considerao o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da
organizao.
5. Orientao para a equipe. O grau em que as atividades de trabalho so
mais organizadas em termos de equipes do que de indivduos.
6. Agressividade. O grau em que as pessoas so competitivas e agressivas,
em vez de dceis e acomodadas.
7. Estabilidade. O grau em que as atividades organizacionais enfatizam a
manuteno do status quo em contraste com o crescimento.

Essas caractersticas podem ser mensuradas em uma escala que vai de um

grau baixo at um grau elevado. A avaliao da organizao com base nessas

152 captulo 2
sete caractersticas revela uma ilustrao complexa da cultura. Logo, este pano-
rama se torna a base dos sentimentos de compreenso compartilhada que os
membros tm a respeito da organizao, de como as coisas so feitas e a forma
como eles devem se comportar.
Maximiano (2007) aponta que as culturas organizacionais dividem-se em
subculturas. medida que crescem, as organizaes criam departamentos
que se diferenciam em termos de misso e do tipo de pessoas empregadas. Por
exemplo, engenharia, vendas e marketing so reas distintas, com especialis-
tas diferentes, que desenvolvem sua prpria cultura ocupacional.
Esta viso aceita tambm por Robbins (2007), que acrescenta que a maio-
ria das grandes organizaes possui uma cultura dominante e diversos nichos
de subculturas. A cultura dominante expressa os valores essenciais comparti-
lhados pela maioria dos membros da organizao. ao que estamos nos refe-
rindo quando falamos de cultura de uma organizao. essa viso de macro
cultura que confere organizao sua personalidade distinta. J as subculturas
tendem a ser desenvolvidas nas grandes organizaes para refletir problemas,
situaes ou experincias comuns a alguns de seus membros. Essas subcultu-
ras podem ser definidas por designaes de departamentos e separao geo-
grfica. Ela incluir os valores essenciais da cultura dominante acrescidos dos
valores especficos daquele departamento.

A Cultura Oficial e as Subculturas da Organizao

Alm das dificuldades trazidas pelas situaes de mudana, existem outros
desafios no que se refere gesto do subsistema humano e cultural: a cultura
de uma organizao no um todo slido e bem-acabado, fcil de compreen-
der. Isso se traduz por um conceito complexo, que apresenta diversas facetas.
Como vimos, o subsistema humano e cultural composto pela cultura oficial
da organizao e pela cultura dos subgrupos organizacionais diferentes con-
juntos de indivduos e atores sociais (membro da organizao que interagem
e constroem o ambiente em que vivem e a prpria organizao). Pode haver
em uma organizao relativamente descentralizada, uma cultura em comum
e subculturas desenvolvidas em diferentes reas ou departamentos. E um hos-
pital, por exemplo, existem elementos culturais e valores comuns a todos, que
fornecem a misso e os objetivos da organizao buscar o atendimento efeti-
vo aos doentes, salvando suas vidas, atender comunidade por meio de certos
servios bsicos etc.

captulo 2 153
 REFLEXO
Se as organizaes no tivessem uma cultura dominante e fossem compostas apenas de
diversas subculturas, o valor da cultura organizacional como varivel independente seria sen-
sivelmente reduzido, pois no haveria uma interpretao uniforme acerca do que os compor-
tamentos apropriados e os no apropriados representam. o aspecto do valor compartilha-
do que torna a cultura organizacional um instrumento poderoso para orientar e modelar o
comportamento (ROBBINS, 2007, pag. 377).

Cada grupo que compe esta organizao, no entanto, tem seus padres e
sua viso do mundo particular. Em nosso exemplo, o hospital, podemos consi-
derar que mdicos, enfermeiros e funcionrios administrativos possuem uma
linguagem, valores e maneiras de ver o mundo de forma diferente uma vez
que suas experincias de trabalho so diferentes umas das outras. Indivduos
que possuem experincias de trabalho similares tendem a desenvolver valores
e vises de mundo semelhantes, no que se refere sua prtica profissional. Isso
se refere ao conceito de Identidade Social, desenvolvido na dcada de 1950.
Indivduos que ocupam posies comparveis em organizaes similares,
que executam o mesmo tipo de tarefa e tm acesso a experincias parecidas
tendem a desenvolver valores, comportamentos, padres e uma linguagem si-
milar. Determinados profissionais, dada a sua formao, compartilham, por
exemplo, certo tipo de conhecimento e de vocabulrio e jargo profissional es-
pecfico que s eles entendem. Assim o grupo define suas fronteiras e sua po-
sio na sociedade. Utilizando os mdicos como exemplo, o domnio de certas
tcnicas e de um vocabulrio especializado caracteriza a profisso mdica.
O conceito de Identidade social no simples. Na maioria das vezes encontra-
mos subgrupos dentro de outros subgrupos at chegarmos ao indivduo com uni-
dade de anlise, por exemplo, os mdicos possuem um vocabulrio em comum.
Mas, de acordo com suas especialidades, grupos diferentes de mdicos tm ma-
neiras diversas de tratar com certos problemas e analis-los. Na mesma especia-
lidade mdica, encontramos ainda correntes e posies polticas, diferenciadas.
Isso ocorre tambm com outros profissionais: enfermeiros e funcionrios admi-
nistrativos, em um hospital, dependendo do seu trabalho especfico e do depar-
tamento do qual estejam inseridos, possuem diferentes vises do mundo.

154 captulo 2
 Elementos da Cultura
Como vimos, a cultura o veculo de relao por excelncia com o meio externo,
constituda de aparatos tcnicos (artefatos e objetos em geral), sistema de intera-
o (regras de conduta, estruturas de poder) e sistemas simblicos (linguagem, vi-
ses de mundo, cosmologia, teorias cientficas, religies). Nem todos os elementos
da cultura so observveis, o que torna a anlise da cultura organizacional uma ta-
refa complexa. Para facilitar a compreenso, preciso distinguir os componentes
que so observveis daqueles que requerem uma anlise mais profunda.
Os componentes situados nos nveis mais altos so os que se podem observar
diretamente: os artefatos, a linguagem e os comportamentos habituais, as m-
quinas, o layout, a forma como as pessoas se vestem e se tratam, os smbolos que
usam. Nos nveis mais profundos encontram-se os valores e as crenas, que no
se mostram diretamente observao e so mais difceis de analisar. De forma
geral, alguns destes valores se revelam mais facilmente a um observador externo.
Encontra-se, a seguir, a descrio dos principais elementos da cultura.

Valores: Os valores encontram-se em um nvel profundo, ntimo da cultura

organizacional. Compreendem crenas, preconceitos, ideologia e outros tipos
de atitudes e julgamentos compartilhados pelos integrantes da organizao.
Valores so as crenas e conceitos bsicos numa organizao. Eles formam
o corao da cultura, definem o sucesso em termos concretos para os empre-
gados e estabelecem os padres que devem ser alcanados na organizao. Os
valores representam a essncia da filosofia da organizao para o atingimento
do sucesso, pois eles fornecem um senso de direo comum para todos os em-
pregados e um guia para o comportamento dirio.
Linguagem: A linguagem representa um dos elementos mais importantes
da cultura organizacional. Exprime-se atravs de um idioma e de jarges (ou
grias). Robbins (2007) aponta que muitas organizaes e unidades dentro de
organizaes utilizam a linguagem como forma de identificao dos membros
de sua cultura ou subcultura e que ao aprender essa linguagem, os membros
demonstram sua aceitao da cultura e, assim fazendo, ajudam a preserv-la.

Robbins observa que quando chegam empresa, novos funcionrios po-

dem se perder entre tantas siglas e jarges. Entretanto, passados alguns me-
ses, tais termos tornam-se parte integrante de sua prpria linguagem. Para ele,

captulo 2 155
depois de assimilada, essa terminologia funciona como um denominador co-
mum, que une os membros de uma cultura ou subcultura.

Artefatos: Os artefatos so os elementos mais facilmente observveis de

uma cultura organizacional. Determinam, por exemplo, a primeira impresso
que um visitante ou novo colaborador tece sobre a empresa. So considerados
artefatos a arquitetura, os veculos, as roupas, os produtos que as pessoas usam,
entre outros. A utilizao do espao tambm destaca caractersticas de artefa-
tos. Pelo arranjo fsico por exemplo, pode-se avaliar se as pessoas trabalham
em um ambiente que transmite igualdade ou se ficam evidentes as posies
hierrquicas, com as pessoas que ocupam maiores cargos ocupando espaos
maiores e mais bem equipados.
Tecnologia: A forma como a organizao emprega a tecnologia tambm pode
ser considerada um trao de sua cultura. A cultura tecnolgica identifica os di-
ferentes estgios de utilizao do conhecimento em que as organizaes se en-
contram, permitindo classific-las em atrasadas ou avanadas, de acordo com o
estado-da-arte. Estado-da-arte o nvel mais avanado da cultura tecnolgica,
o que existe de mais moderno em determinado segmentos ou tipos de produtos.
Histrias e Mitos: As histrias e os mitos so elementos das tradies orais
passados para as novas geraes, de modo a perpetuar a cultura da organiza-
o. Em geral, referem-se a eventos ocorridos com os fundadores da empresa,
quebras de regras, sucessos obtidos, atitudes tomadas em relao a antigos er-
ros, outro tipo de fato marcante da vida da empresa.
Rituais e cerimnias: So eventos estruturados e coreografados, que car-
regam significados, celebram acontecimentos e sucessos e mantm viva a
lembrana das tradies nas organizaes. Desempenham um papel impor-
tante em tornar a cultura expressiva, de acordo com os seguintes aspectos:
Comunicam de que maneira as pessoas devem se comportar na agir na organi-
zao e quais sos os padres de comportamento aceitveis. Alertam para a ma-
neira como os procedimentos so executados. Exibem e fornecem experincias
a serem lembradas pelos empregados.

Funes e Disfunes da Cultura

A cultura organizacional tem a funo de definir a maneira como os inte-
grantes da organizao devem interagir entre si e com o ambiente externo.

156 captulo 2
Maximiano (2007) afirma que a cultura padroniza a maneira como as pessoas
devem resolver esses dois problemas e reduz a incerteza. A cultura define os
critrios para a avaliao de resultados e do desempenho dos indivduos, bem
como as aes corretivas a serem implementadas no caso de erros e problemas.
No que tange as relaes com o mundo exterior, o autor acredita que a cul-
tura tem o poder de regular as relaes com outros grupos e com o ambiente
de forma geral, a forma como o mundo externo existe dentro das prprias or-
ganizaes. A cultura define a misso da organizao e seu papel em relao
ao meio ambiente, projetando uma imagem para os clientes, fornecedores e
outras partes interessadas. Ela define, ainda, as fronteiras dos grupos: quem
de dentro e quem de fora, assim como o tempo e as condies para os
recm-chegados serem aceitos. Robbins (2007) concorda com a viso de cultu-
ra como definidora de fronteiras. Para ele, a cultura cria distines entre uma
organizao e as outras. Robbins v tambm como funo da cultura facilitar
o comprometimento com algo maior do que os interesses de cada um, alm de
criar um senso de identidade aos membros da organizao.
A cultura organizacional pode ser vista ainda como uma forma de construir
a realidade a cultura funciona como uma lente que estrutura as percepes
das pessoas acerca da realidade que elas partilham. Para ilustrar esta afirma-
o, os autores citam a diferena do significado de uma vaca para um indiano,
que as v como um animal sagrado, e o que este animal significa para um oci-
dental. Isso chamado de lente cultural, o que define o significado. Eles reite-
ram que estas lentes culturais estruturam a percepo das pessoas acerca da
realidade organizacional de que participam e nas quais interagem.
Pois bem, boa parte das funes da cultura favorvel organizao ou ao
profissional, no entanto, existem o que chamados de disfunes da cultura,
aspectos desfavorveis eficcia das organizaes. Segundo Robbins (2007), a
cultura se torna um passivo quando os valores compartilhados no esto em
concordncia com aqueles que podem melhorar a eficcia da organizao
Em outras palavras, quando o ambiente passa por rpidas mudanas, uma
cultura muito fortalecida pode no ser adequada, pois ela pode se tornar um
fardo e dificultar a resposta s alteraes do ambiente. Deste modo, vemos a
cultura como uma barreira a mudanas.
Desenvolvimento Organizacional e o Clima Organizacional
O clima organizacional, como j vimos, pode ser definido como um
fenmeno perceptual duradouro, construdo com base na experincia,

captulo 2 157
multi-dimensional e compartilhado pelos membros da organizao, cuja fun-
o principal orientar e regular os comportamentos individuais de acordo
com os padres determinados por ela (BERGAMINI, 2006). A importncia da
sua investigao decorrente da influncia que o clima organizacional exerce
tanto sobre o comportamento como sobre o desempenho dos trabalhadores,
podendo refletir-se na efetividade da organizao.

REFLEXO
A Escola das Relaes Humanas um movimento de oposio s ideias da administrao
cientfica e dos conceitos de produo em massa.
Por esta escola foi possvel descobrir que o desempenho das pessoas depende menos
dos fatores fsicos (iluminao, rudo, fadiga) e dos mtodos de trabalho e muito mais dos
fatores emocionais e comportamentais (bom tratamento, reconhecimento pelo trabalho rea-
lizado, relacionamento amigvel com a gerncia).
Da a importncia de estudar os aspectos que influenciam o comportamento, bem como
manter sua competitividade.
A cultura um dos mecanismos que podem ser articulados pelo administrador para dis-
seminar os valores da organizao e orientar o comportamento dos empregados na direo
desejada pela organizao.
Alm da cultura, o clima organizacional tambm deve ser alvo da ateno do administra-
dor. Um clima organizacional positivo contribui para que os empregados sintam-se compeli-
dos a atingir os resultados almejados pela organizao.
Finalizando, o papel do gerente fundamental para manter a coeso entre os membros
da organizao e levar a empresa ao sucesso desejado. Para isso fundamental que o ge-
rente desenvolva a liderana e saiba criar estmulos que motivem os funcionrios.

Apreciao Crtica ao Desenvolvimento Organizacional

O Desenvolvimento Organizacional proporcionou Teoria Geral da
Administrao uma literatura ampla e rica de abordagens variadas. Segundo
Chiavenato (2004), existe, porm, uma certeza de que o DO apenas um rtulo usa-
do para embalar os princpios da Teoria Comportamental dentro de novos olhares.
O DO passou a ser a sada para o aumento da eficcia organizacional num momen-
to de crise das Relaes Humanas e do Behaviorismo. As crticas so:

158 captulo 2
 1. Aspecto mgico do DO:

a) O mito da disciplina d-se ao D nfase como disciplina perfeitamente

delimitada.
b) O mito das variveis no pesquisveis programadas so mais difceis de
se pesquisar do que outros fenmenos sociais.
c) O mito da novidade insere uma qualidade mgica ao D e que uma
nova, mais efetiva do que as antigas, facilita o processo de mudana.
d) O mito da eficcia aumentada argumentam que suas tcnicas au-
mentam a capacidade da organizao de dirigir seus objetivos com eficcia.
Todavia, alguns resultados so discutveis.

2. Impreciso no campo D.O.: Procura integrar o indivduo a sociedade

fazendo com que perca suas inibies. Procura satisfazer melhor a busca das
necessidades pessoais incentivando no indivduo maiores habilidades sociais.
3. nfase na Educao Emocional: visa unicamente ao treinamento de ha-
bilidades no relacionamento interpessoal, no essencial administrao.
4. As aplicaes distorcidas do D.O.: At o momento, nenhuma comprova-
o cientfica demonstrou que as tcnicas de D.O. podem melhorar efetivamente
a capacidade da organizao de alcanar os seus objetivos. Apesar de tudo isso, o
D.O. ainda hoje a melhor opo humanstica de abordagem da administrao.

REFLEXO
Apreciao crtica da Teoria Comportamental
A Teoria Comportamental, importante e definitiva, principalmente, pelo fato de seus
melhores autores terem desenvolvido uma grande quantidade de pesquisas apresentadas
de forma clara, tornando-se bastante conhecidas.
De acordo com Chiavenato, os behavioristas falharam ao dividir as pessoas em "racionais
e no racionais", "eficientes e no eficientes", "satisfeitas e insatisfeitas", partindo, portanto,
para uma espcie de psicologizao dos problemas de relaes industriais. Para o autor,
a Teoria Comportamental, errou ao padronizar os fenmenos do comportamento, despre-
zando as diferenas individuais de personalidade, "ela procura explicar o comportamento
humano tal como os cientistas poderiam explicar ou prever os fenmenos da natureza ou o
comportamento dos ratos no laboratrio". Mesmo com deficincias, essa teoria representou
um avano para a Administrao. Os Behavioristas mostram um novo conceito democrtico

captulo 2 159
e humano, baseado na equalizao do poder, assim como as principais teorias de motivao
para a Administrao. Outro aspeto a ser considerado o reconhecimento dos conflitos
organizacionais. Os behavioristas acreditam que h um conflito entre os objetivos individu-
ais e organizacionais, que podem ser resolvidos por uma mudana no comportamento e na
estrutura organizacional. Nesta teoria tambm dada importncia formao de grupos de
trabalho como meio eficiente de alcanar os objetivos.
Como j foi dito, a Teoria Comportamental foi muito importante para o contedo da TGA.
Ela mais teoria de anlise, mais descritiva e explicativa do que prescritiva, preocupando-se
mais em explicar do que em formar normas, demonstrando uma dificuldade em sua aplica-
o. Porm, seus contedos so um dos mais conhecidos, representando uma grande base
para as teorias administrativas.
Leia mais. Acesse: http://goo.gl/25yV17

LEITURA
Artigo 1: Cooperao e Organizao: como uma ideia ajuda a entender outra?
Este artigo discute, em uma perspectiva unicamente conceitual, algumas relaes entre as
ideias de cooperao e organizao. O propsito principal tentar revelar como um entendi-
mento mais aprofundado sobre a cooperao pode levar a uma compreenso mais completa
sobre a organizao. Parte-se da constatao de que se as organizaes podem ser vistas
(dentre outras coisas) como sistemas cooperativos, entender as causas que levam os indivdu-
os a cooperar torna-se um caminho bastante promissor para o prprio entendimento do que
a organizao. Para tanto, prope-se comparar, atravs da reviso de literatura, duas vises
conceituais distintas, porm complementares, a respeito da cooperao humana, apresenta-
das por dois autores igualmente consagrados dentro do campo dos estudos organizacionais:
Chester Barnard e Elton Mayo. A escolha destes dois autores, em particular, se justifica pela
rica divergncia de opinio que eles apresentam a respeito das causas que levam as pessoas
a cooperar nas organizaes. Em termos de estrutura, este artigo comea com um breve escla-
recimento sobre o conceito de cooperao para depois partir para a apresentao e discusso
das vises particulares dos dois autores escolhidos. As ligaes entre as ideias de cooperao
e organizao so discutidas com maior profundidade nas concluses.

160 captulo 2
 Artigo 2: Gesto da qualidade total e qualidade de vida no trabalho: o caso da Gerncia
de Administrao dos Correios.
Resumo: Este trabalho refere-se aos temas qualidade total e qualidade de vida no trabalho.
O objetivo avaliar as transformaes dos aspectos relacionados qualidade de vida no traba-
lho, a partir da introduo do programa de qualidade total numa empresa pblica prestadora de
servios. uma pesquisa terico-emprica de abordagem qualitativa, que privilegiou o estudo de
caso. Neste estudo, compreende-se qualidade de vida no trabalho como uma expanso natural
da qualidade total, de forma que os programas de qualidade total melhorem os resultados das
empresas, mas tambm a satisfao, o bem-estar e a condio de vida das pessoas.
Referncia: MONACO, Felipe de Faria; GUIMARAES, Valeska Nahas. Gesto da qualida-
de total e qualidade de vida no trabalho: o caso da Gerncia de Administrao dos Correios.
Rev. adm. contemp., Curitiba, v. 4, n. 3, dez. 2000. Disponvel em http://goo.gl/zZB7bj
Artigo 3: As melhores empresas para trabalhar no Brasil e a qualidade de vida no traba-
lho: disjunes entre a teoria e a prtica
Resumo: O artigo discute os resultados de pesquisas sobre as melhores empresas para
trabalhar no Brasil, divulgadas pela revista Exame nos anos de 1997, 1999 e 2000. Os pes-
quisadores identificaram as 30, 50 e 100 empresas que ofereceram, nos respectivos anos,
as condies mais atraentes para os trabalhadores, com base em dimenses que permitem
avaliar as melhores prticas em recursos humanos. Os itens pesquisados apresentam estrei-
ta similaridade com o modelo de Walton (1973) de qua-lidade de vida no trabalho. O mtodo
utilizado foi caracterizado como exploratrio-descritivo. A anlise dos dados demonstra que
as organizaes cujas prticas foram avaliadas de forma mais positiva pelos seus empre-
gados nos anos de 1997 e 1999 enfatizam, em primeiro lugar, o orgulho do trabalho e da
empresa. No ano de 2000 o principal aspecto valorizado foi a oportunidade de carreira e
treinamento. No conjunto, observou-se uma reduo do nmero de empresas e de itens em
relao aos quais elas receberam a avaliao mxima por parte dos empregados.
Referncia: TOLFO, Suzana da Rosa; PICCININI, Valmria Carolina. As melhores empresas
para trabalhar no Brasil e a qualidade de vida no trabalho. Rev. adm. contemp., Curitiba, v. 5,
n. 1, abr. 2001. Disp. http://www.scielo.br/pdf/rac/v5n1/v5n1a10

captulo 2 161
 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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MAXIMIANO, A. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 4. ed. So
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RIBEIRO, A. L. Teorias da Administrao. So Paulo: Saraiva, 2003.
ROBBINS, S. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2005.
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WAGNER III, J.A., HOLLENBECK, J.R. Comportamento Organizacional. Criando Vantagem
Competitiva. So Paulo: Saraiva, 2006.

162 captulo 2
 3
Abordagem
Estruturalista Da
Administrao
Ao final da dcada de 1950, a influncia do estruturalismo no estudo das Ci-
ncias Sociais estendeu-se Administrao. O Movimento Estruturalista, que
teve como seu maior expoente o socilogo americano Amitai Etzioni, caracte-
rizou-se pelo estudo das teorias j existentes, nos seus aspectos globalizantes
que compem o todo organizacional. Grande contribuio para o campo da
teoria administrativa, essa abordagem buscou conciliar e integrar os concei-
tos clssicos e humansticos, criar uma viso crtica do modelo burocrtico
e estabelecer uma anlise sobre tudo o que se tinha escrito, at ento, sobre
teorias da administrao, principalmente fazendo um paralelo entre a Escola
Clssica e a Escola de Relaes Humanas. O movimento estruturalista no
constituiu um corpo terico de inovaes conceituais; procurou, antes, enxer-
gar e analisar os mesmos problemas j vistos e abordados por outros autores
de forma integrada (antes feito de forma fragmentada).
As organizaes podem ser consideradas como unidades sociais que so
intencionalmente construdas e reconstrudas, a fim de atingir objetivos es-
pecficos (CURY, 2000). Esses objetivos so materializados, de forma geral, em
produtos e servios, que so ofertados ao mercado (MAXIMIANO, 2004).
As organizaes formais apresentam duas caractersticas principais: divi-
so do trabalho e hierarquia (DAFT, 2005). A diviso do trabalho compreende
a especializao das atividades entre os membros da organizao, a fim de que
as tarefas sejam realizadas com maior eficincia (CURY, 2000). O trabalho di-
vidido em partes, denominadas funes, para que a empresa consiga produzir
os produtos e prestar os servios que tem como objetivo oferecer ao mercado
(DAFT, 2005). A hierarquia corresponde linha de comando da organizao.
Pela hierarquia, cada unidade de trabalho de nvel inferior est sob controle e
superviso de outra de nvel superior (CURY, 2000).
Basicamente existem em uma organizao trs nveis hierrquicos:

Alta administrao: compreende o executivo principal (dono, presidente

ou diretor geral) e os diretores. Acima do cargo do executivo principal, no h
outros ocupantes de cargos com poder executivo. A alta administrao res-
ponsvel pelas decises estratgicas da organizao.
Gerncia: corresponde ao nvel intermedirio de tomada de deciso de
uma organizao. Compreende os gerentes que tm como responsabilidade
traduzir as diretrizes estratgicas traadas pela alta administrao em aes
operacionais a serem executadas pelo pessoal de nvel operacional.

164 captulo 3
 Nvel operacional: corresponde a todos os cargos cujo objetivo executar
a rotina da empresa, ou seja, o trabalho do dia a dia.

Dada a sua importncia econmica e social, as organizaes formais sem-

pre foram alvo de estudo de inmeros cientistas.
Vamos conhecer os principais estudiosos dos modelos de organizao.

ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO

No incio da dcada de 1950, a teoria administrativa passou por um per-
odo de intensa remodelao com um notvel surto de desenvolvimento in-
dustrial e econmico sem precedentes. O mundo das organizaes ingressou
em uma etapa de grandes mudanas e transformaes. Surgiram a televiso,
o motor a jato e o esboo das telecomunicaes. O mundo organizacional j
no seria mais o mesmo. Perodo em que surgiu tambm a Teoria Neoclssica.
Os autores aqui abordados so: Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz,
Cyril ODonnell, Michael Jucius, William Newman, Ralph Davis, George Terry,
Morris Hurley, Louis Allen no se preocupam em se alinhar dentro de uma vi-
so comum. Na verdade, os autores neoclssicos no formam uma escola bem
definida, mas um movimento relativamente heterogneo que recebe denomi-
naes como Escola Operacional ou Escola do Processo Administrativo. O ter-
mo teoria acabou sendo o mais usado pelo seu carter didtico e facilidade
de apresentao.
A Administrao por Objetivos, que, apesar de dar nfase funo de planejar,
um excelente exemplo da relao entre as funes da administrao. A criao
da estratgia de uma organizao tende a ser um exerccio restrito administra-
o de alto nvel. Mas um elemento do planejamento permeia o cargo de quase
todos, de presidentes a gerentes de projeto e supervisores: a fixao de objetivos.

ABORDAGEM SISTMICA DA ADMINISTRAO

A Abordagem Sistmica tem sua origem na Biologia e nasceu da compa-ra-
o da organizao com a dinmica dos organismos vivos, os quais so por na-
tureza sistemas abertos. Sistemas abertos so formados por partes interdepen-
dentes e interagentes que buscam um objetivo comum, que influenciados e
influencia o ambiente externo. No entanto, no uma teoria aplicvel a todo o
universo, mas uma forma de ordenar o processo de pensar as coisas existentes,
especialmente se forem entidades complexas, a exemplo das organizaes.

captulo 3 165
 A ideia central do enfoque sistmico o conceito de sistema, que ajuda a
entender como se d a interao entre as partes da organizao e entre ela e o
ambiente empresarial. De acordo com a abordagem sistmica, uma organiza-
o formada por dois sistemas que interagem entre si:

Sistema Social (pessoas e a interao entre elas);

Sistema Tcnico (estrutura, organizao do trabalho etc).

A abordagem sistmica tem por objetivo representar, de forma compreensiva

e objetiva, o meio em que tem lugar a tomada de decises, uma vez que a tarefa
de deciso seria muito mais fcil se contssemos com uma descrio concreta e
objetiva do sistema dentro do qual ela deve ser tomada (MAXIMIANO, 2006).

OBJETIVOS
Neste captulo so definidos alguns objetivos de aprendizagem.

Conhecer as Teorias Estruturalistas e Burocrticas

Descrever as organizaes e os elementos que a compem.
Apresentar o tipo ideal de burocracia e suas caractersticas.
Explicar as organizaes formais.
Comparar o modelo burocrtico com o modelo orgnico.
Conhecer as origens da Escola Estruturalista;
Compreender a importncia do mtodo estruturalista como sendo a primeira escola da
administrao a tratar a organizao como um sistema aberto.
Conhecer a Teoria Neoclssica da Administrao, sua preocupao com a prtica adminis-
trativa, sua nfase nos objetivos e resultados;
Compreender a administrao como tcnica social bsica, por meio da qual o administra-
dor alcana resultados pelas pessoas com as quais trabalha;
Conhecer as definies das funes do administrador que formam o processo administrativo;
Compreender os princpios bsicos da organizao.
Mostrar as origens da APO.
Definir as caractersticas principais da APO.
Mostrar a nfase colocada nos objetivos e resultados (fins) e na busca da eficcia (otimi-
zao dos resultados).
Proporcionar uma apreciao crtica a respeito da APO.

166 captulo 3
 Aprender sobre a Teoria Matemtica da Administrao
Entender sobre a Pesquisa Operacional e sua influncia para a TGA
Apresentar os conceitos bsicos do enfoque sistmico.
Discutir as principais teorias do enfoque sistmico.
Mostrar ao aluno como o enfoque sistmico utilizado na administrao.
A importncia da tecnologia para a administrao.
Conhecer a teoria da informao.

captulo 3 167
3.1 Princpios Bsicos da Abordagem
Estruturalista

A Escola Estruturalista surgiu em decorrncia do declnio do movimento das rela-

es humanas, no final da dcada de 1950. O impasse criado pela Escola Clssica e
pela de Relaes Humanas no foi superado, o que fez surgir a teoria da burocracia
em conjunto com a escola, tendo como consequncia os seguintes aspectos:

Oposio entre os aspectos formais e os defendidos pelos autores da esco-

la clssica informais, valorizados pelos autores da Escola de Relaes Humanas.
A necessidade de visualizar a organizao como um todo, e no como uma
forma compartimentada e isolada. Nas organizaes, existem muitas variveis
complexas de ordem interna e externa. Ela tanto influencia como pode ser in-
fluenciada pelo ambiente externo direto e indireto.
A repercusso dos resultados dos estudiosos estruturalistas na compre-
enso das organizaes como um todo integrado e complexo.1

Para os estruturalistas, as organizaes no so coisas estticas, tudo plu-

ral. Tendo sua inspirao no modelo da lingustica, o estruturalismo uma
construo terica que teve influncias tambm nos estudos sobre cultura, so-
ciedade, filosofia da matemtica e psicologia, sendo este um dos mtodos mais
utilizados para anlise, nestas abordagens, na segunda metade do sculo XX.
Embora tenham sido realizados vrios estudos tanto no mbito das cincias
sociais quanto nas cincias das organizaes, o estruturalismo no foi conside-
rado uma escola. visto como uma construo terica com diversas variaes.
Suas abordagens baseiam-se nas teorias clssicas e nas teorias das relaes hu-
manas de Elton Mayo, e seu principal dilogo foi com esta ltima escola.

1 Estrutura o conjunto formal de dois ou mais elementos e que permanece inalterado seja na mudana ou na
diversidade de contedos, Isto , a estrutura mantm-se mesmo com a alterao de um dos seus elementos ou
relaes. A mesma estrutura pode ser apontada em diferentes reas, e a compreenso das estruturas fundamentais
em alguns campos de atividade permite o reconhecimento das mesmas estruturas em outros campos.
Estruturalismo um mtodo analtico e comparativo que estuda os elementos ou fenmenos com relao a uma
totalidade, salientando o seu valor de posio. O conceito de estrutura significa a anlise interna de uma totalidade
em seus elementos construtivos, sua disposio, suas inter-relaes etc., permitindo uma comparao, pois pode
ser aplicado a coisas diferentes entre si. Alm do seu aspecto totalizante, o estruturalismo fundamentalmente
comparativo. O estruturalismo preocupa-se com o todo e com o relacionamento das partes na constituio do todo.
A totalidade, a interdependncia das partes e o fato de que o todo maior do que a simples soma das partes so as
caractersticas bsicas do estruturalismo.

168 captulo 3
 O Estruturalismo portanto, uma modalidade de pensar e um mto-
do de anlise praticado nas cincias, especialmente na rea de humanas.
Metodologicamente, analisa sistemas em grande escala examinando as relaes
e as funes dos elementos que constituem tais sistemas, que so inmeros, va-
riando das lnguas humanas e das prticas culturais aos contos folclricos e aos
textos literrios. O Estruturalismo fez do francs Claude Lvi-Strauss o seu mais
celebrado representante, especialmente em seu estudo sobre os indgenas no
Brasil e na Amrica em geral, quando se dedicou a "busca de harmonias insus-
peitas". A partir das suas postulaes, o entendimento estruturalista ganhou cor-
po e se desdobrou em dois planos. O primeiro fundamentou uma das correntes
filosficas que animaram a segunda metade do sculo XX. O segundo irradiou
sua epistemologia para os mais diversos campos das cincias humanas e sociais.
Dentre esses campos figura o das cincias da gesto, entendida como compreen-
so dos estudos organizacionais e dos estudos administrativos.

CURIOSIDADE
O Estruturalismo fez do francs Claude Lvi-Strauss seu mais celebrado representante.
Nascido numa famlia judaica no pequeno vilarejo de Bavria (alemanha) com o nome
Lb Strau, era filho caula entre sete irmos. Seu pai, um pobre vendedor-ambulante, mor-
reu em 1846 quando ele tinha apenas dezesseis anos. Um ano depois, em 1847, a me
decidiu emigrar com trs dos seus filhos mais novos para os Estados Unidos, seguindo os
dois filhos mais velhos. Estes dois irmos j moravam h alguns anos em Nova Iorque como
comerciantes para produtos txteis. Lb Strau naturalizou-se estadunidense em 1853, mu-
dando seu nome para Levi Strauss. Seus primeiros anos em Nova Iorque, ele passou traba-
lhando na loja dos seus irmos mais velhos. Com as primeiras notcias sobre as descobertas
de ouro na Califrnia, decidiu abrir em San Francisco uma loja de tecidos e roupas em 1853,
junto com seu cunhado David Stern, fundando assim aquela que viria a se tornar a famosa
empresa Levi Strauss & Company. Em 1872 o costureiro Jacob Davis de Reno (Nevada)
propem a Levi Strauss a ideia de reforar as costuras das calas usadas pelos mineiros
com rebites. O sucesso de venda dessas calas foi to grande que Strauss e Davis decidiram
requerer a patente do produto. O dia 20 de maio de 1873 marca o incio da histria de su-
cesso da cala jeans, pois nesse dia foi concedido a United States patent no. 139121 para
os assim chamados Waist-Overalls, reforados com rebites de cobre.
Saiba mais em:
http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1415-65552006000200008&script=sci_arttext

captulo 3 169
 MAX WEBER E O MODELO BUROCRTICO DA ADMINISTRAO
A Teoria da Burocracia foi originada dentro da Administrao por volta dos
anos 1940, em funo de alguns aspectos da Burocracia na Administrao,
elencados a seguir:

A Teoria Clssica, assim como a Teoria das Relaes Humanas, diferentes e

contraditrias entre si, no possibilitam uma abordagem global, integrada e envol-
vente dos problemas organizacionais. Ambas revelam dois pontos de vista extre-
mistas e incompletos sobre a organizao, gerando a necessidade de um enfoque
mais amplo e completo, tanto da estrutura como dos participantes da organizao.
Tornou-se necessrio um modelo de organizao racional capaz de carac-
terizar todas as variveis envolvidas, bem como o comportamento dos mem-
bros dela participantes e aplicvel no somente fbrica, mas a todas as formas
de organizao humana e principalmente s empresas.
O crescente desenvolvimento e complexidade das empresas passou a
exigir modelos organizacionais mais bem definidos e estruturados. Alguns
historiadores verificaram que a indstria em grande escala depende da sua or-
ganizao, da administrao e do grande nmero de pessoas com diferentes
habilidades. Milhares de homens e mulheres devem ser colocados em diferen-
tes setores de produo e em diferentes nveis hierrquicos: os engenheiros e
administradores no alto da pirmide e os operrios na base. Devem executar
tarefas especficas, devem ser dirigidos e controlados. Tanto a Teoria Clssica
como a Teoria das Relaes Humanas mostraram-se insuficientes para respon-
der nova situao, que se tornava mais complexa.
O aparecimento dos estudos Sociologia da Burocracia, oriundos dos tra-
balhos de Max Weber em que, segundo ele, o homem pode ser pago para agir
e se comportar de certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada
com exatido, no permitindo que suas emoes interfiram no seu desempe-
nho. A Sociologia da Burocracia props um modelo de organizao e os admi-
nistradores rapidamente tentaram aplic-lo na prtica em suas empresas. A
partir da, surge a Teoria da Burocracia na Administrao.
Na Teoria da Burocracia, as organizaes baseiam-se em leis, que, de acor-
do com Weber, as pessoas as aceitam por acreditarem que so racionais. Essas
leis devem ser efetivamente cumpridas por todos os membros da organizao.
Em toda organizao existem pessoas que so aceitas pelos membros da orga-
nizao, que detm autoridade para cuidar que as leis sejam cumpridas. Essas
pessoas agem dentro de uma jurisdio (MAXIMIANO, 2006).

170 captulo 3
 Maximilian Carl Emil Weber nasceu em 21 de abril de 1864 na Prssia (atual Alema-
nha). Filho de uma famlia de classe mdia alta que possua considervel influncia
poltica e social. Weber foi criado em um ambiente propcio para o desenvolvimento
intelectual, recebendo excelente educao e formao em lnguas, histria e literatura
clssica. considerado um dos fundadores da Sociologia. Foi professor universitrio,
dedicando-se ao estudo da economia, histria, filosofia e direito, escreveu a tica pro-
testante e o Esprito do Capitalismo. Weber faleceu em 14 de Junho de 1920, em Mu-
nique. Foi um intelectual, jurista e economista alemo considerado um dos fundadores
da Sociologia. Seu irmo foi o tambm famoso socilogo e economista Alfred Weber. A
esposa de Max Weber, Marianne Weber, bigrafa do marido, foi uma das alunas pionei-
ras na universidade alem e integrava grupos feministas de seu tempo.
Grande parte de seu trabalho como pensador e estudioso foi reservado para o estudo
do capitalismo e do chamado processo de racionalizao e desencantamento do mun-
do. Mas seus estudos tambm deram contribuio importante para a economia.

Essas organizaes, baseadas em leis racionais, so denominadas burocra-

cias e so regidas por trs princpios bsicos, que expressam o seu nvel de ra-
cionalidade (MAXIMIANO, 2006).

Formalidade: burocracias so essencialmente sistemas de normas, que de-

finem os direitos e deveres dos participantes. A autoridade definida pela lei, que
tem como objetivo a racionalidade das decises baseadas em critrios impessoais.
Impessoalidade: as pessoas so ocupantes de cargos ou posies formais,
que eventualmente possuem autoridade. A pessoa que ocupa um cargo investi-
do de autoridade um superior e est subordinado a uma legislao que define
os limites de seus poderes, dentro dos quais pode dar ordens e deve ser obede-
cido. A obedincia de seus funcionrios no lhe devida pessoalmente, mas ao
cargo que ocupa.
Profissionalismo: os cargos oferecem a seus ocupantes uma carreira pro-
fissional e meios de subsistncia (salrio). O integrante de uma burocracia um
funcionrio que faz do cargo um meio de vida, recebendo um salrio regular em
troca de seus servios. A escolha para ocupar o cargo, em geral, deve-se a suas
qualificaes, que so aprimoradas por meio de treinamento especializado.

captulo 3 171
 Cabe destacar que o modelo de Weber prprio para as organizaes com
tarefas estveis e rotinizadas, fundamentadas nos princpios tayloristas e for-
distas. No se aplica s organizaes com estruturas mais dinmicas, nem leva
em conta as empresas que esto em ambientes de constante mudana
O Quadro 12 resume os conceitos-chave, as contribuies e as limitaes da
burocracia.

BUROCRACIA
Rede formal e estruturada de relacionamentos entre posies especializadas
numa organizao.
Regras e regulamentaes padronizam o comportamento.
Conceitos-chaves
Cargos so assessorados por especialistas treinados que seguem regras.

Hierarquia define o relacionamento entre os cargos.

Promove desempenho eficiente das atividades organizacionais rotineiras.

Contribuies Elimina o julgamento subjetivo de empregados e da administrao.

Enfatiza mais a posio do que a pessoa.

Flexibilidade organizacional limitada e processo de tomada de deciso lento.

Ignora a importncia das pessoas e dos relacionamentos interpessoais.

Limitaes Acmulo de poder pode levar a uma administrao autoritria.

As regras podem tornar-se fins em si mesmas.

Difcil de desfazer, uma vez estabelecida.

Na prtica, a teoria da burocracia segue premissas cuja caractersticas resul-

tam em objetivos predefinidos, conforme a sequncia a seguir:

172 captulo 3
 Principais caractersticas da organizao burocrtica Racionalidade
Burocrtica.
A racionalidade um conceito muito ligado burocracia e implica na ade-
quao dos meios aos fins. No contexto burocrtico, isto significa eficincia. A
burocracia baseada em :

Carter legal das normas e regulamentos

uma organizao ligada por normas e regulamentos previamente estabe-
lecidos por escrito. baseada em legislao prpria que define com antecedn-
cia como a organizao deve funcionar.

So escritas.
Procuram cobrir todas as reas da organizao.
uma estrutura social racionalmente organizada.
Conferem s pessoas investidas da autoridade um poder de coao sobre
os subordinados e tambm os meios coercitivos capazes de impor a disciplina.
Possibilitam a padronizao dentro da empresa.

Carter formal das comunicaes

A burocracia uma organizao ligada por comunicao escrita. Todas as
aes e procedimentos so feitos por escrito para proporcionar a comprovao

captulo 3 173
e documentao adequadas. Como as comunicaes so feitas repetitiva e
constantemente, a burocracia lana mo de rotinas e formulrios para facilitar
as comunicaes e rotinizar o preenchimento de sua formalizao.

Carter racional e diviso do trabalho

A burocracia uma organizao que se caracteriza por uma sistemtica divi-
so do trabalho. Esta diviso do trabalho atende a uma racionalidade que ade-
quada ao objetivo a ser atingido, ou seja, a eficincia da organizao, atravs de:

Aspecto funcional da burocracia;

Diviso sistemtica do trabalho, do direito e do poder;
Estabelecimento das atribuies de cada participante;
Cada participante passa a ter o seu cargo especfico, suas funes espec-
ficas e sua rea de competncia e de responsabilidade;
Cada participante sabe qual a sua capacidade de comando sobre os ou-
tros e quais os limites de sua tarefa;

Impessoalidade nas relaes

Essa distribuio de atividade feita impessoalmente, ou seja, feita em
termos de cargos e funes, e no de pessoas envolvidas:

Considera as pessoas como ocupantes de cargos e de funes;

O poder de cada pessoa impessoal e deriva do cargo que ocupa;
Obedece ao superior no em considerao a pessoa, mas ao cargo que ele
ocupa;
As pessoas vm e vo, mas os cargos permanecem;
Cada cargo abrange uma rea ou setor de competncia e de
responsabilidade.

Hierarquia da autoridade
A burocracia estabelece os cargos segundo o princpio de hierarquia:

Cada subordinado deve estar sob a superviso de um superior;

No h cargo sem controle ou superviso;

174 captulo 3
 A hierarquia a ordem e subordinao, a graduao de autoridade corres-
pondente s diversas categorias de participantes, funcionrios e classes;
Os cargos esto definidos por meio de regras limitadas e especficas.

Rotinas e procedimentos
A burocracia fixa as regras e normas tcnicas para o desempenho de cada cargo:

O ocupante do cargo no pode fazer o que quiser, mas o que a burocracia

impe que ele faa;
A disciplina no trabalho e o desempenho no cargo so assegurados por
um conjunto de regras e normas, que tentam ajustar o funcionrio s exign-
cias do cargo e das organizaes;
Todas as atividades de cada cargo so desempenhadas segundo padres
claramente definidos.

Competncia tcnica e Meritocracia

Na burocracia a escolha das pessoas baseada no mrito e na competncia
tcnica:

Admisso, transferncia e a promoo dos funcionrios so baseadas em

critrios vlidos para toda a organizao;
Necessidade de exames, concursos, testes e ttulos para a admisso e pro-
moo dos funcionrios.

Profissionalizao dos participantes

A burocracia uma organizao que se caracteriza pela profissionalizao dos
seus participantes. Cada funcionrio um profissional pelas seguintes razes:

um especialista, ou seja, cada funcionrio especializado nas ativida-

des do seu cargo;
So assalariados os funcionrios da burocracia participam da organiza-
o e recebem salrios correspondentes ao cargo que ocupam;
nomeado por superior hierrquico;
Seu mandato por tempo indeterminado;
Segue carreira dentro da organizao;

captulo 3 175
 No possui a propriedade dos meios de produo, o administrador profis-
sional administra a organizao em nome dos proprietrios;
fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa, o funcionrio
passa a defender os interesses do seu cargo e da sua organizao.

Completa previsibilidade do funcionamento

O modelo burocrtico parte do pressuposto de que o comportamento dos
membros da organizao perfeitamente previsvel:
Os funcionrios devem comportar-se de acordo com as normas e regula-
mentos da organizao;
Tudo na burocracia estabelecido no sentido de prever todas as ocorrn-
cias e transformar em rotina sua execuo.

Weber viu inmeras razes para explicar o avano da burocracia sobre as

outras formas de associao. As vantagens da Teoria da Burocracia, segundo
Weber so:

Racionalidade em relao ao alcance dos objetivos da organizao;

Preciso na definio do cargo e na operao, pelo conhecimento exato
dos deveres;
Rapidez nas decises, pois, cada um conhece o que deve ser feito, por
quem e as ordens e papis tramitam atravs de canais preestabelecidos;
Univocidade de interpretao garantida pela regulamentao especfica e
escrita. A informao discreta, j que passada apenas a quem deve receb-la;
Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronizao,
reduo de custos e de erros, pois os procedimentos so definidos por escrito;
Continuidade da organizao atravs da substituio do pessoal que
afastado;
Reduo no nvel de atrito, entre as pessoas, pois cada funcionrio conhe-
ce aquilo que exigido dele e quais os limites entre suas responsabilidades e as
do outro;
Constncia, pois os mesmos tipos de deciso devem ser tomados nas
mesmas circunstncias;
Subordinao dos mais novos aos mais antigos dentro de uma forma es-
trita e bem conhecida, de modo que o supervisor possa tomar decises que afe-
tam o nvel mais baixo;

176 captulo 3
 Confiabilidade, pois o negcio conduzido de acordo com regras conhe-
cidas. As decises so previsveis e o processo decisrio elimina a discrimina-
o pessoal;
Benefcios sob o prisma das pessoas na organizao, pois a hierarquia
formalizada, o trabalho dividido entre as pessoas de maneira ordenada, as
pessoas so treinadas para se tornarem especialistas em seus campos. As pes-
soas podem fazer carreira na organizao em funo de seu mrito pessoal e
competncia tcnica.

Mas ser que as burocracias funcionam assim na prtica?

Na verdade,no!

Esses princpios no foram utilizados da forma como Weber idealizou. As

pessoas tendem a cometer erros por desconhecerem as regras e tambm adap-
tarem as regras de acordo com o que conveniente para elas.
Alm disso, as organizaes so sistemas sociais, formados por pes-soas
que pensam de forma distinta e tm interesses particulares independentes das
organizaes em que trabalham. Esses interesses nem sempre esto a favor da
empresa em que essas pessoas trabalham (MAXIMIANO, 2006).
Vale ressaltar que, nos dias atuais, a palavra burocracia acabou se trans-
formando em uma caracterstica de organizaes que no so eficientes e que
apresentam excesso de controle que no agregam valor.
Cientes destas distores, vrios estudiosos buscaram mapear as disfun-
es da burocracia. o que vamos ver a seguir.

REFLEXO
Vale ressaltar que, nos dias atuais, a palavra burocracia acabou se transformando em uma
caracterstica de organizaes que no so eficientes e que apresentam excesso de contro-
les que no agregam valor.

captulo 3 177
 As vantagens da burocracia para Weber eram:

Racionalidade em relao ao alcance dos objetivos da organizao.

