Captulo 1 Introduccin a las Organizaciones y la Administracin

LA ORGANIZACIN
Es un grupo de personas constituido conscientemente con el propsito de alcanzar un determinado
objetivo, es un conjunto de componentes del cual se obtienen caractersticas que no se encuentran
individualmente en elemento. Eso es lo que las distingue de los grupos informales que se disuelven en poco
tiempo, (ej. Una manifestacin).

Principales factores que caracterizan a una organizacin:

Finalidad
Definicin de roles y distribucin de tareas
Divisin de la autoridad y poder formal
Duracin, que puede ser indeterminada o claramente explicitada en funcin de su objetivo
Sistemas de comunicacin y coordinacin
Criterios de evaluacin y control de resultados

Toda organizacin es una entidad contenida dentro de un ambiente compuesto por factores econmicos,
tcnicos, sociales, culturales, etc.

Elementos principales de la organizacin:

Misin - Visin - Estrategia - Personas Estructura

1. Misin: es una sntesis de la naturaleza del negocio, su carcter y filosofa bsica, responde a la pregunta de
para qu existe la empresa.

2. Visin organizacional: es una visualizacin de la situacin futura y deseable, se relaciona con el modo en que se
va a actuar, como desea la empresa ser percibida y que lugar quiere ocupar en el mercado. (hacia dnde y
cmo?)

3. Estrategia: es la direccin y alcance de una organizacin a largo plazo, consigue ventajas sobre un entorno
cambiante al adaptar sus recursos, para enfrentar las necesidades y demandas de los mercados y cumplir con las
expectativas esperadas
Tambin es un concepto multidimensional que abarca todas las actividades de la empresa, unindola,
orientndola y facilitando las modificaciones necesarias que induce el medio

Dimensiones de la estrategia empresarial:

como medio para establecer propsitos
para definir el campo competitivo
como respuesta al anlisis FODA
como forma de abordar las perspectivas de la empresa
para tomar las decisiones coherentes
para definir la contribucin a los stakeholders
para exigir a la empresa
para desarrollar las competencias centrales
como medio de inversin de recursos.

Conceptos centrales de la estrategia (5p)

Plan: (orientacin o gua, visin hacia delante, planes a futuro)
Patrn (enfatiza la coherencia en el tiempo, modelo futuro basado en el pasado)
Posicin: (apunta a la ubicacin de determinados productos en el mercado. Mira hacia el encuentro
producto-cliente y hacia el mercado externo)
 Perspectiva: (analiza la org. por dentro y observa su visin)
Pauta de accin: (maniobra realizada a fin de burlar un oponente o competidor.)

Estrategias deliberadas y emergentes.

Estrategias premeditadas: intenciones a que se realice completamente. No expresan ningn aprendizaje.

Estrategias no realizadas: las que no se concretan. Expresan el no tener control.
Estrategias emergentes: un modelo realizado que no haba sido pretendido expresamente.

Est. Deliverada
Estrategia
Propuesta

Estrategia
Lograda

Estrategia
No
Lograda
Estrategias
Emergentes

PROCESO ESTRATEGICO

4. Personas:

5. Estructura: relaciones de personas y el trabajo formal a travs del cual se dividen, agrupan y organizan las
tareas.

Jerarqua de objetivos y su relacin con la jerarqua de la organizacin

Misin o propsito Consejo de administracin

Objetivos estratgicos (largo plazo) Gerente de alto nivel

Objetivos especficos en reas claves Gerente de nivel medio

Objetivos de unidades e individualidades Gerente de nivel inferior

La organizacin como sistema de transformacin

El concepto de sistema se forja a travs de tres ideas clave:

Es un conjunto estructurado de elementos unidos entre si

Esta inmersa en un entorno cambiante
Puede adaptarse y evolucionar conservando continuidad a travs de las modificaciones constantes.
 Segn la naturaleza de la entrada y el proceso determinarn el tipo de sistema de transformacin. (Industria,
comercio, servicios).

1. Industria recibe entradas de distintas naturalezas (materias primas) que pasan por varios procesos
productivos obteniendo productos finales tangibles (ej. Un auto)
2. Comercio: la transformacin se da a travs de un proceso de logstica que le da un valor agregado al
producto para satisfacer las necesidades del consumidor. (logstica de un supermercado)
3. Servicios: son gerenciamientos de bienes intangibles, las entradas son los clientes que buscan un valor
agregado (peluquera), o un bien que busca un valor agregado (reparacin de un auto)

Clasificacin de las organizaciones:

s/ su estructura S/ sus actividades. s/ sus fines S/su mbito. s/ su S/ su forma s/ adhesin de

geogrfico tamao jurdica. sus miembros
Simple Agropecuarias Con fines Domesticas Grandes Sociedades Coercitivas
Burocrtica Comerciales de lucro Internacionales Median colectivas
Por Constructoras Sin fines de Corporaciones as Soc. en Remunerativ
proyectos Industriales lucro .Multinacionales Peque comandita a
Holding Servicios Corporaciones as simple
Transnacionales Micro Soc. de Normativas
Organizacin sin capital e
fronteras industria
Soc.
accidentale
s o en
participaci
n
S.R.L.
Soc. en
comandita
por
acciones
Soc.
cooperativa

LA ADMINISTRACION.
Es el proceso de disear y mantener un ambiente en el cual las personas trabajan en grupos y
alcanzan las metas con eficiencia. La Administracin se aplica a cualquier tipo de Org. La meta de un gerente es
crear siempre un valor agregado, la Administracin se interesa en la productividad o sea en la eficiencia y
eficacia
Eficacia: usando los recursos disponibles, hacer las cosas correctas para cumplir las metas
Eficiencia: grado en que los recursos contribuyen a la productividad, es el logro de los fines con la menor
cantidad de recursos (hacer las cosas correctamente)

La administracin es esencial en todos los niveles pero las habilidades que requieren los gerentes varan
en funcin de esos niveles
Habilidades tcnicas: relacionadas al empleo de procedimientos tcnicas y conocimientos de un campo
especializado.
Habilidades humansticas: destreza para trabajar con otros, entenderlos y motivarlos (personas o
grupos)
Habilidades Conceptuales: capacidad para coordinar e integrar todos los intereses y las actividades de
una organizacin.
 Proceso de la administracin: PLANIFICAR - ORGANIZAR - DIRIGIR - COORDINAR - CONTROLAR

1. Planificar: procedimiento para establecer los objetivos y el curso de accin adecuado, es determinar lo que har
la organizacin para cumplir sus metas.
Puede ser,
Formal: se realiza en Org. maduras, los objetivos se presentan escritos, y hay un programa de accin
especfico.
Informal: se da en Org. nacientes, pequeas, o en su primera etapa de evolucin, no hay registros
escritos y los objetivos solo se comparten mnimamente con los miembros no directivos

Ventajas de la planificacin:

esfuerzo coordinado ( equipos de trabajo)

reduce las actividades superfluas y la ineficiencia.
disminuye la incertidumbre ya que cada integrante conoce sus responsabilidades
es un proceso permanente y flexible

Los planes son a corto plazo (si abarcan menos de un ao) y a largo plazo (si dura ms de tres aos)

2. Organizar: compromete a las personas que trabajan juntas para alcanzar una meta

Pasos de los procesos formalizados de organizacin en una empresa:

Redefinir la misin en conjunto (planes, objetivos)

Distribuir funciones y unidades de actividades principales (divisin en departamentos y funciones de
apoyo
Dividir en niveles (distribucin de responsabilidades y poderes formales, para el establecimiento de un
organigrama)
Integrar el conjunto para compensar las divisiones (procedimientos, dispositivos de coordinacin)
Estructurar las actividades Individuales (descripcin de puestos de trabajo, objetivos y funciones
individuales, etc.)

3. Direccin: dirige e influye en las actividades de los miembros para lograr los objetivos (es una toma de
decisiones permanente) intervienen dos factores

a) Las Personas: la evaluacin de actitudes y personalidades son fundamentales para la correcta evolucin
de la empresa.

Mecanismos para optimizar las relaciones de los integrantes:

La motivacin: logra q las personas subordinen sus objetivos personales a los de la
organizacin se alcanza a travs de
Compulsin
Compensacin econmica
Identificacin
Adaptacin

Liderazgo: es el arte de influir sobre las personas para que se esfuercen en lograr los objetivos
comunes, el lder es reconocido por el grupo como referente su conducta debe ser honesta, creble,
moral, tica y confiable, el lder debe ser capaz de manejar la competencia, guiar al grupo e
inspirarlo. El resultado de sus actos aumenta o disminuye su poder de influencia
 .

b) La toma de decisiones: es ante un problema elegir las mejores alternativas para solucionarlo, la
direccin toma decisiones en el plano
o estratgico (orientado a la visin)
o administrativo ( s/ la planificacin, organizacin y control) y
o tctico ( s/ operaciones)

Gerentes:

Son personas que se dedican a actividades muy variadas y no muestran pautas definidas o de corta
duracin, realizan 10 roles diferentes

Roles Interpersonales: derivan de la autoridad formal y del lugar que ocupa la persona dentro
de la organizacin estos son:
Figura destacada: es la cabeza de una unidad, representa la misma, cumple
actividades legales y sociales.
Lder: motiva, dirige, capacita a los empleados, los asienta, sanciona, estimula, y
define el clima organizacional.
Enlace: establece relaciones fuera de su sector, enlaza la organizacin con el
entorno, se ocupa de los contactos.

Roles de Informacin: se relacionan con el manejo de la informacin,:

Monitor: examina el ambiente para reunir la informacin necesaria p/ realizar sus

funciones.
Portavoz: representa a la organizacin ante terceros, transmite la informacin.
Hacia el exterior de su unidad.
Difusor: da informacin importante externa o de otros subordinados al interior de la
organizacin

Roles de decisin: necesarios para tomar decisiones.

Empresario: busca, inicia y supervisa los nuevos proyectos para mejorar la

performance de la organizacin
Controlador de Perturbaciones: devuelve el equilibrio a la organizacin solucionando
los problemas y tomando las decisiones rpidamente
Asignador de recursos: asigna recursos tcnicos, humanos, monetarios, etc.
Negociador: negocia con otras organizaciones o internamente con otras reas
4. Coordinacin: Integra las actividades independientes de las partes de una organizacin para llegar a las metas.

5. Control: es la parte final del proceso de organizacin, asegura que las actividades se realicen de acuerdo con lo
planeado y corrige las posibles desviaciones, tiene tres momentos

Medicin: observa, informa escrita y verbalmente y realiza estadsticas

Comparacin: evala el grado de variacin entre lo real y el estndar prefijado.

Accin correctiva o administrativa: corrige lo producido o eleva el rendimiento hasta alcanzar los
estndares prefijados
 El control se puede ser

Preventivo: (antes de la accin)

Concurrente o Simultaneo (durante la accin)
Correctivo ( despus de la accin)

Captulo 2 La tica y los Negocios

La tica:

Se basa en personas justas honestas y crebles, con acciones justas honestas y crebles, y relaciona esto con
la calidad humana. Es una rama de la filosofa moral, que estudia las acciones humanas y determina si estas
son buenas o malas, se ocupan del deber ser y forma el modo, en el que el ser humano es ms virtuoso.
El conocimiento humano es espontneo, es la bsqueda de la verdad, acerca de lo que es bueno, para poder
orientar la conducta humana. El conocimiento tico racional, busca profundizar la tica espontnea y
reflexiona sobre la conducta.
El fin de una conducta tica es alcanzar una vida virtuosa y un elevado desarrollo y crecimiento moral.

Dilemas ticos: Es cuando hay situaciones controvertidas, en las que nuestros juicios morales, se ponen a prueba.

Factores que condicionan el accionar tico:

1. Etapas del desarrollo moral: Las personas, a lo largo de la vida atraviesan por tres etapas del desarrollo
moral, cada una hace al ser humano ms independiente en cuanto a su entorno.
I. Pre convencional: (respeta reglas para obtener premios y evitar castigos)
Nivel 1: Respeta las reglas para evitar castigos fsicos
Nivel 2: obedece las reglas cuando favorecen a sus intereses
II. Convencional: (tiene un orden establecido e intenta cumplir con las obligaciones)
Nivel 1: prioriza cumplir con lo que esperaban las personas que lo rodean
Nivel 2: mantiene el orden convencional, y cumple con las obligaciones aceptadas

III. De Principios: (los juicios morales de la persona se apoyan en un conjunto de principios y

normas ticas que valoran los derechos y reflejan los valores personales)
Nivel 1: valora los derechos de los otros y defiende los valores que considera absolutos,
ms all de la opinin de la mayora
Nivel 2: Sigue los principios ticos que haya elegido, incluso si eso implica oponerse a lo
que indica la ley

2. Caractersticas individuales de las personas:

Los valores personales (que cada uno desarrolla durante su vida)
El ego (que permite demostrar la fuerza de las convicciones)
El control (mide el grado en que una persona se siente duea de su destino, y asume esa
responsabilidad)

La tica Empresarial:
Lo que busca una empresa es crear utilidades y promover el desarrollo integral del ser humano, los mbitos
ticos desde donde se puede analizar los mandatos morales es:
La tica Personal: que es propia de cada persona e independiente de su trabajo
La tica empresarial y Profesional: es la poltica tica de las organizaciones, cuyos fines no deben interponerse
con los fines propios de cada miembro. La tica empresarial analiza la moral de los actos de la empresa,
proporciona un conjunto de principios y criterios que elaboran la filosofa, la cultura organizacional y desarrolla
virtudes en los miembros de la organizacin potenciando su capacidad.
La Responsabilidad Social en la Empresa:
El objetivo comn de las empresas es la produccin de bienes y servicios, obtener ganancias, respetar las
leyes y generar un clima de trabajo que estimule la realizacin, creatividad y potencialidad de los trabajadores,
respetar el medio ambiente, etc.
La comunidad demanda que las empresas demuestren:
Obligaciones Sociales: las empresas deben cumplir sus obligaciones, y responder a sus
responsabilidades econmicas y legales
Sensibilidad Social: deben ser sensibles a las demandas de las sociedad y proveer respuestas
rpidas a las cambiantes condiciones sociales, los gerentes son quienes demuestran estas
sensibilidad a travs de si manejo de la empresa
Responsabilidad Social: Es el compromiso responsable de sus funciones.

