MDULOS

GESTO DE PEQUENAS EMPRESAS E COMO MONTAR SEU

PRPRIO NEGCIO;
AUXILIAR ADMINISTRATIVO / ESCRITRIO;
GESTO DE RECURSOS HUMANOS, CRIATIVIDADE, LIDERANA
E MOTIVAO;
TCNICAS DE NEGOCIAO E PLANEJAMENTO ESTRATGICO;
EMPREENDEDORISMO E GESTO DE PESSOAS;

APRESENTAO

O INSTITUTO APRENDIZ SEM FRONTEIRAS agradece sua participao no Programa de

QUALIFICAO PROFISSIONAL E INCLUSO SOCIAL PARA JOVENS E ADULTOS de todo o
BRASIL. Esta formao significara um diferencial importante para o desenvolvimento pessoal e
profissional: o diferencial do conhecimento, que d mais qualidade na busca do seu primeiro emprego ou
na gesto do aprimoramento das atividades profissionais.
Parabns por ter escolhido o CURSO DE ESTO ADMINISTRATIVA do INSTITUTO APRENDIZ
SEM FRONTEIRAS.

MENSAGEM DA DIRETORA PRESIDENTE

SIGA EM FRENTE

No percas a tua f entre as sombras do mundo.

Ainda que os teus ps estejam sangrando, segue
para a frente, erguendo-a por luz celeste, acima
de ti mesmo. Cr e trabalha.

Esfora-te no bem e espera com pacincia.

Tudo passa e tudo se renova na terra,
mas o que vem do cu permanecer.

De todos os infelizes os mais desditosos

so os que perderam a confiana em Deus e
em si mesmo, porque o maior infortnio
sofrer a privao da f e prosseguir vivendo.

Eleva, pois, o teu olhar e caminha.

Luta e serve. Aprende e adianta-te.
Brilha a alvorada alm da noite.

Hoje, possvel que a tempestade te amarfanhe

o corao e te atormente o ideal, aguilhoando-te
com a aflio ou ameaando-te com a morte...

No te esqueas, porm, de que amanh ser

outro dia.

Atenciosamente

Raimunda Costa Silva

Diretora Presidente do Instituto Aprendiz sem Fronteiras
CONTATOS / ENDEREO

CNPJ: 13. 459.804/0001-03

TELEFONES: (86) 3222-3813 / (94) 9182-5774 / (94) 8159-0552 / (91) 9243-3545 / (91) 8282-3326 (99) 9122-1708 (98) 8193-6405 (99)
8409-9067/ (99) 9642-5174 (86) 9447-0913 / (86) 9916-8505 / (86) 81287932 / (89) 9434-9533 / (89) 9908-9622

SITE: WWW.APRENDIZSEMFRONTEIRAS.BLOGSPOT.COM

ORKUT / E-MAIL: APRENDIZSEMFRONTEIRAS@GMAIL.COM

ENDEREO: RUA RUI BARBOSA N 68, EDIFCIO OTVIO MIRANDA SALA 403-CEP: 64001-903 CENTRO, TERESINA-PI

DIRETORA PRESIDENTE PRESIDNCIA: RAIMUNDA COSTA SILVA, TEL-(86) 81287932 ISABELLA_THE@HOTMAIL.COM

DIRETOR DE PROJETOS: MARCELO NOBRE MORAES, TEL: (86) 9949-6001 MACHIELLO.NOBRE@HOTMAIL.COM

 CALENDRIO LETIVO DO INSTITUTO APRENDIZ SEM FRONTEIRAS

um prazer dirigir-me a vocs que escolheram o INSTITUTO APRENDIZ SEM

FRONTEIRAS para ampliar seus conhecimentos por meio do ensino Profissionalizante.
Nosso principal objetivo preparar o caminho para que os cidados se habilitem e se qualifiquem
para atuar no mundo contemporneo, com seus desafios e conjunturas econmicas e polticas culturais
to distintas.
Por esse motivo apresentamos, O CALENDRIO LETIVO DAS AULAS, possibilitando um
dispositivos de funcionamento da nossa Instituio, responsvel pela gesto do processo de ensino e
aprendizagem no programa de qualificao profissional e incluso social para jovens e adultos. Face
dinmica do processo, posteriormente, sero possveis algumas atualizaes. Com o constante
acompanhamento, resultado da interao aluno/Instituto.

CALENDRIO D0S SBADOS LETIVOS DO CURSO DE ADMINISTRAO ESTRATGICA ETAPA (I)

INCIO DO 2 DIA DE AULA 3 DIA DE AULA 4 DIA DE AULA 5 DIA DE AULA 6 DIA DE AULA
CURSO

7 DIA DE AULA 8 DIA DE AULA 9 DIA DE AULA 10 DIA DE 11 DIA DE 12 DIA DE

AULA AULA AULA

CALENDRIO DA LIBERAO DA PROVA ONLINE E ENTREGA DOS CERTIFICADOS ETAPA (I)

LIBERAO DA PROVA ONLINE DATA DA ENTREGA DOS HORRIO DA ENTREGA

CERTIFICADOS

REGULAMENTOS

1. NO HAVER EM HIPTESE ALGUMA SEGUNDA ENTREGA DE CERTIFICADO. O ALUNO QUE NO RECEBER

SEU DOCUMENTO NOS DIAS E HORRIOS MARCADOS NO CALENDRIO ACIMA RENUNCIAR O DIREITO DE
RECEB-LO EM SUA CIDADE, TENDO QUE SOLICITAR ATRAVS DO SITE DO INSTITUTO PAGAR UMA TAXA
DE R$ 40,00 E RECEBER PELOS CORREIOS ATRAVES DE SEDEX.

2. O ALUNO QUE POR QUALQUER MOTIVO NO ENTREGAR AS PROVAS NOS DIAS E HORRIOS MARCADOS
PERDERA A CHANCE DE CONCORRER AS VAGAS DE EMPREGO DIVULGADAS NO PROCESSO SELETIVO DO
INSTITUTO APRENDIZ SEM FRONTEIRAS.

3. SER COBRADA DO ALUNO COMO EFEITO DE MATRICULA A DOAO NICA DE MATRCULA NO SENDO
COBRADA POSTERIORMENTE MENSALIDADE.

4. SER COBRADA NO FINAL DO CURSO A TAXA PELO CERTIFICADO.

5. A MATRCULA PESSOAL E INTRASFERIVEL.

6. A CAMISA OBRIGATRIA PARA O ESTGIO, PODENDO SER ADQUIRIDAS POR ENCOMENDADAS.

7. O MATERIAL DIDTICO (APOSTILAS) ESTA DISPONIBILIZADO GRATUITAMENTE ATRAVS DE DOWNLOAD NO

SITE DO INSTITUTO.

8. A FREQNCIA DO ALUNO DE TOTAL RESPONSABILIDADE DO MESMO, TENDO QUE SE FAZER PRESENTE

NAS CHAMADAS OU ASSINAR A LISTA DE FREQNCIA REPASSADA EM SALA PELO INSTRUTOR DO
INSTITUTO (INASF) NOS SBADOS E DOMINGOS LETIVOS. A AUSNCIA DO ALUNO NAS CHAMADAS OU NAS
FREQNCIAS ASSINADAS EM SALA DE AULA INDICARA FALTA DIRETA SEM DIREITO SEGUNDA CHAMADA.

9. A RESPONSABILIDADE PELO CONTRATO DOS ESTGIOS DA ONG QUE NOTIFICAR O ALUNO SOBRE O
PROCESSO DE ADESO. NO HAVER ESTGIO PARA TODOS OS ALUNOS, CABE A ONG SELECIONAR
ATRAVS DE ENTREVISTAS, PROVAS OU SELEO DE PERFIL PROFISSIONAL O ALUNO QUE IRA ESTAGIAR.

10. DE TOTAL RESPONSABILIDADE DO ALUNO O CUMPRIMENTO DESTAS OBSERVAES.

Ter iniciativa, facilidade para trabalhar em equipe e assumir liderana diante dos desafios. Se voc possui esse
perfil, so grandes as chances de se tornar um bom administrador. Um profissional sempre atento aos
acontecimentos e que busca solues de gesto para qualquer tipo de instituio.

Boa sorte!

"Quem quer alguma coisa encontra um meio, quem no quer nada encontra uma desculpa."
Ditado rabe
GLOBALIZAO

O QUE GLOBALIZAO?

um processo social que atua no sentido de uma mudana na estrutura

poltica e econmica das sociedades, ocorrendo em ondas, com avanos e
retrocessos separados por intervalos que podem durar sculos. Nos anos 80, a maior
parte da riqueza mundial pertencia s grandes corporaes internacionais. Por outro
lado, os Estados desenvolvidos revelaram finanas arruinadas, depois de se
mostrarem incapazes de continuar atendendo as onerosas demandas da sua
populao (aposentadoria, assistncia mdica, salrio desemprego, etc.). Com o
esgotamento do estado do bem-estar Social, o neoliberalismo ganhou prestgio e
fora. Agora a lucratividade tem de ser obtida mediante vantagens sobre a
concorrncia, para o que necessrio oferecer ao mercado produtos mais baratos,
preferentemente de melhor qualidade. Para tanto, urge reduzir custos de produo,
ento os avanos tecnolgicos, particularmente nos transportes e comunicaes,
permitiram que as grandes corporaes adotassem um novo procedimento que foi a
ESTRATGIA GLOBAL DE FABRICAO, que consiste em decompor o processo produtivo e dispersar suas etapas
em escala mundial, cada qual em busca de menores custos operacionais. A produo deixa de ser, local para ser
mundial, o que tambm ocorre com o consumo, uma vez que os mesmos produtos so oferecidos a venda nos mais
diversos recantos do planeta. H 30 anos, as fronteiras nacionais podiam isolar as empresas das presses competitivas
estrangeiras, fato este que no ocorre nos dias de hoje. Torna-se cada vez mais irrelevante, por exemplo, rotular o pas
de origem de uma empresa, pois sua sede pode estar nos Estados Unidos, porm ela possui vrias filiais em
determinados pases cada qual produzindo uma parte do produto a ser montado na sede. Portanto, no se pode dizer
que este produto americano, visto que parte dele brasileiro, australiano, japons e indiano. Mas a globalizao no
significa apenas fazer negcios alm de fronteiras nacionais. Significa tambm o aumento da competio para todo tipo
de organizao. Os regentes de hoje em dia, devem estar atentos para o fato de que enfrentam concorrentes
estrangeiros, assim como locais e nacionais. Podemos concluir ento, que as duas principais foras para a globalizao
foram a procura de novos mercados e os esforos para a reduo de custos, pois, visando a obteno de produtos
competitivos no mercado, as grandes empresas fixaram filiais em pases cuja a mo-de-obra barata e de grande
qualificao, como vemos recentemente as companhias ocidentais se transferindo para a Europa Central.

TECNOLOGIA DA INFORMAO E O IMPACTO DA GLOBALIZAO

Muitas vezes esquecemos que h apenas 30 anos quase

ningum possua um fax ou um Telefone celular; os termos e-mail
e modem faziam parte do vocabulrio de algumas poucas
pessoas, ou de filmes futuristas; os computadores ocupavam
salas inteiras em lugar de 30 centmetros, ou menos de um
notebook. Com que rapidez os tempos mudaram! Com o impacto
desta tecnologia de ponta, o trabalho jamais ser o mesmo.
Microcomputadores, minicomputadores e supercomputadores,
trabalho e produo assistidos por computadores, sistemas de
informao e de deciso grupal e outros desenvolvimentos
tecnolgicos fazem parte vital do nosso local de trabalho e de
nossas vidas. Seja para melhor ou para pior, o fato que o
trabalho est sendo totalmente dominados por cdigos de barras,
sistemas automticos, correio eletrnico e o crescente uso das
supervias de informao, como a Internet e Intranet. Todo este
avano tecnolgico implica informatizao das atividades e automatizao da indstria incluindo at a robotizao de
fbricas, dando origem as chamadas ALDEIAS GLOBAIS, essa expresso reflete a existncia de uma comunidade
mundial integrada pela grande possibilidade de comunicao e informao. Com os diferentes sistemas de
comunicao, uma pessoa pode acompanhar os acontecimentos de qualquer parte do mundo no exato momento em
que ocorrem. Uma s imagem transmitida para o mundo todo, uma s viso. Os avanos possibilitam a criao de
uma opinio pblica mundial. Nesse contexto de massificao da informao que surgiu a INTERNET, uma rede
mundial de comunicao por computador que liga a quase totalidade dos pases, estima-se que, hoje, mais de 100
milhes de pessoas estejam se comunicando pela Internet. Esse sistema permite troca de informaes, com a
transferncia de arquivos de som, imagem e texto. possvel conversar por escrito ou de viva voz, mandar fotos e at
fazer 4compras em qualquer pas conectado. O acelerado desenvolvimento tecnolgico tornou o espao cada vez mais
artificializado, principalmente naqueles pases onde o atrelamento da cincia era maior. A retrao do meio natural e a
expanso do meio tcnico-cientfico mostram-se como uma faceta do processo em curso, na medida que tal expanso
for assumida como modelo de desenvolvimento em praticamente todos os pases. Favorecidas pelo desenvolvimento
tecnolgico, particularmente a automatizao da indstria, a informatizao dos escritrios e a rapidez nos transportes
e comunicaes, as relaes econmicas tambm se aceleram, de modo que o capitalismo ingressou numa fase de
grande desenvolvimento. A competio por mercados e consumidores, por sua vez, estimulou ainda mais o avano da
tecnologia e o aumento da produo industrial, principalmente nos Estados Unidos, no Japo, nos pases da Unio
Europia e nos novos pases industrializados (NPIs) originrios do mundo subdesenvolvido da sia.

COMO ENFRENTAR O MERCADO COMPETITIVO PELA GLOBALIZAO

Sem dvida a Globalizao da economia melhor para os pases desenvolvidos, que

podem aproveit-la com maiores benefcios. H portanto, necessidade de cautela ao se
enfrentar a globalizao da economia. Os pases em desenvolvimento no podem abrir mo
de um certo grau de protecionismo, pelo risco de a globalizao implicar o sucateamento de
segmentos empresariais importantes, contudo, o fundamental aceitar a realidade irreversvel
da globalizao. O maior desafio para o mundo todo criar um sistema que, alm de
maximizar o crescimento global, seja mais eqitativo e capaz de integrar as potncias
econmicas emergentes, corroborando os esforos dos pases marginalizados para se beneficiar da expanso
econmica mundial e, sobretudo, reduzindo o enorme hiato existente entre pases ricos e pobres. A integrao regional,
como: NAFTA, A COMUNIDADE EUROPIA E O MERCOSUL, ameaam atropelar quem for mais lento. A aptido para
a concorrncia passa a ser a principal fora da globalizao, para os melhores, e a principal ameaa, para os piores
(Oportunidades X Desafios). O motor da globalizao a competitividade.

ATIVIDADE TERICA i) Cite cinco palavras, temos ou expresses que

fazem parte da terminologia da Globalizao.
1. RESPONDA ............................................................................................

a) O que Globalizao? 2. ESCOLHA A ALTERNATIVA CORRETA

...........................................................................................
b) Como se modificou o processo de informao I. Os avanos possibilitam a criao de uma
com a globalizao? opinio pblica mundial. Nesse contexto de
........................................................................................... massificao da informao que surgiu a
INTERNET, uma rede mundial de
c) Quais so os principais aspectos da comunicao por computador que liga a
globalizao no mercado de trabalho? quase totalidade dos pases, estima-se que,
........................................................................................... hoje, mais de 100 milhes de pessoas
estejam se comunicando pela Internet.
d) O que Mercado Competitivo?
...........................................................................................II. O acelerado desenvolvimento tecnolgico
tornou o espao cada vez mais artificializado,
principalmente naqueles pases onde o
atrelamento da cincia era maior.
e) O que voc entende por Integrao Regional?
...........................................................................................
III. Sem dvida a Globalizao da economia
melhor para os pases sub-desenvolvidos.
f) Em que consiste pases emergentes (em
desenvolvimento)?
a) As alternativas a e I e II esto erradas;
...........................................................................................
b) As alternativas a e I e III esto corretas
g) Quando se inicia o processo de origem das c) As alternativas I e II esto corretas.
Aldeias Globais? d) As alternativas II e III esto corretas
........................................................................................... e) Todas as alternativas esto erradas
h) Cite trs fatores usados como suporte para a
origem das Aldeias Globais.
...........................................................................................
3. COMPLETE 6. LEIA O POEMA A SEGUIR.

A globalizao um dos processos de O BICHO

aprofundamento da integrao
_______________, __________, Vi ONTEM UM BICHO NA IMUNDCIE DO PTIO
CATANDO COMIDA ENTRE OS DETRITOS.
_____________, ______________, com o QUANDO ACHAVA ALGUMA COISA,
barateamento dos meios de transporte e NO EXAMINAVA NEM CHEIRAVA:
comunicao dos pases do mundo no final do ENGOLIA COM VORACIDADE.
sculo _________e incio do sculo O BICHO NO ERA UM CO,
____________. NO ERA UM GATO,
NO ERA UM RATO.
O BICHO, MEU DEUS, ERA UM HOMEM.
4. ESCOLHA A ALTERNATIVA CORRETA (BANDEIRA, Manuel. Poesia completa e prosa Rio de
Janeiro: Nova Aguilar, 1996.)
O processo de Globalizao diz respeito O poema nos alerta sobre:
forma como os pases interagem e aproximam
pessoas, ou seja: a) A capacidade de o homem adaptar-se
natureza.
a) Interliga o mundo. b) Os maus hbitos alimentares do homem
b) Interliga somente pases desenvolvidos. pobre brasileiro.
c) Interliga somente pases emergentes. c) resignao que atinge o homem privado de
d) Interliga economias baratas. direitos de Cidadania.
e) Interliga somente mo de obra. d) O lento, mas seguro processo de acesso
cidadania no Brasil por parte dos
5. COLOQUE V SE A AFIRMATIVA FOR VERDADEIRA E marginalizados.
F SE A AFIRMATIVA FOR FALSA: e) A semelhana dos homens com os animais.
( ) 7. COMPLETE
A globalizao afeta todas as reas da
sociedade, principalmente comunicao, A ________________ um fenmeno moderno
comrcio internacional e liberdade de que surgiu com a evoluo dos novos meios de
movimentao, com diferente intensidade _____________________ cada vez mais rpidos
dependendo do nvel de desenvolvimento e e mais eficazes. H, no entanto, aspectos tanto
integrao das naes ao redor do planeta. positivos quanto _______________ na
globalizao.
( )
A globalizao das comunicaes tem
8. COLOQUE V SE A AFIRMATIVA FOR VERDADEIRA E
sua face mais visvel na internet, a rede mundial F PARA A AFIRMATIVA FALSA:
de computadores, possvel graas a acordos e ( )
protocolos entre diferentes entidades privadas da Esta globalizao serve para os mais
rea de telecomunicaes e governos no mundo. fracos se equipararem aos mais fortes pois tudo
Isto permitiu um fluxo de troca de idias e se consegue adquirir atravs desta grande
informaes sem critrios na histria da autoestrada informacional do mundo que a
humanidade. Internet
( )
O acesso instantneo de tecnologias, ( )
principalmente novos medicamentos, novos Como aspectos positivos, temos sem
equipamentos cirrgicos e tcnicas, aumento na sombra de dvida, a facilidade com que as
produo de alimentos e barateamento no custo inovaes se propagam entre pases e
dos mesmos, tem causado nas ltimas dcadas continentes, o acesso fcil e rpido informao
um aumento generalizado da longevidade dos e aos bens. Com a ressalva de que para as
pases emergentes e desenvolvidos classes menos favorecidas economicamente,
especialmente nos pases em desenvolvimento,
esse acesso no "fcil" (porque seu custo
elevado) e no ser rpido
( )
A globalizao, por ser um fenmeno
espontneo decorrente da evoluo do mercado
capitalista no direcionado por uma nica
entidade ou pessoa, possui vrias linhas tericas
que tentam explicar sua origem e seu impacto no
mundo atual. ............................................................................................
............................................................................................
9. COMPLETE ............................................................................................
............................................................................................
a) Outra caracterstica da globalizao das ............................................................................................
comunicaes o aumento da ............................................................................................
universalizao do acesso a meios de ............................................................................................
comunicao graas ao ............................................................................................
........................................................................................... ............................................................................................
............................................................................................
b) A globalizao um fenmeno capitalista e ............................................................................................
complexo que comeou na poca dos ............................................................................................
........................................................................................... ............................................................................................
............................................................................................
............................................................................................
c) A expresso "globalizao" tem sido utilizada
............................................................................................
mais recentemente num sentido
............................................................................................
marcadamente ideolgico, no qual assiste-se
............................................................................................
no mundo inteiro a um processo de
............................................................................................
...........................................................................................
............................................................................................
............................................................................................
10. COMENTE O TEXTO ABAIXO ............................................................................................
............................................................................................
Num posto da Ypiranga, s margens plcidas,
............................................................................................
De um Volvo herico Brahma retumbante ............................................................................................
Skol da liberdade em Rider fulgido ............................................................................................
Brilhou no Shell da Ptria nesse instante
............................................................................................
............................................................................................
Se o Knorr dessa igualdade
Conseguimos conquistar com brao Ford
Em teu Seiko, liberdade
Desafio nosso peito Microsoft.
O Parmalat, Mastercard, Sharp, Sharp
Amil um sonho intenso, um rdio Philips
De amor e de Lufthansa a terra desce
Intel formoso cu risonho Olympicus
A imagem do Bradesco resplandece.
Gillet pela prpria natureza
s belo Escort impvido colosso
E o teu futuro espelha essa Grendene.
Cerpa gelada !
Entre outras mil Suvinil, Compaq amada
Do Philco deste Sollo s me Doril
Coca Cola, Bombril!!!
ADMINISTRAO

O CONCEITO DE ADMINISTRAO

A palavra administrar tem vrios significados. No h um padro

universalmente aceito para a definio do termo administrao. O prprio Aurlio
aponta em seu dicionrio essa multivariedade de significado, como: gerir, ministrar,
conferir. Entretanto, quando se trata de negcios, importante a busca de um
consenso em seu significado. O mais importante e consistente uso do termo
administrao aquele em que ele visto como um processo integrativo
fundamental, buscando a obteno de resultados especficos. Administrar no
significa executar tarefas ou operaes, mas sim fazer com que elas sejam
executadas por outras pessoas em conjunto. O administrador no aquele que faz
mas sim o que faz fazer. A administrao faz as coisas acontecerem atravs das
pessoas, levando as organizaes ao sucesso. Na realidade, a administrao no
uma cincia exata, mas uma cincia social, pois, ao lidar com negcios e
organizaes, ela o faz basicamente por meio das pessoas. A administrao visa alcanar objetivos organizacionais de
maneira eficiente e eficaz. A eficincia significa fazer as coisas bem e corretamente. Relaciona-se com os meios. uma
medida da proporo dos recursos utilizados para alcanar os objetivos, ou seja uma medida de sadas ou resultados
comparados com os recursos consumidos. A administrao pode alcanar um objetivo com um mnimo de recursos ou
pode ultrapassar objetivos com os mesmos recursos. As medidas de eficincia podem ser o custo do trabalho, a utilizao
de equipamento, a manuteno de mquinas e o retorno do capital investido, por exemplo. Um administrador eficiente
aquele cuja unidade de trabalho opera diariamente com um custo mnimo de materiais e de trabalho. Contudo, a eficincia
necessria, mas no suficiente. Deve haver eficcia, principalmente, o que significa atingir objetivos e resultados. A
eficcia relaciona-se com os fins e propsitos. o grau em que a administrao consegue atingir seus objetivos. a
medida do resultado da tarefa ou alcance do objetivo estabelecido. Um administrador eficaz aquele cuja unidade de
trabalho alcana diariamente as metas de produo em termos de quantidade e qualidade de resultados. Porm, nem
sempre eficincia e eficcia caminham juntas e de mos dadas. Muitas vezes, o administrador eficiente ao extrair o
mximo dos recursos disponveis, mas no eficaz por no atingir os objetivos esperados. Acaba morrendo esgotado na
praia. Outras vezes, eficaz ao atingir os alvos previamente estabelecidos, mas queimando recursos pelo meio: ganha a
guerra, mas deixam mortos e feridos ao longo do caminho, devido sua ineficincia. O ideal ser eficiente e eficaz. Isso
tem um nome: excelncia.

As diferenas entre eficincia e eficcia Portanto:

Administrao significa, em primeiro lugar, ao. A
administrao um processo de tomar decises e realizar aes
que compreende quatro processos principais interligados:
planejamento, organizao, execuo e controle. Os processos
administrativos so tambm chamadas funes administrativas ou
funes gerenciais. Outros processos ou funes importantes,
como coordenao, direo, comunicao e participao,
contribuem para a realizao dos quatro processos principais. A
Figura abaixo descreve sucintamente os principais processos
administrativos.
INSTITUTO NACIONAL DE REFERENCIA EM EDUCAO PROFISSIONA APRENDIZ SEM FRONTEIRAS INASF

POR QUE A ADMINISTRAO

NECESSRIA?

A administrao necessria nas organizaes por trs razes principais:

1. Para alcanar objetivos.

2. Para equilibrar objetivos conflitantes.
3. Para conseguir eficincia e eficcia.

PARA ALCANAR OBJETIVOS

necessria a administrao para alcanar os objetivos organizacionais. O objetivo da maioria das

organizaes, tanto pblicas (no-lucrativas) como privadas (que visam lucro), fornecer um servio para o pblico.
Naturalmente, as empresas privadas devem ter lucro como resultado de suas operaes e, numa economia capitalista, isto
aceitvel e at mesmo considerado de interesse pblico. Entretanto, mesmo nas empresas que visam lucro, o objetivo
deve ser de oferecer servios a outros, de forma que os proprietrios tenham lucro. Portanto, se voc deseja ser
administrador de uma empresa privada, deve se lembrar da necessidade de ter como seu objetivo primordial um servio
lucrativo. Se a empresa no oferecer um servio, perder fregueses e no dar lucro. Se no houver lucro, a empresa no
ser capaz de atingir seu objetivo de prestao de servio.