Preciso na definio do cargo e na operao, pelo conhecimento exato
dos deveres.
Rapidez nas decises, pois cada um conhece o que deve ser feito o por
quem, e as ordens e papis tramitam por canais preestabelecidos.
Univocidade de interpretao garantida pela regulamentao especfica e
escrita. A informao fornecida apenas a quem deve receb-la.
Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronizao,
reduo de custos e de erros, pois os procedimentos so definidos por escrito.
Continuidade da organizao por meio de substituio do pessoal que
afastado. Critrios de seleo de pessoal baseado na capacidade e na compe-
tncia tcnica.
Reduo do atrito entre pessoas, pois cada funcionrio conhece aquilo que
exigido dele e quais so os limites entre as suas responsabilidades e as dos outros.
Constncia: os mesmos tipos de deciso devem ser tomados nas mesmas
circunstncias.
Subordinao dos mais novos aos mais antigos de modo que o superior
possa tomar decises que afetam o nvel mais baixo.
Confiabilidade: o negcio conduzido de acordo com regras conhecidas,
e os casos similares so tratados da mesma maneira. As decises so previ-
sveis e o processo decisrio, por ser despersonalizado no sentido de excluir
sentimentos irracionais (amor, raiva, preferncias pessoais, etc.) elimina a dis-
criminao pessoal.
Benefcios sob o prisma das pessoas, pois a hierarquia formalizada, o tra-
balho dividido entre as pessoas de maneira ordenada, as pessoas so treinadas
para se tornarem especialistas em seus campos particulares, podendo fazer car-
reira na organizao em funo de seu mrito pessoal e competncia tcnica.

CURIOSIDADE
RACIONALIDADE BUROCRTICA
Um conceito muito ligado burocracia o da racionalidade (adequao dos meios aos
fins). Organizao racional se os meios mais eficientes so escolhidos para implementao
das metas (da organizao e no de seus membros). Quanto mais racional e burocrtica a

178 captulo 3
organizao, mais os seus membros se tornam simples engrenagens de uma mquina, igno-
rando o propsito e o significado de seu comportamento.
Para Weber, a racionalidade funcional atingida pela elaborao baseada no conheci-
mento cientfico de regras que servem para dirigir, partindo de cima, todo comportamento
de encontro eficincia. Burocratizao em um sentido mais amplo, refere-se tambm s
formas de agir e de pensar que existem no somente no contexto organizacional, mas que
permeiam toda a vida social.
O racionalismo para Weber, pode referir-se aos meios racionais e sua adequao ou
inadequao para se chegar a um fim qualquer, como tambm pode referir-se viso ra-
cional do mundo com base em conceitos cada vez mais precisos e abstratos, desenvolvidos
inclusive pela cincia, que rejeitam toda religio e os valores metafsicos ou tradicionais (des-
mistificao do prprio mundo).
Embora considerasse a burocracia a forma mais eficiente de organizao criada pelo
homem, Weber temia essa grande eficincia, cujos resultados advindos da crescente bu-
rocratizao do mundo moderno, seriam uma enorme ameaa liberdade individual e s
instituies democrticas das sociedades ocidentais (CHIAVENATO, 2004).

DILEMAS DA BUROCRACIA
Fragilidade da estrutura burocrtica (dilema tpico): presses constantes de
foras exteriores e enfraquecimento gradual do compromisso dos subordina-
dos com as regras burocrticas.
A capacidade para aceitar ordens e regras como legtimas, principalmente quan-
do contrariam os desejos da pessoa, exige uma autodisciplina difcil de se manter.
Assim, as organizaes burocrticas apresentam uma tendncia a se des-
fazerem, seja na direo carismtica, seja na tradicional, em que as relaes
disciplinares so mais naturais e afetuosas e menos separadas das outras.
Existem chefes no burocrticos: indicam e nomeiam os subordina-
dos, estabelecem as regras, resolvem os objetivos que devero ser atingidos.
Geralmente so eleitos ou herdam sua posio, como, por exemplo, os presi-
dentes, os diretores e os reis.
Esses chefes (no burocrticos) da organizao desempenham o importan-
te papel de estimular a ligao emocional e mesmo irracional dos participantes
com a racionalidade. A identificao com uma pessoa, um lder ou um chefe in-
flui psicologicamente, reforando o compromisso com a organizao (imagem
concreta/afetuosa).

captulo 3 179
 A ausncia ou morte de um chefe no burocrtico da organizao nico in-
divduo perante o qual as identificaes so pessoais, e no burocrticas pro-
voca uma crise, a chamada crise de sucesso, que geralmente acompanhada
de um perodo de instabilidade.

DISFUNES DA BUROCRACIA
Ao estudar as consequncias previstas (ou desejadas) da burocracia que a
conduzem mxima eficincia, notou tambm as consequncias imprevistas
(ou indesejadas): as disfunes da burocracia, que so basicamente as seguintes:

Exagerado apego aos regulamentos;

Excesso de formalismo e de papelrio;
Resistncia a mudanas;
Despersonalizao do relacionamento;
Categorizao como base do processo decisrio;
Superconformidade s rotinas e procedimentos;
Exibio de sinais de autoridade;
Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o pblico;

MERTON E AS DISFUNES DA BUROCRACIA

Para Weber, a burocracia uma organizao cujas consequncias deseja-
das se resumem na previsibilidade do seu funcionamento no sentido de obter
a maior eficincia da organizao. No entanto, ao estudar as consequncias
previstas (ou desejadas) da burocracia que a conduzem mxima eficincia,
Merton notou tambm as consequncias imprevistas (ou no desejadas) que
levam ineficincia e s imperfeies.
A essas consequncias imprevistas, Merton deu o nome de disfunes da
burocracia para designar as anomalias de funcionamento responsveis pelo
sentido pejorativo que o termo burocracia adquiriu junto aos leigos no assunto.
Merton salienta que os cientistas deram muita nfase aos resultados positivos
da organizao burocrtica e descuidaram das tenses internas, enquanto o
leigo, ao contrrio, tem exagerado as imperfeies da burocracia.

180 captulo 3
 DISFUNO CARACTERSTICAS
As normas e regulamentos passam a se transformar de meios em objetivos.
1. Internalizao das Passam a ser absolutos e prioritrios. O funcionrio adquire "viseiras" e
regras e apego aos esquece que a flexibilidade uma das principais caractersticas de qualquer
regulamentos atividade racional. Como os regulamentos passam a ser os principais objeti-
vos do burocrata, este passa a trabalhar em funo deles.
A necessidade de documentar e de formalizar todas as comunicaes pode
2. Excesso de forma-
conduzir ao excesso de formalismo, de documentao e de papelrio. a
lismo e de papelrio
mais gritante disfuno da burocracia.
Como tudo dentro da burocracia rotinizado, padronizado, previsto com ante-
cipao, o funcionrio geralmente se acostuma a uma completa estabilidade
3. Resistncia a
e repetio daquilo que faz, o que passa a lhe proporcionar uma completa se-
mudanas
gurana a respeito de seu futuro na burocracia. Qualquer mudana significa
uma ameaa sua segurana, sendo, portanto, altamente indesejvel.

4. Despersonalizao A burocracia tem como uma de suas caractersticas a impessoalidade no re-

do relacionamento lacionamento entre funcionrios, j que enfatiza os cargos e no as pessoas.

A burocracia se assenta em uma rgida hierarquizao da autoridade. Portan-

5. Categorizao
to, quem toma decises em qualquer situao ser aquele que possui a mais
como base do proces-
elevada categoria hierrquica, independentemente do seu conhecimento
so decisrio
sobre o assunto.
A burocracia se baseia em rotinas e procedimentos, como meio de garantir
6. Total conformida- que as pessoas faam exatamente aquilo que delas se espera: as normas se
de s rotinas e aos tornam absolutas, as regras e rotinas tornam-se sagradas para o funcionrio,
procedimentos que passa a trabalhar mais em funo dos regulamentos e das rotinas do
que em funo dos objetivos organizacionais.
Como a burocracia enfatiza a hierarquia de autoridade, torna-se necessrio
um sistema de signos que indique a todos, quem est o poder. Surge a ten-
7. Exibio de sinais dncia utilizao intensa de smbolos de status para demonstrar a posio
de autoridade hierrquica dos funcionrios (diferentes tipos de uniformes, diferentes
tamanhos de mesas e poltronas, localizao da sala, do banheiro, do estacio-
namento, do refeitrio, etc.)
O funcionrio est completamente voltado para dentro da organizao, para
8. Dificuldade no as suas normas e regulamentos internos, para as suas rotinas e procedimen-
atendimento a clien- tos. Com isso a burocracia fecha-se ao cliente, que seria propriamente o seu
tes e conflitos com o objetivo. Todos os clientes so atendidos de forma padronizada, de acordo
pblico com regulamentos e rotinas internos, fazem com que o pblico se irrite com a
pouca ateno e descaso para com seus problemas particulares e pessoais.

A exigncia de controle norteia toda a atividade organizacional. No h espao para a chamada orga-
nizao informal (que fatalmente ocorre) ou para a expresso de diferenas individuais que possam
introduzir variaes no desempenho das atividades organizacionais.
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_da_burocracia_na_Administra%C3%A7%C3%A3o

captulo 3 181
 Para Merton, no existe uma organizao totalmente racional, e o formalis-
mo no tem a profundidade descrita por Weber. O conceito popular de buro-
cracia faz pensar que o grau de eficincia administrativa desse sistema social
racional baixssimo. Isso porque o tipo ideal de burocracia sofre transforma-
es quando operado por homens. Segundo ele, o homem (excludo dos estu-
dos de Max Weber, que descreveu um sistema social desumano e mecanicista),
quando participa da burocracia, faz com que toda a previsibilidade do compor-
tamento, que deveria ser a maior consequncia da organizao, escape ao mo-
delo preestabelecido. Verifica-se, ento, o que Merton chamou de disfunes
da burocracia. (CHIAVENATO, p. 291-TGA)
Veja a seguir um quadro comparativo entre as caractersticas e as disfun-
es da burocracia

CARACTERSTICAS DA DISFUNES DA BUROCRACIA

BUROCRACIA

Carter legal das normas e regulamentos Internacionalizao das regras e normas

Carter formal das comunicaes
Carter racional e diviso do trabalho
Impessoalidade das relaes
Rotinas e procedimentos padronizados
Competncia tcnica e meritocracia
Especializao da administrao
Profissionalizao dos participantes
Completa previsibilidade do funciona-
mento
Excesso de formalismo e de papelrio;
Resistncia s mudanas: acomodao;
Despersonalizao do relacionamento;
Categorizao do relacionamento e po-
der decisrio
Super conformidade s rotinas e aos
procedimentos
Exibio de sinais de autoridade
Dificuldade no atendimento aos clientes

Com essas disfunes, a burocracia torna-se esclerosada, fecha-se ao clien-

te, que o seu prprio objetivo, e impede a mudana, a inovao e a criatividade.
As causas das disfunes da burocracia residem no fato de que a burocracia
no leva em conta a chamada organizao informal, que existe em todo tipo de
organizao humana, nem se preocupa com a variabilidade humana (diferen-
as individuais entre as pessoas) que introduz variaes no desempenho das
atividades organizacionais.

182 captulo 3
 REFLEXO
Weber, citado em Chiavenato (2003), considera a burocracia como a forma mais racional de
organizao. Perrow defende a burocracia como um fator importante para a racionalizao
da estrutura organizao. Segundo este ltimo, as disfunes da burocracia so apenas con-
sequncias do fracasso de uma burocracia mal adequada.

Katz e Kahn defendem que a burocracia uma organizao superraciona-

lizada que no considera o ambiente e a natureza organizacional. Para eles, o
sistema burocrtico s sobrevive quando as exigncias do ambiente so bvias,
e as exigncias das tarefas individuais so mnimas, no necessitando de gran-
des processos.
Bennis, segundo Chiavenato (2003), critica a burocracia considerando ul-
trapassado o seu sistema de controle, que no capaz de resolver os conflitos
internos. Ele define a burocracia de Weber como mecanicista e acredita que ela
tenda a desaparecer devido s rpidas transformaes ambientais e ao aumen-
to da complexidade das organizaes.
Para Chiavenato, diferentemente de outras teorias da Administrao, que
so prescritivas e normativas, a teoria da burocracia descritiva e, como tal,
oferece uma contribuio consistente para a compreenso da natureza das or-
ganizaes humanas.

TEORIA ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAO

A Teoria Estruturalista surgiu por volta da dcada de 1950, como um des-
dobramento dos autores voltados para a Teoria da Burocracia que tentaram
conciliar as teses propostas pela Teoria Clssica e pela Teoria das Relaes
Humanas. Os autores estruturalistas procuram inter-relacionar as organiza-
es com o seu ambiente externo, que a sociedade maior, ou seja, a sociedade
de organizaes, caracterizada pela interdependncia entre as organizaes.
O Estruturalismo ampliou o estudo das interaes entre os grupos sociais
iniciado pela Teoria das Relaes Humanas para o das interaes entre as orga-
nizaes sociais. Da mesma forma como interagem entre si os grupos sociais,
tambm interagem entre si as organizaes.
Para os estruturalistas, a sociedade moderna uma sociedade de organiza-
es, das quais o homem, passa a depender para nascer, viver e morrer.

captulo 3 183
 As organizaes so uma forma de instituio, predominante em nossa so-
ciedade altamente especializada e interdependente. Elas passam por todos os
aspectos da vida moderna e envolvem ateno, tempo e energia de numerosas
pessoas. Possuem uma estrutura interna e interagem com outras organizaes.
Assim, as organizaes constituem a forma dominante de instituio da mo-
derna sociedade: so a manifestao de uma sociedade altamente especializa-
da e interdependente, que se caracteriza por um crescente padro de vida.
Cada organizao limitada por recursos escassos, e por isso no pode tirar
vantagens de todas as oportunidades que surgem: da o problema de determi-
nar a melhor alocao de recursos. A eficincia obtida quando a organizao
aplica seus recursos naquela alternativa que produz o melhor resultado.
A teoria estruturalista concentra-se no estudo das organizaes, em sua estru-
tura interna e na interao com outras organizaes. As organizaes so conce-
bidas como "unidades sociais" (ou agrupamentos humanos) intencionalmente
construdas e reconstrudas, a fim de atingir objetivos especficos. Incluem-se
nesse conceito as corporaes, exrcitos, escolas, hospitais, igrejas e as prises;
excluem-se as tribos, classes, grupos tnicos, grupos de amigos e famlias.
As organizaes so caracterizadas por um "conjunto de relaes sociais
estveis e deliberadamente criadas com a explcita inteno de alcanar obje-
tivos ou propsitos" (so destinadas a fazer alguma coisa material ou prestar
um determinado servio. Seu trabalho visa diretamente a algum fim). Assim "a
organizao uma unidade social dentro da qual as pessoas alcanam relaes
estveis (no necessariamente face a face) entre si, no intuito de facilitar o al-
cance de um conjunto de objetivos ou metas".
Os objetivos so ideais que a organizao pretende atingir e transformar em
realidade. Dois modelos de organizao:

modelos de sobrevivncia: quando a organizao desenvolve objetivos

que lhe permitem simplesmente existir e manter sua produtividade;
modelos de eficincia: desenvolve objetivos que lhe permitem no apenas
existir, mas tambm funcionar dentro de padres de crescente eficincia.

O estabelecimento de objetivos por uma organizao intencional, um

processo de interao entre a organizao e o ambiente. H cinco categorias de
objetivos organizacionais:

184 captulo 3
 a) Objetivos da sociedade: o ponto de referncia a sociedade em geral,
preenchendo as necessidades da sociedade. Ex: manter a ordem pblica.
b) Objetivos de produo: o ponto de referncia o pblico que entra em
contato com a organizao. Ex: servios a empresas.
c) Objetivos de sistemas: o ponto de referncia o estado ou maneira de
funcionar da organizao. Ex: nfase nos lucros da organizao.
d) Objetivos de produtos: o ponto de referncia so as caractersticas dos
bens e servios produzidos. Ex: nfase na variedade de produtos.
e) Objetivos derivados: o ponto de referncia so os usos que a organizao faz
do poder originado na consecuo de outros objetivos. Ex: servios comunitrios.

O objetivo da organizao pode ser compreendido como uma situao fu-

tura que a organizao como um todo deseja atingir, apresentando as seguintes
funes: orientar as atividades no sentido de alcanar um dado estado futuro;
legitimar as atividades e a existncia organizacionais e servir como padro, tan-
to para os membros internos como externos, de avaliao de xito da organiza-
o, detalhadas a seguir:

a) A apresentao de uma situao futura: indica a orientao que a orga-

nizao procura seguir. Dessa forma, estabelece objetivos como linhas mestras
para a atividade futura da organizao.
b) Os objetivos constituem uma fonte de legitimidade que justifica as ati-
vidades da organizao e, na verdade, at a sua prpria existncia.
c) Os objetivos servem como padres, atravs dos quais os membros de
uma organizao e os estranhos a ela podem avaliar o xito da organizao, isto
, a sua eficincia e o seu rendimento.
d) Os objetivos servem como unidade de medida para verificar e comparar
a produtividade da organizao. Os objetivos so unidades simblicas ou ideais
que a organizao pretende atingir e transformar em realidade. Toda a organi-
zao deve buscar condies para manter-se e funcionar com eficincia.

As organizaes podem alterar seus objetivos, no processo de ajuntamento

a situaes imprevistas. O objetivo de uma organizao no um s, e sim um
conjunto de objetivos. H uma relao ntima entre os objetivos organizacio-
nais e o meio, o que necessita uma constante reavaliao desses objetivos em
face das alteraes do meio ambiente e da organizao.

captulo 3 185
 A definio de objetivos intencional, mas nem sempre racional. Trata-se
de um processo de interao entre a organizao e o ambiente. Para executar a
misso, a organizao deve se concentrar nas seguintes reas de interesse:

a) Servio ao cliente fornecer servios de qualidade aos clientes, no m-

nimo igual o mais alto padro da indstria.
b) Servio comunitrio promover o crescimento econmico e aumentar
o desenvolvimento da rea total de servios da organizao.
c) Relaes com acionistas garantir que todas as despesas sejam feitas
de forma a proteger e aumentar os investimentos dos acionistas; basear todo o
envolvimento da empresas em novos projetos slidos e princpios econmicos.
d) Obrigaes empregados/administrao monitorar e trabalhar para
melhorar a qualidade de administrao e superviso; promover alto grau de
profissionalismo em toda a organizao; garantir flexibilidade do plano cor-
porativo enquanto estabelece metas de desempenho para todos os nveis de
empregados.
e) Comunicao corporativa - esforar-se para fornecer comunicaes
que garantam informaes sobre assuntos relevantes da organizao e relati-
vos energia; manter comunicaes positivas com todos os que estejam em
contato com a organizao, incluindo especificamente, clientes, legisladores,
membros de entidades governamentais, empregados, lderes da comunidade e
da indstria; melhorar a imagem que a comunidade tem da organizao, sendo
aberta s necessidades dos clientes e da comunidade.

CURIOSIDADE
As organizaes no so recentes. Existem desde os faras e os imperadores da antiga
China. A igreja e os exrcitos desde a Antiguidade desenvolveram formas de organizaes.

Segundo Chiavenato (2004), a Teoria Estruturalista teve como origem os se-

guintes fatos:

A oposio surgida entre a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes

Humanas incompatveis entre si tornou necessria uma posio mais ampla
e compreensiva que integrasse os aspectos considerados por uma e omitidos

186 captulo 3
pela outra e vice-versa. A Teoria Estruturalista pretende ser uma sntese delas,
inspirando-se na abordagem de Max Weber.
A necessidade de visualizar "a organizao como uma unidade social
complexa na qual interagem grupos sociais" que compartilham alguns dos
objetivos da organizao (como a viabilidade econmica da organizao), mas
podem se opor a outros (como a maneira de distribuir os lucros). Seu maior
dilogo foi com a Teoria das Relaes Humanas.
A influncia do estruturalismo nas cincias sociais e sua repercusso no
estudo das organizaes. O estruturalismo influenciou a Filosofia, a Psicologia
(com a Gestalt), a Antropologia (com Claude Lvi-Strauss), a Matemtica (com
N. Bourbaki), a Lingustica, chegando at a teoria das organizaes com
Thompson, Etzioni e Blau. Na teoria administrativa, o estruturalismo se con-
centra nas organizaes sociais.
Novo conceito de estrutura. O conceito de estrutura antigo. Herclito;
nos primrdios da histria da Filosofia, concebia o "logos" como uma unidade
estrutural que domina o fluxo ininterrupto do devir e o torna inteligvel. a es-
trutura que permite reconhecer o mesmo rio, embora suas guas jamais sejam
as mesmas, devido contnua mudana das coisas. Estrutura o conjunto for-
mal de dois ou mais elementos e que permanece inalterado seja na mudana,
seja na diversidade de contedos, isto , a estrutura mantm-se mesmo com a
alterao de um dos seus elementos ou relaes. A mesma estrutura pode ser
apontada em diferentes reas, e a compreenso das estruturas fundamentais
em alguns campos de atividade permite o reconhecimento das mesmas estru-
turas em outros campos. O estruturalismo est voltado para o todo e com o re-
lacionamento das partes na constituio do todo. A totalidade, a interdepen-
dncia das partes e o fato de o todo ser maior do que a soma das partes so as
caractersticas do estruturalismo.

A SOCIEDADE DE ORGANIZAES
Com o desenvolvimento da humanidade, um nmero crescente de orga-
nizaes foi sendo solicitado para atender s crescentes necessidades sociais
e humanas. A sociedade moderna tem tantas e to diversas organizaes
que se torna necessrio todo um conjunto de organizaes secundrias para
organiz-las e control-las, como a maioria dos rgos pblicos (MOTTA e
VASCONCELOS,2006).

captulo 3 187
 Segundo Etizioni (professor da universidade de Colmbia), as organizaes
sofreram um longo e penoso desenvolvimento, atravs de quatro etapas:

1. Etapa da natureza: Os elementos da natureza, constituam a base nica

de subsistncia da Humanidade.
2. Etapa do trabalho: A humanidade se desenvolve transformando os ele-
mentos da natureza atravs do trabalho, e o trabalho passa condicionar as
formas de organizao da sociedade.
3. Etapa do Capital: O capital passa a preponderar sobre a natureza e o
trabalho, tornando-se um dos fatores bsicos da vida social.
4. Etapa da organizao: O desenvolvimento da humanidade levou
gradativamente as foras naturais, o trabalho e o capital a uma submisso
organizao.

Para atingir o grau de industrializao que as organizaes possuem na atu-

alidade, a sociedade de modo geral passou por fases evolutivas dentro destas
etapas de desenvolvimento organizacional:

1. O universalismo da Idade Mdia e a predominncia do esprito religioso.

2. O liberalismo econmico e social dos sculos XVIII e XIX, o abranda-
mento da influncia estatal e o desenvolvimento do capitalismo.
3. O socialismo, no sculo XX, obrigando o capitalismo a enveredar pelo
caminho do mximo desenvolvimento possvel.

4. A atualidade, que se caracteriza por uma sociedade de organizaes.

Nessas fases, Etzioni visualiza uma revoluo da organizao, cada uma
delas revelando caractersticas polticas e filosficas marcantes. Novas formas
sociais emergem, enquanto as antigas modificam suas formas e alteram suas
funes adquirindo novos significados. Essa evoluo traz uma variedade de
organizaes, das quais a sociedade passa a depender mais intensamente.
O crescimento de empresas de servios, de associaes comerciais, de insti-
tuies educacionais, de hospitais, sindicatos, etc. resultou da necessidade de
integrao cada vez maior das atividades em formas organizacionais mais en-
volventes. Essas organizaes no so satlites de nossa sociedade, mas fazem
parte integrante e fundamental dela.

188 captulo 3
 Ainda segundo Etizioni, a sociedade moderna atribui um elevado valor mo-
ral ao racionalismo, eficincia e competncia, pois a civilizao moderna
depende das organizaes, como as formas mais racionais e eficientes que se
conhecem de agrupamento social. "A organizao um poderoso instrumen-
to social, de coordenao de um grande nmero de aes humanas. Combina
o pessoal e os recursos, reunindo lderes, especialistas, operrios, mquinas e
matrias-primas. Ao mesmo tempo, e continuamente, avalia sua realizao e
ajusta-se a fim de atingir seus objetivos".

CURIOSIDADE
As organizaes, segundo o pensamento estruturalista, constituem a forma dominante de
instituio em nossa sociedade: a manifestao de uma sociedade altamente especiali-
zada e interdependente, que se caracteriza por um crescente padro de vida. No entanto,
a eficincia s ser obtida quando a organizao aplicar seus recursos na alternativa que
produzir os maiores resultados, levando em considerao os recursos limitados e a energia
das diversas pessoas envolvidas entre outras.
As organizaes so concebidas como unidades sociais intencionalmente construdas e
reconstrudas, a fim de atingir objetivos especficos. Assim, uma organizao uma unidade
social dentro da qual as pessoas alcanam relaes estveis entre si no sentido de facilitar o
alcance de um conjunto de objetivos ou metas.

Por ser uma abordagem que surgiu com o intuito de sanar lacunas deixadas
pelas teorias da Administrao Cientfica e das Relaes Humanas, a teoria es-
truturalista prope uma abordagem mltipla, seguindo estes aspectos:

ORGANIZAO FORMAL E INFORMAL

A Teoria Estruturalista se situa no problema das relaes entre a organizao
formal e informal. Nesse sentido, o estruturalismo uma sntese da Teoria Clssica
( formal ) e da Teoria das relaes Humanas ( informal ): "encontrar um equilbrio
entre os elementos racionais e no racionais do comportamento humano constitui
um ponto principal da vida, da sociedade e do pensamento moderno".

captulo 3 189
 RECOMPENSAS MATERIAS E SOCIAIS
Os estruturalistas combinaram os estudos da Teoria Clssica e os das
Relaes Humanas para as recompensas utilizadas pela organizao para mo-
tivar pessoas . Salientam que tanto a abordagem Clssica quanto a de Relaes
Humanas so fragmentrias e parciais. Conclui-se que de grande significado
tanto as recompensas salariais, quanto as recompensas sociais na vida de qual-
quer organizao.

DIFERENTES ENFOQUES / NVEIS DA ORAGANIZAO

Segundo os estruturalistas, as organizaes podem ser concebidas em duas
diferentes concepes: modelo racional e modelo natural.

Modelo racional Concebe a organizao como um meio deliberado e ra-

cional de alcanar metas conhecidas. O modelo racional da organizao inclui
a abordagem da administrao cientfica com o modelo burocrtico / Weber.
Modelo natural Concebe a organizao como um conjunto de partes in-
terdependentes que, juntas, constitui um todo: cada parte contribui com algu-
ma coisa e recebe alguma coisa do todo, que por sua vez interdependente com
um ambiente mais amplo, objetivando a sobrevivncia do sistema.

Sntese: No modelo racional, a lgica utilizada de um sistema fechado, ca-

racterizando expectativas de certeza e previsibilidade. J no modelo natural a
lgica utilizada de um sistema aberto, caracterizando expectativas de incerte-
zas e de imprevisibilidade.

DIFERENTES NVEIS DA ORGANIZAO

Talcott Parson, sugere que todas as organizaes se defrontam com uma mul-
tiplicidade de problemas a resolver e que esses problemas so classificados e ca-
tegorizados para que a responsabilidade pela soluo dos mesmos seja atribuda
a diferentes nveis hierrquicos da organizao. Esses nveis hierrquicos so:

Nvel Institucional o nvel responsvel pela definio dos principais

objetivos e estratgias da organizao e lida com o ambiente externo da organi-
zao. (Composto por dirigentes e altos funcionrios nvel estratgico)
Nvel Gerencial o nvel que cuida do relacionamento e da integra-
o dos nveis Institucional e Tcnico e responsvel pela transformao dos

190 captulo 3
objetivos e estratgias em planos e programas para que o nvel tcnico os exe-
cute. (nvel intermedirio)
Nvel Tcnico o nvel que cuida da execuo das operaes e tarefas,
voltada a curto prazo, seguindo os programas e rotinas desenvolvidas pelo nvel
gerencial. (Nvel operacional)

DIVERSIDADE DE ORGANIZAES
Enquanto as Relaes Humanas e a Administrao cientfica focalizaram
quase que exclusivamente as fbricas, a abordagem estruturalista ampliou o
campo da anlise da organizao a fim de incluir maior variedade de organiza-
es. Assim as organizaes pequenas, mdias e grandes, pblicas e privadas,
empresas dos mais diversos tipos, organizaes militares, religiosas, filantrpi-
cas, partidos polticos, sindicatos, prises.
Sendo assim, para os estruturalistas, toda organizao, medida que cres-
ce, torna-se complexa e precisa ser adequadamente administrada.

ANLISE INTRAORGANIZACIONAL E INTERORGANIZACIONAL

Os estruturalistas se, em uma abordagem de sistema aberto, utilizam o mo-
delo natural de organizao como base de seus estudos. Desse modo, a anlise
organizacional passa a ser feita atravs de uma abordagem mltipla, ou seja,
atravs da anlise intraorganizacional (fenmenos internos) e da anlise inte-
rorganizacional (fenmenos externos em funo das relaes da organizao
estudada com outras organizaes do meio ambiente).
A anlise das relaes interorganizacionais parte do pressuposto de que
toda organizao funciona na base de transaes com outras organizaes,
sendo que essas transaes provocam uma intensa interao entre as organiza-
es, passando a existir uma forte interdependncia entre elas.

O HOMEM ORGANIZACIONAL
A Teoria Clssica caracteriza o homo economicus e a Teoria das Relaes
Humanas, "o homem social". A Teoria Estruturalista focaliza o "homem orga-
nizacional", ou seja, o homem que desempenha papis em diferentes organi-
zaes. Na sociedade de organizaes, moderna e industrializada, avulta-se a
figura do "homem organizacional", que participa simultaneamente de vrias
organizaes. O homem moderno, para ser bem-sucedido em todas as organi-
zaes, precisa ter as seguintes caractersticas:

captulo 3 191
 Flexibilidade, devido s constantes mudanas que ocorrem na vida mo-
derna, bem como diversidade dos papis desempenhados nas diversas orga-
nizaes e aos relacionamentos.
Tolerncia s frustraes, para evitar o desgaste emocional decorrente do
conflito entre necessidades organizacionais e necessidades individuais, cuja
mediao feita atravs de normas racionais, escritas e exaustivas.
Capacidade de adiar as recompensas e poder compensar o trabalho ro-
tineiro dentro da organizao, em detrimento das preferncias e vocaes
pessoais.
Permanente desejo de retaliao, para garantir a conformidade e coopera-
o com as normas que controlam e asseguram o acesso s posies de carreira
na organizao, proporcionando recompensas e sanes sociais e materiais.

Essas caractersticas de personalidade no so sempre exigidas ao nvel

pelas organizaes, mas dentro de composies e combinaes que variam de
acordo com a organizao e com o cargo ocupado.

REFLEXO
O "homem organizacional" reflete uma personalidade cooperativa e coletivista, que parece
destoar de algumas caractersticas da tica protestante eminentemente individualista. O
esprito de realizao, busca de propriedade, sacrifcio e pontualidade, integridade e confor-
mismo: virtudes importantes do homem organizacional, que procura, atravs da competio,
obter progresso e riqueza.

As organizaes sociais so consequncia da necessidade que cada pessoa

tem de se relacionar e juntar com outras pessoas, a fim de realizar seus objetivos.
Dentro da organizao social, as pessoas ocupam papis. Papel o nome dado a
um conjunto de comportamentos solicitados a uma pessoa. a expectativa de de-
sempenho por parte do grupo social e a consequente internalizao dos valores e
normas que o grupo explicita ou implicitamente prescreve para o indivduo.
O papel prescrito para o indivduo reforado pela sua prpria motivao
em desempenh-la eficazmente. Como cada pessoa pertence a vrias organiza-
es, ela desempenha diversos papis, ocupa muitas posies e suporta grande
nmero de normas e regras diferentes.

192 captulo 3
 As normas da organizao constituem presses para que os indivduos se
restrinjam ao seu papel. Uma norma uma exigncia de uniformidade de com-
portamento e mantida pelas presses da organizao.
O prprio comportamento do indivduo nas organizaes, suas motivaes,
percepes, dentre outros atributos pessoais, fazem com que sejam diferentes
uns dos outros. O ser humano nunca tem objetivos e interesses idnticos.
As diferenas de objetivos e interesses pessoais sempre produzem alguma es-
pcie de conflito. O conflito inerente vida de cada indivduo e faz parte inevit-
vel da natureza humana. Constitui o lado oposto da cooperao e da colaborao.
A palavra conflito est ligada a desacordo, discrdia, divergncia, dissonn-
cia, controvrsia ou antagonismo. Para que haja conflito, alm da diferena de
objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma interferncia delibe-
rada de uma das partes seja o indivduo, seja o grupo tenta alcanar seus
prprios objetivos interligados com outra parte, a qual interfere na sua busca
de atingir os objetivos. A interferncia pode ser ativa (mediante ao para pro-
vocar obstculos, bloqueios ou impedimentos) ou passiva (mediante omisso).
Assim, o conflito muito mais do que um simples desacordo ou divergncia:
constitui uma interferncia ativa ou passiva, mas deliberada para impor um
bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcanar os seus objetivos. O confli-
to pode ocorrer no contexto de relacionamento entre duas ou mais partes: pode
ocorrer entre pessoas ou entre grupos e organizaes. Tambm pode ocorrer
entre mais de duas partes ao mesmo tempo."
A administrao de conflitos foi considerada mais importante que a toma-
da de deciso, a liderana e a comunicao.

1. O conflito pode ser estimulado pelos atributos estratgicos nas seguin-

tes situaes:

quando os empregados no so envolvidos na elaborao e na implemen-

tao do planejamento estratgico;
quando os empregados desconhecem a misso, a viso e os valores que
so compartilhados pela equipe diretiva;
quando os valores compartilhados so vistos de formas diferentes por
empregados e diretores;
quando os empregados desconhecem a importncia do alcance dos objetivos
de seus setores para a consolidao dos objetivos da organizao como um todo;

captulo 3 193
 quando os empregados no conhecem o oramento e ou quando podem
investir para manter um servio de qualidade.

O conflito um processo de oposio e confronto que tem incio quando

uma das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente
alguma coisa que a primeira considera importante.
Existem trs principais vises a respeito do conflito. A viso tradicional (d-
cadas de 30 e 40) acredita que todo conflito danoso e deve ser evitado, j a viso
de relaes humanas (anos 40 at meados dos anos 70), acredita que o conflito
uma consequncia natural e inevitvel em qualquer grupo, defendendo sua
aceitao. Na viso interacionista, o conflito uma fora positiva e necessria
para que nosso desempenho seja eficaz, devendo ser estimulado.
Os conflitos podem ser funcionais quando melhoram o desempenho, ou
disfuncionais, quando atrapalham o desempenho do grupo. So exemplos de
conflitos funcionais os desacordos, mal entendidos, o questionamento expl-
cito e os desafios. So exemplos de conflitos disfuncionais os ataques verbais,
as ameaas, a agresso fsica e a destruio da outra parte. Os conflitos podem
tambm ser de tarefa (relacionados ao contedo e objetivos do trabalho), de
relacionamento (interpessoal) e de processo (como o trabalho realizado).
Dentre as fontes de conflito encontram-se:

a falta ou dificuldades de comunicao (crticas, omisso, rudos),

os problemas de ordem estrutural (quanto maior o grupo e mais especia-
lizadas suas atividades, maior a probabilidade de conflito, quanto maior o tem-
po de casa menor os conflitos, grupos mais jovens maior conflito, ambiguidade
nas responsabilidades das aes e metas, falta de clareza, grupos que possuem
metas diferentes, diferentes orientaes de tempo - prazos, estilo rgido de li-
derana ou excessivamente participativo, sistema de recompensa, iniquidade,
altos nveis de interdependncia),
as variveis pessoais (no ir com a cara, valores pessoais, personalidade).

Toda situao de conflito pode gerar alguma ansiedade, tenso, frustra-

o ou hostilidade. Para resolv-lo, podemos optar por lutar (competio mais
agressiva) ou fugir da situao, bem como usar tcnicas de negociao basea-
das no dilogo.

194 captulo 3
 CURIOSIDADE
Existem dicas gerais sobre como proceder em uma negociao. Veja algumas:

Seja receptivo s objees (elas podem representar um pedido de mais informaes).

Escute atentamente.
Aceite as lgicas e sentimentos (as pessoas sentem ou acham algo, sempre...).
Faa comentrios s objees.
Evite adotar um comportamento defensivo.
Faa um resumo antes de avanar para o prximo passo (as objees e as respostas
dadas).
Apresente opes (diferentes datas de entrega, quantidades diferentes, cores adicionais,
itens opcionais).
Feche o negcio ou busque entender o que falhou para uma prxima negociao.

Abaixo esto relacionadas algumas ferramentas ou tcnicas que podem ser uti-
lizadas para reduzir um conflito. Cada pessoa, em funo da sua histria de apren-
dizagem e/ou do contexto no qual est ocorrendo o conflito, tende a resolv-lo uti-
lizando com mais frequncia uma dessas ferramentas, o que no significa que em
outros contextos no possa lanar mo de outro tipo de ferramenta. So elas:

1. Absteno: afastar-se do conflito ou ocult-lo a melhor soluo. Mas

quando utiliz-la? Quando o conflito for trivial, quando os nimos esto exalta-
dos e preciso um tempo para esfri-los.
2. Acomodao: manter as relaes harmoniosas, colocando as neces-
sidades e interesses dos outros acima das suas. Por exemplo, voc poderia ren-
der-se a oposio de uma pessoa sobre uma questo. Essa opo mais vivel,
quando a questo em disputa no for to importante para voc ou quando voc
deseja obter credito para questes futuras.
3. Imposio ou coero: voc tenta satisfazer suas prprias necessidades
custa da outra parte. A imposio funciona bem quando voc precisa de uma
soluo rpida sobre questes importantes, quando se deve tomar medidas
impopulares, quando o comprometimento dos demais com a sua proposta de
soluo no crucial.

captulo 3 195
 4. Acordo ou conciliao: exige que cada uma das partes abra mo de al-
guma coisa de valor. O acordo uma tima estratgia quando as partes confli-
tantes possuem o mesmo poder, quando desejvel alcanar uma soluo tem-
porria para uma questo complexa, ou quando as presses do tempo exigem
uma soluo gil.
5. Colaborao: a soluo final, em que todos saem ganhando. Todas
as partes envolvidas no conflito buscam satisfazer seus interesses. Consiste na
discusso franca e honesta entre as partes, a audio ativa para entender as di-
ferenas, e a cuidadosa deliberao sobre uma gama completa de alternativas
para encontrar uma soluo vantajosa a todos. Mas quando a colaborao a
maior opo? Quando as presses do tempo so mnimas, quando todas as par-
tes desejam seriamente uma soluo vantajosa para todos, e quando a questo
muito importante para se adotar uma soluo de compromisso.

s vezes nos deparamos com situaes de conflitos em que as possibilidades de um

consenso quase que inexistente. Quando h uma situao de impasse na negociao
direta possvel a utilizao de uma terceira parte, que pode ser um mediador, um r-
bitro, um conciliador ou um consultor. Esta pessoa, ou profissional, deve antes de tudo,
ser imparcial nas suas colocaes e convices, ser tico e procurar da forma mais
serena e profissional possvel.

AMITAI ETZIONI E AS TIPOLOGIAS DAS ORGANIZAES

Para o cientista social Amitai Etzioni, as organizaes so unidades sociais, que
tm objetivos especficos, e por isso no se encaixam num modelo universal de bu-
rocracia. Para ele o poder articulado pela alta administrao que caracteriza uma
organizao. Cada tipo de poder gera um tipo distinto de obedincia e envolvimen-
to dos funcionrios (RIBEIRO, 2003). Para Etzioni, no existem duas organizaes
iguais. As organizaes so diferentes entre si e apresentam enorme variabilidade.
Contudo, elas apresentam caractersticas que permitem classific-las em classes
ou tipos. As classificaes permitem uma anlise comparativa das organizaes
por meio de uma caracterstica comum ou de uma varivel relevante.
As organizaes, como unidades sociais com finalidade especfica, so uni-
dades artificiais: so planejadas e deliberadamente estruturadas; reveem cons-
tantemente as suas realizaes e se reestruturam de acordo com os resultados.
Nesse sentido, diferem das unidades sociais naturais, como famlia, grupos

196 captulo 3
tnicos ou comunidade. A artificialidade das organizaes uma caracterstica
decorrente de dois fatores: a preocupao com a realizao e a tendncia para
serem mais complexas do que as unidades naturais. Nas organizaes, o con-
trole informal no adequado, pois no se pode confiar na identificao dos
seus participantes com as tarefas que devem realizar. Por isso, as organizaes
impem uma distribuio de recompensas e sanes para garantir obedincia
s suas normas, regulamentos e ordens. Da os meios de controle.
Para Etzioni, os meios de controle utilizados pela organizao podem ser
classificados em trs categorias:

Coercitiva: o objetivo controlar o comportamento das pessoas por meio

de punies e da obedincia sem questionamento, formando um contrato alie-
natrio entre o colaborador e a empresa.
Utilitria: o objetivo alcanar resultados por meio de barganha com os
colaboradores, formando um contrato psicolgico de carter calculista, sendo
para isso utilizado o poder manipulativo (recompensas).
Normativa: o objetivo realizar a misso por meio do comprometimento
real dos colaboradores, que passam a internalizar as crenas e valores da orga-
nizao, formando um contrato psicolgico moral.

Cada tipo de controle provoca um padro de obedincia em funo do tipo

de interesse em obedecer ao controle. Assim existem 3 tipos de interesse ou
envolvimento dos participantes da organizao:

a) Alienativo: o indivduo no est psicologicamente interessado em par-

ticipar, mas coagido a permanecer na organizao.
b) Calculista: o indivduo sente-se interessado na medida em que seus es-
foros tenham uma vantagem ou compensao econmica imediata.
c) Moral: o indivduo atribui valor misso da organizao e ao trabalho
dentro dela, cumprindo-o da melhor forma possvel porque lhe atribui valor.

Etzioni ressalta que, na prtica, as organizaes mesclam o uso dos po-

deres normativo, coercitivo e manipulativo, gerando organizaes hbridas
(MAXIMIANO, 2006).
A tipologia de Etzioni enfatiza os sistemas psicossociais das organizaes.
Sua desvantagem dar pouca considerao estrutura, tecnologia utilizada

captulo 3 197
e ao ambiente externo. Trata-se de uma tipologia simples, unidimensional e
baseada exclusivamente nos tipos de controle.

TIPOLOGIA DE BLAU E SCOTT

Segundo Blau e Scott, as tipologias de organizao se baseiam em caracters-
ticas e dimenses comuns a vrias organizaes. As organizaes esto inseridas
em comunidades, e as relaes entre os membros da organizao, de um lado, e
o pblico, os clientes e as instituies externas, de outro, so aspectos importan-
tes que as tipologias anteriores desconsideraram. necessrio considerar que as
organizaes existem para proporcionar benefcios ou resultados para a comu-
nidade. Blau e Scott apresentaram uma tipologia das organizaes baseada no
beneficirio principal, ou seja, que se beneficia com a organizao. Os benefcios
para a parte principal constituem a essncia da existncia da organizao.
Para Blau e Scott, h quatro categorias de participantes que se beneficiam
de uma organizao formal:

a) Os prprios membros da organizao

b) Os proprietrios, dirigentes ou acionistas da organizao
c) Os clientes da organizao
d) O pblico em geral

Em funo dessas categorias de beneficirio principal que a organizao

visa atender, existem quatro tipos bsicos de organizaes:

a) Associaes de benefcios mtuos em que o beneficirio principal

so os prprios membros da organizao, como as associaes profissionais,
as cooperativas, os sindicatos, consrcios etc.
b) Organizaes de interesses comerciais em que os proprietrios ou acionis-
tas so os principais beneficirios da organizao, como a maior parte das empresas
privadas, sejam sociedades annimas ou sociedades de responsabilidade limitada.
c) Organizaes de servios em que um grupo de clientes o benefici-
rio principal. Exemplos: hospitais, universidades, escolas, organizaes religio-
sas e agncias sociais.
d) Organizaes de Estado em que o beneficirio o pblico em geral.
Exemplos: organizao militar, correios, instituies jurdicas, segurana p-
blica, saneamento bsico etc.

198 captulo 3
 REFLEXO
A tipologia de Blau e Scott tem a vantagem de enfatizar a fora do poder e da influncia
do beneficirio sobre as organizaes a ponto de condicionar a sua estrutura e objetivos. A
classificao baseada no cui bono proporciona um melhor agrupamento natural das orga-
nizaes com objetivos similares.
Da mesma forma que ocorre com a tipologia de Etzioni, a classificao de Blau e Scott
no fornece informaes a respeito das diferentes tecnologias, estruturas ou sistemas psi-
cossociais. Trata-se tambm de uma tipologia simples e unidimensional.

AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Ambiente tudo o que envolve externamente uma organizao.
As organizaes vivem em um mundo humano, social, poltico e econmi-
co. Elas existem em um contexto ao qual denominamos ambiente. Para os es-
truturalistas, o ambiente constitudo pelas outras organizaes que formam
a sociedade. Uma organizao depende de outras organizaes para seguir seu
caminho e atingir seus objetivos. A interao entre a organizao e o ambiente
torna-se fundamental para a compreenso do estruturalismo. A sociedade mo-
derna uma sociedade de organizaes.
Os estruturalistas criticam o fato de que conhecemos muito a respeito de in-
terao entre pessoas, alguma coisa sobre a interao entre grupos e pouqus-
simo sobre a interao entre organizaes e seus ambientes. Os estruturalistas
ultrapassam as fronteiras da organizao para ver o que existe externamente ao
seu redor: as outras organizaes que formam a sociedade, a sociedade de or-
ganizaes. Assim, passam a se preocupar no somente com a anlise organiza-
cional, mas tambm com a anlise interorganizacional. A anlise interorgani-
zacional est voltada para as relaes externas entre uma organizao e outras
organizaes no ambiente.
Dois conceitos so fundamentais para a anlise interorganizacional: o
conceito de interdependncia das organizaes e o conceito de conjunto
organizacional.

1. Interdependncia das organizaes com a sociedade

Nenhuma organizao autnoma ou autossuficiente. Toda organizao
depende de outras organizaes e da sociedade em geral para poder sobreviver.

captulo 3 199
Existe uma interdependncia das organizaes com a sociedade em geral em
funo das complexas interaes entre elas. E algumas das consequncias des-
sa interdependncia so: mudanas frequentes nos objetivos organizacionais
medida que ocorrem mudanas no ambiente externo e um certo controle am-
biental sobre a organizao, o que limita sua liberdade de agir.

2. Conjunto organizacional
O conceito de conjunto organizacional anlogo ao de conjunto de papis.
Cada organizao ou classe de organizaes tem interaes com uma cadeia
de organizaes em seu ambiente, formando um conjunto organizacional. A
organizao que serve como ponto de referncia chamada de organizao fo-
cal. As relaes entre uma organizao focal e seu conjunto organizacional so
medidas pelos conjuntos de papis de seu pessoal de fronteira, isto , pelo seu
pessoal que est voltado externamente para o contato ou ligao com outras
organizaes. Dessa maneira, os estruturalistas inauguram um novo ciclo na
teoria administrativa: o gradativo desprendimento daquilo que ocorre dentro
das organizaes para aquilo que ocorre fora delas.
Cada organizao ou classe de organizaes tem interaes com uma ca-
deia de organizaes em seu ambiente, formando um conjunto organizacional.
A organizao que serve como ponto de referncia chamada organizao focal
e seu conjunto organizacional so medidas pelos conjuntos de papis de seu
pessoal que est voltado externamente para o contato ou ligao com outras
organizaes (chamado pessoal de fronteira).