Principios de la Responsabilidad Social:

Principios ticos: Es el principio institucional, las empresas deben orientarse a buscar el bien
comn que contribuyan al desarrollo humano y al bienestar de las personas
Principio Organizativo o de Fijacin de Prioridades: las
Responsabilidades de una empresa pueden ser Primarias (inherentes y propias de la actividad
especfica que la empresa realiza) Secundarias (mejora la incidencia de la actividad de la
empresa en los grupos independientes con ella) o Terciaria (mejora el entorno social, con
acciones no incluidas en la actividad de la empresa)
Principio Personal o Prudencia Directiva: las decisiones empresariales deben tomarse teniendo
en cuenta, las premisas mencionadas, para ser prudentes, se deben pedir consejos para tratar
temas especializados, y tratar de evitar los conflictos.

Procesos de Respuestas Sociales:

Se deben evaluar las demandas del ambiente para priorizar las expectativas, rechazar
previsiones o atender reivindicaciones.
Se deben ponderar los efectos de las decisiones empresariales a los grupos interesados
Se debe considerar la gestin de asuntos sociales, evaluar los efectos y ponderarlos. Antes de
decidir las acciones que la empresa va a tomar se deben analizar las implicancias sociales que
esta traer.

Respuestas efectivas a las implicancias sociales:

Se deberan evaluar los impactos sociales de la actividad de la empresa, se deben implementar estrategias para
mejorar la preocupacin social de la empresa. Hay cuatro elementos para implementar una estrategia social
ms responsable.
La cultura empresarial
La adhesin de sus miembros y directivos de la organizacin
Los sistemas de evaluacin y recompensas
La comunicacin de la actuacin social mediante auditorias.

Recursos que estimulan el comportamiento tico en la organizacin

1) Fijacin de objetivos de la organizacin y evaluacin de desempeo (constatar el grado de desempeo
con las normas de desempeo de los individuos)
2) Declaracin de valores (resume las creencias centrales de la organizacin y las expectativas que guiara
su cumplimiento)
3) Liderazgo tico y cultura empresarial (las creencias deben convertirse en acciones y los funcionarios que
conducen la organizacin, deben transmitir los principios ticos)
4) Elaboracin del cdigo de tica (son documentos formales que detallan los valores primarios, las reglas
que guan el comportamiento de los individuos, los gerentes deben respetarlo, difundirlo, y sancionar a
quienes no los cumplan)
5) Prcticas de Capacitacin (se realizan talleres, seminarios y programas de capacitacin tica)
 6) Realizacin de auditoras independientes (son evaluaciones para evidenciar actos que se contraponen
con las normas ticas, pueden ser sorpresivos o peridicos y los auditores deben responder directamente
a los directores)
7) Mecanismos Formales de Proteccin (son consejeros ticos, personas a quienes los empleados no
gerenciales, recurren en busca de orientacin)

Criterios o Puntos de Vista acerca de la Conducta tica

1) Punto de vista Utilitario de la tica: las decisiones se toman sobre los resultados de manera que se
beneficie al mayor nmero de personas, la meta es maximizar la ganancia y fomentar la eficiencia
2) Punto de vista basado en los Derechos: se toman las decisiones respetando los derechos de los
individuos, los empleados gozan de libertad de expresin, lo cual los estimula a denunciar las violaciones
de las normas
3) Punto de vista basado en la justicia: se toman las decisiones tratando de imponer las reglas con justicia
e imparcialidad
4) Punto de vista basado en la Teora Integradora de Contratos Sociales: toma las decisiones de manera
que el contrato laboral considere los factores empricos (lo objetivo) y los factores normativos (lo que
debera ser al respecto)

Relativismo Cultural y Relativismo tico

El individuo de una empresa, acatara normas y valores en tanto coincidan con sus valores morales, y no puede
ser obligado a actuar en contra de ellos, as mismo, la organizacin no est obligada a contratar personas, cuyos valores
propios no coincidan o se contrapongan, con los que la empresa promueve.

Captulo 3 La Administracin de Ayer y de Hoy

A partir de la revolucin Industrial gerentes se encontraron con nuevos problemas y desafos, sumado a un cambio de
estructuras sociales, para superar esto fue necesario reordenar las estructuras de la administracin que estaban
desarrollndose para buscar mejor competitividad y rentabilidad.
El pensador Simmons concluyo, que la administracin no es una ciencia, porque no se basa en principios, pero podra
considerarse como tal, si se basa en el principio de la Eficacia, que es reconocida en los beneficios.

1 Las Escuelas Clsicas

Son el conjunto terico llevado adelante por dos escuelas, la escuela clsica en s, y la escuela de la
administracin cientfica.

Escuela de la Administracin Cientfica: responde a las necesidades de un contexto histrico, debido al aumento de la
actividad industrial, se desarroll aceleradamente la manufactura a gran escala, lo que causo tambin una
importante y rpida urbanizacin.

Frederick Taylor:

Introdujo el anlisis de los tiempos en los procesos, sus ideas sirvieron de base para el enfoque de la
organizacin cientfica del trabajo, un mtodo que pone nfasis, en evitar la prdida de tiempo, dinero, recursos
materiales y procesos.
Su teora acerca del bienestar de los empleados fue revolucionaria, Taylor sostena que el mayor
bienestar para los empleados no es el mejor salario, sino la evolucin personal, que a largo plazo le permita
desarrollar dones y ser ms eficiente en su trabajo.
 Tambin resalto, el concepto de productividad, como resultado del entrenamiento de cada indi8viduo.

Principios de la Administracin Cientfica:

Estudio Cientfico del Trabajo: lo realizan especialistas, para definir cules son los procesos operativos
ms econmicos, y las mejores condiciones para los empleados, alcanzado as, el mximo de
rendimientos.
Seleccin Cientfica y entrenamiento del obrero: al operario se lo capacita para que tenga nuevas
oportunidades, y progrese obteniendo resultados excelentes en los puestos de trabajo.
Armonizacin del estudio cientfica del trabajo y la Seleccin del trabajador: el empleado debe aportar
la ciencia, y los directivos de la organizacin aceptar los cambios e introducir las modificaciones
necesarias en los procesos.
Estrecha cooperacin entre obreros y dirigentes: para promover la solidaridad entre las partes y evitar
conflictos.

Frank y Lilian Gilbreth

Desarrollaron el concepto de La Organizacin Racional del Trabajo, que asigna a la gerencia, el

planeamiento de las tareas en base al estudio, de los mtodos de trabajo y sus procedimientos, en la
supervisin, y en la asistencia continua del trabajador durante el desarrollo de esos procesos.

Principios de la Organizacin racional de trabajo.

Anlisis del trabajo, estudio de tiempos, y movimientos: observacin de las tareas del trabajador
Estudio sobre la fatiga humana: para evitar prdidas de eficiencia por la fatiga y usar mejor las
herramientas
Divisin del trabajo y especializacin del operario: Aumenta la eficiencia en la tarea
Diseo y cargos de tareas: permite la introduccin de empleados con calificacin mnima, reduce los
costos de entrenamiento y facilita la supervisin
Esquema de incentivos salariales y premios: para lograr mayor eficiencia productiva con el inters del
trabajador.
Desarrollo del concepto Homo Economicus es el hombre que est motivado por las recompensas
salariales
Condiciones ambientales de trabajo: adecuar los instrumentos y herramientas para evitar las prdidas
de tiempo y aumentar la eficiencia del trabajador
Racionalidad de las tarea: polticas de capacitacin al personal y de responsabilidad empresaria
Estandarizacin de mtodos, procedimientos y maquinas: para reducir las variaciones en los procesos,
eliminar la prdida de recursos y aumentar la eficiencia operativa
Supervisin Funcional: especializacin tanto de obreros, como de supervisores.
.

Escuela Clsica de Administracin General.

Henry Fayol

Casi todos sus principios estn relacionados con la autoridad lineal, se interes en aspectos que van ms
all de la formacin tcnica tras observar que la mayora de los responsables de produccin en las empresas,
eran personas sin preparacin en funciones comerciales, financieras, administrativas, etc.
Se centr en la organizacin como un todo, y su contexto.
Clasifico las actividades que tienen lugar dentro de la empresa

Actividades Tcnicas: produccin, transformacin, fabricacin

Actividades Comerciales: compras, ventas, intercambios
Actividades Financieras: captacin, administracin del capital
 Actividades de Seguridad: proteccin de los bines y del personal
Actividades Contables: inventarios, balances, costos, estadsticas
Actividades Administrativas: previsin, organizacin, conduccin, coordinacin y control de la
empresa

Principios y Elementos Administrativos:

Divisin del Trabajo: especializar a los trabajadores, para que cada uno sea experto en una tarea
determinada, y produzca mas con el mismo esfuerzo
Autoridad y responsabilidad, es impartir rdenes y hacer que se cumplan, la sancin es un derecho de la
jerarqua. ( la autoridad implica la existencia de la responsabilidad, ya que la responsabilidad justifica
que se pueda premiar o castigar a las personas)
Disciplina: es la obligacin de obediencia, que generan las normas establecidas.
Unidad de mando: es un principio bsico, que cada hombre tenga un solo jefe, y que solo una persona
sea quien tome las decisiones.
Unidad de Direccin: complementa a la unidad de mando, exige la presencia de un programa a seguir,
para el desarrollo de las tareas. Si este principio es violado, se altera la estabilidad de la empresa,
cambia la disciplina y la autoridad se reciente.
Subordinacin del Inters Particular al general: los objetivos propios de la organizacin, tienen
prioridad sobre los personales de sus integrantes
Remuneracin: es la recompensa monetaria, que debe ser proporcional a los esfuerzos del empleado en
la empresa.
Grado de descentralizacin: la centralizacin es un hecho natural, que no es bueno ni malo, depende de
cada organizacin en particular.
Jerarqua: es un atributo de la autoridad, es muy necesario para organizar una empresa, ya sea esta
vertical u horizontal
Orden: Un lugar para cada persona y cada persona en un lugar
Equidad: es la aplicacin de la Justicia, con Buena Voluntad, requiere de experiencia
Estabilidad del Personal. Permite al empleado ganar experiencia. La inestabilidad es una enfermedad de
la organizacin
Iniciativa: Es la capacidad de elaborar planes y cumplirlos con xito. Debe ser promovida por la
organizacin
Unin del Personal. Es la unin de toda la lnea jerarquiza, para evitar divisiones innecesarias, y generar
as un clima de armona y unin que contribuya a un buen ambiente de trabajo.
:

Los Estructuralistas

Estudio la evolucin de las sociedades y defini que hay tres tipos de autoridad en una organizacin.

Carismtica: se basa en las caractersticas personales del lder, las organizaciones que aplican
solamente este tipo de autoridad, son bastante inestables
Tradicional: Se basa en las normas y en los usos
Racional- Legal: es la ms burocrtica, y sus caractersticas son,
Libertad personal de sus miembros
Jerarqua de empleo clara y definida
Marco de competencia legal para cada empleo
Independencia de la funcin, respecto de quien la desempea

Max Weber
 Clasifico las organizaciones de acuerdo con su facultad para dar legitimidad a la autoridad dentro de s
mismas.
Sostena que el poder es la capacidad que tiene una persona, para inducir a otra, a que acepte sus
rdenes
Hace referencia tambin a los tipos de autoridad, y a las caractersticas del liderazgo segn sea
carismtico, tradicional o racional-legal. En el liderazgo carismtico, tiene mayor importancia la persona, y su
capacidad para influir a los dems. En el tradicional, simplemente se siguen las normas, sin considerar si los
individuos tienen o no afinidad con su lder. En el racional-Legal, el liderazgo se acepta porque existen normas,
pero todos estn de acuerdo, con la capacidad del lder para dirigirlos
Los cargos estn organizados segn la escala jerrquica y ninguna persona por s misma, puede
modificar las normas o los puestos de trabajo.

El enfoque Humanista:

Se relaciona ms con la motivacin, que con la autoridad.

Elton Mayo

Mostr que el estado de nimo de los empleados afecta la productividad y las relaciones interpersonales.
Introdujo descansos y la productividad de los empleados mejoro.
Demostr el efecto que causa un plan de incentivo salarial y confirmo la importancia del grupo de
trabajo.
Estudio la organizacin, como a un grupo de personas, se bas en la psicologa, autonoma del
trabajador, confianza y apertura.
Dio nfasis en las relaciones humanas con los empleados y la dinmica grupal e interpersonal.

2 La escuela Neoclsica.

Fue desarrollada por seguidores de los pensamientos de Taylor y Fayol. Son

Continuadores del pensamiento de las escuelas clsicas, se ocupan de la organizacin formal, esta mas relacionada
con la autoridad. Algunos de sus tericos fueron: Peter Drucker, Louis Allen, Ralph Davis.

Peter Drucker:

Introdujo las ciencias del comportamiento en el pensamiento administrativo, estudio la interaccin y las
relaciones de los grupos dentro de una organizacin.

Principios de la Escuela Neoclsica

Unidad de mando y especializacin:

Autoridad y responsabilidad: para que una persona pueda realizar determinadas tareas se le da
autoridad, pero la autoridad trae responsabilidad. Un gerente, puede delegar la responsabilidad
operativa de una tarea, pero no la responsabilidad primaria que es el cumplimiento de la misma.
Autoridad Lineal y de Grado mayor: cuando se da este caso, hay especialistas cuya funcin es opinar y
aconsejar a los directivos sobre las decisiones a tomar, sin embargo, son los gerentes y no los
especialistas, quienes toman las decisiones
Alcance del control.
3 Escuela del Comportamiento

Est influenciada por las ciencias del comportamiento en la administracin, es la aplicacin de la psicologa
racional, enfatiza la motivacin, el mando, la toma de decisiones, el comportamiento y el desarrollo de la
organizacin.

Se basa en el modelo de teora de las decisiones de Hebert Simmons, para quien la organizacin es un sistema
de decisiones, en la que cada persona que participa, es consciente y racional, y elige entre diferentes alternativas,
basndose en su personalidad, motivaciones y actitudes.

La Administracin Moderna:

Se apoya en la ciencia emprica, se ve a la organizacin, como un sistema compuesto por variables

interrelacionadas e interdependientes. Se basa en:

Las fuerzas laborales se orientan a la prestacin de servicios y procesamiento de

informacin, en mayor proporcin que a la produccin de bienes trasladables
Un gradual y firme aumento proporcional, de ocupaciones tcnicas y laborales.
Mayor influencia de conocimiento terico como cambio e innovacin social.
Una mayor necesidad de planeamiento y control, en el desarrollo de las tecnologas.
La creacin de un sistema informtico de escala, con la posibilidad de generar ciertos
niveles de inteligencia artificial.