PARA EQUILIBRAR OBJETIVOS CONFLITANTES

Ao tentar atingir seus fins administrativos devem manter equilbrio entre os objetivos e as atividades conflitantes
dos interesses numa organizao. Entre estes esto empregados, proprietrios, fregueses, autoridades governamentais,
credores, enfim os contribuintes. A administrao detm a confiana e deve equilibrar os interesses de grupos bem
diversificados. Desempenha a funo de guardi dos interesses dos proprietrios, que desejam um retorno satisfatrio de
seu investimento. O retorno pode ser lucro (como nas empresas) ou servio (como no governo municipal, estadual ou
federal). Deve tambm levar em considerao os interesses dos empregados, que desejam ter um bom salrio, condies
de trabalho seguras e confortveis, tratamento justo e eqitativo, o maior grau possvel de segurana no trabalho, e mais
folgas. Tambm precisam ser levados em considerao os interesses do pblico, entre os quais notamos consumidores,
ambientalistas e defensores dos direitos civis. A administrao deve tambm agradar a seus fregueses, clientes e
consumidores, pois sem eles a organizao no teria razo de ser. Deve-se levar em considerao tambm os credores,
fornecedores, lderes sindicais e associaes de classe. Finalmente, a administrao deve satisfazer as necessidades e
exigncias de vrios governos. Se a administrao favorece um grupo custa de outros, ir, a longo prazo, criar um
desequilbrio prejudicial organizao. Este desafio, como se pode ver, relaciona o equilbrio das operaes internas como
o ambiente externo. Por causa dessa nfase na responsabilidade social e tica empresarial, a administrao no pode dar
somente prioridade aos proprietrios e empregados. pelo contrrio, deve tambm satisfazer os que esto fora e cujo futuro
esteja de certa forma ligado ao da organizao. Para desempenhar este novo e exigente papel, os administradores tm de
estabelecer pelo menos trs tipos de relacionamento. Em primeiro lugar, devem manter um relacionamento pessoal
satisfatrio com a famlia e os amigos. Em segundo, devem manter um relacionamento organizacional com os empregados
e com os outros administradores. Finalmente, deve-se manter um relacionamento externo e muitas vezes conflitante com o
pblico da organizao

OS NVEIS ORGANIZACIONAIS

O administrador pode estar situado em um dos trs nveis organizacionais: no nvel institucional, intermedirio ou
operacional de uma organizao. Em cada um dos nveis organizacionais, o papel do administrador diferente.
NVEL INSTITUCIONAL o nvel administrativo mais elevado da organizao. constitudo pelo presidente e diretores
que compem a alta administrao e tomam as principais decises da organizao. Nas grandes organizaes, existe o
Conselho Administrativo, que determina o que o presidente e a direo devem fazer. O nvel institucional o nvel mais
perifrico da organizao, e recebe o impacto das mudanas e presses ambientais. Recebe tambm o nome de nvel
estratgico, pois o responsvel pela definio do futuro do negcio como um todo. Nesse nvel, o administrador deve
possuir uma viso estratgica, para definir a misso e os objetivos fundamentais do negcio.
9

NVEL INTERMEDIRIO o nvel administrativo que articula internamente o nvel institucional com o nvel operacional da
organizao. o nvel do meio do campo e composto pelos gerentes. Recebe o nome de nvel gerencial ou ttico.
VIVER SEM FRONTEIRAS
INSTITUTO NACIONAL DE REFERENCIA EM EDUCAO PROFISSIONA APRENDIZ SEM FRONTEIRAS INASF

Funciona como uma camada amortecedora dos impactos ambientais, pois recebe as decises globais tomadas no nvel
institucional as transforma em programas de ao para o nvel operacional. Interpreta a misso e os objetivos
fundamentais do negcio, traduzindo-os em meios de ao cotidiana para que o nvel operacional possa transforma-los em
execuo. Nesse nvel, o administrador deve possuir uma viso ttica.
NVEL OPERACIONAL o nvel administrativo mais baixo de todos. o mais ntimo da organizao e constitui a base
inferior do organograma. o nvel que administra a execuo e realizao das tarefas e atividades cotidianas. Nesse nvel,
o administrador deve possuir uma viso operacional. Recebe o nome de superviso de primeira linha, pois tem contato
direto com a execuo ou operao, que realizada pelos funcionrios no-administrativos e operrios que se incubem da
realizao das tarefas e atividades rotineiras do dia-a-dia da organizao.
Assim, em qualquer organizao, a administrao exercida por meio desses trs nveis em estreita coordenao
entre si. Eles formam o chamado aparato administrativo da organizao. Cada um deles tem a sua funo especfica.
Muitas vezes, alguns profissionais no-administradores so promovidos do nvel deexecuo para o nvel
administrativo de certas organizaes, como mdicos (em hospitais), engenheiros (nas indstrias), contabilistas (em
consultorias de auditoria e contabilidade), economistas (em organizaes pblicas) ou advogados (em consultorias
jurdicas), onde deixam parcialmente a sua especialidade original para se tornarem administradores. A partir da, passam a
necessitar de conhecimentos mnimos de administrao.

O ADMINISTRADOR

O administrador o responsvel pelo desempenho de uma ou mais pessoas de uma organizao. O administrador
obtm resultados atravs de sua organizao e das pessoas que nela trabalham. Para tanto, ele planeja, organiza, dirige
pessoas, gere e controla recursos materiais, financeiros, de informao e tecnologia visando realizao de determinados
objetivos. Na verdade, o administrador consegue fazer as coisas atravs das pessoas, razo pela qual elas ocupam
posio primordial nos negcios de todas as organizaes. As pessoas so geralmente chamadas de subordinadas,
funcionrios, colaboradores, parceiros ou empreendedores internos. Todo administrador assume uma responsabilidade
bsica: ajudar a sua organizao a atingir elevado desempenho atravs das pessoas e da utilizao de todos os seus
recursos materiais, financeiros, de informao e tecnologia. provavelmente no existe algo mais vital sociedade do que
o papel do administrador, o qual determina se uma instituio social pode servir bem comunidade ou simplesmente
desperdiar talentos e recursos. O administrador d direo e rumo s suas organizaes, proporciona liderana s
pessoas e decide como os recursos organizacionais devem ser dispostos e utilizados para atingir os objetivos da
organizao. Essas atividades se aplicam no somente ao alto executivo, mas tambm ao supervisor de primeira linha. Em
outras palavras, aplicam-se ao administrador que se encontra em qualquer nvel da organizao.

AS HABILIDADES DO ADMINISTRADOR

Segundo Katz, o sucesso do administrador depende mais do seu desempenho do que de seus traos particulares
de personalidade, daquilo que ele faz e no daquilo que ele . E o seu desempenho o resultado de certas habilidades que
o administrador possui e utiliza. Uma habilidade a capacidade de transformar conhecimento em ao e que resulta em
um desempenho desejado. Para Katz, existem trs tipos de habilidades importantes para o desempenho administrativo
bem-sucedido: as habilidades tcnicas, humanas e conceituais. As habilidades tcnicas envolvem o uso de conhecimento
especializado e facilidade na execuo de tcnicas relacionadas com o trabalho e com os procedimentos de realizao. o
caso da habilidade em contabilidade, programao de computador, engenharia etc. As habilidades tcnicas esto
relacionadas com o fazer, isto , com o trabalho com coisas, como processos materiais ou objetos fsicos e concretos.
relativamente fcil trabalhar com coisas e com nmeros porque eles so estticos e inertes, no contestam nem resiste,
ao do administrador. As habilidades humanas esto relacionadas com o trabalho com pessoas e referem-se facilidade
de relacionamento interpessoal e grupal.
Envolvem a capacidade de comunicar, motivar, coordenar, liderar e resolver conflitos individuais ou coletivos. As
habilidades humanas esto relacionadas com a interao entre as pessoas. O desenvolvimento da cooperao dentro da
equipe, o encorajamento da participao sem receios e o envolvimento das pessoas so aspectos tpicos de habilidades
humanas. preciso saber trabalhar com pessoas e atravs das pessoas. As habilidades conceituais envolvem a viso da
organizao ou da unidade organizacional como um todo, a facilidade em trabalhar com idias e conceitos, teorias e
abstraes. Um administrador com habilidades conceituais est apto a compreender as vrias funes da organizao e
complement-las entre si, entendendo como a organizao se relaciona com seu ambiente e como as mudanas em uma
parte da organizao afetam o restante dela. As habilidades conceituais esto relacionadas com o pensamento, o
raciocnio, o diagnstico das situaes e a formulao de alternativas de soluo dos problemas. Representam as
capacidades cognitivas mais sofisticadas do administrador e que lhe permitem planejar o futuro, interpretar a misso,
desenvolver a viso e perceber oportunidades onde ningum v. Na medida em que um administrador faz carreira e
ascende na organizao, ele precisa, cada vez mais, desenvolver as suas habilidades conceituais para no limitar a sua
empregabilidade. Empregabilidade a capacidade que uma pessoa tem para conquistar e manter um emprego. Conquistar
um emprego pode at ser fcil; o mais difcil mant-lo a longo prazo.

ORGANIZAO
uma combinao de recursos que procura deliberadamente realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de
objetivos).

TIPOS DE ORGANIZAO
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Dependendo do contexto em que empregado, o termo organizao pode assumir dois

significados diferentes.

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ORGANIZAO COMO UMA UNIDADE OU ENTIDADE SOCIAL: em que as pessoas interagem entre si para alcanar
objetivos comuns. Nesse sentido, a palavra organizao significa qualquer empreendimento humano criado e moldado
intencionalmente para atingir determinados objetivos. As organizaes podem ser empresas, rgos pblicos, bancos,
universidades, lojas e comrcio em geral, prestadoras de servios e um sem-nmeros de outros tipos. Dentro desse
enfoque social, a organizao pode ser visualizada sob dois aspectos. ORGANIZAO FORMAL: a organizao
baseada em uma diviso racional do trabalho, na diferenciao de seus rgos e representa atravs do organograma. a
organizao planejada, isto , a que est oficialmente no papel, aprovada pela direo e comunicada a todos os
participantes por meios de manuais de organizao, descries de cargos, organogramas e regras e regulamentos
internos. a organizao formalizada oficialmente.
ORGANIZAO INFORMAL: a organizao que emerge espontnea e naturalmente entre as pessoas que ocupam
posies na organizao formal e a partir dos relacionamentos interpessoais. A organizao informal surge a partir das
relaes de amizades (ou de antagonismos) entre as pessoas e de grupos informais que no constam no organograma ou
em qualquer outro documento da organizao formal. Ela constituda de interaes e relacionamentos sociais entre as
pessoas, de tal modo que a organizao informal transcende e
ultrapassa a organizao formal em trs aspectos:

na durao: enquanto a organizao formal est confinada ao horrio de trabalho, a organizao informal pode
prolongar-se para os perodos de lazer ou tempo livre das pessoas;
na localizao: enquanto a organizao formal est circunscrita a um local fsico determinado, a organizao
informal pode ocorrer em qualquer lugar;
nos assuntos: a organizao formal limita-se aos assuntos exclusivos dos negcios da organizao, enquanto a
informal amplia-se a todos os interesses comuns das pessoas envolvidas.

ORGANIZAO COMO A FUNO ADMINISTRATIVA DE ORGANIZAR e parte do processo administrativo. Nesse

sentido, organizao significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os rgos incumbidos de sua
administrao e estabelecer relaes e atribuies a cada um deles.
Em outras palavras, as organizaes precisam de organizao. Elas no alocam seus recursos ao acaso ou ao
sabor dos ventos. As organizaes precisam ser organizadas para poder funcionar melhor e produzir melhores resultados.
Nesta parte trataremos exclusivamente da organizao como funo administrativa. A organizao constitui a segunda das
funes administrativas, vindo aps planejamento e antes da direo e do controle. Organizar significa agrupar, estruturar e
integrar os recursos organizacionais, definir a estrutura de rgos que devero administr-los, estabelecer a diviso do
trabalho atravs da diferenciao, definir os nveis de autoridade e de responsabilidade. Uma coisa depende da outra: as
organizaes precisam ser organizadas para funcionar melhor, e para organizar, deve-se ter uma organizao que deva ser
estruturada e moldada.
A tarefa bsica da organizao estabelecer a estrutura organizacional. Existem dois caminhos para se abordar a
estrutura organizacional: a especializao vertical e a especializao horizontal. A primeira conduz aos nveis de hierarquia,
e a segunda, a reas de departamentalizao. Chamaremos a primeira de estrutura vertical e a segunda de
departamentalizao.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A estrutura organizacional a maneira como as atividades da organizao so divididas, organizadas e

coordenadas. Constitui a arquitetura ou formato organizacional que assegura a diviso e coordenao das atividades dos
membros da organizao. Na verdade, a estrutura organizacional funciona como a espinha dorsal da organizao, o
esqueleto que sustenta e articula todas as suas partes integrantes. Nesse sentido, a estrutura organizacional costuma
apresentar uma natureza predominante esttica. Ela se refere configurao dos rgos e equipes da organizao
Os fatores envolvidos no desenho organizacional D-se o nome de unidade cada subdiviso dentro de uma
organizao. Assim, divises, departamentos, sees, grupos de trabalho e equipes so considerados unidades
organizacionais. De um lado, cliente significa pessoas ou instituies que utilizam o produto ou servio proporcionado pela
organizao. O cliente interno significa a pessoa ou unidade que utiliza o produto ou servio proporcionado por oura
pessoa ou unidade organizacional. O cliente externo significa a pessoa ou instituio que utiliza o produto ou servio
oferecido pela organizao. Em uma empresa, o cliente pode ser consumidor do produto ou usurio do servio. Na outra
ponta, fornecedor significa as pessoas ou instituies que proporcionam um produto ou servio para que a organizao
possa funcionar. O fornecedor externo uma outra organizao, enquanto o fornecedor interno representa uma unidade
organizacional. A funo administrativa de organizar conduz necessariamente criao da estrutura organizacional. A
estrutura organizacional pode ser definida como:

O conjunto de tarefas formais atribudas s unidades organizacionais divises ou departamentos e s pessoas.

As relaes de subordinao, incluindo linhas de autoridade, responsabilidade pelas decises, nmero de nveis
hierrquicos e amplitude do controle administrativo.
O desenho de sistema para assegurar coordenao eficaz entre as pessoas ao longo das unidades
organizacionais.

O conjunto de tarefas formais, as relaes de subordinao e os sistemas de coordenao servem para assegurar o
controle vertical da organizao. Uma estrutura organizacional eficaz quando facilita o alcance dos objetivos pelas
pessoas e eficiente quando faz com os mnimos recursos os custos. O organograma constitui a representao grfica da
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estrutura organizacional. composto de retngulos (que as unidades organizacionais, como rgos ou cargos) e de linhas
verticais e horizontais (que so as relaes de autoridade e de responsabilidade). Os retngulos representam como as
atividades so agregadas em unidades, como divises, departamentos, sees e equipes. As linhas mostram a estrutura
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administrativa, isto , como as pessoas se reportam umas s outras e como os retngulos se relacionam entre si com a
hierarquia. A figura ilustra o organograma de uma empresa txtil.

OS PARCEIROS DA ORGANIZAO

Todas as organizaes funcionam dentro de um complexo conjunto de interesses com elementos do seu
ambiente especfico e geral, como mostra a Figura. Na realidade, cada organizao forma uma intensa rede de
relacionamentos com outras organizaes e instituies para poder funcionar satisfatoriamente. Nesse contexto, a
responsabilidade social a obrigao de uma organizao de atuar de maneira a servir tanto os seus interesses quanto os
interesses dos diferentes pblicos envolvidos. Esses pblicos parceiros so pessoas, grupos e organizaes que so
afetados de alguma forma pelo comportamento de uma organizao.
Na realidade, todo o processo produtivo e de gerao de riqueza somente se torna vivel atravs da participao
conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum esforo ou com algum recurso. para poder funcionar, as
organizaes dependem de parceiros, que podem estar dentro ou fora da organizao. Os fornecedores contribuem com
matrias-primas, servios, tecnologias, edifcios alugados, bens alugados etc. Os investidores e acionistas contribuem com
capital, crditos e fluxos de fundos que possibilitam a aquisio de outros recursos. As pessoas que trabalham na empresa
contribuem com seu trabalho e seus conhecimentos, experincias, capacidades e habilidades. Os clientes contribuem para
organizao adquirindo seus bens ou servios. Cada um desses parceiros da organizao contribui com alguma coisa na
expectativa de obter um retorno pela sua contribuio, como mostra a Figura.Todos os parceiros esto engajados em um
complexo jogo de transaes com a empresa e dentro de um processo de reciprocidade investem e contribuem para obter
retornos na forma de recompensas ou de alicientes medida que os investimentos so bem-sucedidos isto , quando
produzem um retorno considerado justo e adequado , cada um dos parceiros envolvidos no negcio tende a manter e a
sustentar seus investimentos na organizao ou at mesmo a increment-los. Quando os investimentos no so bem
sucedidos isto , quando produzem um retorno considerado baixo ou pequeno , cada um dos parceiros tende a diminuir
ou suspender seus investimentos na organizao. Tudo uma questo de reciprocidade. E mais: As organizaes no
podem tratar seus parceiros como se fossem colaboradores ocasionais ou fortuitos que surgem e desaparecem a seguir.
Elas precisam tratar seus clientes, fornecedores, investidores, funcionrios como parceiros definitivos e constantes e
engaja-los de alguma forma e conquistar sua adeso como se fossem recursos indispensveis para a manuteno e
crescimento do negcio

ORGANIZAO DE CLASSE MUNDIAL

Frente nova realidade dos negcios globais, nossas organizaes precisam modernizar-se no apenas nos seus
aspectos organizacionais e tecnolgicos, mas, sobretudo nos aspectos relacionados com cultura e mentalidade, para poder
melhorar seu desempenho em nvel mundial. Temos um longo caminho pela frente.

HIERARQUIA ADMINISTRATIVA

Para que os funcionrios possam realizar eficientemente as suas tarefas e deveres existe a hierarquia
administrativa. A principal da hierarquia assegurar que as pessoas executem suas tarefas e deveres de maneira eficiente
e eficaz. A hierarquia administrativa refere-se ao nmero de nveis de administrao que uma organizao adota para
assegurar a realizao das tarefas e alcance de seus objetivos. Uma estrutura alta exige muitos nveis hierrquicos,
enquanto uma estrutura baixa requer poucos nveis hierrquicos. A hierarquia administrativa uma conseqncia da
diviso do trabalho, ou seja ela existe para assegurar o que o trabalho distribudo entre os diversos componentes da
organizao seja devidamente executado. predominantemente um esquema de controle.

DIVISO DO TRABALHO

As organizaes desempenham uma ampla variedade de tarefas. Um princpio fundamental utilizado durante
vrias dcadas nas organizaes do mundo inteiro pregava que o trabalho executado com mais eficincia atravs da
especializao dos empregados. A especializao do trabalho, que recebe tambm o nome de diviso do trabalho, o
grau em que as tarefas organizacionais so divididas e fragmentadas em atividades separadas. A diviso do trabalho segue
a tradio cartesiana que abordam em captulo anterior sobre tcnicas de soluo de problemas. No organograma da
empresa txtil, nota-se a separao das tarefas organizacionais em finanas, pessoal, produo (industrial), tecnologia
(tcnico) e marketing. Os empregados dentro de cada unidade organizacional desempenham somente as tarefas relevantes
sua funo especializada. Quando a especializao do trabalho exagerada, os empregados se especializam em tarefas
simples e repetitivas. Os cargos tendem a ser estreitos para que sejam executados eficientemente. A especializao do
trabalho facilmente visvel nas linhas de montagens de automveis, onde cada empregado executa sempre a mesma
tarefa ao longo do tempo. Se apenas um empregado tivesse de construir um automvel inteiro, provavelmente ele seria
menos eficiente. Apesar das aparentes vantagens da especializao, muitas organizaes esto abandonando esse
princpio. Com tanta especializao, os empregados mentem-se isolados e fazem apenas uma tarefa simples, repetitiva e
montona, o que provoca fadiga psicolgica e alienao. A fim de modificar esse quadro, muitas organizaes esto
ampliando cargos para proporcionar maiores desafios, e atribuindo tarefas a equipes para que os empregados se revezam
entre as vrias tarefas desempenhadas. A abordagem de equipes no desenho organizacional ser discutida mais adiante
em captulo posterior
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CADEIA DE COMANDO

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A cadeia de comando uma linha contnua de autoridade que liga toda as pessoas de uma organizao e que
indica que se subordina a quem. Ela associada com dois princpios enunciados pela Teoria Clssica da administrao: o
princpio da Unidade de Comando significa que cada empregado deve se reportar ou se subordinar a apenas um chefe. O
princpio escalar refere-se a linhas claramente definidas de autoridade desde a cpula at a base da organizao e que
incluem todos os empregados. Todas as pessoas na organizao devem saber a quem se reportar e quais os nveis
administrativos sucessivos que levam ao topo. Na Figura o gerente financeiro subordina ao diretor financeiro, que se
subordina ao diretor presidente, que est no topo da organizao, reportando-se ao conselho administrativo ou aos
acionistas

AUTORIDADE, RESPONSABILIDADE E DELEGAO

Poder em uma organizao a capacidade de afetar e controlar as aes e decises das outras pessoas, mesmo
quando elas possam resistir. Uma pessoa que ocupa um alto posto em uma organizao tem poder pelo fato de a sua
posio apresentar o que chamamos de poder de posio. Autoridade o direito formal e legtimo de tomar decises, dar
ordens e alocar recursos para alcanar objetivos organizacionais desejados. A autoridade formalmente estabelecida pela
organizao atravs do poder legitimado. A cadeia de comando reflete a hierarquia de autoridade que existe na
organizao. Autoridade apresenta trs caractersticas principais:

A autoridade decorrente de uma posio organizacional, e no de pessoas. Os administradores possuem autoridade

em funo da posio ocupada, e os que tm posio semelhante devem ter a mesma autoridade

VISO

Viso a imagem que a organizao tem a respeito de si mesma e do seu futuro. o ato de ver a si prpria no
espao e no tempo. Toda a organizao deve ter uma viso adequada de si mesma, dos recursos de que dispe, do tipo de
relacionamento que deseja manter com seus clientes e mercados, do que quer fazer para satisfazer continuamente as
necessidades e preferncias dos clientes, de como ir atingir os objetivos organizacionais, das oportunidades e desafios
que deve enfrentar, de seus principais agentes, das foras que impelem e das condies em que opera. Geralmente a
viso est mais voltada para aquilo que a organizao pretende ser do que para aquilo que era realmente . Dentro dessa
perspectiva, muitas organizaes colocam a viso como o projeto do que elas gostariam de ser dentro de um certo prazo
de tempo e o caminho futuro que pretende adotar para chegar at l. O termo viso geralmente utilizado para descrever
um claro sentido do futuro e a compreenso das aes necessrias para torn-los rapidamente um sucesso. A viso
representa o destino que se pretende transformar em realidade A viso pretende estabelecer uma identidade comum
quanto aos propsitos da organizao, a fim de orientar o comportamento dos membros quanto ao futuro que ela deseja
construir. A falta de uma viso dos negcios profundamente prejudicial, pois desorienta a organizao e os seus
membros quanto s suas prioridades em um ambiente altamente mutvel e fortemente competitivo. A viso somente
atingida quando todos dentro da organizao e no apenas alguns membros dela trabalham em conjunto e em
consonncia para que isso ocorra efetivamente. Muitas organizaes realizam um trabalho integrado e consistente para
divulgar a sua viso. O Bradesco, por exemplo, modificou recentemente o seu logotipo para enfatizar sua viso como um
banco orientado para a modernizao, agilidade, atualidade e apoio ao cliente.

MISSO

A misso de uma organizao significa a razo de sua existncia. a finalidade ou o motivo pelo qual a organizao
foi criada e para o que ela deve servir. A definio da misso organizacional deve responder a trs perguntas bsicas:
Quem somos ns? O que fazemos? E por que fazemos? No fundo, a misso envolve os objetivos essenciais do negcio e
est geralmente focalizada fora da empresa, ou seja, no atendimento a demandas da sociedade, do mercado ou do cliente.
importante conhecer a misso e os objetivos administrador no sabe por que ela existe e para onde ela pretende ir, ele
jamais saber dizer qual o melhor caminho a seguir. Cada organizao tem a sua misso prpria e especfica. A misso
deve constar de uma declarao formal e escrito, o chamado credo da organizao, para que ela funcione como um
lembrete peridico a fim de que os funcionrios saibam para onde e como conduzir os negcios. Assim como todo pas tem
os seus smbolos bsicos sagrados com a bandeira, o hino e as armas a organizao deve preservar a sua identidade,
tanto interna como externamente. Para tanto, a misso deve ser objetiva, clara, possvel e, sobretudo, impulsionadora e
inspiradora. Ela deve refletir um consenso interno de toda a organizao e ser comprometida facilmente pelas pessoas de
fora. Para que seja eficaz, a formulao ou declarao da misso deve descrever clara e concisamente:

qual o propsito fundamental do negcio;

quais as necessidades bsicas que o negcio deve atender e como atende-las;
quem o cliente ou quais os setores-alvos ou mercado a ser servido;
qual o papel e a contribuio da organizao sociedade;
quais as competncias que a organizao pretende construir ou desenvolver;
quais os compromissos e os valores e crenas centrais que aliceram o negcio;
como criar o contexto adequado para formular os objetivos estratgicos e tticos e delinear o planejamento na
organizao.
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( )
ATIVIDADE TERICA Nova organizao As grandes
corporaes fornecem segurana no emprego; a
hierarquia proporciona eficincia e controle; jornada
1. RESPONDA de trabalho definida, como de 09 s 18h.

a) O que Administrao? ( )
........................................................................................... Velha organizao As fronteiras
nacionais so quase insignificantes na definio
b) Faa uma comparao entre: EFICINCIA vs dos limites de operao de uma organizao; as
EFICCIA. grandes corporaes esto reduzindo
........................................................................................... drasticamente o nmero de funcionrios.

c) Porque a administrao to necessria? ( )

........................................................................................... Nova organizao redesenhe todos os
processos; concentre-se em competncias
2. QUAIS AS HABILIDADES NECESSRIAS PARA UM centrais; desmantele a hierarquia para aumentar a
ADMINISTRADOR? flexibilidade; os expedientes de trabalho definido
........................................................................................... em termos das tarefas a serem realizadas.
3. COLOQUE V SE A AFIRMATIVA FOR VERDADEIRA E F
SE A AFIRMATIVA FOR FALSA 4. CONSTITUA UMA EMPRESA DE PEQUENO PORTE E
FAA UM ORGANOGRAMA E CARACTERISE CADA
FUNO.
( )
Velha organizao Fronteiras nacionais 5. DENTRO DO ORGANOGRAMA DA EMPRESA
limitam a competio; empregos estveis; mo de DISTRIBUA CARGOS E FUNES PARA OS
obra relativamente homognea. ADMINISTRADORES
6. LEIA O TEXTO A SEGUIR E COMENTE.

Administrao e gesto de empresas

Dentro de uma organizao, deve haver um fator chamado hierarquia.