Assim, inicia-se um novo ciclo na teoria administrativa: o gradativo desprendi-

mento daquilo que ocorre dentro das organizaes para aquilo que ocorre fora delas.

Apreciao crtica Teoria Estruturalista

Segundo Chiavenato (2004), embora o Estruturalismo no constitua uma
teoria prpria e distinta na TGA, ganhou espao na literatura por trazer para o
universo das teorias administrativas, considerveis contribuies:

Ampliao da abordagem: A Teoria Estruturalista ampliou o campo de viso

da administrao que antes se limitava ao indivduo, na Teoria Clssica, e ao gru-
po, na Teoria das Relaes Humanas, e que agora abrange tambm a estrutura da
organizao, considerando-a um sistema social que requer ateno em si mesmo.

200 captulo 3
 Ampliao do estudo para outros campos: A Teoria Estruturalista alargou
tambm o campo de pesquisa da administrao, incluindo organizaes no
industriais e sem fins lucrativos em seus estudos.
Convergncia de vrias abordagens tericas: Na viso de Chiavenato
(2004), nota-se, no Estruturalismo, uma tentativa de integrao em amplia-
o nos conceitos das teorias que o antecederam, a saber: a Teoria Clssica, a
Teoria das Relaes Humanas e a Teoria da Burocracia.
Dupla tendncia terica: Ainda para Chiavenato (2003), no estruturalis-
mo coexistem duas tendncias tericas marcantes: a integrativa e a do confli-
to. Alguns dos autores estruturalistas enfatizavam somente a estrutura e os as-
pectos que integravam a organizao, em que a mesma o objeto da anlise.
Outros autores se atm aos aspectos como conflitos e divises na organizao.

Diante da fragilidade e da insuficincia da Teoria Clssica e a de Relaes

Humanas, estas criando um empecilho que a prpria Teoria da Burocracia no
conseguiu transpor, os estruturalistas procuram ter em vista a estrutura formal,
porm, integrando a uma abordagem mais humanstica. Consideramos, por-
tanto, que ela uma sntese da Teoria Clssica (formal) e da Teoria das Relaes
Humanas (informal), tentando integrar as duas, numa perspectiva crtica.

Inadequao das tipologias organizacionais: As tipologias das organi-

zaes apresentadas pelos estruturalistas so criticadas pelas suas limitaes
quanto aplicao na prtica e pelo fato de se basearem em um nico princpio
bsico. Apesar da necessidade das tipologias, no se dispe de um esquema
adequado para as organizaes, as apresentadas so unidimensionais e sim-
ples. A Teoria Estruturalista uma teoria de transio e de mudana, de certa
forma uma ponte para a Teoria de Sistemas.
Anlise organizacional mais ampla A Teoria Estruturalista estimulou o
estudo de organizaes no industriais e de organizaes no lucrativas, como
escolas, universidades, hospitais, sindicatos, penitencirias etc. O estudo e a
anlise das organizaes so abrangentes e a sua aplicao voltada para todos
os tipos de organizaes, fazendo uma anlise organizacional (macronvel) tan-
to no nvel da sociedade como no nvel intergrupal ou interpessoal (micronvel).
Teoria da crise A Teoria Estruturalista denominada teoria da crise.
Os autores estruturalistas so crticos e revisionistas, procurando localizar nas
organizaes o ncleo de suas problemticas.

captulo 3 201
 Teoria da transio e da mudana Sua abordagem parece estar em um
estado de crescimento acelerado, faltando ainda uma exata definio dos com-
ponentes e relaes que a Teoria de Sistemas definiu posteriormente. A Teoria
Estruturalista uma teoria de transio e de mudana, em que o campo todo pare-
ce estar em um estado de crescimento acelerado, faltando ainda uma exata defini-
o dos componentes e relaes que a Teoria de Sistemas definiu posteriormente.

REFLEXO
O enfoque organizacional tem como objetivo estudar as organizaes. Dentre os aspectos
focados esto as caractersticas delas e a forma como elas se estruturam.
O primeiro autor a estudar as organizaes, foi Max Weber, que definiu o conceito de bu-
rocracia. De acordo com ele a burocracia baseada em trs princpios bsicos: formalidade,
impessoalidade e profissionalismo.
Na verdade, as organizaes no aplicam esses princpios da forma como props Weber
e, em funo disso, vrios autores criticaram o conceito de burocracia e apresentaram pro-
postas alternativas.
Dentre as crticas burocracia, temos as disfunes, que so: particularismo, patrimonia-
lismo, excesso de regras, excesso de hierarquia e mecanicismo.
Como proposta alternativa s ideias de Weber, Amitai Etzioni categorizou as organiza-
es em funo do tipo de poder exercido sobre as pessoas. Foram identificados trs tipos
de organizao: coercitiva, utilitria e mecanicista.

LEITURA
Artigo 1
Paduan, R. Transfuso de gesto. Revista Exame: 30/04/2009.
Disponvel em:http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0942/econo-
mia/transfusao-gestao-466890.html. Acesso em 07/03/2010.
Artigo 2
Ttulo: Entendendo o futebol como um negcio um estudo exploratrio
LEONCINI, Marvio Pereira; SILVA, Mrcia Terra da. Entendendo o futebol como um neg-
cio: um estudo exploratrio. Disponvel em <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_art-
text&pid=S0104-530X2005000100003&lng=pt&nrm=iso>. Acessos em 08 mar. 2010.
doi: 10.1590/S0104-530X2005000100003.

202 captulo 3
 Artigo 3:
Desafios gerenciais para a reconfigurao da administrao burocrtica Brasileira
REZENDE, Flvio da Cunha. Desafios gerenciais para a reconfigurao da administrao bu-
rocrtica Brasileira. Sociologias, Porto Alegre, n. 21, jun. 2009 . Disponvel em <http://www.scie-
lo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1517-45222009000100014&lng=pt&nrm=i-
so>. acessos em 08 mar. 2010. doi: 10.1590/S1517-45222009000100014.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BATEMAN, T; SNELL, S. Administrao: construindo vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1998.
CURY, A. Organizao e mtodos: uma viso holstica. So Paulo: Atlas, 2000.
DAFT, R. Administrao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
MAXIMIANO, A. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 6. ed. So
Paulo: Atlas, 2006.
MAXIMIANO, A. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 4. ed. So
Paulo: Atlas, 2004.
RIBEIRO, A. L. Teorias da Administrao. So Paulo: Saraiva, 2003.
WREN, Daniel A. The history of management thought. 5rd. New Jersey: Wiley, 2005.

3.2 Teoria neoclssica da Administrao

A Teoria Neoclssica quase como uma reao enorme influncia da cincia
do comportamento no campo da Administrao que ocorreu em detrimento
dos aspectos econmicos e concretos que envolvem as organizaes. Os neo-
clssicos pretendem colocar as coisas nos seus devidos lugares. E, para tanto,
retomam grande parte do material desenvolvido pela Teoria Clssica, redimen-
sionando-o e reestruturando-o de acordo com as circunstncias da poca atual,
dando-lhe uma configurao mais ampla e flexvel.
Apesar da influncia das cincias do comportamento sobre a teoria admi-
nistrativa, os pontos de vista dos autores clssicos nunca deixaram de subsistir.

captulo 3 203
 Apesar de todas as crticas aos postulados clssicos e aos enfoques tradicio-
nais da organizao, os princpios de Administrao, a departamentalizao,
a racionalizao do trabalho, a estrutura linear ou funcional, enfim, a aborda-
gem clssica nunca foi totalmente substituda por outra abordagem. Todas
as teorias administrativas posteriores se assentaram na Teoria Clssica, seja
como ponto de partida seja como crtica para tentar uma posio diferente. A
abordagem neoclssica nada mais do que a redeno da Teoria Clssica devi-
damente atualizada e redimensionada aos problemas administrativos atuais e
ao tamanho das organizaes de hoje.
Em outros termos, a Teoria Neoclssica representa a Teoria Clssica coloca-
da em um novo figurino e dentro de um ecletismo que aproveita a contribuio
de todas as demais teorias administrativas.
A abordagem neoclssica baseia-se nos seguintes fundamentos:

A Administrao um processo operacional composto por funes, como:

planejamento, organizao, direo e controle.
Como a Administrao envolve uma variedade de situaes organiza-
cionais, ela precisa fundamentar-se em princpios bsicos que tenham valor
preditivo.
A Administrao uma arte que, como a Medicina ou a Engenharia, deve
se apoiar em princpios universais.
Os princpios de administrao, a exemplo dos princpios das cincias l-
gicas e fsicas, so verdadeiros.
A cultura e o universo fsico e biolgico afetam o meio ambiente do admi-
nistrador. Como cincia ou arte, a teoria da Administrao no precisa abarcar
todo o conhecimento para poder servir de fundamentao cientfica aos princ-
pios de Administrao.

As principais caractersticas da Teoria Neoclssica so as seguintes:

1. nfase na prtica da administrao

A Teoria Neoclssica caracteriza-se por uma forte nfase nos aspectos prticos da
Administrao, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpveis,
muito embora no se tenha descurado dos conceitos tericos da Administrao.
Os autores neoclssicos desenvolvem seus conceitos de forma prtica e uti-
lizvel, visando principalmente ao administrativa. A teoria somente tem

204 captulo 3
valor quando operacionalizada na prtica. Quase todos os neoclssicos refe-
rem-se a essa prtica da administrao ou a essa ao administrativa, enfati-
zando aspectos instrumentais da administrao.
A Teoria Neoclssica representa a contribuio do esprito pragmtico americano.

2. Reafirmao dos postulados clssicos

A Teoria Neoclssica quase como uma reao enorme influncia das
cincias do comportamento no campo da Administrao em detrimento dos
aspectos econmicos e concretos que envolvem o comportamento das orga-
nizaes. Os neoclssicos pretendem colocar as coisas em seus devidos luga-
res. E, para tanto, retomam grande parte do material desenvolvido pela Teoria
Clssica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as contingn-
cias da poca atual, dando-lhe uma configurao mais ampla e flexvel.
A estrutura de organizao do tipo linear, funcional e linha-staff, as relaes
de linha e assessoria, o problema da autoridade e responsabilidade, a depar-
tamentalizao e toda uma avalanche de conceitos clssicos so realinhados
dentro da nova abordagem neoclssica.

3. nfase nos princpios gerais de administrao

Os neoclssicos estabelecem normas de comportamento administrativo.
Os princpios de Administrao que os clssicos utilizavam como "leis" cient-
ficas so retomados pelos neoclssicos como critrios elsticos para a busca de
solues administrativas prticas.
O estudo da Administrao, para alguns autores, como Koontz e O'Donnel
The Haiman, baseia-se na apresentao e discusso de princpios gerais de
como planejar, organizar, dirigir, controlar. Os administradores so essenciais
a toda organizao dinmica e bem-sucedida, pois devem planejar, organizar,
dirigir e controlar as operaes do negcio.
Qualquer que seja a organizao indstria, governo, Igreja, exrcito, su-
permercado, banco ou universidade apesar das diferentes atividades, os pro-
blemas de selecionar gerentes e pessoas, de estabelecer planos e diretrizes, ava-
liar resultados de desempenho e coordenar e controlar operaes para alcanar
objetivos desejados so comuns a todas as organizaes.

captulo 3 205
 4. nfase nos objetivos e nos resultados
Toda organizao existe, no para si mesma, mas para alcanar objetivos e
produzir resultados. em funo dos objetivos e resultados que a organizao
deve ser dimensionada, estruturada e orientada. Da a nfase colocada nos ob-
jetivos organizacionais e nos resultados pretendidos, como meio de avaliar o
desempenho das organizaes. Os objetivos so valores visados ou resultados
desejados pela organizao. A organizao espera alcan-los por meio de sua
operao eficiente. Se essa operao falha, os objetivos ou resultados so alcan-
ados parcialmente ou simplesmente frustrados. So os objetivos que justifi-
cam a existncia e a operao de uma organizao. Um dos melhores produtos
da Teoria Neoclssica a chamada Administrao por Objetivos (APO).

5. Ecletismo da teoria neoclssica

Embora se baseiem na Teoria Clssica, os autores neoclssicos so eclti-
cos, absorvendo o contedo de outras teorias administrativas mais recentes.
Devido a esse ecletismo, a Teoria Neoclssica se configura como uma Teoria
Clssica atualizada e dentro do figurino ecltico que define a formao do ad-
ministrador da metade final do sculo XX.

Os neoclssicos preocupam-se em estabelecer normas de comportamento

administrativo. Os princpios da Administrao que os clssicos utilizam como
leis cientficas so retomados pelos neoclssicos como critrios mais ou me-
nos elsticos para a busca de solues administrativas prticas. Os adminis-
tradores so essenciais a qualquer empresa dinmica e bem-sucedida. So ho-
mens que devem planejar, dirigir e controlar as operaes do negcio.
A Teoria Neoclssica coloca grande nfase nos objetivos e nos resultados,
pois para ela as organizaes existem para alcanar objetivos e produzir resul-
tados, e em funo dos objetivos e resultados que a organizao deve ser di-
mensionada, estruturada e orientada. Assim, a Teoria Neoclssica considera os
meios na busca da eficincia, mas enfatiza fortemente os fins e resultados, na
busca da eficincia.

3.2.1 Aspectos Administrativos Comuns s Organizaes

Segundo Peter Drucker, todas as instituies so organizaes e tem uma di-

menso administrativa comum em trs aspectos principais:

206 captulo 3
 Quanto aos objetivos: as organizaes no vivem para si prprias, mas
so meios, so rgos sociais que visam realizao de uma tarefa social.
Quanto administrao: todas as grandes organizaes so diferentes
em seus objetivos, seus propsitos, mas so essencialmente semelhantes na
rea administrativa.
Quanto ao desempenho individual: o campo em que h menor dife-
rena entre as organizaes. O desempenho individual a eficcia do pessoal
que trabalha dentro das organizaes. So os indivduos que fazem, decidem e
planejam.

Cada organizao deve ser considerada sob o ponto de vista de eficcia e

de eficincia, simultaneamente. Eficcia uma medida normativa do alcance
de resultados, enquanto eficincia uma medida normativa de utilizao dos
recursos nesse processo.
Em termos econmicos, a eficcia de uma empresa refere-se sua capaci-
dade de satisfazer uma necessidade da sociedade por meio do suprimento de
seus produtos (bens ou servios), enquanto a eficincia uma relao tcnica
entre entradas e sadas. Observe o quadro a seguir, que traz as caractersticas de
eficincia e eficcia.

EFICINCIA EFICCIA
nfase nos meios nfase nos resultados

Fazer corretamente as coisas Fazer as coisas corretas

Resolver problemas Atingir objetivos

Salvaguardar os recursos Otimizar a utilizao dos recursos

Cumprir tarefas e obrigaes Obter resultados
Treinar os subordinados Proporcionar habilidades aos subordinados
Manter as mquinas Mquinas disponveis

Presena nos templos Rezar Prtica dos valores religiosos - Ganhar o cu

Jogar futebol com arte Ganhar a partida

Nesse sentido, a eficincia uma relao entre custos e benefcios, ou seja,

uma relao entre os recursos aplicados e o produto final obtido: a razo entre
o esforo e o resultado, entre a despesa e a receita, entre o custo e o benefcio
resultante.

captulo 3 207
 Contudo, nem sempre a eficcia e a eficincia andam de mos dadas. Uma
empresa pode ser eficiente em suas operaes e pode no ser eficaz em outra,
ou vice-versa. Pode ser ineficiente em suas operaes e apesar disso, ser eficaz,
muito embora a eficcia seja bem melhor quando acompanhada da eficincia.
Pode tambm no ser nem eficiente nem eficaz. O ideal seria uma empresa
igualmente eficiente e eficaz, a qual se poderia dar o nome de excelncia.

3.3 Princpios Bsicos de Organizao

Os tericos neoclssicos retomam alguns conceitos de organizao formal como:

diviso do trabalho: surgiu com a Revoluo Industrial e significa a de-

composio de processos complexos de trabalho. a base para a eficincia e
tem como consequncia a maior produtividade e a reduo de custos;
especializao: com a diviso do trabalho surge a especializao. Cada r-
go ou cargo passa a ter funes especficas. A separao do planejamento da
execuo proposta por Taylor uma consequncia desse princpio.
hierarquia: representa a distribuio da autoridade e responsabilidade
entre os nveis. Autoridade o direito de mandar. Quanto maior a autoridade,
maior a responsabilidade. Responsabilidade o dever de responder pela sua
autoridade. Delegao de poder o processo de transferir autoridade e respon-
sabilidade para subordinados.
amplitude administrativa: significa o nmero de subordinados que um
administrador pode supervisionar. Uma amplitude estreita conduz a uma es-
trutura organizacional alta, e vice-versa. A tendncia atual achatar as estrutu-
ras, o famoso downsizing.

A autoridade, caracterstica presente em todos os conceitos acima, tem seu

papel redefinido e se distingue por trs categorias:

a) Autoridade alocada em posies da organizao e no em pessoas. Os

administradores tm autoridade devido s posies que ocupam. Outros admi-
nistradores nas mesmas posies tm a mesma autoridade.
b) Autoridade aceita pelos subordinados. Os subordinados aceitam a
autoridade dos superiores porque acreditam que eles tm o direito legtimo,
transmitido pela organizao, de dar ordens e esperar o seu cumprimento.

208 captulo 3
 c) Autoridade flui abaixo por meio da hierarquia verticalizada. A autorida-
de flui do topo at a base da organizao e as posies do topo tm mais autori-
dade do que as posies da base.

Responsabilidade, o outro lado da moeda. Significa o dever de desempe-

nhar a tarefa ou atividade para a qual a pessoa foi designada. O grau de autori-
dade proporcional ao grau de responsabilidade assumida pela pessoa. Para
os autores neoclssicos, a responsabilidade provm da relao superior-subor-
dinado e do fato de algum ter autoridade para exigir determinadas tarefas de
outras pessoas.
Delegao o processo de transferir autoridade e responsabilidade para po-
sies inferiores na hierarquia. Muitas organizaes encorajam seus gerentes a
delegar autoridade aos nveis mais baixos para proporcionar o mximo de flexi-
bilidade para satisfazer s necessidades do cliente e se adaptar ao ambiente. As
tcnicas de delegao de autoridade so as seguintes:

Delegar a tarefa inteira. O gerente deve delegar uma tarefa inteira a uma
pessoa em vez de subdividi-la entre vrias pessoas. Isso d a cada indivduo a
responsabilidade completa e aumenta sua iniciativa, enquanto proporciona ao
gerente melhor controle sobre os resultados.
Delegar pessoa certa. O administrador deve conciliar o talento da pessoa
com a tarefa para que a delegao seja eficaz e avaliar os subordinados que so
independentes nas decises e que desejam assumir responsabilidades.
Delegar responsabilidade e autoridade. Designar apenas as tarefas no cons-
titui uma delegao completa. A pessoa deve ter responsabilidade para realizar a
tarefa e autoridade para desempenhar a tarefa da maneira que julgar melhor.
Proporcionar informao adequada. A delegao deve incluir informao
sobre o qu, por que, quando, onde, quem e como. O subordinado deve com-
preender a tarefa e os resultados esperados.
Manter retroao. Retroao significa linhas abertas de comunicao
com o subordinado para responder questes e proporcionar orientao, mas
sem exercer controle. A retroao d ao subordinado a pista certa, e as linhas
abertas de comunicao aumentam a autoconfiana.
Avaliar e recompensar o desempenho. O administrador deve avaliar os re-
sultados alcanados e no apenas os mtodos. Quando os resultados no alcan-
am as expectativas, o gerente deve mostrar os erros e consequncias. Quando

captulo 3 209
alcanam ou ultrapassam as expectativas, o gerente deve recompensar o trabalho
bem feito com orgulho, recompensas financeiras e delegao de novas atividades.

Quanto maior a organizao, maior o nmero de nveis hierrquicos de sua

estrutura. A nivelao hierrquica representa a especializao da direo, ou
seja, a distribuio da autoridade e responsabilidade nos nveis de organizao.
A estrutura formal uma cadeia de nveis hierrquicos sobrepostos a cadeia
escalar descrita por Fayol formando uma pirmide, tendo a direo (nvel
institucional) no topo, os executores na base (nvel operacional) e, no nvel in-
termedirio, as camadas do meio do campo. Atualmente, as organizaes esto
reduzindo seus nveis hierrquicos para enxugar a organizao e aproximara
base do topo e faz-la mais gil em um mundo repleto de mudanas.

3.3.1 Centralizao versus Descentralizao

A Abordagem Clssica no esteve totalmente a salvo de discusses internas. En-

quanto a Teoria Clssica de Fayol defendia a organizao linear caracterizada
pela nfase dada centralizao da autoridade, a Administrao Cientfica de
Taylor defendia a organizao funcional caracterizada pela descentralizao da
autoridade. O problema da centralizao versus descentralizao um assunto
amplamente discutido pela Teoria Neoclssica. A centralizao e a descentrali-
zao referem-se ao nvel hierrquico no qual as decises devem ser tomadas.
Centralizao significa que a autoridade para tomar decises est alocada pr-
ximo ao topo da organizao. Com a descentralizao, a autoridade de tomar
decises deslocada para os nveis mais baixos da organizao.

1. Centralizao
A centralizao enfatiza as relaes escalares, isto , a cadeia de comando. A
organizao desenhada dentro da premissa de que o indivduo no topo possui
a mais alta autoridade e que a autoridade dos demais indivduos escalada para
baixo, de acordo com sua posio relativa no organograma. A cadeia escalar ou
cadeia de comando est intimamente relacionada com a unidade de comando.

Vantagens da centralizao

1. As decises so tomadas por administradores que possuem viso glo-

bal da empresa.

210 captulo 3
 2. Os tomadores de deciso no topo so mais bem treinados e preparados
do que os que esto nos nveis mais baixos.
3. As decises so mais consistentes com os objetivos empresariais globais.
4. A centralizao elimina esforos duplicados de vrios tomadores de de-
ciso e reduz custos operacionais.
5. Certas funes - como compras e tesouraria permitem maior especiali-
zao e vantagens com a centralizao.

Desvantagens da centralizao

1. As decises so tomadas na cpula que est distanciada dos fatos e das

circunstncias.
2. Os tomadores de deciso no topo tm pouco contato com as pessoas e
situaes envolvidas.
3. As linhas de comunicao ao longo da cadeia escalar provocam demora
e maior custo operacional.
4. As decises passam pela cadeia escalar, envolvendo pessoas intermedi-
rias e possibilitando distores e erros pessoais no processo de comunicao
das decises.
2. Descentralizao
A descentralizao faz com que as decises sejam pulverizadas nos nveis
mais baixos da organizao. A tendncia moderna no intuito de descentra-
lizar para proporcionar melhor utilizao dos recursos humanos. O princpio
que rege a descentralizao assim definido: a autoridade para tomar ou ini-
ciar a ao deve ser delegada to prxima da cena quanto possvel.

1. As decises sejam tomadas nos nveis mais baixos da hierarquia.

2. As decises mais importantes sejam tomadas nos nveis mais baixos da
hierarquia.
3. Menor a superviso sobre as decises tomadas.

A descentralizao significa relativa autonomia e independncia para to-

mar decises. Ocorre quando nenhum controle direto feito ao tomar-se uma
deciso. A descentralizao significa relativa autonomia e independncia para
tomar decises.

captulo 3 211
 Vantagens da descentralizao
A descentralizao permite que as decises sejam tomadas pelas unidades situ-
adas nos nveis mais baixos da organizao, proporcionando um considervel au-
mento de eficincia. As vantagens que a descentralizao pode proporcionar so:

1. Os gerentes ficam mais prximos do ponto onde se devem tomar as

decises. A descentralizao corta os atrasos nas decises causados pelas con-
sultas matriz ou aos supervisores distantes. As pessoas que vivem os proble-
mas so as mais indicadas para resolv-los no local, economizando tempo e
dinheiro.
2. Aumenta a eficincia e a motivao, aproveitando melhor o tempo e a
aptido dos funcionrios, evitando que fujam responsabilidade, por ser mais
fcil recorrer matriz ou ao chefe.
3. Melhora a qualidade das decises medida que seu volume e comple-
xidade se reduzem, aliviando os chefes principais do excesso de trabalho deci-
srio. Os altos funcionrios podem concentrar-se nas decises de maior impor-
tncia, deixando as menores decises para os nveis mais baixos.
4. Reduz a quantidade de papelrio do pessoal dos escritrios centrais e
os gastos respectivos. Alm disso, ganha-se tempo: toma-se na hora uma deci-
so que levaria vrios dias para ser comunicada.
5. Os gastos de coordenao podem ser reduzidos devido maior autono-
mia para tomar decises.

Isso requer o estabelecimento de uma estrutura organizacional bem defini-

da, alm de polticas da companhia definindo at que ponto as unidades subsi-
dirias podem tomar suas decises.

6. Permite a formao de executivos locais ou regionais mais motivados e

conscientes dos seus resultados operacionais. A estrutura descentralizada pro-
duz gerentes gerais em vez de simples especialistas.

Desvantagens da descentralizao
1. Falta de uniformidade nas decises. A padronizao e a uniformidade
favorecem a reduo de custos operacionais. A descentralizao provoca perda
de uniformidade nas decises. Porm, reunies de "coordenao" entre os es-
critrios centrais e o pessoal regional que desempenha a mesma funo podem
reduzir esse problema.

212 captulo 3
 2. Insuficiente aproveitamento dos especialistas. Em geral, os maiores es-
pecialistas de staff esto concentrados nos escritrios centrais. Com a descen-
tralizao, a tendncia pensar que j no se necessita da assessoria da matriz.
O staff da matriz pode ser adequadamente utilizado desde que a direo defina
as relaes entre a matriz e o campo de atividades, a fim de encontrar o melhor
equilbrio entre as vantagens de aguardar a chegada do assessoramento supe-
rior e a ao no mesmo lugar.
3. Falta de equipe apropriada no campo de atividades. Ao proceder-se
descentralizao, deve-se prover o treinamento. O melhor meio consiste na de-
signao paulatina de funes, comprovando com regularidade a atuao para
certificar-se de que as funes existentes foram assimiladas antes de acrescen-
tar outras novas.

Figura 3.1 Exemplo de descentralizao (movimentao hierrquica).

Funes do Administrador segundo os Neoclssicos

As funes do administrador (prever, organizar, comandar, coordenar e con-

trolar), apresentadas na Teoria Clssica por Fayol, tambm so entendidas e
consideradas com um outro enfoque. Dentro da linha proposta por Fayol, os
autores neoclssicos adotam o processo administrativo como ncleo de sua te-
oria ecltica e utilitarista. De modo geral, aceitam-se hoje o planejamento, a
organizao, a direo e o controle como as funes bsicas do administrador,
passando a ser chamado de processo administrativo.

captulo 3 213
 Planejar
Planejar o primeiro passo do Processo de Administrar, pensar antes de
agir ou preparar as maneiras mais adequadas para a ao. Dessa forma, objeti-
va-se o melhor caminho para atingir os resultados esperados. Stoner (1999) diz
que planejar significa que os administradores pensam antecipadamente em
seus objetivos e aes, e que seus atos so baseados em um mtodo, plano ou
lgica, e no em palpites. So os planos que do organizao seus objetivos e
definem o melhor procedimento para alcan-los.
De forma semelhante, Chiavenato (2000) diz que: o Planejamento figura como
a primeira funo administrativa, por ser aquela que serve de base para as demais
funes. O Planejamento a funo administrativa que determina antecipada-
mente os objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer para alcan-los.
O ato de planejar envolve sensibilidade ao mercado e misso da organizao alm
de vrios mtodos e tcnicas que tornam o planejamento realmente eficaz. Assim a
organizao deixa de agir unicamente de maneira intuitiva e passa a atuar de forma
profissional e focada facilitando seu desenvolvimento e sustentabilidade.
Trata-se de uma funo importante, porque contribui para o sucesso da or-
ganizao como um todo e possibilita organizao adotar um comportamen-
to pro ativo em relao ao futuro.
Sem planos, os administradores encontrariam bastantes dificuldades na
sua liderana e se tornaria um exerccio sem consistncia, o que consequente-
mente afetariam toda a organizao. O Planejamento um processo conscien-
te e sistemtico de tomar decises sobre o objetivo que buscar no futuro, para
tanto h diferentes nveis de organizacionais.

No nvel institucional ou estratgico, o planejamento envolve a determi-

nao dos objetivos;
No nvel intermedirio, trata-se da alocao de recursos, traduzindo e in-
terpretando as decises estratgicas, transformando-as em planos concretos
em nvel departamental;
No nvel operacional, o planejamento desdobra os planos de tticos, de
cada departamento, em planos operacionais, de cada tarefa.

Os recursos disponveis devero ser distribudos continuamente, pois eles

so limitados aos objetivos traados.
As empresas direcionam seus negcios e operaes de maneira racional,

214 captulo 3
por meio de padres prprios, ou seja, determinando aes organizacionais e
comportamentos diferenciados, definindo sua estratgia: definio para alcan-
ar os objetivos, atravs de um plano unificado, compreensvel e integrado.
No topo da hierarquia dos objetivos est a misso, a razo da existncia da
organizao, do qual descreve os valores e razo de ser de ser. Os objetivos so
importantes porque as organizaes existem para uma finalidade definida e
estabelecida por elas. So utilizadas as polticas para a tomada de deciso, elas
orientam em direo ao objetivo, em situaes que requeiram julgamentos.
O planejamento estratgico consiste em planos gerais que moldam o desti-
no da organizao e dever ser feito respeitando uma sequncia de etapas que
vo da determinao dos objetivos, at a implementao atravs de planos tti-
cos e operacionais.
A tomada de decises consiste em decidir ou optar, entre vrias alternati-
vas, por aquela que mais favorea a organizao e parea adequada situao,
sabendo dos riscos que corre e das consequncias. As estratgias devem estar
subordinadas aos objetivos, isto , elas s so relevantes na medida em que aju-
dam a alcanar os objetivos.

Organizar
Organizar o segundo passo do Processo de Administrar, consiste em pro-
curar a melhor forma para executar o que foi planejado. Nesse momento im-
portante a eficincia das operaes.
Para Stoner (1999), organizar o processo de arrumar e alocar o trabalho, a
autoridade e os recursos entre os membros de uma organizao, de modo que
eles possam alcanar eficientemente os objetivos da mesma.
Segundo Chiavenato (2000, p. 202), organizar consiste em:

1. Determinar as atividades especficas necessrias ao alcance dos objeti-

vos planejados (especializao).
2. Agrupar as atividades em uma estrutura lgica (departamentalizao).
3. Designar as atividades s especficas posies e pessoas (cargos e
tarefas).

A funo de organizao o instrumento de operacionalizao do planeja-

mento, a estrutura organizacional que possibilita a transformao de um mo-
delo terico, traado no planejamento, em ao organizacional para o alcance

captulo 3 215
dos objetivos. Para desempenhar a funo de organizao, o administrador
deve listar o trabalho que precisa ser realizado, dividir o trabalho em tarefas
que possam ser realizadas de modo lgico e eficiente, por indivduos ou gru-
pos, efetuar a departamentalizao, ou seja, agrupar as tarefas segundo um cri-
trio determinado e criar mecanismos de integrao de esforos dos indivdu-
os, grupos e rgos da empresa para facilitar o alcance dos objetivos.
A vantagem da diviso do trabalho facilitar a realizao de tarefas comple-
xas, por meio da execuo de uma srie de tarefas pequenas, simples e separa-
das, do qual se atribuindo ao trabalhador seria possvel sua especializao, com
reflexos imediatos sobre o aumento da produtividade.
A especializao a forma de um indivduo conhecer apenas uma parte do
processo produtivo global. Entretanto, dever ser observada a necessidade de
buscar modos para evitar a monotonia que a realizao de uma nica tarefa
pode provocar, levando assim ao indivduo ficar propcio a cometer erros e no
pode ignorar o fato de que o indivduo perde a noo da contribuio para o
alcance do objetivo levando assim a alienao, desinteresse e desmotivao.
Os administradores devem ter uma viso do conjunto administrativo para
avaliar as implicaes globais do processo administrativo, aplicar tcnicas de
rotatividade no trabalho, ampliao e enriquecimento de cargos, para que pos-
sa minimizar os efeitos negativos da especializao. No processo de organiza-
o, necessria a delegao de autoridade, pois uma pessoa no consegue su-
pervisionar e realizar todas as atividades necessrias para o alcance do objetivo.
Deve-se considerar que autoridade o direito de dar ordens e a responsabilida-
de o dever de responder pelas aes praticadas.
A escolha da estrutura organizacional adequada para a operacionalizao
de determinada estratgia pode representar o sucesso ou o fracasso da ao da
organizao. A estrutura organizacional fornece papis e status, relacionados
com os cargos ou as funes do indivduo na organizao formal, importante a
empresa desenvolver e cultivar valores que daro aos funcionrios significados
pessoais, tornando-os mais seguros e conscientes das posies que ocupam.
A estrutura organizacional ser modelada para cada organizao, depen-
dendo do seu tamanho, objetivos, misso, etc.
O que influencia a modelagem da estrutura organizacional a amplitude
administrativa, que diz respeito ao nmero de subordinados que um chefe
pode supervisionar com eficincia.

216 captulo 3
 Os fatores que interferem na determinao da amplitude administrativa
ideal so: tecnologia utilizada; interdependncia entre os subordinados; simi-
laridade entre as funes; qualificao dos subordinados.
A funo de organizao tambm estabelece a inter-relao entre os rgos,
que pode ser uma relao hierrquica ou coordenativa. Podem-se construir os
seguintes modelos de estruturas organizacionais, baseando se no tipo de auto-
ridade disponvel:
Organizao Linear: uma estrutura simples, baseada na autoridade linear,
em que as funes geralmente so dispostas em uma organizao de linha em
que a cadeia de comando clara e descendente atravs dos nveis gerenciais.
Comporta chefes que devem entender um pouco de tudo; essa estrutura pro-
move e facilita a tomada de decises, estabelecendo relaes funcionais e hie-
rrquicas pouco complexas.
Organizao Linha-Staff: permite a convivncia da assessoria com as posies
de linha, existe uma equipe de especialistas capaz de resolver questes mais es-
pecficas, que demandem um nvel de conhecimento mais profundo; Os rgos
de linha concentram suas atividades no alcance dos objetivos e os rgos de staff
concentram suas atividades na prestao de servios especializados, aconselha-
mento e consultoria tcnica, auxiliando a linha por meio de sugestes.
Cabendo assim autoridade hierrquica para os administradores de linha e
autoridade tcnica ou funcional para os administradores de assessoria.
H meios pelos quais a empresa opta para alcanar objetivos, em razo de
determinadas estratgias como o desenho de cargos e tarefas, especializao e
enriquecimento de cargos e desenho de cargos e pessoa.
Por isso, o processo de organizar exige racionalizao do trabalho objeti-
vando minimizar desperdcios e otimizar a produtividade para alcanar timos
resultados. Organizar significa buscar a melhor maneira para agir.

Liderar/Dirigir
Segundo Fayol, o papel da Direo consiste em Dirigir e Conduzir a empresa
no sentido de atingir os objetivos visados, razo de ser da empresa. Devendo
haver um nico plano e um s diretor para dirigir todas as operaes que tive-
ram o mesmo objetivo. Todos os esforos dirigidos ao mesmo alvo, devem estar
coordenados para uma autoridade.

captulo 3 217
 Liderar a funo mais difcil de se definir, devido sua complexidade e varie-
dade de conceitos. Esse trabalho no pretende fazer uma grande discusso sobre
aos diferentes estilos de liderana e suas influncias. Em poucas palavras, liderar
usar das habilidades tcnicas, conceituais e principalmente humanas, para se
construir junto s pessoas o resultado esperado. Para Stoner (1999) liderar sig-
nifica dirigir, influenciar e motivar os empregados a realizar tarefas essenciais.
Chiavenato (2000) diz que: Definido o planejamento e estabelecida a organiza-
o, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este o papel da direo (lide-
rana): acionar e dinamizar a empresa. A direo (liderana) est relacionada com
a ao, com o colocar-se em marcha, e tem muito a ver com as pessoas. Ela est
relacionada diretamente com a atuao sobre os recursos humanos da empresa.
Para que o planejamento e a organizao possam ser eficazes, precisam ser
complementados pela orientao a ser dada s pessoas por meio da liderana, e
essa orientao dada pelo administrador no desempenho da funo de direo,
funo que se refere relaes interpessoais dos administradores com seus su-
bordinados. Por sua relao direta e constante com as pessoas, a habilidade mais
preponderante na liderana a habilidade pessoal. Saber se comunicar sem ru-
dos, ter sensibilidade e facilidade em se relacionar bem com as pessoas impres-
cindvel para que se possa construir e faz-las construir os melhores resultados.
A funo de direo est diretamente ligada a autoridade e poder. Poder
o potencial para exercer influncia, autoridade o poder institucionalizado,
inerente ao papel de um cargo, a autoridade proporciona o poder, entretanto
o poder no proporciona necessariamente a autoridade. Mas ambos so mani-
festaes de influncia.
A funo de direo nos diversos nveis hierrquicos assume aspectos dife-
renciados, a forma de exercer a funo depender das caractersticas especfi-
cas das tarefas desempenhadas nos diferentes nveis.
A funo de direo no nvel operacional chamada de superviso, e suas as
caractersticas especficas so:

Representao da administrao diante do pessoal no administra-

tivo: aplicam regras, regulamentos e procedimentos sobre o pessoal no
administrativo;
Dependncia da percia tcnica: precisam de peritos e profundos conhe-
cedores das tcnicas e tarefas especializadas;
Comunicao em duas linguagens distintas: dos administradores e dos
no administradores.

218 captulo 3
 A funo de direo requer atividade conjunta, grupal, solidria e plena de
comprometimento que caracteriza a gesto participativa, da o trabalho em
equipe, e para que a gesto administrativa funcione fundamental o exerccio
da democracia, para que todos possam participar. O resultado desta gesto a
obteno de melhores decises, porque so tomadas em consenso.
As pessoas que participam dessas decises se sentem motivadas e isso im-
pulsiona a pessoa a agir de determinada maneira, ou seja, a causa de um com-
portamento especfico. Dentro do processo de dirigir temos a Liderana, que
a influncia interpessoal exercida em uma situao, podemos considerar a
Liderana sobre dois aspectos: capacidade presumida de levar as pessoas a fa-
zer aquilo que precisa ser feito e tendncia dos liderados a seguir aqueles que
eles percebem como capazes de satisfazer suas necessidades.
O processo de comunicao encontra-se ligado principalmente direo,
pois representa intercmbio de pensamentos e informaes para proporcionar
confiana e compreenso mtuas e bom relacionamento entre as pessoas.

REFLEXO
A importncia dos princpios neoclssicos
Os princpios neoclssicos tm um papel na Administrao equivalente ao das leis nas
cincias fsicas, pois visam demonstrar uma relao de causa-efeito. Enquanto a lei uma
demonstrao de certos fenmenos que ocorrem sob determinadas condies, o princpio
uma proposio geral aplicvel a determinados fenmenos para proporcionar guias para
a ao. Os princpios no devem ser usados de maneira rgida e absoluta, mas relativa e fle-
xvel, porquanto devem ser aplicados a situaes diversas, sujeitas a uma multiplicidade de
variveis que independem do controle do administrador.
Da o nome de princpios gerais de Administrao, pois devem ser aplicados em aspectos ge-
nricos, com base no bom senso do administrador. Ocasies acontecem em que a aplicao de
um dos princpios pode contrariar a aplicao de um outro. O aspecto mais vantajoso ou mesmo o
bom senso dever ser o critrio na escolha do princpio mais adequado a uma situao.

Controlar
Para o Fayol, o controle significa verificar se os procedimentos do pessoal se
acordam com as regras e os princpios estabelecidos na empresa.

captulo 3 219
 Estabelecendo padres e medidas de desempenho que permitam assegurar
que as atitudes empregadas so as mais compatveis com o que a empresa espe-
ra. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade
de que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas.
O controle compreende a verificao da compatibilidade entre a ao orga-
nizacional e o plano que a determinou.
O controle a ltima funo desempenhada, porque s possvel ocorrer
depois que as demais funes forem completadas; ele est intimamente ligado
ao planejamento, pois estabelece metas e mtodos para atingi-las.
A funo de controle importante porque complementa as demais funes,
procurando garantir que os rumos da ao individual e grupal sejam compat-
veis com os objetivos organizacionais.
O Processo de controle envolve quatro fases:

Estabelecer padres de desempenho: pontos de referncia para avaliar o

desempenho
Medir o desempenho: medio por meio de relatrios, grficos, tabelas,
fluxos e outros recursos.
Comparar o desempenho com os padres e determinar desvios: identi-
ficao das diferenas existentes no processo de operao, indicando assim a
necessidade de interveno.
Adotar medidas corretivas para ajustar o desempenho atual ao padro de-
sejado: ajustes das operaes se necessrio.

Eficincia e eficcia so excelentes parmetros para a medida do desempe-

nho organizacional, pois indicam nfase nos meios utilizados para alcanar
um objetivo e nfase no alcance do objetivo.
A informao base do controle gerencial, devero ser comunicadas de
uma forma correta, no tempo certo e pessoas certas. Um bom sistema de infor-
mao facilita muito cada uma das funes gerenciais, e principalmente teis
quando se trata do planejamento e do controle.

Apreciao Crtica da Teoria Neoclssica

A literatura neoclssica se assenta no processo administrativo para explicar

como as funes administrativas devem ser desenvolvidas nas organizaes. A
velha concepo de Fayol administrar prever, organizar, comandar, coor-

220 captulo 3
denar e controlar passou inclume por dcadas e continua firme, apesar das
mudanas de contedo e de significado.
Hoje se fala em processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e con-
trolar. As funes administrativas como planejamento, organizao, direo
e controle so universalmente aceitas, porm sem tantos princpios prescriti-
vos e normativos que as tornam rgidas e invariveis.
Em um mundo em constante mudana e transformao, o processo admi-
nistrativo se mostra flexvel, malevel e adaptvel s situaes variadas e cir-
cunstncias diferentes.
Conclui-se que o processo administrativo no somente o ncleo da Teoria
Neoclssica, mas o fundamento da moderna Administrao. Nenhuma con-
cepo mais avanada conseguiu ainda desloc-lo dessa posio privilegiada.
Administrar, segundo Chiavenato (2004) muito mais que uma mera funo de
gerenciamento de pessoas, de recursos e de atividades.

REFLEXO
Apreciao Crtica da Teoria Neoclssica:

A velha concepo de Fayol: Administrar prever, organizar, comandar, coordenar e con-

trolar continua firme.
Mas hoje se fala em processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar.
As funes administrativas continuam aceitas: Planejamento, Organizao, Direo e Con-
trole, porm sem tantos princpios prescritivos r normativos que as tornam rgidas e invariveis.
Contudo, administrar mais do que gerenciar pessoas, recursos e atividades. Em pocas
de mudana, o papel do administrador se centra mais na inovao do que na manuteno
do status quo.

O enfoque organizacional tem como objetivo estudar as organizaes. Dentre os aspec-

tos focados esto as caractersticas das mesmas e a forma como elas se estruturam.
O primeiro autor a estudar as organizaes, foi Max Weber que definiu o conceito de bu-
rocracia. De acordo com ele a burocracia baseada em trs princpios bsicos: formalidade,
impessoalidade e profissionalismo.
Na verdade, as organizaes no aplicam esses princpios da forma como props Weber
e em funo disso, vrios autores criticaram o conceito de burocracia e apresentaram pro-
postas alternativas.

captulo 3 221
 Dentre as crticas burocracia temos as disfunes que so: particularismo, patrimonia-
lismo, excesso de regras, excesso de hierarquia e mecanicismo.
Como proposta alternativa s ideias de Weber, Amitai Etzioni categorizou as organiza-
es em funo do tipo de poder exercido sobre as pessoas. Foram identificados trs tipos
de organizao: coercitiva, utilitria e mecanicista.

3.4 Administrao por Objetivos (APO)

A Administrao por objetivos APO uma teoria da administrao que surgiu
na dcada de 1950 com Peter F. Druker, que considerado o pai da adminis-
trao moderna. A base da APO o processo do qual participam o chefe e sua
equipe. Esse processo substitui o processo hierrquico, em que o chefe define
os objetivos e os transmite, para depois avaliar o desempenho da equipe.
Foi um mtodo desenvolvido para melhorar a gesto, utilizando como prin-
cpio a necessidade da determinao de objetivos para o direcionamento de es-
foros e a sua obteno.

As Origens da Administrao por Objetivos - APO

Antes da Segunda Grande Guerra, a Administrao nos Estados Unidos era domi-
nada por princpios ditados por Taylor e Ford, que a viam como uma cincia (CA-
RAVANTES et al., 2005). Peter Druker, que vinha de uma formao liberal, optou
por v-la como uma filosofia. Em vez de analisar cada tarefa em detalhe, ele buscou
princpios gerais da Administrao subjacentes a todas as tarefas gerenciais. Em
lugar de simplesmente administrar processos, os administradores devem estabe-
lecer objetivos para, ento, trabalhar em direo a eles (CARAVANTES et al., 2005).
Administrao por Objetivos (APO), uma expresso cunhada por Peter
Druker em 1955, no livro The pratice of management. A APO indica um pro-
cesso participativo de estabelecimento de objetivos e avaliao do desempenho
das pessoas (MAXIMIANO, 2004).
O processo hierrquico, no qual o chefe simplesmente define os objetivos e
os transmite pela cadeia de comando abaixo, para depois avaliar o desempenho
da equipe, foi remodelado para que indivduos de nveis inferiores da organiza-
o pudessem participar do processo decisrio (MAXIMIANO, 2004).

222 captulo 3
 Para Peter Druker, terico reconhecido em reas como estratgia e empreende-
dorismo, as instituies somente existem para atingir algum objetivo. Para as empre-
sas privadas, esse objetivo o desempenho econmico. Neste contexto, o adminis-
trador possui trs reponsabilidades: a) atingir o desempenho econmico; b) tornar
o trabalho produtivo de modo que o desempenho seja atingido mais facilmente; c)
gerenciar os impactos que a empresa, como organizao, tem em seu ambiente.
A APO um processo pelo qual os vrios nveis da estrutura organizacional
identificam objetivos comuns, definem as reas de responsabilidade de cada
um em termos de resultados esperados e utilizam esses objetivos como guias
para sua atividade. Definindo as metas e objetivos em conjunto pelos gerentes e
subordinados, as responsabilidades so especificadas para cada um em funo
dos resultados esperados, que passam a constituir os indicadores ou padres
de desempenho sob os quais ambos sero avaliados (CHIAVENATO, 2003).
Esta teoria da administrao est fundamentada em duas hipteses bsicas. Em
primeiro lugar, se algum est muito interessado em uma meta, provavelmente ir
se esforar mais para alcan-la, do que se estivesse menos comprometido com ela.
A segunda hiptese, o princpio da profecia autorrealizvel, afirma que sempre que
predizemos que algo vai acontecer, fazemos todo o possvel para faz-lo acontecer.
A APO tem por premissa que os indivduos preferem ser avaliados de acor-
do com critrios objetivos e por padres que consideram possveis de atingir.
Nesse mtodo, as pessoas devem participar do estabelecimento de metas e da
identificao dos critrios que sero usados para avaliar e recompensar seu de-
sempenho. Algumas das metas podem ser medidas em termos quantitativos
(como vendas, produo, volume, despesas ou lucros), enquanto outras sero
calculadas em termos qualitativos (como relaes com os clientes, um plano de
marketing ou desenvolvimento de empregados).
A APO funciona hoje como uma abordagem amigvel, democrtica e par-
ticipativa servindo de base para os novos esquemas de avaliao do desempe-
nho, remunerao flexvel e, sobretudo, para o alinhamento entre os objetivos
da organizao e os objetivos individuais (CHIAVENATO, 2003).