Teora de los Sistemas:

Una organizacin es un sistema compuesto por subunidades o subsistemas que interactan permanentemente
y son mutuamente dependientes. Cualquier accin dentro de un sistema, tiene efectos concretos sobre alguno o todos.
Es decir, que cada suceso dentro de una organizacin es resultado de uno previo.

Los Cuatro Subsistemas ms Destacados son:

Subsistema de tecnologa y proceso: tareas bsicas y funciones especficas que realiza la

organizacin, ms el agregado de mquinas, herramientas y tecnologas.
Subsistema administrativo y de estructuras: forma unidades, departamentos, reglas y polticas. Es un
sistema de autoridad
Subsistema Personal: involucra a las personas que trabajan en la organizacin, y a sus caractersticas
propias como valores u objetivos
Subsistema Informal: Es la interrelacin entre los individuos y el sistema formal. Son los usos y
costumbres de la organizacin implcita, y las normas de comportamientos no escritas ni
programadas.

LAS EMPRESAS SON CONSIDERADAS COMO SISTEMAS ABIERTOS QUE INTERACTUAN CON SU ENTORNO.

Captulo 4 Comportamiento Organizacional

Elton Mayo:
Demostr que era un factor importante que los empleados se sientan pertenecientes a un grupo u
organizacin, ya que esto los motivaba.
 . A partir de los aos 30 empez la tendencia de tratar bien a la gente para evitar conflictos y que los
empleados trabajen a gusto. El movimiento de las relaciones humanas empez a confundirse con la idea del
conflicto entre obreros y sindicatos. La escuela de las relaciones humanas, considero a Elton mayo, como el
pionero en este campo, ya que observaba a los individuos desde una perspectiva conductual.

Kart Lewin:
Fue el precursor de la postura que sostena, que el comportamiento humano se determina en funcin de
dos variables, persona y entorno, sostena que hay dos ejes centrales en el estudio del comportamiento de los
individuos en el mbito laboral, La Motivacin y el Liderazgo.

La Motivacin:

Dado que generaba dentro de los grupos informales de la organizacin, una repercusin en los
resultados, se comenz a analizar que los estmulos, podan incentivar a una persona para actuar en pos de su
satisfaccin. Se estudi tambin, cules eran las necesidades en el trabajo, en las relaciones humanas, y como
afectaba esto el desempeo laboral.

Jerarqua de las necesidades. (Abraham Maslow)

Autorreali
zacion

Estima

Sociales

Seguridad

Fisiolgicas

N. Fisiolgicas: (sustento, alimento, vestido, techo).

N. de Seguridad (preservacin fsica, del trabajo y de la propiedad)
N. Sociales (pertenencia a un grupo social)
N. estima (sentirse bien con uno mismo y ser aceptado por los dems)
N. autorrealizacin: (desarrollar todo nuestro potencial)

Teora de la motivacin Higiene (Frederick Herzberg)

Esta teora est hecha en base a los empleados con cargos jerrquicos, si bien se extiende a todos los
empleados en general. Se basa en separar los factores ambientales, y las condiciones laborales (factores
higinicos)

Los Factores Higinicos: Son elementos necesarios pero no motivadores, se relacionan con el puesto de
trabajo pero son externos.
 Polticas administrativas
Supervisin
Condiciones de trabajo
Relaciones personales
Dinero
Status
Seguridad

Los Factores Motivadores: Estn ntimamente relacionados con el puesto de trabajo, la iniciativa y
participacin de las personas.
Logros
Reconocimiento del esfuerzo
Trabajo estimulante
Mayor responsabilidad
Crecimiento y desarrollo

Vinculacin de las teoras de Maslow y Herzberg (teora de la motivacin higiene y jerarqua de las necesidades)

Factores Motivadores: necesidades de estima y autorrealizacin

Factores Higinicos.: necesidades fisiolgicas, de seguridad y sociales

Teora de x e y (Douglas Mc Gregor)

La base de la teora x:
La administracin es responsable de todos los elementos de la empresa y busca un beneficio econmico,
debe dirigir a las personas, controlar sus esfuerzos, y dirigirlos a cumplir con los objetivos de la empresa. Si esto
no ocurriera, el personal podra revelarse y hasta oponerse a los objetivos de la organizacin. Por lo tanto, es
necesario, persuadir a las personas, con premios o castigos, de acuerdo a si cumplen o no, las rdenes y
funciones.

Postulados de la X:
El individuo trabaja lo menos posible
Carece de ambiciones
Le gusta que lo dirijan
Le desagrada trabajar
Son crdulo, poco inteligentes y se dejan dominar
Solo quieren cubrir sus necesidades inferiores( bsicas y de seguridad)

La base de la teora y:
La administracin es responsable de todos los elementos de la empresa, y busca un beneficio econmico, los
individuos son pasivos, pero no por oposicin, sino por la amplia experiencia que adquieren al hacer siempre una
misma tarea. Para combatir esa pasividad, hay que, motivarlo, as el individuo asume ms responsabilidades. Y
se esfuerza por lograr los objetivos de la organizacin.

Postulados de la y:
Las personas pueden resolver su trabajo con creatividad
Muchas veces se controlan a s mismos
La motivacin es hacia las necesidades superiores
A las personas les gusta sentirse motivadas, para realizar su trabajo cada vez mejor

Teora de los tres factores: Mc Lelland

Estos estn presentes en todas las personas, pero siempre hay uno que es ms fuerte que los otros. Es
funcin del administrador determinar cul.
 Las personas pueden motivarse por:
a) Factor Logro: se sienten motivadas cuando tienen un desafi
b) Factor Afiliacin: son personas que evitan problemas en las relaciones personalidad, quieren que
todo marche sobre ruedas y con armona
c) Factor Poder: estn interesados en ascender en la escala jerrquica.

Teora de la Madurez y la Inmadurez: Chris Argyris

Esta teora sostiene que hay dos tipos de personas, las Maduras y las Inmaduras.
Caractersticas de las Inmaduras: Son pasivos, dependientes, con objetivos a corto plazo. Buscan ser
subordinados y poseen poca conciencia del yo.
Caractersticas de las maduras: Son activos, independientes, con objetivos precisos y a largo plazo.
Buscan posiciones de igualdad y superioridad y poseen conciencia y control de s mismos.
Teora del Balance:

Explica el grado de conformidad o disconformidad de los individuos en una organizacin, esta teora
indica, que el individuo realiza aportes a la organizacin y recibe a cambio una compensacin. Si esta
contribucin, es equivalente a los aportes que el individuo hace, querr pertenecer a la empresa, si es inferior,
querr abandonarla, y si es superior, se sentir a gusto y estar ms motivado.
Los individuos querrn pertenecer a la organizacin mientras piensen (sea esto real o no) que las
compensaciones que reciben, son equivalentes o superiores a sus aportes.

Teora del equilibrio:

Habla sobre lo que debe hacer una empresa para sobrevivir en el tiempo.
Los aportes de una persona deben ser suficientes como para compensar lo que se espera de las otras
personas, es decir, que todo lo que recibe, sea suficiente como para abarcar, todo lo que se espera de las
personas.

Captulo 5 Cultura Organizacional

Cultura: es un camino de sentimientos, creencias, percepciones, valores, etc.

Cultura Organizacional: es la personalidad de la empresa, viene definida por un modelo de supuestos bsicos
que los individuos aprenden para poder resolver los problemas de adaptacin interna y los conflictos internos.
El modelo de cultura es trasmitido por los miembros de la empresa a los nuevos miembros y
determinan como actan los empleados.
Una cultura es fuerte cuando los valores son aceptados y compartidos por todos.
Subcultura: es la cultura de los grupos pequeos que se crean dentro de la organizacin estos grupos deben
coexistir juntos dentro de la empresa

Entorno de tareas: Es el entorno especfico de cada organizacin. Un cambio en este entorno afecta
directamente la empresa, las variables que lo pueden afectar son:
clientes
proveedores
competencia
organismos gubernamentales
fuentes de presin externa.

La complejidad del entorno es la cantidad de componentes que afectan la organizacin y el grado de

conocimiento de la empresa sobre cada uno de ellos.
Modelo de Cultura de Schein:

Posee tres niveles, que van desde lo fundamental (supuestos bsicos) hasta el comportamiento que tienen las
personas da a da (artefactos). Dichos niveles son:
Supuestos Bsicos: Creencias, percepciones, pensamientos, y sentimientos de la organizacin
Valores Adoptados: Son las estrategias, objetivos y filosofas del lder que se transmiten a las dems
personas de la organizacin.
Artefactos: Es el entorno fsico, los lenguajes propios de las organizaciones, smbolos y productos, que si bien
tienen que ver con lo superficial, o con lo mas cotidiano, forma parte de la cultura de la empresa.

Tipos de Cultura:

Cultura dura: las personas son individualistas, asumen grandes riesgos al actuar, se buscan recompensas
rpidas con visiones a corto plazo, la competencia interna es muy agresiva.
Cultura de trabajo: acenta la bsqueda de accin, pero sin asumir riesgos, intenta satisfacer las
necesidades, el xito se mide a travs de la perseverancia, se realizan convenciones, se trabaja en equipos.
Es una cultura orientada al cliente y a las personas de la empresa
Cultura apueste por su empresa: las decisiones adoptadas dan resultados a muy largo plazo, son
decisiones muy riesgosas y los proyectos consumen muchos recursos, la retroalimentacin del entorno es
lenta.
Cultura de procesos: son burcratas, los empleados se preocupan ms por cmo hacer el trabajo, hay
memos y procedimientos escritos por lo que siempre se logran las cosas en orden, la retroalimentacin del
entorno es lenta.

Modelo de Valores Competitivos de Quinn:

Es un modelo con dos dimensiones, la primera representa el punto de vista de la organizacin y la segunda
representa la flexibilidad y el control. Si combinamos las dos dimensiones, foco externo, interno, la flexibilidad y el
control obtenemos 4 orientaciones en la cultura organizacional.

1. Orientada hacia el apoyo: se basa en los individuos, predomina la participacin y colaboracin, la confianza, el
espritu de equipo, y el conocimiento individual, la comunicacin es oral e informal.
2. Orientada hacia la innovacin: busca continuamente informacin en el entorno, es creativa, abierta a los
cambios, experimenta y no ejerce supervisin de arriba hacia abajo estricta, sino que espera que los empleados
se comprometan con la organizacin
3. Orientada hacia las reglas: respeta a la autoridad, comportamiento racional, divide el trabajo, la estructura es
jerrquica, la comunicacin es formal y escrita, y de arriba hacia abajo.
4. Orientada hacia los objetivos: racionalidad, indicadores de rendimiento, cumplimiento y responsabilidad,
recompensas eventuales, comparte valores y patrones de comportamiento.

Cultura y Liderazgo:

Las caractersticas de los lderes es que tienen autoridad, delegan responsabilidades, tienen el poder de tomar
decisiones y tienen autonoma para realizar sus tareas.
La relacin personal est influenciada por la comunicacin sobre los diferentes temas, la tarea de un lder no es
liderar la organizacin sino a los individuos, a travs de la comunicacin y la interaccin.
La forma de liderar e imponer los mtodos y decisiones es a travs del carisma, es decir, la habilidad de los
lderes para entender a la cultura de la organizacin y a su gente.
Cuando una empresa nace el lder debe tener clara la visin sobre sus metas, creencias, estructura y forma de
trabajo para inculcar la cultura organizacional.
Modelo de Cultura nacional:

Hofstede, entiende a la cultura nacional, como la programacin colectiva de la mente, que distingue a los
miembros de un grupo de otro. Distingue los tipos de cultura para asociar sus fuentes, estas son:
Valores: tipo de cultura (nacional, ocupacional y organizacional)
Practicas: fuente de socializacin: familia, escuela, lugar de trabajo)

Niveles de cultura:
1. Nivel Universal: es un programa mental que incluye las necesidades bsicas y comportamientos expresivos ej.:
risas
2. Nivel Colectivo: la programacin es compartida por algunos ej: lenguaje
3. Nivel Individual: cada individuo se comporta de una manera particular.

Cuando una persona ingresa en el entorno de una organizacin sus valores personales quedan inalterables,
pero el individuo ser ms socializado hacia las prcticas de ese entorno laboral.

Modelos de Cultura Mundiales

Se relaciona con el grado de la regulacin de las relaciones individuales.

1. Modelo Familiar: el grado de regulacin y los niveles de intimidad son moderados, clsico en el sur de Europa
2. Modelo Corporativista: es superficial y rgido, el grado de regulacin de las relaciones es alto, clsicos en pases
escandinavos.
3. Modelo Universal /Individual: es superficial y flexible, se da en gran Bretaa y Holanda
4. Modelo red: es moderado, el nivel de intimidad es profundo, y el grado de regulacin de relacin es bajo, se da
en Europa central y del este.

Ambiente:

Es todo aquello que rodea la organizacin, o sea, las fuerzas externas que afectan su funcionamiento, la empresa
toma del entorno, materiales, insumos, materias primas, mano de obra, y los transforma en productos o servicios
que luego devuelve, a su vez, este entorno se divide en dos grupos

1. Ambiente general o Microentorno: Formado por condiciones y factores externos variados, rodean a todas las
organizacin y ejercen sobre ellas de diferente manera, las variables son:
Tecnologas
Internas, para producir las mercaderas
Externas, para el funcionamiento de la organizacin
Polticas
Econmicas
Legales
Culturales
Demogrficas
etc.

2. Ambiente de tareas o Microentorno Es el entorno especfico particular que rodea c/ empresa, est formado por
los elementos que interactan directamente con la organizacin estos son: proveedores, clientes,
organizaciones gubernamentales, grupos de presin y competencia.
Incertidumbre:

Los directivos deben tener la capacidad para entender el entorno, que es diferente para cada
organizacin, esa diferencia se determina por la incertidumbre ambiental, esta incertidumbre, se forma por la
intensidad del cambio, y por la complejidad del entorno.

La intensidad el cambio se mide segn la rapidez con la que se produzcan cambios imprevistos, en el
medio, si este cambia rpidamente, el entorno es Dinmico, en cambio s lo hace paulatinamente, es Estable.

La complejidad del entorno se refiere a la cantidad de componentes, que afectan la organizacin, y al

conocimiento que se tiene de ellos.