Ela que vai disciplinar os atos entre pessoas.
Quando definimos um cargo para uma pessoa, estamos definindo quais os seus limites dentro da
organizao.
Alguns no entendem esta hierarquia e colocam a estrutura da empresa em risco.
Quando damos certos poderes para os gerentes de setores e retiramos estes poderes de forma repentina e
brusca, estamos criando um paradigma, insatisfao, clima desconfortvel, etc
Cada empresa deve criar seu modelo prprio de gesto, onde se administra todos os recursos de forma
profissional e direcionada a toda conjuntura em que a empresa est inserida, observando suas particularidades
e efeitos estratgicos no mercado.
Nenhuma empresa igual a outra e modelos iguais no podem ser aplicados em empresas diferentes, por isso,
recomendamos sempre estudos e avaliaes individuais para se criar meios especiais de se administrar e de aplicar a
contabilidade gerencial a cada empreendimento.
At mesmo com empresas do mesmo dono, ou do mesmo grupo, estudos especiais deve definir o melhor modelo
de gesto para cada uma delas.
Os controles internos de uma empresa devem ser criteriosamente organizados para otimizar todos os trabalhos
desenvolvidos internamente.
No recomendado se criar modelos individuais de controles, segregando-os pelos departamentos da empresa,
pois os departamentos devem ter facilidade de se comunicar em si, ou seja, as informaes devem ser passadas de forma
natural, objetivas e ao mesmo tempo completas.
Todos os controles devem ser criados visando racionalizar as atividades desenvolvidas em cada setor ou
departamento, economizando tempo e evitando trabalhos em duplicidade.
A principal finalidade criar caminhos que facilite todo o processo, tornando a administrao muito eficiente e
sendo uma ferramenta de gesto dentro da empresa.
Quando uma empresa no possui controles adequados pode vir a perder mercadorias, peas, dinheiro e at
clientes em funo de problemas gerados pelo descontrole e desorganizao.
importante sempre manter controles eficazes pois os prejuzos sem eles certamente so bem mais acentuados
do que os dispndios necessrios para cria-los e mant-los.
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NEGOCIAO

O mundo em que todos vivemos uma grande mesa de negociaes e, queira ou no,
voc um participante. A sua maneira de lidar com as outras pessoas diariamente, na vida
particular e no trabalho determina se voc prospera e feliz ou se voc est sofrendo
frustraes e perdas. Desde o relacionamento entre pais e filhos, at as complexas transaes
internacionais, a negociao est presente. um processo que voc pode entender e prever.
uma habilidade gerencial (tcnica, humana e conceitual), prtica, que voc pode adquirir e
aprender para aproveitar melhor a vida e aumentar sua percentagem de vitrias. Nas
organizaes, principalmente, na obteno de recursos (capital, trabalho, recursos naturais e
tecnologia), no processo de transformao destes em produtos (bens e servios), bem como no
fornecimento destes ao mercado consumidor a negociao uma atividade gerencial
importante e necessria para a obteno de bons resultados. Desta forma a negociao na
empresa torna-se cada vez mais necessria. Pois, na obteno dos recursos importante a
negociao com os fornecedores onde acordos e parcerias aumentam as possibilidades de sucesso do negcio. Nos
processos de transformao, os modelos tradicionais de gesto mostram-se insuficientes para garantir que os empregados
desempenhem adequadamente suas atribuies, bem como a evoluo das relaes de autoridade evidenciam a
necessidade de negociaes. Tambm, no fornecimento dos produtos aos clientes a negociao tornou-se funo das mais
importantes, pois a diversificao dos produtos e a fora dos concorrentes assim evidenciam a necessidade desta
habilidade gerencial. Sabe-se, tambm que a principal caracterstica dos anos 90, a reduo das margens de lucro
associada a uma forte demanda dos clientes por mais e mais qualidade. As empresas que souberem ajustar-se a esses
requisitos do mundo moderno tero condies para sobreviver e crescer, pois nenhuma empresa pode vender bem, se no
souber como comprar bem, e nenhuma empresa poder sobreviver, se no tiver lucro.
CARACTERSTICAS E HABILIDADES DO
DEFINIO/NEGOCIAO NEGOCIADOR:

Grande parte das comunicaes dentro das
organizaes envolve uma razovel habilidade de
negociao por parte do administrador. As partes
envolvidas precisam chegar a alguma forma de acordo
ou consenso sobre assuntos ou pendncias que as
afetam direta ou indiretamente. Negociao ou barganha
o processo de tomar decises conjuntas quando as
partes envolvidas tm preferncias diferentes. A
negociao apresenta as seguintes caractersticas
principais.
Pelo menos duas partes envolvidas.
As partes envolvidas apresentam conflito de
interesses a respeito de um ou mais tpicos.
As partes esto, ao menos temporariamente,
unidas em um tipo especial de relacionamento
voluntrio.
A atividade no relacionamento considera a
diviso ou troca de um ou mais recursos
especficos e/ou a resoluo de um ou mais
assuntos intangveis entre as partes ou entre
aqueles que as representam.
Geralmente, a atividade envolve a apresentao
de demandas ou propostas por uma parte e a
avaliao delas pela outra parte, seguida por
concesses e contra propostas. Assim, a
atividade seqencial e no simultnea
Quase sempre o administrador trabalha em
situaes de negociao. Para conduzir com eficcia
uma barganha, o administrador precisa ter habilidade de
planejamento, conhecimento do assunto a ser
negociada, habilidade para pensar clara e objetivamente
sob presso e incerteza, capacidade para expressar
verbalmente as idias, habilidade de ouvir, habilidade de
julgamento, inteligncia geral, integridade, habilidade
para persuadir os outros e muita pacincia. Tudo isso
ajuda a saber quando e como negociar
Ser capaz de ter empatia e ver o mundo como
os outros vem.
Compreender o comportamento dos outros de
acordo com a perspectiva deles.
Ser capaz de demonstrar as vantagens do que
as prprias proposta tm a oferecer para que as
outras partes da negociao fiquem dispostas a
mudar.
Ser capaz de controlar a tenso e lidar com
situaes imprevisveis.
Ser capaz de expressar as prprias idias de tal
maneira que as pessoas com que se est
negociando entendero tudo o que foi dito.
Ser sensvel ao meio cultural dos outros e
ajustar as sugestes que se faz s limitaes
existentes.
Domnio da estratgia da organizao.
Conjuntura scio-poltica-econmica.
Preparado para superar crises.
Conhecimento do objeto de Negociao.
Manejar o poder da barganha.
Comportamento tico e cooperativo.
Ouvir atentamente e compreender.
Ter objetividade nas intervenes.
Raciocnio analtico desenvolvido.
Ter habilidade de Planejar.
Auto-domnio sob tenso
O NEGOCIADOR COMO PLANEJADOR:
Preliminar Construo de um relacionamento pessoal
e o estabelecimento de um clima positivo.
Abertura Fazer exigncias e estabelecer expectativas,
testar as demandas e expectativas
Diagnstico Identificar necessidades e objetivos, e
explorar rumos alternativos.
Fechamento Combinar rumos e necessidades.
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COMPORTAMENTO DO NEGOCIADOR DE SUCESSO:
AO PLANEJAR
Estabelecer uma seqncia Lgica
Maior ateno aos fatores de longo prazo
Maior ateno aos pontos comuns
Estabelecer limites Superior e Inferior
DURANTE A NEGOCIAO
Usar menos fatores de irritao
Contrapropostas menos imediatas
Menos comportamento defesa/ataque
Fazer mais perguntas
Ser objetivo e Sinttico
Ser Compreensivo
ESTRATGIAS DE NEGOCIAO
Obter informaes a respeito do oponente e suas
posies.
Convencer os membros da outra parte a mudar de
idia a respeito de sua capacidade para atingir as
prprias metas.
Aprender o mximo possvel sobre a posio da
outra parte, principalmente no que diz respeito aos
pontos de resistncia.
Influenciar as convices da outra parte no que for
possvel.
TIPOS DE NEGOCIAO
Negociao Ganha perde
Negociao Ganha Ganha
Os negociadores utilizam uma variedade de
tticas de barganha durante um processo de negociao.
Tticas de negociao so manobras adotadas em
pontos especficos do processo de negociao.
DICAS: Tticas clssicas de barganha
1. Seja entusiasmado: demonstre o seu envolvimento
emocional em relao sua posio. Isto aumenta a pleno conhecimento da situao, atenta, gil, pronta e
sua credibilidade e pode dar uma justificativa ao
oponente para fechar o acordo com base em seus
termos
2. Aposte alto: crie uma ampla margem para
negociao desde o incio. Voc ainda sair
ganhando.
3. Consiga um aliado de prestgio: o aliado pode ser
uma pessoa ou projeto que ajude a influenciar seu
oponente a aceitar menos.
4. O poo secou: encare o oponente de frente e diga-
lhe que voc no pode mais fazer concesses.
5. Autoridade limitada: negocie em boa f com o
oponente e, na hora de assinar o acordo, diga que
vai consultar o seu chefe.
6. Negociao mltipla/leilo: negocie simultaneamente
com vrios concorrentes que sabem da existncia de
vrias partes envolvidas. Marque compromissos com
eles ao mesmo tempo e deixe-os esperando por
voc.
7. Dividir para conquistar: se estiver negociando com
uma equipe do oponente, venda suas propostas a
apenas um membro da equipe. Ele o ajudar a
persuadir os demais membros.
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8. Desaparea/ganhe tempo: abandone a negociao
por um tempo. Retorne quando a situao estiver
melhor e tente retoma-la.
9. O perodo de tempo pode ser longo (voc sai da
cidade) ou curto (voc vai ao banheiro para pensar).
10. Seja impassvel: no d nenhuma resposta
emocional ou verbal ao oponente. No responda a
seus ataques ou presses. Fique frio e mantenha
sua face de jogador de pquer.
11. Seja paciente: supere o seu oponente com
pacincia e ter sucesso.
12. Vamos repartir: o primeiro a dizer isso ser o que
menos perder na negociao.
13. Balo de ensaio: antes de tomar a deciso, voc a
avalia atravs de uma fonte externa confivel.
14. Surpresa: deixe seu oponente desnorteado atravs
de guinadas repentinas, drsticas e dramticas.
Nunca seja previsvel. Evite que o oponente os seus
movimentos
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
DEFINIO
Planejamento Estratgico um processo
gerencial capaz de desenvolver e manter uma
adequao razovel entre os objetivos e recursos da
empresa e as constantes mudanas no cenrio das
oportunidades de mercado. O processo de Planejamento
Estratgico normalmente coordenado pelos nveis mais
alto da empresa e diz respeito tanto formulao de
objetivos quanto seleo dos cursos de ao a serem
seguidos para a sua consecuo, levando em conta as
condies externas e internas empresa e sua evoluo
esperada.
O QUE PLANEJAR?
Planejar significa escolher uma direo e alocar
recursos. Numa outra dimenso, planejar significa
tambm se exercitar permanentemente manter a
prontido. Isto manter a empresa em plena forma, com
preparada para adapta-se rapidamente s mudanas que
ocorrem no meio ambiente. O Planejamento deve ser
usado como ferramentas de gesto e de apoio deciso.
E para que o planejamento se traduza em prontido para
a ao preciso que seu processo seja amplamente
participativo, flexvel e dinmico, envolvendo todos os
indivduos responsveis pela tomada de decises no dia-
a-dia da empresa; todos aqueles que possuem
conhecimentos, informaes e experincias, que possam
contribuir para a tomada de decises. Um processo
amplamente participativo de planejamento,
adequadamente construdo e adaptado cultura de cada
empresa um excelente mecanismo para:
Facilitar o dilogo interdisciplinar entre as vrias
unidades e pessoas da empresa.
Produzir e divulgar conhecimento e informaes
necessrio as tomada de decises.
Envolver e comprometer as pessoas com os planos
e objetivos definidos.
Estimular e provocar mudanas.
Dar empresa e a cada um dos seus executivos,
16
prontido para a ao.
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O QUE UMA EMPRESA EXCELENTE
aquela tem a preocupao constante em
identificar e satisfazer as necessidades individuais de
seus clientes e por conseqncia, adapta-se e responde
s constantes mudanas do mercado. As tcnicas de
Planejamento Estratgicos prestam-se com eficcia
como facilitadoras dessas aes.
PLANEJAR A MELHOR ALTERNATIVA?
No nvel atual de turbulncia de ambiente, com
a acelerao na velocidade das mudanas, torna-se
necessrio conhecer a direo dessas mudanas e
identificar rapidamente os novos cenrios, para isso
planejar certamente a melhor alternativa. A questo a
ser analisada pelo empresrio ultrapassa o fato da
necessidade de planejar, mas implica fundamentalmente
em saber qual a metodologia a ser aplicada para o
desenvolvimento. Pr Requisitos Internos para
Implantao de Estratgias
No pr requisitos internos, avaliamos a situao
presente e verificamos se est em de ou para. Se estiver
em de, indica existirem condies internas no
amadurecidas para implantar estratgias, enquanto o
estgios para indicar haver condies de receber
estratgias explicitas.
BENEFCIOS DA UTILIZAO DO PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
Maior flexibilidade
Agilidade nas decises
Melhor conhecimento da concorrncia
Oramento fundamentado
Melhor comunicao
Capacitao gerencial
Melhor controle e no apenas registro
Melhor alocao do tempo do executivo
Direcionador no processo de avaliao do
desempenho dos funcionrios
Orientador no comportamento dos funcionrios
Maior capacitao / motivao / Comprometimento
Conscincia coletiva
Melhor conhecimento do ambiente da empresa
Melhor relacionamento empresa / ambiente
Maior capacidade de adaptao
Viso de conjunto
Evitar disputas internas
Maior delegao
Direo nica para todos
Otimiza a alocao dos recursos
Orienta a reviso da estrutura
Orienta programa de qualidade e produtividade
Orienta o plano de capacitao de pessoal
Orienta a terceirizao
Orienta a sucesso
Orienta a profissionalizao
Conscincia de sua necessidade
Deciso pela sua utilizao
Envolvimento efetivo da diretoria
Informaes relevantes (internas e externas)
VIVER SEM FRONTEIRAS
INASF
ANALISANDO O AMBIENTE EXTERNO E INTERNO
DE UMA EMPRESA
CENRIOS
Eis uma srie de mega tendncias no mundo atual
dos negcios. Este um horizonte extremamente
dinmico, podendo haver mudanas destas condies
num horizonte de tempo muito curto. - Tem aumentado
muito o nmero de empresas que usam marketing de
relacionamento Est surgido o marketing de permisso
(e-mail)
O processo de informao cada vez mais
integrado.
A Internet tende a tornar-se a mdia e o canal de
distribuio mais importante.
O consumidor torna-se cada mais esclarecido por
conseqncia mais exigente.
A terceirizao de atividades no diretamente
ligadas aos objetivos essenciais da empresa passa a
ser vital.
As empresas investem mais no desenvolvimento do
potencial Humano.
A ecologia preocupao constante e crescente.
Cresce o nmero de Shoppings Centers no interior e
na periferia dos grandes centros urbanos.
Forte tendncia para os consrcios se estenderam a
todos os objetos de maior e menor valor.
Aumenta a quantidade de licenciamento de novas
tecnologias.
Tendncias de aprimoramento nos custos e
crescimento com recursos prprios.
Crescimento de parcerias nos negcios.
Preocupao com a sade e volta ao natural.
Institucionaliza-se a globalizao da economia e dos
mercados.
Aumento significativo da mulher no mercado de
trabalho e em posto de comando.
Ciclo de vida do produto mais curto.
CONCEITO DE ANLISE DE AMBIENTE
Anlise do ambiente o processo de
identificao de Oportunidades, Ameaas, Foras e
Fraquezas que afetam a empresa no cumprimento da
sua Misso. Oportunidade so situaes externas, atuais
ou futuras que, se adequadamente aproveitadas pela
empresa, podem influenci-la positivamente. Ameaas
so situaes externas, atuais ou futuras que, se no
eliminadas, minimizadas ou evitadas pela empresa,
podem afeta-la negativamente. Pontos Fortes so
caractersticas da empresa tangveis ou no que podem
ser potencializadas para otimizar seu desempenho.
Pontos Fracos so caractersticas da empresa, tangveis
ou no, que devem ser minimizados para evitar influncia
negativa sobre seu desempenho. Se conhecemos o
inimigo (ambiente externo) e a nos mesmos (ambiente
interno), no precisamos temer o resultado de uma
centena de combates. Se nos conhecemos, mas no ao
inimigo, para cada vitria sofreremos uma derrota. Se
no nos conhecemos nem ao inimigo, morto em todas as
batalhas. Livro A arte da Guerra Zun Tsu Uma das
maiores dificuldades que as empresas encontram, ao
planejar a obteno de informaes sobre os
ambientes internos e externos. A primeira vista, tudo
17
ambiente e tudo importante e ento precisa ser
analisado. Contudo, ao definir o negcio da empresa,
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estamos estabelecendo os limites da sua atuao. A
viso clara do negcio em que estamos da Misso que
devemos cumprir,permite decidir dentre muitas variveis
aquelas que so crticas ao desempenho da nossa
empresa.
Surgem ento, as variveis ambientais crticas
internas e externas. Diante do negcio e da misso
estabelecidos e das variveis ambientais crticas
identificadas, importante realizar um questionamento
estratgico atravs das seguintes perguntas:
Quais so nossos pontos fortes?
Quais so nossos pontos fracos?
Quais so os pontos fortes dos concorrentes?
Quais so os pontos fracos dos concorrentes?
Quais pontos poderemos desenvolver?
Quais pontos fracos poderemos minimizar?
De que modo nossos pontos fortes e fracos podem
ser afetados pelas mudanas no ambiente?
Quais as oportunidades que o ambiente oferece?
Quais as ameaas ambientais?
Que mudana podero ocorrer?
TOMADA DE DECISO
Em nossas vidas, a todo momento, estamos
tomando decises. A cada dia, desde a hora em que o
despertador toca pela manh at a hora de dormir
novamente, a nossa vida cotidiana uma interminvel
seqncia de decises, muitas delas tomadas
desapercebidamente e nem sequer conscientes. Ao
dirigir o carro, por exemplo, as decises se sucedem:
dirigir mais rapidamente ou devagar, avanar o sinal
amarelo ou parar o carro, usar a faixa da direita ou
permanecer esquerda, ultrapassar o carro da frente ou
permanecer atrs dele. Na verdade, estamos sempre
tomando decises a respeito de qual roupa vestir, qual
prato escolher, qual bebida tomar, que tipo de
cumprimento dirigir ao chefe, o que fazer de manh,
tarde, noite etc. E isso no tem afim. A deciso ocorre
sempre quando nos deparamos com cursos alternativos
de comportamento, ou seja, quando podemos fazer algo
de duas ou mais formas diferentes. Essa encruzilhada de
alternativas conduz deciso. Quando s existe uma
nica maneira para fazer as coisas, no h deciso a
tomar. Assim, a deciso a escolha frente a vrias
alternativas de ao. Deciso envolve sempre opo e
escolha. No nvel individual, todas as pessoas esto
continuamente percebendo e analisando situaes e
tomando decises a seu respeito. No nvel
organizacional, a situao se complica, pois todos os
administradores esto tomando decises nos vrios
nveis organizacionais e incentivando as pessoas a faze-
lo tambm, com relao s tarefas a realizar e s metas
a alcanar. No seria exagero dizer que uma
organizao um sistema complexo de tomada de
decises dos vrios membros envolvidos. Na realidade, a
organizao um sistema de decises em que cada
pessoa participa consciente e racionalmente, escolhendo
e decidindo entre alternativas mais ou menos racionais
que se lhes apresentam, de acordo com sua
personalidade, motivaes e atitudes. Os processos de
percepo das situaes e o raciocnio so bsicos para
a explicao do comportamento humano nas
organizaes : o que uma pessoa aprecia e deseja
influencia aquilo que ela v e interpreta, assim como o
que ela v e interpreta influencia o que aprecia e deseja.
Em outros termos, cada pessoa decide em funo da sua
interpretao das situaes Geralmente, essa
VIVER SEM FRONTEIRAS
INASF
interpretao da situao e no a situao real em si
mesma que determina as decises das pessoas. Da
seu forte componente psicolgico.
CONCEITO DE DECISO
A administrao a prtica de configurar
consciente e continuamente as organizaes. E a arte de
tomar decises fundamental nessa prtica. Tomar
decises identificar e selecionar um curso de ao para
lidar com um problema especfico ou extrair vantagens
em uma oportunidade . Em suma, decidir uma parte
importante do trabalho de administrar. A tomada de
deciso o processo de escolher um curso de ao
entre vrias alternativas para se defrontar com um
problema ou oportunidade. Muitos autores fazem
distino entre tomar decises e resolver problemas.
que resolver problemas pode requerer mais de uma
deciso a tomar. E a tomada de decises sempre lida
com problemas. Problema tudo aquilo que est fora do
estabelecido e que bloqueia o alcance dos resultados
esperados. Um problema surge quando um estado atual
de assuntos difere do estado desejado ou quando ocorre
algum desvio entre o que percebemos e as nossas
expectativas. Em muitos casos, um problema pode ser
uma oportunidade a ser aproveitada. O problema de uma
queixa dos clientes sobre atrasos de entregas pode
constituir uma oportunidade para redesenhar os
processos de produo e melhorar os servios ao
consumidor. Oportunidade uma situao que ocorre
quando as circunstncias oferecem uma chance para a
organizao exceder seus objetivos estabelecidos. Como
os administradores se defrontam com muitos problemas
e oportunidades, eles precisam reconhecer realmente
quais so os problemas e quais so as oportunidades.
Geralmente, reconhecer a existncia de um problema o
primeiro passo para se reconhecer a existncia de uma
oportunidade.
ELEMENTOS DO PROCESSO DECISORIAL
Processo decisorial o caminho mental que o
administrador utiliza para chegar a uma deciso. Em
todas as decises, existem certos elementos que sempre
esto presentes. Com base nesses aspectos, podemos
adotar um modelo genrico e prescritivo que explica o
processo decisrio e que pode ser aplicvel a todos os
problemas dentro do domnio organizacional. Os
principais elementos presentes no processo decisorial
so:
O estado da natureza, ou seja, as condies de
incerteza, risco ou certeza que existem no ambiente
que o tomador de deciso deve enfrentar.
O tomador de deciso, que o indivduo ou grupo
que faz uma opo entre vrias alternativas. O
tomador de deciso sempre influenciado pela
situao em que est envolvido, pelos seus valores
pessoais e o envolvimento social, bem como pelas
foras polticas e econmicas que esto presentes.
Os objetivos, ou seja, os fins ou resultados que o
tomador de deciso deseja atingir com suas aes.
H muita variao no grau em que os objetivos
organizacionais so estveis e facilmente
identificados ou mensurados.
Preferncias so os critrios que o tomador de
deciso usa para fazer sua escolha.
18
A situao so os aspectos do ambiente que envolve
o tomador de deciso, muitos dos quais fora do seu
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controle, conhecimento ou compreenso, e que

afetam sua escolha.
Estratgia o curso de ao que o tomador de
deciso escolhe para melhor atingir os objetivos.
Depende dos recursos que ele pode utilizar ou
dispor.
Resultado a conseqncia ou resultante de uma
determinada estratgia

O processo decisorial ocorre em um determinado

ambiente que o influencia profundamente. Todo tomador
de deciso est inserido em uma determinada situao,
pretende alcanar objetivos, tem preferncias pessoais e
segue estratgias (cursos de ao) para obter
resultados. Com esses elementos, pode-se considerar AS DIFICULDADES NOS NEGCIOS
um modelo genrico que mostre as relaes entre eles.
Fatores a serem considerados na escolha de
um negcio Promoo do Negcio Como empresrio,
IDENTIFICAR * Qual a essncia do voc deve vender trs coisas: voc mesmo, sua empresa
A SITUAO problema ou da e seu produto. A seguir, esto listadas algumas
oportunidade? sugestes de empresrios que so tambm bons
* Quais os sub- promotores:
OBTER INFORMAO problemas ou aspectos
da oportunidade? Promova a SI mesmo
* Veja a situao global
ERAR SOLUES e no apenas uma Mantenha uma boa aparncia pessoal.
ALTERNATIVAS parte dela. Estabelea seu negcio na rea onde voc mora.
Participe dos grupos locais de negcios, cvicos,
* Busque dados, fatos polticos e religiosos. Promova sua Empresa
AVALIAR E ESCOLHER A e informaes a Entenda claramente os propsitos e objetivos de sua
MELHOR ALTERNATIVA respeito. empresa. Procure personificar a empresa e descreva
* Busque informao em 25 palavras ou menos que a empresa.
TRANSFORMAR A
interna e externa. Desenvolva uma imagem corporativa: logotipo, nome
SOLUO EM AO * Envolva o cliente ou da empresa e nome do produto. Escolha um nome
usurio. curto para a empresa, que se soe bem e que precise
ser ouvido apenas uma ou duas vezes para ser
AVALIAR OS * Desenvolva vrias lembrado.
RESULTADOS alternativas de soluo. Escolha uma imagem grfica para apoiar o nome do
* Use criatividade e seu produto e o logotipo nos cartes de visita e nos
inovao. impresso para correspondncia. A imagem deve
* Avalie a relao de custo/benefcio de cada alternativa representar o objetivo do negcio.
Conscientize seus empregados de que eles
* Avalie as alternativas geradas: custo, tempo, eficcia. representam sua empresa, no apenas atravs da
* Utilize escala de pontos para avaliar as alternativas. comunicao escrita mas tambm no telefone, nas
* Escolha a alternativa mais adequada para a situao. visitas de vendas, etc.
Assegure-se de que seus clientes sejam informados
* Implemente a soluo escolhida. quando voc ampliar sua linha de produtos ou
* Pense no global e no apenas no detalhe. servios.
* Seja prtico para colocar a soluo em ao Verifique como voc visto no mercado.
* Monitore o andamento das coisas. Crie mensagens que associem voc e seu produto
* Verifique se o problema foi realmente resolvido. frente aos clientes. Descubra como seu concorrente
* Avalie os resultados e as conseqncias. visto. Promova seus produtos ou servios:
FATORES QUE AFETAM O PROCESSO DECISRIO
Faa um plano promocional para curto e longo
prazo. Determine seus objetivos e faa o plano
A forma como os gerentes tomam decises para
sucinto, especfico, realista e fcil de ser avaliado.
resolver problemas influenciada por algumas condies
Avalie regularmente os resultados. Retire ou
e fatores inerentes ao prprio problema, ou que so
modifique qualquer coisa que no esteja
criados pelo ambiente, ou fazem parte das competncias
funcionando.
e informaes do tomador de decises. Reconhecer e
saber lidar com essas condies contribui para o Seja criativo na promoo: estabelea um tema,
aprimoramento do processo decisrio. Entre os mais padronize seu formato, utilize uma mensagem e
importantes, encontram-se os seguintes, alm de outros enfatize os benefcios para seus clientes.
retratados ao lado. Leia, mantenha-se atento; escute seus clientes, e
aprenda com eles.
Se um item que voc normalmente vende est em
19

falta, oferea um similar.