APO e a Fixao de Objetivos

A Administrao por Objetivos um modelo de administrao por meio do qual so

estabelecidas metas para suas administraes, geralmente no incio de cada perodo
fiscal da empresa, em consonncia, tambm, com as metas fixadas pelos acionistas,

captulo 3 223
por meio da diretoria. Um objetivo um enunciado escrito sobre resultados a serem
alcanados em um perodo determinado. O objetivo deve ser mensurvel, difcil de
ser alcanado, relevante e compatvel. Os objetivos podem ser efetivamente avaliados
quando expressos em uma forma mensurvel (CHIAVENATO, 2003).
A importncia dos objetivos pode ser avaliada pelos seguintes aspectos:

a) Os objetivos proporcionam uma diretriz a) ou uma finalidade comum;

b) Permitem o trabalho em equipe e eliminam as tendncias egocntricas
de grupos existentes na organizao;
c) Servem de base para avaliar planos e evitam erros devido omisso;
d) Melhoram as possibilidades de previso do futuro. A organizao deve
dirigir o seu destino, em vez de submeter-se s fatalidades ou ao acaso e;
e) Quando os recursos so escassos, os objetivos ajudam a orientar e pre-
ver a sua distribuio criteriosa.

Aos administradores, portanto, cabe as tarefas de combinar trabalho e re-

cursos para criar produo e desenvolver mercados onde esses possam ser ven-
didos. A dimenso gerencial o que d empresa sua fora; os administradores
precisam agregar valor, lutando para criar algo que seja maior do que a soma
dos recursos utilizados (CARAVANTES et al., 2005).
Os critrios para escolha dos objetivos so fixados de acordo com a priorida-
de e a contribuio para o alcance dos resultados-chave da empresa
Eis alguns critrios (CARAVANTES et al., 2005).

a) Classificao das atividades que gerem valor para a empresa;

b) O objetivo de ser especfico, mensurvel, claro e basear-se em dados
concretos: o que, quando, quanto;
c) Manter-se dentro dos princpios de administrao. Focar nos alvos vi-
tais do negcio;
d) O objetivo deve ser difcil de ser atingido, mas no a ponto de ser
impossvel;
e) O objetivo deve estar atrelado maximizao da riqueza dos acionistas,
que deve ser, para alguns autores, o objetivo nico.

Como as organizaes perseguem vrios objetivos, surge o problema de quais

so os mais importantes e/ou prioritrios. Os objetivos precisam ser classificados

224 captulo 3
em uma ordem gradativa de importncia, relevncia ou de prioridade, em uma
hierarquia de objetivos em funo de sua contribuio organizao como um
todo. Cada organizao tem suas especificidades no que se refere hierarquia
de objetivos, mas, como ponto central, os objetivos estratgicos esto acima dos
objetivos tticos, e estes, acima dos objetivos operacionais (CHIAVENATO, 2003).
Assim, existem trs nveis de objetivos: estratgicos, tticos e operacionais:

a) Objetivos estratgicos: So os chamados objetivos organizacionais, ou

seja, objetivos amplos e que abrangem a organizao como uma totalidade.
Suas caractersticas bsicas so: globalidade e longo prazo.
b) Objetivos tticos. So os chamados objetivos departamentais, ou seja,
objetivos referentes a cada departamento da organizao. Suas caractersticas
bsicas so: ligao com cada departamento e mdio prazo.
c) Objetivos operacionais. So objetivos referentes a cada atividade ou ta-
refa. Suas caractersticas bsicas so: detalhamento e curto prazo.

A hierarquia de objetivos sofre mudanas, seja na incluso de novos objeti-

vos, seja na substituio de objetivos por outros diferentes. Os objetivos podem
facilitar o alcance de outros provocando o efeito de sinergia, como tambm po-
dem dificultar e impedir o alcance dos mesmos.

CURIOSIDADE
Estratgia e Ttica
A diferena bsica entre estratgia e ttica reside nos seguintes pontos: em primeiro lu-
gar, a estratgia se refere organizao como um todo, pois procura alcanar objetivos orga-
nizacionais globais, enquanto a ttica se refere a um de seus componentes (departamentos
ou unidades, isoladamente), pois procura alcanar objetivos departamentais. A estratgia se
compe de muitas tticas simultneas e integradas entre si. Em segundo lugar, a estratgia
se refere aos objetivos situados a mdio e longo prazo. Para implementao da estratgia,
tornam-se necessrias muitas tticas que se sucedem ordenamente no tempo. Em terceiro
lugar, a estratgia definida pela alta administrao, enquanto a ttica da responsabilidade
da gerncia de cada departamento ou unidade da empresa.
Fonte: Chiavenato (2003)

captulo 3 225
Balanced Scorecard

O ttulo deste tpico no foi escolhido ao acaso: refere-se a parmetros e crit-

rios direcionados s avaliaes que permitem confirmar evoluo e realizao
de atividades ou de processos da organizao ou, especificamente, de um dado
negcio.
Durante muitos anos, acreditou-se que alguns pontos da organizao pos-
suam grande dificuldade para a sua avaliao, por serem subjetivos. Para en-
tender melhor, imagine como ponderar o rendimento de um escritor que num
dia escreve 20 pginas e no outro escreve duas. Recorrendo velha e boa mate-
mtica, seria muito mais fcil medir seu trabalho, ou seja, em dois dias temos
22 pginas (20 pginas do primeiro dia somadas s duas pginas do segundo.
Isso significa dizer que temos um escritor capaz de produzir em mdia 11 p-
ginas por dia, o que no constitui uma verdade na prtica. Portanto, existem
outros fatores como o emocional, a sade, entre outros que influenciam
positiva ou negativamente e no podem ser esquecidos e neste ponto que o
Balanced Scorecard ir atuar (ARAUJO, 2007).
Esta nova arma para o sucesso na gesto organizacional estratgica foi
criada pelos professores de Harvard Business School Robert Kaplan e David
Norton, que divulgaram suas ideias com a publicao de um artigo na Harvard
Business Review, em 1992 (ARAUJO, 2007).
A proposta de Kaplan e Norton parte do pressuposto de que as empresas
constroem metas estratgicas, mas no desenvolvem um sistema amplo e di-
versificado de acompanhamento para o dia a dia da empresa e dos gestores di-
visionais. Assim, os autores propem um sistema simples e eficiente de acom-
panhamento do desempenho da estratgia da empresa (ARAUJO, 2007).
Os prprios autores fazem questo de enfatizar que, na realidade, um sistema
semelhante utilizado na Europa, principalmente na Frana, j h mais de duas
dcadas, denominado de Tableau de Bord, o qual tem por finalidade a iden-
tificao dos fatores-chave de sucesso, principalmente aqueles que podem ser
medidos por variveis fsicas. O Balanced Scorecard um sistema de informao
para gerenciamento da estratgia empresarial. Traduz as estratgias da empresa
em medidas de desempenho financeiras e no financeiras (PADOVEZE, 2003).

226 captulo 3
3.5 Relaes de Causa e Efeito da
Estratgia

O Balanced Scorecard continua enfatizando a busca de objetivos financeiros,

mas tambm inclui os vetores de desempenho desses objetivos. Procura medir
o desempenho organizacional sob quatro perspectivas equilibradas: financeira,
do cliente, dos processos internos da empresa e do aprendizado e crescimento.
O Balanced Scorecard atua fortemente na rea operacional, pois grande
parte dos indicadores sugeridos so, na realidade, objetivos e metas de cunho
operacional (PADOVEZE, 2003).
O enfoque financeiro, juntamente com os vetores operacionais e estratgi-
cos, est relacionado com o objetivo da empresa atravs da viso de lucro como
medida da eficcia empresarial. Portanto, relaciona-se ao elemento mais im-
portante de um sistema, que seu objetivo. O enfoque do cliente claramente
relaciona-se com o componente da sada do sistema empresa, pois os clientes
que recebem os produtos e servios (PADOVEZE, 2003).
O enfoque de processos do negcio relaciona-se com o elemento de proces-
samento do sistema. Portanto, h de haver indicadores que monitorem os obje-
tivos e metas para a gesto dos processos e negcios (PADOVEZE, 2003).
O enfoque de aprendizado e crescimento no Balanced Scorecard enfatiza,
como no poderia deixar de ser, a capacitao do funcionrio, ou, em outras
palavras, o capital humano e intelectual, o sistema mais importante do sistema
empresa (PADOVEZE, 2003).

captulo 3 227
 A seguir as dimenses do Balanced Scorecard:

Figura 3.2 Dimenses do Balanced Scorecard. Fonte: Padoveze (2003).

Os Quatro Processos do Balanced Scorecard

O processo de elaborao e difuso do Balanced Scorecard efetuado em
quatro etapas ou processos:
1. Traduo da viso;
2. Comunicao e comprometimento;
3. Planejamento de negcios e;
4. Feedback e aprendizado.

A traduo da viso o processo de traduzir a misso da empresa de forma compreen-

svel para os gestores divisionais. A misso da empresa, evidenciada de forma objetiva,
ajuda os gestores a formar um consenso em torno da estratgia da organizao. As
diretrizes estratgicas, financeiras ou de cunho operacional, devem oferecer orienta-
o til para as aes dos gestores. As declaraes da misso empresarial devem ser
expressadas como um conjunto integrado de objetivos e indicadores, que descrevem
direcionadores de sucesso de longo prazo e que devem ser aceitos por todos os ges-
tores divisionais.

228 captulo 3
 Comunicao e comprometimento permitem aos gestores comunicar sua estratgia,
ao longo de todo o sistema empresa e ligando os objetivos empresariais aos departa-
mentais e individuais. O Scorecard proporciona aos gestores uma forma de assegurar
que todos os nveis da organizao atendam s estratgias de longo prazo e que tanto
os objetivos departamentais quanto os individuais estejam alinhados entre si.

O planejamento de negcios permite s empresas integrar seus planos comerciais, de

produo e financeiros. nesta etapa que as estratgias e as iniciativas da empresa
devem ser transformadas em indicadores para os planos dos gestores divisionais, bem
como para formar uma base para alocar recursos e estabelecer prioridades.

O feedback e os processos de reviso de foco existentes concentram-se no fato de a

empresa, seus departamentos ou empregados, isoladamente, terem alcanado suas metas
financeiras oradas. Com o Balanced Scorecard no centro de seus sistemas de gerencia-
mento, uma empresa pode monitorar os resultados de curto prazo a partir de trs diferentes
perspectivas adicionais clientes, processos internos de negcios e aprendizado e cres-
cimento e assim avaliar a estratgia adotada luz do recente desempenho. Este quarto
processo possibilita o que Kaplan e Norton denominam de aprendizado estratgico.

Quadro 3.1 Etapas do Balance Scorecard. Fonte: Padoveze (2003

Na avaliao de Kaplan e Norton (PADOVEZE, 2003), os indicadores essen-

ciais que devem compor o Balanced Scorecard so os seguintes:

1. Indicadores financeiros:
Retorno sobre o investimento/ Valor Econmico Adicionado;
Lucratividade;
Aumento/ mix de receita e;
Reduo de custos.

2. Medidas essenciais dos clientes

Participao de mercado;
Aquisio de clientes;
Reteno de clientes;

captulo 3 229
 Lucratividade dos clientes e
Satisfao dos clientes.

3. Medidas essenciais de aprendizado e crescimento

Satisfao dos funcionrios;
Reteno dos funcionrios;
Lucratividade por funcionrio e;
Produtividade por funcionrio.

Oramento: Alocao de Recurso para Atingir os Objetivos

No suficiente identificar os fatores crticos de sucesso de uma compa-
nhia e inclu-los no processo de planejamento estratgico. Grandes compa-
nhias precisam tambm considerar a expanso de suas atividades para o exte-
rior, na economia global do mundo de hoje, no mercado internacional e suas
vantagens estratgicas (ATKINSON et al., 2000).
Como em uma casa, o oramento nas empresas reflete as condies quantitati-
vas de como alocar recursos financeiros para cada subunidade organizacional, com
base em suas atividades e nos objetivos de curto e mdio prazo. Por exemplo, o geren-
te da filial de um banco pode querer aumentar a participao no mercado local, o que
pode requerer previamente a realizao de um oramento com o intuito de verificar
as novas cifras envolvidas em publicidade local, implementar um programa de trei-
namento para o pessoal, para aumentar seus esforos para melhorar o atendimento
ao consumidor, e reformar o edifcio, para atrair mais clientes. Assim, um oramento
uma expresso quantitativa das entradas de recursos para determinar se um plano
financeiro atingir os objetivos organizacionais e em qual prazo. Oramentao o
processo de preparao de oramentos (ATKINSON et al., 2000).
Os oramentos tambm proveem meios para comunicar as metas a curto pra-
zo da empresa a seus membros. Orar as atividades das unidades organizacionais
pode refletir quo bem os gerentes das unidades entendem as metas da empresa
e como so avaliados, propiciam tambm oportunidade para seus planejadores
seniores corrigirem distores nas metas da empresa. Por exemplo, suponha que
uma empresa reconheceu a qualidade como um fator crtico de sucesso, e quis
promover a conscincia da qualidade. Se um departamento preparasse um ora-
mento que no refletisse nenhuma despesa em treinamento de funcionrios em
qualidade, um planejador snior reconheceria que a importncia do treinamento
em qualidade no teria sido comunicada corretamente (ATKINSON et al., 2000).

230 captulo 3
 O oramento tambm serve para coordenar muitas atividades de uma em-
presa. Por exemplo, os oramentos mostram o efeito dos nveis de estoques e/
ou vendas sobre as atividades de compras, de produo e administrativas e sobre
o nmero de funcionrios que precisam ser contratados desempenhar todas es-
sas funes. Ento, o oramento uma ferramenta de coordenao e integrao
das atividades da organizao e ajuda identificar problemas de coordenao. Por
exemplo, suponha que a fora de vendas planeje ampliar as vendas significativa-
mente. Comparando os planos de venda com a capacidade de produo, os pla-
nejadores podem descobrir que a capacidade fabril instalada insuficiente para
apoiar o nvel planejado de vendas. Sistemas computacionais de alta velocidade
so inestimveis nesse papel de coordenao, porque eles permitem aos plane-
jadores simular facilmente, o impacto de vrias alternativas excludentes sobre o
desempenho da empresa, entendendo que o termo desempenho no est ligado
somente s questes financeiras (ATKINSON et al., 2000).
O estabelecimento do oramento aglutina objetivos, planos, decises e ava-
liao de desempenho de empregados. As inter-relaes do oramento com os
relatrios contbeis e com o processo decisrio da administrao encontram-
se na figura a seguir.

Figura 3.3 Interaes do Processo Oramentrio. Fonte: Maher (2001).

O objetivo do processo oramentrio estabelecer objetivos para todas as

reas da empresa, de forma tal que todos trabalhem sinergicamente em busca
dos resultados previstos (MAHER, 2001).

captulo 3 231
 Segundo Padoveze (2003), os propsitos gerais que devem estar contidos no
plano oramentrio podem ser:

1. Oramento como sistema de autorizao: O oramento que aprovado

pela diretoria demonstra quantia liberada de recursos para todos os setores da
empresa, minimizando o processo de controle;
2. Um meio para projees e planejamento: Uma das funes da ora-
mentao est ligada forma como a empresa utiliza as informaes para pre-
ver resultados futuros e se preparar para possveis mudanas;
3. Um canal de comunicao e coordenao: Incorporando os dados do
cenrio aprovado e das premissas oramentrias, instrumento para comuni-
car e coordenar objetivos corporativos e setoriais;
4. Um instrumento de motivao: Na linha de que o oramento um sis-
tema de autorizao, ele permite um grau de liberdade de atuao dentro das
linhas aprovadas, sendo instrumento importante para o processo motivacional
dos gestores operacionais;
5. Um instrumento de avaliao e controle: Considerando tambm os
aspectos de motivao e autorizao, a utilizao do oramento como instru-
mento de controle se d pela comparao entre os resultados alcanados e os
previstos.
6. Uma fonte de informao para tomada de deciso: Contendo os da-
dos previstos e esperados, bem como os objetivos setoriais e corporativos,
uma ferramenta que estabelece guias para a tomada de decises que, dentro
das premissas do oramento, estaro alinhadas aos objetivos principais da
organizao.

Pelos objetivos, princpios e propsitos do oramento, verifica-se que ele

um instrumento que se presta a mltiplas funes, passando pela simples
mensurao de planos operacionais at um instrumento de premiao ou no
pelos gestores responsveis pelas diversas reas e divises da corporao.
Vrias dessas funes podem ser conflitantes. Os conflitos so inerentes
a qualquer sistema de gesto que envolve delegao de responsabilidades.
Contudo, cabe aos principais executivos da empresa a administrao e coor-
denao das mltiplas funes do oramento e de seus conflitos, sempre ten-
do como norte a misso da empresa, em que esto seus objetivos principais
(PADOVEZE, 2003).

232 captulo 3
Oramento Participativo X Ditatorial

O oramento deve necessariamente ter o envolvimento dos gestores com respon-

sabilidade sobre questes oramentrias. Portanto, um processo de oramento
de cima para baixo (top-down), de forma ditatorial, sem nenhuma participao
dos gestores gestores estes que levaro a cabo os objetivos e o cumprimento das
metas operacionais , tende a produzir resultados inferiores, pois no haver um
alinhamento dos objetivos organizacionais (PADOVEZE, 2003).
Por outro lado, o processo oramentrio conduzido de forma totalmente
democrtica (bottom-up) traz outros tipos de problemas inerentes a esta pol-
tica de conduo de negcios. Existe a possibilidade de que os desejos, neces-
sidades e objetivos setoriais no estejam, num primeiro momento, coerentes
com os objetivos maiores da organizao. No incomum nesse procedimento
que alguns gestores, menos pragmticos, estipulem metas e objetivos exagera-
dos, tanto no lado de incremento como no de reduo do volume de atividades
(PADOVEZE, 2003).
Na execuo do plano oramentrio, o modelo ditatorial muito mais r-
pido, pois poucas pessoas fazem parte do processo de planejamento e mensu-
rao dos programas. O oramento totalmente democrtico, por outro lado,
despende muito mais tempo, pois envolve um maior nmero de discusses
das premissas oramentrias (PADOVEZE, 2003). Ambas as posturas, de forma
extremada, fatalmente levaro a problemas de comprometimento, motivao,
coordenao de objetivos a at, talvez, incorreo na mensurao dos planos
setoriais e gerenciais (PADOVEZE, 2003).
Em uma organizao, o processo de deciso seguindo uma estrutura hierr-
quica, na maioria das vezes, conduzir a que algum gestor, no subir da estrutura
organizacional, tenha de tomar uma deciso que, eventualmente, possa estar em
desacordo com o subordinado imediatamente inferior (PADOVEZE, 2003).
Dessa forma, o sistema oramentrio oscilar entre esses dois extremos: de-
mocracia e processo ditatorial. O importante aqui que o oramento deve estar
totalmente integrado com a cultura da empresa. As organizaes desenvolvem um
conjunto de valores, princpios, regras e procedimentos ambientais, que formam
sua cultura especfica, na qual os gestores, desde a sua entrada na organizao, de-
vem seguir um determinado comportamento, sob pena de terem seu desembolso
comprometido. Nesse sentido, o oramento deve conter as doses adequadas de
participao e/ou determinao, decorrentes de sua cultura (PADOVEZE, 2003).

captulo 3 233
Resultados do Oramento

O desenvolvimento do oramento apresenta dois conjuntos de resultados:

os planos operacionais e os resultados financeiros esperados ou projetados
(ATKINSON, 2000).
Os oramentos operacionais especificam as exigncias esperadas e os resul-
tados de qualquer atividade de venda, de gasto de capital, de produo, de com-
pras e administrativas durante o perodo de planejamento (ATKINSON, 2000).
Os planejadores, normalmente, apresentam os resultados financeiros pro-
jetados, ou oramentos financeiros, em trs formas:

1. Demonstrao de fluxos de caixa esperados;

2. Balano patrimonial projetado e;
3. Demonstrao de resultado projetada.

A figura a seguir demonstra as etapas do oramento operacional e financeiro.

Figura 3.4 Oramento Operacional e Financeiro. Fonte: Atkinson (2000).

Oramentos operacionais consistem, tipicamente, nesses seis planos ope-

racionais (mostrados na figura 3.4):

234 captulo 3
 1. Plano de vendas (caixa 2) identifica o nvel planejado de vendas;
2. Plano de gastos de capital (caixa 3) especifica os investimentos de capi-
tal a longo prazo, tais como mquinas e equipamentos, que devem ser realiza-
dos para atender aos objetivos de capacidade produtiva desejados;
3. Plano de produo (caixa 5) programa todas as necessidades de produo;
4. Plano de aquisio de materiais (caixa 7), programa todas as atividades
de compras, que est ligado por sua vez, as decises de estocagem;
5. Plano de contratao e de treinamento de mo de obra (caixa 8) espe-
cifica o nmero de pessoas que a empresa deve contratar, treinar ou despedir
para alcanar os objetivos de suas atividades e;
6. Plano de gastos administrativos e discricionrios (caixa 9) inclui admi-
nistrao, assessoria, pesquisa e desenvolvimento e publicidade (ATKINSON,
2000).

Os planejadores preparam, para avaliar as consequncias financeiras de de-

cises propostas, o balano patrimonial e a demonstrao de resultados proje-
tada (caixa 12). Os analistas usam a demonstrao de fluxo de caixa projetada
(caixa 11) de dois modos:

1. Verificar a gerao de caixa da organizao, que geralmente sub-

dividida em trs grupos: gerao de caixa operacional, de investimentos e de
financiamentos.
2. Organizar para atender a qualquer escassez de caixa (ATKINSON, 2000).

Lado Negativo dos Objetivos

No obstante as fortes indicaes vinculando as metas especficas ao desem-

penho que pode ser alcanado pelos funcionrios, nem todos endossam com
entusiasmo o valor dos objetivos. O crtico mais eloquente dessa questo, sem
dvida alguma, foi um dos gurus da qualidade, W. Edwards Deming. Ele afir-
mava que as metas numricas especficas so mais prejudiciais do que ben-
ficas, pois as pessoas tendem a focalizar as metas pelos quais sero julgadas,
nada mais importando. Deming argumentava que as metas quantitativas, de-
pendendo dos indicadores de desempenho, encorajam os funcionrios a con-
centrarem esforo na velocidade da produo, e no em sua qualidade.

captulo 3 235
 Alm disso, as pessoas tratam as metas especficas como tetos, e no como pi-
sos. Fixam uma meta, alcanam-na e depois tendem a no desempenhar to bem
suas funes. Por isso, as metas especficas tendem a limitar o potencial das pes-
soas, por no levarem seus esforos melhoria constante. No outro extremo, me-
tas exigentes demais, especialmente quando ditadas sem a participao dos ges-
tores, levam os indivduos a manipular ou falsear dados a fim de as alcanarem.
Uma pesquisa da Bausch & Lomb, como exemplo, constatou que os geren-
tes de diviso se dedicavam a numerosas prticas questionveis tais como in-
flar receitas por meio de vendas falsas, despachar produtos que nunca foram
pedidos e obrigar os distribuidores a ficar com mercadorias no desejadas ,
em grande parte porque o presidente da companhia insistia para que os geren-
tes alcanassem objetivos de crescimento anual de dois dgitos, demitindo os
que no o conseguiam (ROBBINS, 2000).
Essas crticas s metas especficas so potencialmente corretas. Mas podem
ser superadas. Uma das alternativas que os gerentes se certifiquem de que os
funcionrios possuem metas mltiplas e que se dediquem tanto qualidade
como quantidade da produo. Um trabalhador ou equipe de produo devem
ser avaliados quanto ao nmero de produtos rejeitados e tambm quanto ao total
que produzem, ou seja, um indicador da eficincia do trabalhador. Do mesmo
modo, avaliar o nmero de reclamaes registradas contra funcionrios do aten-
dimento acrescenta uma meta de qualidade avaliao de desempenho.
Outra soluo tratar a fixao de metas como uma atividade contnua, me-
tas essas regularmente revisadas e atualizadas. Alm disso, os indivduos que
estabelecem metas difceis devem ser recompensados, mesmo que elas no se-
jam inteiramente alcanadas. Metas tendem a limitar mais o esforo individual
quando as pessoas acreditam que sero castigadas por no alcan-las, o que
traria o incentivo para que se fixassem metas mais fceis de serem atingidas.
Por isso, os funcionrios devem ser encorajados a estabelecer metas ambicio-
sas que ampliem suas qualificaes, e no devem ser levados a temer as reper-
cusses caso falhem (ROBBINS, 2000).

236 captulo 3
 REFLEXO
Crticas quanto aos objetivos
Essas crticas s metas especficas so potencialmente corretas. Mas podem ser supera-
das. Uma das alternativas que os gerentes se certifiquem de que os funcionrios possuem
metas mltiplas e que se dediquem tanto qualidade como quantidade da produo. Um tra-
balhador ou equipe de produo devem ser avaliados quanto ao nmero de produtos rejeitados
e tambm quanto ao total que produzem, ou seja, um indicador da eficincia do trabalhador. Do
mesmo modo, avaliar o nmero de reclamaes registradas contra funcionrios do atendimen-
to acrescenta uma meta de qualidade avaliao de desempenho. Outra soluo tratar a fixa-
o de metas como uma atividade contnua, metas essas regularmente revisadas e atualizadas.
Alm disso, os indivduos que estabelecem metas difceis devem ser recompensados, mesmo
que elas no sejam inteiramente alcanadas. Metas tendem a limitar mais o esforo individual
quando as pessoas acreditam que sero castigadas por no alcan-las, o que traria o incentivo
para que se fixassem metas mais fceis de serem atingidas. Por isso, os funcionrios devem ser
encorajados a estabelecer metas ambiciosas que ampliem suas qualificaes, e no devem ser
levados a temer as repercusses caso falhem (ROBBINS, 2000).

LEITURA
Artigo 1:
Paduan, R. Transfuso de gesto. Revista Exame: 30/04/2009.
Disponvel em:http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0942/economia/
transfusao-gestao-466890.html. Acesso em 07/03/2010.
Artigo 2:
Ttulo: Entendendo o futebol como um negcio um estudo exploratrio
LEONCINI, Marvio Pereira; SILVA, Mrcia Terra da. Entendendo o futebol como um neg-
cio: um estudo exploratrio. Disponvel em <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_art-
text&pid=S0104-530X2005000100003&lng=pt&nrm=iso>. Acessos em 08 mar. 2010.
doi: 10.1590/S0104-530X2005000100003.

captulo 3 237
 Artigo 3:
Desafios gerenciais para a reconfigurao da administrao burocrtica Brasileira
REZENDE, Flvio da Cunha. Desafios gerenciais para a reconfigurao da administrao
burocrtica Brasileira. Sociologias, Porto Alegre, n. 21, jun. 2009 . Disponvel em <http://www.
scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1517-45222009000100014&lng=pt&nrm=i-
so>. acessos em 08 mar. 2010. doi: 10.1590/S1517-45222009000100014.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ARAUJO, L, C, G. Organizao, sistemas e mtodos e as tecnologias de gesto organizacional:
arquitetura organizacional, benchmarking, enpowerment, gesto pela qualidade total, reengenharia.
Volume 1- 3. ed. So Paulo: Atlas, 2007.
ATKINSON, A, A. et al. Contabilidade Gerencial. Traduo Andr Olmpio Mosselman Du Chenoy
Castro; reviso tcnica Rubns Fam.- So Paulo: Atlas, 2000.
BATEMAN, T; SNELL, S. Administrao: construindo vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1998.
CARAVANTES, G. R.; PANNO, C. C.; KLOECKNER, M, C. Administrao: teoria e processos. So
Paulo: Perarson Prentice Hall, 2005.
CHIAVENATO, I. Introduo teoria geral da administrao: uma viso abrangente da moderna
administrao das organizaes. 7. ed. rev. e atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
CURY, A. Organizao e mtodos: uma viso holstica. So Paulo: Atlas, 2000.
DAFT, R. Administrao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
MAXIMIANO, A, C, A. Introduo administrao. 6. Ed. rev. Ampliada So Paulo: Atlas, 2004.
MAHER, M. Contabilidade de Custos: criando valor para a administrao. Traduo: Jos Evaristo
dos Santos So Paulo: Atlas, 2001.
PADOVEZE, C, L. Controladoria estratgica e operacional: conceitos, estrutura, aplicao. So
Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
RIBEIRO, A. L. Teorias da Administrao. So Paulo: Saraiva, 2003.
WREN, Daniel A. The history of management thought. 5rd. New Jersey: Wiley, 2005.

3.6 Teoria Matemtica da Administrao

A TGA recebeu muitas contribuies da Matemtica sob a forma de modelos
matemticos para proporcionar solues de problemas empresariais. Mui-

238 captulo 3
tas decises administrativas so tomadas com base em solues contidas em
equaes matemticas que simulam situaes reais (CHIAVENATO, 2003).
A Teoria Matemtica aplicada a solues dos problemas administrativos
conhecida como Pesquisa Operacional (PO), sendo uma corrente que localiza e
que enfatiza o processo decisrio e o trata de modo lgico e racional atravs de
uma abordagem quantitativa, determinstica e lgica.
A maior aplicao da Teoria Matemtica est na Administrao das
Operaes em organizaes da manufatura e de servios que envolvem ativida-
des relacionadas com produtos e servios, processo e tecnologia, localizao in-
dustrial, gerenciamento da qualidade, planejamento e controle de operaes.
Os temas mais tratados pelas Administraes das Operaes so as operaes,
servios, qualidade, estratgia de operaes e tecnologia (CHIAVENATO, 2003).

Origem da Teoria Matemtica na Administrao

A Teoria Matemtica surgiu a partir de cinco causas:

1. O trabalho clssico sobre Teoria dos jogos para a teoria estatstica da

deciso.
2. O estudo do processo decisrio que ressaltaram a importncia mais da
deciso do que da ao dela decorrente. A tomada de deciso passou a ser con-
siderada decisiva no sucesso de todo sistema cooperativo, que a organizao.
3. A existncia de decises programveis que podem ser quantificadas e
representadas por modelos matemticos.
4. O computador para aplicaes de tcnicas matemticas mais
complexas.
5. A Teoria Matemtica que surgiu com a utilizao da Pesquisa Operacional
(PO) no decorrer da Segunda Guerra Mundial no campo da estratgia militar. A
Teoria matemtica pretendeu criar uma cincia da Administrao em bases
lgicas e matemticas que acabou produzindo a chamada Administrao de
Operaes focada na administrao manufaturas e de servios.

Processo Decisrio

A Teoria Matemtica desloca a nfase na ao para a nfase na deciso que a an-

tecede. O processo decisrio o seu fundamento bsico. A tomada de deciso
o ponto focal da Teoria da Matemtica. A tomada de deciso estudada sob
duas perspectivas (CHIAVENATO, 2003):

captulo 3 239
 1. Perspectivas do processo: Concentram-se nas etapas da tomada de
decises, quando seu objetivo selecionar as melhores alternativas de deciso.
Focaliza o processo decisrio em trs etapas simples:

Definio do problema;
Quais as alternativas possveis de soluo do problema;
Qual a melhor alternativa de soluo (escolha);

A perspectiva do processo escolhe dentre as possveis alternativas de solu-

o daquela que produz melhor eficincia.

2. Perspectiva do problema: Est orientada para a resoluo de proble-

mas, sua nfase est na soluo final do problema. Essa perspectiva criticada
por no indicar as alternativas e pela sua deficincia quando as situaes de-
mandam vrios modelos de implementao.
Est ocorrendo uma verdadeira revoluo nas tcnicas de tomadas de deci-
so. A anlise matemtica, a pesquisa operacional, o processamento de dados,
a anlise de sistemas, a simulao pelo computador so tcnicas utilizadas em
operaes programadas que antes eram executadas pelo pessoal do escritrio,
mas passou o computador assumir, produzindo decises programadas que go-
vernaro e empresa (CHIAVENATO, 2003).

Modelos Matemticos em Administrao

A Teoria Matemtica procura construir modelos matemticos capazes de simu-

lar situaes reais na empresa. A criao de modelos matemticos focaliza a reso-
luo de problemas de tomada de deciso, o que a representao de algo ou o pa-
dro de algo a ser feito por meio do modelo que se faz representaes da realidade.
Problema estruturado aquele que pode ser perfeitamente definido, pois
suas principais variveis conhecidas.
Problemas no estruturados j so diferentes, eles no podem ser clara-
mente definidos pois uma ou mais de suas variveis desconhecida ou no
pode ser determinada com algum grau de confiana.
Esses problemas podem ser resolvidos atravs de dois tipos de decises:
as programadas e as no programadas. A deciso programada aquela que
caracterizada pela rotina e repetitividade, com dados evidentes, certeza, so

240 captulo 3
previsveis. J as decises no programadas tm dados inadequados, nicos e
imprevisveis, elas tm difcil controle, pois so problemas incomuns, incertos.
A teoria matemtica ento aparece para resolver os problemas com julgamento
objetivo e lgico, sem confiar na intuio ou criatividade para solucionar esses
problemas (CHIAVENATO, 2003).

Pesquisa Operacional

O ramo da Pesquisa Operacional (PO) descende sob vrios aspectos da adminis-

trao cientfica a qual acrescentou mtodos matemticos refinados como a tecno-
logia computacional. A PO adota o mtodo cientifico como estrutura para a soluo
dos problemas, com forte nfase no julgamento objetivo. Suas definies variam
desde tcnicas especificas at o mtodo cientfico em si, que inclui trs aspectos
bsicos comuns abordagem de PO para a tomada de deciso administrativa:

1. Viso sistemtica dos problemas a serem resolvidos.

2. Uso do mtodo cientfico na resoluo de problemas.
3. Utilizao de tcnicas especificas de estatstica, probabilidade e mode-
los matemticos para ajudar o tomador de deciso a resolver o problema.

O objetivo da PO capacitar a administrao e resolver problemas e tomar

decises para fornecer subsdios racionais para a tomada de decises nas orga-
nizaes. Ela pretende tornar cientfico, racional e lgico o processo decisrio
nas organizaes. Sua metodologia utiliza seis fases:

Formular o problema;
Construir um modelo matemtico para representar o sistema;
Deduzir uma soluo do modelo;
Testar o modelo e a soluo;
Estabelecer controle sobre a soluo;
Colocar a soluo em funcionamento;

Suas aplicaes envolvem: fluxos de produo, controle de qualidade, pla-

nejamento e controle da produo, transporte, estoque, distribuio e manipu-
lao de materiais ou produtos, eficincia e produtividade, pesquisa de merca-
do, preveno de acidentes, etc. (CHIAVENATO, 2003).

captulo 3 241
 As principais tcnicas de PO so:

Teoria de Jogos: Prope uma formulao matemtica para a estratgia e a

anlise dos conflitos. Envolve disputa de interesses entre dois ou mais interve-
nientes, em que cada jogador pode assumir uma variedade de aes possveis,
delimitadas pelas regras. Essa Teoria principalmente utilizada em anlise de
concorrncia em mercados competitivos. o estudo das tomadas de decises
entre indivduos quando o resultado de cada um depende das decises dos ou-
tros, numa interdependncia similar a um jogo. Ela estuda cenrios onde exis-
tem vrios interessados em otimizar os prprios ganhos, as vezes em conflito
entre si.
Teoria das Filas: Refere-se otimizao de arranjos em condies de
aglomerao e de espera e utiliza tcnicas matemticas variadas. Ela cuida do
tempo de espera, ou seja, das demoras verificadas em algum ponto de servio
no qual se situam em problemas, como ligaes telefnicas, problemas com o
trfego, cadeias de suprimentos, logstica e atendimento a clientes em agn-
cias bancrias. Sendo seus pontos de interesses o tempo de espera dos clientes;
o nmero de clientes na fila e a razo entre o tempo de espera e o tempo de
prestao de servio.
Teoria dos Grafos: Essa teoria se baseia em redes e diagramas de flechas
para vrias finalidades, oferecendo tcnicas de planejamento e programao
por essas redes. As redes ou diagramas de flechas apresentam as seguintes van-
tagens: execues do projeto no prazo mais curto e ao menor custo; permitem o
inter-relacionamento das etapas e operaes do projeto; distribuio tima dos
recursos disponveis e facilitam a sua redistribuio em caso de modificaes;
fornecem alternativas para a execuo do projeto e facilitam a tomada de deciso;
Programao linear: uma tcnica matemtica que permite analisar os
recursos de produo no sentido de maximizar o lucro e minimizar o custo em
funo do objetivo prefixado. A PL aplicvel programao de processos de-
cisrios para obter custo mnimo e rendimento mximo, sendo essa uma das
suas caractersticas dentre as demais, como supor a escolha entre as alterna-
tivas ou combinao delas; considerar limites ou restries que a cercam e as
variveis que devem ser quantificveis e ter relaes lineares entre si.
Programao Dinmica: aplicada em problemas que tm vrias fases
inter-relacionadas, em que se deve adotar uma deciso adequada a cada uma
das fases, sem perder de vista o objetivo final.

242 captulo 3
 Analise estatstica e clculo de probabilidade: o mtodo matemtico utili-
zado para obter a mesma informao com a menor quantidade de dados. Uma de
suas aplicaes mais conhecidas o controle estatstico de qualidade na rea de
produo. A ideia inicial era aplicar metodologia estatstica na inspeo de quali-
dade, passando depois ao controle estatstico de qualidade e chegando qualidade
assegurada a fim de obter conformidade com as especificaes e proporcionar alto
grau de confiabilidade, durabilidade e desempenho nos produtos. Esse controle de
qualidade tem como objetivo localizar desvios, erros, defeitos ou falhas no proces-
so produtivo, comparando o desempenho com o padro estabelecido, sendo essa
comparao feita por controle de qualidade 100% com inspeo total, controle de
qualidade por amostragem sendo por lotes de amostra recolhidos para serem ins-
pecionados, no interferindo no processo produtivo, porm se a amostra aprova-
da, todo o lote aprovado, e por fim pelo controle de qualidade aleatria, sendo a
probabilidade que consiste em inspecionar apenas certa porcentagem de produ-
tos ou do trabalho aleatrio. Enquanto o controle estatstico de qualidade (CEQ)
aplicvel apenas no nvel operacional, a qualidade total estende o conceito de
qualidade a toda a organizao, desde o nvel operacional at o nvel institucional.

Estratgia Organizacional

A Teoria Matemtica se preocupou com a competio tpica dos jogos,

em que os elementos bsicos da competio estratgica so: a capacidade de
compreender o comportamento competitivo no qual competidores, clientes,
dinheiro, pessoas e recursos interagem continuamente; a capacidade de usar
essa compreenso para predizer como os movimentos estratgicos iro alterar
o equilbrio competitivo; os recursos que possam ser investidos em novos usos
mesmo se os benefcios s aparecerem a longo prazo; a capacidade de prever
riscos e lucros com exatido, e a disposio de agir (CHIAVENATO, 2003).

A necessidade de indicadores de desempenho

Os indicadores de desempenho so os sinais vitais de uma organizao,

pois permitem mostrar o que ela est fazendo e quais os resultados de suas
aes. Um sistema de medio funciona como um painel de controle para que
a organizao ou cada departamento possa avaliar seu desempenho. As princi-
pais vantagens de um sistema de medio so:

captulo 3 243
 Avaliar o desempenho e indicar as aes corretivas necessrias
Apoiar a melhoria do desempenho
Manter a convergncia de propsitos e a coerncia de esforos na organi-
zao por meio da integrao de estratgias, aes e medies.

As organizaes utilizam medio, avaliao e controle de trs reas princi-

pais: dos resultados, que so aqueles que se pretendem alcanar dentro de um
determinado perodo de tempo, como dia, semana, ms ou ano; do desempe-
nho, que o comportamento que se pretende colocar em prtica; e dos fatores
crticos de sucesso, que so os aspectos fundamentais para que a organizao
seja bem-sucedida em seus resultados ou em seu desempenho.

REFLEXO
A Teoria Matemtica trouxe uma enorme contribuio Administrao, oferecendo tcnicas
de planejamento e controle no emprego de recursos materiais, financeiros, humanos, etc, e
um formidvel suporte na tomada de decises, no sentido de otimizar a execuo de traba-
lhos e diminuir os riscos envolvidos nos planos que afetam o futuro a curto o longo prazo.
Apesar dos benefcios, importante salientar que ela apresenta algumas limitaes, pois
ela apresenta aplicaes de projetos que envolvam rgos ou grupos de pessoas, mas no
aplicaes globais envolvendo toda a organizao como um conjunto. Alm disso, a Teoria
Matemtica reduz todas as situaes a nmeros ou expresses matemticas para serem
desenvolvidas, mas a maior parte dos problemas nem sempre apresenta condies de ser
resolvida por expresses numricas ou quantitativas. Ela tambm oferece poucas tcnicas
em nveis elevados na hierarquia empresarial, pois se restringe pesquisa e investigao
das operaes situadas no nvel operacional da organizao.

Tecnologia e Informao Para a TGA

Desde o homem da caverna, sempre houve alguma forma de tecnologia em

toda organizao social. "A tecnologia sempre influenciou poderosamente o
funcionamento das organizaes a partir da Revoluo Industrial." (Chiavena-
to, 2011, p. 387) Com a Revoluo, o ritmo de inovao tecnolgica acelerou-se
impressionantemente.

244 captulo 3
 A tecnologia uma das ferramentas que mais alteram o ambiente organi-
zacional. Isso torna necessria uma viso do impacto produzido por ela no que
tange s funcionalidades empresariais.
O desenvolvimento tecnolgico sempre comps a base que impulsionou o
progresso das organizaes, permitindo a consolidao da globalizao. "As
empresas precisam utilizar alguma tecnologia para executar operaes e reali-
zar sua tarefa." (Chiavenato, 2000, p. 96) Toda empresa depende da tecnologia
para funcionar e alcanar seus objetivos.
O mundo empresarial est passando por um perodo de constantes mudanas,
em todos os nveis organizacionais. Esse processo ocorre por causa do contnuo
avano tecnolgico que obriga as organizaes a estarem evoluindo frequentemente
e mantendo-se como agentes mercadolgicos competitivos, produzindo bens e ser-
vios tecnologicamente mais rpidos, eficientes e satisfatrios a seus clientes.
No ncleo de cada organizao, existem a tarefa desempenhada por ela e a
tecnologia que rege o fluxo de trabalho, a maquinaria, os processos e mtodos
utilizados para desenvolv-la. Logo, "a compreenso dos efeitos da tecnologia e
suas implicaes organizacionais constituem um aspecto crtico para a adequa-
o da administrao empresarial." (Chiavenato, 2000, p. 99) Uma vez que existe
uma relao entre o que a tecnologia exige acerca das caractersticas dos recursos
humanos e as modificaes feitas pelas pessoas sobre a tecnologia utilizada.
Segundo Chiavenato (2000), a tecnologia vai alm da ciberntica, da infor-
mao e da informtica. Existem diferentes tecnologias para distintas realida-
des. A tecnologia pode estar de acordo com o arranjo fsico na empresa, sendo
baseada na interdependncia das tarefas, na ligao de clientes ou na focali-
zao de uma ampla gama de habilidades da empresa sobre um nico cliente.
Ela tambm pode estar de acordo com o produto ou resultado, dependendo
da sua flexibilidade s demandas dos produtos ou servios, ou no. Existe tam-
bm a tecnologia relacionada com o tipo de operao e a maneira de produzir.
Isto , produo por unidades, em grandes quantidades ou dentro de um pro-
cesso contnuo com poucos operrios monitorando um processo automatizado.
A tecnologia adotada por uma empresa provoca forte impacto nos controles ad-
ministrativos e exerce influncia na importncia concedida s suas vrias funes.
Ela precisa ser administrada por meio de decises racionais para produzir eficincia.

captulo 3 245
Ciberntica

A ideia central da ciberntica o autocontrole dos sistemas, visando ao alcance de

um objetivo. Na dcada de 1940, o enfoque sistmico recebeu algumas contribui-
es importantes do matemtico americano Norbert Wiener, que definiu os prin-
cpios que deveriam orientar o autocontrole de um sistema (MAXIMIANO, 2006):

O sistema procura alcanar um objetivo ou alvo.

O sistema deve informar-se continuamente sobre o comportamento do ob-
jetivo e sobre seu prprio comportamento, a fim de ajustar o segundo ao primeiro;
O sistema deve ser organizado de forma que ele prprio obtenha e proces-
se a informao necessria sobre seu comportamento e o do objetivo; e
O mecanismo que fornece a informao sobre o desempenho do sistema
e do objetivo o feedback.

O autocontrole dos sistemas est ligado ideia de equilbrio dinmico entre

o sistema e seu objetivo. A principal aplicao desta ideia o conceito de que
todo sistema deve ser auto controlado por meio de algum fluxo de informao
que lhe permita manter o funcionamento desejado (MAXIMIANO, 2006).

O Computador e a ciberntica
O computador tem sua origem na Ciberntica. O primeiro esforo cientfico integrado no
sentido de reunir diferentes reas e especialidades da cincia matemtica, engenharia,
medicina, eletrnica, fsica, neurologia, etc, para a construo de uma mquina complexa
que teria funcionamento parecido com o crebro humano: o crebro eletrnico.
Este foi o primeiro nome dado ao computador, ento uma mquina gigantesca dotada de
vlvulas e de circuitos complicados. Uma mquina burra que precisava ser previamente
programada em seus mnimos detalhes para poder funcionar. Um enorme hardware que
requeria um enorme software. Logo, surgiram os mainframes (computadores de grande
porte para uso corporativo). Mas foi o aparecimento do computador pessoal (PC) em
1975 que popularizou o computador, e proporcionaria a informtica em larga escala, tan-
to corporativa como individual ou domstica e a substituio dos antigos centros de
processamento de dados corporativos em redes corporativas de informao.

246 captulo 3
 Um novo mundo organizacional estava sendo criado. A tecnologia estava oferecendo
solues para atender s necessidades organizacionais de crescimento e complexidade.
Mas adiante, a tecnologia passaria a se antecipar a estas necessidades gerando novas
perspectivas e oportunidades para as organizaes.
Fonte: Chiavenato (2003)

Origens da Ciberntica

Movimento iniciado por Norbert Wiener (1943) para esclarecer as reas

brancas no mapa da cincia, fazendo uma conexo entre as cincias atravs da
reunio de uma equipe de cientistas de diferentes especialidades para criao
de uma cincia capaz de orientar o desenvolvimento de todas as demais;
Os primeiros estudos sobre o clculo de variaes da Matemtica, o prin-
cpio da incerteza mecnica quntica, a descoberta dos filtros de onda, o apa-
recimento da mecnica estatstica etc., levaram a inovaes na Engenharia, na
Fsica, na Medicina etc., que exigiram maior conexo entre esses novos dom-
nios e o intercmbio de descobertas nas reas brancas entre as cincias;
Os estudos sobre informao e comunicao, atravs de vrios trabalhos
sobre a lgica da informao, e com a abertura dos documentos secretos sobre
a Primeira Guerra Mundial, que possibilitou a percepo de que a falta de co-
municao entre as partes conflitantes (pases) fora a sua causa;
Os primeiros estudos e experincias com computadores para a soluo de
equaes diferenciais: inteligncia artificial;
Emprego do computador em equipamentos de artilharia area na
Inglaterra, que detectava o padro de movimento do avio e ajustava-se a ele
autocorrigindo o seu funcionamento, atravs da retroao ou feedback;
Ampliao do seu campo de atuao com o desenvolvimento da Teoria
Geral dos Sistemas (TGS);
Emprego na criao de mquinas de comportamento autorregulvel
(computador e rob), em Engenharia, Biologia, Sociologia e, finalmente, na te-
oria administrativa.

captulo 3 247
Teoria dos Sistemas

A ideia central do enfoque sistmico o conceito de sistema, que ajuda a en-

tender como se d a interao entre as partes da organizao e entre ela e o
ambiente empresarial (MAXIMIANO, 2006).
Sistema um conjunto de partes ou elementos que interagem entre si, for-
mando um todo unitrio. A representao grfica de um sistema est apresen-
tada na figura a seguir:

Figura 3.5 Etapas do Processo.

