December 2007

Mind Map 2008 su plan para el nuevo ao

Hace exactamente 5 aos estaba almorzando con el presidente de una multinacional

proveedora del sector automotriz. En medio de un almuerzo de negocios para discutir un
proyecto, el gerente me pregunt cual es tu plan para el ao que viene?. Yo tena
clarsimos los objetivos de la compaa en la que trabajaba, las iniciativas, los
indicadores, todo. Pero no tena claro mi plan.

Claramente tartamude durante mi respuesta y decid a cambiar esto. Me pareci casi

imperdonable que no tuviera algo concreto para responder. Y por esto desde el 2003
cada ao hago mi Mind-Map o mapa mental de lo que espero lograr en el ao que
viene.

El Mind-Map o este puntualmente, es mi herramienta para plotear los objetivos y

proyectos en una hoja alrededor de 4 dimensiones claves y una dimensin especial. Y
para todos estos proyectos u objetivos creo hitos puntuales o subobjetivos que son
medibles durante el ao. Si usted quiere ir directo al grano entonces descargue la
plantilla en MS Visio 2002 y luego lea en que consiste. Si no tiene MS Visio entonces
vea la foto y recomiendo hacer una version en PowerPoint.

Las dimensiones y lo que [yo] pongo en cada una es:

Vida: Probablemente algo sobre una relacin personal, mejorar relaciones de familia,
hacer un deporte puntual, un hobby, etc Asegrese de tener una vida por fuera de la
oficina y deje claro en que categoras quiere lograr que cosas puntuales.

Educacin: Probablemente usted quiere obtener una certificacin profesional, un titulo

de educacin superior, etc Si usted no se prepara, usted no va a adquirir las
habilidades para moverse hacia delante. Piense si usted se ser MBA, PMP, Six Sigma,
MCP, etc y ponga especficamente que quiere hacer y como lo va a lograr. Por
ejemplo, si usted quiere obtener un MBA, los hitos para llegar all son hacer el GMAT,
conseguir recomendaciones, etc...

Trabajo: Piense bien que quiere lograr en el trabajo. Pero no piense en trminos de
resultados (quiero mas plata) piense en trminos de actividades y procesos que usted va
a mejorar para poder conseguir el resultado. Por ejemplo, mejorar su desempeo en
ventas o lanzar alguna iniciativa puntual. Puede poner si quiere relacionarse con alguien
o depronto incluso aspirar a un traslado, etc... Asegrese que tengan algo que ver con
como lo van a medir en la evaluacin de desempeo de su empresa.
Proyectos: Aunque lo crean o no, al comienzo de este ao en este cuadrante tena el
proyecto de este blog. Y como una idea quera hacerlo destacado. Estoy seguro que
haberlo visualizado me ha llevado a escribir los 200 posts de este blog y a haber ganado
el premio de la CCIT. Esoa un lado, ponga sus ideas. No importa si no las va a hacer
todas, de la cantidad viene la calidad. Ponga proyectos que tiene en mente y acciones
para llegar all. Nadie llega al Everest de un solo paso, as que el primero paso puede
ser tan simple como registrar el dominio de su blog.

LA QUINTA DIMENSION ES LA CLAVE

La quinta dimensin est por encima de todo y se llama el Moonshot, el tiro a la

luna. El crdito de este trmino va para Keith Yamashita. Cada ao yo pongo ah algo
que es bastante difcil de lograr, pero que con trabajo se podra hacer. No pongo nada
soador, pero tampoco pongo nada fcil. El 18 de Enero les cuento si logr mi
Moonshot para el ao 2007.

El Moonshot es como el famoso BHAG (Big Hairy and Audacious Goal) de Jim
Collins. Es algo por lo que vale la pena hacer un gran esfuerzo porque el retorno
[personal] es muy interesante. Ponga algo que si usted logra amerita celebrar! Puede por
supuesto ser algo de alguna de las dimensiones.

Pero este no es un post de auto-ayuda. Es un post de negocios para explicar varias

cosas:

1. Usted tiene que visualizar para poder conseguir. No es por hacerle eco al tema
masivo de El Secreto pero tienen razn
2. Escribir induce claridad y claridad induce accin. Si usted no lo escribe no lo
va a hacer.
3. Hay que cambiar. Al que no le guste el cambio, le va a gustar menos la
irrelevancia! As que piense siempre en cambio. Si usted no est haciendo este
plan es porque no le dan ganas de hacer cosas nuevas y puede estar aferrado al
status-quo.
4. Porque hay que tener un balance y el balance necesita un plan. Si usted no tiene
un balance al final de ao seguramente la sac del estadio en una dimensin pero
dej las otras totalmente descuidadas.

Si este ejercicio les sirve o no no se. Es solo una buena prctica que a mi me ha
servido, pero no es una bala de plata. Pero si usted no hace nada, de pronto hacer esto es
mejor que hacer nada. Despus con el tiempo usted lo puede mejorar!

Para los que leen este blog, felices fiestas y feliz ao. Llvense el mensaje misional de
este blog, que hay que cambiar a una tasa superior a la que cambia el mundo o terminar
uno siendo irrelevante.
December 28, 2007
Micro Fusiones y Adquisiciones

Llevamos un par de aos con el tema de las microfinanzas. Y microfinanzas como

categora se adue del concepto de microcrditos, no obstante creo que aqu hay
espacio para hablar de micro fusiones y micro adquisiciones.

Hace unas semanas estuve visitando la feria de Expoartesanas en Bogot , Colombia.

Esta feria ocurre cada ao y es uno de los eventos mas espectaculares de comercio por
su diversidad, creatividad y originalidad. Pero tambin es la representacin del entorno
empresarial colombiano y subdesarrollado en general. De compaas con grandes ideas
pero sin un sistema (procesos, estrategia, tecnologas, etc) para pasar de la
supervivencia al crecimiento.

Y lo que ms me impact es que la pieza clave de conocimiento que necesitan estos

empresarios es conocer mas sobre Fusiones y Adquisiciones. En el mundo
desarrollado, una empresa como cualquiera de las que expusieron, crea un gran
producto, registra su marca y posiblemente una patente y gana un mercado. Ms tarde
viene otra compaa de artesanas de similar o mayor tamao y le propone que se
fusionen o le propone comprarla. Y lo hacen porque el mundo desarrollado tiene un
foco en crecimiento (por esto "comen" compaas) y no un foco en supervivencia
(matar al otro).

La gente que crea los negocios en los entornos desarrollados est dispuesta a vender y
tambin hay compradores con hambre de llevar sus operaciones a nivel global.
Fusionarse y adquirir es parte del da a da de los negocios.

Quisiera decir que se necesita crear la arquitectura de una micro-fusin o micro-

adquisicin que permita a estas compaas crear movimientos de capital y agrandar sus
operaciones. Sicha arquitectura prmitira a estas compaas pequeas registrar sus
activos intangibles, determinar bien su mercado y tener opciones de salida del negocio.
Creo que sobran bancas de inversin para crear esto y explotar las opciones de fusiones
y adquisiciones en la base de la pirmide.

Arriba tome una foto de una compaa de jabones (Passiflora). Esta compaa estaba al
lado de otra compaa de jabones (Lotto). Hacen un producto que para un comprador
inexperto (yo) es idntico. Y entonces el diferenciador es el precio salvo que haya rotura
de stock de algo puntual en uno de los proveedores. Pero es interesante porque hace
unos aos Passiflora no exista y Lotto era dominante. Y con seguridad que Lotto no ha
pensado en adquirir a Passiflora o fusionarse con ellos, y con toda la razn. Con toda la
razn porque probablemente Passiflora es un negocio creado para sobrevivir, no para
crecer y como tal, no tiene un sistema. Es decir no tiene procesos documentados, una
tecnologa importante o activos intangibles como marcas o patentes que le sean
atractivos a otras empresas para comprarlos.

Bajo este status-quo estos negocios seguirn iguales siempre! Compitiendo por precio,
sin ningn tipo de movimiento de capital y cada ao vern llegar otro Passiflora que
entra a competir porque "alguien me dijo que lo de los jabones era un negociaso"... no
porque "el negocio de los jabones vale X millones de pesos". De cualquier forma, cada
ao ingresar un competidor nuevo (esto se evidenciaba en el pabelln de juguetes de
nios) y sin movimiento de fusiones y adquisiciones el nico cambio vendr de las
empresas que se quiebren o decidan no ir a la feria.

Y si usted ha ido a esta feria, es evidente como cada ao surge un nuevo competidor que
hace figuras de juguete similares al vecino, o jabones, o telas similares. Comienzan a
quedar pocas compaas innovadoras y en el largo plazo estas sern imitadas - despus
de todo el mundo subdesarrollado es de imitacin.

As que la base de la pirmide tambin necesita movimiento empresarial y los bancos de

inversin necesitan crear una opcin para que estas compaas se puedan integrar y as
construir capital para expandirse mas all del stand de 5x5.
December 27, 2007
Gestionando el Fraude y la Corrupcin

Uno de los temas ms crticos que impacta cualquier sistema es la corrupcin. La

corrupcin es la causa raz del subdesarrollo, por mas vueltas que se le quiera dar. Cada
ao se publica el "Global Economic Crime Survey" y recin lo estuve leyendo y quera
compartir varias cosas interesantes con ustedes.

El perfil de una persona que comete fraude es el siguiente

Hombre (79%)
Empleado de la compaa (60%)
Educado en Universidad (47%)
Gerente dentro de una compaa (47%)
31 a 40 aos de edad (32%)

El fraude se da cuando se da la interseccin de tres factores: Oportunidad + Incentivo +

Racional. Cuando convergen estas 3 cosas hace sentido cometer un fraude (en la mente
de quien lo comete)

Segun el estudio aqu estn los principales temas:

Motivos para cometer un fraude

Necesitaba la plata

El soborno o incentive era demasiado tentador

Tena miedo de perder mi trabajo si no llegaba al presupuesto

Justificaciones para cometer un fraude

Tena la intencin de pagarlo de vuelta

Uno no puede hacer negocios ac sin pagar y todos lo estaban haciendo

Lo hice por el bien de mi equipo
Sin embargo las compaas constantemente piensan que contratan gente honesta
("nunca podra ser uno de nosotros". Pero el estudio dice que la mayora de individuos
miente con la motivacin apropiada, y que el tono que pone la gerencia dicta si la gente
ser o no honesta. Y cuando se da el fraude, este tiene una ruta especfica:

Una cosa lleva a la otra

Irregularidades contables comienzan a crecer dentro de cierto tipo de entorno

corporativo
Comienza con la presin

Comienza pequeo

Comienza con reas borrosas de reportes financieros (donde no se reporta)

El fraude crece con el tiempo

Es una calle sin salida

Y tiene unas reas de mayor vulnerabilidad

Estados financieros y libro diario/mayor

Ventas y Cuentas por Cobrar
Recibos de caja
Desembolsos de efectivo y cuentas por pagar
Inventario y Activos Fijos
Reservas y mesadas
Tecnologas de informacin

Para identificar el fraude, el estudio propone mantenerse al tanto de unas

banderas rojas alrededor de 5 dimensiones: La compaa, la gerencia, los
empleados, las transacciones y los proveedores

Compaa
Polticas contables que dependen mucho del juicio de gerentes o son muy agresivos
(recuerden la poltica contable de Mark to Market de Enron)
Benchmarks difieren significativamente de los de la industria
El flujo de caja de la operacin no tiene nada que ver con las utilidades reportadas
Crecimiento indisciplinado con adquisiciones/Periodos prolongados de xito (todo el
mundo se equivoca)
Cambios significativos e inusuales en clientes y proveedores
Carencia de polticas y procedimientos documentados (la dimensin de procesos del
sistema)
Hay una divisin o subsidiaria aislada del staff general corporativo

Gerencia
Venta de acciones de la compaa a un tercero
Salida repentina de personal clave de la organizacin
Relaciones y credibilidad con clientes, proveedores u otros terceros van en cada
Control centralizado sobre los reportes financieros
Demoras y problemas en obtener informacin pedida a la gerencia o a los empleados
 El gerente est realizando funciones operativas
No disposicin de la gerencia para reportar hechos criminales de robos

Empleados
Cambio en circunstancias personales
Vivir mas all de los medios
Intereses de negocios externos
Rara vez toma vacaciones o toma vacaciones muy cortas
Insatisfecho o frustrado con su trabajo
Relacin demasiado cercana con proveedores

Transacciones
Cartas anexas a contratos o tratos "por el ladito"
Transacciones con falta de documentacin, aprobacin formal o sin un propsito de
negocio claro
Transacciones son registradas al final del periodo de reportes o periodo contable
Entradas de libro diario hechas por personas que rara vez hacen estas actividades de
registro
Memos de crdito excesivos, compras, activos dados de baja, etc.

Proveedores
Facturas de proveedores con numeracin consecutiva
Facturas de proveedores sin detalles, sin impuestos, sin direcciones o con direcciones
incorrectas
Falta de incorporacin de evidencia
Facturacin total con despacho parcial
Crditos excesivos
Pagos duplicados
Fotocopias como documentos oficiales
Compras a proveedores no autorizados en listas
Quejas de proveedores

El fraude y su solucin (el control interno) son un habilitador general del sistema!
Se necesita darle atencin especial a este tema.
December 26, 2007
Reclutando en la fuente

Si tuviera que seleccionar quien no hizo su trabajo en el 2007, seleccionara a las

funciones de Recursos Humanos de las empresas subdesarrolladas. Creo que hemos
discutido varias razones para ello en posts como antigedad vs. experiencia y
entrevistando en este siglo.

Hoy tengo una tercera razn. Y viene inspirada pues hace unos das conversaba con un
recin egresado de ingeniera industrial de una universidad en Colombia. Este joven
estaba [bsicamente] nefito en como funciona el tema laboral, en como iniciar una
carrera y en donde podra aplicar sus destrezas y NO era su culpa. Y si bien seguro la
universidad lleva parte de la culpa por no tener un consejero de carreras o un
departamento de servicios empresariales (el estudiante me confirm que tal cosa no
existe), el problema son las empresas.

En los mercados desarrollados, antes de cada graduacin, todas las grandes compaas
van a las universidad a realizar career fairs. Ponen un stand y hacen un esfuerzo de
mercadeo impresionante para reclutar en la fuente! Para atraer a las personas jvenes
que han demostrado energa, liderazgo, logros acadmicos, etc a sus empresas. Estas
empresas van a asegurarse las mejores cabezas estn con ellos donde pueden inducirlos
desde cero en su SISTEMA!

Y bueno, puedo aseverar que ninguna (perdn el extremismo) compaa en Colombia

hace esto. De pronto estas compaas envan un ejecutivo a una universidad a contarles
a los estudiantes sobre una empresa para efectos prcticos, pero jams envan gente de
reclutamiento. Y este ejecutivo si alguien le pregunta recibe hojas de vida en su e-
mail pero las enva a RRHH a que se pierdan en una maraa de burocracia. Pueden
averiguar y comprobar que ningn departamento de RRHH siquiera tiene en el radar ir
a reclutar a la fuente. Y entonces la pregunta es por qu debera un depto. de RRHH ir a
la fuente? Se me ocurren varias razones:

Uno escoje a sus clientes y sus empleados no al revs. As mismo escoge a la

gente nueva y prometedora que quiere que venga a trabajar a su empresa.
Usted tiene mayor control sobre reclutar la persona adecuada para el cargo
adecuado.
Reclutar en la fuente es menos costoso que lanzar reclutamiento masivo a travs
de internet o el peridico.
Es mas facil crear lealtad con personas que estn desde su da 1 en una
compaa, vs. el grado de 0 lealtad en las empresas subdesarrolladas donde la
gente llega y se va solo por motivaciones de dinero.
 Los estudiantes no vienen llenos de supuestos heredados

Y el hecho de que esto no suceda crea un sistema con varios problemas!

1. La gente sale a trabajar en lo que puede y no en lo que le gusta o en lo que sabe

hacer. Es la ley del subdesarrollo. Abogados en ventas, ingenieros en finanzas,
administradores en mercadeo, mercaderistas en recursos humanos, etc
2. Las compaas no se dan cuenta del costo oculto de no inducir personas desde el
inicio. Bueno igual las compaas del sistema ni siquiera tienen programas de
entrenamiento.
3. Si las universidades no salen a decirle a las compaas que consigna capital
humano, las compaas no hacen nada... despus se preguntan porque son
subdesarrolladas

Tambin me parece increble. INCREIBLE que un estudiante seleccione una

universidad para estudiar temas de negocios sin NINGUNA consideracin sobre si va a
tener trabajo en el futuro o cuanto puede llegar a ganar. Y esto tiene que ver con que las
universidades moldearon la industria educativa exigiendo prcticas a cero paga y por
esto la plata va al final.

El sistema necesita que las compaas lderes vayan a reclutar a la fuente! Mientras
se termina este ao, quiz las univesidades deberan ir abriendo un espacio y motivando
a las compaas para que vayan reclutar gente recin graduada.

December 25, 2007

La Empresa de la Vida

Imagnese por un segundo que usted tiene un hijo. Y usted decide que no le va a ensear
nada a su hijo. Su hijo comete un error y usted no lo corrige. Mete el dedo en un
enchufe y usted no le explica. Luego usted no lo mete al colegio y no lo mete a la
universidad. Pregntese como se vera esta persona varios aos despus de nacido sin
haber aprendido nada formalmente, sin ningn tipo de instruccin diferente a la
interaccin que la vida le da cada da.

Posiblemente esta persona aprendera algunas cosas en la universidad de la vida, pero

siempre carecera de una estructura necesaria. Carecera de una educacin formal, como
mnimo de colegio. Y ojo, cada vez que escribo un post as alguien me contesta diciendo
no! Mire a Richard Branson el no fue a la U y quisiera decir antes de que escriban ese
comentario que estos casos son la excepcin y no la norma, y la gestin es para la
norma.

Y hago esta anotacin porque esta es la realidad de las empresas subdesarrolladas.

Las empresas sin un sistema en su dimensin de gente asumen que la gente viene
aprendida. Que no hay que ensearles nada y que estas personas van a aprender en La
Empresa de la Vida. Estas compaas no tienen cursos formales, no hacen sesiones
para mejorar las habilidades tcnicas, no hacen talleres para mejorar las habilidades
humanas y no fomentan la habilidad de pensamiento crtico en su gente.

Es tan obvio el problema que rara vez o jams tienen un curso de induccin formal. Es
el clsico, hgale que ah vamos viendo, pero jams ocurre como debera ser aprenda
y luego venga y ponga en prctica. Y a pesar de que las mismas empresas hacen su
propio clima, despus se sorprenden cuando la gente comete errores crasos de todo tipo
por falta de conocer guas, polticas, procesos, uso de sistemas, etc....

As que hacia el fin de ao quisiera resaltar esa correlacin que es tan crtica. La que
existe entre ensearle a la gente y tener gente productiva. Las empresas que no ensean
nada se topan con gente improductiva que aprende a hacer las cosas a su manera, bajo
su libre interpretacin y no bajo la guianza de un sistema completo orientado hacia el
mismo gran objetivo.

En el ao que viene monte una iniciativa para consistentemente ensearle las cosas
crticas del negocio a los empleados. La historia del negocio, los procesos del negocio,
como usar una tecnologa puntual, cuales son las polticas y normas claves, etc... Nadie
viene con esto aprendido para SU empresa!

December 24, 2007

U-Storage, otra pizca de imitacin!
Esta es la foto de un camin de mudanzas. Fu tomada en Bogot, Coplombia ahce unos
das. Este camin es de la compaa U-Storage... no precisamente la subsidiaria de U-
Haul sino la imitacin vil de esta ltima. El empresario a cargo de esta aventura
probablemente estuvo en USA y volvi con una "gran idea" de montar una compaa
idntica. El logo y hasta los colores coinciden.

Pueden recordar aque hace algunos meses identifiqu un caso similar en mi post "El
Sistema necesita menos imitacin" y varias de las razones para NO hacer esto estn en
el post de "Compita Global, Patente Global".

Recuerde que si usted imita, se est inhibiendo desde el inicio para crecer. Usted no va a
poner llevar ese negocio a otros paises porque probablemente se va a topar con la
compaa a quien imit y ellos tienen bolsillos grandes para hacer respetar su marca,
idea, etc... Eventualmente estas compaas caen demandadas por infringir marcas u otro
tipo de activos intangibles.

As que use esa energa para innovar, no para imitar!

December 20, 2007

Entrando a Chicago GSB
En SNCES hemos escrito varias cosas sobre MBAs. Entre ellos hemos publicado los
rankings, los de FT y Economist. En estos rankings Chicago GSB es la up & comer o
el nuevo jugador importante, y quera compartir algunas revelaciones sobre como entrar
a Chicago GSB pues ayer me aceptaron para el otoo de 2008 en el programa de
tiempo completo.

Aqu resumo los principales puntos de hacer una aplicacin exitosa explicando como
entrar al MBA de Chicago GSB.

1. GMAT
Como cualquier MBA usted tendr que hacer el GMAT. Tengo unpar de
recomendaciones.

Haga un curso en Kaplan si no conoce nada sobre el examen!

Baje el software GMATPrep de www.mba.com , es lo ms similar al exmen
Todo lo que no entienda publquelo en www.beatthegmat.com y alguien en india
se lo contesta gratis.
De libros use el "Official GMAT Review 11th Edition" y evite los libros de
"Princeton Review", estos ltimos tienen preguntas demasiado fciles que no se
asemejan al exmen.

Si usted cree que el GMAT es todo, dejenme decirles que yo saque un GMAT promedio
de percentil 80%, as que queda comprobado que el GMAT solo es una porcin de la
aplicacin. Es ms tuve una experiencia terrible presentando el GMAT.

2. Recomendaciones
Para Chicago GSB piden 2 recomendaciones. Yo puse una de mi jefe directo de hoy y
una de mi socio que es actualmente un estudiante en del MBA en MIT. Las
recomendaciones fueron claras en varias cosas:

Proveer ejemplos claros, nada de Esta es una gran persona sino Esta persona
hizo X y Y
Demostrar liderazgo, capacidad de cambio, innovacin todas cualidades que
un MBA busca en sus aplicantes.
Poco contenido describiendo el "que" (e.g. ejecut un proyecto) bastante
contenido describiendo el como (e.g. trabajo en equipo, un entregable, etc...)
Mostrar algo nico si el recomendador habla sobre todo no habla sobre nada.
Es importante escoger la principal contribucin que haya hecho la persona.
 Que su recomendador sea breve con la debilidad (singular). En realidad, la gente
de admisiones espera gente que no cometa errores - lo cual es imposible - pero
toca darle suave con los errores.

Aunque parecera obvio, salvo que alguien le vaya a dar una excelente recomendacin,
no la pida. La competencia en admisiones es dura y la gente de admisiones no tiene
tiempo para leer una evaluacin 360 donde exponen una cantidad de debilidades.