VIVER SEM FRONTEIRAS

INSTITUTO NACIONAL DE REFERENCIA EM EDUCAO PROFISSIONA APRENDIZ SEM FRONTEIRAS
Apoie seus produtos ou servios com um excelente
servio ao cliente.
Participe de feitas comerciais.
Utilize pequenos brindes promocionais como
fsforos, canetas, etc. Isto mantm presente o seu
nome ou o seu produto junto s pessoas para quem
voc deseja vender.
PROBLEMAS COMUNS AO SE INICIAR UM NEGCIO
Os problemas que afligem ou desafiam os
empresrios de pequenos negcios so ilimitados. Eles
variam desde motivao pessoal, famlia, empregados e
scios, at fluxo de caixa, fornecedores e impostos. Uns
so mais comuns que outros. Alguns dos problemas
mais comuns esto listados a seguir: Atrasos nos
processos de licenas e outras aprovaes
governamentais. Frequentemente, o empresrio no est
ciente das regras e regulamentos e, muitas vezes, os
atrasos so inevitveis. Os impostos causam infindveis
preocupaes e problemas para muitos pequenos
empresrios. Eles frequentemente trazem problemas
para si mesmos e para suas empresas, tanto por evitar
quanto por evadir impostos, mais por ignorncia do que
por malcia. Entretanto, as altas taxas de impostos tm
levado alguns pequenos negcios para a economia
informal. A definio dos preos um problema tanto
para novos negcios quanto para os que j est
estabelecidos, mas o novo empresrio no tem nem a
experincia nem a segurana de determinar preos
corretos. Muitos no entendem a relao entre o preo e
o mercado e consideram a definio dos preos como
uma funo de contabilidade, quando na verdade uma
funo de markentig. Um fluxo de caixa negativo
motivo do fracasso de muitos negcios. Novos
empresrios deveriam ter conscincia da importncia de
se ter projees atualizadas e precisa de fluxo de caixa
com frequncia, mas muitas vezes eles no tm. A falta
de financiamento , sem dvida, um grande problema.
Na maioria da vezes, os novos negcios esto
descapitalizados; geralmente com pouco ou nenhum
capital de giro. s vezes, podem obter financiamentos
que no conseguem pagar e acabam obrigados a usar
seus lucros para saldar as dvidas. Vender ou no vender
a causa fundamental de muitos problemas. A maioria
dos empresrios tende a se interessar mais pelo
CONCEITO DE EMPRESA
"H trs coisas na vida que no voltam atrs: a flecha lanada, a palavra pronunciada e a oportunidade perdida."
A noo inicial de empresa advm da economia,
ligada idia central da organizao dos fatores da produo
(capital, trabalho, natureza), para a realizao de uma atividade
econmica.
As sociedades comerciais so a estrutura tpica da
empresas nas economias de mercado, embora a empresa
possa revestir outras formas jurdicas.
BREVE HISTRIA DA EMPRESA
Sempre existiram formas de trabalhos organizadas e
dirigido. Contudo as empresas desenvolveram-se de forma lenta
at a revoluo industrial.
VIVER SEM FRONTEIRAS
INASF
desenvolvimento do produto do produto do que pelo
marketing. Consideram que as vendas so problema de
outras pessoas; no deles. Frequentemente, situaes
familiares ou domsticas desencorajam os novos
empresrios. Uma esposa pode no gostar das longas
horas que o negcio exige. O proprietrio do negcio
pode ressentir-se da falta de entendimento e apoio
familiar. Uma srie de problemas de competncia da
administrao e um dos mais difceis o do pessoal
seleo, contratao, treinamento e superviso. Um erro
comum contratar algum sem conhecimento prvio do
que exatamente voc quer que ele faa. O treinamento
de novos empregados um item de alto custo que os
proprietrios de negcios muitas vezes ao percebem
claramente. Administrao significa conseguir que os
outros faam as coisas, mas uma superviso e
motivao adequadas so habilidades que levam anos
par se aprender. Um problema comum nos negcios o
de manter registros deficientes. A ausncia de registros
no causa das dificuldades, mas contribui para a
incapacidade do empresrio de ver antecipadamente a
direo em que est indo. A falta de planejamento uma
das razes mencionadas com mais frequncia para o
fracasso dos negcios. Homens de negcios,
particularmente os proprietrios nicos ou de pequenos
negcios, esto geralmente to preocupados com as
crises dirias que no tm nem mesmo tempo ou
tendncia para planejar e antecipar o futuro. Outro
problema para o pequeno empresrio o de controle
inadequado de estoque. Uma vez que o inventrio
absorve dinheiro, sempre escasso nos novos e pequenos
negcios, ele pode contribuir para srias dificuldades
financeiras. Deve ser dar especial ateno renovao
em relao aos requisitos de compra e entrega
relacionados. Um conceito errneo de um produto pode
abalar profundamente as vendas e a sobrevivncia de
uma pequena empresa. Um mau produto ou servio
particularmente destrutivo para os novos negcios. A
seleo correta do produto requer uma anlise cuidados
e pesquisa de mercado. Muitos pequenos negcios so
afetados por problemas com scios, co-fundadores e
membros da equipe. Embora alguns empreendimentos
possam ter uma maior chance de sobreviver com scios
do que sem eles, sociedades provocam desavenas,
disputas e separaes. Como trabalhar efetivamente em
equipe , portanto, uma questo de vital importncia.
Boa sorte!
Ditado japons
Muitos investigadores dividem a histria da empresa
em 6 fases:
I. FASE ARTESANAL
Desde a antiguidade, at 1780, o regime de produo
esteve limitado a artesos e a mo-de-obra intensiva e no
qualificada, principalmente mais direcionado para a agricultura.
O sistema de comrcio era de troca por troca (trocas locais).
II. FASE DA INDUSTRIALIZAO
Com a revoluo industrial, as empresas sofreram um
processo de industrializao ligado as mquinas.
20
O uso do carvo, nova fonte de energia, veio a
permitir um enorme desenvolvimento nos pases. A empresa
assume um papel relevante no desenvolvimento da sociedades,
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introduzindo novas mquinas consoante o material que se
queria produzir, como a mquina de fiar, tear, maquina a vapor,
locomotivas, etc.
III. FASE DE DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL
Os dois expoentes marcantes desta fase, so o ao e
a eletricidade.
O ferro substitudo pelo ao, como fonte bsica da
indstria, e o vapor transferido pela eletricidade e derivados de
petrleo.
O desenvolvimento do motor de exploso e do motor
eltrico, estabelecem uma relao entre a cincia e o avano
tecnolgico das empresas. Isto fez com que se desse o
desenvolvimento dos transportes e das comunicaes, o que
permitiu encurtar as distancias entre diferentes reas, o que
permite o desenvolvimento rpido do intercambio comercial.
IV. FASE DO GIGANTISMO INDUSTRIAL
Nesta fase as empresas atingem enormes propores,
passando a atual em operaes de mbito internacional e
multinacional. Surgem os navios cada vez mais sofisticados e
de grande porte, grandes redes ferrovirias e auto-estradas
cada vez mais acessveis.
O automvel e o avio tornam-se veculos cada vez
mais usuais / correntes, e com o aparecimento da televiso as
distncias encurtam-se.
V. FASE MODERNA
Corresponde fase em que o desenvolvimento
cientfico e tecnolgico das empresas se afirma de forma
surpreendente e a utilizao de meios tecnolgicos cada vez
mais preciso.
Cada vez mais notrio o contraste entre os pases
do norte e do sul, comeando a ser classificados por pases
desenvolvidos (os da zona norte, mais avanados a nvel
tecnolgico e empresarial), e pases "em vias de
desenvolvimento" (pases da zona do sul, menos
industrializados, e mais rurais).
Nos pases desenvolvidos comeam a circular novos
materiais bsicos ( p.ex plstico alumnio ,fibras sintticas, etc.).
Ao petrleo e eletricidade so aumentadas novas formas de
energia, como a nuclear e a solar.
O surgimento de novas energias, como o circuito
integrado e a informtica, permitem a sofisticao da qualidade
de vida quotidiana. O uso de TV a cores, computador,
comunicao por satlite e os carros, permite dinamizar as
empresas. Existe uma relao direta entre empresa, consumo,
publicidade. Vrias formas de publicidade so hoje em dia
estudadas pelos departamentos de marketing das empresas
sendo que o meio publicitrio que tem crescido mais nos ltimos
anos a Internet, sites como http://www.pandaempresas.com
surgem cada vez com mais frequncia em todos os Pases
Desenvolvidos e em vias de desenvolvimento.
Os consumidores cada vez passam a ser mais
existentes em termos de tecnologia. Surge ento a competio
entre as empresas no intuito de satisfazer os clientes, o que leva
de forma direta e indireta ao avano tecnolgico.
Por trs deste avano est estudos cientficos. A
cincia cada vez fica mais ligada empresa.
VI. FASE DE INCERTEZA PS MODERNA
Hoje em dia, as empresas encontram-se num clima de
turbulncia. O ambiente externo das empresas caracteriza-se
por uma complexidade e mobilidade que os empresrios no
conseguem gerir de forma adequada.
Nesta fase, as empresas lutam com escassez de
recursos e cada vez mais difcil colocar os produtos no
mercado. As empresas tendem a estagnar, o que no
recomendvel, pois a empresa deve assumir-se como um
sistema de aberto a mudanas e inovaes a todos os nveis,
nomeadamente a nvel de produtos internos e gesto.
Do elenco de empresas apresentado nesta apostila
ressalta a conjugao de fatores de produo pessoas e bens
o exerccio de atividades econmicas nos diversos sectores, e
a existncia de um complexo organizacional estvel.
O nosso ordenamento positivo no nos fornece um
conceito completo de sociedade comercial. Este preceito
apenas refere quais so os requisitos para que uma sociedade
se considere comercial (objeto comercial e tipo comercial), mas
no diz o que uma sociedade.
Em face deparam-se quatro elementos do conceito
geral de sociedade:
Elemento pessoal: pluralidade de scios;
Elemento patrimonial: obrigao de contribuir com bens ou
servios;
Elemento finalstico (fim imediato ou objeto): exerccio em
comum de certa atividade econmica que no seja de mera
fruio;
Elemento teleolgico: repartio dos lucros resultantes
dessa atividade.
Dois elementos especficos do conceito de sociedade
comercial se destacam:
Objeto comercial: prtica de atos de comrcio;
Tipo comercial: adoo de um dos tipos configurados e
disciplinados na lei comercial.

Nota 01

"empresa a unidade produtora cuja tarefa combinar fatores de produo com o fim de oferecer ao mercado bens ou servios,
no importa qual o estgio da produo".

Nota 02

"economicamente a empresa a organizao dos fatores da produo (capital, trabalho) com o fim de obter ganhos ilimitados".

DEFINIO
PODE-SE DEFINIR EMPRESA, COMO UMA ORGANIZAO DE PESSOAS E BENS QUE TEM
POR OBJETO O EXERCCIO DE UMA ATIVIDADE ECONMICA, EM ECONOMIA DE MERCADO.
21

VIVER SEM FRONTEIRAS

INSTITUTO NACIONAL DE REFERENCIA EM EDUCAO PROFISSIONA APRENDIZ SEM FRONTEIRAS
TIPOS DE SOCIEDADE COMERCIAIS
As sociedades que tenham por objeto o exerccio de
uma atividade comercial tm de adotar um dos tipos previstos
no Cdigo das Sociedades Comerciais. Este prev quatro tipos
de sociedades comerciais:
1. SOCIEDADES EM NOME COLETIVO: so as chamadas
sociedades de responsabilidade ilimitada, por os scios
poderem responderem pessoalmente com todo o seu
patrimnio pelas dvidas da sociedade, depois de esgotado
o patrimnio desta.
2. SOCIEDADES POR QUOTAS: so de longe, o tipo
societrio mais utilizado na prtica por corresponder
estrutura tpica da pequena e mdia empresa. A sua
caracterstica principal a elasticidade do regime jurdico
constitudo por grande nmero de disposies supletivas,
que podem ser afastadas pelos estatutos, ajustando a
sociedade s necessidades concretas de cada empresa,
nomeadamente aproximando-a das sociedades de pessoa
dificultando ou mesmo impedindo a transmisso das quotas
ou optando por um modelo mais prximo das sociedades
de capitais com livre transmissibilidade das quotas.
3. SOCIEDADES ANNIMAS: so o tipo caracterstico da
empresa de maior dimenso. O seu capital mnimo de 50
000, e devero ser pelo menos, cinco acionistas. Os
acionistas respondem apenas pela realizao das aes de
que so titulares.
4. SOCIEDADES EM COMANDITA: so um tipo misto em
que existem scios de responsabilidade ilimitada os
Comanditados e os scios de responsabilidade limitada
os comanditrios.
A PERSONALIDADE JURDICA
As sociedades de todos os tipos gozam de
personalidade jurdica. E gozam dessa personalidade jurdica
tanto em relao a terceiros, como em relao aos prprios
scios.
Assim, a sociedade que adquire a qualidade de
comerciante em conseqncia do exerccio da atividade social e
no os scios. Por isso, a sociedade que est sujeita s
obrigaes impostas aos comerciantes e no os seus scios.
Alm disso, a sociedade pode ter direitos contra os seus scios.
Com a constituio da sociedade, os bens com que os
scios entram para esta revertem para o seu patrimnio e os
credores pessoais dos scios apenas podero penhorar as
respectivas participaes sociais a partir do momento em que as
sociedades adquirem personalidade jurdica.
Pelo contrrio, pelas dvidas da sociedade, apenas
responde em princpio o patrimnio social. Contudo, para alm
das sociedades em nome coletivo, em que os scios respondem
IMPORTANTE
"PRODUZIR"
O ATO DE TRANSFORMAR RECURSOS
MATERIAIS EM BENS DE CONSUMO PELA
ATIVIDADE COMERCIAL.
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solidariamente e subsidiariamente pelas dvidas da sociedade,
outras situaes existem de transparncia da personalidade
jurdica.
CATEGORIAS DE EMPRESAS
A concepo de uma empresa, seja ela grande ou
pequena, com ou sem fins lucrativos, no se torna possvel sem
a adoo de uma srie de princpios administrativos que iro
engendrar a organizao e o consequente desenvolvimento da
empresa.
Segundo a Teoria Sistmica, esses princpios
administrativos so dados por quatro fatores:
PLANEJAMENTO,
ORGANIZAO
COORDENAO
CONTROLE.
Ainda segundo essa Teoria, tambm chamada de
Organicista porque aplica nas Cincias Sociais algumas teorias
das Cincias Biolgicas (tomando como referncia a relao
Clula-Tecido-rgo-Sistema-Organismo), o conceito de
Administrao pode ser dado pelo ato ou efeito de organizar,
de criar organismos, que compreendem um conjunto de rgos
constituindo uma empresa.
A racionalizao, importante fator de organizao, toda
ao reformadora que visa a substituir processos rotineiros e
arcaicos por mtodos baseados em raciocnios sistemticos.
Hoje, porm, a palavra organizao comumente substituda
pelo termo Organizao e Mtodo (O&M).
A organizao pode ainda ser divida em duas fases:
Economia Rudimentar: consumo reduzido, baixa produo,
artesanal, falta de organizao.
Economia Evoluda: aumento do consumo, produo
empresarial, desenvolvimento da organizao.
inegvel a contribuio das organizaes militares no
enriquecimento do processo organizacional, como as pesquisas
operacionais. Dentre os diversos tipos de empresa, temos a de
produo, construtora e a de servios.
As empresas ainda podem ser classificadas quanto a:
I. OBJETIVOS: (comerciais, industriais, de prestao de
servios).
II. TAMANHO: (grande, mdia, pequena, micro).
III. ESTRUTURA: (individuais, coletivas, pblicas, mistas).
IV. VOLUME DE TRABALHO INTERNO: (simples,
complexas).
V. ORGANIZAO: (Linear ou Militar, Funcional, Estado
Maior ou Staff).
"DESPERDCIO"
A PERDA DE MATERIAIS POR NEGLIGENCIA, IMPERCIA
OU IMPRUDNCIA DO AGENTE ADMINISTRATIVO. O
DESPERDCIO PODE SER CAUSADO POR TIPOS DE
ORIGEM, FATOR MATERIAL, HUMANO OU RACIONAL.
22