As entradas correspondem aos recursos fsicos e abstratos, bem como s in-

fluncias recebidas do meio ambiente. Os processos interligam os componentes
e transformam os elementos de entrada em resultados. As sadas representam os
resultados do sistema. Feedback, ou retroao, a capacidade de realimentao do
sistema, ou seja, a resposta acerca do resultado alcanado que reforar ou modi-
ficar o comportamento do sistema. Sinergia a capacidade interativa do sistema
de produzir um resultado maior que a soma individual da contribuio das partes.

A retroao no sistema nervoso

O sistema nervoso do ser humano e dos animais obedece a um mecanismo de re-
troao: quando se pretende pegar algum objeto, por exemplo, o crebro transmite a
ordem aos msculo e, durante o movimento desses, os rgos sensoriais (viso, tato,
coordenao visual-motora, etc) informam continuamente o crebro sobre a posio
da mo e do objeto; o crebro vai repetindo a ordem para corrigir eventuais desvios at
que o objeto seja alcanado.

248 captulo 3
 O sistema nervoso funciona atravs de processos circulares de ida e de retorno (re-
troao) de comunicao, que partem dele para os msculos e retornam por meio dos
rgos dos sentidos. A retroao confirma se o objetivo foi cumprido, o que funda-
mental para o equilbrio do sistema.
Fonte: Chiavenato (2003)

Basicamente, os sistemas podem ser classificados em duas categorias

(MAXIMIANO, 2006).

Fsicos ou concretos: so itens materiais, como equipamentos, mqui-

nas, peas, instalaes e at mesmo pessoas. Esse o hardware dos sistemas.
Conceituais ou abstratos: como conceitos, ideias, smbolos, procedimen-
tos, regras, hipteses e manifestaes do comportamento intelectual ou emo-
cional. Esse o software dos sistemas.

De acordo com Chiavenato (2003), os sistemas possuem as seguintes

caractersticas.

a) Propsito ou objetivo: os elementos, e suas interaes, dentro de um

sistema se arranjam de forma a atingir um ou mais propsitos ou objetivos.
b) Globalismo ou totalidade: em virtude da natureza orgnica dos siste-
mas, uma alterao em uma de suas unidades se refletir em mudanas em
todas as demais unidades, em virtude do relacionamento existente entre elas.

Dois conceitos so importantes quando se trata da manuteno do sentido

do sistema, tendo em vista que este est em permanente interao com o am-
biente externo:

a) Homeostasia: o equilbrio obtido por meio da autorregulao, do au-

tocontrole que permite ao sistema manter certas variveis dentro de limites,
mesmo quando estes so forados por variveis externas.
b) Entropia: processo pelo qual um sistema tende exausto e, para se
manter, busca reabastecer-se de energia e informao no ambiente externo
(CHIAVENATO, 2003).

captulo 3 249
Teoria da Complexidade na Abordagem Sistmica

Os elementos presentes em um sistema, suas caractersticas, seus rela-

cionamentos e o grau de organizao do sistema definem sua complexidade
(ESPEJO et al., 1996). A complexidade tambm est relacionada ao nmero de
problemas e variveis presentes em uma situao (MAXIMIANO, 2006).
Assim, complexidade a condio normal que as organizaes e os admi-
nistradores devem enfrentar. Quanto maior o nmero de problemas e vari-
veis, mais complexa a situao (MAXIMIANO, 2006).

REFLEXO
Vale lembrar que complexo no sinnimo de complicado. Diz-se que alguma coisa com-
plexa quando constituda de inmeras partes que funcionam entre si em relaes de inter-
dependncia ou de subordinao, formando um todo mais ou menos coerente. Complicado
tudo aquilo que se apresenta para ns de forma confusa ou desorganizada ou que ns assim o
tornamos por nossa dificuldade de lidar com a situao, fato, pessoa, objeto etc (DAFT,

O gerenciamento efetivo da complexidade que mantm a viabilidade do

sistema. Dentro desta ideia, os sistemas viveis tm capacidade prpria para
resolver problemas conhecidos e inesperados, no entanto, apesar de sua in-
dependncia em relao resoluo de problemas, um sistema vivel atua no
contexto de um ambiente, que o afeta direta ou indiretamente fazendo com que
sofra influncias externas. Os diversos fatores do ambiente empresarial afetam
as empresas de diferentes formas, gerando a necessidade de mudana. Assim,
no contexto competitivo atual, saber lidar com a mudana uma questo cru-
cial para a sobrevivncia de qualquer organizao.
A mudana inerente a todas as organizaes, apresentando geralmente
carter contingencial, ou seja, ela particular realidade de cada organizao.
Quanto mais turbulento o ambiente em que a empresa estiver inserida, maior
ter de ser sua flexibilidade para providenciar uma resposta adequada s mu-
danas provocadas pelo ambiente
Mas como o enfoque sistmico ajuda a lidar com a complexidade?
O enfoque sistmico fornece os subsdios necessrios para as organiza-
es lidarem com a mudana por meio do conceito de complexidade, que a

250 captulo 3
propriedade de um sistema estar apto a adotar um grande nmero de estados
ou comportamentos, podendo ser medida pela variedade, que o nmero de
possveis estados de um sistema.
Dentre as diversas contribuies do enfoque sistmico para as empresas
destacam-se (MAXIMIANO, 2006):

A possibilidade de entender como se d a interao dos componentes que

formam a organizao.
A capacidade de entender a multiplicidade e interdependncia das cau-
sas e variveis dos problemas complexos.
A capacidade de criar solues para problemas complexos.

Teoria da Forma

O conceito bsico da teoria da forma foi desenvolvido por Max Wertheimer e ou-
tros psiclogos alemes entre os anos de 1912 e 1940. De acordo com a teoria da
forma, ou Gestalt, a natureza de cada elemento de um conjunto definida pela
estrutura e pela finalidade desse mesmo conjunto. Isso significa que qualquer
elemento de um sistema no visto isoladamente, e sim como parte do todo, ou
seja, como parte do sistema. O sistema visto como um todo, e no como um
conjunto de elementos atuando de forma independente (MAXIMIANO, 2006).
Vamos utilizar um exemplo para entender melhor este conceito?
Quando olhamos um carro em movimento na rua, enxergarmos esse siste-
ma como um todo, no ficamos reparando nas partes que compem o carro e
interagem para coloc-lo em movimento. Do mesmo modo quando focamos
um dos elementos do carro, por exemplo, o pneu, geralmente o enxergamos
como parte do carro. Ficou mais fcil agora?

Principais Caractersticas das Organizaes como Sistemas Abertos

As organizaes possuem as caractersticas de sistemas abertos:

a) Comportamento probabilstico: as organizaes so sempre afetadas

pelas variveis externas. O ambiente potencialmente sem fronteiras e inclui
variveis desconhecidas e incontroladas. Por outro lado, as consequncias dos
sistemas sociais so probabilsticas e no determinadas. O comportamento

captulo 3 251
humano nunca totalmente previsvel. As pessoas so complexas, responden-
do a muitas variveis. Por esta razo, a administrao no pode esperar que os
consumidores, fornecedores, tenham um comportamento previsvel e de acor-
do com suas expectativas. sistema social num ambiente sem fronteiras, com-
plexo e nem sempre previsvel;
b) Parte de uma sociedade maior: as organizaes so vistas como siste-
mas dentro de sistemas. Os sistemas so complexos de elementos colocados
em interao. Essas interaes entre os elementos produzem um todo que no
pode ser compreendido pela simples investigao das vrias partes tomadas
isoladamente. ajuste constante entre grupos internos e externos, como estu-
dado mais propriamente na Sociologia, Antropologia ou Economia (econmico
e cultural);
c) Interdependncia entre as partes: uma organizao no um sistema
mecnico, no qual uma das partes pode ser mudada sem um efeito concomi-
tante sobre as outras. Em face da diferenciao das partes provocadas pela di-
viso do trabalho, as partes precisam ser coordenadas por meio de integrao
e de trabalho. As interaes internas e externas do sistema refletem diferentes
escales de controle e da autonomia. Uma variedade de subsistema deve cum-
prir a funo do sistema e as suas atividades devem ser coordenadas. diviso
de trabalho, coordenao, integrao e controle;
d) Homeostasia versus adaptabilidade: a homeostasia (autorregulao)
garante a rotina e a permanncia do sistema, enquanto a adaptabilidade leva
ruptura, mudana e inovao. Rotina e ruptura. Estabilidade e mudana.
Ambos os processos precisam ser levados a cabo pela organizao para garantir
a sua viabilidade tendncia estabilidade e equilbrio X tendncia ao atendi-
mento de novos padres;
e) Fronteiras ou limites: a linha imaginria que serve para marcar o que
est dentro e o que est fora do sistema. Nem sempre a fronteira de um sistema
existe fisicamente fronteiras permeveis sobreposies e intercmbios com
os sistemas do ambiente;
f) Morfognese: capacidade de se modificar, de determinar o cresci-
mento e as formas da organizao, de se corrigir e de obter novos e melhores
resultados;
g) Resilincia: capacidade de o sistema superar o distrbio imposto por
um fenmeno externo. As organizaes, como sistemas abertos, apresentam
a capacidade de enfrentar e superar perturbaes externas provocadas pela

252 captulo 3
sociedade sem que desaparea seu potencial de auto-organizao;
h) Sinergia: esforo simultneo de vrios rgos que provoca um resulta-
do ampliado. A soma das partes maior do que o todo (2 + 2 = 5 ou mais);
i) Entropia:- consequncia da falta de relacionamento entre as partes de
um sistema, o que provoca perdas e desperdcios. um processo inverso a si-
nergia, a soma das partes menor que o todo (2 + 2 = 3). A entropia leva o siste-
ma perda de energia, decomposio e desintegrao.

Teoria Geral dos Sistemas (TGS)

Por volta da dcada de 1950, o bilogo alemo Ludwig von Bertalanffy elaborou
uma teoria interdisciplinar para transcender os problemas exclusivos de cada
cincia e proporcionar princpios gerais (sejam fsicos, biolgicos, sociolgi-
cos, qumicos etc.) e modelos gerais para todas as cincias envolvidas, de modo
que as descobertas efetuadas em cada uma pudessem ser utilizadas pelas de-
mais (CHIAVENATO, 2007).
O mtodo que procura entender como os sistemas funcionam a teoria ge-
ral dos sistemas, que compreende duas ideias bsicas:

Todos os sistemas so formados de partes interdependentes.

Os sistemas esto inseridos em uma realidade complexa, sendo necess-
ria uma abordagem de natureza holstica para tratar os problemas do sistema e
prover solues adequadas.

CURIOSIDADE
Karl Ludwig von Bertalanffy (Viena, 19 de setembro de 1901 Buffalo, Nova Iorque, 12 de
junho de 1972) foi um bilogo austraco.
Foi o criador da teoria geral dos sistemas. Cidado austraco, desenvolveu a maior parte
do seu trabalho cientfico nos Estados Unidos.
Bertalanffy fez os seus estudos em biologia e interessou-se desde cedo pelos organis-
mos e pelos problemas do crescimento.
Os seus trabalhos iniciais datam dos anos 20 e so sobre a abordagem orgnica. Com
efeito, Bertalanffy no concordava com a viso cartesiana do universo. Colocou ento uma
abordagem orgnica da biologia e tentou fazer aceitar a ideia de que o organismo um todo
maior que a soma das suas partes. Criticou a viso de que o mundo dividido em diferentes

captulo 3 253
reas, como fsica, qumica, biologia, psicologia, etc. Ao contrrio, sugeria que se deve estudar
sistemas globalmente, de forma a envolver todas as suas interdependncias, pois cada um
dos elementos, ao serem reunidos para constituir uma unidade funcional maior, desenvolvem
qualidades que no se encontram em seus componentes isolados.
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Ludwig_von_Bertalanffy

Von Bertalanffy estendeu as suas observaes a outros tipos de organismos,

quais sejam, organismos mecnicos, organismos sociais etc., e constatou que
algumas caractersticas se mantinham, no importando a natureza do organis-
mo. A mais importante caracterstica que sempre podia destacar era a identida-
de desses organismos, ou seja, o objetivo (propsito) que o organismo atingia.
Embora o organismo em observao fosse composto de uma srie de elemen-
tos, percebia claramente a interao desses elementos com vistas a atingir um
objetivo, que seria a finalidade daquele organismo. Desses estudos e observa-
es, Von Bertalanffy props a chamada Teoria Geral dos Sistemas, chamando
de sistema a esses organismos, visando, portanto, a um objetivo. Essa teoria
interdisciplinar Teoria Geral dos Sistemas (TGS) demonstra a interao en-
tre as cincias, permitindo a eliminao de suas fronteiras e o preenchimento
dos espaos vazios entre elas.

A TGS se baseia em trs princpios bsicos:

1. Expansionismo: o princpio que sustenta que todo fenmeno parte

de um fenmeno maior. O desempenho de um sistema depende de como ele se
relaciona com o todo maior que o envolve e do qual faz parte. O expansionismo
no nega que cada fenmeno seja constitudo de partes, mas a sua nfase resi-
de na focalizao do todo, do qual aquele fenmeno faz parte.
2. Pensamento sinttico: o fenmeno visto como parte de um sistema
maior e explicado em termos do papel que desempenha nesse sistema maior.
Os rgos do organismo humano so explicados pelo papel que desempenham
no organismo e no pelo comportamento de seus tecidos ou estruturas de orga-
nizao. A TGS est mais interessada em juntar as coisas do que em separ-las.
3. Teleologia: conjunto das especulaes que se aplicam noo de finali-
dade e s causas finais. o princpio segundo o qual a causa uma condio ne-
cessria, mas nem sempre suficiente para que surja o efeito. Em outros termos, a

254 captulo 3
relao causa-efeito no uma relao determinstica ou mecanicista, mas sim-
plesmente probabilstica. A teleologia o estudo do comportamento com a fina-
lidade de alcanar objetivos e passou a influenciar poderosamente as cincias.

Parmetros dos Sistemas

O sistema caracteriza-se por determinados parmetros (constantes arbitrrias

que caracterizam, por suas propriedades, o valor e a descrio dimensional de
um sistema especfico ou de um componente do sistema).
Os parmetros dos sistemas so:

Entrada ou insumo ou impulso: (input) a fora de arranque ou de par-

tida do sistema que fornece o material ou energia para a operao do sistema;
Sada ou produto ou resultado: (output) a finalidade para a qual se reu-
niram elementos e relaes do sistema;
Processamento ou processador ou transformador: (throughput) o fen-
meno que produz mudanas, o mecanismo de converso das entradas em sadas;
Retroao, retroalimentao ou retroinformao: (feedback) a funo
de sistema que visa comparar a sada com um critrio ou padro previamente
estabelecido. A retroao tem por objetivo o controle;
Ambiente: o meio que envolve externamente o sistema. O sistema aberto re-
cebe entradas do ambiente, processa-as e efetua sadas novamente ao ambiente, de
tal forma que existe entre ambos - sistema e ambiente - uma constante interao.

CURIOSIDADE
Aproximao da TGS ao mundo das organizaes
Kenneth Boulding escreveu para Ludwig von Bertalanffy, em 1953, depois de ler um
artigo do mesmo escrito para a Scientific ICMS Mensal:
Eu pareo ter chegado mesma concluso que voc chegou, atravs da aproximao
(da Teoria Geral dos Sistemas) em direo economia e s cincias sociais e no da biologia
que h um corpo do que venho chamando de teoria geral emprica (ou teoria geral dos sis-
temas, em sua excelente terminologia) que de grande aplicabilidade em muitas disciplinas
diferentes. Tenho a certeza de que h muitas pessoas em todo o mundo que chegaram es-
sencialmente mesma posio que ns temos, mas estamos dispersos e no conhecemos
uns aos outros, por isso que difcil de atravessar as fronteiras das disciplinas . (disponvel
em: http://www.bertalanffy.org/)

captulo 3 255
 Pode-se observar, portanto, j na dcada de 1950, a tentativa de aproximao da TGS
da Teoria Administrativa.

H uma grande variedade de sistemas e uma ampla gama de tipologias para

classific-los, de acordo com certas caractersticas bsicas.

Quanto sua constituio:

Fsicos ou concretos: quando compostos de equipamento, de maquina-
ria e de objetos e coisas reais (equipamento, objetos, hardware);
Abstratos ou conceituais: quando compostos por conceitos, planos,
hipteses e ideias que muitas vezes s existem no pensamento das pessoas
(conceitos, planos, ideias, software).

Na realidade, h uma complementaridade entre sistemas fsicos e abstratos:

os sistemas fsicos precisam de um sistema abstrato para funcionar, e os siste-
mas abstratos somente se realizam quando aplicados a algum sistema fsico.

Quanto sua natureza:

Fechados: no apresentam intercmbio com o meio ambiente que os cir-
cunda, sendo assim no recebem nenhuma influncia do ambiente e por outro
lado no influenciam. No recebem nenhum recurso externo e nada produzem
que seja enviado para fora. Ex: A matemtica um sistema fechado, pois no
sofrer nenhuma influncia do meio ambiente, sempre 1+1 ser 2.
Abertos: so os sistemas que apresentam relaes de intercmbio com
o ambiente, por meio de entradas e sadas.

Os sistemas abertos trocam matria, energia e informao regularmente

com o meio ambiente. So eminentemente adaptativos, isto , para sobreviver
devem reajustar-se constantemente as condies do meio.

CURIOSIDADE
Sistemas Abertos
A estrutura de sistemas abertos formada pela interao e intercmbio da organizao
com o ambiente. De acordo com as mudanas do ambiente externo, a organizao se adapta

256 captulo 3
para sobreviver mudando seus produtos, tcnicas e estruturas.
A interao e intercmbio da organizao com o ambiente moldam a estrutura de siste-
mas abertos. Quando ocorre uma mudana no ambiente externo, a organizao se transforma
mudando seus produtos, tcnicas e estruturas para se adaptar a essas mudanas e sobreviver.
As organizaes, segundo a Teoria dos Sistemas, podem ser vistas como um sistema
dinmico e aberto, sendo um conjunto de elementos mutuamente dependentes que intera-
gem entre si com determinados objetivos e realizam determinadas funes.
As organizaes so dependentes de fluxos de recursos do ambiente externo, assim
como os sistemas abertos. Essa dependncia pode ocorrer de duas maneiras. Por um lado,
ela precisa do ambiente externo para conseguir os recursos humanos e materiais que vo
garantir seu funcionamento. Por outro lado, ela precisa do ambiente externo para comprar e
vender servios e produtos. Desse modo, para a organizao sobreviver, ela precisa de ajus-
tes como ambiente externo, alm de ajustes no ambiente interno.
Ademais, assim como um sistema aberto, uma organizao pode ser definida como uma
associao de grupos de interesses, sendo esses formados por elementos distintos, em que
cada um busca atingir seus objetivos no contexto do ambiente mais amplo.
As aes que definem o comportamento organizacional dependem tambm de uma
anlise do ambiente em que ela se encontra e da maneira como a mesma se relaciona com
o ambiente externo, respondendo presses, estabelecendo relaes ou at evitando algu-
mas Alm disso, a teoria do sistema aberto tambm consiste em demonstrar o papel de um
funcionrio dentro de uma organizao, expressando o conceito de Homem Funcional, ou
seja, o homem tem um papel dentro das organizaes, estabelecendo relaes com outros
indivduos, exatamente como prega um sistema aberto.
Sobre suas aes, o prprio funcionrio cria diversas expectativas, tanto para seu papel,
quanto para o papel de todos os outros elementos que fazem parte da organizao como um
todo, e ainda transmitindo-as a todos indivduos participantes. Apesar de essa relao ser
inevitvel, ela pode tanto alterar como reforar seu papel dentro da instituio. Logo, uma
organizao pode ser definida como um sistema de papis nos qual indivduos (ou no caso,
funcionrios) agem como verdadeiros transmissores de papel e pessoas focais.

A Organizao como um Sistema Aberto

At meados dos anos 1950 a teoria administrativa clssica pouco considerava o

ambiente externo das organizaes. No eram consideradas tanto questes de
flexibilidade das organizaes quanto as mudanas do ambiente extraempre-

captulo 3 257
sa. As organizaes eram definidas com sistemas bastante fechados, sendo que
a eficincia operacional era tida como o nico meio para a empresa obter xito
e de se tornar eficaz.
Atualmente, porm, as mudanas do ambiente externo empresa alm de
frequentes, ocorrem rapidamente. Por isso elas tm um impacto de longo al-
cance nas organizaes. Os acontecimentos do meio externo podem facilmen-
te afetar a empresa e vice-versa, ao ponto que as organizaes no podem mais
ser consideradas como sistemas fechados, mas como sistemas abertos. Neste
novo cenrio as organizaes devem ser permeveis s mudanas do voltil am-
biente externo, ou seja o ambiente externo deve ser mais considerado quando
as empresas desenvolvem suas atividades.
As organizaes so por definio sistemas abertos, pois no podem ser
adequadamente compreendidas de forma isolada, mas sim pelo inter-relacio-
namento entre diversas variveis internas e externas, que afetam seu compor-
tamento. Tal como os organismos vivos, as organizaes tm seis funes pri-
mrias ou principais, que mantm estreita relao entre si, mas que podem ser
estudadas individualmente.
So seis funes primrias ou principais de uma empresa que se inter-rela-
cionam, mas podem ser estudas isoladamente:

a) Ingesto: as organizaes adquirem ou compram materiais para proces-

s-los de alguma maneira. Para assistirem outras funes, como os organismos
vivos que ingerem alimentos para suprirem outras funes e manter a energia.
b) Processamento: no animal, a comida transformada em energia e su-
primento das clulas. Na organizao, a produo equivalente a esse ciclo
animal. Os materiais so processados havendo certa relao entre entradas e
sadas, em que o excesso o equivalente energia necessria para a sobrevivn-
cia da organizao (transformao em produtos).
c) Reao ao ambiente: o animal que reage diante de mudanas ambien-
tais para sua sobrevivncia deve adaptar-se as mudanas. Tambm nas organi-
zaes reage ao seu ambiente, mudando seus materiais, consumidores, empre-
gados e recursos financeiros. As alteraes podem se efetuar nos produtos, no
processo ou na estrutura (mudanas face ao mercado).
d) Suprimento das partes: os participantes da organizao so supridos,
no s do significado de suas funes, mas tambm de dados de compras, pro-
duo, vendas ou contabilidade, e so recompensados principalmente sob a
forma de salrios e benefcios.

258 captulo 3
 e) Regenerao das partes: as partes do organismo perdem sua eficin-
cia, adoecem ou morrem e devem ser regenerados ou recolocados no sentido
de sobreviver no conjunto. Os membros das organizaes tambm podem ado-
ecer, aposentar-se, desligar-se da firma ou ento morrer. As mquinas podem
tornar-se obsoletas. Ambos, os homens e as mquinas, devem ser mantidos ou
recolocados manuteno e substituio.
f) Organizao: administrao e deciso sobre as funes;

Figura 3.6 Representao esquemtica da organizao como Sistema Aberto:

As organizaes como Sistemas Abertos apresentam as seguintes

caractersticas:

Importao ou entrada: (Input): Os sistemas recebem ou importam insu-

mos do ambiente externo para suprir-se de recursos, energia e informao.
O sistema precisa de um fluxo de entradas de recursos, capazes de lhe pro-
porcionar energia, matria ou informao. Esses recursos so colhidos no am-
biente com que o sistema interage dinamicamente por meio de relaes de
interdependncia.
Converso ou transformao: Os sistemas processam e convertem suas en-
tradas em produtos ou servios, que so os seus resultados. Cada tipo de entra-
da (como matria-prima, mquinas e equipamentos, mo de obra, dinheiro e
crditos, tecnologia) processada atravs de subsistemas especficos ou espe-
cializados naquele tipo de recurso.

captulo 3 259
 Exportao ou sada (output): As entradas devidamente processadas e
transformadas em resultados so exportadas de novo ao ambiente. As sadas
so decorrentes das atividades de converso ou processamento do sistema,
atravs das operaes realizadas pelos diversos subsistemas em conjunto.
Retroao ou retroalimentao (feedback): a entrada de carter informativo
que proporciona sinais ao sistema a respeito do ambiente externo e do seu pr-
prio funcionamento e comportamento. A retroao permite ao sistema corrigir
seu comportamento ao receber de volta uma informao ou energia que retorna
para realiment-lo ou alterar seu funcionamento, em funo dos seus resultados.
Retroao positiva: Encoraja o sistema a mudar ou acelerar o seu
funcionamento.
Retroao negativa: Tem a funo de inibir ou restringir o seu funcionamento
para que novas sadas sejam menores ou produzam uma ao menos intensa.
Estabilidade: Quando submetido a qualquer distrbio ou perturbao, o
sistema ativamente volta ao seu estado de equilbrio anterior.
Adaptabilidade: Representa a capacidade da organizao de se adaptar s
contingncias internas e externas.
Entropia: Representa um processo de degenerao, ou seja, as organiza-
es convivem com diferentes contingncias, podem perder mais ou menos
energia dependendo da sua capacidade. A perda de energia pode levar morte
da organizao se esta no buscar outras fontes para restabelecer o sistema em
prol do equilbrio dinmico.
Diferenciao: As organizaes como sistemas abertos podem adotar estra-
tgias para proporcionar a busca de diferenciais diante dos concorrentes.
Equifinalidade: Uma organizao pode fabricar 1.000 pares de sapatos por
intermdio da utilizao de diferentes meios, independentemente das condi-
es iniciais (inputs), ou seja, ela pode alcanar o objetivo pretendido usando
uma multiplicidade de meios e mtodos.
Ciclo de eventos: As organizaes como sistemas abertos interagem de for-
ma permanente com o meio externo e, nesse sentido, podem constituir diferen-
tes ciclos de eventos para reconstituir os inputs, o processamento e os outputs.
Limites ou fronteiras: Todas as organizaes atuam dentro de determina-
do territrio ou limite, os quais, por sua vez, demarcam a rea de atuao das
empresas e, ainda, demonstram as interaes que estas podem ter no ambien-
te: quanto mais interaes a organizao apresentar, maior o intercmbio dela
com o ambiente direto e indireto.

260 captulo 3
Apreciao Crtica da Teoria dos Sistemas

Segundo Chiavenato (2004), de todas as teorias administrativas a Teoria de Sis-

temas a menos criticada, pelo fato de que a perspectiva sistmica parece con-
cordar com a preocupao estrutural-funcionalista tpica das cincias sociais
dos pases capitalistas de hoje.
A abordagem de sistema aberto trouxe uma nova e moderna concepo para
a Administrao, a partir dos seguintes aspectos: a natureza essencialmente di-
nmica do ambiente conflita com a tendncia essencialmente esttica da or-
ganizao; um sistema organizacional rgido no pode sobreviver na medida
em que no consegue responder eficazmente s mudanas contnuas e rpidas
do ambiente. Para garantir sua viabilidade, a organizao como sistema aberto
oferece ao ambiente os produtos de que ele necessita e, se for o caso, cria nele a
necessidade de tais produtos, pois somente assim garante a absoro dos pro-
dutos e a proviso de insumos. O sistema precisa de constante e apurada infor-
mao do ambiente sobre sua natureza, sobre a qualidade e a quantidade dos
insumos disponveis e sobre a eficcia ou adequao dos produtos ou respostas
da organizao ao ambiente.
Uma apreciao crtica da Teoria de Sistemas revela os seguintes aspectos:

Confronto entre teorias de sistema aberto e de sistema fechado;

Caractersticas bsicas da anlise sistmica.
Carter integrativo e abstrato da teoria dos sistemas;
O efeito sinrgico das organizaes como sistemas abertos;
O homem funcional;
Uma nova abordagem organizacional;
Ordem e Desordem;

Confronto Entre Teorias de Sistema Aberto e Fechado

Ao contrrio da abordagem de sistema aberto, a velha perspectiva de sistema

fechado levou a TGA s seguintes distores: a teoria administrativa ficou limi-
tada s regras de funcionamento interno, apologia da eficincia como critrio
bsico da viabilidade organizacional e nfase em procedimentos e no em

captulo 3 261
programas; a perspectiva de organizao como sistema fechado;jJ que o am-
biente no faz diferena, a perspectiva da organizao como sistema fechado
leva insensibilidade para a necessidade de mudanas e adaptao contnua e
urgente das respostas da organizao ao ambiente.

O Efeito Sinrgico das Organizaes como Sistemas Abertos

Sinergia o esforo simultneo de vrios rgos que provoca um resultado am-

pliado e potenciado. Uma das razes para a existncia das organizaes o seu
efeito sinrgico ou sinergstico. A sinergia faz com que o resultado de uma or-
ganizao seja diferente em quantidade ou qualidade da soma de suas partes.

O Homem Funcional

O indivduo comporta-se em um papel dentro das organizaes, inter-relacio-

nandos e com os demais indivduos como um sistema aberto. Nas suas aes
em um conjunto de papis, o "homem funcional "mantm expectativas quanto
ao papel dos demais participantes e procura enviar aos outros as suas expecta-
tivas de papel.

Uma Nova Abordagem Organizacional

A perspectiva sistmica trouxe uma nova maneira de ver as coisas. No somen-

te em termos de abrangncia, mas principalmente quanto ao enfoque. O enfo-
que do todo e das partes, do dentro e do fora, do total e da especializao, da
integrao interna e da adaptao externa, da eficincia e da eficcia.

Ordem e Desordem

A principal deficincia que se constata na noo de sistemas abertos o con-

ceito de equilbrio. O mesmo conceito perseguido pelos autores estruturalistas
e comportamentais. O ciclo contnuo e ininterrupto de funcionamento de um
sistema ciberntico (em que a entrada leva ao processamento, que leva sa-
da, que leva retroao e que leva homeostasia) tem como produto final o
equilbrio.

262 captulo 3
Caractersticas Bsicas da Anlise Sistmica

As caractersticas da teoria administrativa baseada na anlise sistmica so:

Ponto de vista sistmico;

Abordagem dinmica;
Multidimensional e multinivelada;
Multimotivacional;
Probabilstica;
Multidisciplinar;
Descritiva;
Multivarivel;
Adaptativa.

REFLEXO
Na apreciao crtica da Teoria de Sistemas, verifica-se que essa abordagem trouxe uma
fantstica ampliao na viso dos problemas organizacionais em contraposio antiga
abordagem do sistema fechado. Seu carter integrativo e abstrato e a possibilidade de com-
preenso dos efeitos sinergsticos da organizao so realmente surpreendentes. A viso do
homem funcional dentro das organizaes a decorrncia principal sobre a concepo da
natureza humana. Apesar do enorme impulso, a Teoria de Sistemas ainda carece de melhor
sistematizao e detalhamento, pois sua aplicao prtica ainda incipiente.

LEITURA
Na apreciao crtica da Teoria de Sistemas, verifica-se que essa abordagem trouxe
uma fantstica ampliao na viso dos problemas organizacionais em contraposio antiga
abordagem do sistema fechado. Seu carter integrativo e abstrato e a possibilidade de com-
preenso dos efeitos sinergsticos da organizao so realmente surpreendentes. A viso
do homem funcional dentro das organizaes a decorrncia principal sore a concepo da
natureza humana. Apesar do enorme impulso, a Teoria de Sistemas ainda carece de melhor
sistematizao e detalhamento, pois sua aplicao prtica ainda incipiente.

captulo 3 263
 LEITURA
Artigo 1
Ttulo: Uma Abordagem Sistmica ao Mapeamento e Melhoria do Processo de Desen-
volvimento de Software Fonte: DONAIRES, O. Uma Abordagem Sistmica ao Mapeamento
e Melhoria do Processo de Desenvolvimento de Software. Anais do 4 Congresso Brasileiro
de Sistemas Centro Universitrio de Franca UniFACEF 29 e 30 de outubro de 2008.
Link: http://www.facef.br/quartocbs/artigos/B/B_132.pdf

Artigo 2
Ttulo: Enfoque sistmico na administrao de investimentos Fonte: MONOBE, T. Enfo-
que sistmico na administrao de investimentos. Caderno de estudos, So Paulo, FIPECAFI,
v.10, n17, p 59-78, janeiro/abril 1998.
Link: http://www.eac.fea.usp.br/cadernos/completos/cad17/index_arquivos/titu5.pdf

Artigo 3
Ttulo: A importncia da viso sistmica para articular aes ambientais na cadeia produ-
tiva coureiro caladista: uma discusso sobre os resduos do couro.
Fonte: CULTRI, C; ALVES, V. A importncia da viso sistmica para articular aes am-
bientais na cadeia produtiva coureiro caladista: uma discusso sobre os resduos do couro.
Anais do 4 Congresso Brasileiro de Sistemas Centro Universitrio de Franca Uni-FACEF
29 e 30 de outubro de 2008.
Link: http://www.facef.br/quartocbs/artigos/B/B_129.pdf

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
AKTOUF, O. A administrao entre a tradio e a renovao. So Paulo: Atlas, 1996.
CHIAVENATO, I. Introduo Teoria da Administrao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
DAFT, R. Administrao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
ESPEJO, R.; SCHUHMAN, W.; SCHWANINGER, M.; BILELLO, U. Organizational Transformation and
Learning a Cybernetic Approach to Management. John Wiley & Sons. Chichester. 1996.
GEROLAMO, M. C. Proposta de sistematizao para o processo de gesto de melhorias e
mudanas de desempenho. So Carlos, 2003. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) -
Escola de Engenharia de So Carlos, Universidade de So Paulo.
MARTINELLI, D. P. Negociao empresarial: enfoque sistmico e viso estratgica. Barueri: Manole,
2002.

264 captulo 3
MAXIMIANO, A. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 6. ed. So
Paulo: Atlas, 2006.
RIBEIRO, A. L. Teorias da Administrao. So Paulo: Saraiva, 2003.

captulo 3 265
266 captulo 3
 4
Abordagem
Contingencial da
Administrao
A Teoria da Contingncia enfatiza o mais recente estudo integrando na teoria
da Administrao, sendo considerada a mais ecltica das teorias administra-
tivas, pois, alm de considerar as contribuies das diversas teorias anterio-
res, consegue coordenar os princpios bsicos da administrao, como: as ta-
refas, as estruturas, as pessoas, a tecnologia e o ambiente. Chiavenato (2004)
diz que a palavra contingncia significa algo incerto ou eventual, que pode
suceder ou no.
A abordagem contingencial salienta que no se atinge os objetivos de forma
eficaz seguindo um nico modelo ou diretriz, ou forma preestabelecida para to-
das as circunstncias, mas sim atravs de diversas variveis internas e externas.
Tudo composto de variveis, sejam situacionais, circunstanciais, ambientais,
tecnologias, econmicas; enfim, diferem de diferentes graus de variao.
Essa teoria d nfase s organizaes de dentro para fora, colocando o am-
biente como fator primordial na estrutura e no comportamento das organiza-
es como um sistema aberto

OBJETIVOS
Conhecer as origens da Teoria da Contingncia.
Identificar os pressupostos fundamentais dessa teoria.
Apresentar as caractersticas bsicas da Teoria Contingencial.
Reconhecer os ambientes organizacionais e suas variaes.
Proporcionar a visualizao do uso da tecnologia pelas organizaes

268 captulo 4
4.1 Abordagem Contigencial da
Administrao

A abordagem contingencial muito utilizada para tratar os problemas de admi-

nistrao das organizaes derivada do enfoque sistmico.
A palavra CONTINGNCIA significa algo incerto ou eventual, que pode su-
ceder ou no, dependendo das circunstncias. Refere-se a uma proposio cuja
verdade ou falsidade somente pode ser conhecida pela experincia e pela evi-
dncia, e no pela razo. Essa abordagem parte da ideia de que no existe uma
nica maneira ou uma forma correta de administrar. A aplicao de um mesmo
mtodo de administrao em duas empresas distintas pode produzir resulta-
dos. Isto porque as varveis internas e externas que influenciam o desempenho
dessas organizaes so diferentes (MAXIMIANO, 2006).
A abordagem contingencial salienta que no se alcana a eficcia organiza-
cional seguindo um nico e exclusivo modelo organizacional, ou seja, no exis-
te uma forma nica e melhor para organizar no sentido de alcanar os objetivos
variados das organizaes dentro de um ambiente tambm variado.
A teoria da contingncia enfatiza que nada absoluto nas organizaes ou
na teoria da administrao. Assim, as tcnicas e mtodos de administrao de-
vem ser aplicados e adaptados de acordo com a realidade de cada empresa!!!!
A seguir so apresentadas as principais caractersticas da Abordagem
Contingencial (RIBEIRO, 2003):
A influncia do ambiente crucial na tomada de decises e im-plantao
de mtodos de gesto.
Supremacia do transitrio: o ambiente dinmico e mutvel, portanto a
empresa no pode ser esttica no tempo. Ela reage aos desafios e oportunida-
des que surgem.
Fim do modelo ideal: no existe receita de bolo, ou melhor, no h um
modelo ideal de administrao. Tudo conjuntural e envolve muitas variveis.
A tecnologia adotada por uma empresa deve ser coerente com sua estrutu-
ra social e tcnica para obter sucesso.

captulo 4 269
 CURIOSIDADE
A integrao sistmica da Teoria Contingencial
A teoria da contingncia leva em conta todas as teorias administrativas anteriores dentro
do prisma da teoria de sistemas. Os conceitos das teorias anteriores so atualizados, redimen-
sionados e integrados dentro da abordagem sistmica para permitir uma viso conjunta, maior
e abrangente. Como dizem Scott e Mitchell, a viso contingencial das coisas parece ser algo
mais do que colocar vinho velho em garrafas novas. A relao entre a abordagem contingencial
e a teoria de sistemas paralela relao existente entre a abordagem neoclssica e a abor-
dagem clssica. Os neoclssicos tentaram estender a teoria clssica adicionando aspectos
das teorias comportamentais, mantendo intactas as premissas bsicas da teoria clssica. A
abordagem contingencial fez o mesmo com a teoria de sistemas: aceitou as premissas bsicas
da teoria de sistemas a respeito da interdependncia e natureza orgnica da organizao, do
carter aberto e adaptativo das organizaes e da necessidade de preservar sua flexibilidade
em face das mudanas ambientais. Porm, como a teoria de sistemas abstrata e de difcil apli-
cao as situaes gerenciais prticas, a abordagem contingencial permite meios para mesclar
a teoria com a prtica dentro de uma integrao sistmica.
Fonte: Chiavenato (2003).

Os estudos recentes sobre as organizaes complexas levaram a uma nova

perspectiva terica: a estrutura da organizao e seu funcionamento so de-
pendentes da sua interface com o ambiente externo. Diferentes ambientes
requerem diferentes desenhos organizacionais para obter eficcia. Torna-se
necessrio um modelo apropriado para cada situao. Por outro lado, diferen-
tes tecnologias conduzem a diferentes desenhos organizacionais. Variaes no
ambiente ou na tecnologia conduzem a variaes na estrutura organizacional.
Estudos de vrios tericos sobre o assunto demonstraram o impacto ambiental
sobre a estrutura e o funcionamento das organizaes.
O paradigma mostrado similar ao modelo de estmulo-resposta proposto
por Skinner ao nvel individual, que se preocupa com a adequao da resposta,
deixando de lado os processos pelos quais um estmulo resulta na emisso de
uma resposta. Para Skinner, o comportamento aprendido opera sobre o am-
biente externo para nele provocar alguma mudana. Se o comportamento causa
uma mudana no ambiente, ento a mudana ambiental ser contingente em
relao quele comportamento. A contingncia uma relao do tipo se-ento.

270 captulo 4
 O conceito skinneriano de contingncia envolve trs elementos: um estado
ambiental, um comportamento e uma consequncia. Skinner enfatiza as con-
sequncias ambientais como mecanismos controladores do comportamento
aprendido. O comportamento atua sobre o ambiente para produzir uma deter-
minada consequncia. Ele pode ser mantido, reforado, alterado ou suprimi-
do de acordo com as consequncias produzidas. Portanto, o comportamento
funo de suas consequncias. Essa abordagem eminentemente externa:
enfatiza o efeito das consequncias ambientais sobre o comportamento obser-
vvel e objetivo das pessoas.

CURIOSIDADE
Burrhus Frederic Skinner (1904 1990), nasceu na
cidade de Susquehanna, Pennsylvania, Estados Uni-
dos. Concluiu o segundo grau em 1922, no mesmo
ano entrou na universidade Hamilton College. Gra-
duou-se em literatura inglesa e lnguas romnicas,
em 1926, e, com essa formao, Skinner decidiu ser
escritor. Essa ideia foi abandonada em 1928 quando
resolveu fazer o curso de ps-graduao em Psicolo-
gia, se inscrevendo no programa de Psicologia Expe-
rimental, em Harvard University. Obteve os ttulos de
Mestrado e Doutorado, em 1930 e 1931, respectiva-
mente. Aps o doutoramento, permaneceu em Har-
vard, at 1936, com um apoio financeiro para fazer
pesquisas. Aps isso, mudou para Minneapolis para assumir as atividades de professor e de
pesquisador na University of Minnesota.
A principal contribuio de Skinner para a Psicologia foi o conceito de Comportamento
Operante, que descreve um tipo de relao entre as respostas dos organismos e o ambiente.
Diferentemente da relao descrita no comportamento respondente, em que um estmulo
elicia/gera uma resposta, o comportamento operante descreve uma relao na qual uma
resposta que gera uma consequncia (ou apenas acompanhada por essa como no caso
do comportamento supersticioso) tem a sua probabilidade de ocorrer novamente em um
contexto semelhante modificada pelo efeito desta consequncia sobre a interao.
Saiba mais em: http://goo.gl/GdGRLd

captulo 4 271
 Segundo Chiavenato (2003), a abordagem contingencial marca nova etapa
na TGA pelas seguintes razes:

1. A Teoria Clssica concebe a organizao como um sistema fechado, rgi-

do e mecnico ("teoria da mquina"), sem nenhuma conexo com seu ambien-
te exterior. A preocupao dos autores clssicos era encontrar a "melhor manei-
ra" (the best way) de organizar, vlida para todo e qualquer tipo de organizao.
Com esse escopo, delineia-se uma teoria normativa e prescritiva (como fazer
bem as coisas), impregnada de princpios e receitas aplicveis a todas as cir-
cunstncias. O que era vlido para uma organizao era vlido e generalizvel
para as demais organizaes.
2. A Teoria das Relaes Humanas movimento eminentemente huma-
nizador da teoria das organizaes, apesar de todas as crticas que fez abor-
dagem clssica, no se livrou da concepo da organizao como um sistema
fechado, j que tambm sua abordagem era voltada para o interior da organiza-
o. Nessa abordagem introvertida e introspectiva, a maior preocupao eram
o comportamento humano e o relacionamento informal e social dos partici-
pantes em grupos sociais que moldam e determinam o comportamento indi-
vidual. A tnica das relaes humanas foi a tentativa de deslocar o fulcro da
teoria das organizaes do processo e dos aspectos tcnicos para o grupo social
e os aspectos sociais e comportamentais. O que era vlido para uma organiza-
o humana era vlido e generalizvel para as demais organizaes. Da mesma
forma, permaneceu o carter normativo e prescritivo da teoria, impregnada de
princpios e receitas aplicveis a todas as circunstncias.
3. A Teoria da Burocracia caracteriza-se tambm por uma concepo intro-
vertida, restrita e limitada da organizao, j que preocupada apenas com os
aspectos internos e formais de um sistema fechado, hermtico e monoltico.
A nfase na diviso racional do trabalho, na hierarquia de autoridade, na im-
posio de regras, e a disciplina rgida e a busca de um carter racional, legal,
impessoal e formal para o alcance da mxima eficincia conduziram a uma es-
trutura organizacional calcada na padronizao do desempenho humano e na
rotinizao das tarefas para evitar a variedade das decises individuais. Com
o diagnstico das disfunes burocrticas e dos conflitos, inicia-se a crtica
organizao burocrtica e a reviso do modelo weberiano. Tambm o modelo
descrito por Weber no cogitara a interao da organizao com o ambiente.

272 captulo 4
 4. Os estudos sobre a interao organizao-ambiente e a concepo da or-
ganizao como um sistema aberto tm incio com a Teoria Estruturalista. A
sociedade de organizaes aproxima-se do conceito de um sistema de sistemas
e de uma macroabordagem inter e extra-organizacional. Alm do mais, o con-
ceito de organizao e do homem so ampliados e redimensionados em uma
tentativa de integrao entre as abordagens clssica e humanstica a partir de
uma moldura fornecida pela Teoria da Burocracia. Dentro de uma visualizao
ecltica e crtica, os estruturalistas desenvolvem anlises comparativas das or-
ganizaes e formulam tipologias para facilitar a localizao de caractersticas
e objetivos organizacionais, em uma abordagem explicativa e descritiva.
5. A Teoria Neoclssica marca um retorno aos postulados clssicos atuali-
zados e realinhados em uma perspectiva de inovao e adaptao mudana.
um enfoque novo, utilizando velhos conceitos de uma teoria que, sem dvida
alguma, a nica que at aqui apresenta um carter universalista, fundamen-
tada em princpios que podem ser universalmente aplicados. Ao mesmo tempo
em que reala a Administrao como um conjunto de processos bsicos (es-
cola operacional), de aplicao de vrias funes (escola funcional), de acordo
com princpios fundamentais e universais, tambm os objetivos so realados
(Administrao por Objetivos). Levanta-se aqui o problema da eficincia no
processo e da eficcia nos resultados em relao aos objetivos. A abordagem
torna a ser normativa e prescritiva, embora em certos aspectos a preocupao
seja explicativa e descritiva.
6. A Teoria Comportamental a partir da herana deixada pela Teoria
das Relaes Humanas ampliou os conceitos de comportamento social para
o comportamento organizacional. Passou a comparar o estilo tradicional de
Administrao com o moderno estilo baseado na compreenso dos conceitos
comportamentais e motivacionais. A organizao estudada sob o prisma de
um sistema de trocas e contribuies dentro de uma complexa trama de de-
cises. com o movimento do Desenvolvimento Organizacional (DO) que o
impacto da interao entre a organizao e o mutvel e dinmico ambiente
que a circunda toma impulso em direo a uma abordagem de sistema aberto.
Enfatiza-se a necessidade de flexibilizao das organizaes e sua adaptabilida-
de s mudanas ambientais como imperativo de sobrevivncia e de crescimen-
to. Para que uma organizao mude e se adapte dinamicamente necessrio
mudar no somente a sua estrutura formal, mas, principalmente, o comporta-
mento dos participantes e suas relaes interpessoais. Apesar da abordagem

captulo 4 273
descritiva e explicativa, alguns autores do DO aproximam-se levemente da
abordagem normativa e prescritiva. At aqui, a preocupao est centrada ain-
da dentro das organizaes, muito embora se cogite o ambiente.
7. com a Teoria de Sistemas que surge a preocupao com a construo
de modelos abertos que interagem dinamicamente com o ambiente e cujos
subsistemas denotam uma complexa interao interna e externa. Os subsiste-
mas que formam uma organizao so interconectados e inter-relacionados,
enquanto o suprassistema ambiental interage com os subsistemas e com a or-
ganizao como um todo. Os sistemas vivos - sejam indivduos ou organizaes
- so analisados como "sistemas abertos", isto , com incessante intercmbio
de matria - energia informao em relao a um ambiente circundante. A
nfase colocada nas caractersticas organizacionais e nos seus ajustamentos
contnuos s demandas ambientais. Assim, a Teoria de Sistemas desenvolveu
uma ampla viso do funcionamento organizacional, mas demasiado abstrata
para resolver problemas especficos da organizao e de sua administrao.
8. com a Teoria da Contingncia que h o deslocamento da visualizao de
dentro para fora da organizao: a nfase colocada no ambiente e nas deman-
das ambientais sobre a dinmica organizacional. Para a abordagem contingen-
cial, so as caractersticas ambientais que condicionam as caractersticas orga-
nizacionais. no ambiente que esto as explicaes causais das caractersticas
das organizaes. Assim, no h uma nica melhor maneira (the best way) de se
organizar. Tudo depende (it depends) das caractersticas ambientais relevan-
tes para a organizao. As caractersticas organizacionais somente podem ser
entendidas mediante a anlise das caractersticas ambientais com as quais se
defrontam. A Teoria da Contingncia representa um passo alm da Teoria dos
Sistemas em Administrao. A viso contingencial da organizao e da admi-
nistrao sugere que a organizao um sistema composto de subsistemas e
definido por limites que o identificam em relao ao suprassistema ambien-
tal. A viso contingencial procura analisar as relaes dentro e entre os sub-
sistemas, bem como entre a organizao e seu ambiente e definir padres de
relaes ou configurao de variveis. Ela enfatiza a natureza multivariada das
organizaes e procura verificar como as organizaes operam sob condies
variveis e em circunstncias especficas. A viso contingencial est dirigida
acima de tudo para desenhos organizacionais e sistemas gerenciais adequados
para cada situao especfica. Teoria da Contingncia.