Un entorno es Homogneo, cuando son pocos componentes, y se tiene conocimiento acerca de sus
funciones, y es Heterogneo, cuando la cantidad de participantes o componentes, es muy variada, son diferentes
y no se conoce bien c/u de sus funciones,

Los directivos intentan minimizar la incertidumbre, para tomar las decisiones ms acertadas.

La incertidumbre ambiental tiene 4 variables:

1. Complejidad Simple con Intensidad de Cambio Estable: entorno estable y predecible, pocos elementos que
afectan a la organizacin los elementos son similares y casi sin cambios, el grado de conocimiento es bajo.
2. Complejidad Simple con Intensidad de Cambio Inestable: entorno inestable e impredecible, pocos elementos
que afecten la organizacin elementos similares, pero con cambios, grado de conocimiento bajo.
3. Complejidad Compleja con Intensidad del cambio Estable: entorno estable y predecible, gran diversidad de
elementos distintos entre s, pero con pocos cambios, grado de conocimiento alto.
4. Complejidad Compleja con Intensidad del Cambio Inestable: entorno inestable e impredecible, gran diversidad
de elementos distintos entre s, con muchos cambios, grado de conocimiento alto

Captulo 6 Estructura, Diseo y Formas de las Organizaciones

Una organizacin se compone, de dos o ms personas, que trabajan en forma coordinada para alcanzar
un objetivo comn, dentro de una frontera identificable, y con tareas bien establecidas.
Organizar, es la segunda funcin de la administracin, y consiste en ordenar y distribuir el trabajo,
asignar la autoridad y los recursos entre los individuos, de manera que los objetivos de la empresa sean
alcanzados.

Estructura: Es el resultado de la tecnologa utilizada, se disea en funcin del entorno y es el marco

formal por el cual se agrupan, dividen y coordinan las tareas.
La estructura considera la Diferenciacin que es la divisin del trabajo, segn las tareas a desarrollarse,
y la Integracin que es la coordinacin necesaria, en dicha divisin del trabajo, para cumplir los objetivos de la
organizacin.
Dicha estructura, se visualiza a travs del organigrama, el cual, muestra las relaciones formales de
autoridad, los canales de comunicacin, los departamentos o divisiones y las lneas formales de responsabilidad

Estructura Organizacional

Diferenciacin, Tipologa e Integracin

Para poder alcanzar su misin de una manera ms eficiente, las organizaciones, dividen el trabajo en
distintas tareas, y las asignan a diferentes trabajadores. La diferenciacin, puede ser Horizontal, O Vertical. La
 diferenciacin Horizontal divide las tareas, en un mismo nivel de la organizacin, cuanto ms aumente esta
especializacin, ms se reduce la perspectiva del empleado en cuanto a su trabajo. La diferenciacin Vertical
divide las tareas en diferentes niveles, dando jerarqua, el control entonces, pasa de una persona de nivel
superior, que posee un conocimiento global de la empresa, a las de niveles inferiores, que poseen conocimientos,
en sus reas especficas.
A medida que aumenta la Especializacin, aumenta la diferenciacin horizontal, esta puede ser Simple
o Compleja

A la vez que una organizacin, ejerce diferenciacin horizontal, debe tambin, coordinar todas las tareas,
para lograr el producto final y poder cumplir sus metas, para esto debe Coordinar, todas las actividades. A esa
Coordinacin se la llama Integracin, y es responsabilidad de quienes conducen la empresa, llevarla a cabo,
dicha integracin se puede lograr a traces de:
La Formalizacin
La Centralizacin de la Autoridad
La Amplitud del Control
La Estandarizacin.

Estructura Vs Diseo

Estructura: Es el resultado de la tecnologa utilizada, se disea en funcin del entorno y es el marco

formal por el cual se agrupan, dividen y coordinan las tareas.
La estructura considera la Diferenciacin o Especializacin que es la divisin del trabajo, segn las
tareas a desarrollarse, y la Integracin que es la coordinacin necesaria, en dicha divisin del trabajo, para
cumplir los objetivos de la organizacin.
Disear: Implica desarrollar o modificar, la estructura de una organizacin, para realizar el diseo
organizacional, hay que tener en cuenta:
La Especializacin del trabajo
La Departamentalizacin
La Cadena de mando
El mbito de Control
La Centralizacin, y Descentralizacin en la toma de decisiones.
La Formalizacin.

Especializacin:

Es una consecuencia de la divisin del trabajo, crea tareas simples, de aprendizaje fcil y rpido, describe
el grado en que las tareas de una organizacin estn divididas en trabajos independientes.
Consigue que los individuos sean ms hbiles en una tarea, que la realicen mejor y ms rpido, con
ahorro de tiempo. La capacitacin, el nivel de preparacin y habilidades que necesitan para ser incorporados
depende del tipo de tarea.
La especializacin tiene importancia para lograr:
El aprovechamiento eficiente de los recursos humanos y monetarios, ya que cuanto ms simples y
sencillas sean las tareas a realizar, menos calificacin y aprendizaje necesitara el personal, lo cual,
ahorra el tiempo y el costo, que se tienen si debemos dar a los empleados una capacitacin demasiado
larga
Para poder encontrar en el mercado, a las personas con las habilidades necesarias, ya que se vuelve ms
fcil encontrar en el mercado laboral, a una persona que este capacitada en un rea especfica, que a
una que posea conocimientos amplios sobre todas las reas.

A medida que se divide el trabajo, en tareas ms pequeas, se obtienen resultados adicionales, pero la
esp. Hace que se necesite ms gente y capital para lograrla, o sea, genera un costo mayor y aumenta el costo de
la unidad producida. Por lo tanto, se debe especializar, hasta el punto que ms sea conveniente, siempre que el
 grado de dicha especializacin no produzca en las unidades un costo mayor que la rentabilidad obtenida por
cada una de ellas. Hay que ser conscientes, de los lmites de la especializacin, y tener en cuenta que no siempre
produce un incremento en la productividad.

En ocasiones, la especializacin Horizontal, puede generar problemas de comunicacin y coordinacin

ya que se encuentra muy relacionada, con el tamao de la empresa. Si esta es pequea, tendr una
especializacin horizontal, Simple o Baja, lo cual es ms sencillo de coordinar, pero si es muy grande, la
especializacin horizontal ser Compleja o Alta, (ya que para tener una amplia especializacin se debe contar
con el recurso monetario y humano suficiente) y si los canales y medios de comunicacin no son muy buenos,
pueden ocasionarse problemas y dificultarse la integracin de las actividades.
Departamentalizacin

Una vez que se ha especializado el trabajo, y antes de proceder a la Integracin de todas las actividades de una
empresa, las mismas deben agruparse.
La Departamentalizacin, es la agrupacin de actividades o tareas similares, que poseen una relacin lgica
para poder estar juntas, su finalidad, es obtener mejores resultados de las tareas, que el que estas podran haber dado,
si estaban dispersas por todos los oranos de la empresa.
Se puede dar en cualquier nivel jerrquico de la organizacin, es ms comn en las grandes compaas, ya que
est directamente relacionada, con el tamao de la organizacin y la complejidad de sus funciones.
Sus Caractersticas principales son:
Tiene relacin directa con el tamao y la complejidad de las tareas
Se da en cualquier nivel jerrquico
Es diferente en cada Organizacin.

Al momento de departamentalizar, hay que tener en cuenta los criterios que van a usarse de base, para la
agrupacin de las tareas, unidades o departamentos. Para esto, hay cuatro criterios o Interdependencias, estas
son:
Interdependencia del Flujo de trabajo: las relaciones entre las diferentes tareas, deben reflejar,
la relacin natural que tienen las mismas, debido al flujo de trabajo y no se deben dividir para no
ocasionar complicaos. (ej. Todas las fases para la produccin de un determinado producto,
deben estar dentro del mismo departamento)
Interdependencias de los Procesos: determina, que todas las personas, encargadas de una
tarea en particular, independientemente de la cantidad y variedad de los bienes que con ellas se
produzcan, deben mantenerse juntas
Interdependencia de escala: Se da en las economas de escala, forma grupos numerosos para
poder trabajar con eficiencia. (ej. En una gran empresa industrial, se crea un departamento de
mantenimiento para toda la planta)
Interdependencias Sociales: Se agrupan las personas, en funcin de las relaciones y actividades
sociales. (ej. Todos los obreros de una mina, forman grupos, para darse apoyo mutuo en
situaciones peligrosas)

Bases de la Departamentalizacin y sus Subdivisiones:

Base Subdivisin

Operaciones Funciones
Internas Procesos
Geogrfica
Resultados Clientes
Productos
La Departamentalizacin basada en las operaciones internas:

Se caracteriza por agrupar las tareas segn las funciones o procesos, utiliza las interdependencias de los
procesos y de escala, en ocasiones, este tipo de Departamentalizacin, puede perder de vista los objetivos de la
organizacin.

La Departamentalizacin por funciones:

Abarca lo que la empresa hace normalmente, ej.: finanzas, marketing, produccin y administracin. Se puede
aplicar en empresas de cualquier tipo, varan las funciones segn los objetivos y actividades que desarrolle la
empresa.

Ventajas
Es un mtodo lgico y probado a
travs del tiempo
Los directivos defienden las
actividades bsicas de la empresa
Alta especializacin y gran
eficiencia
Simplifica la capacitacin del
trabajados
Gran control por parte de los
directivos
Departamentalizacin por Procesos:
Desventajas
Si sus operaciones estn
geogrficamente dispersas, puede
generar problemas
Los expertos pueden perder la
visin global de la empresa
Difcil visin global por la alta
especializacin
Difcil adaptacin a los cambios del
entorno
Dificultad para coordinar los
departamentos

Agrupa las actividades en torno a un proceso, nuclea a los individuos y a los recursos necesarios para cada tarea.

Ventajas
Usa tecnologa especializada
El personal tiene habilidades
determinadas
Simplifica la capacitacin
La direccin tiene mayor control
Desventajas
Dificulta el desarrollo de los
directivos generales por la gran
especializacin
La responsabilidad recae en la
parte alta de la organizacin
La coordinacin puede tener que
pasar a niveles superiores para su
resolucin

La Departamentalizacin basada en los Resultados.

Mantiene a todos los procesos relacionados con un producto bajo el mismo techo, utiliza la interdependencia
del flujo de trabajo, los directores se desarrollan en distintas reas.
La Departamentalizacin geogrfica:
Se usa en empresas a gran escala (multinacionales) o para aquellas que tienen sus actividades dispersas
geogrficamente. El departamento de finanzas debe estar siempre centralizado.

Ventajas Desventajas
Asignacin de la responsabilidad
Los directivos deben ser ms
segn la rentabilidad en las zonas
capacitados y expertos
de niveles inferiores
Estimula la participacin en la
Los costos son mayores
toma de decisiones
Mejora la coordinacin y
comunicacin en cada zona
Ahorro en transporte y menores
plazos de entrega
Favorece el desarrollo de directores
ms generalistas
Mayor adaptacin a los cambios
del entorno
La Departamentalizacin por clientes
La falta de directivos hbiles limita
el crecimiento de la organizacin
Se debe duplicar el personal en
algunas reas
La planificacin es ms dificultosa
El control es ms complejo

Se basa en el tipo de clientes a los que atiende, es decir, agrupa las actividades en torno a ellos.

Ventajas
Atiende a las necesidades
especficas de los clientes y este
siente que se satisfacen sus
necesidades
Fcil adaptacin a los cambios del
entorno
La empresa adquiere destreza en el
rea del consumidor
La responsabilidad y la autoridad
baja a los niveles inferiores
Los directivos aprender a pensar en
trminos del xito
Desventajas
Gran necesidad de que los
directivos tengan capacidades en el
rea de clientes
Dificultad para coordinar los
departamentos de clientes
Factores de presin hacia los
directivos para lograr la
satisfaccin del cliente
Duplicacin del personal
Duplicacin de los recursos
necesarios

La Departamentalizacin por productos

Se da en grandes empresas y en empresas que desarrollan productos mltiples, este tipo de

Departamentalizacin surge cuando la compaa crece y comienza a diversificarse

Ventajas Desventajas
Mximo uso de habilidades Requiere planificacin y control
especializadas en cada producto ms exactos
Permite el crecimiento y el
La planificacin y el control es en la
desarrollo de la organizacin y la
jerarqua ms alta
hace ms adaptable al entorno
Cada directivo de producto y/o
Permite conocer la rentabilidad de
servicio es responsable sobre el
cada producto
mismo
Facilita la coordinacin entre las
actividades funcionales Duplicacin del personal
relacionadas con el producto
Reduce el nivel de responsabilidad Duplicacin de recursos
Desarrolla directivos ms Mayores costos
generalistas

Organizacin Matricial

Es un diseo organizacional que trata de maximizar las ventajas y minimizarlas desventajas de la

Departamentalizacin funcional y por productos.
 Es un hbrido; que en sentido vertical establece los productos o proyectos, y en sentido horizontal, establece
las funciones.
Los empleados tienen dos jefes a quienes responder, un directivo por productos y otro por funciones, el sistema
en general se duplica y las actividades son desarrolladas por especialistas.
Ventajas Desventajas
Asignacin de la responsabilidad Prdida de tiempo para coordinar a
por las utilidades al nivel inferior los dos directivos
Evita la duplicacin de especialistas Conflicto en la organizacin si los
y de staff recursos son escasos
Usa economas de escala Exceso de formalismo
Rpida respuesta a los cambios del
Doble autoridad
entorno
Es buena para la diversidad de Ineficiencias y ambigedad de
productos poder
Aprovecha los recursos de staff y de Difcil asignacin de
especialistas responsabilidad a los directivos

Cadena de mando

Son los niveles jerrquicos que van desde la cima de la organizacin hasta la base inferior del organigrama; a
mayor especializacin horizontal, ms alta es la vertical, necesitando ms niveles jerrquicos que coordinan todas las
actividades,
Debe tener una visin amplia, integradora del trabajo individual y cumpliendo los objetivos de la empresa, se
sabe quin tiene autoridad y a quien debe rendirse cuentas.
Hay tres conceptos relacionados:

Autoridad: Es el poder institucionalizado, inherente a un puesto administrativo, que tiene la

persona para dar rdenes, tomar decisiones y exigir obediencia. El poder es la capacidad para
inducir o influir sobre acciones y comportamientos de otros individuo

Responsabilidad: Cada puesto dentro de la cadena de mando, tiene su autoridad, para tomar
decisiones y coordinarse, cuando a diferentes personas de una organizacin se les da derecho a
realizar algo, adquieren la obligacin de hacerlo y cumplirlo correctamente

Unidad de mando: Instaurado por Fayol, dentro de sus 14 principios, dice que cada persona
debe tener un nico superior al cual responderle garantizando la lnea de autoridad, hoy en da
se tiende a trabajar en equipos multidisciplinados y autodirigidos

Amplitud de Control o mbito de Control:

Es una forma de buscar integracin, es la cantidad de subordinados que un directivo puede supervisar en forma
eficaz y eficiente con relaciones directas, sencillas dentro de un grupo.
Para determinarla correctamente hay que identificar el nivel jerrquico, a mayor jerarqua menos personas a
supervisar
Factores para tener una amplitud efectiva:
Capacitacin de los subordinados: A mayor capacitacin, preparacin y experiencia menor es la
cantidad de relaciones con su superior
Claridad de delegacin de autoridades: La autoridad debe delegarse con claridad y precisin para
obtener eficiencia y eficacia al mismo tiempo
Claridad de planes: Planes bien definidos, subordinados y calificados
Uso de estndares objetivos: Cuando los estndares son consistentes se notan las desviaciones y se
evita perder el control
 Tcnicas de comunicacin: Comunicacin eficiente
Consistencia en los planes
Cantidad de contacto personal necesario, ya que hay situaciones que necesitan ser solucionadas
personalmente.