PELO SETOR ECONMICO
Dependendo do tipo de prestao da empresa, tem-se as
seguintes categorias:
I. SETOR PRIMRIO, correspondendo agricultura;
II. SETOR SECUNDRIO, correspondendo indstria;
III. SETOR TERCIRIO, correspondendo ao setor de servios.
PELO NMERO DE PROPRIETRIOS
O proprietrio da empresa pode ser apenas uma
pessoa, caso das empresas individuais, como podem ser mais
de uma, formando sociedades.
PELO TAMANHO
A empresa pode ser ainda categorizada pelo seu
tamanho, de acordo com um ou uma srie de critrios, como o
nmero de empregados, volume de negcios, etc. Uma forma
rpida para traduzir genericamente este compndio de critrios
dizer que a empresa pode ser:
I. MICRO EMPREENDEDOR INDIVIDUAL
II. MICROEMPRESA
III. MACROEMPRESA
IV. EMPRESA DE PEQUENO PORTE
V. EMPRESA DE MDIO PORTE
VI. EMPRESA DE GRANDE PORTE
PELO FIM
FIM LUCRATIVO
FIM NO LUCRATIVO
Essa diviso, parte da antiga conceituao de Empresa,
uma associao organizada ou empreendimento ou ainda uma
firma ou pessoa jurdica que explora uma determinada atividade
com objetivo de lucro.
Todavia, deve-se levar em conta uma nota em relao a
uma certa confuso sobre o que uma empresa sem fim
lucrativo. Uma empresa ao declarar que ter lucros no um fim
em si prprio, no implica que a empresa no crie lucros, mas
antes que esses lucros no iro ser redistribudos pelos dono(s)
da empresa. A empresa pode aplicar esses lucros para poder
suportar os custos da sua atividade, e o restante (o chamado
lucro) poder muito bem ser aplicado na expanso da sua
atividade (alargamento), aumentos de eficincia (melhoria da
qualidade de funcionamento), ou ainda como tambm tem sido
muito praticado: praticar um preo igual ao custo. Esta uma
das razes muito apontadas para falncia financeira deste tipo
de empresas, pois no incorporam o custo de inovao e de
eficincia.
FLUXOGRAMA
Um fluxograma, ou flowchart, um diagrama que
tem como finalidade representar processos ou fluxos de
materiais e operaes (diagramao lgica, ou de fluxo).
Geralmente confundido com o organograma, o fluxograma
possui a diferena de representar algo essencialmente
dinmico, j o organograma uma representao da estrutura
funcional da organizao. O fluxograma tambm pode ser usado
por programadores para elaborao de algoritmos
(programao estruturada), porm, neste caso ele possui
algumas representaes prprias.
O fluxograma sempre possui um incio, um sentido de
leitura, ou fluxo, e um fim. Alguns smbolos bsicos so usados
na construo de qualquer fluxograma porm eles podem variar
I. Geralmente, usa-se um crculo alongado para indicar o
incio e o fim do fluxo;
II. A seta usada para indicar o sentido do fluxo;
III. No retngulo so inseridas as aes;
IV. O losango representa questes / alternativas;
V. O losango sempre ter duas sadas;
VI. As linhas ou setas nunca devem cruzar umas sobre as
outras;
VII. O texto deve ser sempre claro e sucinto;
VIII. Recomenda-se iniciar as aes sempre com um verbo no
infinitivo (fazer, dizer);
O importante estabelecer o fluxograma de forma que
ele fique o mais claro possvel, ou seja, que fique fcil identificar
as aes que devem ser executadas, ou dependendo do tipo de
fluxograma, as alternativas do processo.
Outros smbolos e modelos podem ser usados para
montar fluxogramas, o que vai determinar quais smbolos utilizar
ou no, ou ainda, que tipo de fluxograma se deve usar o
objetivo dele e o qu ele descreve.
ORGANOGRAMA
Um dos componentes da maioria dos Manuais da
Qualidade, o Organograma uma representao grfica da
estrutura hierrquica da empresa. Pode ter vrias formas, desde
a mais comum, conhecida como organograma tradicional, at
formas bem pouco usuais.
Em 1856, Daniel C. McCallum, um superintendente da
York and Erie Railroad Company (EUA), usou organogramas
para mostrar a aplicao da Administrao Sistemtica em
ferrovias. As ferrovias eram empreendimentos complexos e
muito caros, assim exigiam uma estrutura hierrquica com
vrios nveis profissionais. Portanto conforme os registros
histricos, McCallum foi o criador do primeiro organograma de
que se tem notcia.
FAZENDO UM ORGANOGRAMA TRADICIONAL
O primeiro passo determinar todas as funes e setores
que sero apresentadas no organograma, e definir suas
posies hierrquicas. Faa uma lista.
1. Presidente
2. Diretores (Financeiro, Administrativo, Operacional,
Comercial, etc.)
3. Gerentes (Financeiro, administrativo, Produo, Vendas,
etc.)
4. Sees da Produo, Contabilidade, Depto. Financeiro,
Depto. Jurdico, etc.
Quanto maiores a responsabilidade e autonomia, mais alta
ser a posio ocupada pelo cargo/setor. Definidos os cargos e
posies, transfira-os para retngulos distribudos verticalmente
e ligados por linhas que representaro a comunicao e
hierarquia dos itens.
No exemplo citado, o Presidente (1) ocupa o primeiro nvel
do organograma. No segundo nvel sero colocados os
Diretores (2). Partindo do retngulo do Presidente, sair uma
linha que ser dividida para se ligar a todos os Diretores. E de
cada Diretor, sair uma linha que se ligar aos Gerentes (3) que
respondam hierarquicamente a ele. Da em frente o raciocnio
o mesmo.
Funes de Staff, que respondem a um superior mas no
tm autoridade total sobre os nveis abaixo, so colocadas em
nveis intermedirios e ligados linha principal do superior
correspondente. Por exemplo, o RD responde Direo, mas
sua autoridade limita-se aos assuntos da Qualidade, portanto
somente nesses assuntos ele tem ascendncia sobre os
gerentes, no em outros temas. Veja como fica:
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TIPOS DE ORGANOGREAMAS
Organograma vertical (tambm chamado de clssico)
mais usado para representar claramente a hierarquia na
empresa;
Organograma circular (ou radial), exatamente o
contrrio, usado quando se quer ressaltar o trabalho em
grupo, no h a preocupao em representar a hierarquia.
o mais usado em instituies modernas ou do terceiro
setor onde o se quer ressaltar a importncia do trabalho em
grupo;
Organograma horizontal tambm criado com base na
hierarquia da empresa, mas tem essa caracterstica
amenizada pelo fato dessa relao ser representada
horizontalmente, ou seja, o cargo mais baixo na hierarquia
no est numa posio abaixo dos outros (o que pode ser
interpretado como discriminao, ou que ele tem menos
importncia), mas ao lado;
Organograma funcional parecido com o organograma
vertical, mas ele representa no as relaes hierrquicas, e
sim as relaes funcionais da organizao;
Organograma matricial usado para representar a
estrutura das organizaes que no apresentam uma
definio clara das unidades funcionais, mas grupos de
trabalhos por projetos que podem ser temporrios
(estrutura informal).
Como pde ser percebida, a prpria criao do
organograma exige um estudo da organizao e a definio do
que se pretende representar.
Nos ltimos anos tem-se notado uma tendncia de
mudana nos organogramas das empresas, chamada de
downsizing que o achatamento do organograma. Esta conceitos de Burocracia e Adhocracia foram desenvolvidos
tcnica promove a reduo dos nveis hierrquicos da empresa respectivamente por Max Weber e Alvin Toffler.
com o objetivo de aproximar os nveis da organizao, reduzir
mo-de-obra e custos e agilizar processos decisrios. Em outras
palavras, reduz a verticalizao da estrutura organizacional.
ORGANIZAES
Antes de conceituar as organizaes, interessante
entender porque elas existem, as organizaes existem, pois
todos precisamos de bens e servios para viver e so as
organizaes as responsveis por produzir esses bens e
servios. Portanto as organizaes existem para atender s
necessidades e desejos da sociedade e do mercado.
A ORIGEM DAS ORGANIZAES
Na Antiguidade, roupas e vveres eram produzidos na
prpria casa, para os seus moradores; apenas os excedentes
eventuais eram trocados entre vizinhos ou na praa.[...] Alguns
povos da Antiguidade, como os fencios, destacaram-se
intensificando as trocas e, com isto, estimularam a produo de
bens destinados especificamente venda. Esta atividade de fins
econmicos, o comrcio, expandiu-se com extraordinrio vigor.
Nem sempre houve a necessidade de ser juntar pessoas e
recursos a fim de produzir bens ou servios para atender a
sociedade. Contudo, nos tempos contemporneos, as
organizaes ganharam complexidade e volume. As
organizaes esto expandindo e melhorando a cada dia,
impulsionadas pela alta competitividade e exigncia da
sociedade.
As organizaes existem para servir s necessidades e
desejos das pessoas. Essas entidades so planejadas,
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organizadas, dirigidas e controladas por Administradores, por
meio da Administrao e na organizao que o Administrador
nasce e se desenvolve.
CONCEITOS DE ORGANIZAO
importante destacar a diferena entre Organizao e
Estrutura Organizacional. A primeira a unio de pessoas,
idias, ideologias, e recursos para atingir objetivos. A segunda
trata da forma como essa organizao ser racionalizada, seus
mtodos e estruturao para agir.
[...] a organizao um artefato que pode ser abordado
como um conjunto articulado de pessoas, mtodos e recursos
materiais, projetado para um dado fim e balizado por um
conjunto de imperativos determinantes (crenas, valores,
culturas etc.).
Divide-sete artefato complexo em cinco questes bsicas:
Quem? Como? Com qu? O qu? Por qu?
quem o humanware conjunto de pessoas requeridas
pelo artefato.
como o software tecnologia procedimental, a maneira
de fazer as coisas.
com o qu o hardware conjunto de recursos materiais
(incluindo financeiros): equipamentos, mquinas, valores
escriturais, crditos e valores.
o qu o foco alvo de toda ao administrativa
desenvolvida no interior do artefato.
por qu so os imperativos determinantes fonte da ao
humana administrativa: apetites, sentimentos, interesses,
atitudes, hbitos, cultura, crenas, valores, princpios
CLASSIFICAO DAS ORGANIZAES
As Organizaes so classificadas segundo trs critrios:
Flexibilidade, Complexidade e Evoluo Histrica.
A Organizao pode ser definida segundo sua capacidade
de ser mais ou menos flexvel. Organizaes menos flexveis
tendem ao estilo de organizao burocrtica Organizaes mais
flexveis tendem ao estilo de organizao adhocrtica Os
Complexidade no significa necessariamente tamanho,
uma grande empresa pode ser menos complexa que uma
pequena empresa. Complexidade est ligada aos processos
internos da organizao, sua estrutura e forma com que ela
age.
Dividem-se as empresas em trs tipos segundo sua
complexidade:
1. Empresa de 1 tipo, isto , empresa tradicional, de
tecnologia simples, de produo rotineira, de ambiente
estvel, mecanicista, com nfase em suas prprias
atividades;
2. Empresa do 2 tipo, isto , empresa um pouco mais
complexa, tanto no que diz respeito tecnologia utilizada
quanto no que se refere ao cenrio de produo, no to
programvel, de ambiente de certa complexidade, com
nfase no indivduo, procurando motiv-lo no trabalho,
portanto organiza;
3. Empresa do 3 tipo, isto , empresa de tecnologia de ponta,
s vezes nova, de ambiente de alta incerteza, turbulento,
de alta interdependncia entre suas diversificadas reas,
com nfase grupal, buscando a mobilizao da fora de
trabalho, induzindo a uma abordagem adocrtica e
contingencial, com estruturas predominantemente
temporrias.
O Mundo hoje requer organizaes mais complexas, pois
elas devem acompanhar a sua alta complexidade e volatilidade,
porm as empresas devem procurar a melhor maneira de se
24
organizar e que lhe trar os melhores resultados, seja ela do 1,
2 ou 3 tipo.
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Atravs da linha do tempo as organizaes se estruturaram
de maneiras diferentes, adequadas a cada momento histrico
que vivenciaram.
Destaca trs modelagens das organizaes em busca de
efetividade: Tradicional, Moderna e Contempornea,
importante ressaltar que todos os momentos foram
fundamentais para se entender e chegar ao estilo mais
adequado de cada empresa dentro de suas limitaes e
objetivos.
Cada momento foi imprescindvel para que se aprender
com as falhas histricas e procurar os acertos, aprimorando
atravs do tempo e desenvolvendo diferentes formas de se
realizar a arte e cincia de Administrar.
ARQUIVO
CONCEITO DE ARQUIVO
Etimologicamente, e admitindo a formao que lhe
atribuem alguns especialistas, o vocbulo arquivo provm do
grego archeion que seria composto de dois elementos:
ARKHAIOS, antigo e EPO, dispor, ter cuidado, e deu origem em
latim archivum. Arquivo, significaria, portanto, a arrumao de
coisas antigas.
Pensa-se que os arquivos, como instituio, tiveram a sua
origem na antiga civilizao grega. Nos sculos V e IV A.C. os
atenienses guardavam no Metroon, templo da me dos deuses,
os tratados, leis, minutas da assembleia popular e outros
documentos oficias. Entre eles encontrava-se o discurso que
Scrates escrevera em sua defesa pessoal, peas de Esquilo,
Sfocles e Eurpedes, etc. Esses documentos foram
conservados atravs dos tempos de tal forma que ainda hoje se
encontram preservados, j no em arquivos, mas em
instituies especficas (museus).
Em Portugal os arquivos no foram designados sempre da
mesma forma. Nos primeiros tempos da monarquia eram
conhecidos por carteiras ou cartrios que eram os locais onde
se guardavam as cartas, ttulos, escritas, bulas pontifcias e
outros documentos de vital importncia para o reino,
posteriormente denominados pelo nome de Tombos.
O Arquivo Real Portugus, fundado por D. Fernando I, ficou
conhecido por Torre do Tombo por ter sido instalado numa torre
nas muralhas do forte onde vivia o referido monarca.
Atualmente, o termo ARQUIVO pode ser entendido e
utilizado com os seguintes sentidos e orientaes:
Conjunto de documentos, qualquer que seja a sua
data, a sua forma, o seu suporte material, elaborados
ou recebidos por um organismo pblico ou privado, em
funo da sua atividade e conservado para efeitos
administrativos;
Como local destinado conservao e guarda de
documentos devidamente classificados e ordenados;
Como unidade de servio administrativo especializado
cuja misso consiste em receber, classificar, guardar e
emprestar documentos. Neste sentido o arquivo
funciona como a memria organizada da instituio
que serve.
As funes do arquivo so de natureza meramente auxiliar
ou instrumental. Isto equivale a dizer que constitui uma atividade
interna que tem por objetivo manter a organizao ou a
instituio em perfeitas condies de funcionamento.
So as seguintes as suas principais funes:
Ordenao da documentao: mediante a recolha,
registo e classificao dos documentos;
Despacho: fornece os documentos solicitados com
rapidez para os diversos servios, medida que a
documentao se vai desatualizado;
Conservao da documentao: no s mediante a no tm interesse primrio ou no exigem um tratamento
utilizao de equipamento adequado (armrios, ficheiros, etc.),
como tambm, proporcionando condies ambientais ideais de
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forma a no se danificarem os suportes (sob a ao da
humidade, calor e frio, incidncia dos raios solares, saturao
do ar e propagao de pragas).
Como o suporte das atividades administrativas tem sempre
um carter documental, evidente que, na prtica, a
organizao e funcionamento do arquivo se reveste de capital
importncia, especialmente para aqueles servios cujo trabalho
normal requer o exame e consulta de antecedentes. A correta
compreenso da importncia do Arquivo parte, portanto, da
superao da idia de simples depsito ou seleo de
documentos, passando a ser visto como um servio altamente
especializado, atualizado e dinmico, inserido num sistema de
informao, servindo-o e complementando-o.
TIPOS DE ARQUIVOS
A) ACTIVOS, SEMI-ACTIVOS E INACTIVOS
A distino entre arquivos ativos, semi-ativos e inativos
decorre do fato de dentro de uma determinada organizao ou
sistema de informao, alguns arquivos os ativo se
revestirem de uma frequncia de consulta da sua documentao
extremamente elevada, servindo o intuito de informar, na gesto
corrente dos servios; enquanto que nos arquivos semi-ativos e
inativos, a sua frequncia de consulta so muito baixa.
A designao arquivo inativos no deve ser entendida
letra, isto , no sentido de que um arquivo morto. Tal
expresso, generalizada na prtica, tem de se considerar como
menos prpria devendo-se, com mais rigor, designar o arquivo
inativos como arquivo definitivo ou esttico e o arquivo ativo
como arquivo corrente ou dinmico. Estas designaes tm a
ver com as fases do ciclo vital da documentao.
A fase ativa corresponde primeira idade do ciclo vital da
documentao, durante a qual o documento utilizado de uma
forma regular pela entidade produtora, para fins administrativos,
fiscais e legais. Na fase semi-ativa, considerada como a
segunda idade deste ciclo, a documentao ocasionalmente
consultada e utilizada pela entidade produtora no exerccio das
suas atividades. Na fase inativa, terceira e ltima fase do ciclo
vital, a documentao deixou de ser utilizada pela entidade
produtora no mbito dos fins que motivaram a sua criao;
deve, por isso, ser eliminada, a menos que possua valor
secundrio que justifique a sua conservao permanente.
O problema fundamental levantado por estas distines,
consiste em determinar o momento em que se deve efetuar a
transferncia dos documentos do arquivo ativo para o arquivo
semi-ativo e inativos. Deve permanecer no arquivo ativo ou
corrente toda documentao enquanto necessria para a sua
consulta diria, isto , devem estar junto ao organismo que a
produziu, j que contm informaes vitais para a gesto
corrente dos servios, devendo ser transferida para o arquivo
intermdio ou (semi-ativo) e arquivo definitivo (ou inativo) logo
que deixem de ser consultados com frequncia. Nestes arquivos
a documentao permanecera para efeitos de consulta
espordica at se decidir a sua conservao ou eliminao.
No arquivo definitivo, tambm chamado histrico a
documentao conservada indefinidamente atendendo ao seu
carter histrico ou patrimonial. Este problema requer a
elaborao de um plano de ao em que se defina, de acordo
com a natureza de cada grupo ou srie de documentos, quando
ter de se operar tal movimentao.
Um aspecto importante a referenciar e resultante tambm
da distino existente entre arquivos ativo, semi-ativos e inativos
o da sua localizao no espao. Os arquivos ativos situam-se,
de preferncia, nos mesmos locais ou pelo menos, nos mesmos
edifcios em que os documentos so utilizados. Por esta razo
torna-se indispensvel limitar o crescimento de tais arquivos s
necessidades reais e disponibilidade do espao fsico.
Os Arquivos semi-ativos e inativos devem situar-se fora da
sede principal da entidade a que pertencem, preferencialmente
em zonas perifricas, onde o custo por metro quadrado dos
terrenos relativamente mais barato em relao aos terrenos
que se situam dentro das cidades. Esta medida visa
descongestionar as reas de trabalho, dos documentos que j
25
imediato, como tambm serve para a conservao definitiva de
documentao que entretanto selecionadas, mediante um
processo de seleo e eliminao documental.
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B) CENTRALIZADOS, PARCIAIS E DIRIGIDOS
Outra distino relacionada, de certo modo, com a anterior,
contrape os arquivos centrais ou centralizados aos
descentralizados ou parciais.
Os arquivos centralizados so, em princpio, comuns para
as vrias dependncias ou servios da organizao, ao passo
que, os arquivos descentralizados so os que existem ou podem
existir nas diferentes unidades de uma determinada entidade.
A noo de arquivo descentralizado ou parcial coincide,
muitas vezes, com a do arquivo ativo ou dinmico. normal,
com efeito, que os arquivos que as vrias unidades menores
criam e mantm, se limitem documentao de consulta
permanente, configurando-se o arquivo central como um servio
que recolhe a documentao procedente daqueles, uma vez
transcorridos os prazos regulamentares de conservao na
origem ou quando haja expirado o prazo da produo de efeitos
administrativos.
O arquivo ativo pode tambm ser centralizado, soluo
utilizada por certos organismos onde se probem formalmente a
constituio de arquivos por sectores.
VANTAGENS E INCONVENIENTES
Estas solues extremas, a de arquivos centralizados e
descentralizados, apresentam, contudo, certas vantagens e
inconvenientes.
Os arquivos centralizados oferecem as seguintes
vantagens:
Possibilidade de unificar os sistemas de classificao
utilizados, bem como o equipamento e material;
Possibilidade de unificar os sistemas de classificao
utilizados, bem como o equipamento e material;
Possibilidade de unificar os sistemas de classificao
utilizados, bem como o equipamento e material;
Possibilidade de unificar os sistemas de classificao
utilizados, bem como o equipamento e material;
Reduo dos eletivos de pessoal dedicado s
atividades de classificao e arquivo;
Possibilidade de dispor de pessoal dotado de um
elevado grau de especializao;
Economia do espao e equipamento, derivado da sua
concentrao e melhor aproveitamento;
Aumento de capacidade de trabalho na medida em que
evita a compartimentao de servios e pessoas.
INCONVENIENTES:
A consulta de documentao no pode ser imediata o que
implica uma certa lentido provocada pela parte burocrtica;
Acresce trabalho adicional consequente da relao entre as
vrias dependncias e o arquivo (pedidos, recibos,
confirmaes, reclamaes).
O inconveniente mais grave resulta dos problemas de
coordenao entre o arquivo centralizado e os vrios servios.
Com efeito, isso acontece, quando o trabalho dirio de um
determinado servio requer necessariamente a consulta e
estudo de antecedentes documentais.
Os arquivos descentralizados ou parciais apresentam
as seguintes vantagens:
Proximidade dos documentos aos funcionrios e
servios que os utilizam;
Aumento de produtividade com a eliminao de
demoras e interrupes na execuo do trabalho;
Supresso dos pedidos formais, recibos, reclamaes
e confirmaes.
INCONVENIENTES:
Multiplicidade de sistemas de classificao e controlo
da documentao;
Grande variedade de material de equipamento;
Escasso grau de especializao do pessoal;
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Impossibilidade de determinar, em alguns casos, onde
se encontram arquivados determinados documentos;
Maior risco de perda ou extravio da documentao.
Arquivo dirigido
Do anteriormente dito, resulta que uma soluo intermdia
constituir, em muitos casos, a melhor soluo. Tal soluo
poderia consistir em centralizar o arquivo ativo estabelecendo as
excees necessrias para as unidades ou servios cuja
atividade normal se tenha de apoiar na consulta frequente de
antecedentes documentais. Para alm disso, conveniente que
os arquivos descentralizados, cuja criao se considera
necessria, sejam submetidos a normas de carter geral e ao
controle tcnico do arquivo no que respeita a sistemas de
classificao, material e equipamento especializado.
Este tipo de arquivo designa-se por arquivo dirigido ou
misto, porque tenta conciliar as vantagens dos arquivos
centralizados e descentralizados e evitar, tanto quanto possvel,
os seus inconvenientes.
Os arquivos dirigidos apresentam as seguintes
vantagens:
Unificao do sistema de classificao e equipamento;
Proximidade dos documentos aos funcionrios e
utentes;
Aumento de produtividade.
INCONVENIENTES:
Ocupao de maior rea;
Dificuldade na formao do pessoal;
Duplicao de documentao e processos de
execuo e controle.
INSTALAO
A implantao de um arquivo deveria merecer, ao contrrio
do que ainda acontece com certa frequncia, do maior cuidado
por parte dos organismos administrativos. , de certo modo
frequente, encontrar arquivos de grande importncia situados
em locais que no oferecem as condies mnimas para
assegurar, no s a conservao dos documentos, como para
permitir que o pessoal encarregado dos mesmos desenvolva o
seu trabalho com um mnimo de condies.
Para alm disso, h ainda o perigo de se instalarem
arquivos em recintos que no foram projetados para o efeito e
que carecem da resistncia necessria para suportar a carga
que a documentao acumulada representa.
A localizao do arquivo deve obedecer regras, tais como:
Situar-se prximo aos servios a qual est associado
(no caso dos arquivos correntes);
No ficar instalado junto dos acessos do edifcio (por no
haver necessidade de contatos com o pblico);
As instalaes devero ser suficientemente amplas,
devidamente arejadas sendo indispensvel a luz solar no s
por torna o ambiente seco como facilita e protege a viso de
quem l trabalha. Contudo, a documentao nunca dever estar
exposta a luz solar direta. O arejamento e a boa iluminao
contribuem, para alm de outras medidas, para melhorar as
condies higinicas que so de interesse capital para o bom
funcionamento do arquivo.
SEGURANA
Outro requisito que no deve ser descurado o da
segurana do arquivo. Em primeiro lugar, toda a documentao
que se encontra em arquivo deve estar suficientemente
protegida contra roubos.
normal verificarem-se, em arquivos mal organizados ou
com um funcionamento deficiente, o desaparecimento frequente
de documentos ou processos. Frequentemente atribui-se, como
26
causa principal desse desaparecimento, a desorganizao em
que o arquivo se encontra, a incompetncia dos seus
funcionrios, etc., esquecendo-se os seus responsveis diretos
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ou indiretos que na desorganizao que mais facilmente se
extraviam ou se subtraiam documentos que, por razes
variadas, so cobiados por terceiros.
No suficiente fechar o arquivo e instalar alarmes contra
roubos. Torna-se indispensvel a organizao do arquivo para
que se saiba, a todo momento, onde se situam os documentos,
em poder de quem e quantos documentos tem cada processo.
evidente que, em processos que contenham documentos
confidenciais ou secretos, o tratamento dever ser diferente e o
seu controlo muito rigoroso.
Em segundo lugar a preveno contra incndios deve ser
devidamente acautelada com a existncia de extintores, alarmes
contra fogo e outros materiais que ajudem na preveno e
combate ao incndio, por exemplo, as portas contra fogo que
evitam que o fogo se alastre para outras divises. preciso dar
formao aos funcionrios, de modo a que saibam como atuar
em caso de sinistro e aprendam a utilizar os extintores e outros
apetrechos adequados no combate s chamas.
De forma a garantir uma rpida interveno nos momentos
iniciais evitando maiores prejuzos. Para uma proteo eficaz
dos documentos mais importantes deve-se utilizar mobilirio no
inflamvel e duplicar a documentao recorrendo, por exemplo,
a microfilmagem.
Em terceiro lugar preciso ter em ateno o perigo que
representa para os documentos do arquivo a existncia de
canalizaes (de gua e esgoto) prximas aos locais de
depsito. O contato acidental (por exemplo por ruptura de uma
canalizao) com a gua pode ocasionar graves prejuzos nos
documentos e at a sua perda total.
PESSOAL
A) A) RESPONSABILIDADE
Sendo o arquivo a memria organizada do organismo ou
instituio de que faz parte, facilmente se depreende o alto grau
de responsabilidade que cabe ao pessoal que nele presta
servio.
O extravio de documentos, a sua incorreta classificao
e/ou arquivamento, por negligncia ou inexperincia do pessoal,
pode acarretar aos servios elevados prejuzos materiais e
grande perda de tempo. Esta a razo porque possvel
prescindir, at certo ponto, de instalaes modelares e de
material moderno, contudo, o perfeito funcionamento do arquivo
no permite a existncia de pessoal insuficientemente
GESTO DE PESSOAS
ADMINISTRAO DE PESSOAL, GERNCIA DE RECURSOS HUMANOS E GESTO ESTRATGICA (*)
O desafio da gesto de recursos humanos
Esta segunda metade da dcada de 80, no Brasil, dever
ser um perodo de sensveis mutaes scio-econmicas e econmicos. Mas sua existncia inegvel.
polticas.
A afirmao acima, feita em tom grave, no provoca um
grande impacto num pas como o nosso, pois mutaes
aceleradas vm ocorrendo sistematicamente nos ltimos 30
anos. Afinal, importando dinheiro e tecnologia, o primeiro sem
controle e a segunda sem critrio, tivemos um desenvolvimento
econmico bastante acelerado se comparado ao dos irmos do
terceiro mundo, porm a um custo social e poltico elevado e
acumulado.
E o que ser diferente agora? Exatamente o cenrio
scio-poltico.
A sociedade brasileira vem se transformando no ntimo de
sua cultura. Consequentemente crenas e valores esto
diferentes, um pouco em sua essncia, muito em sua
operacionalizao, e estaro mais ainda com o rpido passar do
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preparado, mal orientado e desmotivado para as funes que
exerce.
A existncia de um ou vrios arquivistas devidamente
qualificados dirigindo o arquivo condio fundamental para
que o trabalho a desenvolver seja bem elaborado e o arquivo
funcione em perfeitas condies.
B) B) PERFIL DO ARQUIVISTA
O trabalho a desenvolver nos arquivos exige pessoal com
certas aptides e qualidades. Para alm do problema da
vocao que umas das faculdades que se exige ao pessoal do
arquivo e que na maior parte dos casos no tida em conta,
outras capacidades e qualidades devem ser apangio daqueles
que prestam servio no arquivo tais como:
Esprito metdico e ordenado;
Boa capacidade de ateno;
Bom poder de anlise e de sntese;
Boa educao e civismo;
Calma e bom senso.
Um indivduo nervoso, exaltvel e conflituoso no deve ser
colocado num arquivo. No s cria mau ambiente de trabalho,
como est predisposto a desenvolver um mau trabalho
arquivstico, originando erros que podem sair caros para a
instituio.
Como atributos morais que podem ser exigidos aos
arquivistas, contam-se os seguintes:
tica;
Discrio;
Delicadeza;
Diplomacia.
A tica e a discrio so duas das qualidades mais
importantes do arquivista. Deve evitar que os problemas
internos da instituio, na qual presta servio, sejam de domnio
pblico com os inconvenientes que da naturalmente advm.
A delicadeza ou diplomacia so duas outras qualidades que
devem fazer parte da personalidade do arquivista. Efetivamente
s com boa vontade, muita diplomacia e senso-comum
possvel atender, permanentemente, as contnuas solicitaes
dos vrios servios e nunca desmerecer dos utentes a confiana
no trabalho que executado no arquivo.
tempo. claro que existe uma diferena sensvel na velocidade
dessas mutaes, em cada uma das vrias classes sociais, em
cada regio geogrfica e tambm nos diversos setores
A empresa, por ser um sistema social organizado, sofre
intensamente o impacto de tais mudanas dos valores da
comunidade, na medida em que os seus recursos humanos so
indivduos da comunidade, e por mais socializados que
possam estar sendo por normas, rotinas, regulamentos
internos, etc. apresentam no trabalho, nas relaes com as
chefias e com subordinados, sinais claros do novo sistema de
valores.
Eis o grande desafio da moderna Gesto de Recursos
Humanos: lidar com os novos recursos humanos brasileiros.
E no um desafio exclusivo da Gerncia de Recursos
Humanos, ou de Relaes Industriais, ou ainda outros nomes
27
que a rea possa ter numa organizao.
O desafio afeta todos os profissionais que atuam na
organizao, todos aqueles que tm subordinados ou, ento,
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mantm intenso relacionamento funcional com grupos ou
equipes de pessoas.
Na verdade, todo gerente um Gerente de Recursos
Humanos e, portanto, est comprometido com o desafio de
analisar, entender, compreender e agir de forma eficiente e
eficaz, junto aos Recursos Humanos da sua organizao.
Para enfrentar esse enorme desafio, os profissionais tm
sua disposio no Brasil e no exterior um conjunto de tcnicas,
modelos e conceitos que evoluram muito nos ltimos 20 anos,
principalmente na ltima dcada, e que moldaram uma nova
Administrao de Recursos Humanos. Ela sensivelmente
cultural no sentido de que deve ser pertinente a um conjunto
de crenas e valores de determinada sociedade, no sendo
to radicalmente universalista como pregaram os clssicos
Taylor e Fayol.
E por ser cultural ela evoluiu, e evolui para uma
abordagem mais humanista, mais voltada para a realizao dos
indivduos e, atravs desta, para a consecuo dos objetivos
das Organizaes. Nesta concepo, para estudar, avaliar,
entender e poder administrar os recursos humanos, vital o
aprofundamento nas teorias e prticas de comportamento
organizacional. Por isso, temas como Motivao, Liderana,
Democratizao Organizacional, Comportamento dos Grupos de
Trabalho, tornam-se bsicos para o moderno administrador de
Recursos Humanos.
Lembrando novamente que, por vivermos num pas em
mutaes sucessivas, as empresas interagem com um ambiente
externo que se altera a cada dia. Torna-se necessrio dominar
os conceitos e tcnicas de Anlise Organizacional e de
Sistemas de informaes, como forma de poder administrar as
constantes e necessrias mudanas na Estrutura
Organizacional, nos Sistemas de Informaes, nos Sistemas de
Trabalho e, consequentemente, nas pessoas.
Entendemos assim o desafio da gesto de recursos
humanos para tornar-se transparente na organizao. Qual
ento o papel do rgo de Recursos Humanos?
O rgo de Recursos Humanos o mentor da ao, o
elaborador de polticas, o orientador, o prestador de servios
especficos que facilitam a tarefa de cada gerente, supervisor ou
chefe.
Ao rgo de Recursos Humanos coube em passado no
muito remoto, sob a denominao de Departamento de Pessoal,
a tarefa simples de admitir, registrar legalmente, controlar as
normas, punir e dispensar funcionrios. Uma ao fiscalizadora
e reguladora por excelncia.
Com a evoluo das tcnicas e prticas de Administrao,
o advento da Escola de Relaes Humanas (1920, nos EUA) e
o grande aperfeioamento das teorias sobre Comportamento
Organizacional, a ao da rea de Recursos Humanos foi
ficando cada vez mais orientada para a atrao, fixao,
remunerao, motivao, treinamento, desenvolvimento e
encaminhamento das pessoas.
As pessoas passaram a ser vistas como um recurso
estratgico e no apenas como um recurso operacional que
precisava ser tornado mais eficiente. A eficcia, que pressupe
integrao e participao, passou a ser dominante. A idia da
eficcia mais ampla do que a de eficincia e tomou de assalto
a Administrao. A eficincia foi a musa da administrao
cientfica (clssica, mecnica). Saber fazer certo as tarefas era o
grande objetivo. Para isso treinavam-se as pessoas at a
exausto. Lembram-se de Carlitos em Tempos Modernos.
Quando ser eficiente passou a no ser suficiente, pois
cresceu a necessidade de se saber o que era prioritrio fazer
eficientemente, nesse momento surgiu o conceito de eficcia:
saber fazer certo as tarefas certas!
Analisemos bem este cenrio: de um lado as organizaes
procurando a eficcia atravs da integrao, maior participao,
melhor nvel de informao e melhor qualidade de seu pessoal;
de outro lado, no ambiente externo, conquistas sociais
expressivas no Brasil do fim da dcada de 70! Democratizao,
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liberdade de expresso, sindicalismo amadurecido, valorizao
da mo-de-obra especializada e outras.
Nesse momento, aquele Departamento de Pessoal que
evolura para um departamento orientado para pessoas
(recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento,
avaliao de desempenho, remunerao, benefcios) teve de
ampliar-se para ser um verdadeiro Departamento de Recursos
Humanos, cuja ao precisava estar intrinsecamente atrelada
estratgia de negcios da empresa e atualizada com a realidade
scio-econmica do ambiente externo.
Esse Departamento de Recursos Humanos o rgo
estratgico que instrumenta e orienta todos os executivos da
organizao em termos de tcnicas, sistemas e prticas de
administrao de pessoas, dentro de uma filosofia nica.
A necessidade de que o Departamento de Recursos
Humanos possa agir sobre cada gerente, supervisor ou chefe,
orientando, influenciando, coordenando e controlando as
polticas e prticas de gesto de recursos humanos, exigiu
daquele rgo uma evoluo tcnica sem precedentes nos
ltimos anos. Principalmente porque foi preciso utilizar vrias
cincias psicologia, sociologia, poltica, antropologia, filosofia,
comportamento organizacional, etc. para poder formar o
arcabouo terico e o conjunto de prticas que pudessem
suportar o grande desafio que lidar com pessoas,
compatibilizando seus objetivos com os objetivos da
organizao. E criar condies favorveis para que elas possam
desenvolver-se pessoal e profissionalmente, estabelecendo
compromissos mtuos e restituindo a confiana nas relaes
Capital e Trabalho.
Esse o momento atual. Desafiador, estimulante e abrindo
espaos profissionais amplos para aqueles que tiverem a
humildade de desaprender para poder de novo aprender.
POLTICAS E ESTRATGIAS PARA GESTO DE
RECURSOS HUMANOS
O fator humano tornou-se um diferencial decisivo para o
sucesso das organizaes, a partir do momento em que a
interao entre a empresa e o ambiente externo deixou de ser
uma relao meramente comercial, revelando a sua natureza
sistmica. certo que esta constatao no foi abrupta nem
casual, pois a convivncia da organizao com o seu meio foi
revelando a inter-relao de foras que h entre o ambiente
externo e o interno, mas algumas empresas apreenderam com
mais facilidade e rapidez a natureza e a dinmica das leis
naturais, sociais, polticas e econmicas que regulam essa
transao.
difcil dizer quem nasceu primeiro, se a empresa ou a
estratgia, ainda que a terminologia e racionalidade da gnese
da primeira organizao empresarial no estivesse embasada
em princpios da teoria estratgica conceituada e compilada
muito mais tarde.
Mas, podemos imaginar que o primeiro empreendedor
considerou algumas caractersticas do seu entorno para realizar
a primeira transao de negcios. Em primeiro lugar, preciso
considerar que esse pioneiro identificou uma oportunidade para
oferecer um produto ou servio queles que o cercavam, fruto
da sua capacidade mental ou fsica; considerou tambm as
ameaas, pois poderia haver condies adversas que fugiriam
ao seu conhecimento ou controle; avaliou as suas foras e
fraquezas e considerou que estava apto a suportar a sua
proposta, ainda que lhe custasse certo esforo para sustent-la.
Este raciocnio, repete-se, ainda que intuitivamente na
maioria das vezes, em todas as oportunidades que algum se
dispe a realizar uma transao com seu ambiente para
oferecer um produto, um servio, ou at mesmo uma idia.
28
Alguns so bem-sucedidos porque sabem aproveitar bem as
suas foras, escolher ou criar as oportunidades, neutralizando
ou contornando as ameaas, superando suas debilidades;
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muitos sucumbem antes mesmo de tentar, vencidos por suas
prprias fraquezas, que consomem as foras que deveriam
estar dirigidas produtivamente e positivamente no
aproveitamento das oportunidades.
UMA ENERGIA INTERATIVA
O sucesso das organizaes est intimamente ligado
energia humana que lhes transmitida por aqueles que as
lideram e os seus colaboradores, incluindo empregados,
fornecedores, prestadores de servios, sem esquecer os
clientes, que se tornam uma grande fora promocional, quando
esto satisfeitos com os produtos e servios que lhes so
oferecidos. No se trata aqui de uma mera energia fsica para
produzir, vender e entregar, mas de uma energia interativa entre
os diversos segmentos e estratos do complexo social ao qual a
organizao se expe, estabelecendo uma sinergia que
extrapola os limites da empresa e provoca uma reao em
cadeia que pode ser polarizada positivamente quando
orientada por polticas e estratgias corretas, aplicando os bons
princpios da Eficcia, da tica e da Esttica.
A Gesto de Recursos Humanos est estritamente
associada dinmica dessa sinergia, pois a sua esfera de ao
amplia-se medida que o ambiente interno se torna mais
complexo e o externo mais turbulento. A complexidade no
ambiente interno cresce no s com o aumento das dimenses
da organizao, mas tambm com a incorporao de
tecnologias mais avanadas, de estruturas organizacionais mais
arrojadas e descentralizadas, empregados criados e
desenvolvidos em centros urbanos cosmopolitizados. Alm
disso, o ambiente externo torna-se mais desafiador medida
que aumenta a mundializao da informao, mas ao mesmo
tempo condicionado pelas incertezas econmicas,
instabilidades polticas, evolues sociais, movimentos sindicais,
presses concorrenciais.
Como todo bom empreendedor, o administrador de
Recursos Humanos tambm formula suas estratgias, ainda
que intuitivamente quando no dispe de uma metodologia
sistemtica. Entretanto, quando opera meramente atrelado
demanda dos seus usurios, sua estratgia tem caractersticas
passivas ou, quando muito, reativas; isto , age
burocraticamente ou reage casuisticamente diante das
emergncias, mas no se prepara para evit-las nem planeja
suas aes para aproveitar ou criar oportunidades de fortalecer
a sua gesto, neutralizar ameaas, polarizar as suas foras,
eliminar ou minimizar as suas fraquezas.
POLTICAS E ESTRATGIAS
A ao planejada depende de um diagnstico sensato e
sistemtico das variveis que afetam a gesto de Recursos
Humanos, bem como da definio de estratgia, a fim de atingir
os objetivos estabelecidos para cumprir as Polticas da
Organizao, permitindo assim uma atuao pr-ativa, isto , definem o sucesso ou insucesso da organizao ao longo do
antecipando-se aos acontecimentos ou intervindo
oportunamente para conduzir as aes na direo desejada,
agindo preventiva ou tempestivamente, mas sempre de forma
planejada.
O planejamento das Polticas e Estratgias de Recursos
Humanos exige uma reviso de conceitos ortodoxos que ficaram
arraigados em consequncia do racionalismo que reinou nas
empresas desde a Revoluo Industrial. O tecnicismo
contaminou os princpios da organizao do trabalho, visando a
maximizar a energia fsica dos recursos humanos. No h
sombra de dvida que isso viabilizou e acelerou o
desenvolvimento industrial, permitindo a alocao e emprego de
grande nmero de pessoas com pouca ou nenhuma formao
escolar, treinando-se apenas a sua destreza para a utilizao da
energia fsica. Os efeitos perversos dessa Estratgia no
tardaram a aparecer, pois a urbanizao anulou algumas foras
iniciais, fundadas na troca do trabalho rduo e incerto que
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reinava no campo pelo trabalho aparentemente mais leve e
seguro das fbricas. Entretanto, os empregados tambm
aprenderam a formular as suas estratgias, para confrontarem-
se com as organizaes empresariais, estruturando
organizaes sindicais.
Destaco que, at aqui, organizao e empresa vinham
sendo utilizadas como palavras sinnimas, mas bom ressaltar
que os princpios e mtodos para formulao e aplicao de
Polticas e Estratgias no so exclusivamente das
organizaes empresariais. Algumas vezes temos notado que
as organizaes sindicais tm Polticas e Estratgias mais bem
definidas e operacionalizadas do que as organizaes
empresariais.
TRS ASPECTOS IMPORTANTES
Analisando-se as Polticas e as Estratgias de diferentes
organizaes, em diferentes pases, nota-se que o sucesso ou
insucesso no intrnseco somente qualidade tcnica da sua
formulao e aplicao, mas uma relao muito mais sutil,
que se desenrola na transao estabelecida entre a organizao
e o seu meio ambiente scio-cultural-poltico-econmico, bem
como entre os dirigentes e colaboradores. Nas sutilezas desse
relacionamento prevalecem as caractersticas e a natureza dos
princpios e valores que se manifestam atravs da Eficcia, da
tica e da Esttica.
As organizaes que buscam elevados padres de
excelncia no se descuidam desses trs aspectos, mesmo que
no estejam explcitos na formulao de suas Polticas e
Estratgias. O que se pode notar que a Eficcia produto da
ao humana e est sujeita no s s reaes manifestadas
racionalmente pelas pessoas, mas reflete tambm efeitos dos
princpios ticos e Estticos adotados pela organizao. A
funcionalidade ou utilidade de um produto nem sempre
suficiente para garantir o sucesso no mercado, se no lhe forem
atribudos confiabilidade quanto qualidade, garantia de
assistncia tcnica permanente, desenho adequado sua
finalidade e, em muitos casos, o tornarem smbolo de status. Da
mesma forma, as solues tcnicas que buscam a Eficcia nem
sempre so bem-sucedidas, ainda que os instrumentos de
controle sejam dimensionados para garantir a sua aplicao,
pois os recursos humanos so sensveis a outros estmulos que
afetam o seu comportamento, redundando ou no em elevado
padro de Eficcia. Consegue-se, quando muito, elevado
padro de eficincia, isto , que as coisas sejam feitas
corretamente, mas no se pode garantir que as coisas certas
sejam feitas, muito menos de forma criativa, com elevado grau
de lealdade, motivao e interesse.
CONCILIAO DE OBJETIVOS
A conciliao dos objetivos individuais com os objetivos
organizacionais, ambientados na realidade social que envolve a
empresa, bem como a intensidade e a qualidade das transaes
que se realizam entre os diversos atores, sejam eles acionistas,
empregados, fornecedores, clientes ou outros interessados,
tempo. As Polticas de Recursos Humanos que contemplam a
perenidade desses objetivos, apoiadas em Estratgia que
viabilizam a sua realizao, colocam a organizao em
vantagem competitiva, pois estar preparada para maximizar o
aproveitamento das oportunidades de minimizar o efeito das
ameaas, mesmo que sejam crises conjunturais provocadas
por fatores que fogem ao seu controle. Da a necessidade de se
promover a estreita integrao entre as Polticas e Estratgias
de Negcios e as Polticas e Estratgias de Recursos Humanos,
assegurando-se a identidade de objetivos entre os diversos
atores atravs de um processo planejado e executado com o
compromisso de todos os segmentos e estratos do corpo de
colaboradores e interessados no sucesso da organizao.
Se o sucesso dos Negcios depende das Polticas e
29
Estratgias que a empresa adota para satisfazer s demandas e
anseios dos segmentos e estratos sociais que se servem dos
seus produtos e servios, inteligente lembrar que, a cada
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momento, cada ao e deciso estar sendo realizada por
pessoas que esto expostas s Polticas e Estratgias de
Recursos Humanos adotadas pela organizao.
Como as clulas do organismo humano, a cada momento
cada pessoa ligada a uma organizao est sendo estimulada
para produzir e aplicar energia, mas a sade do organismo,
bem como a utilidade das suas aes, depende de motivaes
que comandam o seu comportamento tico e Esttico,
condicionando a sua Eficcia. Esses estmulos, repetidos
milhes de vezes nas transaes dirias que ocorrem dentro e
fora da organizao, definem o seu sucesso no tempo e no
espao.
ADMINISTRAO ESTRATGICA DE RECURSOS
HUMANOS: UMA ABORDAGEM SINRGICA II (*)
1. O processo de mudanas
O processo de mudana, que a ao ou reao s
variveis do ambiente externo, est condicionado por duas
variveis internas: a Cultura da Organizao e o Estilo de
Gesto.
Isso quer dizer que as mudanas em Recursos Humanos,
Sistemas de Informaes e de Trabalho e na Estrutura
Organizacional, no acontecem simplesmente influenciadas
pelas variveis externas: existem tambm variveis internas de
grande significado.
A Cultura da Organizao a somatria de crenas,
valores e tcnicas acumuladas durante toda a existncia da
Empresa; est em contnua transao com as influncias do
meio externo. uma grande condicionante da Administrao de
Recursos Humanos, pela inrcia acumulada, que produz uma
resistncia ao processo de mudanas em todos os nveis.
No simples entender o conceito da cultura
organizacional e, vrias vezes, para explic-lo, recorremos a
exemplos mais prximos do nosso dia-a-dia, como a prpria
famlia, tambm um sistema social que possui cultura prpria.
comum voc se referir s crenas de uma famlia e aos
seus valores preferenciais (honestidade, comunicaes
abertas, informalismo, interesse por artes). E as tcnicas numa
famlia vo desde a receita daquela famosa torta de ma, que
passa de gerao para gerao, at a habilidade manual que
vem de pai para filho.
O Modelo de Gesto outra importante caracterstica da
empresa e significa a maneira pela qual as decises so
tomadas. Est diretamente ligado ao fluxo de poder e voc o
descobre respondendo s seguintes perguntas:
Quem manda na organizao? Qual o verdadeiro centro
de poder? Qual o estilo gerencial?
Como os diversos grupos de influncia tero definida sua
participao no processo decisrio? Quais sero os
mecanismos reguladores da participao de cada grupo de
influncia? Como se quebra o tabu de que informao
sinnimo de poder? Quais as vantagens e desvantagens de
uma comisso de fbrica, de um grupo de CCQ (Crculos de
Controle de Qualidade)?
Quais so os assuntos sobre os quais os empregados (por
exemplo) devero ter ou exercer influncia? Eles podero influir
na definio dos objetivos da organizao? Nos mtodos de
trabalho? Nas polticas de recursos humanos?
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2. REAS DE EFICINCIA
A eficincia da Administrao de Recursos Humanos
depende dos mtodos que so utilizados para planejar,
organizar, comandar e coordenar as aes e funes das
pessoas que atuam na organizao. Essas funes esto
relacionadas aos seguintes sistemas:
Sistema de Poder. Est estruturado conforme o
Modelo de Gesto adotado pela organizao, estratificado e
segmentado para garantir o comando das aes e funes das
atividades organizacionais. Nem sempre o Sistema de Poder
est perfeitamente configurado no organograma, considerando-
se que a relao entre posio e poder pode estar
potencializada por diversos fatores dos ambientes externos e
interno, contingenciando a fora dos diversos grupos de
influncia, que se formam dentro das organizaes. As
organizaes que adotam os princpios da administrao
estratgica procuram catalisar e direcionar essa fora
competitiva na direo dos seus objetivos.
Sistema de Trabalho. estruturado conforme os
processos produtivos e administrativos da organizao. Foram
configurados, historicamente, pela engenharia de processo,
alocando as pessoas, mquinas e instrumentos de acordo com
as necessidades das tarefas. O tempo encarregou-se de saturar
esse princpio, demandando na atualidade, uma reviso de
critrios e de tecnologia, para que as potencialidades humanas
sejam adequadamente desenvolvidas e aproveitadas nas
atividades criativas, deixando mquina as funes repetitivas,
insalubres ou perigosas.
Sistema de Remunerao. Segue tradicionalmente
critrios que incorporam princpios do Sistema de Poder e
condicionado pelas caractersticas do Sistema de Trabalho.
Haja vista que ainda comum encontrarem-se Sistemas de
Remunerao denominados conforme a estrutura de trabalho ou
de poder da organizao, tais como: Estrutura Mensalista,
Estrutura Horista, Estrutura Gerencial, etc. Outros Sistemas de
Remunerao levam em conta critrios diversos, tais como
Maturidade, Objetivos, Antiguidade, Mrito, Resultados, etc.,
mas sua evoluo ainda lenta.
Fluxo e Recursos Humanos. Ocorrem constantemente
para alimentar as necessidades do processo produtivo e
administrativo. Recrutar, selecionar, integrar, avaliar, treinar,
promover, transferir, etc. constituem as funes mais rotineiras
da Administrao de Recursos Humanos, sejam elas realizadas
de forma sistemtica ou no. A eficincia dessas funes
depende do grau de profissionalismo que lhes so atribudas,
alocando-se recursos metodolgicos e profissionais suficientes
e adequados. As empresas de alto padro de excelncia,
geralmente dedicam especial ateno a esses fluxos de
recursos humanos, pois sabem que a est um diferencial
decisivo para enfrentar o crescimento da competitividade.
3. REAS DE EFICCIA
A eficcia da Administrao Estratgica de Recursos
Humanos no est garantida, mesmo que se cumpram
criteriosamente todas as funes das reas de Eficincia:
estaria apenas atuando orientada por uma estratgia passiva
ou, quando muito, reativa, atendendo tecnicamente as
demandas do Sistema de Poder ou do Sistema de Trabalho.
No seria surpresa se a organizao fosse atingida por uma
greve, ou tivesse seu turn over acelerado, mesmo praticando
bons salrios.
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Essa conceituao visa a deixar claro que o domnio das
tcnicas e a consecuo de resultados nas reas de Eficincia
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fundamental, mas no basta para que atinjamos a Eficcia.
Ser eficiente dominar as tcnicas e saber aplic-las, mas ser
eficaz significa saber onde aplic-las prioritariamente, quais as
funes que merecem uma ao eficiente e que contribuiro
para os resultados planejados e vinculados Estratgia
Organizacional. A Eficcia da Administrao de Recursos
Humanos essencial, pois demonstra a integrao entre a
Estratgia Organizacional e a Estratgia de Negcios. Para
atingir a Eficcia, precisamos conhecer os 4Cs: Compromisso,
Competncia, Custos e Conflito.
Compromisso: compreende uma integrao de interesses
e objetivos mtuos entre a organizao e seus empregados,
visando a criar e a manter um clima de lealdade, confiana,
autovalorizao, dignidade, envolvimento e identidade.
Competncia: compreende o desenvolvimento da
eficincia e da eficcia, no s para melhorar o desempenho
organizacional, mas tambm o senso de competncia, a
autovalorizao e o bem-estar econmico de cada indivduo,
atravs do seu prprio valor profissional.
Custos: cada vez mais relevantes na administrao de
recursos humanos, no s em decorrncia do crescimento dos
salrios, benefcios e servios que so modernamente
oferecidos aos empregados, mas, principalmente, pelas
necessidades competitivas de investir na formao e
desenvolvimento de quadros especializados para enfrentar a
concorrncia e a complexidade crescente no ambiente externo.
Conflito: ganha relevncia crescente medida das
organizaes, gerado no s pelo fortalecimento do
sindicalismo, mas tambm pelo crescimento do grau de
instruo e politizao dos empregados. Por outro lado, a
prpria competitividade do mundo moderno gera conflitos, s
vezes potencializados pelas prprias demandas da organizao,
desafiando seus profissionais a buscarem atingir objetivos mais
pretensiosos. Esses conflitos jamais sero debelados, mas
precisaro ser administrados
eficazmente.
4. ADMINISTRAO ESTRATGICA DE
RECURSOS HUMANOS NUMA ABORDAGEM
SINRGICA
Analisados os principais elementos da Administrao
Estratgica de Recursos Humanos, dentro da abordagem
sinrgica, vale a pena ressaltar a questo: Por que
Administrao Estratgica de Recursos Humanos numa
abordagem sinrgica?
Porque leva em conta a fundamental interao com o
Ambiente Externo e suas variveis ambientais. Porque, a partir
de uma anlise das variveis ambientais (na realidade, fontes
de oportunidades e riscos) elabora a Estratgia Organizacional
que compatibiliza os processos necessrios de mudanas nos
Recursos Humanos, nos Sistemas de Informaes e de
Trabalho e na Estrutura Organizacional com a Cultura e o
modelo de Gesto da Empresa.
Por outro lado, as variveis ambientais e as variveis
internas (Cultura e Modelo de Gesto e tambm nas reas de
Eficincia e Eficcia) no agem ou reagem isoladamente.
Todas interagem de forma sinrgica o que torna o efeito de sua
ao ou reao significativamente mais complexo.
Por isso, a Administrao Estratgica de Recursos
Humanos fundamental, considerando-se que os Recursos
Humanos so hoje no Brasil o diferencial decisivo e definitivo
entre um desempenho organizacional medocre e o excelente.
por isso que a Administrao de Recursos Humanos no
privilgio da rea funcional denominada Recursos Humanos;
ela a funo, obrigatria, de todos os nveis hierrquicos de
chefia e superviso. Todos so Administradores de Recursos
Humanos e devem agir estrategicamente atrelados Estratgia
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Organizacional e suas polticas especficas, formuladas pela
Direo de Recursos Humanos.
A Gesto de Recursos Humanos uma responsabilidade
coletiva e precisa ser eficiente e eficaz parra que as empresas
brasileiras atinjam o nvel de excelncia que o momento
histrico exige.
AS PESSOAS COMO PARCEIROS DA
ORGANIZAO
A Gesto de Pessoas uma rea muito sensvel
mentalidade que predomina nas organizaes. Ela
contingencial e situacional, pois depende de vrios aspectos
como a cultura que existe em cada organizao, a estrutura
organizacional adotada, as caractersticas do contexto
ambiental, o negcio da organizao, a tecnologia utilizada, os
processos internos e uma infinidade de outras variveis
importantes
Nos tempos atuais, as organizaes esto ampliando a sua
viso e atuao estratgica. Todo processo produtivo somente
se realiza com a participao conjunta de diversos parceiros,
cada qual contribuindo com algum recurso. Os fornecedores
contribuem com matrias-primas, insumos bsicos, servios e
tecnologias. Os acionistas e investidores contribuem com capital
e investimentos que permitem o aporte financeiro para a
aquisio de recursos. Os empregados contribuem com seus
conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando
decises e aes que dinamizam a organizao. Os clientes e
consumidores contribuem para a organizao, adquirindo seus
bens ou servios colocados no mercado. Cada um dos parceiros
da organizao contribui com algo na expectativa de obter um
retorno pela sua contribuio. As alianas estratgicas
constituem meios atravs dos quais a organizao obtm a
incluso de novos e diferentes parceiros para consolidar e
fortificar seus negcios e expandir suas fronteiras.
Cada parceiro est disposto a continuar investindo seus
recursos na medida em que obtm retornos e resultados
satisfatrios de seus investimentos. Graas ao emergente
sistmico que o efeito sinergstico da organizao , esta
consegue reunir todos os recursos oferecidos pelos diversos
parceiros e alavancar seus resultados. Atravs dos seus
resultados, a organizao pode proporcionar um retorno maior
s contribuies efetuadas e manter a continuidade do negcio.
Geralmente, as organizaes procuram privilegiar os parceiros
mais importantes. Os acionistas e investidores eram, at h
pouco tempo, os mais privilegiados na distribuio e apropriao
dos resultados organizacionais. Essa assimetria est sendo
substituda por uma viso sistmica e integrada de todos os
parceiros do negcio, j que todos so indispensveis para o
sucesso da empresa. Acontece que o parceiro mais ntimo da
organizao o empregado: aquele que est dentro dela e que
lhe d vida e dinamismo.
Pessoas como recursos ou como parceiros da organizao
Dentro desse contexto, a questo bsica escolher entre
tratar as pessoas como recursos organizacionais ou como
parceiros da organizao. Os empregados podem ser tratados
como recursos produtivos das organizaes: os chamados
recursos humanos. Como recursos, eles precisam ser
administrados, o que envolve planejamento, organizao,
direo e controle de suas atividades, j que so considerados
sujeitos passivos da ao organizacional. Da a necessidade de
administrar os recursos humanos para obter deles o mximo
rendimento possvel. Neste sentido, as pessoas constituem
parte do patrimnio fsico na contabilidade da organizao.
Mas as pessoas podem ser visualizadas como parceiros
das organizaes. Como tais, elas so fornecedoras de
conhecimentos, habilidades, capacidades e, sobretudo, o mais
importante aporte para as organizaes a inteligncia, que
proporciona decises racionais e imprime o significado e rumo
aos objetivos globais. Desse modo, as pessoas constituem o
capital intelectual da organizao. As organizaes bem-
sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionrios
31
como parceiros do negcio e no mais como simples
empregados contratados.
 FIGURA: AS PESSOAS SO RECURSOS OU PARCEIROS DA ORGANIZAO?