274 captulo 4
 A Teoria da Contingncia enfatiza que no h nada de absoluto nas organi-
zaes ou na teoria administrativa. Tudo relativo. Tudo depende. A aborda-
gem contingencial explica que existe uma relao funcional entre as condies
do ambiente e as tcnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos
objetivos da organizao. As variveis ambientais so variveis independentes,
enquanto as tcnicas administrativas so variveis dependentes dentro de uma
relao funcional. Na realidade, no existe uma causalidade direta entre essas
variveis independentes e dependentes, pois o ambiente no causa a ocorrn-
cia de tcnicas administrativas. Assim, em vez de uma relao de causa-efeito
entre variveis independentes do ambiente e variveis administrativas depen-
dentes, existe uma relao funcional entre elas. Essa relao funcional do tipo
"se-ento" e pode levar a um alcance eficaz dos objetivos da organizao.

Origens da Teoria da Contingncia

A Teoria da Contingncia surgiu a partir dos resultados de vrias pesquisas que

procuraram verificar os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em
determinados tipos de empresas. As pesquisas, cada qual isoladamente, preten-
diam confirmar se as organizaes mais eficazes seguiam os pressupostos da Teo-
ria Clssica. Os seus resultados conduziram a uma nova concepo de organizao:
a estrutura da organizao e o seu funcionamento so dependentes das caracters-
ticas do ambiente externo. No h um nico e melhor jeito de organizar.
As condies sob as quais as empresas trabalham so ditadas de fora de-
las, isto , do seu ambiente. As contingncias externas oferecem oportunidades
e imperativos ou restries e ameaas que influenciam a estrutura organizacio-
nal e os processos internos das empresas.

Pesquisa de Lawrence E Lorsch

Foco: Ambiente organizacional

LAWRENCE E LORSCH fizeram uma pesquisa sobre o defrontamento entre
organizao e ambiente que marca o aparecimento da Teoria da Contingncia.
Os dois pesquisadores, preocupados com as caractersticas que devem ter
as empresas para enfrentar com eficincia as diferentes condies externas e
tecnolgicas, fizeram a pesquisa com dez empresas em diferentes meios indus-
triais - plsticos, alimentos empacotados e recipientes (containers). A pesquisa

captulo 4 275
foi inicialmente imaginada com o sentido de aplicao da teoria de sistemas
abertos a problemas de estruturas organizacionais e de prtica administrativa.
O resultado final do estudo encaminhou a problemtica organizacional para
dois aspectos bsicos: diferenciao e integrao.

a) Conceito de Diferenciao e Integrao

1. A diferenciao: a organizao dividida em subsistemas ou departa-

mentos, cada qual desempenhando uma tarefa especializada para um contex-
to ambiental tambm especializado. Cada subsistema ou departamento reage
somente quela parte do ambiente que relevante para a sua prpria tarefa
especializada. Se os ambientes especficos diferirem quanto s demandas que
fazem, aparecero diferenciaes na estrutura e na abordagem dos departa-
mentos empregadas pelas unidades ou subsistemas. Em outras palavras, do
ambiente geral emergem ambientes especficos, cada um correspondendo a
um ou mais subsistemas ou unidades da organizao.
2. A integrao justamente o oposto do conceito anterior. Integrao
refere-se ao processo gerado por presses vindas do ambiente global da orga-
nizao no sentido de alcanar unidades de esforos e coordenao entre os
vrios rgos ou subsistemas. Segundo os pesquisadores, os principais meios
de integrao encontrados nas empresas estudadas foram:

a) Um sistema formal de coordenao para assegurar a integrao;

b) Relacionamento administrativo direto entre unidades (subsistemas);
c) Hierarquia administrativa;
d) Utilizao de grupos interfuncionais em um ou mais nveis de
administrao;
e) Proviso para relaes especiais entre indivduos e criao de uma uni-
dade de integrao.

Esses meios de integrao tambm so encontrados no Brasil, principal-

mente em organizaes de razovel complexidade. Contudo, o item e en-
contrado em um nmero mnimo de organizaes e, via de regra, a preocupa-
o do funcionrio da rea de recursos humanos a de comunicar, por via oral,
o regulamento da organizao. Mas, enfim, existe.

276 captulo 4
 b) Conceito de integrao requerida e de diferenciao requerida

A diferenciao e a integrao requeridas referem-se a predies do am-

biente da empresa. No se referem a diferenciao e a integrao existentes nas
empresas, mas o quanto de diferenciao e integrao o ambiente exige delas.
A empresa que mais se aproxima das caractersticas pelo ambiente ter mais
sucesso do que a empresa que se afasta muito delas.

c) Teoria da Contingncia
Em funo dos resultados da pesquisa, os autores formularam a Teoria da
Contingncia: no existe uma nica maneira melhor de organizar; ao contrrio
s organizaes precisam ser sistematicamente ajustadas s condies ambien-
tais. A Teoria da Contingncia apresenta os seguintes aspectos bsicos:

a) A organizao de natureza sistmica, isto , ela um sistema aberto.

b) As caractersticas organizacionais apresentam uma interao entre si e
com o ambiente. Isso explica a ntima relao entre as variveis externas (como
a certeza e a estabilidade do ambiente) e as caractersticas da organizao (dife-
renciao e integrao organizacionais).
c) As caractersticas ambientais funcionam como variveis independen-
tes, enquanto as caractersticas organizacionais so variveis dependentes.

Pesquisa de Chandler

Foco: Estratgia e Estrutura

CHANDLER realizou uma investigao histrica sobre as mudanas estrutu-
rais de grandes organizaes relacionando-as com a estratgia de negcios e exa-
minou comparativamente essas corporaes americanas, demonstrando como
a sua estrutura foi sendo continuamente adaptada e ajustada sua estratgia.
A estrutura Organizacional corresponde ao desenho da organizao, isto ,
forma organizacional que ela assumiu para integrar seus recursos, enquanto
a estratgia corresponde ao plano global de alocao de recursos para atender
s demandas do ambiente. Para Chandler, as grandes organizaes passaram
por um processo histrico que envolveu quatro fases distintas: acumulao de
recursos, racionalizao do uso dos recursos, continuao do crescimento e ra-
cionalizao dos recursos em expanso.

captulo 4 277
 1. Acumulao de recursos
Iniciada em 1865, com a expanso da rede ferroviria que provocou o forta-
lecimento do mercado de ferro e ao e o moderno mercado de capitais. A mi-
grao rural e o incio da imigrao europeia delineiam a caracterstica prin-
cipal do perodo que o rpido crescimento urbano facilitado pela estrada de
ferro. Nessa fase, as empresas preferiam ampliar suas instalaes de produo
a organizar uma rede de distribuio. A preocupao com as matrias-primas
favoreceu o crescimento dos rgos de compra e a aquisio de empresas for-
necedoras que detinham o mercado de matrias-primas. Da o controle por in-
tegrao vertical que permitiu a economia em escala.
2. Racionalizao do uso dos recursos
Foi iniciada em pleno perodo da integrao vertical. As empresas verti-
calmente integradas tornaram-se grandes e precisavam ser organizadas, pois
acumularam mais recursos (instalaes e pessoal) do que necessrio. Os cus-
tos precisavam ser contidos por meio de uma estrutura funcional com clara
definio de linhas de autoridade e comunicao. Os lucros dependiam da ra-
cionalizao da empresa e sua estrutura deveria ser adequada s oscilaes do
mercado. Para reduzir riscos de flutuaes do mercado, as empresas passaram
a focar o planejamento (planejamento e controle da produo, determinao
de prazos de entrega), a organizao (criao de departamentos funcionais) e a
coordenao (relacionamento entre fabricao e engenharia, desenho de pro-
duto e comercializao, compras e fabricao).
3. Continuao do crescimento
A reorganizao geral das empresas na segunda fase permitiu o aumento de
eficincia nas vendas, compras, produo e distribuio, reduzindo as diferen-
as de custo entre as vrias empresas. Com isso, os lucros baixaram, o mercado
foi se tornando saturado e diminuindo as oportunidades de reduzir ainda mais
os custos. Da, a deciso para diversificao e busca de novos produtos e novos
mercados. Como a velha estrutura funcional criada na fase anterior no estava
ajustada para essa diversificao, a nova estratgia de diversificar provocou o
surgimento de departamentos de pesquisa e desenvolvimento (P&D), engenha-
ria de produto e desenho industrial.
4. Racionalizao do uso de recursos em expanso
A nfase se concentra na estratgia mercadolgica para abranger novas li-
nhas de produtos e novos mercados. Os canais de autoridade e comunicao
da estrutura funcional inadequados para responder crescente complexidade

278 captulo 4
de produtos e operaes - levaram estrutura divisional departamentalizada. A
General Motors e a DuPont foram pioneiras na estrutura multidepartamentali-
zada: cada linha de produtos administrada por uma diviso autnoma e inte-
grada que envolve todas as funes de staff necessrias. Surge a necessidade de
racionalizar a aplicao dos recursos em expanso, planejamento no longo pra-
zo, administrao voltada para objetivos e avaliao do desempenho de cada
diviso. De um lado, descentralizao das operaes e, de outro, centralizao
de controles administrativos.

As diferentes espcies de estruturas organizacionais foram necessrias

para tocar diferentes estratgias e enfrentar diferentes ambientes. A alterao
ambiental o fator principal da alterao da estrutura. Em resumo, diferentes
ambientes levam as empresas a adotar novas estratgias e as novas estratgias
exigem diferentes estruturas organizacionais. Uma coisa conduz outra.

Pesquisa de Burns E Stalker

Foco: Organizaes
Tom Burns e G.M. Stalker pesquisaram vinte indstrias inglesas para veri-
ficar a relao entre as prticas administrativas e o ambiente externo dessas
indstrias. Classificaram as empresas pesquisadas em dois tipos: organizaes
mecansticas e orgnicas.
As organizaes mecansticas apresentam as seguintes caractersticas:

a) Estrutura burocrtica baseada em uma minuciosa diviso do trabalho.

b) Cargos ocupados por especialistas com atribuies bem definidas.
c) Centralizao das decises concentradas na cpula da organizao.
d) Hierarquia rgida de autoridade baseada no comando nico.
e) Sistemas rgidos de controle: a informao ascendente sobe atravs de uma
sucesso de filtros e as decises descem atravs de uma sucesso de amplificadores.
f) Predomnio da interao vertical entre superior e subordinado.
g) Amplitude de controle administrativos mais estreita.
h) Maior confiana nas regras e procedimentos formais.
i) nfase nos princpios universais da Teoria Clssica.

captulo 4 279
 As organizaes orgnicas apresentam as seguintes caractersticas:

a) Estruturas organizacionais flexveis e com pouca diviso de trabalho.

b) Cargos continuamente redefinidos por interao com outras pessoas
que participam da tarefa.
c) Descentralizao das decises, delegadas aos nveis inferiores.
d) Tarefas executadas por meio do conhecimento que as pessoas tm das
empresas como um todo.
e) Hierarquia flexvel, com predomnio da interao lateral sobre a vertical.
f) Amplitude de controle administrativo mais ampla.
g) Maior confiabilidade nas comunicaes informais.
h) nfase nos princpios da Teoria das Relaes Humanas.

Parecia haver dois sistemas divergentes de prticas administrativas: um

sistema "mecanicista" apropriado para empresas que operam em condies
ambientais estveis e um sistema "orgnico" apropriado para empresas que
operam em condies ambientais em mudana.

1. Sistemas mecanicistas ou mecanistas

As tarefas so divididas por especialistas. Cada indivduo executa sua tarefa
sem a menor noo das demais tarefas da empresa. A cpula tem a responsa-
bilidade de cuidar do relacionamento entre as tarefas. As atribuies de cada
funo so claramente definidas. A interao vertical entre superior e subor-
dinado. As operaes so reguladas por instrues, regras e decises emitidas
pelos superiores. A hierarquia de comando decorre da suposio de que todo o
conhecimento sobre a firma e suas tarefas s se encontra na cpula da empre-
sa. A administrao ocorre por uma hierarquia rgida e opera um sistema de
informao vertical descendente e ascendente.
2. Sistemas orgnicos
So sistemas adaptveis a condies ambientais instveis, quando os pro-
blemas e exigncias de ao no podem ser fragmentados e distribudos en-
tre especialistas em uma hierarquia definida. As pessoas realizam suas tarefas
especficas luz do conhecimento que possuem das tarefas da empresa em
sua totalidade. Os trabalhos so flexveis em termos de mtodos, obrigaes e
poderes, pois devem ser continuamente redefinidos por interao com outras
pessoas que participam da tarefa. A interao lateral e vertical. A comunicao

280 captulo 4
entre pessoas de categorias diferentes se d mais por meio da consulta lateral
do que do comando vertical. No se atribui oniscincia aos superiores.
A concluso de Burns e Stalker que a forma mecanstica de organizao
apropriada para condies ambientais estveis, enquanto a forma orgnica
apropriada para condies ambientais de mudana e inovao. No fundo, exis-
te um imperativo ambiental: o ambiente que determina a estrutura e o funcio-
namento das organizaes.
Uma nova forma de organizao surgir: a ad-hocracia, o inverso da buro-
cracia. A ad-hocracia (do latim, ad hoc = para isso ou para este fim) significa
uma estrutura flexvel capaz de dar-se contnua e rapidamente s condies
ambientais em mutao.
A ad-hocracia caracteriza-se por:

1. Equipes temporrias e multidiciplinares de trabalho, isto e, autnomas

e autossuficientes.
2. Autoridade totalmente descentralizada, ou seja, equipes autogerenci-
veis ou autoadministrativas.
3. Atribuies e responsabilidades fluidas e mutveis.
4. Poucas regras e procedimentos, ou seja, muita liberdade de trabalho.

A ad-hocracia um sistema temporrio, varivel, fluido e adaptativo, orga-

nizado em torno de problemas a serem resolvidos por equipes de pessoas estra-
nhas entre si e dotadas de habilidades profissionais diversas.
A ad-hocracia significa uma trajetria clara rumo desadministrao das
organizaes para liber-las do excesso de burocracia.

Pesquisa De Joan Woodward

Foco: Tecnologia
JOAN WOODWARD, sociloga, industrial, organizou uma pesquisa para sa-
ber se os princpios de administrao propostos pelas teorias administrativas
se correlacionavam com o xito do negcio. A pesquisa envolveu uma amostra
de 100 empresas, desde mdio porte - 100 empregados a grande porte - 8.000
empregados, situadas no sul da Inglaterra.
As empresas foram classificadas em trs grupos de tecnologia de produo:
1. Produo unitria ou oficina: A produo feita por unidades ou

captulo 4 281
pequenas quantidades, cada produto a seu tempo sendo modificado medida
que feito. Os trabalhadores utilizam medida que feito e utilizam uma varie-
dade de instrumentos e ferramentas. O processo produtivo menos padroniza-
do e menos automatizado. o caso da produo de navios, geradores e motores
de grande porte, avies comerciais e confeces sob medida.
2. Produo em massa ou mecanizada: A produo feita em grande
quantidade. Os trabalhadores trabalham em linha de montagem ou operando
mquinas que podem desempenhar uma ou mais operaes sobre o produto.
o caso da produo que requer mquinas operadas pelo homem e linhas de
produo ou montagem padronizadas, como as montadoras de carros.
3. Produo em processo ou automatizada: Produo em processamento
contnuo em que um ou poucos operrios monitorizam um processo total ou
parcialmente automtico de produo. A participao do trabalho humano
mnima. Exemplos: refinarias de petrleo, siderrgica etc.

Os trs tipos de tecnologias envolvem diferentes abordagens na manufatura

dos produtos.
As concluses de Woodward so as seguintes:

1. O desenho organizacional afetado pela tecnologia: as firmas de pro-

duo em massa bem-sucedidas so organizadas em linhas clssicas, com de-
veres e responsabilidades definidos, unidade de comando, distino entre li-
nha e staff e estreita amplitude de controle.
2. H uma forte correlao entre estrutura organizacional e previsibilida-
de das tcnicas de produo: a previso de resultados alta para a produo por
processamento contnuo e baixa para a produo unitria (oficina).
3. Organizaes com operaes estveis e permanentes requerem estru-
turas burocrticas com um sistema mecanstico de administrao, enquanto
as organizaes inovadoras e com tecnologia mutvel requerem um sistema
orgnico e adaptativo.
4. H um predomnio das funes na empresa: a importncia de cada fun-
o, como vendas, finanas, produo e engenharia na empresa depende da
tecnologia utilizada.

282 captulo 4
 CURIOSIDADE
Ao lado do ambiente, a tecnologia constitui outra varivel independente que influencia as
caractersticas organizacionais (variveis dependentes). Alm do impacto ambiental (para
certos autores, imperativo ambiental), existe o impacto tecnolgico (para outros autores, im-
perativo tecnolgico) sobre as organizaes.
As organizaes utilizam alguma forma de tecnologia para executar suas operaes e
realizar suas tarefas. A tecnologia adotada pode ser tosca e rudimentar (como a faxina e a
limpeza feitas com vassoura ou escovo) como pode ser sofisticada (como o processamento
de dados pelo computador).
Mas evidente que as organizaes dependem da tecnologia para poder funcionar e al-
canar seus objetivos. Sob um ponto de vista administrativo, a tecnologia algo que se desen-
volve nas organizaes por meio de conhecimentos acumulados e desenvolvidos sobre o signi-
ficado e a execuo de tarefas know-how - e pelas suas manifestaes fsicas como mquinas,
equipamentos, instalaes constituindo um complexo de tcnicas usadas na transformao
dos insumos recebidos pela empresa em resultados, isto , em produtos ou servios.
A tecnologia pode estar ou no incorporada a bens fsicos.
A tecnologia incorporada est contida em bens de capital, matrias-primas intermedi-
rias ou componentes etc. Assim, uma placa de metal constituda pelo metal mais a tecno-
logia que tornou possvel a sua fabricao que est incorporada no equipamento industrial.
Nesse sentido, a tecnologia corresponde ao conceito de hardware.
A tecnologia no incorporada encontra-se nas pessoas como tcnicos, peritos, es-
pecialistas, engenheiros, pesquisadores sob formas de conhecimentos intelectuais ou
operacionais, facilidade mental ou manual para executar as operaes, ou em documentos
que a registram e visam assegurar sua conservao e transmisso como mapas, plantas,
desenhos, projetos, patentes, relatrios. Corresponde aqui ao conceito de software. As duas
formas de tecnologia incorporada e no incorporada - frequentemente se confundem
Fonte: Chiavenato (2003)

REFLEXO
Essas pesquisas revelam aspectos da dependncia da organizao em relao ao seu am-
biente e tecnologia adotada. As caractersticas da organizao no dependem dela prpria,
mas das circunstncias ambientais e da tecnologia que ela utiliza. Da, a Teoria da Contingn-

captulo 4 283
cia mostra que as caractersticas da organizao so variveis dependentes e contingentes
em relao ao ambiente e tecnologia. Isso explica a importncia do estudo do ambiente e
da tecnologia.

As Organizaes e seus Nveis

Para a Teoria da Contingncia, no existe uma universalidade dos princpios de

administrao nem uma nica e melhor maneira de organizar e estruturar as or-
ganizaes. A estrutura e o comportamento organizacional so variveis depen-
dentes, enquanto as variveis independentes so o ambiente e a tecnologia. O
ambiente impe desafios internos. Para se defrontar com os desafios externos e
internos, as organizaes diferenciam-se em trs nveis organizacionais, que so:

Nvel institucional ou estratgico

O Nvel institucional ou estratgico corresponde ao nvel mais elevado e
composto por diretores, proprietrios ou acionistas e dos altos executivos. o
nvel em que as decises so tomadas e so estabelecidos os objetivos da orga-
nizao, bem como as estratgias para alcan-los. Mantm a interface com o
ambiente, lidando com a incerteza, exatamente pelo fato de no ter poder ou
controle algum sobre os eventos ambientais presentes e muito menos capaci-
dade de prever com razovel preciso os eventos ambientais futuros.
Nvel intermedirio
O nvel intermedirio, tambm chamado de nvel mediador, ou nvel ge-
rencial ou nvel organizacional, aquele posicionado entre o institucional e o
operacional, e que cuida da articulao interna entre eles. Trata-se da linha do
meio de campo. Cuida tambm da escolha e captao dos recursos necessrios,
bem como da distribuio e colocao do que foi produzido pela empresa nos
diversos segmentos do mercado. Este o nvel que lida com os problemas de
adequao das decises tomadas ao nvel institucional (no topo) com as opera-
es realizadas no nvel operacional (na base da organizao).
O nvel intermedirio geralmente composto da mdia administrao da
empresa, isto , as pessoas ou rgos que transformam as estratgias elabora-
das para atingir os objetivos empresariais em programas de ao.

284 captulo 4
 Nvel operacional
O nvel operacional, tambm denominado nvel tcnico ou ncleo tcni-
co, est localizado nas reas inferiores da organizao. Est relacionado com
os problemas ligados execuo cotidiana e eficiente das tarefas e operaes
da organizao e orientado quase exclusivamente para as exigncias impostas
pela natureza da tarefa tcnica a ser executada, com os materiais a serem pro-
cessados e com a cooperao de numerosos especialistas necessrios ao anda-
mento dos trabalhos. o nvel no qual as tarefas so executadas e as operaes
realizadas: envolve o trabalho bsico relacionado diretamente com a produo
dos produtos ou servios da organizao.
Esse nvel geralmente composto pelas reas encarregadas de programar
e executar as tarefas e operaes bsicas da organizao. nele que esto as
mquinas e equipamentos, as instalaes fsicas, as linhas de montagem, os
escritrios e os balces de atendimento etc., cujo funcionamento deve atender
a determinadas rotinas e procedimentos programados dentro de uma regulari-
dade e continuidade que assegurem a utilizao plena dos recursos disponveis
e a mxima eficincia das operaes.

CURIOSIDADE
As organizaes so, de um lado, sistemas abertos, defrontando-se com a incerteza que
provm das aes e contingncias externas impostas pelo ambiente e que neles penetram
por meio do nvel institucional. Sua eficcia reside na tomada de decises capazes de permitir
que as organizaes se antecipem s oportunidades, se defendam das coaes e se ajustem
s contingncias do ambiente.
Por outro lado, as organizaes so sistemas fechados, tendo em vista que o nvel opera-
cional funciona em termos de certeza e de previsibilidade, operando a tecnologia de acordo
com critrios de racionalidade limitada. A eficincia reside nas operaes executadas dentro
de programas, rotinas e procedimentos padronizados, cclicos, repetitivos nos moldes da me-
lhor maneira e da otimizao na utilizao dos recursos disponveis.

captulo 4 285
Teoria Contingencial e o Desenho Organizacional

A Teoria da Contingncia preocupou-se com o desenho das organizaes de-

vido influncia da abordagem de sistemas abertos. O desenho organizacio-
nal retrata a configurao estrutural da organizao e implica o arranjo dos
rgos dentro da estrutura no sentido de aumentar a eficincia e a eficcia or-
ganizacional. Como as organizaes vivem em um mundo de mudana, a sua
estrutura deve caracterizar-se pela flexibilidade e adaptabilidade ao ambiente
e tecnologia. O desenho da estrutura organizacional deve ser funo de um
ambiente complexo e mutvel e requer a identificao das seguintes variveis:

1. Entradas. So as caractersticas do ambiente geral e principalmente do

ambiente de tarefa (fornecedores de recursos, clientes e usurios, concorrentes
e entidades regulamentadoras).
2. Tecnologias. Utilizadas para a execuo das tarefas organizacionais,
sejam sistemas concretos e fsicos (mquinas, instalaes e equipamentos), se-
jam sistemas conceituais e abstratos (know-how, polticas e diretrizes).
3. Tarefas ou funes. So as operaes e os processos executados para
obter determinadas sadas ou resultados.
4. Estruturas. So as relaes existentes entre os elementos componen-
tes de uma organizao e incluem interaes, a prpria configurao estrutural
dos rgos e cargos (alta ou achatada), interaes entre rgos e cargos, equi-
pes, hierarquia da autoridade, ou seja, todos os esquemas de diferenciao e
integrao necessrios.
5. Sadas ou resultados. Podem ser os objetivos almejados ou os resulta-
dos esperados (quantidade e qualidade da produo, lucratividade, satisfao
dos clientes, competitividade). So as medidas de eficcia organizacional.

Ad-Hocracia

O termo ad-hocracia foi cunhado por Toffler em seu livro Choque do Futuro.
A nova sociedade do futuro ser extremamente dinmica e mutvel.
Para poderem acompanhar o ambiente turbulento, as organizaes pre-
cisaro ser orgnicas, inovadoras, temporrias e antiburocrticas. As organi-
zaes precisaro mudar suas feies internas com tal frequncia que os car-
gos mudaro de semana para semana e as responsabilidades se deslocaro

286 captulo 4
continuamente. As estruturas organizacionais sero flexveis e mutveis, fazen-
do com que departamentos e divises irrompam subitamente para se integra-
rem em outras organizaes. A flexibilidade aparece mais dramaticamente nos
"projetos" ou "foras-tarefas", nos quais os grupos se renem a fim de resolver
problemas especficos, temporrios e evanescentes. Uma nova forma de orga-
nizao surgir: a ad-hocracia, o inverso da burocracia.
A ad-hocracia significa uma estrutura flexvel capaz de amoldar-se contnua
e rapidamente s ambientais em mutao. Essa organizao temporria - que
se agrupa e se dissolve, que se modifica e se altera a cada momento - faz com
que as pessoas, em lugar de preencherem cargos ou posies fixas no quadro
organizacional, passem rapidamente de um lugar para o outro. A hierarquia
dentro das organizaes sofrer um colapso: haver a exigncia de maior n-
mero de informaes dentro de um ritmo mais rpido, o que derrubar a hie-
rarquia vertical tpica da burocracia. Os sistemas devero ser temporrios, ca-
pazes de rpida adaptao e de mutaes rpidas e substanciais.
A ad-hocracia caracteriza-se por:

1. Equipes temporrias e multidisciplinares de trabalho, isto , autno-

mas e autossuficientes.
2. Autoridade totalmente descentralizada por meio de equipes autogeren-
civeis ou autoadministradas.
3. Atribuies e responsabilidades fluidas e mutveis.
4. Poucas regras e procedimentos, ou seja, muita liberdade de trabalho.

Estrutura Matricial

tambm denominada matriz ou organizao em grade. A essncia da matriz

combinar as duas formas de departamentalizao a funcional com a depar-
tamentalizao de produto ou projeto na mesma estrutura organizacional.
Trata-se, portanto, de uma estrutura mista. Ou melhor, hbrida. O desenho ma-
tricial apresenta duas dimenses: gerentes funcionais e gerentes de produtos
ou de projeto. A organizao adota os dois tipos de departamentalizao. Com
isso, o princpio da unidade de comando vai para o espao e se cria uma delica-
da balana de duplo poder que caracteriza a matriz.
Cada departamento passa a ter uma dupla subordinao: segue orientao
dos gerentes funcionais e dos gerentes de produto/projeto simultaneamente.

captulo 4 287
Assim, a estrutura matricial funciona como uma tabela de dupla entrada. Na
realidade, a estrutura matricial uma espcie de remendo na velha estrutura
funcional para torn-la mais gil e flexvel s mudanas. Uma espcie de turbo
em um motor velho e exaurido para faz-lo funcionar com mais velocidade.

a) Vantagens da estrutura matricial

O desenho em matriz permite vantagens de ambas as estruturas (funcional
e de produto/projeto), enquanto neutraliza as fraquezas e desvantagens de am-
bas. A estrutura funcional enfatiza a especializao, mas no enfatiza o neg-
cio, enquanto a estrutura de produto/projeto enfatiza o negcio, mas no enfa-
tiza a especializao de funes.
Quando a organizao multiprodutos ou multisservios, a tecnologia e
a economia podem no recomendar a separao do pessoal de produo e de
vendas para cada produto. A sada sobrepor o gerente de produto com respon-
sabilidade pelo lucro com os gerentes funcionais que administram os recursos
da empresa por meio de seus departamentos.
O desenho matricial permite satisfazer duas necessidades da organizao:
especializao e coordenao.
b) Limitaes da estrutura matricial
Embora utilizada pelas grandes organizaes como meio de trazer inovao
e flexibilidade, a estrutura em matriz viola a unidade de comando e introduz
conflitos inevitveis de duplicidade de superviso, enfraquecendo a cadeia de
comando e a coordenao vertical, enquanto tenta melhorar a coordenao la-
teral. O desenho matricial impe uma nova cultura organizacional, uma nova
mentalidade e um novo tipo de comportamento dentro da organizao.
c) Aplicaes da estrutura matricial
A matriz constitui um esquema participativo e flexvel, pois depende da co-
laborao das pessoas envolvidas e enfatiza a interdependncia entre departa-
mentos. A necessidade de lidar com a complexidade uma das razes para sua
utilizao, pois ela utiliza equipes cruzadas (funcionais e por produto/projeto)
como resposta mudana e inovao. Na realidade, a estrutura matricial um
meio termo em uma gama de combinaes de desenhos organizacionais.

288 captulo 4
Teoria Contingencial e o Homem Complexo

Para a Teoria da Contingncia as concepes anteriores a respeito da natureza

humana contam apenas uma parte da histria e no consideram toda a com-
plexidade do homem e os fatores que influenciam a sua motivao para alcan-
ar os objetivos organizacionais.
Os autores propem uma concepo contingencial a que denominam "ho-
mem complexo": o homem como um sistema complexo de valores, percepes,
caractersticas pessoais e necessidades. Ele opera como um sistema capaz de
manter seu equilbrio interno diante das demandas feitas pelas foras exter-
nas do ambiente. Esse sistema interno se desenvolve em resposta premncia
do indivduo de solucionar os problemas apresentados no seu defrontamen-
to com o ambiente externo, seja na famlia, com os amigos, nas organizaes
onde atua etc.
Alguns pontos so essenciais para se compreender o homem complexo:

1. O homem um ser transacional, que no s recebe insumos do am-

biente, como reage a eles e adota uma posio proativa, antecipando-se e pro-
vocando mudanas no seu ambiente. Ou seja, o homem um modelo de siste-
ma aberto.
2. O homem tem um comportamento dirigido para objetivos. O homem
um sistema individual que desenvolve seus prprios padres de percepes,
valores e motivos. As percepes se referem informao que cada sistema in-
dividual recolhe do seu ambiente. Os valores so o conjunto de crenas e con-
vices sobre a realidade externa. Os motivos so os impulsos ou necessidades
que se desenvolvem inconscientemente medida que o indivduo experimenta
sucesso ou fracasso ao dominar seu ambiente. Essas trs variveis percepes,
valores e motivos so inter-relacionadas: o que um indivduo percebe em uma
situao influenciado pelos seus valores e motivos; e o desenvolvimento de
valores e motivos influenciado pelo processo de percepo, que determina
qual a informao que o sistema deve recolher do ambiente.
3. Os sistemas individuais no so estticos, mas em desenvolvimento
contnuo, embora mantendo sua identidade e individualidade ao longo do
tempo. A maneira como um indivduo motivado a se comportar em uma situ-
ao funo tanto da histria do desenvolvimento do seu sistema individual,
quanto da natureza do contexto ambiental em que se encontra.

captulo 4 289
Modelo Contingencial de Motivao

Os autores da contingncia substituem as tradicionais teorias de McGregor,

Maslow e de Herzberg, baseadas em uma estrutura uniforme, hierrquica e
universal de necessidades humanas por novas teorias que rejeitam ideias pre-
concebidas e que reconhecem tanto as diferenas individuais quanto as dife-
rentes situaes em que as pessoas esto envolvidas. Modelo de Vroom
O modelo contingencial proposto por Victor H. Vroom mostra que o nvel de
produtividade depende de trs foras bsicas em cada indivduo, a saber:

1. Expectativas. So os objetivos individuais, que podem incluir dinhei-

ro, segurana no cargo, aceitao social, reconhecimento e uma infinidade de
combinaes de objetivos.
2. Recompensas. a relao percebida entre produtividade e alcance dos
objetivos individuais.
3. Relaes entre expectativas e recompensas. a capacidade percebida
de aumentar a produtividade para satisfazer suas expectativas com as recom-
pensas. Esses trs fatores determinam a motivao do indivduo para produzir
em quaisquer circunstncias em que se encontre. O modelo parte da hipte-
se de que a motivao um processo que orienta opes de comportamento
(resultados intermedirios) para alcanar um determinado resultado final. Os
resultados intermedirios compem uma cadeia de relaes entre meios e fins.
Quando a pessoa deseja alcanar um objetivo individual (resultado final), ela o
busca por meio do alcance de vrios resultados intermedirios que funcionam
como objetivos gradativos (path-goal) para o alcance do objetivo final.

O modelo contingencial de Vroom se baseia em objetivos gradativos e na

hiptese de que a motivao um processo governando escolhas entre compor-
tamentos. O indivduo percebe as consequncias de cada alternativa de ao
como um conjunto de possveis resultados decorrentes de seu comportamento.
Esses resultados constituem uma cadeia entre meios e fins. Quando o indiv-
duo procura um resultado intermedirio (como produtividade elevada, por exem-
plo), ele est buscando meios para alcanar um resultado final (como dinheiro,
benefcios sociais, apoio do supervisor, promoo ou aceitao do grupo).

290 captulo 4
 Modelo de Lawler
O modelo proposto por Vroom foi desenvolvido por Lawler III que o relacio-
nou com o dinheiro. As concluses de Lawler III so as seguintes:

1. As pessoas desejam o dinheiro porque ele permite a satisfao de neces-

sidades fisiolgicas e de segurana (alimentao, conforto, padro de vida etc.),
como tambm d plenas condies para a satisfao das necessidades sociais
(relacionamentos, amizades etc.), de estima (status, prestgio) e de autorrealiza-
o (realizao do potencial e talento individual).
2. Se as pessoas creem que a obteno do dinheiro (resultado final) depen-
de do desempenho (resultado intermedirio), elas se dedicaro a esse desem-
penho, pois ele ter valor de expectao quanto ao alcance do resultado final.

Apreciao Crtica da Teoria da Contingncia

A Teoria da Contingncia a mais recente das Teorias Administrativas e marca

um passo alm da Teoria de Sistemas. Suas origens remontam s pesquisas de
Chandler, Burns e Stalker, Woodward e Lawrence e lorch a respeito das organi-
zaes e seus ambientes. Essas pesquisas revelaram que a Teoria Administrati-
va disponvel era insuficiente para explicar os mecanismos de ajustamento das
organizaes aos seus ambientes de maneira proativa e dinmica.
A Teoria da contingncia parte para novos modelos organizacionais mais
flexveis e orgnicos, como a estrutura matricial, a estrutura em redes e a es-
trutura em equipes. Tambm enfatiza o modelo do homem complexo e aborda
contingncias sobre a motivao e liderana.
Em uma apreciao crtica, verifica-se que a Teoria da Contingncia eclti-
ca e interativa, mas ao mesmo tempo relativista e situacional. Em alguns aspec-
tos, parece que a Teoria da contingncia muito mais uma maneira relativa de
encarar o mundo do que propriamente uma Teoria Administrativa.

REFLEXO
Uma Comparao entre as Teorias dos Sistemas e Contingencial
A Abordagem Sistmica tem sua origem na Biologia e nasce da comparao da or-
ganizao com organismos vivos. Em decorrncia disso, sua nfase a organizao como
sistema aberto.

captulo 4 291
 A ideia central do enfoque sistmico o conceito de sistema, que ajuda a entender como
se d a interao entre as partes da organizao e entre ela e o ambiente empresarial.
De acordo com a abordagem sistmica, uma organizao formada por dois sistemas
que interagem entre si:

Sistema Social (pessoas e a interao entre elas);

Sistema Tcnico (estrutura, organizao do trabalho etc).

Todo sistema complexo, pois pode adotar um grande nmero de estados ou compor-
tamentos, alm de ser influenciado por inmeras variveis. o gerenciamento efetivo da
complexidade que mantm a viabilidade de um sistema.
A abordagem sistmica fundamentada em trs teorias principais: teoria da forma, ci-
berntica e teoria geral dos sistemas
A abordagem contingencial, derivada do enfoque sistmico, muito utilizada para tratar
os problemas de administrao, pois parte da ideia de que no existe uma nica maneira ou
uma forma correta de administrar. A aplicao de um mesmo mtodo de administrao em
duas empresas distintas pode produzir resultados. A teoria da contingncia enfatiza que nada
absoluto nas organizaes ou na teoria da administrao. A Teoria da Contingncia parte
para novos modelos organizacionais mais flexveis e orgnicos, como a estrutura matricial, a
estrutura em redes e a estrutura em equipes. Tambm enfatiza o modelo do homem comple-
xo e abordagens contingenciais sobre motivao e liderana.

LEITURA
Artigo 1
Ttulo: Uma Abordagem Sistmica ao Mapeamento e Melhoria do Processo de
Desenvolvimento de Software
Fonte: DONAIRES, O. Uma Abordagem Sistmica ao Mapeamento e Melhoria do Processo
de Desenvolvimento de Software. Anais do 4 Congresso Brasileiro de Sistemas Centro
Universitrio de Franca Uni-FACEF 29 e 30 de outubro de 2008. Link: http://www.facef.
br/quartocbs/artigos/B/B_132.pdf

Artigo 2
Ttulo: Enfoque sistmico na administrao de investimentos
Fonte: MONOBE, T. Enfoque sistmico na administrao de investimentos. Caderno de es-

292 captulo 4
tudos, So Paulo, FIPECAFI, v.10, n17, p 59-78, janeiro/abril 1998. Link:http://www.eac.fea.
usp.br/cadernos/completos/cad17/index_arquivos/titu5.pdf

Artigo 3
Ttulo: A importncia da viso sistmica para articular aes am-bientais na ca-
deia produtiva coureiro caladista: uma discusso sobre os resduos do couro.
Fonte: CULTRI, C; ALVES, V. A importncia da viso sistmica para articular aes ambientais
na cadeia produtiva coureiro caladista: uma discusso sobre os resduos do couro. Anais do
4 Congresso Brasileiro de Sistemas Centro Universitrio de Franca Uni-FACEF 29 e 30
de outubro de 2008. Link: http://www.facef.br/quartocbs/artigos/B/B_129.pdf

Artigo 4
Ttulo: Avaliao psicolgica em processos seletivos: contribuies da aborda-
gem sistmica
Fonte: PARPINELLI, Renata Fabiana; LUNARDELLI, Maria Cristina Frollini. Avaliao psico-
lgica em processos seletivos: contribuies da abordagem sistmica. Estud. psicol. (Cam-
pinas), Campinas, v. 23, n. 4, dez. 2006 . Disponvel em <http://www.scielo.br/scielo.php?s-
cript=sci_arttext&pid=S0103-166X2006000400014&lng=pt&nrm=iso>.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
AKTOUF, O. A administrao entre a tradio e a renovao. So Paulo: Atlas, 1996.
CHIAVENATO, I. Introduo Teoria da Administrao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
DAFT, R. Administrao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
ESPEJO, R.; SCHUHMAN, W.; SCHWANINGER, M.; BILELLO, U. Organizational Transformation and
Learning a Cybernetic Approach to Management. John Wiley & Sons. Chichester. 1996.
GEROLAMO, M. C. Proposta de sistematizao para o processo de gesto de melhorias e
mudanas de desempenho. So Carlos, 2003. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo)
- Escola de Engenharia de So Carlos, Universidade de So Paulo.
MARTINELLI, D. P. Negociao empresarial: enfoque sistmico e viso estratgica. Barueri: Manole,
2002.
MAXIMIANO, A. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 6. ed. So
Paulo: Atlas, 2006.
RIBEIRO, A. L. Teorias da Administrao. So Paulo: Saraiva, 2003.

captulo 4 293
294 captulo 4
 5
Novas Abordagens
da Administrao
Durante a primeira metade do sculo passado, a tendncia por parte dos te-
ricos no campo dos Estudos Organizacionais era de ignorar o ambiente, ou de
perceb-lo como algo estvel a fim de extrapolar seus princpios universais a
respeito de estrutura, planejamento, controle, e assim por diante. As primei-
ras reaes a essas linhas comeam em 1930, tornando-se mais acaloradas a
partir de 1950, com a crescente aceitao da natureza sistmica das organi-
zaes. Desde ento, a organizao tem sido vista como um sistema aberto
e os fatores ambientais, como fontes de influncia sobre o comportamento
organizacional.

CURIOSIDADE
Em 1989, um fsico nuclear ingls, Tim-Berners Lee criou um programa que permitia que
textos e figuras fossem transferidos e captados por qualquer computador ligado rede: o
hipertexto (nome abreviado como http- hyper text transfer protocol). Tim abre mo do lucro
e torna sua criao domnio pblico. Em 1991, surge a inveno da World Wide Web (WWW
ou Web, que em portugus significa teia), o avano tecnolgico a partir do qual a Internet se
tornaria rapidamente um fenmeno mundial.
Fonte: Chiavenato (2003)

Inseridas em um ambiente cada vez mais competitivo, no qual, a todo mo-

mento, surgem novas demandas a serem atendidas, as organizaes so pres-
sionadas a efetuar mudanas estratgicas em ritmo acelerado. A preocupao
das empresas em manter-se bem posicionadas crescente, exigindo de seus
estrategistas o conhecimento da estrutura que faz as foras competitivas evolu-
rem e o desenvolvimento da capacidade de lidar com essas foras.
Tendo em vista que no h como analisar a trajetria de uma organizao
apenas sob a tica de suas operaes internas, algumas teorias organizacionais
trataram de estudar a interao destas com o ambiente, sobretudo o papel pro-
ativo/reativo dos agentes envolvidos com as decises estratgicas (ANDRADE e
AMBONI, 2011).

296 captulo 5
 OBJETIVOS
Conhecer as Novas Abordagens da Administrao.
Apresentar os Paradoxos das Cincias.
Apresentar as solues emergentes da administrao.
Identificar os principais problemas atuais da TGA, em funo das correntes cientficas atuais.
Compreender o conceito de processo de adaptao das organizaes.
Conhecer a teoria da Aprendizagem Organizacional e o processo de aprendizagem.
Conhecer os modelos e perspectivas de aprendizagem de Peter Senge e a quinta disciplina.
Refletir sobre os caminhos da TGA.

REFLEXO
Os paradoxos da Atualidade
No paradoxo da Administrao na atualidade, ao mesmo tempo em que se discute o
indeterminismo, a complexidade e a subjetividade, a Administrao est recebendo uma pre-
ciosa ajuda dos sistemas inteligentes baseados em computadores. Os fabricantes de solu-
es esto desenvolvendo ferramentas de apoio tomada de deciso. O desenvolvimento
tecnolgico dos sistemas de gesto e a utilizao da inteligncia artificial esto proporcio-
nando programas que imitam o processo de raciocnio usado pelas pessoas na soluo de
problemas e que so compostos de bancos de dados e de regras que os especialistas usam
para fazer inferncias sobre um problema e determinar o que precisa ser feito.
Essas regras constituem o centro do sistema inteligente que funciona como base de
apoio s decises administrativas. E, convenhamos, regras sempre constituem abordagens
prescritivas e normalmente tpicas das antigas teorias administrativas. Isso significa o retorno
da TGA por meio de novos enfoques tradicionais proporcionados pela moderna tecnologia?
Como dizia Giuseppe Lampeduza no seu livro II Gattopardo: preciso sempre mudar as coi-
sas para que elas permaneam como esto. H muito em jogo. A evoluo da TGA promete
ser profunda e inarredvel.
Fonte: Chiavenato (2003).

captulo 5 297
As Fases da Administrao

A Teoria Administrativa est atravessando um perodo de intensa e profunda

reviso e crtica. Desde os tempos da teoria estruturalista no se via tamanha
onda de revisionismo. Segundo Chiavenato (2004), o mundo mudou e junto
dele as teorias administrativas. Alis, a cincia moderna est passando por
uma forte reviso de seus conceitos. O mundo est passando por reformulaes
numa velocidade nunca antes vista.
De acordo com Chiavenato (2003), a teoria administrativa passou por trs
grandes fases em seu desenvolvimento, conforme apresentado no quadro a
seguir.

PRINCIPAIS EXPO- PRINCIPAIS INFLU- PRINCIPAIS

PERODO DESCRIO
ENTES NCIAS TEORIAS
Iniciou no comeo do
sculo XX at a dcada
de 1960, aproxima-
Fsica tradicional Administrao damente, quando o
de Isaac Newton Cientfica, a pensamento linear e
CARTESIANO E Taylor e
e a metodologia Teoria Clssica lgico predominou na
NEWTONIANO Fayol
cientfica de Ren ea teoria administrativa.
Descartes. Neoclssica. Foi um perodo de
calmaria e de relativa
permanncia no mundo
das organizaes

Substituiu o reducionis-
mo, o pensamento ana-
Busca do equil-
ltico e o mecanicismo
brio na dinmica
pelo expansionismo.
organizacional Teoria de
SISTMICO Bertalanffy
em sua interao Sistemas
Foi um perodo de
mudanas e de busca
com o ambiente
de adaptabilidade no
externo.
mundo das organiza-
es.

Perodo em que
ocorreram de grandes
Mudanas organi- Teorias do caos
Lorenz e e rpidas mudanas no
ATUAL Prigogine
zacionais contnu- e da complexi-
ambiente onde esto
as e complexas dade
inseridas as organiza-
es.

Fonte: Chiavenato (2003)

298 captulo 5
Os Paradoxos das Cincias

O desenvolvimento das cincias, principalmente aps a revoluo sistmica

e ciberntica, produziu um forte impacto na teoria administrativa. Principal-
mente as descobertas na Fsica e na Biologia influenciaram o desenvolvimento
da teoria administrativa. Tais impactos so apresentados no quadro a seguir.