Niveles Jerrquicos:
El rea de control determina la configuracin de la organizacin:
1. Estructura alta: Con gran cantidad de niveles jerrquicos, larga cadena de autoridad con niveles de pocas
personas, canales de comunicacin muy largos y esta se interrumpe con frecuencia, la toma de decisiones es
dificultosa, falta motivacin creatividad y estimulo, el control es control ms estricto y supervisacion directa

2. Estructura Horizontal: Posee pocos niveles jerrquicos, grupos numerosos, corta cadena de autoridad, canales
de comunicacin cortos, los directivos delegan a puestos inferiores la manera de estandarizar las tareas, existe
mayor motivacin creatividad desarrollo etc.
En las estructuras planas los directivos se sobrecargan de informacin y se producen demoras. Si los sistemas de
control no son fuertes se producen conflictos y se deben seleccionar muy bien a los empleados

Problemas en las organizaciones:

Son independientes de si la estructura es alta o plana.

a) Gastos y costos de niveles directivos
b) Comunicacin: puede verse perjudicada, complicando la toma de decisiones
c) Los niveles complican la planificacin y el control

Centralizacin y Descentralizacin:

La toma de decisiones puede ser:

1. Centralizada: La autoridad se concentra en la cima de la jerarqua. Es el ms alto nivel quien se involucra en la

toma de todas las decisiones. Son los gerentes de alto nivel, quienes tienen una visin amplia de la empresa
2.

Ventajas Desventajas
Garantiza la permanencia de la Desmotiva al trabajador e inhibe su
organizacin en pocas de crisis creatividad
El trato hacia los clientes y hacia el Dificulta el desarrollo de los
personal es igualitario directivos
La toma de decisiones puede ser
Los objetivos son estndares
lenta

Factores que influyen en la centralizacin: poca de crisis y situacin comprometida de la empresa, las
decisiones a tomar son muy significativas, el entorno es estable, los directivos de niveles inferiores carecen de
conocimiento, las personas que integran la organizacin no son confiables.

3. Descentralizada: Con la autoridad en el nivel ms bajo, otorgndola en la toma de decisiones, en dinero en

gastar, diseo de cambios y procedimiento, las decisiones se toman por quienes conocen el problema, y a su vez
esta fluyen con mayor rapidez, reduciendo as la carga de los altos ejecutivos, y las empresas se adaptan a los
cambios del entorno

Ventajas Desventajas
Motiva a los directivos a Mayores costos de capacitacin y
 desarrollar habilidades en la toma preparacin de objetivos
de decisiones
Los directivos aprenden de otras
Hay que ensear a delegar
reas de la empresa
Se fomenta la creatividad Se pueden perder los objetivos

Factores que influyen a la descentralizacin: Empresa geogrficamente dispersa o bsqueda de diversificar

clientes o productos, se buscan decisiones rpidas cuya implementacin depende de niveles inferiores, tomando
estos la responsabilidad

Formalizacin:

Es la fijacin escrita de pautas de comportamiento de los empleados, a travs de reglas, normas, polticas,
procedimientos formales para obtener una coordinacin entre personas y departamentos

Aumento de formalizacin
La direccin establece que los individuos sin capacidad de tomar decisiones, los empleados no tienen
informacin, conocimiento o habilidades, es en entornos estables y ciertos, organizaciones ms rgidas y tareas
ms rutinarias y sencillas

Disminucin de la Formalizacin:
Los individuos tienen la capacidad de tomar decisiones, los empleados tienen informacin, conocimiento y
habilidades y pueden actuar solos. Entornos dinmicos e inciertos, organizaciones flexibles.

Estandarizacin

Puede estandarizarse estableciendo patrones de referencia de procesos, materias primas, materiales, recursos humanos,
y producto final. Este es otro enfoque para lograr integracin de diferentes actividades

Diseo Organizacional

Estructura simple: Los lderes dirigen y ejercen poder casi sin controles formales, crean estrategias buscando nuevas
oportunidades. Es una estructura de baja complejidad poco formalizada y autoridad centrada en una sola persona
(Org. Plana). El trabajo no tiene una divisin estricta y la diferenciacin entre unidades es mnima
El entorno es simple y dinmico, de alto riesgo, es rpida, flexible de bajo costo de mantenimiento y contabilidad
clara

Estructura burocrtica: Es ms especializada y formalizada, usa reglamentos, aumenta el nmero de departamentos

y de niveles jerrquicos y tiene autoridad legtima, es muy formalizada. Los ncleos operativos pueden estar
formados por:
Personas sin calificaron o burocracias marginales: Tareas muy especializadas, rutinarias, son las empresas
de produccin en serie, comunicacin formalizada, decisiones centralizadas y estructura administrativa
complicada
Personas con calificacin o burocracias profesionales: Ncleo operativo formado por especialistas, trabajo
complejo que requiere preparacin adecuada, las unidades se llaman divisiones y la administracin se llama
central. Cada divisin tiene sus actividades: Fabricacin marketing etc. La central tiene varias actividades,
toma de decisiones finanzas, administracin, etc.
Organizacin por proyecto: Las personas estn asignadas permanentemente a proyectos, una vez finalizado el
actual, pasan al siguiente
No existen departamento, en cada proyecto se renen especialistas en los temas, y cada uno aporta sus
conocimientos, se trabaja en equipos
Estas estructuras son flexibles, y se adaptan al cambio del entorno y de la tecnologa.

Holdings: Son grupos formados por unidades o divisiones de negocios descentralizados e independientes, cada uno
posee sus propios productos, clientes, competidores y metas. Se miden por su rendimiento en cada negocio, las
unidades son autnomas y no tienen un control centralizado. Ej. Grupo Exxel.

Organizaciones Innovadoras: Combina expertos de distintas reas para formar equipos de proyectos Cuanto ms
diverso es el grupo, mayor ser la produccin de ideas. La estructura es una organizacin matricial, funciona con
profesionales que forman un equipo de trabajo y buscan juntos la solucin a algn problema planteado.

Internet y las Estructuras de las Organizaciones

1. Tecnologa de la informacin de las organizaciones: la tecnologa de la informacin y sus continuos avances

afectan constantemente a la estructura de una organizacin, estas deben integrarse y usar esta tecnologa,
trabajando en conjunto para tener un alcance global

2. Evolucin del E-Bussines en las Organizaciones: para que la tecnologa sea til en una empresa, debe adaptarse
a las estrategias de la compaa, el e-bussines o Negocio Electrnico, consiste en usar Internet, para hacer los
procesos de negocios ms rpidos y eficientes, de esta manera, las fronteras desaparecen y se integran las
actividades, funciones y departamentos de la empresa.

3. Influencia de la Tecnologa de la Informacin en la Estructura de la empresa: las nuevas tecnologas

contribuyen a que las empresas adquieran las caractersticos de:
a) Fluidez: establece canales de informacin rpidos y con un bajo costo, se autoorganiza y se adapta
continuamente creando ventajas competitivas.
b) Horizontalidad: facilita el control y ayuda a la autoridad a travs de la tecnologa, por ejemplo, usando el
correo electrnico para dirigir un proyecto.
c) Confianza: al haber mayor informacin corriendo libre por la organizacin, se logra la transparencia, esto,
intensifica la motivacin y el inters colectivo.

4. Intranet: es un sistema de comunicacin en lnea interna, a travs del cual se conectan los empleados y tienen
acceso a la informacin til.

5. La tecnologa inalmbrica en las organizaciones: se usan aplicaciones mviles (palms, celulares, handies) esto
da mayor velocidad a los procesos, mejora la comunicacin, especialmente en tareas de inventario, logstica, etc.
Permite tener un mayor control.

6. E- Goverment: es la digitalizacin de las entidades de gobierno, y sus diversas operaciones en Internet para
actuar con los ciudadanos, implica menos tiempo para trmites y papeleo y mejora la eficiencia y la
productividad.
 Captulo 7 Funcin del Marketing en la Organizacin

Marketing
Es el proceso social y gerencial, por el cual, los individuos obtienen, lo que necesitan, creando e
intercambiando, productos y valor, con otros.
La funcin de MKT nuclea las acciones inherentes en relacin de intercambio con el mercado. Sus
tareas centrales estn representadas por la planificacin, la implementacin y el control de programas
diseados para crear, construir y mantener intercambios y relaciones entre la empresa y sus mercados El MKT
promueve intercambios con el propsito de satisfacer necesidades (estado de privacin de una persona en un
momento determinado) y deseos humanos de una manera rentable para la empresa. Una empresa una vez
detectados los deseos y necesidades, dan respuesta a ellos a travs de sus productos y servicios.
Los consumidores esperan productos y servicios que den cumplimiento a sus deseos a un costo mnimo.
Contrariamente, las empresas buscan maximizar los beneficios con el objetivo de garantizar el ms alto
rendimiento a la inversin de sus accionistas y obtener elevados ingresos con los menores costos posibles.

Requisitos del xito competitivo

Crear y mantener un cliente
Producir y entregar bienes y servicios que la gente desee y valore a diferentes precios y en condiciones
atractivas
La empresa debe producir ingresos mayores que sus costos para atraer y retener inversionistas
La empresa tiene que aclarar sus propsitos, estrategias y planes. Deben establecerlos por escrito,
comunicarlos y someterlos a constante revisin
Debe existir un sistema de premios, auditorias y controles.

Diferentes posturas de empresas frente a los mercados

Orientacin a la produccin: los consumidores comprarn los productos que se encuentran disponibles
en el mercado y que tengan bajo costo.
Orientacin de las empresas hacia la venta: los consumidores slo comprarn productos de la empresa
a partir de un esfuerzo agresivo de ventas y promocin.
Orientacin hacia el producto: los compradores se inclinarn por bienes de calidad a precios
razonables. Propone dirigir los esfuerzos hacia la produccin de buenos artculos y su constante mejora.

Actualmente, la oferta excede la demanda La oferta debe basarse en las necesidades del consumidor;
toda la organizacin debe ponerse a disposicin de la satisfaccin de las necesidades del cliente.

Proceso de ejecucin de la funcin comercial supone las siguientes fases:

Anlisis del sistema comercial (mercado, competidores, clientes y entorno)
Determinacin de las estrategias bsicas de MKT (segmentacin y posicionamiento)
Determinacin del MKT MIX (producto, precio, distribucin y promocin)
Direccin, organizacin y control de la actividad comercial.
Mercados

Mercado potencial: Es un subconjunto del total de la poblacin, que demuestra inters y posee el
poder adquisitivo necesario.
Mercado disponible: individuos que pueden acceder a los comercios que venden el producto o servicio.
Mercado disponible calificado: poblacin que manifiesta inters, percibe ingresos suficientes, posee
acceso a los puntos de venta y se encuentra legalmente habilitada para comprar el producto que la empresa
oferta.
Mercado servido o por servir o mercado meta: conjunto menor de la poblacin al cual la empresa
dirige sus productos.
Mercado penetrado: personas que forman parte del mercado por servir, y que ya compran a la
empresa.

Razones por la cules una empresa efecta su negocio a slo una porcin del mercado disponible calificado:

1) El MKT trabaja con la hiptesis de que cada consumidor mantiene su individualidad. Esto implica
reconocer las diversas necesidades y deseos que debern ser satisfechas con ofertas de productos y
servicios adecuadas.
2) Las compaas operan en un mbito de recursos limitados
3) Las empresas diversifican su cartera de productos y servicios para evitar el riesgo de concentrar toda su
operacin en un solo mercado.

El mercado por servir, es tambin llamado pblico objetivo o mercado meta, que es en donde se define la
cartera de negocios de la empresa, su potencial rentabilidad y la inversin de capital asociada. La definicin
del pblico objetivo debe dividirse en tres partes:
1) Comprensin del mercado potencial
2) Segmentacin del mercado (recae sobre MKT)
3) Seleccin del pblico objetivo

Segmentacin y posicionamiento

Segmentar el mercado es agrupar a los individuos en grupos con caractersticas compartidas, stos
exigen un tratamiento diferenciado que consiste en brindar distintos productos, mltiples puntos de venta,
promociones y publicidad y diferentes precios. Principales variables de segmentacin: geogrficas,
demogrficas, psicogrficas y conductuales.
El posicionamiento consiste en definir los elementos bsicos de una oferta e imagen de empresa de tal
manera que el mercado meta o pblico objetivo comprenda y la valore, diferencindola de la competencia. La
posicin es el lugar que el producto ocupa en la mente de los consumidores, en relacin con los productos de la
competencia.