Pessoas como Recursos Pessoas como Parceiros

Empregados isolados Colaboradores agrupados em equipes

Metas negociadas e compartilhadas
Horrios rigidamente estabelecido
Preocupao com resultados
Preocupao com normas e regras
Atendimento e satisfao do cliente
Subordinao ao chefe Vinculao misso e viso
Fidelidade organizao Interdependncia entre colegas e
equipes
Dependncia da chefia
Participao e comprometimento
Alienao em relao organizao
nfase na tica e na responsabilidade
nfase na especializao Fornecedores de atividade
Executoras de tarefas nfase no conhecimento

nfase nas destrezas manuais Inteligncia e talento

Mo-de-obra

ASPECTOS FUNDAMENTAIS DA MODERNA GESTO DE PESSOAS

Assim, a Gesto de Pessoas se baseia em trs aspectos fundamentais:

1. As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade prpria, profundamente diferentes entre si, com uma histria particular e
diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades, destrezas e capacidades indispensveis adequada gesto dos recursos
organizacionais. Pessoas como pessoas e no como meros recursos da organizao.

2. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: como elementos impulsionadores da organizao e capazes de
dot-la de inteligncia, talento e aprendizados indispensveis sua constante renovao e competitividade em um mundo de
mudanas e desafios. As pessoas como fonte de impulso prprio que dinamiza a organizao e no como agentes passivos, inertes e
estticos.

3. As pessoas como parceiros da organizao: capazes de conduzi-la excelncia e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem
investimentos na organizao como esforo, dedicao, responsabilidade, comprometimento, riscos etc. na expectativa de
colher retornos desses investimentos como salrios, incentivos financeiros, crescimento profissional, carreira etc. Qualquer
investimento somente se justifica quando traz um retorno razovel. Na medida em que o retorno bom e sustentado, a tendncia
certamente ser a manuteno ou aumento do investimento. Da o carter de reciprocidade na interao entre pessoas e
organizaes. E tambm o carter de atividade e autonomia e no mais de passividade e inrcia das pessoas. Pessoas como
parceiros ativos da organizao e no como meros sujeitos passivos.

Doravante utilizaremos o termo Gesto de Pessoas ou Administrao de Recursos Humanos (ARH) ao longo deste livro, de acordo com os
conceitos anteriores, para maior facilidade de exposio.
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CRIATIVIDADE

A criatividade considerada uma capacidade humana de grande valor universal,

tudo indica que nesta competncia reside a memria "RAM" biolgica para o
impulso da evoluo humana. A memria RAM segundo Cury,(2009) o
fenmeno dos registos da memria. O que melhor descreve a criatividade o que
Sanchez (2003) referiu em seus apontamentos a criatividade uma sublime
dimenso da condio humana. entretanto na capacidade criativa, que existe a
chave da capacidade de evoluo da humanidade. O mrito da expresso criativa
fruto da "complexidade" ou seja fruto do contexto social no seu
desenvolvimento natural e humano. muito interessante contemplar os efeitos
provenientes deste constructo a considerar a capacidade de um indviduo criativo
construir e reconstruir, transformando a nossa realidade. consensual e
gratificante, perceber que todos temos a capacidade criativa, deve ser melhor
desenvolvida.

H quem defenda que a criatividade produz-se por meio da interao entre os pensamentos de uma pessoa e um contexto
scio-cultural, h casos que pode exteriorizar-se naturalmente da prpria personalidade humana, por se tratar de uma
funo da mente humana, por vezes tambm precisa ser ativada por meio dos estmulos externos e internos. A criatividade
representa-se de mltiplas maneiras. Segundo Gardner (1999) cada individuo, tambm apresenta o seu perfil criativo
distinto, da a dificuldade de definio do termo. O ano 1950 foi um marco histrico na reabertura do estudo da criatividade,
at o exato momento no h um conceito nico que a descreva, ou seja no h uma definio exclusiva para o termo
criatividade, porm fundamentais estudiosos contribuem para este conceito numa verso diferenciada que a justifica, vo
denominando esta temtica na sua "complexidade" como um termo multidimensional, seguem comunicando os seus
resultados, ora como novas invenes, como a capacidade de anlise e sntese, ora como um produto novo, ou como a
resoluo de problemas, ora como uma ideia nova, ou de uma teoria, enfim os componentes criativos se apresentam de
formas sempre variadas e em multiplicidade. Dinamicamente a variedade ou a "complexidade" condiciona o individuo a ver
o diferente, dai um passo para criar a originalidade. O fenmeno criatividade se manifesta em todos os setores da vida seja
social, poltico, esttico, cientfico, por isto que todas as cincias apresentam uma verso diferenciada no seu conceito,
condizentes com as suas prprias ideologias, agregando lhe a utilidade e individualidade de cada,(Jcome, 2011).

Existem vrias definies diferentes para criatividade. Para Ghiselin (1952), " o processo de mudana, de
desenvolvimento, de evoluo na organizao da vida subjetiva". Segundo Flieger (1978), "manipulamos smbolos ou
objetos externos para produzir um evento incomum para ns ou para nosso meio". Outras definies:

"o termo pensamento criativo tem duas caractersticas fundamentais, a saber: autnomo e dirigido para a
produo de uma nova forma"(Suchman, 1981)
"criatividade o processo que resulta em um produto novo, que aceito como til, e/ou satisfatrio por um nmero
significativo de pessoas em algum ponto no tempo" (Stein, 1974)
"criatividade representa a emergncia de algo nico e original" (Anderson, 1965)
"criatividade o processo de tornar-se sensvel a problemas, deficincias, lacunas no conhecimento, desarmonia;
identificar a dificuldade, buscar solues, formulando hipteses a respeito das deficincias; testar e retestar estas
hipteses; e, finalmente, comunicar os resultados" (Torrance, 1965)
"um produto ou resposta sero julgados como criativos na extenso em que a) so novos e apropriados, teis ou
de valor para uma tarefa e b) a tarefa heurstica e no algorstica" (Amabile, 1983)

Todo ser humano possui criatividade em diferentes habilidades. Acredita-se que a habilidade criativa das pessoas esteja
de certa forma ligadas a seus talentos.

TIPOS

Pode-se classific-la segundo o lugar de origem e a forma como se manifesta. Um exemplo de classificao por lugar de
origem a seguinte:

Criatividade individual: a forma criativa expressa por um indivduo

Criatividade coletiva ou de grupo ou criatividade em equipe: forma criativa expressa por uma organizao,
equipe ou grupo. Surge geralmente da interao de um grupo com o seu exterior ou de interaes dentro do
prprio grupo e tem como objetivo principal otimizar ou criar produtos, servios e processos. Na organizao
moderna a "criatividade em equipe" o caminho mais curto e mais rpido para modernizao e atualizao de
seus diversos mtodos de gesto e de produo.
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HISTRIA

Na antiguidade, sob o ponto de vista da filosofia, a criatividade era vista, como parte da natureza humana, um dom
divino, um estado mstico de receptividade a algum tipo de mensagem proveniente de entidades divinas.(Alencar,
2001,p.15). Havia tambm a concepo que associava a criatividade loucura, considerando as manifestaes criativas
como um ato impensado, que serviria de compensao aos desajustes e conflitos inconsciente da pessoa.

POTENCIAL CRIATIVO

Acredita-se que o potencial criativo humano tenha incio na infncia. Quando as crianas tm suas iniciativas
criativas elogiadas e incentivadas pelos pais, tendem a ser adultos ousados, propensos a agir de forma inovadora. O
inverso tambm parece ser verdadeiro.
Quando as pessoas sabem que suas aes sero valorizadas, tendem a criar mais. O medo do novo, o apego
aos paradigmas so formas de consolidar o status quo. Quando sentem que no esto sob ameaa (de perder o emprego
ou de cair no ridculo, por exemplo), as pessoas perdem o medo de inovar e revelam suas habilidades criativas.
Algumas pessoas acreditam que ver a criatividade como habilidade passvel de desenvolvimento um grande passo para o
desenvolvimento humano, enquanto outras tm a viso de que a criatividade uma habilidade inata, ligada a fatores
gentico/hereditrios e, portanto, determinista.
Certas pessoas tambm admitem que a criatividade no tem necessariamente ligao com o quociente de
inteligncia (QI), que ela tem mais afinidade com motivao do que cominteligncia. Outras pessoas, por outro lado,
confirmam uma forte correlao entre QI e potencial criativo, especialmente para QIs abaixo de 120 e com uma correlao
positiva leve acima de QI 120.

PROCESSO CRIATIVO

Durante o processo criativo, frequentemente distinguem-se os seguintes estgios:

Percepo do problema. o primeiro passo no processo criativo e envolve o "sentir" do problema ou desafio.
Teorizao do problema. Depois da observao do problema, o prximo passo convert-lo em
um modelo terico ou mental.
Considerar/ver a soluo. Este passo caracteriza-se geralmente pelo sbito insight da soluo; o impacto do
tipo "eureka!". Muitos destes momentos surgem aps o estudo exaustivo do problema.
Produzir a soluo. A ltima fase converter a idia mental em idia prtica. considerada a parte mais difcil,
no estilo "1% de inspirao e 99% de transpirao".
Produzir a soluo em equipe. Fase comum que ocorre nas empresas e organizaes quando precisam, tanto
diagnosticar ou superar um problema quanto otimizar ou inovar produtos, servios e processos. Ancoram-se, para
tal dinmica, no conhecido sistema do brainstorming.

IMPORTNCIA DA CRIATIVIDADE NAS ORGANIZAES DE ENSINO

Criar s possvel quando o crebro detm uma grandiosa e alargada variedade de conhecimentos e informaes, fazendo
com que as associaes de ideias, ocorram de uma forma mais fluida e direcionada. Essas associaes permitiro alcanar
as ideias e conceitos novos, de uma forma nica e original. Porm, para que o processo criativo nas organizaes,
nomeadamente nas Instituies de Ensino Superior, seja eficaz e eficiente, torna-se necessrio e decisivo a aceitao por
parte das mesmas, das suas ideias e da liberdade de expresso no meio em que se executam.
O processo criativo refere-se a algo atendido por outras pessoas, e que se harmonize com as expectativas e
valores de um determinado grupo de indivduos. Somente desta forma, ser visto como algo importante e decisivo, num
mercado produtivo e evolutivo, que possa vender a ideia ou mesmo solucionar situaes complicadas e / ou expandir novos
produtos ou servios. Cada vez mais o setor do Ensino est mais criativo e inovador, no que diz respeito diversidade de
cursos, cada vez mais adaptados ao mercado de trabalho.
O setor do Ensino Superior, no foge regra no que respeita criatividade, pelo fato de, devido ao constante
desenvolvimento do mercado, ser imperativo, uma adaptao, o mais expansiva possvel, atendendo s constantes
mutaes existentes.

FORMA DE EXPRESSO

Arte e cultura. O mundo da arte e da cultura preeminentemente um mundo da criatividade, porque o artista no
est diretamente ligado s convenes, dogmas e instituies da sociedade. O artista tem uma expresso criativa que
resultado direto de sua liberdade.
Pesquisa e desenvolvimento. Para produtos resultantes de atividades de pesquisa e desenvolvimento tecnolgico, o critrio
criativo a patente deste produto. So geralmente trs os pr-requisitos de uma patente: a) novidade; b) inventividade e c)
aplicao prtica.
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Humor (comdia)

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MEDIO

Foram propostas vrias tentativas de desenvolver um quociente de criatividade de uma forma anloga ao quociente
de inteligncia. Porm, a maior parte dos critrios de medio da criatividade depende do julgamento pessoal do examinador
e por isso difcil estabelecer um padro de medio.

CRIATIVIDADE EM EQUIPE: UM PRODUTO.

Criatividade arma de combate na conquista da sobrevivncia dos seres vivos.