3. Ensayos
No sobra volver a decir que los ensayos son lo MAS importante de una aplicacin, pues
son donde relamente uno a travs de historias deja ver quien es y que ha hecho. Y hay
varias cosas sobre escribir un ensayo para un MBA que son importantes

Use historias y ejemplos. Es mas facil extraer la moral de la historia que la

historia de la moral. Si usted no usa ejemplos concretos es difcil saber
realmente cual fue el impacto de su trabajo.
Elimine el relleno o el filler. Si usted pone una frase como El reto
empresarial mas grande de todos es X eso es relleno. Elimine cualquier frase
genrica o terica.
No le de clases a la gente de admisiones. Hay ensayos que dicen estrategia es X
y Y ellos ya saben que es estrategia, diga mas bien por que es importante
para usted.
Pidale al menos a 2 personas que lean sus ensayos. Uno idealmente debera ser
un alumno o ex-alumno. Est dispuesto a aceptar ayuda y a que quiten cosas que
a usted le parecan excelentes. Si no est dispuesto a aceptar ayuda... ni aplique.
Use nmeros de vez en cuando, ayudele a la gente de admisiones a cuantificar su
xito. Usted vende? Ahorra costos? Ponga nmeros si quiere en porcentajes de
crecimiento o reduccin.
Muestre una trayectoria. Si usted dice "a mi me gusta X", asegrese que en
algn lado haya explicado como lleg all o que lo ha hecho llegar all. Sacar
cosas de la nada da la sensacin de que uno est tratando de decir lo que la gente
de admisiones quiere escuchar.
Alinee sus ensayos con lo que la universidad est buscando! (ver ms abajo
punto 5)

4. Ensayos - Requerimiento Creativo

Este ao Chicago puso un requerimiento creativo; realizar una presentacin de

Powerpoint de 4 slides. En mi casi, hice lo siguiente:

Un slide con un tablero de control con grficos e indicadores de quien era yo

Un slide sobre mi vida personal y mis valores
Un slide sobre mi trabajo y mis principales proyectos
Un slide sobre mis ideas (por ah estaba este blog) y como las haba
implementado

Lo ms recomendable es que usted a travs de este requerimiento conteste otras

preguntas implcitas que no estn en los ensayos. Estas incluyen: Cuales son sus
principales logros, cuales son sus fortalezas y debilidades, que trae usted a una clase de
MBAs, cual esw su visin de carrera, por que es usted diferente.
5. Que busca Chicago

FIT: Esta es la palabra de Chicago. Bsicamente que usted va a encajar con lo

que la universidad ofrece. Y ellos ofrecen programas de liderazgo, clubes
especficos, un curriculum flexible y otras cosas que usted puede consultar en el
website. Asegrese de mostrar usted como encaja, es decir como va a utilizar
todo lo de la universidad.
Comunidad: Chicago quiere saber que usted va a ser parte de una comunidad.
No dude en decir que usted reune gente, contribuye, espera ayudar, se quiere
unir a clubes especficos, etc...
Liderazgo: Todos los programas de MBA esperan que usted hable de
experiencias de liderazgo.
Capacidad de Retar: El lema de Chicago GSB es "Challenge Everything" o
rete todo! As que asegrese de dejar claro que usted ha retado el status-quo o ha
sido alguien que ha disentido.
Ideas: El otro lema de Chicago es "se trata de la idea". As que demuestre que
usted ha tenido ideas pero que tambin las ha implementado.
Curriculum Flexible: Uno de los atributos principales de Chicago es el
curriculum flexible. Asegrese de decir que esto es importante para usted y por
que.

6. Entrevista
Van a hacer una entrevista. Yo prefer viajar a Chicago a hacer la ma en persona.
Bsicamente porque me monto en un avin a ver un cliente y no me voy a montar en un
avin para esto? Muy caro? Bueno millas hasta NY y Jetblue hasta Chicago con una
quedada en el iHouse por US$70 de una noche no fueron tan graves. Igual si usted igual
piensa endeudarse en una suma importante para el MBA, este viaje es el menor de sus
problemas. Y en la entrevista me preguntaron:

Talk to me about what you have done and why you made those choices
What did you learn from starting your own business?
What are some of your strengths?
What kind of value set would you look for in your peers?
What will you bring to them that is distinctive?
What is your impression of Chicago?
Do you have any questions for me?

Por ltimo

Aprenda a explotar el sistema! Los latinos estn subrepresentados, as que explote el

tema de diversidad y las cosas nicas que los latinos ofrecen - capacidad de superar
adversidad, crear relaciones, ser prcticos, etc...

December 19, 2007

El mejor CFO del mundo!
Algunas de mis experiencias mas interesantes incluyen haber trabajado con empresas
familiares. Las empresas familiares tienen muchas cosas positivas y muchas cosas
negativas. En esencia, una empresa familiar es como un edificio de lujo donde el
penthouse est en el primer piso.

Metfora para decir que siempre tienen tecnologa de punta [en lo productivo nada
mas... de resto Excel], los empleados son leales, hay buena cultura, etc... Pero a medida
que uno escala hacia arriba... se pone peor. Y digo peor no necesariamente por los
dueos sino por las prcticas gerenciales de estas compaas (cuales prcticas
gerenciales?) exacto!

Y algo que una empresa familiar nunca tiene es un CFO o un gerente financiero. Y me
puso a pensar esto en estos das despus de ver el xito de ECOPETROL. Basicamente
porque un CFO de una empresa colombiana hubiera podido hacer la siguiente movida:

Pide un prstamo contra los activos de la organizacin. Digamos que una

empresa de 3,000 millones en capital se endeuda en 1,000 millones al 23%
(caro!)
Con ese crdito (hecho a tiempo) pide 1,000 millones en acciones de
ECOPETROL para adjudicacin y paga de contado.
Salen las acciones de ECOPETROL que iban a 1,400 en su oferta pblica. El
CFO sabe que en USA las accines histricamente rentan 10.5%, as que el 23%
+10.5% ya es una gran ganancia.
El CFO llama a vender a 2100 solo 3 das despus, lo cual era totalmente
posible (yo vend mis acciones personales a 2,235).
El CFO se gana un 50%+ paga el crdito al banco con inters de corto plazo y
clausura el prstamo, y se gana un 30% en el proceso
Ese hubiera sido el mejor CFO del mundo!

Bueno eso si... el retrovisor es 20/20 o como dice el dicho "hindsight is 20/20". Pero el
punto es que no tener un gerente financiero es un costo de oportunidad importante... si
no recuerden esta leccin de ECOPETROL.

Andres Naranjo at 07:56 AM | Permalink | Comments (0) | TrackBack (0)

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December 18, 2007

Se necesita un PhD para validar a SNCES
Hace unas semanas estuve en una entrevista para una maestra en USA - despus estar
escribiendo ms sobre esto. Mi entrevistador mir mi hoja de vida - donde haba
evidencia que fu empresario durante 6 aos - y me pregunt que haba aprendido de mi
experiencia como empresario en Colombia.

Quera decirle mil cosas, pero realmente le respond solo una. "Aprend a perseverar a "
le dije. Luego le dije que no quera darle un clich pero que haba una frase que dice
"perseverance is genius in disguise" o la perseverancia es el genio disfrazado. Y hoy he
encontrado un artculo de portafolio donde un profesor de Wharton est validando
exactamente esto . Dele con las coincidencias.. cada vez pienso ms y ms que el
problema no es que los conceptos de gerencia estn inventados, el problema es de
distribucin e implementacin.

Y bueno, para el tercer mundo vale mas el comentario de un extranjero que el de 1,000
semejantes (es la falta de confianza), pero quiero recalcarle un mensaje a los
emprendedores que leen este blog. Si les toca algo similar a lo que me toc a mi, se les
van a robar la oficina, la DIAN los va a investigar sin razn alguna, les van a llover
gatos del cielo, les van a cobrar un impuesto fantasma y hasta posiblemente sus
empleados les van a hacer magia negra. As que perseveren. Perseveren porque el que
trabaja 16 horas al da llega 2 veces ms rpido que el que trabaja 8 - dele con los
aforismos elementales.

Tambin es un llamado para que se den cuenta de 2 cosas.

La primera que en el entorno sub-desarrollado uno no gana con la mejor idea.

Yo conozco empresarios Colombianos que han inventado enzimas para
descomponer el TetraPak, mtodos mdicos novedosos, y han realizando
innovaciones increbles. Pero el entorno los mantiene en un estado durmiente -
Algunos como Nancy Gonzalez o Miguel Caballero han logrado vender la
adversidad - esencialmente porque son buenos vendedores. Recuerden la leccin
de Shakira (son disco mas vendidos no mejor cantados... si no Anasol vendera
mas discos!).
Segundo, para que se manejen siempre con una mentalidad de crecimiento y no
con una mentalidad de supervivencia. El que est en modo de crecimiento sabe
que las empresas tienen un ciclo de vida y sabe que son para venderlas. As que
estn activamente siempre buscando vender una compaa, las compaas son
para venderlas y recibir una plata en el proceso, las compaas no son para
sobrevivir y pagar los gastos.

December 17, 2007

Por esto es que uno no escribe nada en piedra... o en tinta!
Esta es la foto de Paul Croft. Paul es un trabajador que vive en Nueva Zelanda. Durante
3 aos estuvo involucrado en un "proyecto" personal para hacerse un tatuaje del mago
Dumbledore (de Harry Potter) en su espalda con la cara del mago y los nombres de sus
hijos. Y hace unos meses J.K. Rowling (la autora de Harry Potter) afect el mundo de
Paul al revelar que Dumbledore era gay. De ninguna manera es este un post en contra de
las preferencias de algunas personas, pero el impacto para Paul fue importante. Los
amigos se le burlaban en el trabajo, lo desinvitaron de las reuniones de padres de
familia, y hasta lo agredieron fsicamente.

Este es el mejor ejemplo que he podido encontrar este ao de varias cosas:

Si usted se mete en un proyecto de mas all de 6 meses, tngalo por seguro que
el mundo va a cambiar suficiente como para hacer su proyecto obsoleto. J.K.
Rowling le cambi la vida a este personaje en un minuto, lo mismo pasa con los
proyectos de las organizaciones. Esos 3 aos implementando un sistema que
nadie usa para saber que se puede hacer con una hoja de calculo? Recuerden a
Paul Croft.
Si usted lo pone en tinta... lo va a tener que quitar con Laser. Perdon por lo
obvio, pero ah est intrnseco lo que quiero decir. Entre mas tiempo se gaste
poniendo algo dentro en la fibra de una organizacin, mas tiempo y dinero le
cuesta removerlo. As que mantenga un set de reglas, guas o normas flexibles...
nada que necesite un Laser.
No lidie en extremos. Cierto, hoy a usted le puede encantar Dumbledore, o una
filosofa de ventas, o un objetivo estratgico. Pero usted y su organizacin van a
cambiar. Depronto en 10 aos lo que a usted le gustaba est fuera de contexto, es
anacrnico, etc.. En 10 aos, todo cambia y usted tiene que cambiar. Como se ve
Paul en 10 aos con este tatuaje? igual que como se ve usted con ese sistema de
IT basado en Cobol en su organizacin.

As que bueno, creo que hice la tarea de ser lo ms grfico posible!

November 2007
November 30, 2007
Moldeando la "industria" bloguera

La industria de los blogs en Colombia tuvo un cambio radical en los ltimos meses y
pocos se percataron del cambio. Para explicarlo, quisiera recordar una leccin de
estrategia que dice que el lder de la industria moldea su industria con las decisiones que
toma.

Desde el lanzamiento de los concursos de Revista Semana y el concurso de la CCIT, ha

habido una oleada de ofertas a [este y] varios blogueros para escribir en las unidades
digitales de medios de mayor tiraje, como periodicos y revistas de alcance nacional.

Lo interesante es que estas ofertas y por ende estos bloggers escriben por $ 0.
Recibieron ofertas para escribir por nada y las aceptaron. Estas personas llegaban al
mundo entero de forma digital y ahora llegan a solo una parte en un medio impreso. Al
haber aceptado una oferta por $ 0, y siendo lderes de la "industria" han moldeado toda
la blogsfera - en esencia diciendo que blogear es non-profit.

As que mientras bloggers de talla mundial como Ariana Huffington o Calacanis

siempre tuvieron claro que su tiempo, contenido, experiencia, etc... VALE PLATA...
claramente en el tercer mundo tenemos la concepcin de que el tiempo no vale nada.
Por esto llegamos tarde a las reuniones, lo desperdiciamos y en este caso... no lo
cobramos! Por ejemplo, todos los bloggers del NY Times son pagos. Ustedes creen que
Steven Levitt escribe el blog de Freakonomics gratis? "time is money"

Y ejemplos abundan. Algunos blogueros y sus blogs como:

Juan Zuluaga - ahora en El Pais

Alejandro Pelaez - ahora en - Dinero.com
Jerome Sutter - ahora en - Dinero.com

...Han comenzado a escribir por $0 en otros medios. Respeto mucho a estas personas
por sus opiniones y sus blogs, pero de frente asevero que equivocadamente aceptaron
una oferta sin nimo de lucro y moldearon toda la industria en el proceso. Podran haber
seguido por encima de los medios tradicionales, haberse unido, o cualquier opcin antes
de vender por $ 0.

AHORA! Usted si puede escribir non-profit... cpomo lo hacen muchos blogueros. Pero
ojo, que muchos apuntan a crear un contenido que reciba algn premio, que este
asociado con una operacin con nimo de lucro, o que podra ser vendida. Que habra
pasado si uno de esos blogueros dijera "los derechos de mi blog valen X plata"!

Como seguramente este post pondr a ms de uno a la defensiva (a uno de ellos seguro
energmeno), seguramente varios querrn contestar en contra de este blog (que es lder
por haber ganado un premio). Y quiero dejar varias cosas claras.

El lder de la industria debe saber que el tiempo vale plata!

Este blog [SNCES] es "for-profit". Pago US$ 8 dlares por un servicio de
typepad al mes y tengo Google Ads que a la fecha han generado 85 dolares en
revenue. Hasta el momento, el blog despus de 11 meses, voy 3 dlares en el
rojo. Estoy cubriendo el deficit... cogiendo bus esta semana y no taxi.
Yo tambin recib una oferta para escribir en un diario. Contest diciendo que
por supuesto que estaba interesando y envi mi RPH (Rate por Hora) para
escribir 2 posts semanales en un diario de negocios importante. Al editor le
pareci un atropello... me di su speech de visibilidad, tiraje, etc... pero de eso
no se come. As que declin.

Invito a otros blogueros que respeto Victor Solano , Patton, Mauricio Duque , a que
acepten las ofertas de otros medios, siempre y cuando compensen su tiempo. De lo
contrario, esto continuar hasta que nadie o todo el mundo sea blogger... que es lo
mismo.

November 28, 2007

Good - Cheap - Fast
Ya hace bastante tiempo recib por e-mail el texto de un anuncio que puede aplicar a
casi cualquier negocio, la traduccin sera:

Realizamos tres tipos de trabajo:

El RPIDO, el BUENO y el BARATO

(Se pueden escoger dos a la vez)

El Rapido y Bueno no sera Barato.
El Barato y Bueno no sera Rapido.
El Rapido y Barato no sera Bueno.

Sin embargo, esta esla primera vez que veo el anuncio en una fotografa. (Va Tip o the
Day).

Al mrgen de lo simptico y tremendamente real que pueda ser el aviso, me hace

recordar la definicin de Gerencia de Proyectos del PMI :

Es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las

actividades del proyecto para satisfacer los requerimientos del proyecto

Y cules son es esos requerimientos que el Gerente de Proyecto debe satisfacer?

Sencillo, solamente que el trabajo se realice:

De acuerdo con las Especificaciones

Conforme al Presupuesto
En el Tiempo acordado

Es decir, el Gerente de Proyecto TIENE que hacer que se cumplan las 3 caractersticas.

November 27, 2007

El Sistema de EasyFLY
EasyFLY es la nueva lnea rea de bajo costo que opera en en Colombia desde el pasado
mes de Octubre de 2007.

Motivado por su propuesta de valor de "bajo costo" ingres la semana pasada a su

pgina web por que necesitaba comprar un tiquete a Neiva, ciudad intermedia que
precisamente figura entre los destinos de EasyFLY.

Primer paso, buscar en en Google el nombre de la aerolnea pues no lo tena claro

(EasyFly debera leer el post sobre el HSBC). Despues de un rato encontr el nombre y
luego llegar a la pgina fue ms fcil.

Segundo paso, verificar que la ruta Neiva - Bogot est entre la oferta de EasyFly. All
estaba anunciada, y hasta en promocin. OK.

Tercer paso, hacer la reserva. hago click en RESERVAS pero entre las ciudades de
Origen/Destino NO ESTA NEIVA! (pueden ver la imagen).

Cmo es esto? Anuncian promocin de tiquetes a Neiva pero no est Neiva entre sus
destinos!

As que para verificar la informacin, intento llamar al Contact Center. Digo intento por
que an hoy no he logrado que me contesten. Ni en la lnea de Bogot ni en la lnea
gratuita nacional. Despus de casi una hora perdida, desisto. Entro a la pgina de
Avianca, y en menos 5 minutos tengo el e-ticket. Finalmente, elijo nivel de servicio
frente a bajo costo, y me quedo con varias dudas sobre la operacin de EasyFly, si as
es para vender tiquetes, como ser para prestar el servicio.

CONCLUSIN: El costo del sistema cado, de no tener sistema o de un sistema

ineficiente, lo pagan los clientes.

November 26, 2007

LINOs!
En das pasados estuve leyendo el nuevo libro publicado por un ex-jefe mo. J Frank
Brown - The Global Business Leader . El libro habla sobre liderazgo de verdad y la
importancia de la consciencia cultural en la gestin.

Pero como todo libro de negocios que se respete, hay un ACRONYM para resumir
alguna idea. La de este libro es LINO, que quiere decir "Leaders In Name Only". Es
una manera de resumir el concepto de una persona con una oficina del tamao de un
campo de futbol, con un concepto de liderazgo basado en autoridad y jerarqua y con
una mentalidad de proteger un status-quo que est constantemente siendo superado por
los cambios del mercado.

Realmente el tema es que hay un paradigma de mas de 100 aos que hace que las
corporaciones valoren la antiguedad y la jerarqua y no la innovacin y la creatividad.
Todos deben alguna vez haber visitado una planta donde hay un sr. Juan Perez que lleva
100 aos en la empresa y es la vaca sagrada. Y la realidad es que la antiguedad y el
seniority son cosas enteramente distintas; la primera es status-quo gestionado por aos,
la segunda es experiencia hablando por haber estado expuesto a situaciones de verdad.

Y en ese espacio, muchas personas llegan a posiciones elevadas donde asumen titulos
por defecto y donde nadie cuestiona sus supuestos heredados de aos y aos. Y estas
personas se rodean de otras personas iguales a ellos, que dicen si a todo lo que ellos
dicen y que gestionan an mas el status-quo. Luego... llegan las fuerzas del mercado y
arrazan con todo. O si no sucede, en el proceso... se desvanecen mientras fallan en atraer
gente, en comprar tecnologas, etc...

As que es un llamado para comenzar a cambiar esto. Que los LINOs vayan dejando el
espacio para aquellos con la capacidad proactividad de informar, influenciar e inspirar a
otros y de no ejercer autoridad como su unica forma de llegar a lograr un objetivo.
Tambin es un llamado de rebelin pasiva para comenzar a fomentar que se valoren
otros atributos por encima de la antiguedad, jerarqua y autoridad.

November 20, 2007

Los 50 ms influyentes!
Ya est la lista de Thinkers 50 el ranking bi-anual de los pensadores mas influyentes
en el mundo. La lista incluye profesores de escuelas de negocios, CEOs, autores, etc....

El no. 1 fue C. K. Prahalad , el profesor de estrategia corporativa de la Universidad de

Michigan. Claramente esto est ligado con su libro The Fortune at the Bottom of the
Pyramid ; en el cual habla de que la gente pobre es pobre no por falta de recursos o
iniciativa sino por falta de capital. Tambin da varios tips sobre como disear productos
para este segmento (durabilidad y desempeo es la clave). Yo le este libro y no me
encant... me parece que los mercados grandes pero de bajo poder adquisitivo son un
espejismo... pero acepto prueba en contrario.

Prahalad despacha del primer puesto a Michael Porter , lder del Instituto de Estrategia y
Competitividad de Harvard Business School. Porter siempre ha sido mi favorito por
conceptos prcticos como la cadena de valor, la ventaja competitiva y la ventaja de la
filantropa corporativa - de hecho este ltimo tema es uno de sus mejores artculos y mi
favorito! (The advantage of Corporate Philantropy).

PERO lo ms interesante es que de No. 5 est Gary Hamel . El desarroll el concepto

del core competency algo que una compaa hace bien en beneficio de los clientes, es
dificil de imitar por competidores, y puede ser apalancado ampliamente. Y es excelente
pues acabo de terminar de leer The Future of Management - y todava estoy trastornado
por todo lo que aprend. La prxima semana pongo el post... pero este libro habla sobre
la necesidad de innovar a nivel gerencial y de retar los modelos mentales antiguos. Es
para todos los que creemos que el cuello de botella est en la punta de la botella y que el
modelo piramidal est condenado!

A veces escucho el dicho de "el que sabe produce y el que no sabe ensea o legisla"...
bueno... eso puede no ser tan cierto despus de ver esta lista!

Nota Personal: Me parece aterrador que alguien como Keith Yamashita no est... pero
este "The Donald [Trump]" con sus revelaciones de negocios como "You're Fired" o
"We are a walking brand!" ;) Mentira, mis respetos para este mono con un mal control
de impulsos!

November 19, 2007

The Economist - Los 20 mejores MBAs 2007
Hace unos meses publicamos en SNCES los rankings de MBAs segn el FT.

Ahora el "Economist Intelligence Unit" revel sus rankings de los mejores programas
de MBA. Su metodologa contempla factores como - oportunidades de carrera,
desarrollo personal, incremento salarial y del network. Tambin consideran el ranking
de la universidad en los ltimos 3 aos, para incluir el efecto de cambios en las
polticas.

Pueden visitar el EIU para ver el grfico de los rankings interactivos de MBAs . Los top
20 MBAs estn a continuacin:

1. University of Chicago Graduate School of Business

2. Stanford Graduate School of Business
3. IESE Business School - University of Navarra
4. Dartmouth CollegeTuck School of Business
5. IMD - International Institute for Management Development
6. California at Berkeley, University ofHaas School of Business
7. University of Cambridge Judge Business School
8. New York University Stern School of Business
9. IE Business School
10. Henley Management College
11. Cranfield School of Management
12. Michigan, University of - Stephen M Ross School of Business
13. Harvard Business School
14. Northwestern University Kellogg School of Management
15. London Business School
16. MIT Sloan School of Management
17. INSEAD
18. Columbia Business School
19. Ashridge
20. Hong Kong University of Science and Technology School of Business and
Management

DONDE ESTA WHARTON? No esta!

Tambin estn por ah los rankings del Wall Street Journal

November 16, 2007

El sistema de Avianca me arranca 13,500 millas!
Bueno, una vez ms una de mis compaas insignia por sus sistemas caidos me busca,
apunta y dispara. Dejenme contarles la siguientes historia.

El pasado jueves vena de Fort Lauderdale (FTL) a Bogot (BOG). Esa maana tome un
vuelo desde Boston y llegue a FTL a las 11:30 a.m. luego iba a conectar a Bogot. Al
llegar me contaron que el vuelo a Bogot estaba severamente retrasado y saldra tipo
7:00 p.m. Una espera de 7 horas me esperaba. Un par de horas despus abrieron el
counter!

En el counter indagu sobre la posibilidad de obtener un upgrade a 1ra clase con

certificados o millas. Estaba bastante cansado, as que acept un intercambio por 13,500
millas. La atendiente del counter hizo una operacin y una marca en mi pasabordo...
PERO luego me dijo que intentara vender primero las sillas y que si no se podan
vender entonces me llamaban para el upgrade. En mi pasabordo sali impresa la silla
10D y la persona del counter hizo unas marcas en mi pasabordo con un esfero rosado.

Llega la hora del entrar al avin y no hay llamado alguno. Le hice ojos a la persona del
abordaje pero ninguna seal. Ojo, que la persona que abord el vuelo era la misma del
counter. As que muy juicioso me siento en mi silla 10D y comodamente viajo a BOG.
Al llegar todo normal. Pero al da siguiente llamo a Avianca a consultar mis millas
(tena que sacar un tiquete a Medelln por Millas) y me doy cuenta que en efecto me
descontaron las 13,500 millas!

Llamo a Avianca y me dicen que en el manifiesto aparece como si o hubiera viajado en

la fila 2A.... me trataron como un demente por cierto pues estaba en el manifiesto y el
manifiesto nunca se equivoca. Trate de explicar la historia y que nunca hubo upgrade y
todo llego al pasabordo... que obviamente no tengo, pues lo deje con los tiquetes de las
maletas en el aeropuerto de Bogota. Conclusin? No se puede hacer nada me dijeron en
Avianca. Segn ellos yo viaj en primera y yo obviamente se que viaj en segunda.
Ah.... y segn ellos en la 10D iba un seor Ignacio. As que 13,500 millas perdidas por
la buena intencin de una atendiente de hacerme el upgrade, la falta de proactividad de
decirme nada y mi pasividad de no peliar mas al abordaje (es natural... llevaba 7 horas
de espera y solo quera avin!)