PARADOXOS SUAS CONTRIBUIES

Considera que a evoluo passa pela seleo natural das espcies, incluindo o ser
DARWINISMO humano. Passados quase duzentos anos da divulgao da publicao que deu ori-
ORGANIZACIO- gem a esta discusso, As Origens das Espcies de Charles Darwin (1809-1882),
NAL a ideia da evoluo tambm est sendo aplicada s organizaes como organismos
vivos.
A mudana quntica, baseadas nas descobertas do cientista alemo Max Plank
(1858-1947), significa uma mudana de vrios elementos ao mesmo tempo, em
TEORIA DOS contraposio tradicional mudana gradativa um elemento por vez, como na
QUANTA estratgia e depois na estrutura e processos. A mudana quntica complexa,
imprevisvel, intangvel, dinmica e auto-organizante.
A aplicao da pesquisa de Albert Einstein (1879-1955) nas organizaes resulta
no entendimento de que os acontecimentos isolados que recordamos aparecem
TEORIA DA ordenados de acordo com o critrio anterior-posterior, que no submetido a
RELATIVIDADE nenhuma anlise. Existe, para cada pessoa, um tempo prprio, subjetivo, que no
pode ser medido em si em resumo, as noes de tempo e de distncia so relativas.
A relatividade governa o mundo.
O Princpio da Incerteza de Werner Heisenberg (1901-1976) aponta que a realida-
de depende daquilo que escolhemos para medi-la. Mais especificamente, depende
do conjunto de lentes que escolhemos para olhar atravs delas. Desta forma,
PRINCPIO DA desempenhamos como seres perceptivos um importante papel como criadores de
INCERTEZA tudo isso que vemos e que vivenciamos.
O que quer que chamemos de realidade, ela s nos revelada por intermdio de
uma construo ativa da qual participamos.
Para a teoria do Caos, a desordem, a instabilidade e o acaso no campo cientfico
constituem a norma, a regra, a lei. A influncia dessas ideias na teoria administrativa
marcante. Afinal, estamos ainda buscando a ordem e a certeza em um mundo
carregado de incertezas e instabilidades. Desta forma, quando se faz um esforo
TEORIA DO CAOS para integrar a administrao com outras cincias, os resultados caminham em uma
direo completamente diferente. A cincia moderna mostra que o sistema vivo ,
para si, o centro do universo e sua finalidade a produo de sua identidade. O sis-
tema procura interagir com o ambiente externo sempre de acordo com uma lgica.

captulo 5 299
 PARADOXOS SUAS CONTRIBUIES
Ilya Prigogine, ganhadora do prmio Nobel em 1977, verificou que alguns sistemas
quando levados a condies distantes do equilbrio beira do caos iniciam pro-
cessos de auto-organizao, que so perodos de instabilidade e de inovao dos
quais resultam sistemas mais complexos e adaptativos. Exemplos desses sistemas
adaptativos e auto-organizantes so os ecossistemas de uma floresta tropical, for-
TEORIA DA migueiros, crebro humano e a Internet. So sistemas complexos que se adaptam
COMPLEXIDADE em redes (networks) de agentes individuais que interagem para criar um comporta-
mento auto gerenciado, mas extremamente organizado e cooperativo.
A complexidade significa a impossibilidade de se chegar ao conhecimento
completo a respeito da natureza. A complexidade no pode trazer certeza sobre o
que incerto. Ela pode apenas reconhecer a incerteza e tentar dialogar com ela
(CHIAVENATO, 2003).

Fonte: Chiavenato (2003)

Todas essas contribuies o darwinismo organizacional, a teoria dos quanta,

a teoria da relatividade, o princpio da incerteza, a teoria do caos e a teoria da com-
plexidade vieram trazer uma nova conceituao da cincia e da realidade em que
vivemos. Em resumo, a cincia moderna no est apenas descobrindo novos cam-
pos cientficos, mas est redefinindo o prprio sentido do que seja cincia.

Questes Contemporneas da Administrao

ADMINISTRAO E CULTURA
Vrias questes abordadas na administrao so de carter cultural
(ROBBINS, 2000) . Para ilustrar, consideremos quatro perguntas: (1) As pessoas
acreditam que a mudana seja possvel? (2) Se ela for possvel, quanto tempo
levar para provoc-la? (3) A resistncia mudana maior em algumas cul-
turas do que em outras? (4) A cultura influencia o modo como os esforos da
mudana sero implementados?

1. As pessoas acreditam que a mudana seja possvel? Lembre se de que

as culturas variam acerca de convices sobre sua capacidade para controlar o
ambiente. Em culturas nas quais as pessoas acreditam que poderiam dominar
o ambiente, os indivduos assumiro uma viso antecipadora da mudana. o
que caracteriza a Dinamarca, o Canad e os Estados Unidos. Em outros pases,
como o Ir, o Japo e a Arbia Saudita, as pessoas encaram-se como subjugadas
por seu ambiente e, dessa forma, tendero a assumir uma abordagem passiva
das mudanas (ROBBINS, 2000).

300 captulo 5
 2. Se a mudana possvel, quanto tempo levar para provoc-la? A
orientao temporal de uma cultura pode ajudar a responder a essa pergunta.
Sociedades que se concentram no longo prazo, como a japonesa, demonstra-
ro considervel pacincia na espera de resultados positivos dos esforos de
mudana. Em sociedades com foco no curto prazo, como nos Estados Unidos,
as pessoas esperam melhorias rpidas e buscaro programas de mudana que
prometam resultados imediatos (ROBBINS, 2000).
3. A resistncia mudana maior em algumas culturas do que em ou-
tras? A resistncia mudana ser influenciada pelo grau em que uma socieda-
de se baseia na tradio. Os italianos, por exemplo, concentram-se no passado,
ao passo que os brasileiros e americanos enfatizam o presente. Os italianos,
portanto, devem ser no geral, mais resistentes aos esforos de mudana do que
os brasileiros (ROBBINS, 2000).
4. A cultura influencia o modo como os esforos de mudana sero im-
plementados? A distncia do poder pode ajudar a responder a esta pergunta.
Em culturas de grande distncia do poder, como Brasil, Filipinas ou Venezuela,
os esforos de mudana tendero a ser autocraticamente implementados pela
cpula da administrao. Em compensao, as culturas com pequena distn-
cia do poder valorizam os mtodos democrticos. Pode-se prever, ento, um
maior uso da participao em pases como Dinamarca e Israel do que Brasil ou
Venezuela (ROBBINS, 2000).

REENGENHARIA
A Reengenharia talvez seja a mais dramtica, e por isso mesmo a mais dis-
cutida, de todas as tecnologias postas disposio dos gerentes. Concebida
dentro de um contexto de crise para as organizaes, propunha a inovao e o
desapego s tradicionais formas de gesto organizacional que ainda imperam
nos meios empresariais. James Champy e Michael Hammer foram os respons-
veis pela formulao de suas bases conceituais, seguidos, posteriormente, por
muitos outros estudiosos que encontraram na tecnologia a fora necessria
para impulsionar organizaes que no mais conseguiam responder s pres-
ses competitivas do mercado (ARAUJO, 2007).
A reengenharia surgiu como uma espcie de antdoto para as crises que co-
locavam em risco a sobrevivncia das organizaes. Mas em que especificamen-
te se consubstanciava esta crise? Champy e Hammer (1994) apontam-na como
uma crise de modelo; ou seja, o parmetro adotado no passado que garantia o

captulo 5 301
sucesso das organizaes havia falido, vtima de inmeros fatores. Este modelo
ultrapassado, face s contingncias contemporneas, era o modelo que se sus-
tentava no princpio da diviso do trabalho enunciado por Adam Smith.
O modelo criado por Adam Smith no teve seu perodo de aplicabilidade
restrito aos anos da Revoluo Industrial. Devido s circunstncias mundiais
presentes na dcada de 50 e 60 do sculo XX, o princpio da diviso do trabalho
ganhou forte adeso. Este princpio foi perfeitamente aplicvel s necessidades
da poca, j que permitia, com seus fundamentos, justamente o aumento da
produtividade graas especializao. A fragmentao excessiva das tarefas a
serem desempenhadas tornou-se, desta forma, uma regra.
Os efeitos prejudiciais de nossa submisso a este credo gerencial levam-
nos perda de sensibilidade com relao a fatores importantes e cruciais para
o bom desempenho organizacional. Nossa cegueira paradigmtica o que a
reengenharia questiona, procurando desanuviar nossos cansados olhos admi-
nistrativos com perspectivas de eficincia para alm da simplria receita da
compartimentao.
O ideal de lucratividade do passado revelou suas limitaes ao se transfor-
mar em metodologia contra produtiva a emperrar os objetivos organizacionais.
Trs so os fatores apontados por Champy e Hammer (1994)1 como determi-
nantes na disseminao desta realidade:

1. Clientes diferentes;
2. Concorrncia acirrada e;
3. Mudanas ditadas num ritmo muito superior a qualquer outra poca
de nossa histria.

A reengenharia no pretende melhorias marginais ou em pequenas quan-

tidades. Se sua organizao tem 10% de custos altos demais, est 10% aqum
de sua meta, se a qualidade de seus produtos est 10% abaixo do esperado pelo
mercado, se o processo de atendimento ao cliente precisa de 10% de impulso,
sua organizao, no precisa de reengenharia. Se a inteno for superar o obs-
tculo dos 10%, existem outras maneiras. A reengenharia foi idealizada para

1 Champy e Hammer (1994) definem reengenharia como o repensar fundamental e a reestruturao radical dos
processos organizacionais que visam atingir drsticas melhorias em indicadores crticos de desempenho, tais como
custos, qualidade, atendimento e velocidade. Mas por que os autores qualificam a reengenharia como radical? A ideia
da reengenharia abandonar todos os procedimentos anteriores e inventar novas maneiras de se realizar o trabalho.
A reengenharia trata, portanto, de reinveno.

302 captulo 5
organizaes que queiram dar saltos de 1.000%. H certo exagero, mas essa a
ideia: Mudana drstica (ARAUJO, 2007).
Embora os processos das organizaes difiram entre si, em funo tanto do ramo
de atuao como da prpria variedade existente, os criadores da reengenharia pro-
pem uma gesto de processos com algumas caractersticas comuns e perfeitamen-
te identificveis em qualquer processo submetido reengenharia. So elas:

a) Vrios servios so combinados em um, ou seja, fundem-se vrias ativi-

dades de um processo ou mais;
b) Os trabalhadores tomam as decises;
c) As etapas do processo so realizadas em uma ordem natural;
d) Os processos adquirem mltiplas verses, isto , servem a vrias neces-
sidades de diferentes clientes;
e) O trabalho realizado onde faz mais sentido;
f) Verificaes e controles so reduzidos;
g) Erros so reduzidos pela eliminao dos muitos pontos de encontro en-
tre os processos organizacionais e;
h) Descentralizar soma-se a centralizar.

Voc deve notar que a proposio de estudos integrados dos processos di-
recionados ao estudo de reengenharia, semelhana de estudos em qualquer
outra tecnologia. Aqui apenas so reforados pontos especficos da reengenha-
ria que se propem a estudos extremamente velozes e radicais.

BENCHMARKING
Benchmarking a tcnica por meio da qual a organizao compara seu de-
sempenho com o de outra. Por meio do benchmarking, uma organizao pro-
cura imitar outras organizaes, concorrentes ou no, do mesmo ramo de ne-
gcios ou de outros, que faam algo de maneira particularmente bem-feita. A
ideia central desta tcnica a busca das melhores prticas da administrao,
como forma de identificar e ganhar vantagens competitivas. As melhores prti-
cas podem ser encontradas nos concorrentes, ou numa organizao que esteja
num ramo completamente diferente de atuao (MAXIMIANO, 2000).
A utilizao do benchmarking comea pela definio de como sero pesqui-
sadas as melhores prticas. Os procedimentos bsicos iniciais constituem em
selecionar o produto ou processo a ser comparado e o marco de referncia (com

captulo 5 303
quem iremos comparar-nos?), e escolher um mtodo de obteno dos dados.
No h um mtodo nico para a obteno de dados sobre as empresas que tm
as melhores prticas. Alguns dados so pblicos. Outros podem exigir procedi-
mentos de pesquisa e observao direta, se isso for possvel.
Em seguida, so feitos a coleta, o estudo e a interpretao dos dados sobre
a organizao escolhida como marco de referncia. Os procedimentos bsicos
nesta segunda etapa do processo procuram entender em que se baseia a supe-
rioridade da empresa selecionada para comparao e quais de suas prticas po-
dem ser copiadas e implementadas. O processo completo do benchmarking vai
desde essas duas fases iniciais at a implementao e maturao das prticas
selecionadas para implementao (ARAUJO, 2007).

BRAINSTORMING E BRAINWRITING
Brainstorming (tempestade de ideias) envolve um pequeno grupo de em-
pregados criativos em uma reunio para gerar ideias, sob condies rigidamen-
te controladas. Todos so encorajados a apresentar ideias mesmo que sejam
incomuns e devem se abster de criticar as ideias dos outros. As ideias so
registradas e discutidas em reunies posteriores at se chegar a uma deciso
(MEGGINSON et al., 1998).
O brainstorming opera com base em dois princpios: a suspenso do jul-
gamento e a reao em cadeia. Esses princpios fazem as ideias associarem-se
e gerar novas ideias, num processo em que o objetivo assegurar uma grande
quantidade de alternativas. A palavra brainstorming foi criada para designar
um processo em que as pessoas interagem verbalmente, dentro dessas condi-
es. Quando houver um nmero suficiente de ideias, ou quando o fluxo de
ideias se esgotar, o processo interrompido, as diversas sugestes so sinte-
tizadas e agrupadas em categorias. Finalmente, cada sugesto ou categoria de
sugestes ento avaliada e criticada (MAXIMIANO, 2000).
Quando as pessoas interagem por escrito, sem comunicao oral, o proces-
so se chama brainwriting. Cada participante recebe uma folha de papel, na qual
anota suas ideias ou sugestes para resolver um problema. As folhas de papel
so ento trocadas aleatoriamente entre os participantes, de modo que cada
um possa ler as contribuies dos colegas e acrescentar outras, por meio da
associao de ideias. A troca de folhas prossegue at o ponto em que as ideias
se esgotam. Deste ponto em diante, o grupo procede como no brainstorming,
sintetizando e agrupando as diversas ideias (MAXIMIANO, 2000).

304 captulo 5
 As diversas ideias produzidas por meio de brainstorming e brainwriting so
ento analisadas uma a uma, ponderando-se suas vantagens e desvantagens.
Muitas vezes, a deciso nasce automaticamente desse processo, quando se evi-
denciam as vantagens de uma alternativa partculas.
Apesar de suas indiscutveis vantagens, muitas so as organizaes que re-
jeitam a ideia de se promover um estudo de benchmarking. Essas organizaes
simplesmente no acreditam no potencial benfico da tecnologia, que, de cer-
to modo, trata do aperfeioamento da competitividade, via tica nos negcios.
Feltus (2000) reconhece que alguns mitos so os responsveis por essa rejei-
o e apresenta cinco dos mais conhecidos argumentos que a rodeiam e impe-
dem a sua realizao.

Mito 1: Benchmarking caro demais claro que o estudo implicar gas-

tos. Entretanto, isso no significa que proibitivamente caro. Alm do mais,
uma coisa certa: os investimentos direcionados a um estudo rendem ganhos
futuros extraordinrios e altamente compensadores.
Mito 2: A gerncia no entende, no oferece o devido suporte este tipo de
informao no tem procedncia. Muitos gerentes (ou gestores) entendem todos
os esforos e promovem o suporte competente. Muitos so os que compreendem
como uma extenso natural e moderna do atual papel da gerncia.
Mito 3: Voc s pode fazer benchmarking com o melhor voc no pre-
cisa fazer benchmarking com os melhores para alcanar os resultados que de-
seja. s vezes, um estudo sobre as prticas daquelas organizaes que so qua-
se to boas quanto as lderes o bastante para a sua organizao. Alm disso,
muitas companhias que detm as melhores prticas no abrem espao para a
realizao de parcerias voltadas para o estudo. Por fim, fazer com os melhores
pode trazer resultados malficos a curto prazo. Se a diferena entre as prticas
do lder e as de sua organizao for muito grande, o desestmulo para as pesso-
as envolvidas ser certo.
Mito 4: No h processo anlogo para estudar em minha indstria
no pode haver ingenuidade maior do que acreditar que apenas organizaes
iguais, ou seja, do mesmo ramo, podem ser parceiras do benchmarking. As
organizaes possuem, ainda que provenientes de ramos de negcio comple-
tamente distintos, processos organizacionais semelhantes. Seria como se exis-
tisse uma espcie de modelo generalizado ou estrutura generalizada que pu-
dssemos encontrar em qualquer organizao.

captulo 5 305
 Mito 5: Benchmarking algo para grandes companhias apenas nisso
no poderia haver maior improbidade. bvio que grandes companhias dis-
pem de mais recursos para a promoo dos estudos, mas isso no significa
que as organizaes menores no possam usufruir de seus benefcios.

Segundo Watson (1994), alguns princpios devem ser observados durante a

preparao e implementao posterior do estudo:

a) Reciprocidade: lembrar-se de que uma tecnologia que se baseia em

relaes recprocas. As organizaes que concordam em se tornarem parceiras
precisam compreender que as informaes devem ser trocadas com honestida-
de, tica, visando ao bem e a resultados positivo para ambas.
b) Analogia: para que o estudo seja proveitoso, a organizao envolvida
deve procurar analisar processos operacionais ou quaisquer outras vertentes
organizacionais que se assemelhem s suas prprias.
c) Medio: a tecnologia destina-se comparao entre prticas, portan-
to, medir faz parte de sua essncia, pois ser o processo de medio e obser-
vao cuidadosas que capacitaro a organizao a identificar oportunidades
valiosas de aperfeioamento.
d) Validade: todos os participantes de estudos deveriam sempre validar as
amostras ou informaes obtidas. Isto leva certeza quanto ao que foi levanta-
do durante a investigao.

Estudos de benchmarking representam uma chance fantstica de desen-

volvimento organizacional. Muitas organizaes sabem aproveitar ao mximo
essa tcnica. Elas realmente dedicam-se ideia de que possvel encontrar no-
vas formas de se trabalhar, fora dos limites organizacionais, que impliquem
revolues no atual desempenho (ARAUJO, 2007).

EMPOWERMENT
O mundo dos negcios encontra-se marcado por foras bem distintas das
que outrora existiram e influenciavam o meio empresarial. Vrias so as estra-
tgias utilizadas pelas organizaes para enfrentarem as adversidades exter-
nas. Mills (1996) aponta a reduo de nveis hierrquicos e delegao e equi-
pes funcionais, exemplificam atitudes empresariais empregadas para superar
situaes de crise. Contudo, tais estratgias no so mais o bastante, quando

306 captulo 5
falamos, atualmente, de competitividade. Obviamente, a utilizao de estrat-
gias cada vez mais necessria, porm devem agora vir acompanhadas de um
novo estilo gerencial: o empowerment.
De forma simples, empowerment significa fortalecimento do poder decis-
rio dos indivduos da organizao ou criao do poder decisrio para os indiv-
duos, no caso das organizaes mais rgidas e controladoras. Por intermdio
da tecnologia, pretende-se conceder, s pessoas que trabalham na organizao,
maiores oportunidades de participarem ativamente do processo de escolha dos
caminhos a serem trilhados na eterna busca pela sobrevivncia. Por tudo isso,
estamos afirmando que uma gesto atual, moderna, consciente dos processos
crticos ou no caminho suficiente para que o empowerment seja a tecnologia
ideal para as organizaes que buscam solues e lutam pela excelncia organi-
zacional (ARAUJO, 2007)
Castro (1994) refora o que expomos afirmando que o termo empowerment
sintetiza um processo de transformao no qual a energizao se torna o principal
foco da empresa. Power, coloca o autor, significa poder, fora, e, quando a tecno-
logia aplicada, minimiza-se a hierarquia ou a distncia entre as fraes organiza-
cionais, valorizando-se quem est em contato direto com a clientela. Assim, num
certo sentido, o empowerment promove a inverso da pirmide organizacional.
Rothstein (1995) apresenta uma conceituao bastante elucidativa sobre a
tecnologia que no podemos deixar de mencionar. Segundo o autor, empower-
ment um ato de construir, de desenvolver e incrementar o poder entre os indiv-
duos por intermdio da cooperao, compartilhamento e trabalho em conjunto.
Enfim, aderindo ao empowerment, uma organizao compreende que est em
seus indivduos o principal elemento gerador de competitividade. Responsabilizando
seu pessoal, demonstrando que acredita e confia na capacidade daqueles que traba-
lham para ela, a empresa ganha em todos os sentidos, pois as pessoas da organizao
dotadas de empowerment so pessoas no apenas mais atentas e comprometidas
com as tarefas que desempenham, mas tambm motivadas, criativas, imbudas do
esprito de cooperao, de compartilhamento de misso, de comunho de objetivos
e interesses. Essas pessoas daro tudo de si organizao porque faro das metas
organizacionais suas prprias metas (ARAUJO, 2007).
De acordo com Mills (1996), utilizar empowerment no algo que siga uma
orientao do gnero apenas faa. A organizao que deseja se beneficiar da tec-
nologia precisa estar preparada para aplic-la adequadamente. O autor observa a
existncia de cinco requisitos no processo de implementao de empowerment:

captulo 5 307
 1. Competncia e experincia: se uma organizao quer indivduos res-
ponsveis por suas aes e decises e comprometidos com os objetivos que tra-
a, deve estar atenta para o fato de que apenas indivduos competentes, habili-
dosos, bem como experientes, podem fornecer contribuies valiosas.
2. Informaes necessrias: no concebvel implementar a tecnologia
em ambientes onde a circulao da informao seja restrita a alguns nveis da
organizao. Empowerment responsabilizao de indivduos, de sorte que a
organizao possa aproveitar melhor o potencial dos mesmos. Como imaginar
pessoas responsveis e comprometidas com o ideal da eficincia e busca de so-
lues rpidas e de excelncia organizacional em suas aes e decises sem o
suporte de informaes de qualidade?
3. Recompensa adequada: a organizao que busca o comprometimen-
to de seus indivduos ao atingir suas metas precisa reconhecer os esforos de
seu corpo social. Caso contrrio, haver frustrao e desnimo. Afinal, uma
caracterstica humana o desejo de ser parabenizado por uma atitude ou gesto
significativa. Uma organizao que no reconhece seus indivduos despreza o
tempo e trabalho que eles dedicaram aos objetivos organizacionais.
4. Conhecimento da misso: indivduos com empowerment precisam sa-
ber do que se trata a misso organizacional. Diferente no poderia ser. Para que
eles alcancem as metas da organizao, necessrio que saibam onde, como,
quando e por que suas decises e aes podem impactar positivamente a reali-
dade organizacional e;
5. Tolerncia a erros: uma organizao na qual empowerment palavra de or-
dem tolera os erros dos seus indivduos. Se a organizao espera que as pessoas da
organizao contribuam, sugiram, deve estar predisposta a aceitar algumas falhas.
Caso contrrio, se punir feroz e exemplarmente aqueles que participam do proces-
so de crescimento organizacional, incutir o medo. Tolerar erros significa manter a
organizao viva, pulsando, se indignando, concordando, discordando, buscando
novos caminhos. No tolerar erros significa ter um corpo funcional seguindo na cor-
renteza. E qual o sentido de se ter uma organizao com pessoas cheias de receios?

TECNOLOGIA DA INFORMAO
A tecnologia da informao (TI) modifica profundamente o trabalho dentro
das organizaes e fora delas. A ligao com a Internet e a adoo da Intranet
e redes internas de comunicao intensificam a globalizao da economia por
meio da globalizao da informao. A Internet com suas avenidas digitais ou

308 captulo 5
infovias e a democratizao do acesso informao um sinal disso. Nessa
nova era, quanto mais poderosa a tecnologia da informao, tanto mas infor-
mado e poderoso se torna o seu usurio, seja ele uma pessoa, organizao ou
pas. A informao torna-se principalmente fonte de energia da organizao:
seu principal combustvel e o mais importante recurso ou insumo. A informa-
o direciona todos os esforos e aponta os rumos (CHIAVENATO, 2003).
Na Era da informao, existem doze temas bsicos que diferenciam a nova
economia em relao velha economia (CHIAVENATO, 2003):

1. Conhecimento. A nova economia uma economia do conhecimento,

graas TI. Mas o conhecimento criado por pessoas, apesar da inteligncia
artificial e de outras tecnologias da informao. O contedo de conhecimento
integrado em produtos e servios est crescendo significativamente: edifcios
inteligentes, casas inteligentes, carros inteligentes, entre outros.
2. Digitalizao. A nova economia uma economia digital. A nova mdia a
Internet. A informao est em formato digital em bits. A TI permite trabalhar um
incrvel volume de informaes comprimidas e transmitidas na velocidade da luz.
3. Virtualizao. Na transformao da informao analgica para a digi-
tal, as coisas fsicas podem tornar-se virtuais, como a empresa virtual, escrit-
rio virtual, emprego virtual, congresso virtual, entre outros.
4. Molecularizao. A nova economia uma economia molecular. A anti-
ga concepo foi desagregada e substituda por molculas dinmicas e grupos
de indivduos e entidades que foram a base da atividade econmica.
5. Integrao/redes interligadas. A nova economia uma economia inter-
ligada em rede, integrando molculas em grupos que so conectados a outros
para criar riqueza. As novas estruturas organizacionais em rede so horizonta-
lizadas e conectadas pela Internet. Redes de redes, rompendo a fronteira entre
empresas, fornecedores, clientes e concorrentes.
6. Desintermediao. As funes de intermedirio entre produtores e
consumidores esto sendo eliminadas devido s redes digitais e ao comrcio
eletrnico. As informaes so on-line e proprietrios e compradores se conec-
tam entre si dispensando os intermedirios.
7. Convergncia. Na nova economia, o setor econmico predominante
deixou de ser a indstria automobilstica para ser a nova mdia, para a qual
convergem as indstrias de computao, comunicao e contedo baseado em
computador e telecomunicaes digitais.

captulo 5 309
 8. Inovao. A nova economia uma economia baseada em inovaes.
Tornar os produtos obsoletos o lema das organizaes. Os ciclos de vida dos
produtos esto se tornando cada vez menores.
9. Produto-consumo. Na nova economia, a distino entre consumidores
e produtores pouco ntida. Na Internet, todo consumidor torna-se produtor
de mensagens, contribui para discusses, faz teste-drives em carros ou visuali-
za o crebro de um paciente no outro lado do mundo.
10. Imediatismo. Em uma economia baseada em bits, o imediatismo tor-
na-se o elemento propulsor da atividade econmica e do sucesso empresarial.
A nova empresa uma empresa em tempo real. O intercmbio eletrnico de da-
dos (EDI= eletronic data interchange) interliga sistemas de computadores en-
tre fornecedores e clientes proporcionando concomitncia de decises e aes.
11. Globalizao. A nova economia uma economia global. As organizaes
globais esto em pauta. Negcios e conhecimento no conhecem fronteiras.
12. Discordncia. Questes sociais sem precedentes esto emergindo, pro-
vocando traumas e conflitos que precisam ser administrados.

A era da informao trouxe um novo contexto e uma avalanche de problemas

para as organizaes. Pegou a maior parte das organizaes totalmente despre-
paradas para a nova realidade. A velocidade e a intensidade das mudanas foram
alm do que se esperava. O diferencial entre o que as organizaes esto fazendo e
o que elas deveriam fazer tornou-se enorme e inultrapassvel. A soluo? Recorrer
a medidas extremas e rpidas para a busca da sobrevivncia e da excelncia. Foi
assim que comearam a surgir modismos na Administrao (CHIAVENATO,2003).

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
Assim como na natureza, a colaborao um meio utilizado comumente no
mundo organizacional. Relaes de cooperao rotineiras entre organizaes
de diferentes segmentos ou em diferentes partes de um setor tambm so mui-
to comuns. Um conceito ecolgico que evidencia a importncia da colaborao
e da competitividade pode contribuir para a compreenso da administrao.
A meta que a ecologia das relaes organizacionais possa progredir e so-
breviver a problemas e ameaas de linhas de ao individualistas e inadminis-
trveis. Portanto, este conceito prope uma maneira criativa de pensar e agir
diante desses problemas (Morgan, 2000). A metfora orgnica de aprendiza-
gem da organizao pode remeter a um importante desempenho na edificao

310 captulo 5
de conhecimento levando a transformaes e inovaes. A transformao con-
tnua constitui-se em um grande desafio para as organizaes, porque impe
que estas resistam a passagem de uma teoria-em-uso para outra.
importante evidenciar que existe diferena nos termos Aprendizagem or-
ganizacional e Organizao de aprendizagem, sendo que so utilizados muitas
vezes sem distino. O foco de uma Organizao de Aprendizagem est volta-
do para os sistemas, princpios e caractersticas da Organizao que Aprende
como uma entidade coletiva. J a Aprendizagem Organizacional refere-se s
habilidades e aos processos de aquisio, construo e utilizao do conheci-
mento (MENESES, RIBEIRO, ZAGO, 2006).
A organizao de aprendizagem promove a comunicao e a colaborao
de forma que todos se empenhem em identificar e solucionar problemas, alm
de estimular a adaptabilidade e a participao no desenvolvimento de novas
ideias que possam levar a organizao a aproveitar novas oportunidades e ad-
ministrar crises e riscos. Isto se d porque as organizaes so constitudas por
processos agrupados de trabalho, autoridade e responsabilidade e que estabe-
lecem relaes entre as pessoas e os rgos, cada aspecto do funcionamento
organizacional depende do processamento de informaes de uma forma ou
de outra (MORGAN 2000, p. 95).
O aprendizado no tem restries de tempo e lugar. Atribuir o grau de in-
certeza e a taxa de mudana como sendo os estmulos para o empenho na or-
ganizao que aprende considerado um fato comum. Algumas organizaes
deliberadamente avanam no aprendizado organizacional, desenvolvendo ca-
pacidades consistentes com seus objetivos, outras no focalizam seus esforos
e, portanto, adquirem hbitos contraproducentes. Contudo, independente-
mente da escolha, de forma consciente ou no, todas as organizaes apren-
dem. uma necessidade fundamental para a sustentao de sua existncia.
Por outro lado, apenas estimular iniciativas de mudana deixa de ser suficien-
te, quando na prtica a maioria das iniciativas de aprendizagem no reflete signi-
ficado mais profundo do processo de crescimento na natureza, pois estas inicia-
tivas no lidam com os processos que limitam o crescimento. Nada na natureza
cresce na ausncia de processos limitantes como incertezas e riscos, mais do que
isto, fundamental a mudana na maneira de pensar, compreender a natureza
dos processos de crescimento e saber catalis-los (SENGE, 1999).

captulo 5 311
 CURIOSIDADE
Peter M. Senge (nascido em 1947) o autor renomado do livro A Quinta Disciplina. For-
mou-se em Engenharia pela Stanford University e obteve mestrado em Modelos de Sistema
Sociais e o Ph.D. em Management pelo MIT. Em Stanford tambm estudou Filosofia. Leu na
universidade e foi influenciado pelo livro Reveille for Radicals (Alvorada para os radicais)
de Saul Alinsky, que trata das Organizao da comunidade, em que pessoas que vivem
prximas possam trabalhar unidos para benefcio prprio e da comunidade. Professor snior
na MIT (Massachusetts Institute of Technology). Fundou e diretor da SOL (Society for Or-
ganizational Learning). Ele mora com sua esposa e filhos em Massachusetts oriental.

A aprendizagem nas organizaes ocorre atravs das pessoas de forma in-

tegrada. No entanto, aprendizagem individual no assegura a aprendizagem
organizacional.
De acordo com Senge (1999), a importncia do aprendizado individual uma
situao bvia e tnue. bvia porque as organizaes so compostas por indiv-
duos e tnue porque as organizaes podem aprender independentemente de
algum indivduo especfico, mas no independenteme de todos os indivduos.
Segundo Fleury & Fleury (2001, p. 190) A aprendizagem um processo neural
complexo, que leva construo de memrias. A noo de complexidade no
se reduz incerteza. Isto de certa forma causa ao, que gera desafio e conse-
quentemente, surgem estratgias que lutam com o acaso e buscam informa-
es para eliminar o mximo de certeza (MORIN, 2005).
Sendo assim, organizaes que aprendem so mais complexas e dinmi-
cas do que um simples conhecimento individual, ou seja, os membros de uma
organizao devem ser agentes ativos da inovao e para acompanhar as mu-
danas do ambiente, precisam desenvolver informao e conhecimento e no
apenas process-los de forma eficiente. A organizao se recria destruindo o
sistema de conhecimento existente e encontrando novas formas de pensar e
fazer as coisas (NONAKA & TAKEUCHI, 1997, p. 59).
As organizaes que aprendem devem investigar e antecipar mudanas no
ambiente; desenvolver capacidade de questionamento, desafiar e mudar nor-
mas e determinaes vigentes alm de aceitar novos padres de organizao e
direo estratgicas.

312 captulo 5
 CURIOSIDADE
AS CINCO DISCIPLINAS DE SENGE
As disciplinas de Senge, so ferramentas fundamentais para serem utilizadas na reestru-
turao de uma organizao, pois atravs delas os colaboradores de um modo geral podem ter
uma viso mais ampla para a administrao. So elas: o domnio pessoal, modelos mentais, viso
compartilhada, aprendizagem em equipe, e pensamento sistmico, a que se tem mais nfase o
pensamento sistmico por ser considerado como "o alicerce de organizao que aprende".

4. DOMNIO PESSOAL Senge conceitua domnio pessoal como uma caracterstica per-
tinente ao indivduo, a capacidade de enxergar a vida sob um ponto de vista criativo e no
reativo, a proficincia em realizar e em buscar resultados, no se preocupando com obstcu-
los. Essa disciplina est associada a como as pessoas devem agir para expandir suas capa-
cidades pessoais, como pessoas e organizao podem contribuir para um melhor ambiente
empresarial de forma a estimular os participantes ao alcance das metas e tambm estimular
os colaboradores a buscarem e alcanarem seus objetivos pessoais junto com os da empre-
sa, onde as duas partes cresam e se desenvolvam. Conforme Senge: O domnio pessoal
vai alm da competncia e das habilidades, embora se baseie nelas. Vai alm da revelao e
da abertura espiritual, embora exija crescimento espiritual. Significa encarar a vida como um
trabalho criativo, viv-la da perspectiva criativa, e no reativa. (SENGE, 2010, p. 179).
Dentro dessa perspectiva, fica claro que o domnio pessoal exige algo a mais do indiv-
duo, e a diferenciao est exatamente na inovao e na capacidade de buscar se desenvol-
ver, a criatividade essencial para o desenvolvimento dessa disciplina. Os gestores e lderes,
nesse sentido, exercem papel fundamental do ponto de vista de ajudar e motivar os colabo-
radores a desenvolverem o domnio pessoal, deve-se buscar um nvel mais alto de autocon-
trole. Sabe-se que desafiador para a gesto, auxiliar os colaboradores nesse processo de
autodesenvolvimento, todavia, a empresa pode trabalhar com a Gesto de Desempenho, o
que sem dvida ajudar a medir o nvel de domnio pessoal de cada colaborador, necessrio
perceber a coisa de forma integrada, a organizao em conjunto com o funcionrio.
5. MODELOS MENTAIS Modelos Mentais uma disciplina difcil de ser trabalhada, como
todas as outras. Para se chegar excelncia, deve-se percorrer um longo caminho. O que
ocorre na maioria das organizaes que primeiramente deve-se trabalhar com os modelos
mentais, pelos principais tomadores de deciso. Esses modelos, se no forem examinados,
limitam as aes da organizao (SENGE, 2010).
Essa disciplina est intrinsecamente associada forma ver, de refletir sobre a organiza-
o, sobre o mundo, de esclarecer, de melhorar a imagem que temos do todo, de verificar

captulo 5 313
como moldar atos e decises e de rever nossos modelos mentais e ajust-los realidade.
Os modelos mentais influenciam o que vemos, pessoas diferentes podem analisar o mesmo
acontecimento atravs de pticas diferentes e entend-lo de maneira absolutamente oposta,
ou seja, os modelos mentais influenciam a percepo que temos sobre a realidade.
Nesse prisma, importante que a cultura organizacional seja amplamente difundida e
trabalhada e que os lderes possam monitorar e acompanhar o desempenho de suas equi-
pes para que o modelo mental da organizao seja seguido, embora conflite algumas vezes
com os modelos mentais de cada colaborador. necessrio que haja um equilbrio, visando
busca dos objetivos organizacionais, e, nesse processo, o lder exerce papel fundamental,
costumes e procedimentos devem ser mudados para que a organizao seja melhorada.
6. VISO COMPARTILHADA Em consonncia com o pensamento de Senge, entende-
mos que Viso Compartilhada trata-se de propiciar que a organizao tenha objetivos co-
muns. Isto se torna possvel, por exemplo, quando a empresa encoraja seus colaboradores a
expor seus objetivos pessoais e abre espao para que possam falar de seus sonhos. Deste
modo, a organizao busca inserir no funcionrio a liberdade de falar a respeito de seus pro-
jetos e tambm ao exerccio de ouvir os objetivos dos demais, o que resulta em um contnuo
processo de aprendizagem. O objetivo comum em uma organizao leva o indivduo a ver a
empresa como a nossa empresa, e no como a empresa deles.
Resumidamente, atravs desta base terica, a viso compartilhada o comprometimento
comum e espontaneamente aceito que os colaboradores devem ter para com a organizao.
De acordo com Senge: Os objetivos comuns nascem sempre dos objetivos pessoais. desta
forma que tiram sua energia alavancando seu comprometimento (SENGE, 1990). Desse en-
tendimento, depreende-se que a viso compartilhada uma disciplina fundamental tambm
para a organizao que quer aprender continuamente e melhorar seus resultados. Quando
se consegue alinhar os objetivos pessoais aos das organizaes e quando se consegue
disseminar essa viso, os resultados podem ser maximizados. Dessa forma, a gesto deve
estimular o engajamento do grupo em relao ao futuro e elaborar princpios e diretrizes que
permitam alcanar esse futuro. A viso base para a expanso da empresa, todos devem
ter um entendimento comum sobre o futuro da organizao, sobre aonde ela quer chegar.
7. APRENDIZAGEM EM EQUIPE Senge (2010) conceitua a Aprendizagem em Equipe
como o processo de alinhamento e desenvolvimento da capacidade da equipe de criar os
resultados que seus membros realmente desejam. a capacidade dos indivduos de deixa-
rem de lado suas ideias preconcebidas e buscar pensar conjuntamente, visando, com isto,
alcanar os resultados que julgam desejveis. Para se trabalhar aprendizagem em equipe,
importante estar alinhado com o domnio pessoal e a viso compartilhada.

314 captulo 5
 importante que os membros da equipe sejam pessoas criativas, e no reativas, da mes-
ma forma que sejam pessoas que pensam conjuntamente para o futuro, buscando os melho-
res cenrios para a organizao. Entretanto, no podemos ter pessoas totalmente dotadas de
conhecimento pessoal e altos nveis de habilidades, se o principal elas no tiverem: vontade
de aprender a aprender em equipe. Nota-se que, nessa disciplina, a grande preocupao dos
lderes e gestores consiste em desenvolver o pensamento e a comunicao coletiva afim de
superar a soma dos talentos individuais.
8. PENSAMENTO SISTMICO Esta disciplina permite analisar e compreender a organi-
zao como um sistema, ou seja, um conjunto de elementos conectados de modo a formar
um todo organizado, e permite descrever as inter-relaes, ou seja, exprime uma noo rec-
proca das pessoas com as suas relaes, que pode ser profissional, pessoal, famlia e outros
existentes entre os seus elementos. um entendimento do todo, em que tudo est interli-
gado e associado, tudo funciona em rede, de maneira sistmica. Essa disciplina constitui o
alicerce da organizao que aprende.

Na viso de Senge: A organizao no um sistema isolado, parte de vrios e dife-

rentes sistemas integrados. (SENGE, 2010) Nesse contexto, percebemos a importncia da
atuao da organizao enquanto sistema, em que tudo e todos devem estar concatenados
e interligados de forma e ter respostas e atitudes rpidas para lidar com as constantes mu-
danas no dia a dia de trabalho e na vivncia e desenvolvimento da organizao.
A comunicao, a viso do todo e todas as outras disciplinas corroboram de forma signifi-
cativa para o alcance e exerccio do pensamento sistmico. O pensamento sistmico permite
ampliar o cenrio na mente das pessoas e perceber que o trabalho de uma pessoa, inde-
pendentemente do cargo ou da funo, afeta todos em uma organizao. a capacidade de
enxergar simultaneamente a floresta e as rvores.
A organizao que aprende, valoriza a gerao de conhecimento interna. Criar um ce-
nrio que possibilite treinamentos no prprio local de trabalho permite a aprendizagem e o
compartilhamento das informaes. Efetuar treinamentos no prprio local de trabalho facilita
a discusso de problemas anormais: erros, falhas, problemas de qualidade.
No no sentido de apontar culpados, mas falhas da organizao como um todo. Para
que se tenha resultado em qualquer rea de uma organizao, necessria a avaliao de
desempenho. Quando nos referirmos a um modelo de gesto que usa as cinco disciplinas de
Senge, temos como base pessoas, e necessrio o monitoramento e orientao constante
delas para que este modelo funcione, porque o conhecimento deteriora se no utilizado, e,
se a organizao no fizer esta relao e mensurar, estar desperdiando tempo, energia e
recursos. Empresas Inovadoras tm o conhecimento como principal recurso estratgico, e a

captulo 5 315
aprendizagem como principal processo uma postura de aprendizagem intensiva e perma-
nente como forma de buscar a competitividade.
CONSIDERAES FINAIS A gesto das organizaes na prtica e sempre ser cheia
de desafios. Lidar todos os dias com inmeras mudanas e com pessoas diferentes, no
to simples quanto aprender as teorias que balizam cientificamente a Administrao. Dessa
maneira, mais do que gerenciar, necessrio s organizaes inovar todo o tempo. Deve-se
perseguir a busca pelo aprender a aprender continuamente.
O trabalho em equipe, no nos resta dvidas, o que sustenta a empresa, pois no
h empresa sem funcionrios, e deve-se explorar o que de melhor cada um tem, de forma
diferenciada, fazendo com que se sintam valorizados. A partir do momento em que suas su-
gestes de melhorias so aceitas e fazem diferena dentro da organizao, os envolvidos no
processo acaba comprometido com o todo, e no somente aceita o que lhe foi proposto. Isto
o que buscamos: comprometimento. Hoje, exigido das empresas, em relao s pessoas,
um papel diferenciado, pois essas tornaram-se o ativo mais caro das organizaes, so elas
que fazem a roda girar e que determinam o sucesso ou o fracasso da organizao.
Nunca se valorizou tanto o fator de produo conhecimento, por isso h que se atentar
para a reteno do capital intelectual e para se trabalhar e lapidar talentos nas organizaes.
As disciplinas de Senge nos permitem perceber o dimensionamento de cada parte e de cada
varivel que cerca a organizao de uma maneira inter-relacionada. Sem dvida alguma, esse
conjunto de ferramentas pode ajudar lderes, gestores e empresas a mensurar o desempe-
nho de pessoas e a melhorar o resultado das organizaes onde atuam.
Fonte: http://goo.gl/Rsqind

O aprendizado pode levar o gestor a analisar e avaliar os sucessos e os fracas-

sos da organizao de forma sistemtica e, assim, disseminar amplamente aos
funcionrios, ensinamentos resultantes desse processo. Tornar o conhecimen-
to produtivo uma responsabilidade gerencial que tambm requer a explorao
sistemtica de oportunidades para a mudana [...] combinadas com as compe-
tncias e fora do trabalhador do conhecimento e da equipe do conhecimento
(DRUCKER, 2001, p.147). Por conseguinte, a aprendizagem pode ser julgada
como um processo de mudana, impulsionado por vrios estmulos advindos
de emoes, que podero vir ou no a revelar-se em mudana no comportamen-
to do indivduo. Alm disso, o processo de aprendizagem em uma organizao
envolve tanto o desenvolvimento de novos mapas cognitivos, que possibilitem
entender o que se passa no ambiente externo e interno da organizao, como o

316 captulo 5
significado de novos comportamentos que corroboram a efetividade do apren-
dizado (FLEURY & FLEURY, 2001). Da o surgimento do modelo ecolgico de va-
riao, seleo e reteno para retratar o comportamento de aprendizado como:

agir primeiro, isto , monitorar os dados fornecidos sobre o ambiente,

identificar e filtrar o que funciona e entender em retrospecto essas aes,
utilizar apenas aqueles comportamentos considerados desejveis.

De acordo Nonaka & Takeuchi (1997, p. 53), existe uma concordncia geral
de vrios estudos h mais de vinte anos de que o aprendizado organizacional
um processo de mudana adaptativo influenciado pela experincia passada,
concentrado no desenvolvimento ou na modificao de rotinas e apoiado pela
memria organizacional. Senge, (2005) advoga que s tero sucesso, aquelas
organizaes que conseguirem instituir o comprometimento e a capacidade de
aprender nas pessoas em todos os nveis da organizao.

REFLEXO
ORGANIZAES EM PROCESSO DE APRENDIZAGEM: TRANSCENDENDO A OR-
GANIZAO PIRAMIDAL
A liderana integrativa tem uma forma sistmica de pensar, assim como competncia
coletiva em lidar com a complexidade. Os pontos destacados a seguir fazem parte do texto
denominado: Liderana integrativa: a busca de excelncia do todo interconectado. A orga-
nizao em aprendizagem representa a superao da organizao piramidal. A estrutura pi-
ramidal tem mudado de altura e tem sido sucessivamente achatada, mas sua natureza no
tem sido na maioria das organizaes. O que mais caracteriza a pirmide a fragmentao:
departamentos que so feudos isolados, diviso das pessoas em nveis hierrquicos. Quem
pensa, quem controla, em contraposio a quem executa. Na organizao piramidal, as bar-
reiras para intercmbio de ideias, ajuda mtua, cooperao, sinergia so inerentes e natu-
rais. O prprio design estrutural pressupe tantos muros para manter as coisas em ordem,
bem organizadas que a colaborao s conseguida por meio de esforos no naturais,
muitas vezes extremamente estressantes. Em tal ambiente de fragmentao, a busca de
aprendizagem torna-se naturalmente individualizada. E isso fica to arraigado na cultura das
organizaes que at os programas formais de educao e treinamento acabam reforando
a otimizao do desempenho to somente individual. No busca incentivar o crescimento co-
letivo do grupo como um todo. Na organizao em aprendizagem, a estrutura networking

captulo 5 317
substitui a pirmide. Nela, as pessoas formam um todo indivisvel, interconectado e inter-
dependente. uma organizao mais igualitria, na qual todos tm seu valor. Reconhece-se
que as partes, na medida em que atuem juntas, potencializam a fora do todo.
Alm disso, cada membro do grupo sente que seu sonho pessoal respeitado, reconhe-
cido e incorporado ao sonho maior da organizao. Um processo no qual ningum sente que
est abrindo mo de coisas importantes e no qual ningum obrigado a ficar no meio termo.
Na organizao em aprendizagem, todos esto aprendendo e evoluindo uns com os outros o
tempo todo. Isso porque o grupo como um todo compartilha de uma mesma viso de futuro

Senge e o Processo de Aprendizagem Organizacional

Organizaes que aprendem so as que permitem s pessoas expandirem con-

tinuamente sua capacidade de criar novos padres de pensamento e aprendem a
trabalhar juntas, em equipe. Uma organizao que aprende nunca um produto
final, pois est em processo contnuo de aprendizagem. Uma organizao que
aprende no apenas cria novos modelos de pensar, mas tambm incorpora novos
conhecimentos para a realizao do trabalho. Uma organizao que aprende ha-
bilidosa na criao, na aquisio e na transferncia do conhecimento e na modifi-
cao do seu comportamento para refletir o novo saber e novas ideias. Essas ativi-
dades de aprendizagem resultam em organizaes mais inteligentes.