Na escala animal da natureza, as conquistas ocorrem atravs de ajustes e aprimoramentos a cada espcie viva,
de acordo com os princpios da seleo natural descobertos por Darwin.
Na escala humana, as conquistas ocorrem dentro da Histria, no apenas scio-econmica, mas, sobretudo,
industrial e tecnolgica com seu processo fantasioso e delirante de avano.
O homem, atravs de sua criatividade, aperfeioa, melhora e inova os fundamentos de sua sobrevivncia: da alimentao
natural aos produtos transgnicos, da tanga moda do vesturio, das infuses chamnicas medicina moderna, da oca
casa decorada e eletrnica. No lazer, nos transportes ou na educao, a vida humana um exerccio contnuo de
criatividade,pulso viva em sua Histria.
O exerccio da criatividade dentro da Histria impele a todos, por competitividade, a incrementar seu potencial
criativo, adquirindo conscincia deste fenmeno e adquirindo novas ferramentas de criatividade que o impulsionem,
discutidas na obra "Criatividade em Equipe".
Captulos teorizam sobre este ferramental, - carpintaria da "criatividade em equipe" - em linha com o brainstorming -, a partir
de ambincias onde tal exerccio essencial: da empresa com suas disputas de poder e busca de crescimento, s escolas
de samba, cuja diverso e jogo liberam pulso criativa construo de um espetculo nico e inigualvel, pera de um dia
s.
Identificando a prpria criatividade como um produto em si ('ars gratia artis', do latim,'a arte pela arte'), proposta
inovadora, agrega-lhe leis de mercado que, por regerem relaes de produo, facilitam o entendimento da criatividade em
equipe e a gesto de suas tcnicas.
Ancorando-a em leis de mercado, uma dialtica da produo, desmistifica sua aura de genialidade ou de difcil acesso s
pessoas comuns, instalando-a no dia-a-dia da empresa, da escola, ou de qualquer ambiente empreendedor, integrado por
pessoas voltadas otimizao de produtos, servios e processos, num modelo de gesto conduzido pela criatividade em
equipe, sua pedra angular.
Gerir e participar do processo de criatividade em equipe a proposta do Autor*, com ampla e frutuosa
experincia no dia-a-dia empresarial, - onde atua - na busca da otimizao de produtos, servios e processos, bem como
na humanizao do trabalho, inda que sujeito competitividade natural da espcie humana, que assim se aprimora e se
recria continuamente em sua Histria, espao-tempo prprio em contnua expanso, expanso justamente desta
criatividade, projeto humano por excelncia para aprimorar o mundo em que vivemos.
(*Extrado do Prefcio de "Criatividade em Equipe e suas leis de marketing" - Vdeo-texto de Paulo Guilherme Hostin Smy)

COMO AMPLIAR O POTENCIAL CRIATIVO

plenamente possvel fazer com que uma pessoa se torne mais criativa. Os principais resultados criativos no advm de
exerccios mentais que prometem aumentar o potencial de criao dos indivduos de forma isolada, a exemplo de
exerccios mentais com CDs ou frmulas mirabolantes que apregoam sete ou oito lies para aprimorar a criatividade.
A criatividade humana se revela a partir de associaes e combinaes inovadoras de planos, modelos,
sentimentos, experincias e fatos. O que realmente funciona propiciar oportunidades e incentivar os indivduos a buscar
novas experincias, testar hipteses e, principalmente, a estabelecer novas formas de dilogos, sobretudo, com pessoas de
outras formaes, tipos de experincias e cultura. Alguns indivduos altamente criativos j apresentam naturalmente esse
padro de comportamento curioso, investigativo, voltado experimentao, inovao e busca persistente de pequenas
e grandes nuances, seja em suas reas de interesse ou em terrenos nem to familiares, envolvendo outras culturas,
tecnologias, idiomas, etc. So pessoas que intuitivamente fazem o melhor exerccio possvel para o crebro ao investir, de
maneira consistente, no aprendizado e no estmulo a diferentes capacidades cognitivas e sensoriais.
Em suma, embora seja impossvel modificar algumas caractersticas essenciais das pessoas, podemos incentivar
comportamentos, estilo de vida e formas de interao com o mundo que permitam o desenvolvimento de novos padres
cognitivos e facultem aos indivduos oportunidades de gerao de insights criativos. O mais importante, no entanto, est no
fato de que, no contexto organizacional, o que vale mesmo a capacidade criativa coletiva.

Aumentar a criatividade exercitar o pensamento!

Referncia: Artigo " possvel se tornar uma pessoa mais criativa?", de Jos Cludio C. Terra.
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CRIATIVIDADE E INOVAO

Os conceitos criatividade e inovao so indissociveis, no entanto no so sinnimos. Os autores Duaibili &

Simonsen Jr. distinguem-os afirmando que A criatividade a fasca, a inovao a mistura gasosa. A primeira dura um
pequeno instante, a segunda perdura e realiza-se no tempo. a diferena entre inspirao e transpirao, a descoberta e o
trabalho. Normalmente a criatividade um processo individual, nasce da ideia que surgiu na cabea de algum, enquanto
a inovao um processo coletivo, que deve ser trabalhado em grupo e conduz coletivamente a uma mudana de
percepo. Por isso se diz que determinada pessoa criativa e a empresa xyz inovadora. (De Brabandere). No existe
inovao sem criatividade, pois a inovao a aplicao prtica da criatividade, ou seja uma ideia resultante de um
processo criativo, s passar a ser considerada uma inovao, caso seja realmente aplicada, caso contrrio considerada
apenas uma inveno. Citando Larry Hirst (um dos antigos Chairman da IBM) Inveno transformar dinheiro em ideias,
inovao transformar ideias em dinheiro. Inovao tem pois este carcter de concretizao, que s assim poder gerar
criao de valor. O conceito de criatividade aplicvel fora do contexto empresarial, podendo ser utilizado para caracterizar
por exemplo os indivduos na sua esfera no profissional

LDERANA

A LIDERANA E SUAS PRINCIPAIS TEORIAS

INTRODUO
Antes de desenvolver a anlise da origem da teoria da
Liderana, selecionaram-se trechos trazidos pela professora Ceclia
Whitaker Bergamini:
Liderana o comportamento de um indivduo quando
est dirigindo as atividades de um grupo em direo a um objetivo
comum (Hemphill & Coons, 1957,p.7).

Liderana um tipo especial de relacionamento de poder

caracterizado pela percepo dos membros do grupo no sentido de
que outro membro do grupo tem o direto de prescrever padres de
comportamento na posio daquele que dirige, no que diz respeito
sua atividade na qualidade de membro do grupo(Janda, 1960,
p.35).

Liderana uma influncia pessoal, exercida em uma situao e dirigida atravs do processo de comunicao, no
sentido do atingimento de um objetivo especfico ou objetivos (Tannenbaum, Weschler & Massarik, 1961, p. 24).

Liderana uma interao entre pessoas na qual uma apresenta informao de um tipo e de tal maneira que os
outros se tornam convencidos de que seus resultados sero melhorados caso se comporte da maneira sugerida ou
desejada (Jacobs, 1970, p.232).

Liderana o incio e a manuteno da estrutura em termos de expectativa e interao (Stogdill, 1974, p.411).

Liderana o incremento da influncia sobre e acima de uma submisso mecnica com as diretrizes rotineiras da
organizao(Katz & Kahn, 1978, p. 528).

Liderana o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado na direo da realizao de um

objetivo (Rouch & Behling, 1984 p.46)

Seguindo a mesma autora:

"Dois elementos parecem ser comuns a todas essas definies. Em primeiro lugar, elas conservam o denominador
comum de que a liderana esteja ligada a um fenmeno grupal, isto , envolva duas ou mais pessoas. Em segundo lugar,
fica evidente tratar-se de um processo de influenciao exercido de forma intencional por parte de lder sobre seus
seguidores.

Adicionando Hollander (1978):

O processo de liderana normalmente envolve um relacionamento de influncia em duplo sentido, orientado
principalmente para o atendimento de objetivos mtuos, tais como aqueles de um grupo, organizao ou sociedade.
Portanto, a liderana no apenas o cargo do lder, mas tambm requer esforos de cooperao por parte de outras
pessoas.
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A partir desses recortes que serviram como uma reflexo inicial, pode-se ento analisar e discutir o tema proposto.

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LIDERANA, A ARTE DE SER HUMANO

John K. Clemens e Douglas F.. Mayer escreveram, em 1987, um livro publicado em portugus sob o ttulo
Liderana, o toque clssico, no qual dizem:
No surpreendente que livros como As Vidas dos Homens Ilustres...ofeream ricas perspectivas sobre
liderana. Afinal, os problemas centrais para uma liderana efetiva motivao, inspirao, sensibilidade e comunicao
pouco mudaram nos ltimos 3.000 anos. Esses problemas foram enfrentados pelos Egpcios quando construram as
pirmides, por Alexandre quando criou seu imprio e pelos gregos quando lutaram contra os troianos. Liderana um
conceito escorregadio e ilusrio, que deixa perplexos mesmo os cientistas sociais. Aps estudar mais de 3.000 livros e
artigos sobre liderana, escritos ao longo dos ltimos 40 anos, certo pesquisador conclui que no se sabe muito mais a
respeito desse assuntos hoje em dia do que se sabia quando toda a confuso teve incio
.
Segundo Bergamini (1994):
Isso quer dizer que a liderana tem sido investigada desde h muito e como tal justo que apresente inmeras
interpretaes. desejvel lembrar que a diferena entre as interpretaes se traduziu em pontos de vistas que no so
necessariamente opostos, mas que, de certa forma, propem enfoques complementares uns aos outros. o conjunto de
todos eles que oferece uma viso mais completa sobre o assunto

Portanto, liderar a prpria arte de ser humano. Acredita-se que a palavra liderana tenha aparecido por volta do
ano 1300 da era crist, embora o termo venha sendo mais empregado nos ltimos 200 anos, sobretudo, na lngua inglesa.
Se a preocupao com a liderana to antiga quanto a histria da escrita, bom que se proponha, mesmo que de
maneira sucinta, uma reviso parcial daquilo que j foi estudado, no somente para que se tenha idia das principais
teorias existentes, mas para que no se cometa o engano de adotar como verdadeiras certas suposies que hoje, aps
anos de pesquisas, j comprovaram ultrapassadas.

Para tanto, trataremos de algumas das principais teorias da liderana vistas atravs de dois enfoques distintos:
Teorias da liderana com foco no lder e teorias da liderana com enfoques situacionais.

FOCO NO LDER

As primeiras abordagens da problemtica da liderana centraram-se na definio de lder e na procura das

qualidades comuns a todos os lderes. Nessa linha, podem ser consideradas duas teorias: a teoria dos Grandes Homens e
a teoria dos Traos.

Teoria do Grande Homem - Aceita a idia de lderes natos. Supunha-se que de tempos em tempos apareceriam
homens geniais destinados a exercer profunda influncia na sociedade.

Warren Bennis (2001) comenta:

Em um momento se pensou que as habilidades da liderana eram inatas. Ningum se torna um lder, e sim
nasce com esta condio, ....A esta concepo de liderana se poderia denominar de Teria do Grande Homem. Para ela, o
poder se encarnava em uma reduzida quantidade de pessoas cuja herana e destino as convertia em lderes. Os indivduos
do tipo adequado poderiam liderar, todos os demais deveriam ser liderados. Ou se tinha essa caracterstica ou no se
tinha. Nem o aprendizado nem o desejo, por grandes que fossem, poderiam alterar o destino de um indivduo."

Todo nascimento traz um lder, depende dessa pessoa agarrar as oportunidades. Ghandi no nasceu com grande
eloqncia e tampouco era um reconhecido comunicador, mas mudou-se, cresceu, e se tornou um grande lder, porque
acreditava no que pensava. Portanto, lderes no nascem, a menos que aceitemos que todos os que nascem podem ser
lderes.

Teoria dos Traos - Basicamente semelhante do Grande Homem, defende que a posse de certos traos de
carter e de personalidade permitiria a certos homens acesso ao poder. Dessa forma, julgava-se ser possvel encontrar
traos de personalidade universais nos lderes que os distinguiam dos no-lderes. Bryman (1992) retrata trs grandes tipos
de traos que a literatura trata, fatores fsicos, habilidades caractersticas e aspectos de personalidade. O que interessava
aos pesquisadores da poca era poder eleger dentre certos atributos quais os que melhor definiriam a personalidade do
lder. Segundo Bergamini (1994):
O enfoque dos traos predominou at a dcada de quarenta, tendo como grandes contribuintes para o seu
sucesso as pesquisas desenvolvidas pelos testes psicolgicos muito incrementados a partir de 1920 ate 1950..Stogdill e
Mann serviram-se dos resultados das pesquisas disponveis acerca de liderana que datavam de 1904 a 1948,
encontrando aproximadamente 124 projetos voltados a esse tipo de enfoque no estudo da liderana. Com reviso desses
projetos foi possvel chegar a um resultado que permitiu listar aproximadamente 34 traos de personalidade considerados
como caractersticas tpicas da amostragem dos lderes eficazes....Alguns exemplos dos traos encontrados so:
sociabilidade e habilidades interpessoais, auto-confiana, ascendncia e domnio, participao nas trocas scias, fluncia
verbal, equilbrio emocional e controle, busca de responsabilidade e outros.

Em suma, as teorias apresentadas com foco no lder - a do Grande Homem e a Teoria dos Traos - ocuparam
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durante bastante tempo os estudiosos e investigadores dos fenmenos de liderana e, apesar das suas pesquisas terem
redundado em fracasso, essa posio encontra-se ainda muito difundida no senso comum. De fato, seria bastante otimista
pensar que podiam existir apenas lderes natos, bem como traos de personalidade consistentes e prprios de todos os

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lderes, fossem eles lderes como Hitler, Madre Tereza de Calcut, Bin Laden ou Ghandi. Os diversos estudos parecem ter
concludo apenas vagamente que certas caractersticas como inteligncia, extroverso so, auto-segurana e empatia,
tendiam a estar relacionadas com o desenvolvimento e manuteno de posies de liderana. Mas para alm de
inconsistentes, os dados no estabelecem uma distino clara entre caracteres inatos e adquiridos. Por outro lado, essas
teorias sustentam que o lder nato ou o possuidor de determinados traos seria capaz de exercer espontaneamente e
imediatamente a liderana, o que vai de encontro natureza dinmica das relaes humanas. Essas teorias ignoram
tambm os fatores situacionais e, embora especificassem traos que quase todos os lderes possuam, a verdade que
temos que reconhecer que esses mesmos traos so freqentemente possudos por um grande nmero de no-lderes.
Entretanto, e embora essas teorias tendam hoje a serem rejeitadas, de algum modo evidente que os atributos pessoais
particulares aumentam a probabilidade de que certas pessoas assumam, com maior freqncia, papis de liderana nos
vrios grupos em que participam.

ENFOQUES SITUACIONAIS

Segundo Fiedler (1967):

Volumosa pesquisa feita especialmente sob condies reais de vida tem mostrado bem consistentemente,
todavia, que a personalidade do lder somente um dos fatores que determina o desempenho do grupo. O lder que se
desempenha bem em um grupo ou sob um conjunto de condies pode no sair-se bem em outros grupos, em outras
tarefas ou sob outras condies.

Ento, as teorias de enfoques situacionais exploram as variveis que cercam o processo de liderana, sendo
esses, portanto, enfoques mais abrangentes do que os vistos anteriormente.

Teoria das Trocas - A partir de 1964, Hollander busca na Teoria das Trocas encontrar o equilbrio entre lder e
liderado. Segundo esse enfoque, o surgimento de um lder no se d unicamente pelo seu tipo de personalidade, mas tem
relao com outros fatores, tais como as normas em uso pelos grupos. Esses valores grupais que iro eleger como
importantes certas caractersticas da personalidade do lder. Para Hollander, a aceitao do lder e sua permanncia como
tal depende de quanto ele seja considerado como facilitador do atendimento dos objetivos almejados pelo grupo liderado.
Segundo Bergamini (1994):
Com a Teoria das Trocas de Hollander, o papel desempenhado pelos subordinados no processo de liderana
comea a despontar como um elemento que pode favorecer a formao eficaz desse vnculo. At ento, os estudos
vigentes somente dirigiam sua ateno s caractersticas que tipificavam os lderes (Bergamini, C. W.,1994).

Portanto, a partir dessa teoria, mais uma varivel acrescida s condies bsicas: a eficcia do exerccio da
liderana, que a percepo que os liderados possuem da figura do lder.

Abordagem situacional de Liderana - Na sua forma mais simples, a tese situacional defende a idia de que a
situao faz surgir o lder necessrio e conveniente; ou seja, os grupos escolheriam o lder ou lderes adaptados s suas
necessidades. Mas essa posio seria demasiado finalista e restritiva; pois, em vez de pretender que a liderana seja um
ato passivo, a teoria situacional afirma que o lder hbil pode adaptar-se e antecipar-se s necessidades dos elementos do
seu grupo. Segundo Tannenbaum, Weschler e Massarik (1961):
"Liderana a influncia interpessoal, exercida na situao e dirigida atravs do processo de comunicao
humana, com vista obteno de um ou diversos objetivos especficos"

Como se v, a liderana encarada como um fenmeno social que ocorre exclusivamente em grupos sociais.
definida como funo de trs elementos:
Do indivduo (personalidade, carter, capacidade de realizao, etc.)
Do grupo (estrutura das inter-relaes individuais no grupo, atitudes, necessidades, etc.)
Da situao (exigncias das situaes, objetivos, ambiente envolvente do lder e do grupo, etc.)
Essa abordagem situacional da liderana procura, assim, integrar os elementos vlidos das vrias
abordagens de um problema que se revelou demasiado complexo para que possa ser explicado por uma
abordagem restrita, qualquer que ela seja.

Teoria Contingencial ou do Comportamento - foi elaborada a partir daquilo que Fiedler denomina de medida LPC
(Least Prefered Coworker) da personalidade do lder. Muito da estrutura terica adotada por ele tomou como base os
estudos de campo desenvolvidos pela Universidade de Illinois a partir de 1951. Comeando com um grande nmero de
dimenses estudadas, esse nmero foi reduzido para duas dimenses independentes a serem consideradas. Embora a
terminologia possa ser variada, foi possvel distinguir a existncia de dois tipos bsicos de estilos de lder: aquele que pode
ser considerado com orientado para a tarefa e aquele que orientado para relacionamento.
Em meados do sculo XX, e aps amplos estudos realizados no mbito da pesquisa dos comportamentos
de liderana, uma idia alternativa comeou a ganhar forma. A liderana comeou a ser vista como a maneira de proceder
derivada da relao existente entre o lder e outras pessoas do grupo. Assim, passa-se a considerar que no a posse de
certos traos que contribui para o sucesso dos lderes, mas, antes, a sua capacidade em adequar os comportamentos s
exigncias das diversas situaes. Mas na verdade mostrava-se difcil demonstrar a existncia de uma relao consistente
entre padres de liderana e desempenho do grupo. Por outro lado, um fato que a maioria das pessoas desempenha na
sua vida papis de liderana em situaes diferentes. Ganha assim forma a Abordagem Contingencial de liderana.
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Segundo Fiedler (1967):

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O ponto mais importante dessa teoria que a eficcia da liderana depende tanto da situao em que o grupo se
encontra quanto do lder. Se a teoria est certa, isso significa que um programa que envolva somente os aspectos de
personalidade do lder ou somente os aspectos situacionais da organizao est fadada ao fracasso. Um estilo de liderana
no em si mesmo melhor ou pior do que outro, nem tampouco existe um tipo de comportamento em liderana apropriado
para todas as condies. Dessa forma, quase todo mundo poderia ser capaz de ter sucesso como lder em algumas
situaes e quase todo mundo est apto a falhar em outras. Caso queiramos melhorar o desempenho organizacional,
devemos lidar no somente com o estilo do lder, mas tambm com os fatores que promovem a influncia sobre ele
(Fiedler, F. E. , 1967)

Portanto, tornar-se um lder capaz e eficaz, a despeito de ser possvel a todos, no parece que ser conseguido
simplesmente com programas de treinamento de poucas semanas, tampouco mudanas comportamentais reais sero
conquistadas em seminrios de poucas horas. Como j dizia meu professor James A. Tucker (Psicologia Educacional,
University of Tennesse, USA), o aprendizado leva tempo.

Teoria Caminho-Objetivo (Path-Goal) - Dentro do enfoque contingencial, surge mais uma teoria ressaltando a
importncia do liderado como um reduto motivacional dentro do processo da liderana. A teoria Caminho-Objetivo (Path-
Goal) pouco conhecida no Brasil, mas muito valorizada dentro dos contextos americano, canadense e europeu. Segundo
Smith, P. B. & Peterson, M. F.(1989):.
A teoria do Caminho-Objetivo muito claramente deriva das teorias que se baseiam na expectncia, que se
tornaram populares no campo do comportamento organizacional nos anos 60 (por exemplo, Vroom, 1964). Na sua
essncia, ela prope que os subordinados faro aquilo que desejarem os lderes, caso eles faam duas coisas. Primeiro,
devem assegurar que os subordinados compreendam como atingir os objetivos do lder. Segundo, esses lderes devem
prever que os subordinados cheguem aos seus objetivos pessoais nesse processo (House, 1971). A tarefa do lder ,
ento, diagnosticar a funo do ambiente e selecionar aqueles comportamentos que asseguraro que os subordinados
estejam motivados ao mximo no sentido dos objetivos organizacionais

Ento, segundo essa teoria, os subordinados se sentiro motivados cada vez mais motivados com o
comportamento do lder, na medida em que esse mesmo comportamento comprovar, de forma objetiva, que traz uma
contribuio decisiva em favor do atendimento das expectativas desses liderados.

CONCLUSES

Segundo Bennis (2001):

Assim como o amor, a liderana continuou a ser algo cuja existncia todo mundo conhecia, mas que ningum
sabia definir. Tem se aparecido e desaparecido muitas outras teorias sobre liderana. Algumas se concentravam no lder.
Outras se concentravam na situao. Nenhuma resistiu a prova do tempo.

Depois desta rpida reviso de algumas das principais teorias da liderana e de suas escolas, no h como
descrever estilos de comportamento do lder propondo que algum desses comportamentos seja melhor ou mais indicado
para se atingir a eficcia como lder. Assim como no possvel priorizar os comportamentos em liderana segundo seus
graus de eficcia, no se domina tambm o conjunto complexo daquelas variveis situacionais ou ambientais que tm peso
suficiente para determinar condies que favoream este ou aquele estilo de liderana. No entanto, aquilo que se pode
perceber a partir do exame da experincia prtica que lderes diferentes atingiram sua eficcia de maneiras particulares e
em situaes tambm especiais.

Aps analisar os processos de liderana a partir de diversos ngulos, podemos concluir que no se justifica afirmar
que esses tericos se contradizem, pelo contrrio, se complementam, nos oferecendo assim uma viso mais clara sobre o
tema liderana.

Por mais que tentemos, longe ainda est de se ter esgotado o assunto e de se poder definir ou explicar
plenamente o fenmeno da liderana. Como escreveram Warren Bennis e Burt Nanus, em 1985, no livro Leaders: como
se liderana tambm se aplicasse o que uma vez dissera Braque em relao arte: Na arte, o nico que interessa o
que no se pode explicar.
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EMPREEDENDORISMO

EMPREENDEDOR o termo utilizado para identificar o indivduo que d incio uma organizao. Muitos como Bill
Gates eMark Zuckerberg ficaram famosos por criarem organizaes que realizaram inovaes em seus setores. Apesar
disso, o empreendedor no somente aquele que inova, com muitos empreendedores criando empresas em setores
tradicionais, como o banqueiro Amador Aguiar.
Em 2009, havia aproximadamente 19 milhes de pessoas consideradas empreendedoras no BRASIL.

ORIGEM

O conceito "Empreendedorismo" foi popularizado pelo economista Joseph Schumpeter em 1950 como sendo uma
pea central sua teoria da Destruio criativa. segundo Schumpeter o empreendedor algum verstil, que possui as
habilidades tcnicas para saber produzir, e capitalistas ao reunir recursos financeiros, organiza as operaes internas e
realiza as vendas de sua empresa[2]. De fato, Schumpeter chegou a escrever que a medida para uma sociedade ser
considerada capitalista saber se ela confia seu processo econmico ao homem de negcios privado.[3]
Mais tarde, em 1967 com Kenneth E. Knight e em 1970 com Peter Drucker foi introduzido o conceito de risco, uma
pessoa empreendedora precisa arriscar em algum negcio. E em 1985 com Gifford Pinchot foi introduzido o conceito de
Intra-empreendedor, uma pessoa empreendedora mas dentro de uma organizao.
Uma das definies mais aceitas hoje em dia dada pelo estudioso de empreendedorismo, Robert Hirsch, em seu
livro Empreendedorismo. Segundo ele, empreendedorismo o processo de criar algo diferente e com valor, dedicando
tempo e o esforo necessrios, assumindo os riscos financeiros, psicolgicos e sociais correspondentes e recebendo as
consequentes recompensas da satisfao econmica e pessoal.
A satisfao econmica resultado de um objetivo alcanado (um novo produto ou empresa, por exemplo) e no
um fim em si mesma.

DEFINIO

Empreendedorismo o principal fator promotor do desenvolvimento econmico e social de um pas. Identificar

oportunidades, agarr-las e buscar os recursos para transform-las em negcio lucrativo. Esse o papel do empreendedor.

ANLISE HISTRICA

A palavra empreendedor (entrepreneur) surgiu na Frana por volta dos sculos XVII e XVIII, com o objetivo de
designar aquelas pessoas ousadas que estimulavam o progresso econmico, mediante novas e melhores formas de agir.
Entretanto, foi o economista francs Jean-Baptiste Say, que no incio do sculo XIX conceituou o empreendedor
como o indivduo capaz de mover recursos econmicos de uma rea de baixa para outra de maior produtividade e retorno.
Mais tarde, o austraco Joseph Schumpeter, um dos mais importantes economistas do sculo XX que definiria esse indivduo
como o que reforma ou revoluciona o processo criativo-destrutivo do capitalismo, por meio do desenvolvimento de nova
tecnologia ou do aprimoramento de uma antiga o real papel da inovao. Esses indivduos so os agentes de mudana
na economia.
Posteriormente, Peter Ferdinand Drucker, considerado o pai da administrao moderna, que amplia a definio
proposta por Jean-Baptiste Say, descrevendo os empreendedores como aqueles que aproveitam as oportunidades para
criar as mudanas. Os empreendedores no devem se limitar aos seus prprios talentos pessoais e intelectuais para levar
a cabo o ato de empreender, mas mobilizar recursos externos, valorizando a interdisciplinaridade do conhecimento e da
experincia, para alcanar seus objetivos.
O conceito de empreendedorismo est tambm muito relacionado aos pioneiros da alta tecnologia do Vale do
Silcio, na Califrnia. Ainda nos EUA, o Babson College tornou-se um dos mais importantes plos de dinamizao do
esprito empreendedor com enfoque no ensino de empreendedorismo na graduao e ps-graduao, com base na
valorizao da oportunidade e da superao de obstculos, conectando teoria com a prtica, introduzindo a educao para
o empreendedorismo atravs do currculo e das atividades extracurriculares. notria a atual nfase dada ao
empreendedorismo e a inovao como temas centrais nas melhores Universidades Norte-Americanas.

SCULO XVII
Os primeiros indcios de relao entre assumir riscos e empreendedorismo ocorreram nessa poca, em que o
empreendedor estabelecia um acordo contratual com o governo para realizar algum servio ou fornecer produtos. Richard
Cantillon, importante escritor e economista do sculo XVII, considerado por muitos como um dos criadores do termo
empreendedorismo, tendo sido um dos primeiros a diferenciar o empreendedor (aquele que assume riscos), do capitalista
(aquele que fornecia o capital).

SCULO XVIII
Nesse sculo o capitalista e o empreendedor foram finalmente diferenciados, provavelmente devido ao incio
da industrializao que ocorria no mundo, atravs da Revoluo Industrial.
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SCULO XIX E XX
No final do sculo XIX e incio do sculo XX, os empreendedores foram frequentemente confundidos com os
administradores (o que ocorre at os dias atuais), sendo analisados meramente de um ponto de vista econmico, como
aqueles que organizam a empresa, pagam empregados, planejam, dirigem e controlam as aes desenvolvidas na
organizao, mas sempre a servio do capitalista.