Total... el sistema de Avianca no deja reintegrarme mis millitas... as que quien pierde?
YO!

November 15, 2007

El GMAT - A veces nos merecemos estar en el tercer mundo
Hace un tiempo tuve que presentar el exmen del GMAT - un requerimiento de para
aplicar a un MBA. No haba comentado sobre la experiencia, pero quiero contarles lo
sucedido para expresar que a veces el tercer mundo se merece a si mismo.

Experiencia 1
Mi primer intento implic viajar a la ciudad de Medelln. El testing center de Bogot
haba cerrado.

Una vez en Medelln estuve metido en un cubiculo de 1x1 a unos 28 grados y

con una pelea de una obra en una ventana de al lado. Eran dos obreros peleando
sobre unas tejas... me provoc gritarles por la ventana, pero pens en el desarme
psicolgico que esto significara... as que segu adelante.
A mitad del examen CRASH... el software se muri. Durante 10 minutos
tuvieron que restaurar la maquina para volver a donde estaba.
Fue un entorno terrible pero manejable. Saque un puntaje decente, pero
convencido que poda mejorarlo, me puse una meta de repetirlo.

Experiencia 2
La segunda vez, ya haban abierto un testing center en Bogot, llamado "Intelligent
Training" en Bogot. De Intelligent no tiene nada! y lo que les voy a contar los va a
"shockear"!

Primero me recibieron con dos hojas del papel borrable que le dan a uno para el
examen y un frasco de alcohol con una balletilla. Quiere mas papel? borre
rapido! No sirvi de nada quejarme que esto era imperdonable pues en un
examen que cuesta US$250 dlares lo mnimo que podan era darme un block de
papel borrable... incluso en Medelln fue as. Sigui un desastre de limpieza de
marcador durante el examen. Sobra decir que en un examen donde es necesario
tomarse maximo 2 minutos por pregunta se perdio tiempo considerable
limpiando.
Luego... sali al break que hay entre las secciones del examen. Me tome unos 7
minutos y luego no podan ubicar a alguien para ingresar una contrasea para
reiniciar el examen. La gente de "intelligent" training finalmente ubic a alguien
5 minutos tarde... me imputaron los 5 minutos al tiempo del examen!!!!!
Adicionalmente no ayud que el exmen tocara presentarlo en otro cubculo
diminuto. Durante el examen una persona presentando un exmen de otro tipo
en el puesto de al lado tuvo 100,000 problemas tcnicos y tena un tcnico en
voz alta hablando. A estas alturas si me desesper! Les dije que por favor
hicieran silencio... y le bajaron.

Digo que a veces el tercer mundo se merece a si mismo, porque el testing center tiene
todos los recursos para hacer esto bien... pero en vez intencionalmente es apretado en el
papel y tiene un desdn por la experiencia en general.
OJO. El sistema necesita gente diciendo que las cosas deben cambiar! As que
escrib una carta a GMAC, quienes hacen el examen del GMAT. Ellos me contestaron
que iban a corregir el problema contactando al testing center local. Tambin hable con la
secretaria a la entrada quien era la gestora del proceso. No la "vaci" pero cuando me
dijo "si yo les comento" le dije "realmente dudo que usted tenga el coraje de hacer algo
al respecto"... no creo que suba donde el gerente a decirle que un cliente tiene una queja.
Hace varios das le escrib una carta al gerente que se llama Alejandro Trujillo...
tambin dudo que haga algo al respecto. Al fin de al cabo... es un buen negocio tratar
mal a las personas que pagan medio millon de pesos por tomar un examen... significa
que deben volver a tomar otro.

No me quejo al final pues tengo el puntaje que necesitaba, pero si soy certero en decir
que el entorno fuye absolutamente hostil y que el GMAT es un examen con suficientes
arandelas como para tener que lidiar con el entorno tercer-mundista en adicin!

November 14, 2007

Las mujeres preguntan, los hombres negocian!

Me voy a saltar un da la contestada a mi post de ayer.

Hace unos das contest una encuesta en money.com sobre la inequidad salarial entre
hombres y mujeres. En una de sus ediciones recientes, la revista Fortune public a las
50 mujeres mas poderosas en el mbito de negocios. Es transparente que estas son
pagadas por debajo de los 50 hombres mas poderosos.

La inequidad salarial por gnero est viva y coleteando. Es una condicin del
mercado y un paradigma retrgrado que hemos arrastrado durante dcadas, que las
mujeres pueden menos que los hombres. Pero la clave est en entender tambin porque
sucede esto. Al fin de al cabo, este puede ser un problema de huevo o gallina. No se
sabe si las mujeres son infra-remuneradas por culpa del entorno o si el entorno es neutro
y las mujeres son responsables de la condicin.

Una publicacin inicial (Women Don't Ask: Negotiation and the Gender Divide) dice
que las mujeres no pregunta, sino simplemente aceptan una oferta. PERO en una
investigacin ms extensa de Careerbuilder.com encontr que "las mujeres preguntan
y los hombres negocian". En otras palabras, al sentarse en una mesa a negociar un
salario, las mujeres dicen "cuanto me van a pagar?" y los hombres dicen "me quiero
ganar X".

Esto genera varios efectos interesantes. Para las mujeres, muestra "cara de hambre".
Transmite un sentimiento de disposicin que el negociador apalanca al mximo para
obtener su beneficio. Las mujeres generalmente se mantienen en posiciones cambiantes,
as que si interes de cambiar de carrera puede ser suficiente para llevarla a un nuevo
puesto a pesar de que el salario no sea significativamente superior. Lo importante es que
PREGUNTAN... en vez de decir. Y preguntan, porque segn la investigacin, una mujer
que negocia puede ser percibida como "no tan querida" e ir en contra de su imagen
femenina... y al fin de al cabo el reclutador est buscando una mujer (gnero).

En contraste, los hombres comienzan con una cifra que incluso puede ofender al
oferente. Esto es para negociar y darle un punto de partida a la puja. Estn transmitiendo
el mensaje de "yo quiero trabajar para usted, pero le va a costar" o mas bien "tiene que
invertir en mi". La negociacin puede significar entre un 10%-15% de retorno superior
que alguien que pregunta "cuanto me van a pagar?"

As que como todo en este blog, ah est la causa raz. Puede no ser fcil de aceptar,
pero la realidad es que toma prctica y coraje poner un monto de compensacin en vez
de poner una pregunta sobre la mesa. No dude que una mujer bien compensada en su
empresa sea una gran negociadora!

Ms info: www.womendontask.com
November 13, 2007
2 lecciones de ventas + 500 empresas ms grandes de Sur Amrica

Como he compartido ya en este blog, gran parte de lo que yo hago es vender. Pero yo no
vendo producto (es mas, soy desastroso vendiendo producto), yo creo relaciones para
vender servicios que se adaptan a una solucin. Es muy diferente empujar producto a
crear relaciones.

Y de muchas lecciones de ventas que he aprendido en ventas, hay 2 que me gustan

mucho y quiero compartir hoy

La primera: Pesque donde hay peces grandes. Es mas fcil ir a vender a una compaa
que tiene plata, a tratar de llenar el presupuesto con una compaa que no tiene un
centavo. Usted puede tener todas las buenas intenciones, pero hay veces simplemente no
hay dinero. Vaya a las ciudades, industrias, clusters u organizaciones que son
grandes.Ellas estn mas dispuestas a experimentar con empresas chiquitas; pues se
pueden equivocar.

La segunda: Comience en la direccin correcta. Siempre recuerdo a mi amigo Santiago

(un exitoso banquero de inversin en Londres que adems fue campen grancolombiano
de golf) dicindome: "el 90% de los errores del golf estn antes de pegarle a la bola. Es
como usted est parado, a donde mira, como se siente, como respira, etc...". En ventas
no se si la proporcin es el 90%, pero es similar. Comenzar en la direccin correcta, ir
detrs de compaas que crecen, tienen problemas o temas para atender, que tienen
objetivos peludos, etc... es mas facil que ir detrs de compaas en restructuracin o que
quieren manejar el status-quo.

Digo esto porque como dice Donald Trump, si usted va a estar pensando en algo, piense
en grande. As que hoy quiero compartir la lista de las 500 empresas ms grandes de Sur
Amrica. Olvdense del mercado de las Pymes... cierto, representan el 90% del
mercado, pero no tienen flujo de caja sino para mantener la finca de su dueo. Venderle
a 5 pymes (para equiparar el monto) es ms complejo que venderle a una compaa
grande. Ni hablar de prestarle servicios a una Pyme.

Comience a atacar a las compaas grandes. Usted con 5 de estos clientes podra estar
haciendo su presupuesto y tener una vida ms tranquila.
Despus de leer este post usted ya sabe a QUIEN. La siguiente pregunta es como?
Bueno... maana escribo el como.

October 2007
October 30, 2007
Evolucionariamente Cableados

Hay algunos fenomenos, que escojamos aceptarlos o no, existen y suceden. Uno de
estos fenomenos es que estamos evolucionariamente cableados para ciertas cosas.
Dejenme darles varios ejemplos para contarles a que me refiero.

Segn un estudio reciente realizado en el queen Elizabeth National Park in

Uganda, revela que hace unos 70 aos un 99% de la poblacin de elefantes tena
cachos de marfil. Dada su cacera extrema por parte de saqueadores de marfil,
ahora solo un 70% de los elefantes tienen cachos de marfil. Se acredita dicho
cambio a un mecanismo de defensa evolucionario de los elefantes que impide el
crecimiento del marfil para evitar ser casados
Hace unos aos conoc un consultor internacional (un tipo de McKinsey nacido
en Turqua) que me pregunt si al viajar de este a oeste me senta
descompensado, con estreimiento, o si simplemente el viaje tena efectos
adversos sobre mi cuerpo. Le contest que a veces me suceda, aunque estaba
acostumbrado a viajar. El consultor me cont que los animales estn
evolucionariamente cableados para migrar de Norte a Sur (como las manadas de
Wildebeest en el Africa, o los pajaros) y que por eso hacer una migracin de este
a oeste tiene efectos adversos sobre el cuerpo, simplemente estamos cableados
para migrar de norte a sur y no de este a oeste.
Pero hay mas. Hay una teora de atraccin que se basa en aprovechar una
"debilidad" evolucionaria. Dice que las mujeres se sienten atradas hacia un
hombre cuando este demuestra que es "el proyector de los suyos". Y esto viene
tambin de la evolucin, donde hay una tradicin evolucionaria que dicta que el
hombre provee y cuida de los suyos. As que usted puede hacer la prueba (le va a
sonar ridculo pero hgalo...) En una conversacin con una mujer usted puede
expresar algo que signifique "cuidar a los suyos" como por ejemplo "Estoy en el
proceso de ayudar a mi hermano con X, ayudar a mi mama a hacer X y
asegurarme que mi papa Y" ... ver la reaccin del sexo opuesto.
 Tambin hay historiadores que afirman (y esta debera ser bastante creible para
cualquier latino) que el hecho de que vengamos de una serie de guerreros
espaoles que llevaban mas de 200 aos en guerra contra los moros antes de
llegar a merica; y que estaban acostumbrados a un estado de caos y guerra
constante sin respeto por las leyes, es la causa en parte del comportamiento
catico, desacatado y guerrero (o revolucionario) de los latinos. Cranlo o no, si
esto no los convence pueden hacer el contraste con los americanos que vienen de
una raza de puritanos con una tica de trabajo tan fuerte que hicieron degollar un
rey antes de llegar al nuevo mundo.
As mismo (por ultimo, que pena el post largo del da)... los que venimos de las
tribus de indios de merica estamos evolucionariamente cableados para seguir a
los caciques de las tribus. Por eso somos caciquistas y veneramos a los lderes
fuertes (como algunos presidentes de pases o de empresas), los llamamos Don y
queremos sentirnos apadrinados en las compaas.

Bueno, y porque todo esto?. Porque aunque lo crean o no, hay ciertas cosas cableadas
en el DNA de los latinos que transcienden en las organizaciones. Principalmente dos de
este grupo:

1. Ser caciquistas en las empresas: Siempre venerar al patrn, llamarlo Don,

querer ser apadrinados, venerar a la gran estrella y no al gran equipo, etc... No
estamos acostumbrados a trabajar en equipo y a admirar a nuestros semejantes
en parte por un caciquismo que est cableado evolucionariamente dentro de
nosotros.
2. Ser desorganizados y no seguir las reglas: Sin duda viene de nuestros
colonizadores. Que latino maneja dentro de las lneas en una carretera? Bueno,
es algo de todos los das. Entonces piense, que latino se lee un manual de
procesos antes de preguntar, u obedece una poltica de una empresa, o se siente
tentado a usar una tecnologa en vez de armar su propio desorden (En Excel).?

Aunque queramos o no, algunas cosas de nuestro entorno estn evolucionariamente

cableadas y se necesita una combinacin de tiempo y accin para sacarlas del sistema.

October 29, 2007

La Amenaza China
En varias discusiones con varias empresas y empresarios constantemente escucho el
trmino de "La Amenaza China". Muchas empresas con productos y mercados
establecidos han visto sus negocios afectados de manera importante. Recin estuve
conversando con un amigo empresario que hace chalecos reflectivos que me contaba
que su principal cliente decidi importar directamente su producto desde la China a
mitad de precio reduciendo en un 70% sus ventas.

Bueno, no es para nada despreciable el efecto Chino. China tiene mayores capacidades
de produccin, menores salarios, mayores subsidios y goza de mayor inversin
extranjera. As mismo a pesar de que [en el caso Colombiano] el dolar se ha revaluado
un 12% no ha habido cambios arancelarios (nota al ministro de hacienda: El dia en que
su dolar se revala es el da que usted revisa aranceles).

Sin embargo, los empresarios locales pueden competir y se pueden proteger; y hoy
quera discutir algunas ideas.

El enfoque de satisfaccin del cliente ha evolucionado a travs de los aos.

Primero era la calidad del producto (80's), luego la calidad del servicio (90's) y
hoy en da es la calidad de la relacin. Si usted tiene mejores relaciones con sus
clientes (tiempo de cara en horas invertidas nutriendo estas relaciones) esto es
una gran barrera de entrada para cualquier competidor. La realidad es que
muchas compaas se quejan porque sus clientes se cambian nicamente basados
en precio, pero estas compaas tampoco han invertido las horas en crear
relaciones importantes.
No son productos mejor diseados o construidos, son productos ms
distribuidos. Adivinen que... los Chinos no tienen idea de como funciona la
distribucin en Latinoamrica. Su producto puede ser igual (o mejor) pero no
son productos mejor diseados (as como no son discos mejor cantados sino mas
vendidos). La distribucin hace la diferencia. Si usted llega a mas plazas va a
compensar parte del volmen que pierda por la entrada de una compaa China.
La topografa y temas nicos de los mercados latinos crean dificultades de
entradas para un distribuidor Chino. Claro est que surge el problema de que las
cadenas son compradores importantes
Apalanque el canal TaT. Colombia tiene mas de 130,000 tiendas segn un
estudio oficial de Nielsen. El canal Tienda a Tienda, donde los tenderos son los
clientes tiene mucho potencial si usted tiene la pispicia de trademarketing
necesaria. Claro que va a necesitar incentivos y una capacidad cientfica para
zonificar y distribuir (toca retomar el travelling salesman program). Pero si las
cadenas no ayudan, hay que revertir la tendencia ofreciendo valor en los
tenderos para que estos se agranden.
Arme un escndalo controlado. Si usted era un productor de juguetes en USA o
exportando a USA seguro le gust que hubieran regresado los juguetes con
pintura llena de plomo hace unos meses. As que si hay situaciones de estas
 usted tiene que informar al pblico. Monte un wiki por ejemplo y nombrelo
www.calidadchina.com y motive a quien sea a publicar fotos y texto sobre la
mala calidad China de algunos productos. Esto en caso que realmente haya fallas
en estos productos... que en algunos casos tiende a suceder. (caso farmacuticos,
crema de dientes, juguetes.) Use nuevos medios para tener datos contra
importaciones o ocmo evidencia para negociar con cadenas. Si usted me contesta
que "las empresas no tienen la capacidad de actualizar un wiki"... entonces
probablemente se merecen morir a manos de un producto Chino!
Sea inteligente con las cadenas. Los gerentes de compras de una gran cadena
tienen su suite reservada en el purgatorio. Yo los he visto y bajo cualquier
medida sus demandas siempre son excesivas si no ridculas. Usen la premisa de
este blog "si nadie se queja que el sistema est malo, entonces no va a cambiar".
Escriba una carta al gerente de la compaa, tome notas de todo lo que esta
persona dice y publquelo, as sea que contraten entre varios a alguien que
juegue el papel de una compaa ficticia y realice todas las anteriores para
exponer a un gerente de compras tirano.
Use la propiedad intelectual para competir. Varios deberan estar siguiendo el
caso de Alpina, quien sin duda le est haciendo dificil la entrada a Danone en
Colombia... es apenas normal pues es parte de la competencia. Quiere darle
dificultades a un producto Chino? Registre marcas de productos chinos que
podran afectarlos y demande si estos productos entran al mercado y usted es el
dueo de la marca. Pierdan o no, van a demorar la entrada.
Si no puedes con tu enemigo netele. Si al final del da, desde cualquier ptica,
una compaa China puede hacer su producto mejor, entonces usted tiene que
reinventar su negocio. Lo mas duro de esto es el desprendimiento emocional de
que su negocio va a tener que cambiar. Depronto su negocio deja de producir X
y se convierte en importar y comercializar X. Usted podr utilizar su planta de
gente, relaciones, trayectoria y dems para vender su mismo producto pero el
cual es producido por otro. Si algo, usted podra hacer una transicin exitosa al
mercado de servicios ms all del mercado de productos.

As que nimo con la "Amenaza China". Un terico dira "China es una realidad y el
que no se adapte tiene que morir", pero la realidad es que si usted camina las plantas de
las compaas se da cuenta del poder y la energa del empleo... y muchos empresarios
estn lidiando con los impuestos, la regulacin y el entorno para siquiera tener tiempo
de pensar en como protegerse de los Chinos. nimo!

October 26, 2007

Dia de Usuarios - Reconocimientos!
Hace varios aos investigando buenas y malas prcticas de desempeo organizacional,
me encontr un ejemplo donde el jefe global de ventas de Oracle tena una metodologa
llamada "Sales Stars". No pude encontrar info vigente del tema, as que les pongo lo que
recuerdo.

En esencia, cada trimestre se haca una publicacin donde se haca visible el

rendimiento en ventas de todas las personas. Se circulaba un documento donde se daba
"palo" ... y bastante... a aquellas personas que no haban logrado la cuota de ventas.
Estas personas eran incluso humilladas. Todo el proceso creaba un ambiente hiper-
competitivo y orientado excesivamente a resultados. Y tena una consecuencia negativa,
pues llevaba a los vendedores a cerrar negocios a toda costa antes del vencimiento del
trimestre, pero a veces con consecuencias de riesgo y calidad importantes - e.g. vendan
algo que no era ejecutable o a un precio imposible.,

Esto para decir que hoy quiero... positivamente, resaltar los comentarios de personas
que han escrito este blog. Y quiero sacar una leccin importante. As como plata llama
plata, odio alimenta mas odio, etc... discusin inteligente llama mas discusin
inteligente. Se que la gente piensa dos veces antes de escribir un comentario en este
blog, pues no es un blog tpico donde puedo poner madrazos o lenguaje soez que
termina haciendo referencia a polticos o temas fuera del alcance del mundo de los
negocios. As que aqu va.

Lo Mejor

Patton - Ha apoyado en numerosos comentarios este blog, incluyendo su

interpretacin en algunos posts.
Juan Fernando Zuluaga hizo un excelente aporte al post de los 10 cambios
tecnolgicos
Juan G Cendales - aport otro error de negocios al post de los 20 favoritos y ha
hecho varios aportes valiosos, incluido uno en como migrar del producto al
servicio
Gabriel - Prcticamente escribi un post entero y excelente sobre Que ensearle
a un emprendedor
Mauricio Duque Arrubla cont una buena historia en el post de "pngase en
desacuerdo"
Camilo andres complement el anlisis de Expogestin

Creo que todos los que visitan blogs saben algo sobre la ley de Godwin (la que dice que
toda discusin en un message board o a travs de comentarios eventualmente se calienta
al punto de hacer referencia a los Nazis y asociar a alguien con Hitler.) . Tambin han
habido cosas negativas pero esas no las voy a resaltar (un comentario deca que si este
blog era gringo porque los nmeros tenan puntos y no comas)... realmente no publico
estas cosas porque no aportan nada.

As que los motivo a seguir aportando comentarios inteligentes y analticos. El

sistema necesita mas gente pensando lo que dice (si no lean en las noticias un
poltico que habl antes de pensar y dijo que comprara votos)!

October 25, 2007

Made to Stick - La maldicin del conocimiento

Finalmente logre terminar el libro Made to Stick. Lo tena hace varios meses en mis
pendientes. El libro habla sobre cuales son los atributos que hacen que las ideas
"peguen"!

Pero de lejos la leccin mas grande de todas es "La maldicin del conocimiento", un
termino para explicar por qu la gente no entiende lo que queremos comunicar y por
ende por que no lo transmiten, implementan, etc...

La Maldicion del Conocimiento esta ilustrado por un experimento realizado en 1990

por una candidata a Ph.D llamada Elizabeth Newton. Ella dise un juego simple donde
a sus sujetos les asignaba dos roles "tappers" (los que golpean una mesa con sus dedos
para hacer un ritmo en golpes cortos) y "listeners" (los que escuchan los golpecitos del
primer grupo).

El juego consista en que a los "tappers" les daban una lista de 25 canciones conocidas,
como Happy Birthday to You o El Himno Nacional. Cada "tapper" entonces tena
que escoger una cancin y dando golpecitos sobre una mesa, hacer el ritmo a punta de
golpes. Los "listeners" debian descifrar el ritmo. El porcentaje de "listeners" que
adivinaban la cancion, era tan solo 2.5%. Lo interesante, es que antes de tocar la
cancion le pedan al "tapper" que estimara la probabilidad de que su contraparte
adivinara y el estimaba 50%.

Los "tappers" solo comunicaban con xito 1 en 40 veces, pero ellos pensaban que se
estaban comunicando con xito 1 de 2. Por que?

Porque cuando el "tapper" golpea la mesa, esta cantando la cancion en su cabeza.

Es imposible que ellos puedan evitar escuchar el tono mientras golpean. Pero los
"listeners" no oyen nada! Solo escuchan una serie de golpecitos aislados. En el
experimento los "tappers" se frustran al darse cuenta que el otro no puede adivinar...
constantemente piensan "como puedes ser tan bruto?"

Esta es la maldicin del conocimiento. Una vez sabemos algo, es difcil imaginar que se
siente ser otra persona que no lo sabe. Y se vuelve difcil compartir el conocimiento o
comunicar ese conocimiento a otros, porque no podemos re-crear el estado mental de
quienes nos escuchan.
Este experimento se da todos los das en el mundo. Profesores explicando a estudiantes,
gerentes explicando a empleados, mercaderistas explicando a clientes, etc... Todos
dependen del poder de la comunicacin externa. Y por eso la recomendacin es traducir
todo en un lenguaje concreto y utilizar historias para expresar el punto.

El gran valor del libro consiste en entender que la gente no infiere lo mismo que uno al
usar ciertos trminos. Yo puedo decir "crear una estrategia de crecimiento sostenido
rentable" y eso puede llegar a significar 10,000 cosas distintas a diferentes niveles de
una organizacin; porque en mi cabeza yo se que quiero decir, pero no estoy
traduciendo eso o contando una historia para transmitir el mensaje. En vez podra decir
algo como "empleado Y aporto a la estrategia un dia cuando un cliente entro a su oficina
y sucedio X y Y".