Variables controlables y no controlables

Las variables controlables constituyen el MKT Mix (las cuatro P del marketing, estas son: Producto,
bien que se ofrece en el mercado. Precio, valor monetario fijado para el producto. Plaza, sistema de
distribucin utilizado para llegar al mercado. Promocin, comunicacin llevada a cabo, para estimular la
demanda del consumidor sobre el producto ofrecido)
Las variables no controlables son el mercado, la competencia y el entorno en general.
Requisitos y tareas bsicas de la direccin comercial

La direccin comercial de MKT es la encargada de facilitar y llevar a cabo la actividad comercial de la

empresa. Esta rea representa el mecanismo de percepcin del mercado y de comunicacin con l. Es
responsable de la venta de aquello que ofrece la organizacin, pero tambin de percibir lo que el mercado
necesita, cmo se comporta, lo que valora cuando toma sus decisiones de compra, qu oferta realiza la
competencia y cmo evoluciona en general el entorno, para que la empresa pueda adaptarse a l.
El objetivo principal de la direccin comercial es identificar y satisfacer las necesidades de los
consumidores. Fases fundamentales para identificar las necesidades del consumidor:

Anlisis de las necesidades: el estudio de los segmentos del mercado y el conocimiento de los
productos de la competencia, las fuerzas del entorno que influyen en los comportamientos del mercado y
los competidores, as como de la propia empresa.
La Planificacin: determinar los mercados a los que se va dirigir la oferta as como los objetivos y
disear las acciones.
La Organizacin: desarrollar la estructura interna con medios humanos y materiales.
La ejecucin: de las acciones comerciales depender de la medida en que el diseo organizativo
permita una efectiva comunicacin y motivacin del personal integrado en la direccin.
El control: implica definir los mecanismos de informacin y evaluacin de los resultados obtenidos.

Ciclo de vida del producto

El proceso que marca la pauta de las primeras etapas puede verse alterado por la aparicin de nuevos
productos alternativos, las variaciones en los hbitos de los consumidores y las estrategias de MKT seguidas
por las empresas que compitan en el mercado.

Fases del ciclo de vida

1) Introduccin: comienza cuando el producto nuevo se distribuye por primera vez. Las utilidades son
negativas o bajas debido a las reducidas ventas y a grandes gastos de promocin y distribucin en relacin
con las ventas.
2) Crecimiento: si el producto es bien percibido en el mercado las ventas comienzan a elevarse
sustancialmente. Los precios permanecen en el nivel en que estaban o bajan slo ligeramente y se observa
un aumento rpido en la demanda. Los costos unitarios de fabricacin disminuyen.
3) Madurez: se nivela la demanda y sta solo se produce por reposiciones del producto. La disminucin
de la tasa de crecimiento de las ventas crea exceso de capacidad en la industria, lo que da lugar a una
competencia intensificada. La estrategia se centra en la diferenciacin de los competidores y la
preservacin de la lealtad de marca.
4) Declive: las ventas disminuyen sensiblemente y los beneficios tienden a desaparecer. Esto puede
deberse a los avances tecnolgicos, productos alternativos ms econmicos, mayor competencia nacional y
extranjera. Mantener un producto dbil puede resultar muy costoso. La decisin de retirarlo
definitivamente del mercado o continuar ofrecindolo depender de las posibilidades de sustitucin por
otro ms rentable.
Estrategia para la creacin de nuevos productos o servicios

Dada la rapidez de los cambios en los gustos, la tecnologa y la competencia, una compaa no puede
depender de un solo producto. Las empresas pueden obtener bienes nuevos de dos maneras: mediante la
adquisicin, una patente o un permiso para elaborar el producto de otra compaa; o por medio de la creacin
de productos nuevos.

Causas del fracaso de productos nuevos

No satisface una necesidad
No es percibido como un producto distinto
Existe una sobrestimacin de la demanda
La estrategia comercial se encuentra mal diseada
Falta de experiencia del sector del mercado

Cundo una compaa debe incorporar nuevos productos

Debe haber suficiente demanda en el mercado
El negocio debe estar en condiciones de satisfacer ciertos criterios financieros bsicos.
El producto debe ser compatible con las normas ambientales
El producto debe articularse con la estructura de MKT de la compaa

Anlisis de la demanda:
La demanda es una exteriorizacin de las necesidades y deseos del mercado y est condicionada por lo
recursos disponibles del comprador y los estmulos recibidos.

Estimacin de la demanda total del mercado

Es el volumen que un grupo de consumidores definido comprara en un rea geogrfica establecida, en

un lapso determinado, en un ambiente de mercadotecnia puntual y con un nivel de comercializacin
concentrado.

Matriz actitudinal de la demanda

Representa la percepcin del consumidor en relacin con sus necesidades, pero en funcin de las
caractersticas actitudinales que toma como referencia en la eleccin y valoracin de los productos o servicios.
Existen dos grandes segmentos actitudinales:
Segmento de actitud funcional en relacin con la necesidad y los productos
Segmento de actitud suprafuncional que privilegia los factores estticos de status intangibles
Tambin existen dos niveles de preferencia:
Segmento de altas especificaciones en relacin con los distintos productos
Segmento de bajas especificaciones

Estados de la Demanda

Demanda negativa: a una gran parte del mercado le disgusta el producto

Ausencia de la demanda: los consumidores meta no manifiestan inters por el producto
Demanda latente: muchos consumidores comparten un fuerte deseo
Demanda decreciente: toda la organizacin afrontar una demanda decreciente en algn momento
 Demanda irregular: vara por temporada, por da, por hora, lo cual ocasiona problemas de capacidad
ociosa o sobrecapacidad.
Demanda plena: la organizacin posee este tipo de demanda cuando est satisfecha con su volumen
de negocios.
Demanda excesiva: organizaciones en donde la demanda supera sus capacidades o deseos.
Demanda de productos nocivos: dan lugar a esfuerzos organizados para desalentar el consumo.

Marketing Internacional

Es el conjunto de actividades dirigidas a ofertar los productos a una pluralidad de naciones. En donde
se debe identificar las necesidades de cada uno de estos clientes, quienes tendrn percepciones de calidad y
eficiencias acordes con las regiones que habiten.
Los motivos capaces de impulsar esta comercializacin son:

Dificultades en el mercado internacional

Oportunidades en los mercados extranjeros
Demanda insatisfecha
Posibilidad de conseguir economa de escala en la produccin
Exportacin de tecnologa e innovaciones
Ampliacin del ciclo de vida del producto
Mejora de la imagen e incremento de la influencia de la empresa
Obtencin de ventajas fiscales
Existencia de acuerdos comerciales
Formacin de comunidades econmicas

Estrategia de MKT Internacional

Estrategia diferenciada: estrategia de MKT distinta en cada pas, adaptada a las caractersticas
econmicas, sociales, culturales y legales
Estrategia global: considera que son mayores las similitudes que las desigualdades.

Factores que limitan negativamente la estandarizacin de las estrategias de MKT Internacional

Caractersticas del mercado: entorno fsico; factores macroeconmicos; factores culturales y sociales
Condiciones de la industria: estadio del ciclo de vida del producto en cada pas; competencia.
Instituciones comerciales: sistema de distribucin; medios y agencias de publicidad.
Restricciones legales

Las empresas que operan en mercados internacionales definen su portfolio de negocios desde la casa
matriz, l as como las directivas generales y la casa matriz delega las estrategias de MKT a sus filiales locales.

Condicionantes para la fijacin de los precios

La ley de la demanda define la elasticidad (sensibilidad de la demanda a los cambios del precio). La
relacin de la demanda-precio suele ser negativa, por cuanto un aumento del precio produce una reduccin de
la demanda y viceversa. Si el porcentaje de variacin de la cantidad demandada es superior al del precio, la
demanda es elstica, si lo supera es inelstica. Los productos de primera necesidad no disminuyen su demanda
ante un aumento de precios (medicamentos).

Factores que influyen en la fijacin del precio:

Marco legal: lmites dentro de los cuales deben moverse los precios.
Mercado y competencia: la actuacin de la competencia condiciona las decisiones sobre la fijacin del
precio as como tambin los hbitos y costumbres del mercado.
Objetivos de la empresa: maximizar el beneficio a largo o corto plazo, obtener un rendimiento de la
inversin, mantener o mejorar la participacin en el mercado, impedir la entrada de competidores, alcanzar el
liderazgo en calidad de producto o servicio.
Mltiples partes interesadas: la modificacin de precios afecta a: los clientes, los competidores, los
intermediarios, los accionistas y trabajadores, los proveedores, los acreedores, la sociedad en general.
Interdependencia de la demanda de los productos ofertados: conocido como elasticidad cruzada de la
demanda que se produce cuando existe una relacin de sustitucin entre los productos.
Interaccin entre los instrumentos comerciales: una mejora en la calidad del producto puede modificar
la elasticidad de la demanda. El consumidor estar dispuesto a pagar un mayor precio por el artculo.
Dificultad para determinar la respuesta de la demanda: dificultad para establecer la elasticidad de la
demanda con respecto al precio
Costos y curva de experiencia del producto: la diferencia entre los ingresos totales y los costos totales
determina el beneficio.
El ciclo de vida del producto: adaptacin de la poltica de precios a la evolucin de la elasticidad de la
demanda.

Canales de distribucin

La distribucin es el instrumento del MKT que relaciona la produccin con el consumo. Para ir del
productor al consumidor, el bien o servicio debe pasar a travs del canal de distribucin. El punto de partida es
el productor, el punto final es el consumidor.

Actividades que comprende la distribucin:

Diseo y seleccin del canal de distribucin
Localizacin y dimensin de los puntos de venta
Logstica de la distribucin
Direccin de las relaciones internas del canal

Los objetivos de la distribucin fsica son el suministro efectivo de la cantidad de producto demandado, a los
puntos de venta apropiados, en el momento preciso y al menor costo total.

Promocin y Publicidad

Los fines bsicos de la promocin son informar de la existencia del producto y sus ventajas, persuadir al
cliente potencial y recordar al cliente real la permanencia del producto. Utiliza cuatro elementos bsicos:
1. Venta Personal
2. Publicidad
3. Relaciones Pblicas
4. Promocin de ventas
 La publicidad es toda transmisin de informacin impersonal y remunerada, efectuada a travs de un
medio de comunicacin, dirigida a un pblico objetivo. Esta trata de estimular la demanda de un producto o
servicio o de cambiar la opinin o el comportamiento del consumidor. Principales aspectos que la caracterizan:
Instrumento de promocin que trata de estimular v persuadir y recordar
Unilateral, impersonal y masiva
Emisor identificado y controla el mensaje
Anuncio o espacio pago por el emisor
Dirigida a un pblico objetivo

Decisiones sobre la fuerza de ventas

La direccin de ventas es la actividad de MKT responsable de la planificacin, organizacin, administracin,

control de sistema y del personal de ventas. Comprende dos funciones principales: el diseo e implementacin
de la estrategia y la direccin del equipo de ventas.

Investigacin comercial

Es la funcin que:
Enlaza al consumidor, al cliente y al pblico en general con el comercializador
Genera, refina y evala acciones de MKT
Pone de manifiesto el rendimiento de MKT
Mejora la comprensin del MKT como un proceso

La investigacin comercial dirige y lleva a cabo el proceso de feedback como tambin analiza los resultados
obtenidos.
Principales aplicaciones de la investigacin comercial:
a) Generales
b) Investigaciones sobre el producto
c) Investigaciones sobre el precio
d) Investigaciones sobre distribucin
e) Investigacin sobre ventas
f) Investigaciones sobre publicidad y relaciones pblicas

Marketing y Produccin

El rea de produccin es la responsable de la efectiva elaboracin de lo que la empresa comercializar.

Operaciones o produccin se utiliza para referirse al proceso de conversin de una serie de determinados
insumos o recursos en un conjunto de productos o servicios. Al conjunto de acciones que dan cuenta de la
planeacin, organizacin, direccin y control del rea de produccin se denomina administracin de
operaciones.

Empresas que producen primordialmente bienes

Agricultura, empresas forestales y de pesca
Minera
Construccin
 Manufactura
Empresas que producen primordialmente servicios
Transporte y servicios pblicos
Comercio mayorista
Comercio minorista
Finanzas, seguros y bienes races
Servicios (hoteles, restaurantes, reparacin, entretenimiento, etc.)
Administracin pblica

Los objetivos que persigue la administracin de operaciones

1) Entregar los productos o servicios pedidos en las fechas acordadas

2) Lograr productos o servicios dentro de los costos previstos y con una tendencia a la baja.
3) Minimizar los conflictos interpersonales
4) Fabricar los productos o servicios con los estndares de calidad exigidos por los clientes
5) Respetar las condiciones medioambientales del mbito de operacin

Diseo tcnico del producto

El diseo de un producto comprende el trabajo de diversos sectores: investigacin y desarrollo, MKT,
ingeniera, operaciones, finanzas y administracin.

El proceso del diseo tiene tres etapas bsicas:

1) Generacin de ideas (se alimenta de ideas previamente seleccionadas)
2) Evaluacin y Seleccin
3) Diseo y desarrollo del producto
Diseo preliminar (costos materiales, tamao y forma, aspecto, calidad, posibilidad de
produccin e impacto ambiental)
Construccin de un prototipo (para realizar las pruebas de mercado necesarias)
Diseo final (el rea de operaciones procura estandarizar partes del producto e introducir
elementos que aporten a un funcionamiento confiable)

Evaluacin de alternativas de tecnologa y equipamiento

Las tecnologas se clasifican en tres grupos:

Las bsicas, utilizadas actualmente por la empresa y al alcance de la competencia
Las calves, sostienen la posicin competitiva de una empresa
Las emergentes, se encuentran en etapa de desarrollo, tecnologas clave para el futuro
La administracin de operaciones decide qu equipos o mquinas incorporar al sistema productivo. La
seleccin se efecta teniendo en cuenta el uso, los requerimientos de mantenimiento, el costo del equipo, el
respaldo del proveedor, la posibilidad de obtener asistencia tcnica en el pas, la disponibilidad de repuestos y
la durabilidad.

Localizacin de la Planta

Las empresas de servicios suelen priorizar el criterio de cercana al cliente.