O PERFIL DO EMPREENDEDOR
Os estudos na rea do empreendedorismo mostram que as caractersticas do empreendedor ou do esprito
empreendedor, da indstria ou da instituio, no um trao de personalidade. Para Meredith, Nelson e Nech
(apud UFSC/LED 2000 p. 51) Empreendedores so pessoas que tm a habilidade de ver e avaliar oportunidades de
negcios; prover recursos necessrios para p-los em vantagens; e iniciar ao apropriada para assegurar o sucesso. So
orientadas para a ao, altamente motivados; assumem riscos para atingirem seus objetivos.
O empreendedor tem um novo olhar sobre o mundo medida que presencia a evoluo. Valoriza suas
experincias, valoriza seu valor, tomando decises e decises acertadas. Abre novas trilhas, explora novos conhecimentos,
define objetivos e d o primeiro passo. De acordo com Gerber (1996), o sculo XVIII foi marcado por grandes modificaes
nos processos industriais. A revoluo industrial teve incio no sculo XVII, se caracterizando pela mudana dos processos
produtivos que eram feitos manualmente e passaram a ser feitos por mquinas. Essa poca modificou ou transformou os
meios de produo, as relaes econmicas, as relaes sociais e as relaes culturais. Como conseqncia aconteceu a
diviso do trabalho, a produo em srie e a urbanizao. O homem passou a ser visto como uma mquina produtiva e no
como gente (Leite, 2000).
Procurando cada vez mais a eficcia, surgiram os grandes pensadores aliados aos interesses dos empresrios.
Cenrios com novas estratgias. Fala-se em marketing e relaes humanas. As ideias de Taylor imperam, porm o
consumidor se faz ouvir, surgindo a segmentao do mercado de Sloan: a diversidade, modelos especficos para usurios
diferentes. Ela foi colocada em cheque com o mundo da informtica, com a nova viso de mundo. Ouviu-se, ento, Peter
Drucker, considerado o pai da gesto. Colocou-se de lado o mecanicismo e surgiu a preocupao com o indivduo.
Descobriu-se que, para o bom desempenho, auto-estima vital. Com as tecnologias de informao, o homem passa a ser
o centro das atenes.
Hoje, fala-se do Capital Intelectual que nada mais do que: conhecimento, experincia, especializao.
Ferramentas ou estratgias utilizadas para se ter sucesso e ser competitivo. A mo-de-obra passa a ser cabea-de-obra.
o conhecimento e a capacidade gerando novas idias. O foco est nas pessoas. Assim, o perfil do profissional de sucesso
que lidera suas concepes e suas atitudes est em pessoas que conseguem harmonizar esforos individuais ou coletivos
e que criam algo novo e criativo.

Segundo Leite(2000), nas qualidades pessoais de um empreendedor, entre muitas, destacam-se:

Iniciativa;
Viso;
Coragem;
Firmeza;
Deciso;
Atitude de respeito humano;
Capacidade de organizao e direo.

Traar metas, atualizar conhecimentos ser inteligente, do ponto de vista emocional, conhecer teorias de
administrao, de qualidade e gesto, so mudanas decorrentes da globalizao e da revoluo da informao. O
empreendedor deve focalizar o aprendizado nos quatro pilares da educao: aprender a conhecer, aprender a fazer,
aprender a conviver e aprender a ser, e com isso, ser capaz de tomar a deciso certa frente concorrncia existente.
Novas habilidades vm sendo exigidas dos profissionais para poderem enfrentar a globalizao com responsabilidade,
competncia e autonomia.
Buscam-se profissionais que desenvolveram novas habilidades e competncias, com coragem de arriscar-se e de
aceitar novos valores, descobrindo e transpondo seus limites. O futuro cheio de incertezas, por isso, preciso refletir
sobre: habilidades pessoais e profissionais; criatividade; memria; comunicao; como enfrentar este sculo. Diferenciar-se
dos demais, revalidar seu diploma pessoal e profissional, rever convices, incorporar outros princpios, mudar paradigmas,
sobrepor idias antigas s novas verdades, este o perfil do profissional que, trocando informaes, dados e
conhecimentos, poder fazer parte do cenrio das organizaes que aprendem, das organizaes do futuro. So mudanas
socioculturais e tecnolgicas que fazem repensar hbitos e atitudes frente s novas exigncias do mercado.
Conquista-se a autonomia profissional quando se perseverante, determinado, aprendiz, flexvel e quando se tem:

Positividade
Organizao
Criatividade
Inovao
Foco

Essas qualidades ajudam a vencer a competitividade dos tempos modernos. Pela experincia pode-se afirmar que
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a maioria das pessoas, se estimuladas, podem desenvolver habilidades empreendedoras. Ouve-se e fala-se que o
empreendedor precisa ter viso. Viso pessoal. Uma viso que vem de dentro. A maioria das pessoas tem pouca noo da

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verdadeira viso, dos nveis de significado. Metas e objetivos no so viso. Ser visionrio imaginar cenrios futuros,
utilizando-se de imagens mentais. Ter viso perceber possibilidades dentro do que parece ser impossvel. ser algum
que anda, caminha ou viaja para inspirar pensamentos inovadores.
Esse enfoque se volta disposio de assumir riscos e nem todas as pessoas tm esta mesma disposio. No
foi feito para ser empreendedor quem precisa de uma vida regrada, horrios certos, salrio garantido no fim do ms. O
empreendedor assume riscos e seu sucesso est na capacidade de conviver com eles e sobreviver a eles (Degen, 1989,
p.11). Gerber (2004), apresenta algumas diferenas dos trs personagens que correspondem a papis organizacionais,
quais sejam:

1. O Empreendedor, que transforma a situao mais trivial em uma oportunidade excepcional, visionrio, sonhador; o
fogo que alimenta o futuro; vive no futuro, nunca no passado e raramente no presente; nos negcios o inovador, o
grande estrategista, o criador de novos mtodos para penetrar nos novos mercados;
2. O Administrador, que pragmtico, vive no passado, almeja ordem, cria esquemas extremamente organizados para
tudo;
3. O Tcnico, que o executor, adora consertar coisas, vive no presente, fica satisfeito no controle do fluxo de trabalho e
um individualista determinado.

importante destacar no pensamento de Gerber (2004) o fato dos trs personagens estarem em eterno conflito,
sendo que ao menor descuido o tcnico toma conta, matando o visionrio, o sonhador, o personagem criativo que est
sempre lidando com o desconhecido. Os riscos fazem parte de qualquer atividade, sendo necessrio aprender a
administr-los, pois eles so um dos fatores mais importantes que inibem o surgimento de novos empreendedores. Um
outro fator inibidor o capital social que so valores e idias que sublimemente nos foram incutidos por nossos pais,
professores, amigos e outros que influenciaram na nossa formao intelectual e que, inconscientemente, orientam nossas
vidas.

Dessa forma, um pai engenheiro desperta no filho o ideal de seguir a mesma carreira, militares, pilotos,
esportistas, at pessoas que raramente vo vislumbrar ou ter interesse numa carreira de empreendedor exercem sua
influncia na formao das pessoas. de se considerar, porm, que a avaliao mais objetiva do preparo para empreender
a percepo que a pessoa tem de si prpria, refletindo na sua autoconfiana. Com o potencial empreendedor tambm
isso acontece. O que se aprende na escola, nas pesquisas, nas observaes, vai se acumulando. O preparar-se para ser
empreendedor, portanto, inicia-se com o domnio que se tem sobre tarefas que se fazem necessrias, o prprio
desenvolvimento da capacidade de gerenciamento. O que falta, na verdade, motivao para uma tomada de deciso para
se tornar um empreendedor.
Decises tomadas no cotidiano so inmeras. Os processos de deciso nem sempre so simples, objetivos e
eficientes como deveriam ser pois, se a intuio est de um lado; a anlise racional est do outro.

Descrevem-se aqui os oito estilos de deciso, relatados por Cohen,(2001):

Intuitivo: tenta projetar o futuro, com perspectiva ao mdio e do longo prazo, imaginando o impacto dessa ao.
O planejador: situa-se onde est e para onde se deseja ir, com planejamento e tendo um processo de
acompanhamento, adequando realidade sempre que for necessrio.
O perspicaz: diz que alm da percepo necessrio conhecimento.
O objetivo: sabe qual o problema a ser resolvido.
O cobrador: tem certeza das informaes, v a importncia de medir e corrigir quando o resultado no foi o decidido.
O mo namassa: envolve-se pessoal e diretamente, acredita em grupos para estudos multidisciplinares.
O meticuloso: junta opinies de amigos, especialistas, funcionrios, tentando se convencer da soluo a encontrar.
O estrategista: decide cumprir sua estratgia de crescimento, tendo percepo do que resolver. Diagnostica o
problema para encontrar a soluo e sua resoluo com eficcia.

A deciso de cada um. Interagir, refletir, deixar a cada um o momento de uma descoberta e desenvolvendo
habilidades especficas para o sucesso da sua escolha de responsabilidade nica e exclusiva. As caractersticas comuns
que se encontram no empreendedor que fez uma escolha, tanto nas universidades como na sociedade, so difceis para
listar com preciso, porm diferentes autores chegaram a algumas concluses. Elas dizem respeito s necessidades,
conhecimento, habilidades e valores.
As necessidades que se referem a conhecimentos, Lezana (1995, p.78) assim elenca:

Aspectos tcnicos relacionados a negcios

Experincia na rea comercial
Escolaridade
Formao complementar
Experincia em organizaes
Vivncia com situaes novas.

As necessidades que se referem aos valores, Empinotti (1994), argumenta que so os existenciais, estticos,
intelectuais, morais e religiosos. preciso, no entanto, ser registrado que, no contexto empresarial, essas caractersticas
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podem se desenvolver e atuar de forma positiva ou negativa. a personalidade do empreendedor que far o impacto
decisivo para o sucesso.

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TEORIAS DO EMPREENDEDORISMO

A teoria econmica, tambm conhecida como schumpeteriana, demonstra que os primeiros a perceberem a
importncia do empreendedorismo foram os economistas. Estes estavam primordialmente interessados em compreender o
papel do empreendedor e o impacto da sua atuao na economia. Trs nomes destacam-se nessa teoria: Richard
Cantillon, Jean Baptiste Say e Joseph Schumpeter.
Cantillon era um banqueiro que hoje poderia ser descrito como um capitalista de risco, cujo seus escritos revelam
um homem em busca de oportunidades de negcios, preocupado com o gerenciamento inteligente de negcios e a
obteno de rendimentos otimizados para o capital investido.
Say distinguiu entre empreendedores e capitalistas e os lucros de cada um. Say considerava o desenvolvimento
econmico como resultado da criao de novos empreendimentos e ansiava pela expanso da Revoluo Industrial inglesa
na Frana. Cantillon e Say consideravam os empreendedores como pessoas que corriam riscos, basicamente porque
investiam seu prprio dinheiro. Na viso de Cantillon, os empreendedores compravam matria prima, por certo preo com o
objetivo de process-la e revend-la por um preo ainda no definido. Os empreendedores eram, portanto, pessoas que
aproveitavam as oportunidades com a perspectiva de obterem lucros, assumindo riscos inerentes. Say fazia distino entre
empreendedores e capitalistas e entre os lucros de cada um. Ao faz-lo, associou os empreendedores inovao e via-os
como os agentes da mudana.
Porm, Schumpeter foi quem realmente lanou o campo do empreendedorismo, associando-o claramente
essncia da inovao.
A essncia do empreendedorismo est na percepo e no aproveitamento das novas oportunidades no mbito dos
negcios, sempre tem a ver com criar uma nova forma de uso dos recursos nacionais, em que eles seja deslocados de seu
emprego tradicional e sujeitos a novas combinaes. Uma das principais crticas destinadas a esses economistas que
eles no foram capazes de criar uma cincia comportamentalista.
A segunda teoria, dos comportamentalistas, refere-se a especialistas do comportamento humano: psiclogos,
psicanalistas, socilogos, entre outros. O objetivo desta abordagem do empreendedorismo foi de ampliar o conhecimento
sobre motivao e o comportamento humano.
Um dos primeiros autores desse grupo a demonstrar interesse foi Max Weber (1930). Ele identificou o sistema de
valores como um elemento fundamental para a explicao do comportamento empreendedor. Via os empreendedores
como inovadores, pessoas independentes cujo papel de liderana nos negcios inferia uma fonte de autoridade formal.
Todavia, o autor que realmente deu incio contribuio das cincias do comportamento foi David C. McClelland.
Nessa linha, McClelland (1972) foi um dos primeiros autores a estudar e destacar o papel dos homens de negcios
na sociedade e suas contribuies para o desenvolvimento econmico. Esse autor concentra sua ateno sobre o desejo,
como uma forca realizadora controlada pela razo. Para McClelland, um empreendedor algum que exerce controle
sobre uma produo que no seja s para o seu consumo pessoal. De acordo com a sua definio, um executivo em uma
unidade produtora de ao na Unio Sovitica um empreendedor.
De fato o trabalho de McClelland (1971) est concentrado em gerentes de grandes organizaes e, apesar de
estar fortemente ligado ao empreendedorismo, uma leitura cuidadosa de seus escritos mostra que ele nunca fez qualquer
elo entre a necessidade de auto realizao e a deciso de lanar, possuir ou at mesmo gerenciar um negcio.
Outros pesquisadores tm estudado a necessidade de realizao, porm nenhum deles parece ter chegado a
concluses definitivas sobre qualquer tipo de conexo com o sucesso dos empreendedores. Alguns autores acham que a
necessidade de realizao insuficiente para a explicao de novos empreendimentos; enquanto outros acham que ela
no suficiente o bastante para explicar o sucesso dos empreendedores.
importante observar que os autores da teoria comportamentalista no se opuseram s teorias dos economistas,
e sim ampliaram as caractersticas dos empreendedores.

EMPREENDEDORISMO NO BRASIL
No Brasil, o empreendedorismo comeou a ganhar fora na dcada de 1990, durante a abertura da economia. A
entrada de produtos importados ajudou a controlar os preos, uma condio importante para o pas voltar a crescer, mas
trouxe problemas para alguns setores que no conseguiam competir com os importados, como foi o caso dos setores de
brinquedos e de confeces, por exemplo. Para ajustar o passo com o resto do mundo, o pas comeou a mudar.
Empresas de todos os tamanhos e setores tiveram que se modernizar para poder competir e voltar a crescer. O governo
deu incio a uma srie de reformas, controlando a inflao e ajustando a economia, em poucos anos o Pas ganhou
estabilidade, planejamento e respeito. A economia voltou a crescer. S no ano 2000, surgiu um milho de novos postos de
trabalho. Investidores de outros pases voltaram a aplicar seu dinheiro no Brasil e as exportaes aumentaram. Juntas
essas empresas empregam cerca de 40 milhes de trabalhadores.

As habilidades requeridas de um empreendedor podem ser classificadas em 3 reas:

Tcnicas:
Envolve saber escrever, ouvir as pessoas e captar informaes, ser organizado, saber liderar e trabalhar em equipe.
Gerenciais:
Incluem as reas envolvidas na criao e gerenciamento da empresa (marketing, administrao, finanas, operacional,
produo, tomada de deciso, planejamento e controle).
Caractersticas pessoais:
Ser disciplinado, assumir riscos, ser inovador, ter ousadia, persistente, visionrio, ter iniciativa, coragem, humildade e
principalmente ter paixo pelo que faz.
43

Pesquisas recentes realizadas nos Estados Unidos mostram que o sucesso nos negcios depende principalmente de
nossos prprios comportamentos, caractersticas e atitudes, e no tanto do conhecimento tcnico de gesto quanto se
imaginava at pouco tempo atrs. No Brasil, apenas 14% dos empreendedores tm formao superior e 30% sequer
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concluram o ensino fundamental, enquanto que nos pases desenvolvidos, 58% dos empreendedores possuem formao
superior. Quanto mais alto for o nvel de escolaridade de um pas, maior ser a proporo de empreendedorismo por
[
oportunidade.

DEFINIO DA PALAVRA
Robert Menezes - professor de Empreendedorismo da UFCG - comenta:"Empreendedorismo aprendizado
pessoal, que impulsionado pela motivao, criatividade e iniciativa, busca a descoberta vocacional, a percepo de
oportunidades e a construo de um projeto de vida ideal." (MTC - Metodologia para Gesto do Processo de Formao
Empreendedora em Universidades - Locus Cientfico, Vol I,IV, 2007. pp.72-78))
Eder Luiz Bolson disse que "empreendedorismo um movimento educacional que visa desenvolver pessoas
dotadas de atitudes empreendedoras e mentes planejadoras".
Robert Menezes disse que "Empreendedorismo a arte de fazer acontecer com motivao e criatividade."(Locus
Cientfico, Vol I, IV, 2007. pp. 72-78))
Robert Menezes disse que "Ser empreendedor preparar-se emocionalmente para o cultivo de atitudes positivas
no planejamento da vida. buscar o equilbrio nas realizaes considerando as possibilidades de erros como um processo
de aprendizado e melhoramento. Ser empreendedor criar ambientes mentais criativos, transformando sonhos em
riqueza."
Louis Jacques Fillion disse que o empreendedor uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza vises.
Jeffry Timmons disse que o empreendedor algum capaz de identificar, agarrar e aproveitar oportunidade,
buscando e gerenciando recursos para transformar a oportunidade em negcio de sucesso.
Hlio Nascimento define o empreendedor como capaz de formar outro profissional melhor que ele.
Marcelo Benvenuto define o empreendedor como sendo aquele que detecta uma oportunidade e cria um negcio
para capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados.
George Bernard Shaw disse que "Alguns homens vem as coisas como so, e perguntam: Por qu?. Eu sonho
com as coisas que nunca existiram e pergunto: "Por que no?".

SNDROME DO EMPREGADO

O termo sndrome do empregado nasceu com o personagem "Seu Andr" do livro O Segredo de Lusa do
autor brasileiro Fernando Dolabela. "Seu Andr" preocupado em explicar a ineficcia de grande parte dos empregados da
sua indstria, disse: "eles esto contaminados com a sndrome do empregado".

A sndrome do empregado designa um empregado:

Desajustado e infeliz, com viso limitada;

Dificuldade para identificar oportunidades;
dependente, no sentido que necessita de algum para se tornar produtivo;
Sem criatividade;
Sem habilidade para transformar conhecimento em riqueza, descuida de outros conhecimentos que no sejam
voltados tecnologia do produto ou a sua especialidade;
Dificuldade de auto-aprendizagem, no auto-suficiente, exige superviso e espera que algum lhe fornea o
caminho;
Domina somente parte do processo, no busca conhecer o negcio como um todo: a cadeia produtiva, a dinmica
dos mercados, a evoluo do setor;
No se preocupa com o que no existe ou no feito: tenta entender, especializar-se a melhorar somente no que
j existe;
Mais faz do que aprende;
No se preocupa em formar sua rede de relaes, estabelece baixo nvel de comunicaes;
Tem medo do erro, no trata como uma aprendizagem;
No se preocupa em transformar as necessidades dos clientes em produtos/servios;
No sabe ler o ambiente externo: ameaas;
No pr-ativo (expresso que indica iniciativa, vontade prpria e esprito empreendedor).

RAZES DO EMPREENDEDORISMO

O empreendedorismo busca a auto-realizao que quem utiliza este mtodo de trabalho, estimular o desenvolvimento
como um todo e o desenvolvimento local, apoiando a pequenaempresa, ampliando a base tecnolgica, criar empregos,
evitar armadilhas no mercado que est incindido.
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PARTES ENVOLVIDAS
Caractersticas Gerente Empreendedor Intra-empreendedor
Liberdade de ao e
Motivao Poder Liberdade de ao, .
recompensa Organizacional
Arregaa as mangas, Colabora
Atividades Delega a sua autoridade Delega mas colabora
com os outros
Empreendedor com mais
Competncia Administrao, Poltica Negcios, Gerncia e Poltica
habilidade Poltica
Acontecimentos internos da Dentro e fora da empresa,
Interesses Tecnologia e mercado
empresa mercado
Erros so evitados, mas
Erros Evitar erros Aprendizagem com erros
aprende-se com eles
Interage do assunto para Viso e deciso prpria, Aco
Decises Fundamentao
depois delegar versus Discusso
Se o sistema no o satisfaz, Acomoda-se ou provoca curto-
Sistema Burocracia o satisfaz
constri o seu circuito

Relaes Hierarquia Negociao Hierarquia "amiga"

CAMINHOS DO EMPREENDEDOR
Caminho 1 (Auto-conhecimento):
Espao de s estreito (Teoria X) versus. Espao de s amplo (Teoria Y).
Caminho 2 (Perfil do empreendedor):
Comparao das caractersticas do empreendedor e da pessoa.
Caminho 3 (Aumento da criatividade):
Dominar os processos internos para gerar inovao e criatividade.
Caminho 4 (Processo visionrio):
Desenvolver uma viso e aprender a identificar oportunidades.
Caminho 5 (Rede de relaes):
Estabelecer relaes que possam servir de suporte ao desenvolvimento e aprimoramento da idia do negcio e sua
sustentao.
Caminho 6 (Avaliao das condies para iniciar um plano):
Avaliar as suas condioes at ento e separar o utilizvel do descartvel para inicializar seu plano.
Caminho 7 (Plano de negcio):
Metas mensurveis, flexibilidade no plano, indicadores de evoluo, compromisso coletivo, reviso de metas, aprender com
a experincia.
Caminho 8 (Capacidade de negociar e apresentar uma idia):
Cooperao entre pessoas, parceiros ou empresas para alcanar objetivos de tal forma que todos saiam ganhando.

CARACTERSTICAS

Uma pessoa empreendedora precisa ter caractersticas diferenciadas como originalidade, ter flexibilidade e
facilidade nas negociaes, tolerar erros, ter iniciativa, ser otimista, ter auto-confiana e ter intuio e ser visionrio para
negcios futuros. Um empreendedor um administrador, necessita ter conhecimentos administrativos, ter uma poltica para
a empresa, ter diligncia, prudncia e comprometimento.
Abrir a primeira empresa como ganhar asas!
Ser empreendedor voar, quando uma pessoa se lana ao desafio de criar um negcio prprio ela est literalmente
ganhando asas. A metfora de voar pela primeira vez e abrir a primeira empresa foi descrita no livro "O Vo do Camaleo"
e ilustra os desafios pelos quais iro passar os empreendedores, bem como suas recompensas pelos riscos assumidos.
As coisas podem ficar melhores
Um empreendedor deve acreditar que o modelo atual pode ser melhorado. Ele compreende que no ser nada fcil traduzir
esta frase em resultados e por isso, a primeira pessoa a aceitar o desafio de mudar. a primeira pessoa a se
responsabilizar caso algo falhe em toda a trajetria do empreendimento. Empreendedores gostam de mudanas.
A arte de ver mais longe e evoluir com erros
Atravs de mudanas, se obtm experincias e estas, traduzem-se em cincia, que por sua vez utilizada para fins
evolutivos. Logo no parece ser apenas um golpe de sorte, quando observamos elevado know-how de empreendedores em
ambientes de negcios.
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Quando h evoluo, h melhora. Definitivamente, empreendedores so pessoas que no apreciam situaes de

normalidade ou mediocridade.

VIVER SEM FRONTEIRAS

INSTITUTO NACIONAL DE REFERENCIA EM EDUCAO PROFISSIONA APRENDIZ SEM FRONTEIRAS INASF

Empreendedores so antes de tudo, pessoas que tem a capacidade de enxergar o invisvel. A isso, aplica-se a mxima:
Empreendedores possuem viso.
Empreendedores adoram no como resposta
Inovaes em corporaes e corporaes com inovaes, surgem em sua maioria das vezes, em momentos de
necessidade. Momentos de necessidade demandam grandes solues, que por sua vez, demandam grandes idealizadores.
Para qualquer soluo necessria, exigi-se riscos e tentativas. Riscos e tentativas costumam estar presentes em ambientes
dinmicos e hostis. Em resumo, algum precisa ter "estrutura" profissional e emocional para ir em direo contrria do fluxo
praticado. Em primeira estncia e, em 99% das vezes, o primeiro feedbacksolicitado trar pssimos incentivos. "No, isto
no vai dar certo". Empreendedores adoram no como resposta, eles seguem adiante exaurindo possibilidades e
visionando o por vir.

CARACTERSTICAS EMPREENDEDORAS

O termo empreendedor do francs entrepreneur significa aquele que assume riscos e comea algo novo. O
empreendedor a pessoa que consegue fazer os planos acontecerem, pois dotado de sensibilidade para os negcios,
tem desenvoltura para a rea financeira e alm de uma capacidade de identificar as oportunidades. Com esse arsenal,
transformar ideias em realidade no difcil. Os empreendedores possuem uma criatividade aguada e um alto nvel de
energia, estes demonstram imaginao e perseverana, aspectos que, combinados adequadamente o habilitam a
transformar uma ideia simples e mal-estruturada em algo concreto e bem-sucedido no mercado.
No existe o verdadeiro perfil empresarial, o que existe so empreendedores que provm de experincias
profissionais, educacionais e situaes familiares e vivencias profissionais variadas. Portanto, o empreendedor pode ser
mdico, secretria, trabalhador da linha de montagem, representante comercial, gerente, engenheiro, professor, no h
uma profisso que diga que este o perfil do empreendedor. Apesar da literatura mostrar vrios aspectos sobre as
caractersticas empreendedoras, as mais fceis de perceber so:
Necessidade de reconhecimento; Necessidade de poder e status; Necessidade de segurana; Necessidade de auto
realizao e inovao; Capacidade de persuaso; Auto-confiana; Disposio ao risco; Perseverana.
Empreendedor arteso: em um extremo do continuo est basicamente quem tem o conhecimento tcnico do trabalho,
possui conhecimento bsico de gesto de negcios e das habilidades tcnicas. A formao educacional limita-se ao
treinamento tcnico, portanto tem experincia tcnica do trabalho. Mas no tem capacidade intelectual para comunicar
bem, para avaliar o mercado, gerir os negcios. A tomada de decises se caracteriza por ser tomada em curto espao de
tempo (orientao de tempo de curto prazo), no havendo planejamento para o futuro, crescimento ou mudana.
A abordagem quanto ao processo decisrio caracterizada por: orientao de tempo de curto prazo, com pouco
planejamento para o futuro crescimento ou mudana; ser paternalista (conduzir o negcios de forma como conduziria a
prpria famlia); centralizador, no delegando autoridade utilizar uma ou mais fontes de capital para abrir a empresa;
definir a estratgia de marketing, finanas em termo do preo tracional, da qualidade e da reputao da empresa;
esforar-se nas vendas por motivos exclusivamente pessoais;
O empreendedor arteso , em geral, aquele profissional (mecnico, cabeleireira) que abre um negocio
independente, para aproveitar a sua experincia profissional, ampliando horizontes. Se no puder crescer profissionalmente
ou culturalmente e financeiramente sempre ser um fornecedor de mo-de-obra ou de trabalho especializado.
Empreendedor oportunista: compe o outro extremo do continnum, o empreendedor que possui educao tcnica
suplententada pelo estudo de assuntos mais amplos, como administrao, economia, legislao ou lnguas. Busca estar
sempre atualizado e procura estudar e aprender. Identifica-se por evitar o paternalismo na conduo da equipe de trabalho,
alm de delegar autoridade s pessoas necessrias para o crescimento, foca-se nas estratgias de marketing e desenvolve
os mais variados esforos de venda. Consegue capital original de mais de duas fontes de dinheiro, planeja e organiza o
crescimento do empreendimento, alm de utilizar software ou ferramentas para controle, e para o gerenciamento
operacional. Ambos estilos de empreendedores compem extremos de abordagem gerencial.
De um lado o arteso que conhece o produto e d asas imaginao, no outro o oportunista que possui boa
instruo e se utiliza de procedimentos gerenciais sistemticos. Um bom negcio aquele que tem o seu feitio pessoal, a
sua cara, o seu jeito. O negcio deve ajustar-se a voc como se fosse feito sob medida. Mas voc tem de conhecer suas
medidas para saber se o negcio lhe cabe.
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VIVER SEM FRONTEIRAS