El sistema necesita mas historias y menos terminologa elegante. Sobre todo necesita
que la generacin del confunde y venceras traduzca sus mensajes a un lenguaje concreto
y a historias que puedan ser entendidas por cualquier grupo de "listeners". De verdad les
recomiendo que se lean este grandioso libro!

October 24, 2007

Entrevistando en este siglo!

En Hollywood dicen... "Reclutar es el 90% de dirigir"!

Pregntele a una gran compaa como Google, Microsoft, GE cual es su ventaja

competitiva y seguro les contestan...reclutar. Y hoy quiero hacer una reflexin (larga)
sobre el tema.

Reclutar tiene que ver con como mido la calidad intelectual, analtica, personal, etc... de
las personas que voy a contratar. Reclutar gente buena va a hace rla diferencia en la
gestin... as como hac ela diferencia en la direccin en Hollywood. Estuve recordando
unas entrevistas hace no mucho. Me pareci increible que me hicieran una prueba de
Rorschach, la famosa prueba de las manchas . Y me pareci increble porque esto es
algo que fue inventado en 1921. Estamos seleccionando gente utilizando una tcnica de
casi 100 aos de antiguedad. En este campo ha habido poca innovacin y si la hay las
compaas no la aplican.

Investigando ms sobre el tema, encontr un excelente artculo en Business 2.0 sobre

como algunas compaas estn probando las capacidades analticas de sus prospectivos
empleados. Uno de los mejores casos es el de Google que pone problemas
computacionales en direcciones en internet escondidas, para ser resueltos por los
entrevistados. Despus me entere que en una entrevista al ingeniero promedio le ponen
un problema de nivel MENSA (si la asociacin de genios) y esperan que la gente lo
resuelva en el acto.

El artculo de Business 2.0 discute como poner a prueba las capacidades analticas de la
gente, haciendo preguntas como "cuantas pelotas de golf caben en un bus" o "si usted es
del tamao de una moneda y est en una licuadora, como se sale?" Me record un
amigo que para entrar a una banca de inversin hace unos aos le hicieron las siguientes
preguntas:

Usted tiene 9 diamantes idnticos en color, tamao. Pero un diamante pesa

menos que el resto... es imposible saber a simple vista. Y tiene una balanza
normal (dos platos a lado y lado que estan en equilibrio si las dos cargas pesan
igual) y solo dos intentos para pesar diamantes. Como saca EL diamante que
pesa menos?
Usted tiene dos cuerdas, son de diferentes longitudes y grosores. Pero cualquiera
de las cuerdas se demora 60 minutos en quemarse si usted la prende por un
extremo. Como calcula que han transcurrido EXACTAMENTE 45 minutos?

Todo esto para decir que el sistema necesita hacer mejores pruebas y tener un
sistema de reclutamiento mas robusto. No voy a entrar en el debate de si la prueba de
Rorschach es adecuada o no, pues hay mtodos, sistemas y escritos de gran antiguedad
que no pierden vigencia (La Biblia por ejemplo), pero si voy a alegar que el sistema
necesita pruebas mas robustas para seleccionar personas con iniciativa y habilidades
analticas y no personas que necesitan ser comandados y controlados.

Y preguntarle sobre la hoja de vida y que "le cuenten" como se comportan bajo estres no
es suficiente. Hay que ponerle a la gente casos, problemas analticos y pruebas de
inteligencia. Y bueno, consegui una de esas pruebas (aqu siempre se dan soluciones).
Se llama "el juego de la balsa" y es una prueba que hacen a personas en Japn cuando
los van a contratar. Denle un intento. La prxima vez que vayan a contratar a alguien,
pdanle que la resuelva... debajo de la prueba estn las reglas.

Haga click en el crculo azul para comenzar. Para mover la gente haga click sobre ellos
y haga click sobre el poste pequeo al otro lado del ro para mover la balsa con
personas. ESTA PRUEBA SI SE PUEDE HACER.... aqu el pantallazo de que si es
posible!
 1. Todos tienen que cruzar el ro
2. Solo 2 personas a la vez en la balsa
3. El padre no se puede quedar con ninguna de las hijas si no est presente la madre
4. La madre no se puede quedar con ninguno de los hijos si no est presente el
padre
5. El ladrn (camisa rayada) no se puede quedar con ningn miembro de la familia
si el polca no est presente
6. Solo el padre, la madre y el polica saben operar la balsa

October 23, 2007

Tiempo vs. Accin

Constantemente escucho a alguien con un problema de negocios decir "hay que darle
tiempo".
Digamos que hay una variedad de situaciones donde la estrategia no est siendo
ejecutada, los procesos no estn operando, las tecnologas no funcionan, la gente no
responde, etc... y en varias ocasiones la gente dice "dmosle tiempo".

Bueno, en los negocios el tiempo no hace nada - salvo que usted est en el negocio de
las flores (y probablemente se le cay el sistema este ao.). En los negocios lo que
cuenta es la ACCIN.

Si su estrategia no est siendo ejecutada, la gente no va a hacer nada a menos que usted
acte... es decir la vuelva a transmitir, entrene, y pida compromisos. Los procesos no se
van a hacer mejor a menos que usted los mida y los reingenie o los tercerize. Las
tecnologas SI que no van a mejorar con el tiempo, a menos que usted especifique como
deben ser cambiadas o adaptadas a su organizacin. Por ejemplo, la gente NO va a
adoptar un nuevo sistema si usted les da tiempo, en vez de si usted toma accin
gestionando el cambio.

Y ms importante, est la gente. Con la gente hay que actuar. Si hay alguien que est en
peligro de dejar la compaa... dele tiempo y ver que no lo vuelve a ver, en vez acte
ya para ver si hay algo que puede hacer. Si su gente necesita habilidades crticas, dele
tiempo y ver que comenzarn a desesperarse y a buscar trabajo, en vez tome accin y
entrenelos o reorgancelos.

El tiempo solo dilata resultados inevitables. As que reto a la gente que dice "esto
necesita tiempo". (Incluso en lo personal, las cosas rara vez necesitan tiempo...
generalmente necesitan es amor). Reten a estas personas en la organizacin a tomar
accin; pdales el plan de accin.

Andres Naranjo at 09:17 AM in cambio, habilidades, liderazgo, temas importantes |

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October 22, 2007

Superando la adversidad

Estaba escribiendo el post de hoy sobre un libro que acabo de terminar... pero he
decidido pasarlo para maana. Y esto porque me encontr por casualidad con la historia
de Nick Vujicik . Y decid que a pesar de que el sistema necesita mejorar, y los procesos
y la estrategia y la tecnologa y todo eso es difcil de mejorar y es complejo... no se
compara ni por un segundo a la complejidad de vida que lleva esta persona y como la ha
convertido en algo grandioso.

Ojal esto inspire a personas y organizaciones a ir mas all de los lmites. A dejar de
decir "esta organizacin es as y as se qued" o a dejar de decir "no puedo o me rehuso
a mejorar". Si alguien les dice esto... depronto esto es inspiracin mas que suficiente.

October 19, 2007

Apuntar viene antes de disparar: El orden de las cosas

En los negocios hay cosas que tienen un orden natural. Esto quiere decir que
naturalmente para que las cosas tengan un funcionamiento ordenado y adecuado, unas
actividades deben realizarse antes que otras. Invertir el orden o saltarse estas actividades
generalmente termina generando problemas.

Djenme darles algunos ejemplos.

Gerencia de Proyectos: La planeacin viene antes que la ejecucin

Recursos Humanos: Entrenar [a la gente] viene antes de poner a la gente en
campo [a ejecutar, vender, etc...]
Tecnologa: Probar [una aplicacin] viene antes de lanzar [al aire la aplicacin]
Procesos y Mejoramiento: Evaluar [un proceso] viene antes de Disear [el
nuevo proceso]
Gestin de Instalaciones: Disear [una oficina por ejemplo] viene antes de
construir [el edificio]
 Inversiones: Evaluar [la inversin] est antes de invertir [un billetal]
Contratacin: Verificar referencias [de una persona] antes de contratar [a esa
persona]
Legal: Leer viene antes de firmar

Hago un cambio de lo funcional a la industria:

Consumo: Pronosticar la demanda viene antes de comprar la materia prima

Produccin: Planear la produccin es necesario antes de poner a andar las
maquinas
Servicios Profesionales: Visitar a un cliente es necesario antes de presentarle
una propuesta
Doctores: Diagnosticar un paciente viene antes de recetarle un medicamento.

Mejor dicho: Apuntar viene antes de disparar

Una de las principales razones por las cuales el sistema est cado, es porque
constantemente se violan estas reglas causales que dictan el orden de las cosas. Ese
orden generalmente est atado a un proceso (procesos es una de las dimensiones
del sistema) que la gente ignora y por ende no aplica.

Y es evidente todos los das donde hay un sistema cado. Las compaas comienzan
los proyectos sin realizar una planeacin adecuada (sobre la marcha vamos viendo...),
mandan a su gente a campo sin antes entrenarla (hgale que sobre la marcha va
aprendiendo) lanzan los sistemas sin realizar pruebas (saqumoslo ya que los jefes lo
quieren ver y sobre la marcha lo vamos mejorando), Contratan a la gente sin verificar si
tienen las competencias (contrtelo que despus hacemos la verificacin de referencias
(despus resulta que no era graduado), y firman un contrato antes de leerlo (como as
que tenemos que entregar la propiedad intelectual de todo el proyecto????), etc... podra
seguir todo el da.

Hay procesos de negocio que estn inventados y aceptados; de la misma manera que
Lunes viene antes que Martes. Pero el problema radica en la implementacin! En pasar
del saber al hacer! En poner en la prctica lo que se aprende en la teora! En hacerlo
carajo! Ejecutar, ejecutar, ejecutar. Las compaas se saltan pasos vitales para "ahorrarse
un tiempito" y terminan pagando los platos rotos los clientes, empleados, etc... todo
sumado hacia un gran sistema cado.

As que de una mirada a su organizacin. Es muy probable que alguien por el afn, por
ahorrarse un tiempo, por poner a andar las cosas ya, se est saltando un paso vital y
necesario para que el sistema funcione. Y hay re revertir esa alteracin para darle un
orden lgico a las cosas.

October 18, 2007

10 cambios tecnolgicos que usted puede hacer hoy
Revisando el tag cloud (a la derecha) de este blog me he dado cuenta que no he escrito
poco sobre tecnologa. Quiero recordar el rol de la tecnologa dentro de El Sistema. En
el sistema los procesos habilitan el negocio y la tecnologa habilita los procesos.

As que aqu hay 10 cosas que usted puede hacer dentro de la gestin de tecnologa de
su empresa.

1. Solo compre aplicaciones web de ahora en adelante. Nada de Cobol, Foxpro,

nada de programas que corren sobre Windows 95. Comience a crear aplicaciones
que su gente pueda accesar desde cualquier parte y que complementen los
procesos misionales de su compaa.
2. Actualizar toda su suite de Office y Windows, busque una alternativa de
convertirse en Microsoft Partner donde obtiene descuentos por las licencias...
use software legal. Averigue las opciones de obtener un Action Pack de
Microsoft.... pero cambien Windows 98.
3. Pdale a todos los ejecutivos de su empresa que creen su perfil en Linkedin.com
y se pongan una meta de tener a sus 50 principales relaciones incluidas ah antes
del fin del ao. Toda su plana comercial y gerencial debera estar ah. Si usted
us el firewall de su empres apara bloquear Linkedin.com dele una vuelta a la
manzana!
4. Asuma que su estrella comercial se va a ir con su base de datos (mas de una vez
ha sucedido en el sistema subdesarrollado). Monte el mini-CRM de su compaa
hoy. Compre unas licencias en salesforce.com o busque un CRM en WEB.
Saben como implementarlo? Cada persona comercial debe ROMPER las tarjetas
que recibi en reuniones una vez haya ingresado los contactos al CRM. El que
mas tarjetas rotas haya mostrado a la gerencia comercial al final del mes se gana
un viaje. Listo!
5. Pngale wi-fi a su oficina. En vez de pagar canaleta, cable de red, patch panels,
hubs, etc.... ponga un punto de internet inalmbrico y pngale seguridad WEP
para que el vecino no este colgado de su red bajando msica todo el da. De
ahora en adelante, que la gente lleve su portatil a la reunin y pare de tomar
notas en el anlogo (el cuaderno). Si su jefe de tecnologa le dice que wi-fi no es
seguro... considere despedirlo.
6. Monte una intranet y cuelgue todos los documentos crticos de su empresa. Pero
no cree un proyecto de millones de pesos, pague un ASP en www.intranets.com.
Todas las presentaciones comerciales, hojas de calculo, formatos de cartas,
flujogramas de procesos, etc... cuelguelos ah. La prxima vez que alguien le
pida algo usted le contesta "est en la intranet!"
7. Excel no es el ERP de su empresa. Haga un conteo oficial de las hojas de clculo
utilizadas en su empresa y propngase bajarlas a la mitad en un ao,
 simplificndolas e integrndolas. si hay alguna hoja de Excel absurdamente
compleja nmbrela "El Monstruo" y dele un premio a su autor.
8. Si usted tiene una cantidad importante de proyectos internos dentro de la
compaa, e-mail no es la herramienta principal de gestin de proyectos.
Compre unas licencias de basecamphq.com o si el proyecto es mas robusto unas
licencias de eproject.com. Si ninguna de las anteriores, salga victorioso
montando un blog para la gestin del proyecto, puede pagar un servicio igual a
este por 9 dolares mensuales en typepad.com.
9. Adopte una poltica de seguridad de enviar toda la informacin externa en
formato PDF. Esto se puede hacer gratis, descargue CutePDF de
www.cutepdf.com. En vez de andar enviando documentos de powerpoint y word
de gran tamao o que la gente tiene "problemas" abriendo porque "no le
llegaron" o "tienen un virus" evite estos problemas intercambiando la
informacin en PDF. Si su jefe de IT le dice que el tiene una poltica de no usar
freeware... considere el costo de no enviar la informacin en PDF. (p.d. alguien
est pirateando su informacin)
10. Cree un toolkit de PowerPoint. Toda su empresa hace presentaciones en
plantillas diferentes. Es como si McDonald's le sirviera una hamburguesa
distinta en cada local. Estandarice el "look & feel" de los activos digitales de su
empresa.

Suena MUY facil no? Bueno, las reas de gestin de IT poco se concentran en los
cambios pequeos, en vez lanzan GRANDES proyectos de un ao y dos aos que
cuando terminan de implementarlos la gente est agotada y la tecnologa obsoleta. Haga
cambios pequeos con grandes impactos.

October 17, 2007

Por que los contratos estatales fallan: Caso Prctico

En el website de una gran compaa del estado aparece una invitacin pblica para el
siguiente proyecto:

"CONSULTORA PARA DESARROLLAR LA AUDITORA AL CICLO DE

INGRESOS DE ENTIDAD GUBERNAMENTAL S. A., PROVENIENTE DE LAS
VENTAS DE PRODUCTOS O SERVICIOS (INGRESOS OPERACIONALES), CON
EL FIN DE EVALUAR EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO DEL CICLO
FRENTE A LOS RIESGOS INHERENTES, OBTENER UNA EVALUACIN
INTEGRAL DE RIESGOS Y CONTROLES E IDENTIFICAR OPORTUNIDADES
DE MEJORAMIENTO QUE CONTRIBUYAN A ASEGURAR LA REALIZACIN
DE LOS INGRESOS, LA CONFIABILIDAD Y EXACTITUD DE LA
INFORMACIN, LA CONTINUIDAD Y EFICIENCIA DE LAS OPERACIONES Y
LA PROTECCIN DE LOS ACTIVOS INVOLUCRADOS"

hubieran podido simplemente decir que quieren HERVIR EL OCEANO!

Este es un gran ejemplo de porque los proyectos de las compaas estatales fallan
constantemente. Nota... es el alcance! Es un ciclo donde, fijan un alcance enorme, dejan
cero espacio para la planeacin (va lo que quieran a que en la licitacin no hay una
etapa de planeacin en el cronograma), piden ejecutar y ejecutar sin planear, un
interventor meticuloso se concentra en no hacer parte del equipo y devolver todos los
entregables y todo termina en pelea. CLASICO!

Pero es clsico porque es desbordado!

Aqu hay como cuatro proyectos en uno: el de evaluar el sistema de control

interno, el de verificar la confiabilidad de la informacin, el de la continuidad y
la eficiencia de las operaciones y el de la proteccin de activos involucrados. Es
mejor partirlos, pues es mas facil medirlos y si se equivocan en uno... pues es
una pequea equivocacin, no TODO el proyecto.
El consultor seguramente lo puede hacer, pero la entidad estatal SEGURO no
tiene la gente, el tiempo o los recursos para implementarlo. Estos grandes
proyectos hay que partirlos en etapas.
El objeto dice ASEGURAR... claramente no han ledo el post sobre palabras a
NO usar en el entorno de negocios. Si el consultor lo tiene que asegurar, pues
entonces la gente de la entidad no va a hacer nada (o lo aseguran o no les pagan).
Pero para poder lograr el proyecto se necesitan dos partes. Entonces no se logra
nada. Ojo a como una sola palabra afecta todo!
Solo les falt decir que tambin tenan que asegurar la rentabilidad del negocio,
la felicidad de los empleados y la implementacin exitosa del ERP de la
compaa!
Lo mas increble, es que algn kamikaze se le va a medir al proyecto, pues
conoce las debilidades de la contratacin estatal: Decir que si a todo, poner las
hojas de vida de gente con MBAs y PhDs, luego cambiarlas y poner en vez a
practicantes, entregar cualquier entregable que el interventor apruebe; sin
necesidad de que haya calidad..... y el estado siempre paga.
Este tipo de proyectos atrae al tipo equivocado de proveedores, pues cualquier
proveedor con una nocin de riesgo y calidad mnima no se le mide ni loco a un
proyecto as.

Los proyectos de mejor desempeo duran entre 3 y 6 meses, tienen objetivos SMART y
son fciles de transmitir al equipo en un par de renglones; no en 5 renglones como este.
As mismo, tienen un objetivo que se espera lograr en equipo, pero que ASEGURAR
depende del trabajo conjunto del cliente y el proveedor.

Solo una reflexin para aquellos que son responsables de planear los proyectos de sus
organizaciones.

September 28, 2007

Saliendo bien en la foto!
It is difficult to get someone to understand something,
when their salary depends upon them not understanding it.
Upton Sinclair

Tengo un amigo, que conoce un amigo, que tiene un primo que tiene un jefe! (as no le
hacemos dao a nadie). Y este jefe es muy particular. Su lema es "Hay que salir bien en
la foto!".

Cada vez que vienen personas a auditar su trabajo, a visitarlo desde casa matriz; cada
vez que tiene que hacer una presentacin o que mostrar un resultado, se encarga de salir
bien en la foto. Presentaciones elegantes, nmeros manejados desde diferentes
perspectivas y otros trucos son sus herramientas para siempre hacer ver que todo est
bien. Pero en realidad, las cosas no siempre van bien...

La gente que siempre quiere salir bien en la foto, no lidia con los hechos brutales y
nunca ataca la causa raz. Como no lo hace, nunca cambia. Ms especficamente, nunca
cambie su sistema: Innova en sus procesos, cambia una tecnologa, ajusta su estrategia,
entrena a su gente, etc... Y no cambia... porque su salario depende de no cambiar!

Estas son algunas de las cosas que he visto que la gente que sale bien en la foto hace:

Gente: A ltima hora organizan cursos con cualquier informacin para cumplir
los requerimientos de entrenamiento; pero no reforman el proceso de aprendizaje
o lo hacen de manera consistente.
Estrategia: No ejecutan las iniciativas estratgicas por miedo a arriesgar y
cometer un error que les impida cumplir el presupuesto. Estas personas
continan haciendo un proceso de control (verificar el presupuesto) y no un
proceso de gestin estratgica (objetivos, kpis, metas)
Procesos: Nunca cambian un proceso. Aunque este mal y traiga los resultados,
como siempre andan saliendo bien en la foto no se ocupan de la causa raz (que
generalmente est en el proceso)
Tecnologa: Su tecnologa es Excel. Tienen varios practicantes haciendo
clculos, presentaciones y gestionando informacin que podra estar en una
tecnologa... pero implantar una tenocloga implica no salir bien en la foto
mientras hay inversin, pruebas, desarrollo, implantacin, etc...

As que, el sistema necesita gente que procure salir menos bien en la foto, pero procure
estar en constante cambio de su sistema. Proximamente un post sobre los floricultores y
como se les cay el sistema por no cambiar!

September 27, 2007

Que ensearle a un emprendedor?
Hay una nueva iniciativa de la Fundacin Universitaria Empresarial que impulsa a
estudiantes a crear su empresa mientras estudian . Como alguien que estudio
administracin de empresas y fund una compaa - creo que puedo opinar - y les voy a
compartir cuales son lsa habilidades funcionales que un estudiante que quiera hacer
una empresa debera aprender. Nota: Muy pocas las ensean en las universidades!

Esto no hace referencia a competencias puntuales (liderazgo, capacidad de negociacin,

humildad personal, etc...), hace referencia a temas funcionales:

Industrias: Casi NINGUNA universidad ensea el concepto de industrias. Yo

considero que una de las causas de tan alta rotacin en muchas compaas es que
los estudiantes no tienen nocin de que es una industria y se incursionan en
industrias que no les gustan. Petroleo es diferente a Consumo y diferente a
Farma. Todas tienen retos distintos. Hay que ensearles sobre industrias para ver
en donde quieren incursionar. Si no saben que sucede? Todos arman un
restaurante, un bar, o venden artesanas; se van por la industria que conocen.
Definir una Estrategia: No voy a dar una leccin sobre que es estrategia. Mejor
lean este post. Pero, alumnos necesitan aprender a realizar trade-offs, definir
prioridades y encontrar mercados. Las eccnomas subdesarrolladas siempre
dicen "tengo un producto!!!!" y arman la estrategia con base en el producto. Las
economas desarrolladas dicen "el mercado de X vale Y millones" y hacen una
estrategia pensada alrededor del mercado. Hay que ensear a la gente a plantear
una estrategia con foco externo.
Estructurar una transaccin: Aprender a adquirir, vender o fusionar una
compaa es la pieza de conocimiento clave. Esta es la diferencia entre ser
Google o Empanadas Perez. Quieren ver a estos jovenes haciendo empresas
grandes? Enseenles que una empresa es para venderla y enseenle a la otra
mitad del grupo a comprarlas a travs de mecanismos financieros. Nadie se
agranda y todos se quedan en el status-quo porque no existe el concepto de
crecer a travs de adquisiciones. Hay que desmontar una idea mala que ha
perdurado; la que dice "ser cabeza de ratn no necesariamente es mejor que ser
cola de leon"
Vender: Aprender a Vender es la primera parte de cualquier negocio. Sin ventas
no hay clientes y sin clientes no hay nada. Yo he contratado muchos practicantes
 y recin egresados. NINGUNO sabe vender. Todos quieren estar detrs de un
computador haciendo un anlisis o un powerpoint bien sofisticado. Hay que ir a
la calle, crear relaciones, saber hacer una presentacin, armar una propuesta y
saber cerrar un negocio. Shakira vende mas discos que Anasol porque son discos
mejor vendidos, no discos mejor cantados.
Gerenciar Proyectos: Si van a vender algo, pues van a tener que ejecutarlo.
Facil, dentro del pensum, metan un curso donde enseen la metodologa de PMI
(Project Management Institute) y certifiquen al final a cada persona como PMP
(Project Management Professional). Es as de simple, pero nadie lo hace! Por
que? Porque nos encanta lo complejo. La gestin de proyectos es necesaria para
gestionar el cambio e ir logrando beneficios sistemticamente.
Disear Cadenas de Valor y Procesos: En vez de darles una teora eterna sobre
procesos de negocio e ingeniera, pnganlos a disear una cadena de valor (de la
industria que les gusta) y a armar toda la taxonoma hacia abajo: macroprocesos,
procesos, actividades, pasos. Sin procesos no hay negocio pues este es el
habilitador del negocio.
Desarrollar Aplicaciones Web: A menos que quieran producir otra generacin de
personas anti-tecnolgicas cuya respuesta a todo problema tecnolgico es Excel,
ensenles a crear nua aplicacin web. Armar una base de datos y entender el
concepto de habilitar los procesos a travs de tecnologa web no es complejo;
pero no se hace. La consecuencia? Los empresarios salen a adquirir o crear
software en Cobol, Foxpro y en lenguajes no web, creando interaccin 1-a-1 y
no 1-a-muchos.
Ingles y Portugues: El que no hable ingles, se est perdiendo un cmulo de
informacin gerencial disponible que se genera cada da. Adems, si quiere
hacer negocios con la economa mas grande del mundo, tiene que hablar el
idioma. As mismo, cerca a Colombia la principal economa de suramrica es
Brasil... es sorprendente que muchas compaas prefieren ir a otros mercados
antes que a Brasil.
LO MAS IMPORTANTE: Gestionar Gente!!!. El recursos escaso no es la
plata, ni las leyes. el recursos escaso es la gente buena. Entonces quiten los 9
semestres de derecho, en vez, den 9 semestres de temas de gestin del capital
humano.