Factores que inciden en la localizacin de una planta manufacturera:
Tamao y localizacin de los mercados
Sistemas de transporte e infraestructura
Beneficios impositivos
Disponibilidad de vivienda
Acceso a vas de comunicacin
Legislacin y regulaciones urbansticas
Disponibilidad de servicios industriales
Costo de terreno y construccin
Clima y condiciones medioambientales
Disponibilidad de materias primas
Disponibilidad de energa
Disponibilidad de mano de obra
Regmenes de promocin industrial

Diseo tcnico del proceso

Cada sistema operativo es nico. La administracin de operaciones comienza con la definicin del
modo en que debe llevarse a cabo el proceso de transformacin, para concluir con la eleccin de la mejor
forma de organizarlo
. Existen cuatro tipos bsicos de procesos:
La produccin por proyecto: consiste en una serie de pasos separados, generalmente dirigidos a la
fabricacin de un artculo nico (construccin de edificios).
La produccin por lotes o batch: se caracteriza por ser discontinua, implica un gran nmero de
productos y una obtencin de volmenes relativamente pequeos de cada uno de ellos. La materia
prima pasa por diversas estaciones de trabajo, cada uno de las cuales aporta a la transformacin para
la obtencin del producto terminado (un taller de automviles).
La produccin en lnea: resigna flexibilidad en pos de un mayor volumen (el montaje de autos).
La produccin continua: apta para la obtencin de grandes volmenes. El material recorre el proceso
sin interrupciones, y en su transcurso es transformado hasta alcanzar su forma comercializable
(industria del acero).

Existe otra clasificacin de los procesos productivos conocida con la sigla VAT. Cada una de las letras
describe la forma del flujo del producto a lo largo del proceso.

Disposicin del equipamiento de la planta

La administracin de operaciones debe establecerse la distribucin fsica de los elementos en la planta

Existen tres tipos clsicos de distribucin en planta:
Distribucin por posicin fija: elemento que se va a fabricar permanece esttico y hacia all confluyen
los dems recursos productivos (armado de un barco).
Distribucin por producto: la ubicacin de los equipos respeta la secuencia de la fabricacin (lavado de
autos).
Distribucin por proceso: las operaciones y equipos asociados a un mismo tipo de actividad se agrupan en
estaciones (estacin de pintado).
 Existe una clase hbrida, que es la distribucin por clulas de fabricacin. En donde se verifica una
agrupacin por proceso, pero dentro de cada estacin se instalan mquinas son una por producto.

Calidad

La calidad tiene una dimensin externa, desde el punto de vista de la satisfaccin al cliente se refiere al
alcance de las expectativas que ste posee respecto de un producto o servicio. Tambin tiene una dimensin
interna vinculada con las acciones propias de la compaa.

Abastecimiento

El sector de compras o abastecimiento es el encargado de adquirir de terceros los bienes y servicios que la
empresa necesita para cumplir con sus actividades. Sus obligaciones consisten en proveer a los diferentes
sectores de la cantidad de productos o servicios requeridos, segn las especificaciones de calidad solicitadas,
en las fechas programadas y a un costo adecuado.

Almacenes y expedicin

Su funcin es acopiar las materias primas para su posterior uso en fbrica. Este sector se encarga de:
Recibir fsicamente la mercadera
Verificar que lo recibido corresponda con lo solicitado en alguna orden de mercadera
Ingresar los datos de lo adquirido en el sistema de informacin central o comunicar a los sectores
interesados de la disposicin de la mercadera
Resguardarla de todo posible dao asegurando su plena disponibilidad cuando deba ser utilizada en
produccin
Transportarla desde los almacenes hasta un sector especfico o almacn intermedio en produccin
Ingresar al sistema de informacin los datos referidos a su entrega

En sntesis, recibe, mantiene en condiciones adecuadas y entrega la mercadera que el sector de fbrica
utiliza en su proceso.

Planeamiento y control de produccin

El planeamiento y control de produccin es una subfuncin del sector operaciones. La informacin del
plan de operaciones a largo plazo tiene como objetivo principal establecer estrategias de elaboracin realistas
en funcin de la capacidad de fabricacin disponible, y prever inversiones y presupuestos econmicos y
financieros.

Planeamiento y control de inventarios

Para garantizar los volmenes de fabricacin emergentes de sus programas de produccin, la
empresa recurre a mantener un inventario de materias primas.

Mantenimiento

Los activos de la empresa destinados directa o indirectamente a la produccin (maquinaria) requieren ser
mantenidos en un estado que permita su utilizacin en las condiciones para las que fueron diseadas.
 En sntesis, el mantenimiento tiene como objetivo conservar el sistema de produccin en condiciones de
funcionamiento adecuadas, aportando a minimizar los costos de produccin. Existen tres tipos de
mantenimiento:
1) Preventivo: las intervenciones sobre las mquinas o instalaciones se realizan en forma previa a que se
produzca la falla o rotura.
2) Predictivo: se recaba informacin tcnica sobre la base de estudios previos o registros histricos para
predecir el momento de una posible rotura o falla.
3) Correctivo: puede ser programable o de emergencia. En ambos la deteccin del problema o ocurrencia
de falla o parada son previos a la intervencin.
.

Funciones de la Organizacin-Recursos Humanos

Los RRHH deben contribuir con el objetivo corporativo de incrementar la competitividad de la empresa
y garantizar que la organizacin acte dentro de un marco tico y legal. El secreto de la administracin de
personal se basa en conceptos de trabajo en equipo, una nueva concepcin de liderazgo y una visin
empresarial.
La administracin del personal tiene por objetivo fortalecer las habilidades administrativas generales
de los empleados y hacer que se comprometan con su respectiva misin dentro de la firma.

Evaluacin de escenarios del mercado local e internacional de los RRHH

Los requisitos depuestos gerenciales poseen cada vez rasgos ms globalizados. Ser profesional, tener
dominio de por lo menos dos idiomas, haber realizado varios seminarios o cursos de actualizacin, poseer
alguna maestra o especializacin, un amplio manejo de computacin son slo requisitos bsicos. Otros rasgos
que se tiene en cuenta son la edad, el circuito familiar, la predisposicin para la capacitacin continua, la
disponibilidad de residir en el extranjero y la adaptabilidad al cambio.

Benchmarking de salarios y condiciones de contratacin

Este benchmarking consiste en un anlisis e investigacin constante y continua de los niveles de salarios y
formas de contratacin que existen en el mercado, as como tambin de las estrategias que aplica la
competencia.

Planificacin de las necesidades de mano de obra

RRHH debe tener en cuenta la visin de la organizacin y los objetivos que se quieren alcanzar a
mediano y a corto plazo. Con este conocimiento de las metas se podrn caracterizar los perfiles necesarios.

Definicin de planes de carrera

Los planes de carrera se centralizan en aquellas personas que se destacan con un alto potencial de
proyeccin en los niveles gerenciales y de direccin. Para la definicin de un plan de carrera se debe tener en
cuenta:
a) Una anlisis FODA de los aspectos de la persona a la cual es desarrolla el plan de carrera: se efecta
el anlisis para brindar al empleado la posibilidad de potenciar sus fortalezas y atenuar sus debilidades
 competitivas, al introducir en su plan de carrera una rotacin de los puestos de trabajo para que este
adquiera conocimiento de todas las reas de la organizacin.
b) El puesto que se desea cubrir en el futuro en la organizacin: detectar a los posibles candidatos y se
los analizar desde la perspectiva del anlisis FODA para generar el reemplazo del nuevo puesto sin
efectos traumticos dentro de la organizacin.
c) Las caractersticas tanto profesionales como humanas de la persona elegida: se profundizar en los
aspectos psicolgicos. El grado de sacrificio y dedicacin con las tareas propuestas para el futuro, sus
caractersticas profesionales inherentes a la persona, la tendencia de especializacin de sta y su
vocacin profesional.

Perfil de la persona para asegurar los objetivos empresariales

En la definicin del perfil del empleado se debern considerar las caractersticas del entorno en donde se
desenvuelve la organizacin y en qu rea dentro de la organizacin se encuentra el puesto a cubrir.

Ubicacin de la administracin de RRHH en la estructura organizacional

Su ubicacin dentro del organigrama estar dada por la estrategia y el posicionamiento que quiera brindar
la organizacin sobre ella. Algunas empresas con el objetivo de posicionarse con alto valor hacia el personal y
el contexto, identifican a la funcin de RRHH con niveles de direccin o gerencia. Est definida como
consecuencia de las necesidades del sector donde se desarrolla, as como tambin por la magnitud y el
posicionamiento que pretenda la compaa ante su personal, sus competidores y el mercado.

Relacin con organismos gubernamentales

Entre ellos podemos mencionar: el Ministerio de Trabajo, los sindicatos, las cmaras de comercio, industria
y servicios, las Obras Sociales, las gobernaciones, las municipalidades, los organismos polticos, de salud y de
seguridad.

Armado y mantenimiento del organigrama

El objetivo de la confeccin del organigrama es brindar una adecuada comunicacin, una informacin
precisa y una herramienta de anlisis.

Seleccin del personal

Est dirigido a escoger entre los solicitantes de un puesto de trabajo para asegurarse de que los candidatos
ms apropiados sean contratados.
1) Surgimiento de la necesidad
Necesidad de un refuerzo en una tarea
Una sobrecarga de tareas por trabajos nuevos
Reemplazo de una persona que se retira, o se transferir
Tareas nuevas que requieren perfiles de personal distintos
Ausencia de personal por licencia prolongada
2) Requerimiento de personal: RRHH define las caractersticas del perfil del puesto por cubrir.
3) Bsqueda de postulantes
 Bsqueda interna: bajo costo, trae aparejados un incentivo y motivacin en los empleados, pero la
oferta es limitada.
Avisos en medios de comunicacin y publicitarios: amplia difusin, costo elevado y atrae a numerosos
postulantes no especficamente buscados.
Consultoras de RRHH: posee bases de datos y a analizadas de acuerdo con las caractersticas
solicitadas, alto costo y no comprende claramente los principios y conceptos que requiere la
organizacin sobre ese puesto de trabajo.
Pasantas: son una excelente opcin cuando los cargos por cubrir poseen una suficiente flexibilidad de
tiempo que permita desarrollar al futuro empleado en algn puesto de trabajo.
Contratacin de personal temporario: obtener una flexibilidad ante incrementos o disminuciones de
cargos de trabajo.
4) Primera entrevista a postulantes: quien cumpla con los requisitos de seleccin continuar su evaluacin,
aquellos que no sern descartados.
5) Entrevista de caractersticas profesionales: una vez seleccionado el grupo de postulantes, el sector
solicitante tiene la responsabilidad de realizar una entrevista profesional en donde ese evaluarn los
conocimientos tcnicos y las aptitudes del postulante, las pretensiones de remuneracin solicitadas y las
expectativas futuras respecto de su desarrollo en la empresa.
6) Exmenes e informes
Exmenes y pruebas psicotcnicas: sobre los datos psicolgicos.
Exmenes mdicos preelabrales
Informes ambientales / ocupacionales; constatar lo presentado en el currculo sobre la trayectoria
laboral y verificar sus referencias.
7) Eleccin del postulante: el sector solicitante decidir cul ser el candidato que ingresar a la compaa.
8) Comunicacin de la decisin: RRHH tiene la responsabilidad de notificar al postulante elegido su
designacin, su remuneracin y la fecha a la cual ingresar en la empresa.
9) Operatoria de ingreso: para el ingreso del postulante se deben realizar una serie de trmites legales,
sociales y requerimientos especiales en su incorporacin a la empresa.
10) Monitoreo de adaptacin: al ingresar el nuevo personal hay que brindarle la mayor cantidad de
informacin posible sobre la organizacin. Es conveniente despus de dos o tres meses del ingreso realizar una
entrevista para conocer cmo se siente y qu apreciaciones y experiencias ha vivido.

Los RRHH tienen una importante relacin de comunicacin interna a travs de los delegados y externa a
travs de las agrupaciones sindicales. Los delegados son las expresiones de las ideas, necesidades,
observaciones, interpretaciones y enfoques del personal de la empresa.

Anlisis, interpretacin y aplicacin de la legislacin laboral

Asesoramiento externo sobre variaciones y modificaciones de las leyes

Asesores internos que provean de informacin a las caractersticas del sector industrial, servicio o
comercial en donde se desempea la organizacin.
Comunicaciones frecuentes con los organismos sindicales y las cmaras

Evaluacin de las caractersticas del mercado laboral

Entre los principales parmetros de evaluacin se encuentran:

Oferta y demanda de puestos de trabajo
Tendencia de los perfiles de los puestos de trabajo
Caractersticas del personal solicitado
 Niveles de remuneracin ofertados en el mercado
Caractersticas de experiencia y profesionalidad de los puestos solicitados
Tendencia de contratacin

Relacin con las consultoras

Las consultoras especializadas han desarrollado programas de apoyo a las empresas en su

desenvolvimiento hacia menores costos, aumentando as su eficiencia. Entre sus servicios al rea de RRHH
figuran: liquidacin de sueldos y jornales, legales e impositivas.

Administracin y liquidacin de sueldos y jornales

La funcin de RRHH debe administrar los datos de los empleados para suministra informacin en tiempo y
forma a las reas de gestin. Los datos se comprenden en informes e ausentismo, ndice de accidentes, de
fluctuacin, de puntualidad, etc. Adems, debe cumplir los requisitos de informacin externa, como las
formalidades de sueldos y jornales, los depsitos de cargas sociales, el pago de haberes y estadsticas.

Anlisis y descripcin de puestos

Los RRHH detallarn y analizarn las caractersticas y el alcance de responsabilidades, las tareas por
efectuar, etc. Para describir el perfil del puesto.

Remuneraciones y compensaciones

Para el trabajador:
Debe permitir que el personal asuma la remuneracin como la contraprestacin obligada por su
trabajo
Debe satisfacer el concepto de justicia relativa
Para la empresa:
Lograr y retener a la fuerza laboral necesaria
Permitir precisar los costos de personal
Contraprestaciones:
Remuneraciones: conjunto de mtodos tendientes a establecer los niveles salariales para os distintos
puestos de la empresa.
Incentivos y premios: recompensa que se fija para motivar a un tercero a actuar de una manera
determinada. Diseados para lograr aumentos de productividad del personal.
Beneficios: remuneraciones indirectas (gastos de comida, alojamiento y alimentacin, vivienda, gastos
de viaje, educacin de los hijos)

Evaluacin de desempeo

Se mejoran las relaciones y el clima de trabajo a partir de la discusin de los temas

Se puede establecer un perfil de cualidades de los empleados
Se puede conocer el potencial humano de la empresa
 Se pueda guiar para el caso de despidos
El sistema de evaluacin de desempeo permitir:
a) Monitorear el grado de acierto y error de las acciones que se han llevado a cabo
b) Tomar decisiones con fundamentos racionales y sustentables
c) Conformar una base de datos que permita realizar acciones acertadas en el futuro
Distintos tipos de evaluacin:
Evaluacin de cmo realiza el empleado sus tareas en su puesto de trabajo
Evaluacin por cumplimiento de objetivos: consiste en pactar con el empleado cules son los objetivos
que pretende alcanzar y al finalizar el ao evaluar en qu grado logr los resultados.
Evaluacin de un mix de los puntos anteriores

Capacitacin y desarrollo de los empleados

La concepcin de una planificacin de capacitacin y desarrollo de empelados se ha transformado en la

clave para una estrategia competitiva empresaria: convertir el concepto de gasto en inversin. La organizacin
debe establecerse como una filosofa dentro de la empresa transformarse en una organizacin que aprende,
para lograr una ventaja competitiva la largo plazo.
La capacitacin son los esfuerzos de una organizacin para impulsar el aprendizaje de sus miembros. El
objetivo de toda capacitacin es desarrollar al mximo las aptitudes del trabajador para que pueda
perfeccionarse y potenciarse en su cargo. La capacitacin puede ser de manera interna (job rotation) o externa
(congresos). Para determinar la capacitacin de un empleado hay que tomar en cuenta:
Su capacidad de potencial de aprendizaje
Sus aptitudes tanto adquiridas como inherentes
Los que la organizacin solicitar de l en el futuro

El mercado de la capacitacin en la Argentina est cambiando con el e-learning (forma de capacitacin a

travs del uso de las nuevas tecnologas) y las empresas recurren menos a la formacin externa.