Modelos e Perspectivas de Aprendizagem

Segundo Peter Senge, existem formas de aprendizado organizacional.

A viso predominante das organizaes que aprendem enfatiza a maior
capacidade de adaptao. Mas aumentar a adaptabilidade apenas o primei-
ro passo rumo s organizaes que aprendem. O impulso infantil de apren-
der vai alm do desejo de reagir e se adaptar mais eficazmente s mudanas
ambientais. O impulso de aprender, no seu cerne, generativo, de expandir a
nossa capacidade. por isso que as empresas lderes esto se concentrando no
aprendizado generativo, que se refere criao, e no aprendizado adaptativo,
que se refere a lidar com o que est em volta. O aprendizado envolve mudan-
as de comportamento e modelos mentais. O real aprendizado ou aprendizado
complexo s ocorre quando h um feedback loop, ou seja, quando os modelos

318 captulo 5
mentais que guiam os comportamentos so alterados pelas prprias respostas
que provocam. Este processo no automtico. preciso que as pessoas se en-
gajem na compreenso de seus comportamentos e em atitudes de cooperao
e participao com os outros.
A perspectiva grupal e organizacional de aprendizagem est centrada nas
disciplinas ou nos comportamentos essenciais das organizaes em processo
de aprendizagem.

A QUINTA ONDA
Segundo Chiavenato (2004), a Era Industrial predominou em quase todo
o sculo XX e cedeu lugar Era da Informao. Nessa nova era, as mudan-
as e transformaes passam a ser gradativamente mais rpidas e intensas.
Sobretudo, descontnuas. A descontinuidade significa que as mudanas no
so mais lineares ou sequenciais e no seguem uma relao causal (causa-e-e-
feito). Elas so totalmente diversas e alcanam patamares diferentes do passa-
do. A simples projeo do passado ou do presente no funciona mais, pois as
mudanas no guardam nenhuma semelhana com o que se foi. A economia
saudvel aquela que rompe o equilbrio por meio da inovao tecnolgica.
Em vez de tentar otimizar o que j existe, a atitude produtiva a de inovar por
meio de destruio criativa. Destruir o velho para criar o novo (CHIAVENATO, 2004).
Na viso de Schumpeter, os ciclos em que o mundo viveu no passado foram
todos eles determinados por atividades econmicas diferentes. Cada ciclo
como qualquer ciclo de vida de produto tem as suas fases. S que essas ondas
esto ficando cada vez mais curtas, fazendo com que a economia renove a si
mesma mais rapidamente para que um novo ciclo possa comear.

Fone: Chiavenato (2004)

captulo 5 319
 O primeiro elemento central da quinta onda a Internet. A world wide web
www a rede mundial que interliga centenas de milhes de computadores
de pessoas, equipes e organizaes. E a inquebrantvel lgica dessa nova onda
de que no h mais lugar para se fazer as mesmas coisas do passado. Evidente
que se precisa conhecer o que foi feito no passado como base elementar para
nosso conhecimento e para poder criar e inovar. Todavia, o que aprendemos no
passado passa a ter pouco valor prtico para o futuro que se aproxima cada vez
mais rapidamente. Trata-se de uma nova dimenso de tempo e de espao qual
ainda no estamos acostumados (CHIAVENATO, 2004).
O segundo elemento central da quinta onda a globalizao dos neg-
cios. Ela um processo de mudana que combina um nmero crescentemente
maior de atividades por meio das fronteiras e da tecnologia da informao, per-
mitindo a comunicao praticamente instantnea com o mundo. E promete
dar a todas as pessoas, em todos os cantos, o acesso ao melhor do mundo. A
globalizao constitui uma das mais poderosas e difusas influncias sobre na-
es, organizaes, ambientes de trabalho, comunidades e vidas. Para Kanter2 ,
quatro processos abrangentes esto associados globalizao:

a) Mobilidade de capital, pessoas e ideias. Os principais ingredientes de

um negcio capital, pessoas e ideias esto adquirindo cada vez mais mobili-
dade. Esto migrando de um lugar para o outro com incrvel rapidez e facilida-
de. A transferncia de informaes em alta velocidade torna o lugar irrelevante.
b) Simultaneidade em todos os lugares ao mesmo tempo. O processo de
globalizao significa uma disponibilidade cada vez maior de bens e servios
em muitos lugares ao mesmo tempo. O intervalo de tempo entre o lanamento
de um produto ou servio em um lugar e sua adoo em outros lugares est
caindo vertiginosamente, em especial no que se refere s novas tecnologias.
c) Desvio mltiplas escolhas. A globalizao ajudada pela competio
alm das fronteiras, apoiada por um trnsito internacional mais fcil, desregu-
lamentao e privatizao de monoplios governamentais, que aumentam as
alternativas. O desvio significa inmeras rotas alternativas para atingir e servir
os clientes. O surgimento de servios de entrega de encomendas em 24 horas
em qualquer lugar do mundo substitui os servios postais. O mesmo ocorre
com o fax. Transferncias eletrnicas de fundos substituem os bancos centrais.

2 Rosabeth Moss Kanter uma renomada professora de administrao da Harvard Business School e autora de
diversos livros nas reaS de estratgia, inovao e liderana.

320 captulo 5
Os novos canais so mais universais, menos especficos ao local e podem ser
explorados em qualquer lugar (CHIAVENATO, 2004).
d) Pluralismo o centro no pode dominar. No mundo inteiro, os centros
monopolistas esto se dispersando e sofrendo um processo de descentraliza-
o. O pluralismo se reflete na dissoluo e disperso de funes para todo o
mundo, independentemente do lugar.

Esses quatro processos juntos mobilidade, simultaneidade, desvio e plu-

ralismo ajudam a colocar um nmero maior de opes nas mos do consu-
midor individual e dos clientes organizacionais que reforam mutuamente os
ciclos de retroao que fortalecem e aceleram as foras globalizantes. Pensar
como o cliente est se tornando a lgica global de negcios. Alm disso, dois fe-
nmenos ocorrem simultaneamente: o regulamentado est se tornando desre-
gulamentado (o que reduz o controle poltico), enquanto o desorganizado est
ficando organizado (o que aumenta a coordenao dos setores).
Para vencer em mercados globais e altamente competitivos, as organiza-
es bem-sucedidas compartilham uma forte nfase em inovao, aprendizado
e colaborao por meio das seguintes aes (CHIAVENATO, 2004):

a) As organizaes estruturam-se em torno da lgica do cliente. Atendem

rapidamente s necessidades e desejos dos clientes em novos conceitos de pro-
dutos e servios e transformam o conceito geral do negcio quando as tecnolo-
gias e mercados mudam.
b) Estabelecem metas elevadas. Tentam definir os padres mundiais nos
nichos almejados e buscam redefinir a categoria a cada nova oferta.
c) Selecionam pensadores criativos com uma viso abrangente. Definem
seus cargos de forma abrangente e no de forma limitada, estimulam seus fun-
cionrios a adquirir mltiplas habilidades, trabalhando em vrios territrios e
do a eles as melhores ferramentas para executar suas tarefas.
d) Encorajam o empreendimento. Investem em equipes de empowerment
(delegao de autoridade/ empodeiramento) para que elas possam buscar no-
vos conceitos de produtos e servios, deixam que elas coloquem em prtica
suas ideias e reconhecem fortemente a iniciativa.
e) Sustentam o aprendizado constante. Promovem a ampla circulao de
informaes, observam os concorrentes e inovadores no mundo inteiro, medem

captulo 5 321
seu prprio desempenho com base em padres mundiais de qualidade e oferecem
treinamento contnuo para manter atualizado o conhecimento das pessoas.
f) Colaboram com os parceiros. Combinam o melhor de sua especializao
e da de seus parceiros, desenvolvendo aplicaes customizadas para os clientes.

As organizaes bem-sucedidas apresentam uma cultura que combina ca-

ractersticas aparentemente opostas: padres rgidos e interesse pelas pesso-
as; nfase em inovaes proprietrias e uma habilidade de compartilhar com
os parceiros. E seus principais ativos so os trs Cs: conceitos, competncia
e conexes, que elas estimulam e repem continuamente. E, no processo de
globalizao, elas se tornam classe mundial: focalizadas externamente e no
internamente, baseando-se no conhecimento mais recente e operando atravs
das fronteiras de funes, setores, empresas, comunidades ou pases em com-
plexas redes de parcerias estratgicas (CHIAVENATO, 2004).

GESTO DO CONHECIMENTO E CAPITAL INTELECTUAL

Com base nos estudos de Nonaka e Takeuchi (1997), existe uma distino
do termo conhecimento, emm que podemos identificar dois componentes
aparentemente opostos: o conhecimento tcito e o conhecimento explcito.
Em relao s teorias administrativas que existiam at ento, essa abordagem
determinante para a inovao apresentada pela gesto do conhecimento, por-
que ele revela e instaura novos paradigmas para as empresas modernas.
Para os autores, o conhecimento explcito o que pode ser articulado na
linguagem formal, especificaes, manuais etc. o tipo de conhecimento que
pode ser transmitido de forma relativamente fcil, de maneira formal entre os
indivduos. Como o prprio termo explcito sugere, esse componente do co-
nhecimento o que identificamos como visvel ou intangvel. De modo geral,
podemos entend-lo como o conhecimento codificado em linguagem. Por isso,
ele apresenta uma estrutura formal e sistmica, o que facilita sua transmisso
de um indivduo para outro e confere a ele um carter mais impessoal.
Trata-se de um conhecimento cristalizado que pode ser transmitido por pa-
lavras, nmeros, frmulas etc.; pode ser armazenado e transportado em arti-
gos, manuais, livros, planilhas, banco de dados etc.; pode, enfim, ser ministra-
do em aulas e palestras. Nesse sentido, o conhecimento explcito mensurvel,
alm de ser mais racional e terico (SOUZA, 2007).

322 captulo 5
 J o conhecimento tcito encontrado nas pessoas que formam as organiza-
es, como conhecimento de normas e procedimentos, cultura organizacional,
experincias profissionais e, principalmente, suas percepes com relao or-
ganizao. Considerado mais importante que o conhecimento explcito, muito
mais difcil de ser articulado e transmitido, o conhecimento tcito envolve fato-
res intangveis, como crenas pessoais, perspectivas e experincias individuais.
Longe de intelectual e terico, o conhecimento tcito emprico e prtico.
Seu contexto o do aqui agora. Sua configurao aborda as sensaes e emo-
es do indivduo, bem como suas crenas, instituies, habilidades e experi-
ncias informais, modelos mentais e percepes. Em linhas gerais, o conhe-
cimento tcito determina grande parte de nossa viso de um mundo sem que
nem ao menos percebamos e, muitas vezes, corresponde a um conhecimento
que ns temos e ignoramos ou no sabemos explicar.
Apesar das dificuldades que esse componente do conhecimento impe s
tentativas de definio ou de explicao, podemos discernir nele duas dimen-
ses: a tcnica e a cognitiva (NONAKA; TAKEUCHI, 2008).
O processo que permite a mobilizao e converso do conhecimento nas or-
ganizaes composto por quatro modos que se alternam em um movimento de
espiral, denominado Espiral do Conhecimento. Para que ocorra esta converso do
conhecimento, Nonaka e Takeuchi (1997) apresentam quatro formas que com-
pem esta transformao denominada Tcnica SECI (Socializao, Externalizao,
Combinao e Internalizao). Segundo eles, a interao social fator determinan-
te na criao e expanso do desenvolvimento humano nas organizaes.
O conhecimento sempre comea com um indivduo. Invariavelmente, as re-
laes que um indivduo estabelece com outro promovem a troca de algum tipo
de conhecimento tcito, como know-how ou uma crena. Essa socializao
uma interao (SOUZA, 2007). assim, o primeiro estgio do processo do espi-
ral do conhecimento.

A converso de conhecimento tcito conhecimento tcito no obrigatoriamente

feito por meio da linguagem. Ela pode ser feita por meio da observao, da imitao e
tambm da prtica. o caso, por exemplo, das relaes mestre-aprendiz. O essencial
para a aquisio do conhecimento tcito a experincia compartilhada entre indivdu-
os. Sem isso, praticamente impossvel que algum consiga se projetar no processo
de raciocnio de outra pessoa.

captulo 5 323
 Em seguida, quando houver um grupo de indivduos comovidos em torno
do mesmo conhecimento, que ainda tcito, a tendncia que a interao en-
tre eles (conversas, discusses e reflexes) leve a uma externalizao do conhe-
cimento. Trata-se de cristalizar o conhecimento tcito de cada um na criao de
um novo conceito. Em outras palavras, a converso do conhecimento tcito
em conhecimento explcito.
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997, p.73), a chave para a criao do conhe-
cimento reside nessa converso, pois aqui que so criados os conceitos novos
e explcitos a partir do conhecimento tcito. No se trata, contudo, de um pro-
cesso simples, como apontam os mesmos autores em outra obra (2008b. p.62):
A externalizao a quintessncia do processo de criao do conhecimento,
em que o conhecimento tcito se torna explcito, tomando a forma de met-
foras, analogias, conceitos, hipteses ou modelos. Quando tentamos concei-
tuar uma imagem, expressamos a sua essncia principalmente na linguagem.
Ainda assim, as expresses so frequentemente inadequadas, inconsistentes e
insuficientes. Essas discrepncias e falhas entre as imagens e as expresses, no
entanto, ajudam a promover a reflexo e a interao entre indivduos.
Uma vez que um grupo de indivduos explicitou o conhecimento por meio
de um novo conceito, cabe organizao disponibilizar este conhecimento ex-
plcito de modo que todos os demais grupos sejam capazes de fazer a combina-
o deste conhecimento explcito com outros que j existem em seu ambiente
interno e externo. Assim, eles podero combinar os conjuntos de conhecimen-
tos explcitos e sistematizar cada conceito em um sistema de conhecimento.
A esta altura, j deve ter ficado bem claro que estamos falando da converso
de conhecimento explcito em conhecimento explcito. Esse processo acontece
com extrema frequncia nas organizaes, afinal, ns trocamos e combinamos
conhecimentos por meio de documentos, telefonemas, e-mails, reunies etc.
Como voc pode perceber, as redes de comunicao computadorizadas e as ba-
ses de dados so, portanto, ferramentas que podem facilitar muito este proces-
so (SOUZA, 2007).
Cabe ressaltar que a combinao no diz respeito apenas a juntar conheci-
mentos; ela tambm pode incluir a decomposio de conceitos, como afirmam
Nonaka e Toyama (2008, p. 97): Decompor um conceito, como a viso corpo-
rativa em negcio operacionalizado ou conceitos de produtos, cria ainda mais
conhecimento sistmico explcito.

324 captulo 5
 REFLEXO
Uma vez que estamos falando de criao de conhecimento, voc provavelmente j deve ter
considerado que o conhecimento no algo que simplesmente existe por a a priori. De fato,
para um termo abstrato, ele apresenta algumas caractersticas bem orgnicas; por exemplo,
ele comea ( criado) desenvolve-se ( convertido) e, depois de ser utilizado ou consumido,
invariavelmente acaba ( aniquilado por outro conhecimento recm criado). Foi assim com os
dinossauros, foi assim com os chapus-coco e foi assim tambm com os desenhos animados
da Disney antes da Pixar. No entanto, como gostamos de repetir, essas coisas simplesmente
no acontecem sozinhas (CARVALHO, 2012).

A combinao um processo que viabiliza a disseminao do conhecimen-

to dentro da organizao. No entanto, para que isso acontea com sucesso,
preciso que haja a internalizao do conhecimento. Isso significa que a organi-
zao deve, por um lado, processar o conhecimento explcito e, por outro lado,
capacitar o indivduo de modo que ele seja capaz no s de assimilar este co-
nhecimento, mas tambm de incorpor-lo a seu conhecimento tcito. Estamos
falando, portanto, de uma converso de conhecimento explcito em conheci-
mento tcito.
Nessa etapa de criao de conhecimento, a elaborao de manuais e docu-
mentos fundamental para o processamento do conhecimento explcito, ao
passo que programas de treinamento e estgios ajudam na capacitao do indi-
vduo. O estabelecimento de uma comunicao clara e direta importante para
o processo como um todo.
A internalizao tem o objetivo de permitir a criao de novos modelos
mentais e a expanso de know how do indivduo. Para isso, alm dos mtodos
citados no pargrafo anterior, tambm so vlidas outras prticas que possibi-
litam a incorporao do novo conhecimento, como, uma simulao, a leitura
de uma histria de sucesso ou um estudo de um caso.
Em linhas gerais, o que acabamos de apresentar aqui foram os quatro mo-
dos de converso de conhecimento, segundo a modelo SECI Socializao,
Externalizao, Combinao e Internalizao de Nonaka e Takeuchi.

captulo 5 325
Figura 5.1. Espiral de Conhecimento de Nonaka e Takeuchi.

a) Socializao (converso do conhecimento tcito em conhecimento t-

cito): criao do conhecimento tcito, como modelos mentais ou habilidades
tcnicas, atravs do compartilhamento de experincias. Em geral, ocorre atra-
vs de conversas, observaes, imitaes e prticas.
b) Externalizao (converso do conhecimento tcito em conhecimento
explcito): se refere criao de um novo conceito. O conhecimento tcito pode,
em geral, ser transformado em explcito, atravs do uso de metforas, analo-
gias, conceitos, hipteses ou modelos.
c) Combinao (converso do conhecimento explcito em conhecimento
explcito): a combinao acontece quando se sistematizam conceitos em um
sistema de conhecimento.

Normalmente, os indivduos trocam e combinam conhecimentos explcitos

por meio de documentos, reunies, telefonemas e redes de comunicao. A edu-
cao e o treinamento formal so considerados dentro deste modo de converso.

d) Internalizao (converso do conhecimento explcito em conhecimen-

to tcito): est relacionada ao aprender fazendo. Trata-se da internalizao
por parte dos indivduos, de modelos mentais e Know-how tcnico comparti-
lhado. Ocorre atravs da verbalizao e diagramao do conhecimento sob a
forma de documentos, manuais ou histrias orais.

326 captulo 5
 Nota-se tambm que esta tcnica funciona em espiral. Por isso chamada
de Espiral do Conhecimento. Isso se deve ao fato de acontecer de forma cclica
e contnua, integrando os conhecimentos tcito e explcito nesta dinmica.

REFLEXO
Deve-se notar que os prprios autores desta tcnica destacam uma dificuldade grande de
se trabalhar com o armazenamento e compartilhamento do conhecimento tcito entre os
trabalhadores de uma organizao. Isso porque o to valorizado conhecimento, adquirido
sobretudo mediante experincias vividas, no so facilmente transmitidos ou socializados.
Para isso, os autores recomendam a criao de equipes autogeridas, a fim de facilitar o pro-
cesso, seja por redundncia de informaes como por compartilhamento de intenes orga-
nizacionais. Segundo Dutra (2004), as pessoas so depositrias do patrimnio intelectual da
empresa, da capacidade e agilidade de resposta da organizao aos estmulos do ambiente,
bem como da capacidade de identificao e explorao de oportunidades.

Promovendo a Criao do Conhecimento Organizacional

Takeuchi e Nonaka (2008) apontam cinco condies para que a criao do co-
nhecimento individual e em grupo seja facilitada:

1. Inteno. No nvel organizacional, necessrio haver vontade para se

atingirem metas bem definidas e viso clara sobre o conhecimento que se quer
desenvolver.
2. Autonomia. Os indivduos devem ter liberdade para agir de forma au-
tnoma, sendo limitados apenas por circustncias de fato necessrias. Ainda,
essencial motivao prpria para gerar e adquirir conhecimento.
3. Flutuao e caos criativo. A desordem aparente do ambiente externo
empresa (flutuao) pode ser um estmulo poderoso para que os membros
internos busquem aprender e se renovar. Da mesma forma, pode-se imprimir
intencionalmente uma sensao de crise (caos criativo), provocando respostas
inusitadas diante de um contexto desafiador.
4. Redundncia. Deve haver sobreposio e excesso de informaes e res-
ponsabilidades. Para que o conhecimento seja criado, conceitos e informaes

captulo 5 327
de utilidade no imediata devem estar disposio dos indivduos. Outra pr-
tica importante a rotao de pessoal por diversas reas, promovendo a aquisi-
o de mltiplas perspectivas.
5. Variedade. Para os dois autores, a variedade promovida se os mem-
bros internos possuem acesso rpido e o mais direto possvel a uma gama de
informaes.

REFLEXO
A Gesto do Conhecimento um processo moderno e sistemtico de aprendizagem orga-
nizacional e distribuio do saber coletivo, apoiado na gerao, codificao, disseminao e
apropriao de conhecimentos e habilidades individuais, baseado num processo de inovao
contnua, de modo a fazer com que a informao certa chegue pessoa certa, na hora certa,
buscando a excelncia organizacional e a valorizao do ser humano. Desse modo, deve
fazer parte da estratgia organizacional e ter sua implantao garantida e patrocinada pela
alta gerncia, a quem deve estar subordinado todo o processo de gesto do conhecimento
(SVEIBY, 1998).

PROCESSO DE ADAPTAO DAS ORGANIZAES:

A reviso dos numerosos modelos de processo que tm sido propostos na
literatura de administrao estratgica indica que o termo processo vem sen-
do usado sob diferentes perspectivas (ANDRADE e AMBONI, 2011).
A primeira sugesto para o estudo do processo estratgico reduzir a con-
fuso da literatura. Para os autores Van De Vem e Aldrich, trs significados so
frequentemente utilizados (ANDRADE e AMBONI, 2011).

a) Lgica da relao casual entre variveis dependentes e independentes;

b) Categoria de conceitos ou variveis que se referem a aes individuais
ou organizacionais; e
c) Sequncia de eventos que descreve como as coisas mudam ao longo do
tempo.

328 captulo 5
 O modelo input-processo-output, a primeira definio Processo lgico
que busca esclarecer a relao casual entre as entradas e os resultados. No en-
tanto, para alguns estudiosos, este processo parece ser restritivo e irrealista no
que tange a ordem e a sequncia em que os eventos ocorreram na organizao.
A segunda definio, mais atualizada, de processo est relacionada com uma
categoria de conceitos de aes individuais e/ou organizacionais. O processo refe-
re-se a uma categoria de conceitos que distinguida de outras categorias, tais como
ambiente organizacional, estrutura e performance. Para entender o processo de
adaptao estratgica, fundamental o uso da histria da organizao para obter
as sequncias dos eventos que revelam as mudanas ocorridas no tempo.
A terceira definio de processo destaca a sequncia de eventos ou ativida-
des que descrevem como as coisas mudam no tempo ou representam um pa-
dro de transio cognitiva em relao a uma entidade. Esta definio de pro-
cesso traz uma perspectiva histrica do desenvolvimento, alm de enfocar as
sequncias dos incidentes, atividade e estgios (ANDRADE e AMBONI, 2011).

DESENVOLVIMENTO E MUDANA ESTRATGICA

Vrios estudiosos realizaram uma reviso das teorias avaliveis para explicar
o processo de desenvolvimento definido em relao sequncia de mudanas
nos eventos que revelam a durao das entidades existentes de formulao,
implementao, crescimento, adaptao e concluso. Os estudiosos identifica-
ram 20 diferentes teorias do desenvolvimento e da mudana. Eles classificaram
em quatro famlias bsicas de teorias: ciclo de vida; teleolgica; dialtica; evo-
luo, conforme mostra o quadro a seguir. So vises em relao ao tipo ideal
abstrato de teorias do processo de mudana. Na prtica, esses tipos ideais de
teorias explicam o processo de mudana e de desenvolvimento de forma sub-
jetiva ou objetiva de investigao. Para Van de Ven e Poole, devem-se combinar
os diferentes tipos de teoria para se entender a teoria do processo de mudana.
Isso porque os modelos isolados no tm conseguido decodificar as mudanas
de modo global (ANDRADE e AMBONI, 2011).

captulo 5 329
 O quadro a seguir detalha cada uma dessas quatro famlias de teorias:

FAMLIA CICLO DE VIDA TELEOLGICA DIALTICA EVOLUO

Funcionalismo
Religies/Utopias Conflito Evoluo
Desenvolvimen-
Modelo Planeja- Descontrao Darwiniana
tismo
mento/ Pluralismo Equilbrio
MEMBROS Biognese
Objetivo Teoria da Bifur- Gradualismo
Ontognica
Teoria da promul- cao Evoluo de
Teoria de estgio
gao Temas polifnicos Lamark
Mudana racional
Nisbert, Piaget, Darwin, Gould,
Weber, Parsons Marx, Freud
Iminncia Campbell
Antevisor e cons- Tese de foras
LGICA PIONEIRA Programa pr-
truo do estado contraditrias, an-
Seleo natural
figurado de organismos e
social tteses e snteses
Continuidade espcies
Sequncia de Sequncia cumu-
estgios unitrios lativa mltipla de
Convergncia Sequncias recor-
movendo-se para planejamento,
recorrente de di- rentes, cumulati-
uma diferencia- implantao e
PROGRESSO DE o progressiva adaptao de
vergncia mltipla, vas e conjuntivas
EVENTOS de entidades alternativas de
progresso entre de eventos de
valores contradit- variao, seleo
regulamentadas meios para alcan-
rios de eventos e reteno.
em leis naturais ou ar o desejo e o
institucionais estado
Programas/rotina Mudana propo- Pluralismo, dife-
ou regras prescre- sital adaptativa e rentes contradi- Escassez, comen-
CONDIES vem a natureza, interativa, aes es, sequncias salismo, dinmica
a lgica ou as coletivas e apren- colidindo com populacional
instituies dizado eventos ou valores

Fonte: ANDRADE e AMBONI (2011).

A teoria do ciclo de vida do processo inclui desenvolvimentismo, biognese,

ontognese e um grande nmero de teorias do desenvolvimento humano, moral e
organizacional, tomada de decises em grupo e o desenvolvimento de um novo em-
preendimento. O ciclo de vida muito utilizado para a compreenso do desenvolvi-
mento e da mudana. A teoria do ciclo de vida assume que a mudana iminente.
As organizaes contm uma lgica, programa ou cdigo que regula o processo de
mudana. Os eventos do ambiente externo e os processos mostram como as formas
iminentes se expressam, mas os eventos sempre atuam como foras mediadoras de
uma lgica iminente, regras ou programas que o desenvolvimento governa.

330 captulo 5
 Teoria Teleolgica do processo: compatvel com muitas teorias do com-
portamento administrativo, incluindo: o funcionalismo, processo de tomada
de deciso; epignese, voluntarismo, conhecimento adaptativo e muitos mode-
los de planejamento. A teoria do processo teleolgico baseia-se na suposio de
que o desenvolvimento de entidades proposital e adaptativo. A teleologia no
presume uma necessria sequncia de eventos.
A terceira famlia de teorias a Teoria dialtica. Ela supe que o desenvol-
vimento das organizaes existe num mundo de pluralidades de eventos coli-
dindo foras ou valores contraditrios que competem entre si pela dominao
e controle. As tenses entre as foras evolucionrias e as revolucionrias tm
a propenso organizacional para o crescimento (ANDRADE e AMBONI, 2011).
Na Evoluo biolgica, a mudana ocorre num processo contnuo de:

a) variao (nova forma organizacional criada em decorrncia da mudana);

b) seleo (ocorre principalmente quando existe competio. Neste caso,
o ambiente seleciona as melhores formas para serem bem-sucedidas em um
nicho ambiental); e
c) reteno (que envolve foras que perpetuam e mantem determinadas
formas organizacionais).

CURIOSIDADE
A cultura colaborativa inspirando novos valores e possibilidades de mudana.

Lourdes Alves de Souza

O modelo de desenvolvimento adotado no sculo XX promoveu o agravamento das desi-

gualdades, ampliando a pobreza e a excluso em todo o mundo. Mais de um bilho de seres
humanos vivem na pobreza abjeta, mais de 120 milhes esto desempregados e muitos mais
subempregados. Estamos diante de uma crise moral e tica acompanhada da violncia e
criminalidade, agravada pela ruptura dos laos de vizinhana e o aumento dos conflitos inte-
rtnicos. Este panorama mundial e isso nos inclui em todos os aspectos.
Uma nova viso de Desenvolvimento Social vai alm de investimento em crescimento
Econmico. Atua na perspectiva do desenvolvimento humano, que transcende a ideia de ga-

captulo 5 331
rantia das necessidades bsicas, consiste no alcance, no domnio de cada um, do seu prprio
desenvolvimento e na capacidade de contribuir para o progresso da sociedade em que vive
de forma contnua e responsvel.
A dcada de 90 o marco de consolidao de organizao do Terceiro Setor e de
interface entre a iniciativa privada, poder pblico e sociedade civil a fim de compor e propor
solues para os graves problemas sociais.
Na busca de sinergia e fortalecimento, as organizaes da sociedade civil so respons-
veis pelas primeiras iniciativas de organizao em rede no pas e ainda hoje representam a
maioria quantitativamente falando e do ponto de vista de identificao ideolgica. A organiza-
o em rede uma estratgia de fortalecimento poltico e social e que na sua complexidade,
dada a diversidade, os princpios de equidade e democracia, educa para o desenvolvimento
social sustentvel e gera a cultura colaborativa. Segundo Morin, a cultura constituda pelo
conjunto dos saberes, fazeres, regras, normas, proibies, estratgias, crenas, ideias, valo-
res, mitos, que se transmite de gerao em gerao, se reproduz em cada indivduo, controla
a existncia da sociedade e mantm a complexidade psicolgica e social.
Desse modo, a nossa forma de pensar, sentir, fazer e agir, que so as nossas lentes, nos-
so modo de ver e ser, est ou esteve referenciada pela Estrutura de Organizao Piramidal,
que gera e mantm fortalecida a cultura competitiva.
Portanto, mudana para uma perspectiva colaborativa a inverso da lgica da organiza-
o piramidal, cuja estrutura est baseada na hierarquia, na obedincia e na centralizao do
poder, para outra, orientada pela horizontalidade, valores de solidariedade e da cooperao.
forjar a partir da experincia, da vivncia coletiva uma outra e nova forma de organizao
e de relacionamento entre os interessados na mudana, o que justifica sublinhar, a necessi-
dade de mudana na forma de sentir, pensar, falar e agir.
A organizao em Rede geradora da cultura colaborativa se apresenta como uma tec-
nologia social vivel, tanto do ponto de vista scio poltico, funo educativa, processo
de humanizao e expanso da conscincia sobre o papel da Educao e do Educador no
Desenvolvimento Social. O Modelo de Estrutura Piramidal baseado em:

O poder concentrado no topo da pirmide;

A informao usada como forma de poder;
A deciso est concentrada no topo da pirmide;
A participao por vezes no compromisso da pessoa ou da Organizao;
Relao de subordinao, os de baixo aceitam o que vem de cima;
A responsabilidade do chefe e etc.

332 captulo 5
 Havemos de reconhecer, mesmo com vistas possibilidade de mudana, que nossa
experincia de relacionamento em todos os sentidos, tem razes na matriz piramidal, e fica
evidenciado nas relaes de trabalho, na vida familiar e na nossa formao e atuao pro-
fissional. Consequentemente, em qualquer rea que lidamos. Sem grandes esforos in-
felizmente, a maioria de ns tem exemplos de experincias no trabalho, em suas equipes e
relao com seus superiores, que reproduz de forma clssica a estrutura piramidal. A quei-
xa generalizada, para no particularizar o problema, a dificuldade de trabalhar em equipe,
a falta de informao e as decises serem de cima para baixo. O efeito visvel no clima,
no nvel de insatisfao, frequente o individualismo, o isolamento, a superficialidade nos
relacionamentos, a resistncia na participao e envolvimento em propostas que venha da
cpula. Resumidamente podemos chamar de apatia e insatisfao.
A cultura organizacional oriunda do modelo de organizao social, portanto, a mudana
de uma reflete e muda a outra. A qualidade das relaes e dos vnculos possveis, tem
origem no modelo mental que considera as partes e no a relao entre elas, que funciona
sob a tica binria, ou isso ou aquilo, ou amigo ou inimigo. Esse modelo fragmentado
e de rotinas defensivas, julgamentos e generalizaes, inviabiliza a aprendizagem em equipe
e outras formas de convivncia necessrias ao processo de mudana.
Durante muito tempo educao teve como papel primordial instruo, o repasse de
contedo, a transmisso de saberes acabados e inquestionveis e tambm a preocupao
de formar pessoas para o mercado. muito recente, mas animador o movimento de edu-
cadores que modelam e transformam a educao colocando no centro das preocupaes a
pessoa, o sujeito, o cidado autnomo, que nutre seus prprios sonhos, que tem desejos de
mudana, necessidades singulares e funo social.
Adaptado de: Lourdes Alves de Souza - Disponvel em: http://goo.gl/nj8AMe

Apreciao Crtica das Novas Abordagens

Vimos ao longo desta apostila que as teorias administrativas apresentam di-

ferentes abordagens para a administrao das organizaes. Cada uma delas
reflete os fenmenos histricos, sociais, culturais e tecnolgicos de sua poca e
contexto, bem como os problemas bsicos que afligiam as organizaes. Cada
teoria representa solues administrativas encontradas para determinadas cir-
cunstncias, tendo em vista as variveis focalizadas e os temas considerados
mais relevantes (CHIAVENATO, 2003).

captulo 5 333
 Entretanto, dizer que uma teoria j est ultrapassada requer certa cautela.
Mesmo a Administrao Cientfica a centenria pioneira da teoria administra-
tiva ainda hoje indispensvel na busca de eficincia e produtividade no cho
das fbricas para adequar e alinhar as organizaes aos padres mundiais de ex-
celncia. O futuro caminho da teoria administrativa est no no simples cance-
lamento das teorias anteriores, que se mostram cada vez mais ultrapassadas e
obsoletas a cada dia que passa, mas na sua evoluo ou revoluo para novas e
diferentes abordagens mais adequadas ao mundo atual (CHIAVENATO, 2003).
Alm disso, dizer que uma teoria administrativa est mais certa do que ou-
tras no correto. Melhor seria dizer que cada teoria representa a focalizao
ou soluo dentro da abordagem escolhida, tendo em vista as variveis selecio-
nadas dentro ou fora das organizaes. Na verdade, ao longo do tempo, a teoria
administrativa constituiu uma constante tentativa de reduzir a incerteza a res-
peito do funcionamento e da otimizao das organizaes. Ela apresenta vrias
maneiras e diferentes ngulos para se visualizar e tratar um mesmo fenmeno
organizacional. O administrador pode tentar resolver problemas administrati-
vos dentro do enfoque neoclssico quando a soluo neoclssica lhe parecer a
mais apropriada de acordo com as circunstncias ou contingncias. Pode tam-
bm tentar resolv-los dentro do enfoque comportamental ou sistmico se as
circunstncias ou contingncias assim o aconselharem. Nisso reside o encanto
da TGA: mostrar uma variedade de opes disposio do administrador. A ele
cabe o desafio de fazer a leitura da realidade, diagnosticar a situao e entrever
a abordagem mais indicada a ser utilizada (CHIAVENATO, 2003).

LEITURA
A SOCIEDADE DO CONHECIMENTO E O NOVO MODELO ORGANIZACIONAL
A compreenso do conceito de sociedade do conhecimento passa necessariamente
pela anlise dos processos de transformao que vm ocorrendo na economia, na poltica
e na cultura. So as megatendncias: (...) grandes mudanas sociais, econmicas, polticas
e tecnolgicas que se formam lentamente e, uma vez estabelecidas, influenciam-nos por
algum tempo. As principais megatendncias que se definem no momento atual so o deslo-
camento do paradigma de sociedade industrial para sociedade da informao, de economia
nacional para economia mundial, de centralizao para descentralizao.
Destaca-se ainda a questo poltica que modela a nova civilizao, reconhecendo-se que os
problemas mais urgentes do mundo a comida, a energia, o controle das armas, a pobreza, a

334 captulo 5
ecologia, o colapso da comunidade urbana, a necessidade de trabalho produtivo e compensador,
dentre outros fatores no podem mais ser resolvidos dentro da estrutura da ordem industrial.
Acontecimentos como a formao de blocos econmicos (Comunidade Econmica Europeia,
Mercosul, Nafta, e outros), a dissoluo do bloco comunista, a consolidao de potncias tec-
nolgicas, a interao dos diferentes mercados financeiros pressupem uma nova orientao
econmica internacional, com fortes reflexos sobre a economia local dos diferentes pases.
Esse processo tem como pano de fundo a sofisticao das tecnologias de informao
que rompem limites de tempo e distncia, transpondo barreiras sociais, culturais e polticas,
tornando o mundo mais integrado.
O momento de negar os princpios da era industrial, provocando o abalo de teorias j
consolidadas. Nesse contexto de crise, desenvolve-se o conceito de sociedade do conhe-
cimento como novo paradigma socioeconmico. Surgem questionamentos e polmicas no
mbito das cincias econmicas, uma vez que os modelos conceituais vigentes taylorista,
fordista, materialismo histrico , no se adequam a essa nova orientao econmica, total-
mente diversa da ideologia e princpios que fundamentam a sociedade industrial. Econo-
mistas redescobrem a obra de Joseph Schumpeter, que falava da destruio criadora como
necessria ao progresso.
Numa tempestade de tomadas de controle, desmembramento de empresas, reorganiza-
es, falncias, formao de novas empresas, associaes (joint-ventures) e reorganizaes
internas, a economia est adotando uma nova estrutura que anos-luz mais diversa, altera-
se mais depressa e mais complexa do que a velha economia das chamins.
Na sociedade do conhecimento, o real valor dos produtos est no conhecimento neles
embutido, em que a economia adota uma estrutura mais diversa, alterando-se contnua e
rapidamente. Nos pases mais avanados, o acmulo de informaes e a sua reunio para
estruturar esquemas de conhecimentos cada vez maiores e mais sofisticados permitiu mu-
danas qualitativas no setor econmico.
Hoje, o poderio econmico internacional de um pas est diretamente relacionado ao
fator conhecimento. Se a ideologia da produo em srie, caracterstica da era industrial,
tinha como princpio fundamental a associao de terra, trabalho e capital como forma de
criar riqueza, na sociedade do conhecimento, a informao, gerando ao (conhecimento),
constitui o mais importante recurso de agregao de valor.
Sua versatilidade permite atender s necessidades do consumidor de forma muito mais
satisfatria. O conhecimento revoluciona o processo de produo, uma vez que ele torna eco-
nomicamente vivel a individualizao e diversificao do produto. Cada dia mais ser neces-
sria a prtica empreendedora, tanto quanto a gerencial, baseada em regras e conhecimento
especfico. A inovao, que consiste em trabalho rduo e sistemtico de anlise peridica

captulo 5 335
dos produtos, servios, tecnologia, mercado e canais de distribuio, o que determinar
a sobrevivncia das organizaes. Segundo Drucker11, Aprendemos a inovar porque no
podemos esperar que a competncia, as habilidades, os conhecimentos, produtos e servios
e a estrutura do presente sero adequados por muito tempo.
O novo modelo de produo baseia-se em um ponto de vista sistemtico e integrativo,
no qual os processos devem ser vistos em sua totalidade, no podendo ser fracionados e
isolados. Conectividade, integrao e simultaneidade em tempo real so os pressupostos
que suportam o novo paradigma de produo, modelo esse bastante diverso da produo
em srie e do trabalho simplificado tpico da sociedade industrial. A informao obtida pelo
pessoal de venda e de marketing alimenta os engenheiros, cujas inovaes precisam ser
compreendidas pelo pessoal da rea financeira, cuja capacidade de levantar capital depende
da satisfao do cliente, que depende dos horrios da companhia. Ou seja, h uma mudana
radical na concepo de produo, enquanto processo integrado e simultneo que no se
limita ao ambiente da fbrica ou da organizao, mas o transcende.
Os resultados dessa acelerao da produo obrigam as empresas a conviver com ciclos
de vida mais curtos do produto, maior nmero de emprstimos e arrendamento, padres de
consumo mais efmeros, mais negociaes, mais mudanas no apreamento, e tambm
mais dependncia de dados
Leia mais. Acesse: http://revista.ibict.br/ciinf/index.php/ciinf/article/viewFile/551/500

Artigo: O modelo inovador japons de Gesto do Conhecimento, Por Pierre Fayard. Dis-
ponvel em: <http://sbgc.org.br/sbgceduc/?p=635> Acesso julho / 2012.

Artigo: A interao apoiada pela Gesto do Conhecimento e pelos Servios Colaborati-

vos. Por Fbio Lus Accorsi & Joo Paulo Costa. Disponvel em: <http://www.cibersociedad.
net/textos/articulo.php?art=175>.

LEITURA
Estudo de caso Mudana.Com
Em um dia de dezembro, a gerente de recursos humanos da Mdulo, empresa de segu-
rana de dados sediada no Rio de Janeiro, recebeu um e-mail de seu chefe, que estava nos
Estados Unidos: Voc leu o livro Capital Intelectual? Li, respondeu ela. Ento vamos

336 captulo 5
implementar. Menos de duas semanas depois, o organograma da Mdulo estava totalmente
transformado. A antiga estrutura hierarquizada, com diretoria, gerentes e funcionrios virou
p. Ela deu lugar a uma outra, dinmica e informal, na qual qualquer pessoa pode desempe-
nhar qualquer funo.
A Mdulo um exemplo de um fenmeno caracterstico da era digital: uma pequena
empresa que cresceu e comea a conquistar fatias do mercado. A Mdulo cresceu seis ve-
zes em trs anos. Nada em sua sede a diferencia de um escritrio comum. Mas a aparncia
engana. A gesto da Mdulo nada tem a ver com a tradicional. L, tudo funciona via Internet.
Da compra de materiais contratao de funcionrios, da comunicao interna ao marketing,
das agncias de viagens ao advogado. Tudo por e-mail. A contratao de funcionrios feita
pela Internet. O banco de dados tem 15.000 currculos que so analisados por computador.
O marketing tambm feito pela Internet. Toda semana, a Mdulo envia por e-mail um bole-
tim informativo eletrnico sobre segurana de dados para 5.500 pessoas. Inteiramente gr-
tis. o equivalente propaganda boca a boca da era digital. O nmero de funcionrios dobra
a cada ano. deles que vem o combustvel para a transformao e expanso da empresa:
ideias, ideias, ideias. A Mdulo virou um banco de informaes onde se armazenam desde
experincias de projetos at resenhas de livros. Se algum quer ler um livro e achar interes-
sante, basta colocar a resenha na rede e dividir o conhecimento. Todo ms eles escolhem um
ttulo e todo o mundo estimulado a ler o livro. A empresa est em constante treinamento,
pois preciso que haja um sentimento positivo em relao mudana. A mudana a regra.
Para manter o clima de cooperao, as pessoas conversam muito, principalmente por mdia:
via fax, correio eletrnico, telefone, e s vezes, ao vivo. Algumas carregam laptops no colo
quando se deslocam para o trabalho ou para suas casas. Todas as decises so tomadas por
consenso, nunca por votao. A harmonia fundamental. O ritmo de trabalho intenso e o
horrio dos funcionrios flexvel. Cada pessoa trabalha quando quer.
A Mdulo decidiu ser uma empresa global. Acompanhando a mudana no estilo de ges-
to e o salto global, os produtos da Mdulo tambm mudaram. A empresa no desenha
mais ferramentas para as empresas aplicarem a seus sistemas de segurana. Hoje, ela vai
ao cliente, analisa o negcio e desenvolve um sistema adequado a ele, sob medida. Com o
crescimento do uso das redes, muitos sistemas cresceram sem se preocupar com a devida
proteo. Esse o negcio da Mdulo.
Fonte: Chiavenato (2003, p. 624).

captulo 5 337
 LEITURA
Aprendizagem organizacional e gesto do conhecimento: um desafio a ser enfrentado
Por Isabel Amlia Costa Mendes

Ter plena compreenso das pessoas como ativos, identificando e explorando suas diver-
sidades intrnsecas para adicionar valor aos projetos e resultados organizacionais, um de-
safio a ser enfrentado se quisermos monitorar com competncia o potencial e a contribuio
que os recursos intangveis podem oferecer para o sucesso das organizaes.
Dentre os fatores que procedem maximizao dos recursos humanos, a aprendizagem
organizacional e a administrao do conhecimento se destacam como imprescindveis para
o nosso tempo.
O conhecimento explcito e o conhecimento tcito interpem-se nas organizaes.
Enquanto que o conhecimento explcito, formal e sistemtico, facilmente disseminado for-
necendo informaes rpidas e confiveis, de acesso disponibilizvel e conectando pessoas
para sua utilizao, o conhecimento tcito provm de experincia pessoal, intuio, bom sen-
so e insights sendo, portanto, muito mais difcil de ser comunicado. As solues e conselhos
criativos que podem advir desse tipo de conhecimento tornam necessrio seu compartilha-
mento, e aqui o dilogo um importante mecanismo de aprendizagem.
A administrao do conhecimento contempla "maneiras deliberadas e sistemticas para
criar, captar, organizar e transferir conhecimento". Trs foras impulsionam esta gesto:

1. a tecnologia da informao favorecendo a disseminao compartilhada do conheci-

mento explcito e propiciando a conexo das pessoas em redes para o intercmbio e com-
partilhamento do conhecimento tcito;
2. o capital intelectual se tornou o alicerce da economia. Desta forma, os dirigentes
passam a investir e utilizar os recursos de conhecimento;
3. o interesse na gesto do conhecimento se vincula intimamente aos empenhos das
organizaes de se transformarem em organizaes de aprendizagem

Assim, mecanismos para sustentar a coleta e o compartilhamento do conhecimento ex-

plcito e tcito devem se integrar na pauta das aes dos enfermeiros.
Disponvel em: http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0104-11692003000300001&script=-
sci_arttext

338 captulo 5
 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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Janeiro, 2011
ARAUJO, L, C, G. ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS E AS TECNOLOGIAS DE GESTO
ORGANIZACIONAL: arquitetura organizacional, benchmarking, empowerment, gesto pela qualidade
total, reengenharia. volume 1 3. ed. So Paulo: Atlas, 2007.
CARVALHO, F. C. A. Gesto do Conhecimento. Cidade: Editora Perason, 2012.
CASTRO, A. P. COMO IMPLEMENTAR AS TCNICAS DE ENERGIZAO (empowerment) para
melhorar a qualidade e a satisfao das pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
CHAMPY, J; HAMMER, M. REENGENHARIA: revolucionando a empresa em funo dos clientes,
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CHIAVENATO, I. INTRODUO TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO: UMA VISO
ABRANGENTE DA MODERNA ADMINISTRAO DAS ORGANIZAES. 7. ed. rev. e atual. Rio de
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DRUCKER, P. ADMINISTRANDO EM TEMPOS DE GRANDES MUDANAS. So Paulo, Pioneira, 1996.
______. DESAFIOS GERENCIAIS PARA O SCULO XXI. So Paulo: Pioneira, 1999.
FELTUS, A. EXPLODING THE MYTHS OF BENCHMARKING. Disponvel em: <http://www.apqc.
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TAKEUCHI, H.; NONAKA, I. GESTO DO CONHECIMENTO. Porto Alegre: Bookman, 2008.

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 ANOTAES

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