El sistema sera otro si estas fueras las habilidades que existieran all afuera. Pero como
el entorno subdesarrollado es tan complejo, no hay tiempo para ensear estas cosas. En
vez, ensean como liquidar una planilla del seguro social, como pagar aportes
parafiscales, como liquidar el ICA, Retefuente, IVA y la Imporrenta y otros temas
administrativos que NO ayudan a crear empresa, ayudan a hacer una gestin. Tip para el
empresario: subcontrate todo esto!

September 26, 2007

El arte de sealizar vas latinoamericanas
En el blog de Jaime Nario encontr estas divertidas imagenes, tomadas en Bogot en
la Av. 127 la semana pasada.

"Notese que la nueva seal se instal detras de la anterior"

Por qu ocurre algo como esto?Las razones pueden ser varias:

Negligencia:

que no les importe que la seal no se vea (Aqu el problema es la gente, los
operarios, supervisores y/o jefes)

Normatividad: Existe una norma que obliga a ubicar las dos seales all, y
adems obliga a que cada seal este ubicada en un poste con determinadas
caratersticas, pero no especifica que hacer en caso de necesitarse dos seales en
el mismo sitio (El problema entonces seran los Procesos, pues la normativa
debe ajustarse, y no al estilo de estilo de Harry Potter).
Deficiente Control: La sealizacin de la vas es un proceso que requiere
control. El encontrar dos seales instaladas en el mismo sitio, una tapando a la
otra, puede signficar deficiente control del proceso, en cualquiera de su etapas,
desde la planeacin, la ejecucin y la verificacin final, pues el hecho es que se
plane la instalacin de la seal, se realiz y ahi es aun, nadie en ninguna de las
etapas ha identificado todava que se necesida realiza una ACCIN
CORRECTIVA (Recuerdan el famoso ciclo PHVA - Planear - Hacer - Verificar -
Actuar?).

Supongamos, y asi lo quisiera creer, que la causa de la instalacin de esta seal no es

negligencia ni tampoco el cumplimiento de normatividad aburda, si no que hay
problemas con el proceso.

El Sistema debe ser coherente con el entorno, por lo tanto la entidad encargada de la
sealizacin de las vas debera tener un inventario detallado y actualizado de las
seales de trnsito instaladas, su ubicacin, estado fsico en que se encuentran, etc. para
as poder determinar las necesidades de sus usuarios, dar cumplimiento a la
normatividad, y GESTIONAR ADECUADAMENTE EL SISTEMA.

Algunas posibilidades para evitar este tipo de situaciones seran:

 Procesos y Procedimientos claros de instalacin de seales de trnsito.
Inventario de las seales instaladas con Sistemas Goe-Referenciados.
Lista de chequeo para la instalacin de seales.
Lista de chequeo para verificacin de calidad posterior a la instalacin de
seales, que diligencia el supervisor o interventor.
Un poco de sentido comn, entre los involucrados (todos) en la instalacin, que
detecte la situacin (active la alarma) y El Sistema puede gestionar la
contigencia, aprendiendo de la situacin para evitar que se repita nuevamente.

Va Thoughts, words & facts .

Carlos Andrs Cruz Gartner at 09:10 AM in divertido, entorno, Weblogs | Permalink |

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Precio vs. Propuesta de Valor: Lo que la industria aeronutica est a

punto de ensearle al entorno de negocios colombiano

En das pasados, la Aeronutica Civil de Colombia revoc regulacin sobre el piso de

los precios de los tiquetes aereos. En conclusin, ahora las aerolneas podrn utilizar la
variable de precio libremente dentro del entorno competitivo. Quisiera mostrarles como
algunas aerolneas (por tener un sistema) no van a sufrir con esto y otras que no lo
tienen podran desaparecer haciendo la movida estratgica equivocada.

En estrategia, el precio y la propuesta de valor estn en extremos opuestos. Yo puedo

competir nicamente con precio; y en las economas del tercer mundo esta tiende a ser
la respuesta perezosa al problema de competencia. El otro extremo es articular una
propuesta de valor, afinando constantemente los atributos como calidad, servicio,
tiempo y otros que el cliente percibe que tienen valor y por los cuales est dispuesto a
pagar un mayor precio.

As mismo hay que recordar que hay compaas que existen para cobrar precios mas
bajos (WalMart, Exito, Carrefour) y otras que existen para cobrar precios mas altos
(Goldman Sachs, McKinsey & Co., etc...). En algunas compaas... el precio bajo es
parte de la propuesta de valor.

Miremos el caso de las aerolneas y como se vern impactadas por el cambio

regulatorio:

Avianca: Avianca es facilmente el caso de "turnaround corporativo" ms importante en

toda la historia de Colombia. Alguien debera darles muchos premios. Pasaron de no
tener ningn sistema a tener kioscos con e-check in (tecnologa), organizar con sistemas
de gestin de calidad toda su operacin (procesos), desarrollar iniciativas como las salas
VIP, mejorar el programa AviancaPlus (estrategia enfocada en el cliente), alinear su
infraestructura con proyectos como la renovacin del aeropuerto (estructura), y cambiar
la actitud de servicio de la gente! Usaron el sistema textual y el resultado se ve.
Avianca NO tendr que meterse en una guerra de precios, pues ha venido articulando su
propuesta de valor de una manera clara y consistente. Los clientes ya valoran la salida a
tiempo, las salas VIP (derecha), las millas acumuladas y todos los dems beneficios.
Este es un gran ejemplo de como aplicar un sistema (mejorar tecnologa, procesos,
gente). Yo digo explicitamente que me reserven en Avianca siempre!

El sistema necesita mas gente pensando as: en articular una propuesta de valor y
no en competir por precio. Evite una guerra de precios! nadie nunca gana! si no,
mire el caso de las cementeras colombianas el ao anterior.

Pero hay otras compaas que no han cambiado su sistema. La tentacin de estas ser
bajar los precios. Esto para generar mayor volmen de viajeros y mantener los aviones
en el aire. Mientras uno baja precios, el otro en el frenes tambin baja precios y caen en
la famosa guerra de precios. PERO... estrategia 101... uno no entra en guerra de precios
a menos que tenga una ventaja competitiva en costos significativa. En aerolneas esto se
podra traducir en temas como: Puede dar mantenimiento ms rpido, comprar gasolina
ms barato, no tiene problemas de pasivo pensional, la infraestructura que tiene no es
muy costosa, etc... Y no es evidente que ninguna aerolnea colombiana tenga una
ventaja significativa en costos.

Desafortunadamente Aerorepblica no es competencia. Han hecho nfasis en los

aviones "tenemos el mejor avin", pero sorpresa, nadie ve la plomera, todo el mundo
ve la pintura. Tener un buen avin es el costo mnimo de estar La llegada El Dorado, la
tiqueteada, etc... sigue siendo desordenada. No hay salas VIP, o tecnologa como la de
Avianca. Mucho menos un programa creativo de AviancaPlus.... y el antiguo "vuele 5
trayectos reciba 1 gratis" ya no existe. As que Aerorepblica podra verse tentada a
reducir precios, y lo nico que afectar ser su PyG. Hace un tiempo le una entrevista
del gerente de Aerorepblica y es evidente que la gestin es excelente, no obstante... es
excelente hacia adentro. No son evidentes muchos cambios hacia afuera; y el que paga
la nmina es el cliente. Necesitan un programa enfocado a clientes con urgencia! Buses
al aeropuerto, comidas con la Firma de un chef en el vuelo, televisin a bordo, un bingo
areo, algo para evitar tener que irse a precios!

Y habr otras aerolneas como la nueva EasyFly que ser fundada por el creador de
Aerorepblica (el ex-director de Aerorepublica no ha ledo mi post sobre imitacin,
pues esto es una imitacin de EasyJet). Este modelo dificilmente funcionar en
Colombia... una prueba ms de que copiar y pegar modelos no funciona. Y no
funcionar porque en otros pases estas aerolneas persisten por razones como: No
llegan a aeropuertos principales sino a aeropuertos aledaos... pero en Colombia no hay
tantos aeropuertos. La gente hace 2-3 labores simultneas - la gente que chequea en el
counter tambin baja maletas; lo cual no hacen ac y traera problemas laborales en una
economa subdesarrollada. Se apoyan 100% en tecnologa (Jetblue no expide
pasabordos) pero el perfil de pasajero que busca el menor precio en un tiquete no es el
perfil de usuario que imprime su propio pasabordo por internet, etc... hay incontables
razones y esta no despegar! Perdon el juego de palabras.

Si despega... como entra compitiendo por precio, los mrgenes sern diminutos; no
suficiente para justificar una inversin en un negocio riesgoso como son las aerolneas.
(Estaba cuidando el lenguaje extremo de "no despegar")

Habr otras como Aires; que son jugadores de nicho, que necesitan articular su
propuesta de valor para evitar que Easyfly siquiera tenga una oportunidad de salir al
mercado. Y Satena llena otros nichos con una propuesta de valor interesante (jets
comodos, a tiempo) pero su gestin no es orientada hacia los clientes. Por ejemplo... el
mejor vuelo a Medelln es por Satena pues llega al centro de la ciudad, pero no hay nada
que motive a una masa crtica a pagar el mayor precio.

As que: El sistema necesita gente articulando una propuesta de valor y ejecutando

cambios en las dimensiones del sistema! As se compite con valor y no se compite por
precio. Competir por precio, aunque a veces es necesario, no es el estado deseable pues
la mayora de compaas buscan es cobrar mayores precios para mejorar sus ingresos
netos.

Visite: http://www.cambio.com.co/economiacambio/742/ARTICULO-WEB-
NOTA_INTERIOR_CAMBIO-3729176.html

September 25, 2007

Palabras para NO usar en el entorno de negocios

En reuniones corporativas, al hablar en el entorno de negocios y en situaciones

comerciales, comunmente se utilizan ciertos trminos o expresiones. Hay algunas
palabras dentro de este lxico que hacen que el sistema no sea tan bueno como podra
ser. Estas son algunas de las ms comunes que podran eliminarse para hacer el sistema
mas productivo:

Odio! : Alguien siempre dice "yo odio esto" o "yo odio aquello"o "yo odio a fulano".
Bueno, este no es un blog de espiritualidad, pero el odio no es humano y solo alimenta
mas odio. Es bueno bajarle el tono a las conversaciones. Uno puede decir "no comparto
X" o "no va conmigo Y". Cualquier cosa menos odio. sobre todo, ataque el trabajo, no
la persona.

La idea! : Este es de mis favoritos. Alguien siempre dice "la idea es... vender libros
dvd's y cd's por internet"! jaja! Si alguien dice "la idea" es porque no tiene un dato,
investigacin o algo duro para soportarlo. En vez comience diciendo "mi anlisis dice
que..." o "segn mi experiencia...". Si quiere verse como un loco puede decir "de
acuerdo con la profeca..."

Tenemos fe y esperanza! : Esta es la favorita de los vendedores "Tenemos fe y

esperanza de que se cierre ese negocito". Bueno, lo escribimos en un post hace varios
meses, Fe y Esperanza no es una estrategia. Si alguien le dice "tengo fe y esperanza"
pidale un plan de accion, un papel con las tareas que va a emprender para hacer el sueo
realidad.

Asegurar!! : Nunca le compre nada a alguien que pone "asegurar" en su propuesta de

valor. "Nuestro servicio asegura el xito!". En un entorno de negocios nada est
asegurado, y nada est asegurado porque todo tiene 2 partes (cliente + proveedor) y
todos los clientes son distintos. Yo puedo intentar, hacer el mejor esfuerzo, producir un
resultado, pero no asegurar. Menos le compre algo a alguien que diga "aseguramos la
implantacin exitosa de X". Mejor, logre un compromiso. Vamos a lograr X si usted
hace Y. Si no... la gente no hace un esfuerzo porque las cosas estn "aseguradas" y al
final no sucede nada. Es una paradoja, pero sucede.
Es para salir bien en la foto! : Proximamente viene un gran post que desarrolla esto.
Pero de los comportamientos mas nocivos de una organizacin, es el comportamiento
de "salir bien en la foto!" Hay un cmulo de gerentes que le encanta maquillar,
embellecer, etc... para decir que todo est bien. Los que siempre salen bien en la foto,
rara vez "lidian con los hechos brutales - Jim Collins - Good to Great" y rara vez se
ocupan de la causa raz. No diga "hagmoslo para salir bien en la foto"... confronte los
hechos.

Si, yo te pongo en un e-mail! : Nada, saque una memoria USB y pase el archivo YA. O
ah en frente de la persona abra su e-mail y componga el mensaje. Si no, ese correo
tendr la misma prioridad que un correo con el mito urbano del robo del rion.

Usted! : Leccin 101 de comunicaciones: No hable en mensaje tu hable en mensaje yo.

No diga "to no me enviaste el archivo!" pues esto pone a la gente a la defensiva. Diga
"es importante para mi que me enves el archivo". Esto es psicologa profunda (de
hecho me lo enseo mi mama psicloga). No me tienen que creer, intntenlo.

Cuadremos o Hablemos! : Cual cuadremos! YA! Saquen la agenda, agenden la cita... o

YA intercambien tarjetas y fijen una cita. Cuadremos quiere decir "apenas llegue te voy
a dar la misma prioridad que le doy a limpiar mi escritorio". Esta es tpica de la persona
que uno conoce al lado del avin. Apenas les dice uno que saquen la agenda se da uno
cuenta que no hay inters alguno y entonces se puede descartar. Tip: Use el avin para
leer y para trabajar!

Esto por ahora - creo que podra escribir otras varias. Pero haga la prueba y ponga esto
en prctica. El sistema necesita gente comunicndose mejor y siendo prctica en su
discurso en el entorno de negocios.

September 24, 2007

10 seales de un micro-gerente

Hay diferentes tipos de gerentes y diferentes tipos de lderes. Si... lderes y gerentes son
cosas distintas. En el campo de los gerentes, hay gerentes que son controladores
minuciosos y operadores del da a da de todas las funciones, aquellos que no quieren
que nada se les salga de control y que no confan en nadie. Estos son los micro-gerentes.
Tambin los podramos llamar micro-gestores, despus del trmino "micro-managers"

Estas son 10 seales de que usted est lidiando con; o trabaja para un microgerente.

1. Pide revisar la ortografa de sus propuestas comerciales.

2. No lo deja reunirse con un cliente si el no est presente, o no deja enviarle
correos salvo que vayan a travs de el.
3. Le pide que "de ahora en adelante" lo copie en todos los correos que usted enva.
4. Tiene una secretaria que tiene una A-Z (un gran folder) con todas las facturas,
ordenes, remisiones y cuanto formato existe "para tener un registro escrito"
5. Es un legislador harry potter, enviando constantemente una poltica va e-mail.
Nunca se rene a explicarlas (pues asume que todo el mundo las entiende) y no
se ha puesto a pensar que van a ingresar nuevas personas que nunca vieron estos
correos.
6. No vulnera una poltica as sea sentido comn, ni la modifica as sea necesario.
Evitar cualquier cambio mientras sea necesario
7. En una reunin de estrategia.... saca el presupuesto - siempre se pregunta porque
no est llegando al presupuesto... pero rara vez tiene una estrategia (prioridades
+ objetivos + indicadores + metas)
8. Le ha dicho expresamente que est ah para "manejar el status-quo"! (considere
renunciar si esto le sucede!)
9. Audita cada uno de los recibos de su informe de gastos - peor an, no le justifica
el almuerzo en el aeropuerto.
10. Nunca se ocupa de la causa raz, siempre est aplicando el efecto band-aid a
todo. Esto es porque como le encanta lo pequeo, nunca crea un "sistema" para
resolverlo.

Estoy seguro que quien lea esto podr agregar algo a la lista! Los micro-gerentes (no
voy a decir si son malos o buenos); si voy a decir que inhiben el crecimiento, porque
cada vez que las cosas se comienzan a salir de las manos, echan para atrs. Y no tener
un foco en crecimiento... bueno, eso tiene varios problemas que escribir en otro post.
Pero les cuento el mas obvio: Nadie quiere trabajar para una compaa que no vaya a
crecer!

Nota: Esta es otra ilustracin hecha por Felipe Urquijo del que ser "el gerente" en el
libro.

Andres Naranjo at 07:12 AM in gente | Permalink | Comments (1) | TrackBack (0)

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September 22, 2007

SNCES... nominado a mejor blog!

Me di cuenta gracias a Google Analytics (todo website debera tener Google Analytics,
es gratis y es el mejor paquete de estadsticas web all afuera)... que haba una gran
nmero de visitantes que venan del website de la CCIT (Cmara Colombiana de
Informtica y Telecomunicaciones).

Y luego me di cuenta que SNCES es aparentemente uno de los nominados a la categora

de mejor blog en los premios. Esto ya en es un triunfo por varias razones!

1. La gente est interesada en leer sobre negocios en proporcin similar a todo lo

que leen sobre poltica. Este blog es 100% negocios, 0% poltica!
2. Quiere decir que ms personas vendrn a este blog a leer sobre temas
importantes como: Las hembras alpha, legislacin harry potter, cual es el
verdadero recurso escaso, la importancia de determinar la causa raz y mi
resumen de expogestin. Es importante comenzar a desarrollar un lxico de
negocios propio nuestro.
3. Me alegra saber que hay cosas en las que el trabajo habla por si solo. No
conozco a nadie en la CCIT; solo he procurado publicar un post diario y hacerlo
relevante! Aqu hay cosas que si las compaas implementaran... sin duda,
generaran cambios.

Quiero agradecer a la gente que lee y visita este blog. Espero que lo encuentren
informativo... pero que ms que eso, lo encuentren influenciador! Que usen la
informacin de aqu para llenar esa brecha entre el saber y el hacer! Hoy estoy tan
motivado que dentro de unas semanas estar sacando un e-book gratuito sobre Gerencia
de Proyectos para los lectores del blog!

Tambin le quiero agradecer a Carlos Cruz quin me ha colaborado en algunos posts

muy interesantes y con rigurosidad corrige mi horrografa.
Pueden ver la lista de nominados aqu:
http://www.ccit.org.co/www/htm/premio_internet/nominados.asp

Andres Naranjo at 08:29 AM in avancelibro | Permalink | Comments (6) | TrackBack

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September 21, 2007

Confundiendo antiguedad con experiencia

Tengo un amigo! Es un gran ejecutivo, que ha ocupado diferentes cargos en un grupo

empresarial colombiano. Su mas reciente asignacin fue liderando la integracin con
una compaa americana, la cual fue adquirida por su grupo. Adicionalmente, est
terminando su Executive MBA en una de las top 10 del mundo. Es de verdad
sobresaliente en todo sentido!

Mi amigo acaba de volver a Colombia. Y se top con otra anomala del sistema al
involucrarse en el proceso de bsqueda de trabajo. Al ver su hoja de vida, muchas
compaas lo llamaron para importantes cargos. No tengo duda que el podra asumirlos
y hacer un gran trabajo. Pero al llegar a las entrevistas, le ofrecieron cargos menores por
su edad! Las personas que lo entrevistaron, que eran mayores, confundieron su
experiencia con su antiguedad, una clara seal de un sistema caido! La experiencia,
innovacin, conocimiento es lo que cuenta... no la antiguedad. El seniority es
importante, pero esto es diferente.

Dejenme decirlo as: Es muy diferente tener 10 aos de experiencia a tener 1 ao de

experiencia 10 veces! Mi amigo tiene 10 aos de experiencia.
Las compaas se equivocan y pueden contratar a alguien que lleve haciendo la misma
cosa siempre. Y saben que, probablemente esa persona hizo eso todo ese tiempo porque
no tena las competencias para enfrentar retos mas grandes o no estaba preparado para
hacerlo. Por el contrario, hay otras personas que pasan por diferentes retos y llegan mas
rpido. Depronto alguna vez tambin oyeron la frase de David Ogilvy "el que trabaja 16
horas al da, llega 2 veces ms rapido que el que trabaja 8". No es que todas las personas
sean "workaholics" es que hay personas genuinamente enfocadas en realizar varias
cosas en corto tiempo.

Y sorpresa, esta confusin de antiguedad y experiencia pasa con algunos niveles de las
organizaciones donde ciertos gerentes se volvieron parte de un sistema obsoleto y ahora
estn protegiendo su zona de comfort. De hecho, me hace reflexionar sobre la definicin
de un burcrata "alguien que controla un sistema"! y no quiere que nadie se meta en el o
lo cambie.

Conclusin: La antiguedad no debera ser un factor para escoger a alguien. La

capacidad de cambio, aprendizaje y la experiencia si. El seniority es diferente y esto se
puede evaluar en situaciones de resolucin de problemas, pero no hace ningn sentido
descalificar a un gran profesional porque le faltan canas.

Nota: Esta es otra ilustracin hecha por Felipe Urquijo del que ser "el gerente" en el
libro.
September 20, 2007
La Hembra Alpha / Hembra Alfa

Primero quisiera compartir con todos los lectores de este blog que el libro va bien.
Recin he contratado al excepcionalmente talentoso Felipe Urquijo para hacer las
ilustraciones de cada capitulo del libro. Esta es una muestra del persona de la "Hembra-
Alpha" la cual es discutida en detalle en uno de los capitulos.

Este es uno de los hallazgos de SNCES que ser discutido en el libro. No es un capitulo
en contra o criticando el liderazgo femenino, es una observacin de como est presente
en los niveles tcticos de toda organizacin - mas no en el liderazgo de primera lnea; y
cuales son algunas de las causas.

Quiero compartir solo una parte de lo que sern las hembras-alpha

1. Las Hembras-Alpha tranzan en emociones y no en datos

En algunos casos, su moneda son los gritos, llantos, pataletas y otras emociones
que hacen que cualquier contraparte se trance, con tal de no seguir involucrado
en dicho "show". Una hembra alpha rara vez tranza en datos (la moneda de
cualquier organizacin).
2. Las Hembras-Alpha hablan (o gritan) antes de leer
En muchos casos, a pesar de que la respuesta puede estar en un documento que
se le dej escrito para dicho propsito, la hembra alpha criticar algo o har un
comentario sin haber ledo con anterioridad sobre el tema.
 3. Las Hembras-Alpha actan desde lo masculino
Son hembras alpha porque actan desde lo masculino. En una discusin con una
psicloga sobre este tema, me comentaba que existe un deseo de estos
personajes de encajar o superar a un liderazgo tradicionalmente masculino, y
entonces adoptan una actitud masculina. Es sin embargo, precisamente una de
las causas de falla de xito.
4. Las Hembras-Alpha son superestrellas!
Cuando digo esto, ya muchos de este blog saben que quiero decir que no
trabajan o forman superequipos. Las hembras alpha quieren salir adelante solas,
sin ayuda... y luego decirle a todo el mundo que ellas hicieron eso! Pero podran
obtener mejores resultados, aceptacin, compromiso, tiempos, beneficios, etc...
si lo hicieran en equipo.