Interrelacin de la funcin de RRHH con las dems secciones de la empresa

Relacin con el rea de finanzas: Informacin del monto del pago de salarios y jornales, cargas sociales,
despidos e indemnizaciones, prstamos al personal, adelantos al personal y premios, pago de viajes y eventos.

Relacin con el rea de administracin: la informacin de los gastos que se efectan en el rea de personal
para la confeccin de los presupuestos econmicos y para los balances proyectados.

Relacin con el rea de MKT y publicidad: definicin de los perfiles, la capacitacin, la experiencia y la
trayectoria de la composicin de las fuerzas de ventas.

Relacin con el rea de equipamiento y tecnologa: caractersticas particulares de los perfiles de

especializacin tcnica y actualizacin del personal adecuado a las necesidades del mercado y la competencia.

Funciones de la Organizacin Finanzas

La gestin financiera es el arte y ciencia de la administracin del dinero. Las finanzas se ocupan de los
procesos, instituciones, mercados e instrumentos mediante los cuales se rige la circulacin del dinero entre las
personas, las empresas y los gobiernos. La operacin financiera lleva a cabo actividades como el otorgamiento
de crditos a los clientes, las cobranzas, el manejo y custodia de fondos y valores, pagos y programacin y
control de estas actividades.
El campo de accin de las finanzas se halla abarcado por los servicios financieros que proporcionan bancos
instituciones afines, la planificacin financiera personal las inversiones en bienes races, las transacciones con
compaas aseguradoras y la administracin financiera general. Esta administracin puede agruparse en tres
partes principales:
1) El anlisis y la planificacin financiera: tiene por objetivo
a) Transformar los datos financieros en informacin
b) Evaluar los requerimientos financieros de la organizacin y hasta qu punto es posible
satisfacerlos
c) Determinar la necesidad o no de requerir financiamiento adicional
2) Comprende la elaboracin del Balance General y le Estado de Resultados. Lo financiero se
relaciona con el traspaso de dinero vinculado con un hecho econmico. La informacin
financiera debe proporcionar el resultado financiero (diferencia entre los cobros efectuados y
los pagos realizados).
3) El manejo de los activos de la empresa: el gerente financiero determina tanto la composicin
como las caractersticas de los activos que representa el Balance General de la empresa. Se
entiende por composicin la cantidad de unidades monetarias en activos corrientes y no
corrientes.
4) La administracin del pasivo y del patrimonio neto de la compaa: comprende dos decisiones
importantes
a) Determinacin de la combinacin apropiada de financiamiento a corto y a largo plazo.
b) Determinar qu fuentes de financiamiento a corto y a largo plazo debern utilizarse en un
momento especfico.

Evaluacin de escenarios del mercado local e internacional de Recursos financieros

Escenario Econmico:
Medidas que se deben aplicar ante un nuevo paquete de disposiciones del gobierno
Definicin de nuevas zonas de libre comercio
Nueva metodologa de pago y cobranzas para importaciones y exportaciones
Nuevos perodos para los pagos de impuestos y cargas sociales
Nuevos impuestos, desgravaciones
Incobrabilidad de los mercados
Nuevos sistemas de medios de pago
Escenario Poltico:
Cambio de Ministro de Economa
Nuevas medidas por cumplir ante organismos internacionales (FMI)
Nuevos medios de pago (bonos)
Escenario Legal:
Nuevas relaciones con las entidades financieras
Nuevas formas de pago con las entidades gubernamentales
Nuevas leyes, decretos, y reglamentos que modifiquen el sistema financiero
Alianzas entre pases:
Alianzas que puedan modificar el concepto de costos, aranceles e impuestos, mtodos de pago y sus
plazos.
Escenarios especficos para analizar y evaluar como el MERCOSUR, el ALCA, etc., comportamientos de las
bolsas y los ndices internacionales.
Planificacin de las necesidades financieras de la empresa a corto, mediano y largo plazo

Las decisiones de inversin y financiamiento estn referidas a dos categoras:

a) Decisiones cuyo planeamiento se extiende hasta un ao: Cuando nos referimos a decisiones de corto
plazo, entendemos por ello aquellas resoluciones sobre inversin y financiamiento referidas a activos
que se convierten en efectivo en el plazo mximo de un ao y a pasivos que se hacen exigibles dentro
del mismo perodo. Son las decisiones referidas al capital de trabajo.
b) Decisiones cuyos efectos tiene vigencia por perodos superiores al ao: son las referidas a las
inversiones de capital y a la estructura del financiamiento de la empresa. Sus efectos se prolongan
durante aos con importantes consecuencias para la rentabilidad y solvencia de la firma. Por lo tanto
debe existir un cuidadoso anlisis sobre su conveniencia y oportunidad.

Definicin de la adecuada utilizacin de los RRHH en trminos de los objetivos perseguidos

Las reas principales de las finanzas pueden clasificarse en dos categoras:

a) Servicios financieros: se ocupan de proporcionar asesora y productos financieros a las personas, las
empresas y los gobiernos que puedan estar orientados a:
Bancos, compaa financieras e instituciones de crdito
Planificacin financiera personalizada
Inversiones
Bienes races y compaas aseguradoras
b) Administracin financiera: se refiere a las tareas del responsable del rea dentro de una empresa, quien se
ocupa de dirigir los aspectos financieros de cualquier tipo de negocio.

Estrategias para seguir con las entidades bancarias y financieras

Las instituciones financieras encauzan los ahorros de personas, empresas y gobiernos, de modo que
sean aprovechadas por os demandantes de fondos.
El mercado financiero proporciona un foro donde los proveedores y demandantes de fondos pueden
realizar sus transacciones directamente. Entre estas instituciones se encuentran los mercados de capital,
donde se opera con deuda a largo plazo (bonos) y capital social de aportacin (acciones ordinarias y
preferidas).
Los mercados financieros se caracterizan por:
Una marcada divisin entre la financiacin de capital de trabajo y la de proyectos de inversin a
largo plazo o colocaciones permanentes en carcter de socio de una organizacin
La segmentacin del mercado entre Banca Mayorista y Minorista
Tendencia a operar a largo plazo cuando las ms estables son las condiciones de la economa
Creciente globalizacin

Debido a que los inversionistas esperan una compensacin por adoptar planes de inversin de alto riesgo,
tal compensacin deber expresarse en trminos de rendimiento ms alto cuanto mayor sea el riesgo.
El anlisis de ndices permite a los accionistas, posibles prestamistas y a la administracin financiera de la
empresa evaluar el desempeo de la empresa y su posicin financiera. El anlisis de ndices permite
determinar los aspectos totales de la actividad financiera y econmica de la empresa. El anlisis puede
realizarse de manera transversal (comparar los ndices de diferentes empresas con base en un mismo perodo)
o longitudinal (mide el desempeo de la empresa con relacin al tiempo).
 Los ndices pueden dividirse en financieros econmicos y patrimoniales. Los ndices ms utilizados son:
ndices de liquidez: capacidad de la empresa para pagar sus deudas a corto plazo a medida que stas
vencen
ndices de endeudamiento: miden el grado de endeudamiento de la compaa como su capacidad para
cumplir con el pago de las obligaciones que ha contrado.
ndices de rentabilidad: pueden calcularse presentando el estado de resultados en forma porcentual. Otras
medidas de rentabilidad son el rendimiento de la inversin, el del patrimonio neto y la razn precio
utilidades.
ndices de actividad: miden la rapidez o velocidad a la que diversas cuentas pueden ser convertidas en
ventas o efectivo.

Parmetros financieros para la confeccin de la planificacin estratgica

Los dos aspectos clave del proceso de planificacin financiera comprenden la planeacin de efectivo
(presupuesto financiero) y la planeacin de las utilidades (estado de Resultados y Balance proyectado). Los
planes financieros a largo plazo (estratgicos) sirven como base para la creacin de los de cortos plazos
(operativos). Aquellos tienden a cubrir lapsos que van desde 2 a 10 aos con actualizaciones peridicas.
El Estado de Resultados se elabora calculando los resultados de las relaciones entre los costos y gastos de
aos anteriores y las ventas.
El Balance General expresa la situacin final del perodo presupuestado en Activos, pasivos y patrimonio
neto.

Responsabilidades del rea de Finanzas

Variables de decisin divididas en cuatro partes:

1) La Programacin de pagos
2) El financiamiento a corto plazo
3) Las transacciones en valores negociables
4) El nivel del saldo de efectivo

Metas operativas para el administrador de finanzas

El administrador financiero deber precisar las metas particulares que reconocer su actuacin, y ser su
responsabilidad disponer de los medios necesarios para llevar a cabo su cometido.
En las grandes empresas, la funcin financiera se encuentra a cargo de una gerencia o departamento
dirigida por un gerente, quien se encarga de analizar la informacin que le proporcionan el tesorero
(desempea tareas financieras) y el contralor (se ocupa de las cuestiones contables).
El administrador financiero debe dominar los fundamentos de la economa y la contabilidad. Debe
concentrarse en los mtodos de flujo de efectivo y la toma de decisiones.

Principales actividades del administrador financiero

Las tareas del administrador financiero estn dirigidas a la coordinacin, la sincronizacin y la

deteccin de las necesidades financieras presentes y futuras de la organizacin para lograr una maximizacin
de la rentabilidad de la empresa.

Finanzas operativas, planificacin y previsiones

Las previsiones financieras a corto plazo tienen un doble objetivo:
1. La previsin de la tesorera: dos tcnicas para realizar previsiones financieras
Los presupuestos de cobros y pagos
Los balances y estados de resultados proyectados
2. La planificacin y el control financiero de las operaciones
El plan operativo debe sealar los objetivos que se deben alcanzar y las personas y departamentos
responsables de su consecucin.

La funcin financiera en la empresa consiste en utilizar en cada momento las mejores fuentes de recursos
y en tener colocados estos recursos en las inversiones ms adecuadas para cumplir los propios objetivos de la
empresa.
La funcin financiera distingue los recursos e inversiones que corresponden a cuestiones de planificacin
de largo plazo (se ocupan de las finanzas estructurales, su responsabilidad es la direccin financiera de la
direccin general y rganos superiores) y aquellos que se vinculan con las cuestiones de funcionamiento a
corto plazo (finanzas operativas que se encargan de todos los directivos operativos).

Las finanzas estructurales y operativas se resumen en dos magnitudes diferentes:

*El Fondo de Maniobra que representa el volumen de recursos de largo plazo que excede del
inmovilizado neto, explicita el volumen de fondos permanentes disponibles para financiar operaciones.
*Las NOF representan el volumen de fondos que han resultado necesarios para sostener las
operaciones.

Tcnicas de presupuestacin de capital: riesgo y certidumbre

Balance General
Informa sobre la situacin patrimonial de la empresa a una fecha determinada. Da cuenta de los recursos de
que dispone la firma (activos), las obligaciones (pasivos) y el capital propio (patrimonio neto), especificando su
naturaleza y valuacin.
Principales clasificaciones de activos y pasivos:
Corrientes y no corrientes: distinguir los activos que se convierten en efectivo en un ao y los pasivos
que se hacen exigible en un igual perodo de tiempo.
Monetarios y no monetarios: posibilita la medicin de los efectos producidos por la inflacin de
acuerdo con la exposicin resultante.
En moneda nacional y en moneda extranjera: el riesgo derivado de modificaciones en el tipo de
cambio correspondiente a las monedas en que estn expresados los activos o pasivos.

Estado de Resultados
De naturaleza esencialmente econmica, da cuanta de los resultados obtenidos durante un perodo
dado como consecuencia de las decisiones adoptadas respecto de los activos y pasivos de la firma. El estado de
Resultados refleja el importe de ventas sin distinguir las condiciones de operacin.
Diferentes clasificaciones:
*Resultados operativos y no operativos: para diferenciar los originados en la actividad especfica de
las empresas de aquellos otros que resultan de operaciones extraordinarias o complementarias.
*Antes y despus de impuestos directos: para distinguir los resultados brutos de aquellos que se
definen una vez cumplidas las obligaciones fiscales.
*Segn la naturaleza de gastos, ingresos y resultados: para distinguir entre gastos, ingresos y
resultados.

El Estado de Origen y Aplicacin de Fondos

 Informa sobre los destinos y orgenes de los fondos durante un perodo de tiempo determinado. Exige la
comparacin de por lo menos dos balances.
Son fuentes de fondos:
Los aumentos del pasivo
Los aumentos del patrimonio
Las disminuciones de activos
Constituyen usos de fondos:
Aumentos de activos
Disminuciones de pasivos
Disminuciones de patrimonio

Distintos mercados

Mercados financieros: proporcionan un foro en el que los proveedores de fondos y demandantes de prstamos
e inversiones pueden efectuar sus transacciones directamente.
Mercado monetario o de dinero: relaciones financieras entre proveedores y demandantes de fondos a corto
plazo. Las operaciones del mercado monetario se realizan en forma de obligaciones comerciales, las cuales son
instrumento de deuda a corto plazo.
Mercado de capitales: relaciones financieras constituidas por instituciones y acuerdos que permiten realizar
transacciones a los proveedores ya los solicitantes de fondos a largo plazo.