Esto es solo una introduccin a este tema que es tan importante. En una investigacin de
mas de 150 proyectos (representados en el nivel tctico) un altsimo porcentaje (esperad
el libro) son dirijidos por mujeres que consistentemente presentan este tipo de
caractersticas.

September 19, 2007

Colombia, productor global de submarinos

En estos das la polica colombiana incaut un semi-submarino para el transporte de

droga en el norte de Colombia. Este sofisticado vehculo va al nivel del mar,
completamente mimetizado en el azul eterno, con equipos de ubicacin satelital.... y lo
peor de todo, lleno de droga para un pas consumidor.

Se necesita una cadena de valor completamente cohesionada y distintiva para brindar

este resultado. Pero no voy a hacer nfasis en la cadena de valor de la droga - podramos
llamarlo el proceso "Plant-to-Snort", sino en como esto es el capital humano mal
aplicado. Quiero recordarles que Brasil tiene 10 Albert Einsteins, sino que todos son
futbolistas. Y que Colombia tiene 20, sino que todos son traficantes de drogas. Y sucede
as, porque el sistema est construido para brindar este resultado sistemticamente.
Todas las armas e incautaciones no atacan la causa raz de este resultado; la falta de
oportunidad y las habilidades para volver la inventiva un negocio lcito.

Con las competencias que se requieren para esto:

 Podran estar desarrollando un medio de transporte mas econmico para
transportar un producto puntual. Ejemplo, el transporte de granos en semi-
sumergibles encadenados como un tren martimo.
Podran estar asesorando al ejercito en como mimetizar vehiculos.
Podran estar creando semi-sumergibles para fines tursticos, con cascos
transparentes.
Podran estar cruzando el pacfico en una hazaa publicitaria con el logo de
Colombia es Pasin, patrocinados por el gobierno.
Podran crear la embarcacin oficial de Juan Valdez y llenarlo de caf para
enviarlo a un pas que en un sorteo mensual recibe un submarino colombiano
lleno de caf.
etc...

Esto en 2 minutos, la creatividad de los colombianos da para mucho; pero la falta de

oportunidades, la cultura oportunista y avivata nos lleva a hacer lo peor de estas
competencias. Como dice el dicho, cualquier gran fortaleza utilizada en exceso, es una
debilidad.

August 2007
August 30, 2007
Excel Sell! Bye Buy!

Sin comentarios cual puede ser el impacto de la mala comunicacin!

August 29, 2007
El sistema necesita mas reportes creativos!

La prxima vez que tenga que reportar informacin gerencial, construir un diagrama
para ilustrar un concepto o unas relaciones entre elementos... visite este link:
http://www.smashingmagazine.com/2007/08/02/data-visualization-modern-approaches/

Creo que habla por si solo. Es un ejemplo de muchas formas creativas de representar
informacin. La mayora de las compaas todava dependen de reportes estticos en
excel, listas eternas de nmeros o la grfica de barras tradicional. El proceso de
convertir datos en informacin no tiene que ser esttico y tradicional, puede ser
divertido y arriesgado como muestra esto.

August 28, 2007

Como comprar acciones de Ecopetrol

GRACIAS POR VISITAR ESTE BLOG! HA HABIDO UNOS PICOS DE

TRAFICO POR ESTE ARTICULO EN LOS ULTIMOS DIAS. APOYE ESTE
BLOG VISITANDO EL SITE DE UNA COMPAA PAUTANTE, HACIENDO
CLICK EN CUALQUIERA DE LOS ANUNCIOS A LA DERECHA!

ECOPETROL si entiende lo que es un sistema!!!

Para la venta de acciones de Ecopetrol, ha sido puesto al aire el sitio de internet

www.formularioecopetrol.com.co Aqu las personas naturales pueden diligenciar su
informacin en una aplicacin web para solicitar la compra de acciones. La aplicacin
genera el formulario diligenciado en formato pdf para ser impreso y firmado (no hay tal
cosa como proceso del tercer mundo sin un formulario) pero no obstante todos los datos
quedan registrados en una base de datos central. Asi que personas que quieran comprar
acciones de Ecopetrol tienen un "sistema" para ingresar sus datos y calificar en la
adjudicacn.

Imaginen por un momento que no fuera as (a travs de una aplicacin web). La

informacin llegara por fax a Ecopetrol o algn sitio, o estara en cientos de
computadores de todos los puntos de venta de acciones, etc... Imaginen que no hubieran
hecho una aplicacin web para centralizar toda esta informacin... sera un desastre.

Esto le debera confirmar a muchos que la UNICA manera de hacer las cosas hoy en da
es a traves de aplicaciones web. Aplicaciones de cliente que se instalan en el pc,
formularios de papel, etc... son solo un simbolo de un sistema caido.
August 27, 2007
La silla Mirra - la productividad importa!

Hace un par de aos compre una silla Mirra hecha por Herman Miller. La Mirra es una
silla parecida a la famosa "Aeron", excepto que el espaldar de esta es de un material
rgido y especial. Les voy a contar por qu pague una suma importante de dinero por
esta silla y por que las compaas deberan hacerlo. Y se los voy a contar, porque hace
unas semanas estuve con un empresario que me dijo "yo hago sillas de bajo costo,
porque una compaa comprara una silla de 600 dlares?"

Esta es la historia:

Herman Miller hizo un estudio... En ese estudio, colocaron cmaras de filmacin en los
diferentes pisos y puestos de trabajo de una organizacin. A las personas de esas
compaas, les pusieron una calcomania de un punto de un color en un hombro. Estas
calcomanas eran de diferente color para notar la diferencia de rango o nivel en la
organizacin. e.g. verde para gerentes, rojo para vicepresidentes, etc...

Durante mas de un ao filmaron en las oficinas. A travs de las cmaras y con las
calcomanas de puntos como referencia, era posible detectar el movimiento de las
personas dentro de la oficina. Es decir, si permanecan sentados, parados, etc... Despues
de un ao de filmacin y de medir la actividad Herman Miller lleg a su conclusin:

El espaldar de una silla se calienta 4 grados centgrados cuando una persona se sienta en
una silla de tela burda normal. Es decir, despus de unos minutos, la temperatura entre
usted y su silla incrementa, al punto, que inconscientemente, usted se para! Se para por
agua, a conversar, a dar una vuelta, a la fotocopiadora, pero se para! Muchas de estas
paradas, despus de depurar, eran innecesarias, no obstante la gente inconscientemente
sube de temperatura y se para. Todas esas paradas, cuantificadas en minutos perdidos y
teniendo en cuenta los salarios de la persona, eran un valor muy significativo.

Pienselo as: Si un gerente de su compaa se para 12 veces en un da, cada una en

promedio de 5 minutos... esto es una hora de trabajo completa. Y ahora ponga en el
calculo todos los das hbiles del ao en que esta persona trabaja. El nmero es
impresionante. Incluso, despus de hacer el clculo y tener en cuenta el salario por hora
(salario mensual / 160 horas) y descontar de ah paradas que sean por otras cosas, es
significativo.

Fu as como Herman Miller creo la silla Mirra. Una silla con un material especial en el
espaldar, que no se calienta! El material fue desarrollado en conjunto con 3M y la
propuesta de productividad viene del efecto que tiene sobre el tiempo de ejecutivos
tener un espaldar caliente. Al final de todo, despus de ver el estudio, es mas econmico
comprar una silla de 600 dlares que tener un gerente de una compaa perdiendo una
hora diaria de trabajo en paradas.

As que el sistema necesita mas gente pensando en trminos de productividad.

Todas las empresas de paises del tercer mundo piensan que "ahorran" en esto y compran
malas sillas (ni siquiera con descanzabrazos). Creen que le hacen un favor a su PyG
controlando los gastos de muebles y enseres, pero en realidad se estn dando un balanzo
en el pie en trminos de productividad por empleado.

As que recuerden la historia de la silla Mirra... o mejor an, vayan y compren una.

Para comprar una silla: www.servexinternational.com.co

Para mas info: www.hermanmiller.com

August 24, 2007

Las certificaciones profesionales - y una bien importante!

Las economas desarrolladas tienen certificaciones!

Si se requiere un un gerente de proyectos, esa persona debe ser certificada PMP

(Project Management Professional)
Si se requiere un contador certificado, esa persona debe ser un CPA (Certified
Public Accountant)
Si se requieren analistas financieros en bancos, esa personas debe ser un CFA
(Certified Financial Analyst)
Incluso si usted quiere ser un entrenador personal de gimnasia, se requiere ser un
CPT (Certified Personal Trainer)

Este tipo de cosas son un requisito profesional! Las compaas NO contratan a las
personas si no las tienen y eso forza a las personas a conseguir las certificaciones.
PERO, a las personas de las economas subdesarrolladas NO LES GUSTAN las
certificaciones, porque toca estudiar, hacer exmenes, estudiar mas, y porque le pone
criterios cuantitativos a algo que en las nuestras economas es cualitativo (conseguir
trabajo) - pero que no debera serlo.

Esta es la manera mas obvia de evaluar que la gente SI tiene la experiencia que
dice tener, evitar mentiras (busque la estadstica de cuanta gente miente en su cv) y
de asegurarse que la persona cumple con el perfil. El sistema necesita mas
compaas pidiendo certificaciones.... esto lleva a mas gente certificada.

Bueno, hay unas certificaciones que ha venido cobrando mucha relevancia. Estas son:
 PHR (Professional in Human Resources)
SPHR (Senior Professional in Human Resources)
GPHR (Global Professional in Human Resources)
TM

Y la propuesta de valor de quienes las otorgan es muy simple! Su gente es su activo mas
valioso. Certifique a la gente de su rea de RRHH para que tengan el conocimiento,
experiencia prctica, habilidad de aprendizaje y el compromiso con la profesin. En
SNCES escribimos algo similar, esto es obvio ya para todo el mundo, pero no para las
economas subdesarrolladas que an basan su modelo en degradar a la gente.

Hace un tiempo escribimos sobre El Recurso Escaso, tambin hemos escrito

extensivamente sobre la debilidad de los procesos de RRHH de las compaas
subdesarrolladas. Esta es una manera de CAMBIAR esto y comenzar a aniquilar el
status-quo. Comenzar a exigir que la gente de RRHH se certifique.

Visite: http://www.hrcertification.org/

August 23, 2007

Que es CHIFF?

Conozcan uno de los trminos de negocios que en los prximos meses comenzar a
hacer parte del lxico estratgico de varias organizaciones. CHIFF. CHIFF son las
siglas de Clever, High-quality, Innovative, Friendly, Fun. En castellano: Listo,
Calidoso, Innovador, Amigable, Divertido. Clever traduce "Listo" aunque tambin
podra ser Inteligente o Astuto... dndonos un trmino como ICIAD o ACIAD.

Es un concepto utilizado para identificar la diferenciacin estratgica de un producto.

Puede involucrar afectar diferentes atributos de un producto e incluso las
comunicaciones. El termino se usa para diferenciar atributos de un producto o las
comunicaciones estratgicas de una organizacin. Lo que hace al trmino relevante es
que respeta el principio de "pegajosidad", es decir, de hacer que las ideas o las cosas
sean entendibles, memorables, y efectivas en cambiar el pensamiento o
comportamiento. Estos principios de crear ideas pegajosas pueden ser utilizados para
transformar la manera como se comunica una estrategia en una organizacin.

Grupos de desarrollo de producto hacen un "test" a sus productos para asegurarse que
sean CHIFF; esto es, que briden este tipo de sensaciones o tengan este tipo de
percepcin. Las personas que brindan servicios y experiencias utilizan esto en sus
comunicaciones.

Les voy a dar un ejemplo de como lo aplican en comunicaciones:

Al volar en Avianca, un asistente de vuelo dice "Fumar es prohibido en este

vuelo y tiene una sancin"
Al volar en Virgin Atlantic, un asistente vuelo dice "Les contamos que fumar no
es permitido, no obstante, si alguien decide fumarse un cigarrillo, los pondremos
en el ala del avin, donde lo pueden prender y se lo pueden fumar"
Solo un trmino que seguro comenzar a rodar en las salas de grupos de innovacin y
desarrollo.

Andres Naranjo at 07:43 AM in estrategia | Permalink | Comments (0) | TrackBack

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August 22, 2007

Final del MBA Challenge

Esta noche es la final del MBA Challenge de CNBC para aquellos que lo han estado
siguiendo. Es en el canal 40 de TV Cable en Colombia, a las 8:00 p.m. hora Colombia.

Es bastante interesante como todas las TOP como Chicago (la No. 1), Columbia (no. 2)
y Tuck no llegaron a la Final. Adems el finalista (U. Texas) desbanc al ganador del
ao pasado.

Es un ejercicio interesante para ver que tan actualizado est uno, pues hay varias
preguntas que no son tan difciles. Posiblemente las mas retadoras para un extranjero
son las de los "tickers" de acciones.

La sesin pasada estuvo llena de preguntas interesantes como:

1. El billonario Ingvar Kamprad es dueo de que compaa?

2. Que compaa de internet llama a su nueva plataforma de bsqueda "Panama"?
3. Que magnate famoso dijo "Si usted pregunta cuanto vale, entonces no puede
costearlo!"?
4. Que compaa fundada en Cincinnatti, Ohio produce el jabn Ivory?
5. En el negocio del petroleo como se llama el mrgen o spread entre el precio de
compra y el precio de venta?
6. Cual es el nombre del retailer que a veces la gente usa su nombre en una
derivacin francesa de su nombre para reflejar su estilo?

El sistema necesita mas gente actualizada! ;)

Ms Info: http://www.cnbc.com/id/19374823

Respuestas: 1. Ikea, 2. Yahoo, 3. JP Morgan, 4. Procter & Gamble, 5. Crack Spread, 6. Target

August 21, 2007

Legislacin Harry Potter!

Si usted est leyendo este post, usted debe ser una de las personas que con regularidad
visita este blog y ya sabe a que me refiero cuando digo "El Sistema". Gerenciar un
"sistema", manteniendo un balance delicado entre estrategia, estructura, procesos,
tecnologa y gente es la clave en la gestin. Hay un tema interesante aqu que son las
polticas, las cuales se derivan de los procesos de negocio y que son necesarias para
operar sin que los riesgos (que tambin se derivan de los procesos) se materialicen.

En la ltima pelcula de Harry Potter hay una simetra aterradora con la realidad de la
las empresas subdesarrolladas (aquellas sin un sistema). En la pelcula, una nueva
rectora llamada Dolores Umbridge ingresa como rectora del colegio de magia. Dolores,
por no tener un sistema, por no planear antes de ejecutar, comienza a crear legislacin
ad-hoc; reglas y normas para cada propsito tratando de prevenir el futuro que es
evidente para todo el mundo menos para ella. Llamo esto legislacin Harry Potter. La
rectora, en vez de establecer un marco de polticas flexible, comienza a crear polticas
caso-por-caso, creando un "sistema" vericuetudo que los estudiantes no entienden y
nadie acota.

Esto es calcado de las empresas subdesarrolladas. Los gerentes nunca tienen tiempo de
escribir su libro de normas, y entonces envan un e-mail ad-hoc, cada vez que se les
ocurre algo nuevo. "De ahora en adelante, yo debo revisar toda propuesta", o "de ahora
en adelante siempre poner el nmero de cuenta en la factura" o "de ahora en adelante
tienen que hacer un formato X". Crean polticas para cada caso, que suman y suman, se
quedan en el inbox de las personas, no son transmitidas a las personas nuevas que
ingresan a la compaa y eventualmente... nadie sabe cuales son. Entonces, los gerentes
se frustran, diciendo que "la gente es un desastre" y "no hace las cosas como yo
quiero!". Lo que realmente sucede, es que el gerente no gestiona un sistema y esas
polticas no se derivan de los procesos ni estn centralizadas, son simplemente la
expresin normativa del deseo de un gerente con un sistema fuera de control.
En la pelicula, la mala gestin de Dolores se evidencia - tanto en las personas que ven la
pelicula que quieren ahorcarla, como en los estudiantes que le hacen una huelga.
Eventualmente todo se va al suelo!

As que

Si su empresa tiene 100 polticas distintas, centralicelas todas en un mandato y

revselo con la gerencia.
Saque el exceso, nadie sigue 100 polticas - un sistema debe ser del tamao que
se pueda gestionar.
Imprimalo bonito en un cuadernito y divulguelo, hgalo visualmente atractivo
Propngase no modificarlo en 3 meses o hacer un proceso de revisin formal.
NO LEGISLE AD-HOC. No ponga una poltica en un e-mail

August 17, 2007

Flexible Friday.... gracias Paul Potts

Hace unos aos mientras trabajaba en Nueva York, durante el verano haba algo llamado
Flexible Friday. Si una persona trabajaba 10 horas diarias durante los primeros 4 das de
la semana, poda tomarse el viernes para ir a visitar museos, pasar el tiempo de verano
con sus hijos o relajarse en casa.

Quiz esto es imposible en las economas subdesarrolladas, donde se trabaja 12 horas

diarias y no queda tiempo para nada. Solo en mi caso, Bogot es la 4ta ciudad del
mundo donde mas se trabaja. Pero por lo menos, hoy quiero amenizarle el viernes a
muchos con estre gran clip!

August 16, 2007

Ejemplo de una mala idea que ha perdurado

Con frecuencia escucho muchos dichos Sur Americanos para expresar diferentes
situaciones de negocios. Alguien puede decirle a un empresario "hay que arriesgar un
huevo para sacar una gallina", o decirle "no me mezcle la chicha con la limonada" al
referirse a un ajuste de cuentas. Seguro varios han escuchado a alguien decir "al perro
no lo capan dos veces" para referirse a como no se va a reincidir en un error, o alguien
de ventas dira "bala que zumba no mata" para expresar un error que casi le cuesta el
trabajo. Los dichos ayudan a volver una leccin mas retrica.

Pero hay algunos dichos, que se han metido en la cultura empresarial de las economas
subdesarrolladas, que son MUY malas ideas y que a pesar de que son malas ideas, han
perdurado en el tiempo porque pocas personas retan el paradigma que establecen. Estas
son 2 que encuentro perversas.

Es mejor malo conocido, que bueno por conocer

Basicamente estn diciendo, sigamos con un proveedor, trabajador o socio mediocre.
No pasa nada. No nos arriesguemos a cambiar nada, simplemente mantengamos el
status-quo que nada va a pasar. Bueno... estas situaciones con como la cantidad de
reservas de petroleo, siempre van en caida. En realidad, mantener el status-quo es el
riesgo en si, y este tipo de situaciones siempre tienden a deteriorar. La gente se resiste a
despedir un empleado malo (en Sur Amrica la gente no es despedida, la gente rota!), a
sacar un socio porque "puede ser traumtico" o a cambiar un proveedor porque "ellos ya
conocen el negocio y no tenemos tiempo para explicarle a otro".

Si no tiene tiempo para cambiar, tampoco va a tener tiempo para resolver todas las
ineficiencias o errores producto de la mediocridad.

En casa de herrero azadon de palo

Hay veces veo compaas que compran un software a una compaa, a un proveedor
que no usa su propio software. O le compran un proyecto de diseo de procesos de
negocio a una consultora que no tiene sus propios procesos diseados. Las compaas
tienen que dar ejemplo, vivir su propia filosofa y como dicen los americanos "eat your
own dog food" o "comerse su propia comida de perro". NUNCA le compre nada a
alguien que no cree suficiente en su producto como para no utilizarlo o que no practica
lo que vende.

July 2007
July 31, 2007
Harry Potter y el poder las masas

El pasado 20 de Julio de 2007 fue en lanzamiento oficial del sptimo libro de la serie de
Harry Potter titulado Harry Potter and the Deathly Hallows (sin titulo oficial an
en espaol). Menos de una semana despus de haber sido lanzada la edicin en ingls,
HarryLatino.com se resea la aparicin de la versin traducida al espaol del libro a
travs de los blogs annimos como www.harrypotter.charmingday.com

Esto es un claro ejemplo del poder de las masas apalancado por las herramientas de web
2.0. Es interesante como la Editorial no sabe, o no se quiere dar cuenta que existe un
mercado global, que los consumidores estn mejor informados que nunca, y que ningn
fantico de Harry Potter va a esperar hasta 2008 para leer las aventuras de su hroe. Si
los fans lograron traducir en una semana el libro completo, y adems lo diagramaron en
un pdf, que impide a una empresa editorial hacerlo?

Hace aos estbamos acostumbrados a ver los estrenos cinematogrficos varios meses
despus, hoy en da las grandes producciones hacen lanzamientos mundiales (caso Los
Simpsons: La Pelcula cuyo lanzamiento mundial fue el 27 de julio) o con muy pocos
das de diferencia (caso Transformers que fue lanzada en Estados Unidos el 4 de Julio y
en Colombia el 20, ser por que queran hacerla coincidir con el dia de la independencia
de cada pas respectivamente?).

A la Editorial que publica Harry Potter en Espaol se le cay el sistema, sin

embargo, como una excepcin a la regla, esta vez el costo no lo pagan los clientes, si
no la misma editorial, pues gracias a este wiki-potter de los fanticos, el libro esta
disponible en espaol mucho antes de que la editorial se diera cuenta, quienes segn el
blog mencionado no han ejercido acciones legales porque consideramos que la
mayora de los fans lo hace con buena intencin y sin nimo de lucro.
Creo que mejor deberan estar replanteando su sistema para responder ms rapido a las
necesidades de sus clientes.

Carlos Andrs Cruz Gartner at 09:54 PM in libros, web 2.0 | Permalink | Comments
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July 30, 2007

A HomeSentry se le cay el sistema!

Hace un par de semanas fui al nuevo almacn de HomeSentry en la calle 116 en Bogot
que estaban inaugurando pocos das antes, lo cual no es una disculpa para que "se les
caiga el sistema".

Resulta que al llegar a la caja, la dependiente me recibe con la frase:

- "Solamente estamos recibiendo efectivo!"

Pens que estaba en un almacen grande, donde se compran electrodomsticos y por lo

general se paga con tarjetas de crdito o dbito, no en un taxi que siempre preguntan si
tengo ms sencillo, y hasta ahora solo reciben efectivo.

Al parecer en este almacn no alcanzan a dimensionar el costo de perder un cliente. No

se cuantos clientes se fueron SIN PODER PAGARLES, y que con toda seguridad no
regresarn nunca a comprar a un almacn donde perece que no quieren vender, por que
no hicieron nada para que sus clientes les pagaran los productos.

Al hablar con el administrador para ver que estaba pasando, su respuesta fue (adivinen)
"Se nos cay el sistema!" me hubiera gustado poder grabarlo en video para publicarlo
aqui. A HomeSentry de la Calle 116 se le cay el sistema por las siguientes razones:

Cuentan con cuatro (4) datfonos para todo el almacn y tienen 5 cajas
registradoras por piso. (Algo no concuerda, verdad?)
Tienen dependencia de sus proveedores, el administrador dijo que la culpa era
del proveedor de Internet (Por que tener uno solo?, por que no usar datfonos
inalmbricos?, que pasa con los Acuerdos de Niveles de Servicio?) y adems los
datfonos son de una sola red bancaria.
El "estar en inauguracin" parece ser la razn para que el ascensor an no
funcione, el parqueadero no este bien sealizado, el ltimo piso no este
habilitado, y una larga lista de cosas que se dejan para "arreglar las cargas en el
camino" demostrando falta de planeacin y mucha improvisacin (lvaro
Hurtado tiene en su blog un post muy interesante al respecto "No le instale las
riostras que el edificio resiste ") .
No hay planes de contingencia. Alguien se acuerda como funcionaba el pago con
tarjetas de crdito antes de los datfonos? Pues el almacen llamaba a una central
de autorizaciones, donde informaba el nmero de tarjeta, la cdula del cliente y
el valor a pagar, y el call center le expeda un nmero de autorizacin para
cargar la compra a la tarjeta de crdito del cliente.

El Sistema necesita Gestin de la Continuidad del Negocio!

July 27, 2007

Reglas para vestir en el trabajo!

Hace varios aos, un reconocido gerente me dio una clase de como vestir para el
trabajo. Me pas una serie de "tips" que siempre me parecieron relevantes. En el
entorno de trabajo, mal o bien, estar bien presentado es de vital importancia. Y en
muchas ocasiones, el sistema necesita gente mejor vestida o presentada. Este es un
mensaje, para los hombres en las compaas:
Vstase para el trabajo que quiere y no para el trabajo que tiene!
Esta es una leccin de Donald Trump (aunque el no fue el gerente que me dio la
leccin). Pero es una leccin importante. La gente no le da importancia a su vestimenta
y crea un impacto neutro o negativo cuando tiene que relacionarse con sus superiores.
Pienselo as, un superior no va a llevar a alguien de menor grado a una reunin si est
mal vestido.

No use camisas amarillas, rosadas o verdes

Las camisas deben ser blancas, azules, con rayas o cuadros. Pero hay que mantener
tonos clsicos de azul, blanco u otros colores corporativos. Una camisa amarilla, rosada
o verde menta es un NO! definitivo! Incluso esta vestimenta es asociada con personas
de nivel operacional en la organizacin. Si usted es una persona de nivel operacional...
vstase para el trabajo que quiere. Evite tambin una camisa negra o de un color oscuro
con un vestido negro, deje esta pinta para salir un viernes por la noche.

Las medias deben ser del mismo color del pantaln y lisas!
MUY importante. Si se pone un vestido gris, use medias grises. Si se pone un vestido
negro use medias negras. Las medias son del color del pantalon. Y evite medias con
rombos, arabescos, letras, etc... Asegrese tambin de comprar medias con un caucho
resistente, preferible una gangrena que una media toda caida encima del zapato.

Never a gentleman in brown!

Es una frase de los ingleses. Nunca se ponga un vestido completo caf... no caf con
rayas, no caf entero. Ningun caf. Esto se extiende tambin al color verde oliva, no use
un vestido verde oliva. Use azul, gris y si es el caso negro, pero entre azul y gris y sus
tonos y rayas se maneja sin problema.

No use corbatas o vestidos brillantes!

A menos que su nombre sea Vinnie y usted sea parte de la Cosa Nostra en Italia,
olvdese de los vestidos o corbatas brillantes. El rayon es para artistas en conciertos. Use
vestidos de pao oscuro que no brillen y use corbatas de rayas o con detalles mnimos
que no brillen.

La corbata debe ser mas oscura que la camisa!

Camisa azul oscura y corbata azul clara lo hacen ver como un salsero puertoriqueo.
Las corbatas deben ser mas oscuras que la camisa siempre. Si no de igual tono.

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Manual del oficinista colombiano

El Libro: Manual de Imagen de Hombre - Diana Neira
July 26, 2007
Contratemos unos practicantes

En muchas ocasiones he estado sentado con clientes discutiendo sus iniciativas

estratgicas y la importancia de que estas salgan bien y brinden beneficios...

Una vez estuve con una reconocida compaa de cosmticos discutiendo como
mejorar la funcin financiera, algo vital para mejorar la operacin contable y el
cierre. Para hacer este proyecto, evitaron toda consultora y en vez contrataron
15 practicantes.
Hace unos das estuve en una gran compaa colombiana discutiendo como
mejorar su sistema de gestin de calidad, para volverlo una base que impulsara
el mejoramiento contnuo de los procesos y as evitar que cayeran en el lado
oscuro de ISO 9000. Para hacer este proyecto, esquivaron cualquier consultora
profesional y contrataron 6 practicantes.
HOY tuve una discusin con un amigo, cuya compaa familiar est
considerando abrir un hotel, y el estudio de factibilidad lo est haciendo un
practicante.

Si todava no es evidente el problema, dejenme ampliarlo. Algunas compaas dejan a

cargo de prcticantes - con poca o cero experiencia - las iniciativas estratgicas de
una organizacin. Esta es la clara seal de un mercado de servicios profesionales
inmaduro. Es irnico que alguien diga: "Es un proyecto crtico, as que vamos a
contratar unos practicantes". Esto es una de las razones por las cuales el sistema est
caido!

Varias cosas de los practicantes

1. En el escalafn de habilidades (conceptual, humano, tcnico), el practicante solo

tiene habilidades tcnicas y no probadas en campo. Un proyecto es 90%
habilidades humanas, involucra cambio, entrenamiento, gente y comunicaciones.
Estas son las cosas que hacen que falle un proyecto! La mejor herramienta o
sistema no sirve de nada si nadie la usa... quien usa algo impuesto por un
practicante? (lo siento pero es verdad) Los practicantes no han tenido el tiempo
para construir habilidades humanas dentro de una organizacin y mucho menos
sabrn como administrar el cambio.
2. Nadie le paga bien a los practicantes. La paga en muchas situaciones es
directamente proporcional a la calidad del trabajo que se obtiene. Cierto, algunos
 practicantes pueden querer dejar une buena huella, pero no es la norma. La
calidad de un proyecto est directamente ligada al seniority y a la experiencia de
la gente; ambas son escasas en practicantes.
3. En el mundo real, siempre me quedo con experiencia por encima de academia.
La pregunta a hacerle a alguien en una entrevista no es cuantos titulos tiene, es
que ha logrado.
4. Los practicantes son diletantes. Su enfoque acadmico es un aporte y un punto
de partida, pero tragado entero, es imposible de implementar. Si no se
implementa como ellos lo ponen, generalmente se frustran...
5. Los practicantes se frustran rapidamente. Esto es principalmente porque la falta
de experiencia no les ha dado la oportunidad de equivocarse constantemente, lo
cual es normal en el entorno de negocios. ESTA OK EQUIVOCARSE. As que
primero, se van a equivocar en proyectos crticos y segundo se van a
descorazonar.

El problema no son los practicantes! El problema son los jefes poniendo

practicantes a cargo de iniciativas estratgicas.
Los practicantes necesitan ser contratados, entrenados y monitoreados. Hay que darles
latitud para que aprendan y se equivoquen. Hay que esperar un tiempo pues la mayora
estn "haciendo hoja de vida" y no planean quedarse, con un tiempo es mas facil
detectar quien es confiable y quien no. Se necesita darles tiempo para que conozcan la
organizacin y NO necesitan ser puestos a cargo de iniciativas estratgicas de entrada -
donde puedan generar equivocaciones crricas.

Tiene un proyecto estratgico? Llame una consultora, busque un consultor con

experiencia, subcontrtelo por internet, busque un mentor, mta al gerente de proyectos
a un curso... pero no contrate un practicante.

July 25, 2007

Cuando abandonar un proyecto.

En el libro estoy escribiendo un amplio capitulo sobre gerencia de proyectos.

Bsicamente porque un proyecto es el elemento esencial para pasar del punto A al punto
B, para llevar a cabo el cambio. Pero algunas veces, algunos proyectos no salen como se
espera. Esto es normal. Y si salen muy mal, hay que matarlos.
El problema, es que en las economas subdesarrolladas, a las compaas les cuesta
mucho trabajo matar proyectos. Culturalmente es por miedo "fallar" o "equivocarse", lo
cual no es muy bien visto. Entonces la gente comienza a "tener hijos" en un proyecto, es
decir, a invertir un inters emocional en el proyecto y desconectado de la realidad.

A veces es necesario matar un proyecto. A veces el sistema necesita matar un

proyecto para funcionar. Para matar un proyecto, hay que decidir en este orden:

1. Abandone el proyecto primero si los principales involucrados (stakeholders)

retiraron su soporte, estn fuertemente opuestos o se desconectaron del proyecto.
Especialmente si la gerencia ya no cree en el. No tenga miedo, diga "no creo que
sea lo mejor para la compaa"... eso si es trabajo en equipo.
2. Abandone el proyecto si no brindar beneficios. Olvdese de llegar a tiempo,
costo o especificacin. Va a servir para algo? Los beneficios trados a valor
presente exceden los costos? El beneficio se mide como una mejora en un KPI.
Si no se van a producir mejoras reales en las mtricas del negocio, deje el
proyecto.
3. Abandone un proyecto si est estratgicamente desalineado. Esto pasa mucho!
Revise las prioridades y objetivos estratgicos de la compaa. Si su proyecto no
contribuye a lograr esto... usted puede terminar el proyecto, pero a la gerencia no
le va a importar.
4. Abandone el proyecto si la profundidad o amplitud del alcance se modifica mas
all de los lmites consensuales de las partes del proyecto. Si cambia tanto que
pierde forma... comience otro proyecto, en vez de hacer un proyecto reparchado.
5. Abandone el proyecto si mas del 50% de los riegos que identific podran
materializarse y convertirse en hallazgos o "issues". Gerenciar riesgos para no
responder a hallazgos es una competencia esencial de la gerencia de proyectos.

Pero quiz una de las razones MAS difciles por la cual las empresas no abandonan los
proyectos, es porque para abandonarlo, se necesita haberlo planeado y escrito todas
estas cosas (stakeholders, intento estratgico, riesgos) en un caso de negocio, algo que
muy pocas compaas hacen.

July 24, 2007

Reglas para el uso del e-mail!

El e-mail ha estado ya difundido popularmente en las compaas en Sur Amrica

durante ya un poco ms de 10 aos. Como tecnologa, ha evolucionado enormemente...
desde la ptica de aplicaciones as como desde sus usos que incluyen desde correo
SPAM hasta mensajes interactivos.

Lo que parece haber deteriorado es la etiqueta de uso de e-mail en las corporaciones. E-

mails ocultos, e-mails llenos de emociones, e-mails pastorales... son algunos de los
fenomenos que abundan en el mundo corporativo.

El sistema necesita hacer mejor uso del e-mail. Estas son las reglas de SNCES de
mejor prctica:

No diga nada en un e-mail que no dira en persona! El e-mail es para enviar o

discutir hechos!
No escriba si puede hablar, no hable si puede asentir (gracias Elliot Spitzer)
No escriba nunca un e-mail con emociones (especial para mujeres). Tomese un
da o use el telfono.
Comience todos los e-mails con Estimado y termnelos con cordialmente
incluso en etapas avanzadas de la relacin.
No use apodos en los e-mails corporativos! e.g. "Chiqui hola!" Recuerde que el
e-mail es almacenado y se puede reenviar.
Nunca escriba un e-mail que diga lo que hablamos ponga lo discutido as le
tome unos minutos de ms, as puede reenviarlo y todos entienden.
Si tiene un romance de oficina, no le enve un e-mail a su amor! Si no, lea el
caso de la ejecutiva de Wal-Mart que fue despedida por eso!
No escriba e-mails que requieran contestaciones obvias como si necesitas el
archivo contstame este e-mail adjunte el archivo de una vez.
Si alguien le enva algo, ahorrese el e-mail que solo dice "gracias"
Si hay un e-mail con un problema, no le de reply, comience uno nuevo. Creeo un
e-mail nuevo con la solucin... no uno que extienda el problema.
No use el cco (copia de carbn oculta) o bcc (blind carbon copy) nunca en una
comunicacin con diversos niveles jerrquicos en una organizacin es
subrepticio!
No copie a un jefe para denunciar a alguien, arrglelo con la persona!
Recuerde que un e-mail puede ser reenviado a otra persona, as que sea
profesional.
Use bullets o vietas no escriba prrafos eternos. Si es eterno... use el telfono
o renase en persona.
Use un e-mail por tema as tenga que escribir 3 e-mails. Es mas simple llevar el
control
Ponga un tema o subject del e-mail diciente. No le ponga nu tema genrico
como "mensaje importante". Si usted est enviando un e-mail a un cliente, ponga
en el campo de tema, primero el nombre de su compaa y luego el tema. E.g.
Compaa X - Estado del Proyecto Y.
No utilice el e-mail corporativo para enviar basura, videos, mp3, pornografa o
contenido no corporativo esto es monitoreado. Si no lea el caso de un CEO de
un banco europeo que fue despedido tras de que el grupo de outsourcing (que el
contrat) encontr pornografa en su computador. Use una USB en vez.

Esto parece sentido comn, pero en el da a da se topa uno con cosas increbles.
July 23, 2007
La Estrategia del Ocean Azul y el Reggaeton

Hace ya mas de 2 aos salio el libro de "La Estrategia del Oceano Azul". Como todo
marco de referencia gerencial, unos lo leyeron y otros no. Y como toda herramienta
unos la aplicaron, otros no y otros se reinventaron que era lo que quera decir.

Bueno, trabajando en un grupo de estrategia global hace unos ao, fue mandatorio leer
este libro. En esencia, su aporte es una metodologa formal para hacer 2 cosas muy
interesantes, descritas a continuacin. Por supuesto que para soportar el enfoque
metodolgico hay varios ejemplos. Para aquellos que no creen que esto funcione, les
recomiendo que investiguen el reciente xito del Nintendo Wii... una clara expresin de
esto trabajando y como desbanc (despus de que Nintendo estaba casi perdido) a
SONY y Microsoft en ventas.

2 herramientas

La primera: Hacer un lienzo estratgico para entender cuales son los atributos de los
"oceanos rojos", mercados llenos de competencia donde entrar a competir con lo mismo
es una batalla de precio y con mrgenes delgados; y los atributos de "oceanos" azules.
El "Strategy Canvas" es una herramienta formal para plottear estos elementos y
entender el nuevo vaco y como se est llenando. Permite as mismo dejar claro que
elementos nuevos est brindando la propuesta de valor creada que no brindan otros
mercados (oceanos)

La segunda: El marco de las 4 acciones, que pretender Reducir factores que estn por
debajo del estndar, Crear factores nunca antes ofrecidos, Incrementar factores debajo
del estndar y Eliminar factores que se dan por hechos. Estas se ponen en una grilla,
llamada el "Reduce, Create, Raise, Eliminate Grid", o la grilla de crear, reducir,
incrementar, o eliminar.

Estas herramientas prcticas son para lograr las 3 caractersticas de un oceano azul que
son: foco, divergencia y un "tagline" o propuesta de venta convicente.

Para demostrar esto en prctica, tengo un ejemplo interesante que es el Reggaeton.

En esencia, el reggaeton es el hip-hop latino. Para aquellos que no estn familiarizados
con el hip-hop es lo nico que se baila en una discoteca americana, de modo pegado y
sus artistas ilustres incluyen a Jay Z, Kanye West, LL Cool J, etc...

Los latinos necesitabamos una msica para hacer el "perreo" o bailar "doggystyle"
como bailan los americanos. Para esto crearon el reggaeton. La salsa le resulta compleja
a algunos, el merengue es el baile tradicional... pero se necesitaba un nuevo gnero. Asi
lleg el reggaeton, una evolucin del reggae y su versin mas movida... el ragamuffin...
con el atributo de que tena que habilitar un baile tipo hip-hop.
As que hice rapidamente un "Strategy Canvas" para mostrarle a la gente como se
evidencia un oceano azul en este caso. Donde se ve el vaco y como acentuar o reducir
ciertos atributos crea un mercado completo. Por supuesto, ese mercado necesita un
nombre pegajoso y comercial... Reggaeton le da al blanco. al que le guste o no le guste,
esto creo un nuevo gnero completo, con artistas, disqueras, estilo, videos, etc... Como
cualquier oceano azul, se creo un mercado nuevo, el del hip-hop latino y es diferente
porque no reemplaza el reggae de Bob Marley ni el hiphop de Puff Daddy.

Si alguien no se quiere leer el libro (los latinos leemos en promedio 1.4 libros en un
ao) le recomiendo que al menos investigue sobre el lienzo estratgico y la grilla. Que
conozcan el caso del Nintentdo Wii, el Cirque du Soleil u otros que expresamente han
utilizado este enfoque para crear nuevos mercados.

Esto es importante porque el sistema tiene una dimensin que le da forma y tono a
las dems y esa dimensin es la estrategia. Ojal mas estrategias se enfocaran en ir y
crear nuevos mercados y en brindar nuevas propuestas de valor, en vez de crear los
mismos negocios para competir por los mismos clientes.

July 19, 2007

El Talento Mueve al Capital!

Los que hemos trabajado en entrepreneurship y venture capital sabemos que siempre es
mejor contar con un excelente equipo emprendedor as tengan una idea regular o
inclusive mala, que tener una excelente idea de negocio en manos de un equipo
mediocre, pues por el camino la mezcla adecuada de talento del equipo se dar cuenta
de las debilidades de la idea, corregir el rumbo, o inclusive conseguirn una nueva
mejor idea.

Uno de mis libros favoritos es Funky Business (K. Nordstrm, J. Ridderstrale, 1999),
este par de personajes afirman (y con razn) que EL TALENTO MUEVE EL
CAPITAL. Ayer hablamos de lo importante que es conseguir la gente adecuada. Sin
embargo esto es tan solo la mitad del problema pues no es suficiente con contratar
gente con talento, tambin hay que RETENERLA en la organizacin.

Las empresas tienen que ofrecer un buen ambiente laboral, planes de carrera,
transparencia en la relacin laboral, sistemas objetivos de evaluacin y medicin del
desempeo y as mismo, sistemas de remuneracin (monetaria) variable. Pero adems,
hoy se valoran muchos aspectos que podemos denominar Retribucin Intangible,
tales como:

Flexibilidad horaria
Trabajo enfocado a resultados
No sacrificar la vida personal por el trabajo
Reconocimiento
Cursos y Formacin permanente
Inscripciones a sociedades o colegios profesionales

No se puede estar permanentemente robando buenos empleados a otras empresas

simplemente a punta de chequera, estos empleados, por muy talentosos que sean no son
ms que Mercenarios Laborales que en cualquier momento, otra empresa con
mayor chequera tambin nos lo puede quitar.

Muy pocas empresas son consientes de la importancia de su Capital Humano, muy

pocas tienen procesos slidos de reclutamiento e induccin, y muchas menos se
preocupan por que aquellos talentos que contrataron estn felices en su trabajo (por que
satisfechos no es suficiente). A mayor capacidad de retencin de talento de una empresa,
es menor la necesidad de buscar, seleccionar, contratar y entrenar nuevas personas para
cubrir las vacantes de aquellos que se van a otra parte.
La imagen es tomada de AQUI.

July 18, 2007

The burrotheque!

En las ltimas semanas se ha realizado en Bogot, Colombia la feria Agroexpo , el

principal evento sobre la industria grcola y pecuaria en Amrica Latina. La feria est
llena de innovaciones, animales exticos, y nuevas tecnologas.
Quiz una de las innovaciones mas "comentables" est en esta foto. Es una montura
para caballo, que en vez de permitir a un jinete, lleva un equipo de sonido encima.
Como quin dice, es una discoteca sobre cuatro patas para acompaar cabalgatas u otros
eventos. Varios han visto una derivacin mas primitiva conocida como la "burroteca" -
bsicamente el equipo AIWA de cualquier finca montado sobre el lomo de un burro.

Esta es una gran innovacin... y es una prueba de como funcionan las economas
subdesarrolladas. Las personas que lo hicieron, lo pueden considerar algo divertido y
casi mgico, pero la realidad es que este es exactamente el tipo de inventiva latina que
no es explotado, aqu varios pensamientos.

Mas importante que el producto, es tener un mercado. Estoy seguro que si hay
un mercado para vender carros hbridos , aire en una botella , nombres de
estrellas , o viajes al espacio de 20 millones de dolares... hay un mercado para
esto. Posiblemente con vaqueros en Texas o con Sheiks fanaticos de cabalgatas
en el medio oriente. Pero lo importante es el mercado.
Es necesario patentar esto. Puedo imaginarme que el inventor an no ha
protegido su conocimiento. Se necesita patentar global para competir global. Sin
una patente cualquiera puede tomar esta idea, crear la marca, encontrar el
mercado y llevarse el dinero. Ya intent buscar en Google Patents y esto no ha
sido patentado ante el USPTO .
Necesitan crear una marca, no un producto. Pueden ponerle "burrotheque" (los
americanos si dicen burro) o pueden ponerle "stallionbox"... una derivado de
"boombox". En fin, hay miles de nombres para esto, pero necesitan crear una
marca. El producto lo hacen en cualquier parte, pero la marca no!

Esto es un ejemplo de como todo el foco est en el producto. La estrategia no ha

considerado tres temas crticos que son tener claro el mercado, patentar el invento y
crear una marca. En vez, solo en inventar algo realmente distintivo pero dejarle s xito
a la fe y la esperanza.

Andres Naranjo at 10:48 AM in divertido | Permalink | Comments (0) | TrackBack

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July 17, 2007

Gente: El recurso escaso!
Cuando fui a la universidad, tome una clase ligada con finanzas durante cada uno de mis
nueve semestres. Desde contabilidad gerencial, hasta matemticas financieras y finanzas
internacionales. Mi universidad tena un objetivo en mente con esto: Ensearme a
manejar la plata, porque la plata es el recurso nmero uno.

Tambin tuve una clase de leyes o derecho cada semestre, incluyendo derecho romano,
titulos valores, sociedades, derecho laboral, etc... Tiempo algo perdido, pues
probablemente poco o nada de lo que aprend est vigente hoy. Esas horas se han podido
invertir en armar un cdigo en lnea y ensear a los alumnos a buscar.

Pero tuve solo unas 3 clases de gente y organizacin. En mi tiempo y en mi hora, la

plata era el recurso escaso y gestionar el entorno legal era requerido.

Las universidades y las compaas todava no han podido entender que LA PLATA NO
ES EL RECURSO ESCASO.... LA GENTE BUENA ES EL RECURSO ESCASO.
Hay tantas maneras de conseguir plata que hoy en da es dificil no conseguir medios en
las empresas. Pero no todo el mundo entrega la plata, pues no est convencido de que la
gente es la correcta. Es duro decirlo, pero es as. Las seales abundan de la importancia
del rol de la gente dentro del sistema: Head-hunters robndose a las personas e incluso a
equipos completos de las empresas, compaas pasando de poner sus operaciones en
ubicaciones de bajo costo o bajas tasas tributarias, a ubicaciones con alta disponibilidad
de talento humano, alta rotacin de empleados high-potential, etc...

Sin embargo!!! y esto es increible... Recursos Humanos sigue siendo una funcin de
soporte! A la altura de compras, la gestin legal, o la gestin de activos fijos. Recursos
humanos debera ser el proceso nmero 1 del core, el proceso nmero 1 de cualquier
cadena de valor. El input. La entrada bsica. Como dicen en Hollywood "el 90% de
dirigir es reclutar".

Y el impacto sobre el sistema es evidente:

Estrategia: Una estrategia no sirve de nada si nadie la ejecuta

Proceso: Los procesos no sirven de nada si nadie los aplica o trabaja en equipo
Tecnologa: Las tecnologas no sirven de nada si nadie las usa. Incluso, una
tecnologa sofisticada solo habilita un proces oque es hecho por personas.
Organizacin: Equipos, estructuras de reporting, todas estas cosas no sirven de
nada sin personas capaces.

As que a pesar de que la gente es el recurso escaso, a pesar de que todo el sistema
depende de las personas adecuadas, el foco sigue en otros recursos como el tiempo, la
plata o las leyes. Incluso en los departamentos de RRHH - donde est la causa raz - los
procesos son dbiles. Mi proceso ideal contempla:

1. Pedir pruebas cuantitativas, por ejemplo, pedir el TOEFL para comprobar que
hablan ingles, o el puntaje del ICFES / ECAES a un practicante, o pedir una
certificacin PMP a un gerente de proyectos, etc... Las economas
subdesarrolladas le corren a lo cuantitativo.
2. Pedir el pasado judicial, as se evita uno personas con antecedentes penales o
comportamiento dudoso. Las economas subdesarrolladas dan demasiadas
segundas oportunidades y a las empresas les cuesta.
 3. Hacer una entrevista cara-a-cara para evaluar a la persona como se comporta y si
se sabe comunicar. Hay gente que es maga para vender por telfono, pero en
persona puede no llenar las expectativas.
4. Hacer una prueba psicotcnica - por ejemplo, como el test de Roscharsch. Estas
cosas estn disponibles en Internet y no son ciencia aeroespacial! Si no,
pngales unas preguntas de consultora. e.g. Cuantos telfonos pblicos hay en
Bogot? o Cuando el reloj marca las 3:15, cual es el angulo que forman las dos
agujas? (tip: por estar 15 mins. adelantado la aguja de la hora est 1/4
adelantada)
5. Entregar una descripcin del cargo desde la entrevista. Comenzar claros desde el
inicio. Es increible la cantidad de personas que son contratadas bajo un cargo y
entran a hacer cosas totalmente distintas. Las empresas subdesarrolladas llaman
"consultor" a un "vendedor", o gerente a un asociado. Estas confusiones dejan a
la persona con un sinsabor... desde el da 1.
6. ENTRENAR A LAS PERSONAS. Yo tuve la oportunidad de trabajar en una
compaa americana... no me dejaron ir a mi escritorio hasta que haba estado en
1 semana intensa de entrenamientos. En las compaas del tercer mundo... es
"bienvenido, hgale que ah vamos viendo". Cero entrenamiento, cero induccin
formal. Las economsa del tercer mundo no saben que hay una correlacin
(estadsticamente comprobada) entre gente entrenada y resultados.

El sistema est caido porque las compaas no hacen esto consistentemente. Ni le ponen
el foco a la gente como el recurso escaso, ni dimensionan el impacto que la gente tiene
sobre su sistema, ni vuelve su proceso de RH robusto. Esto todo... porque piensan que la
plata es el recurso escaso. Con todos los componentes del sistema, la dimensin
financiera del negocio se cuida sola.

Foto cortesa: www.thehindubusinessline.com

May 2007
May 29, 2007
Un sistema [de IT] no se implementa en 3 das

Hace unos das recib el siguiente correo [ver abajo]. El correo fue enviado por un alto
ejecutivo de una empresa a todo el grupo de personas y habla sobre como ser
implementada una herramienta de tecnologa para habilitar un proceso

Sin usar nombres o detalles puntuales el correo dice:

"Proximamente estaremos implementando la herramienta X, como directriz de la

regin. Los encargados de la implementacin seran la persona Y y la persona z. La
herramienta ser un componente crtico para habilitar el proceso misional de X.
Esperamos que el proceso de implementacin se haga entre Mayo 29 y Junio 1".
Un correo como este pasa desapercibido en muchas organizaciones, muchos lo leen,
creen que est bien y siguien con lo suyo. Nadie dice nada, y como nadie dice nada
entonces el sistema no cambia. Pero este correo, para una persona que ha estado
involucrada en gerencia de proyectos de tecnologa, esto es un SHOCK, algo casi
inaudito. Este ejecutivo espera ver un sistema [de IT] implementado en 2 das!

Varias cosas:

Implementacin es el proceso en el cual una herramienta o sistema que fue

desarrollado por un grupo es transferido a otro grupo que ser el usuario.
En proyectos de tecnologa, la implementacin tiene 3 grandes componentes que
son instalacin, entrenamiento y administracin del cambio.
La instalacin va a requerir hardware, software, probar la aplicacin, hacer un
roll-out piloto y un proceso meticuloso de pasar a produccin.
El entrenamiento va a requerir identificar personas usuarios, agendar
entrenamientos, evaluar el uso, fijar hitos.
La administracin del cambio tiene que ver con lidiar con los involucrados y
mantenerlos con soporte a pesar de que el "sistema se caiga" al inicio.

Ya que conocen estos componentes se pueden dar cuenta que NADIE hace esto en 2
das.

Andres Naranjo at 10:27 AM in gente, proyectos, Web/Tech | Permalink | Comments

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May 28, 2007

Riesgos vs. Hallazgos: La Leccin de La Escollera

Durante las ltimas semanas ha sido una noticia importante que un viento moderado
doblo la estructura de acero de la torre La Escollera, un edificio en construccin en la
ciudad de Cartagena con la ambicin de ser el mas alto de Colombia.
Decenas de personas han salido a la luz de este evento a dar diferentes razones por lo
ocurrido. Los ingenieros dijeron que era por falta de unas diagonales de soporte
estructural, los meteorologos dijeron que era por una circunstancia climtica poco
comn, el dueo dijo que era por un evento no planeado, los clientes por falta de calidad
en el proyecto, etc...

Solo hay una leccin real detrs de todo esto. Es una leccin MUY importante,
aplicada por directores de proyectos exitosos y NO aplicada por directores de proyectos
en compaas de economas en desarrollo. La leccin es: Es mas facil identificar y
gestionar riesgos que lidiar con hallazgos o realizar cambios.

En la gerencia de proyectos, se identifican riesgos. Se hace esto porque un riesgo se

puede convertir en un hallazgo (la palabra en ingles es "issue"). Un "issue" es un riesgo
materializado. Los hallzagos se convierten en cambios que requieren dinero, tiempo y
gente no prevista para realizar los cambios y as subsanar la desviacin del proyecto.

En un proyecto (como la construccin de la torre La Escollera), la causa raz de

cualquier problema es porque no se identific un riesgo y este riesgo no fue identificado
y gestionado / eliminado / mitigado / transferido (las 4 acciones de administracin de
riesgos). Es ALTAMENTE probable que si le solicitara el "Plan de Riesgos" a los
gerentes del proyecto diran que no existe... es un supuesto, pero es evidente que no se
contempl la posibilidad de un evento natural externo (como el vendaval) y esto result
en el riesgo materializado.

May 25, 2007

Me rindo! Avianca ataca 2 veces en una semana

Tengo que confersar que es agradable escribir un blog en un entorno donde el contenido
nunca se agota. Tan solo ahce un par de das escrib como a Avianca Plus se le cay el
sistema... la historia de mi hermana tratando de conseguir un upgrade.

Bueno... aqu la historia de otro lector: Avianca ataca 2 veces en una semana, yo me
rindo!

"Preparando en Cali mis papeles de viaje manana a Bogota, para asistir con mi esposa
al mismo matrimonio que va Camila, descubri que el tiquete electronico que desde
mayo 9 de 2007 compre a AVIANCA, me fue expedido erroneamente, es decir en la
ruta BOG-CLO-BOG y no en la ruta solicitada, es decir CLO-BOG-CLO.

Con el panico generado por contemplar la posibilidad de no poder viajar y tener que
quedarnos en Cali con los crespos hechos, me apresure a llamar a AVIANCA al tel
3213434 a fin de solicitar una solucion al problema...espere con paciencia la grabacion
que contesta, los tonos y numeros que hay que marcar y no encontrando la opcion que
me llevara a "tiquete mal expedido" me arriesgue y seleccione la opcion "efectuar
cambios".
La asesora me contesto, despues de multiples consultas con sus colegas de la telarana
burocratica de la aerolinea, que "el sistema no se equivoca" y que no entenda porque
yo no habia reportado esto antes. Le respondi que habia solicitado correctamente la ruta,
que confiaba en AVIANCA, que pertenezco a Avianca Plus Platino, que soy un cliente
leal, en fin que solo percibi el problema ahora que habia hecho la impresion del tiquete
y que mi interes no era otro que solicitar una solucion al caso.

"El sistema no me permite cambiar su tiquete": fue su laconica respuesta, asi que
debia usar el tiquete como estaba expedido o comprar otro pagando la diferencia de
tarifa: lo primero no era posible pues me encuentro en Cali y la ruta expedida se inicia
en Bogota. No habia mas remedio que comprar de nuevo el tiquete, lo cual hice
resignado desde luego pagando la diferencia que el eficiente sistema calculo de
inmediato. Aqui lo que paso no fue que "se nos cayo el sistema" sino que "el sistema se
nos cayo encima". Espero entonces viajar manana...y desde luego pedire up-grade..."

Sin comentarios!

May 24, 2007

El sistema de Juan Valdez... es anti-merchandising

Este es un caso sobre el cual quera escribir hace algn tiempo. Hace algunos meses fu
a una tienda Juan Valdez en Bogot (Cra 9, Calle 73). Motivo: tomar caf y comprar un
termo. Ante la fila (que ser con las economas en desarrollo y las colas), decid
comprar nicamente un termo con el logo de Juan Valdez.

Tome el termo y le hice seas a una persona de la caja que solo quera pagar por el
termo, entonces me hicieron pasar directo a la caja. El termo tena un costo de $35,000
pesos. Entonces el cajero hizo su registro y me dice "son $38,5XX y pico" (no recuerdo
la cifra exacta). Tom el recibo y le dije "pero sr. el termo vale 35,000 pesos"... El se
qued pensando y me dijo "si en efecto vale $35,000 pesos". Al mirar el recibo, me di
cuenta que el sistema automticamente cobraba una propina que incrementaba el valor
del termo en un 10% aproximadamente. No tena efectivo tampoco para pagar exacto,
era con dbito.

Me qued aterrado. Le dije respetuosamente que nadie me haba atendido, sino que yo
haba tomado el termo. Creo en las propinas, pero a cambio del servicio, no a cambio de
nada. En este caso nadie me haba ayudado. As que le dije que si era posible facturar el
termo por su valor original. El cajero hizo un par de revisiones y me di la estocada "El
sistema no me permite facturar nada sin el costo de la propina". La supersociedades
se retorcera.
Supongo que en otro da hubiera sido mas incisivo, pero en este da; pague y me fu
indignado. Le hice el reclamo y le ped que lo arreglaran.

Como ha sido uno de los mantras de este blog "El costo de no tener un sistema
adecuado, lo pagan los clientes".

Andres Naranjo at 09:57 AM in divertido | Permalink | Comments (1) | TrackBack

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May 23, 2007

Compaa de Profesionales de Bolsa... podra tener un mejor sistema!

Este es el formulario que cualquier cliente de Compaa de Profesionales de Bolsa debe

llenar CADA AO, para "actualizar" sus datos. A pesar de ser una "Apertura de
Cuenta", cada ao todos los clientes que deseen invertir dinero deben llenar este
formulario. La razn aparente (no comprobada) es que a los comisionistas "les exigen"
estos formularios... lo cual es dudoso.

Es la primera pgina de un formulario de 8 pginas (pueden llamar y pedir uno para

comprobarlo) y se necesita un manual para llenarlo con el nivel de detalle que solicitan.

Una vez llega este formulario a CPdeB, que hace su gente? Pues redigita toda la
informacin y procesa nuevamente todo lo que aqu pone la gente.
Esto necesita un mejor sistema. Tener esta base de datos con acceso a internet para
poder actualizar los datos va web no es precisamente ciencia aeroespacial. Compaas
de servicios financieros como bancos y fondos de pensiones tienen este tipo de
funcionalidades, no obstante los comisionistas de bolsa no. Esta compaa necesita un
poco de revelaciones sobre como construir aplicaciones web.

Lo que es mas interesante es como las compaas que pasan por un buen momento se
rehusan a capitalizarse (mejorando procesos, tecnologas, entrenando gente, o
reinvirtiendo excedentes) y despus pagan las consecuencias cuando el ciclo econmico
se deprime. Los comisionistas de bolsa no se preocupan por innovar y habilitar sus
procesos claves (como registrar clientes) y terminan requiriendo un gran back-end para
procesar cosas como estos formularios.

Noticia: Formularios son obsoletos! Son solo para compaas que no tienen
aplicaciones en web, o son un plan de contingencia si una aplicacin falla.

May 22, 2007

A AviancaPlus se le cay el sistema! Historia Inslita!

Mi hermana vive en la ciudad de Nueva York, USA. El sabado viajaba a Colombia con
su esposo para asistir al matrimonio de mi otra hermana. Esta es la historia detrs de
tratar de obtener un "upgrade" con millas para venir en business class (que vena vaco)
y la imposibilidad de hacerlo por el sistema cado de Avianca, en este caso el programa
AviancaPlus.

Aqu esta verbotem, escrito por ella.

"Llegamos esta maana al aeropuerto de JFK en NY dispuestos a chequearnos en el vuelo de

Avianca con destino a Bogot. Hicimos la fila por business class pues, mi marido quien va de
trabajo, tena su tiquete en business y suficientes millas para regalarme un upgrade a business.
A el lo chequearon normalmente y la seorita del counter se dispuso a llamar al call center de
Avianca para pedir el upgrade de mi tiquete.
Avianca Counter JFK: (Llamando al Call Center de Avianca Colombia) La seora Camila es
miembro de Avianca plus, su marido tiene las millas, hay cupo en business class podemos
hacerle el upgrade?
Avianca Colombia: La seora Camila si es miembro de Avianca Plus, su marido tiene las
millas, pero en el sistema vemos que tiene dos cuentas de Aviancaplus abiertas y no podemos
hacer el upgrade.
Avianca Counter JFK: No hay problema, el esposo de la seora Camila le va a regalar el
upgrade as que podemos debitar las millas de la cuenta de el.
Avianca Colombia: No es posible, la seora Camila, miembro de Avianca Plus desde el ao
2001 (6 aos) tiene dos cuentas abiertas y no se puede hacer el upgrade. El sistema no
permite hacer upgrades de ningn tipo si el usuario tiene dos cuentas activas.
Avianca Counter JFK: La seora Camila me dice que no hay problema, que cancelen una
cuenta de ella as pierda las millas que hay all y que le hagan el upgrade a la cuenta restante.
Avianca Colombia: No es posible. La seora Camila debe unificar las cuentas y ese proceso
toma 5 das hbiles y mientras tanto no se puede hacer ningn upgrade.
Imposible cuelgan el telfono y la seora Camila pide que vuelvan a llamar y hablar
con un supervisor.
Nueva llamada(en parte pensando que una persona mas racional podra contestar y darse
cuenta que tener dos cuentas abiertas no parece ser suficiente razn para no dar el upgrade...)
Avianca Counter JFK: Buenos das. Tenemos cupo disponible en business class, el pasajero
(Camila) tiene cuenta de Avianca Plus desde hace 6 aos y su marido, quien tambin es
miembro de Avianca Plus, tiene las millas y le quiere regalar un upgrade.
Avianca Colombia: Cmo ya le explic mi compaera, la seora Camila tiene dos cuentas
Aviancaplus y el upgrade no puede hacerse.
Seora Camila pasa al telfono: Seorita, explqueme porqu tener dos cuentas activas no
me permite hacer el upgrade, podemos utilizar solo una! Es ms, las millas vienen de la cuenta
de mi marido!
Avianca Colombia: Esa es la informacin que tengo, usted tiene dos cuentas activas una del
2001 y otra del 2006.
Seora Camila: (sorprendida de tener dos cuentas de Aviancaplus abiertas) Pero cunteme
una razn. Puedo hablar con un supervisor?
Avianca Colombia: Seora Camila le estoy explicando usted es miembro de Avianca plus
desde el 2001, su marido tiene las millas, hay cupo en business class pero como tiene dos
cuentas activas, no le puedo hacer el upgrade. Y el supervisor llega hasta las 6am. (hora actual
5:40am)
Seora Camila: A Avianca se le cay el sistema! Me voy atrs!!"
Este es un gran ejemplo de varios componentes del sistema trabajando en desorden:
Proceso: Permiti en primer lugar crear 2 cuentas de AviancaPlus en vez de acumular
millas a una cuenta existente. El proceso no lidia con situaciones que exigen sentido
comn.
Tecnologa: No permite hacer algo como cancelar una cuenta de inmediato
documentando las razones, u otras funcionalidades como homologar cuentas
duplicadas
Gente: Cuando alguien dice "Esa es la informacin que tengo", bsicamente est
diciendo "no tengo iniciativa y no quiero ayudarle".

Mi hermana lleg a Colombia. Su esposo le cedi el cupo en Business y el vino en la clase

turista tradicional. Venan mas de 12 asientos vacos... pero a pesar de esto, el sistema cado
no permiti hacer nada.

May 19, 2007

Steve Jobs - Discurso

Este es el discurso de grado dado por Steve Jobs (presidente de Apple) en la universidad
de Stanford. Esta es la versin subtitulada y me parecio algo excelente y refrescante
para ver un fin de semana.

May 18, 2007

El sistema de "El Techo" puede mejorar...
Bogot tiene un nuevo retaurante llamado El Techo, ubicado en el ltimo piso del centro
comercial El Retiro. El restaurante es la creacin original de la diseadora de joyas
Mercedes Salazar (www.mercedessalazar.com). El diseo del sitio, la comida, el
ambiente y en general casi todo es impecable. Excepto el servicio....LA cosa sobre la
que todo el mundo comenta es pobre y lenta.

El da de ayer visit el restaurante. Fue una sesin de casi 3 horas dentro de la cual fue
necesario dar ultimatums constantes a las personas que atendan el restaurante. Al
final... vino el "coup de grace". Mientras tratabamos de pagar la cuenta, lo cual iba
tomando mas de 20 minutos, pregunte al mesero si "el sistema estaba caido"... a lo cual
respondi (porque nadie conoce otra respuesta)... "Si... estamos tendiendo problemas
con el sistema"

Aqui hay una realidad sobre la que estoy escribiendo en el libro: El sistema no es solo
tecnologa. El sistema tambin tiene procesos y gente. Significa que si la tecnologa
me falla, el proceso me debera conducir por una alternativa. Y significa que si el
proceso se muere por alguna razn, puedo confiar en gente cpacitada y servicial
para ayudarme. Este no fue el caso!

Algunas ideas con el nimo de ser constructivo:

Gran ambiente y gran cocina pueden ser deshechos por mal servicio. Hay cosas
que vienen en paquete y dos buenas y una mala es como tener las tres malas.
Los restaurantes, como cualquier negocio, necesitan un componente vital del
sistema. Organizacin. Puede significar que las mesas son numeradas,
zonificadas y meseros atienden zonas especficas con tareas especficas. Esto
hace facil el control, en este restaurante todos estaban por todo lado. Nadie se
identific como "nuestro mesero" en este restaurante, por ende... nadie recibi
propina.
Si una compaa es nueva (como es nuevo este restaurante), hay que tener un
plan para las oleadas inesperadas o las contigencias. El plan en este caso, por
ejemplo para acelerar el pago, puede ser una maquina para hacer un voucher de
tarjeta de crdito manual en caso que el "sistema" falle.
La gente necesita entrenamiento consistente para lidiar con las situaciones del
da a da (lase: visitantes desesperados por la demora). Esto necesita ser
consistente y aqu no lo era. Todas las personas pueden tener una respuesta
diferente para un cliente, dejando en nada la consistencia de un lugar. Se
necesita un manual!

El Techo tiene buena comida y buen ambiente, con accin (no tiempo), esperamos que
su sistema mejore.
 Andres Naranjo at 12:32 PM in gente, habilidades, innovacion, procesos | Permalink
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May 17, 2007

Towertech: "soluciones con real valor agregado"

Hace 3 meses, en uno de los primeros posts de este blog mencionamos el problema de
pagar las carreras en los taxis. "NO TIENE MS SENCILLO?" parecera ser la
frase favorita de los taxistas Bogotanos.

Towertech es una empresa colombiana con 3 aos en el mercado, 22 empleados, cuyas

ventas para 2007 se estiman en ms de cinco mil millones de dlares y una gerente y
socia de 30 aos.

Con alegra y grandes espectativas recibimos la noticia de que esta empresa fue
escogida por VeriFone Inc. como su representante oficial en Colombia (VIP: VeriFone
International Partner ), y que adems estn trabajando ya con 4 empresas para el
montaje de datfonos en taxis y que los pasajeros puedan pagar con tarjetas
dbito o crdito.

Los incrementos en comodidad, seguridad y sobre todo productividad sern

significativos, no ms perder tiempo buscando "sencillo", no cargar tanto efectivo, tener
comprobante de los valores del transporte para el caso en que la empresa reembolsa este
dienro, etc. Adems, de all se pueden generar muchos otros servicios de valor
agregado, como "el pago del celular, un GPS que le permite al pasajero saber en dnde
est, un nmero directo para comunicarse con la polica o la venta de tiquetes para
espectculos y sitios tursticos" entre muchos otros

El sistema necesita ms empresarios creativos e innovadores como ellos, que

entregen al cliente "soluciones con real valor agregado", que no vendan equipos si no
soluciones a los problemas de los clientes.

Ms info:
http://www.dinero.com/wf_InfoArticulo.aspx?IdArt=34658
http://www.marcasymercados.com/mym/?p=869
http://www.verifone.com/aboutus/partners/vip.cfm#lac
May 16, 2007
Los usuarios contestan!

Hoy circula este correo con una conversacin entre un usuario y un representante
de servicio al cliente de la compaa de celulares Comcel. Es facilmente una stira,
pero un ejemplo de como los usuarios deberan contestarle con la misma moneda a
las compaas!

Usuario: Hola?
Comcel: Buenos das, Usted es el titular de la lnea?
Usuario: S, soy yo mismo
Comcel: Me puede decir su nombre por favor?
Usuario: Javier
Comcel: Seor Javier, le llamo de Comcel para ofrecerle una promocin consistente en
la instalacin de una lnea adicional en su casa, en donde usted tendr derecho a...
Javier: Disculpe la interrupcin Seorita, pero, exactamente quin es usted?
Comcel: Mi nombre es Marcela Restrepo, de Comcel y estamos llamando...
Javier: Marcela, disclpeme, pero para nuestra seguridad me gustara comprobar
algunos datos antes de continuar la conversacin, le importa?
Comcel: No tengo problema seor.
Javier: Desde que telfono me llama? En la pantallita del mo solo sale "NUMERO
PRIVADO"
Comcel: El interno mo es el 1004
Javier: Para qu departamento de Comcel trabaja?
Comcel: Telemarketing Activo
Javier: Me podra dar su identificacin de trabajadora de Comcel?
Comcel: Seor, disculpe, pero creo que toda esa informacin no es necesaria...
Javier: Entonces lamentablemente tendr que colgar, porque no tengo la seguridad de
hablar con una trabajadora de Comcel.
Comcel: Pero yo le puedo garantizar...
Javier: Vea Marcela, cada vez que yo llamo a Comcel, antes de poder comenzar
cualquier trmite, estoy obligado a dar mis datos a la recepcionista, la secretaria, el
auxiliar que me pone a escuchar musiquita mientras piensa a quin le chuta la pelota,
luego repetirle la historia al analista de ventas, al analista de quejas y reclamos, al
analista de solicitudes nuevas, al de solicitudes viejas, al de solicitudes no atendidas, al
de solicitudes ya atendidas y al analista nuevo que apenas estn entrenando y no tiene ni
idea de qu le estoy preguntado .......... as que s usted quiere hablar conmigo tendr que
identificarse.
Comcel: Est bien Seor, para que est ms tranquilo, le informo que mi numero de
empleada es el 34591212.
Javier: Un momento mientras lo verifico, no se retire Marcela... (Dos minutos)...Un
momento por favor, toda la gente en casa se encuentra ocupada...(Cinco minutos)
Comcel: Seor?
Javier: Un momento por favor, toda la gente en casa se encuentra ocupada....
Comcel: Pero...Hola Seor...!
Javier: S Marcela, gracias por la espera, nuestros sistemas estn un poco lentos hoy...
Cual era el asunto de su llamada?
Comcel: Lo llamo de Comcel, estamos llamando para ofrecerle nuestra promocin
"Lnea Adicional", en la que usted tiene derecho al uso de otra lnea a muy bajo costo.
Usted estara interesado Javier?
Javier: Marcela, le voy a comunicar con mi mujer, que es la encargada de la seccin de
adquisicin de productos tcnicos de la casa; por favor, no se retire.

(Coloco el auricular del telfono delante de un grabador y pongo el CD de Cross Over

Tropical Latino 2004, saba que algn da esa msica me sera til. Despus de sonar el
CD entero, mi mujer atiende el telfono):

Mujer de Usuario: Disculpe por la espera, me puede decir su telfono pues en la

pantallita del mo solo aparece "NUMERO PRIVADO".
Comcel: 1004
Mujer de Usuario: Gracias, Con quien estoy hablando?
Comcel: Con Marcela
Mujer de Usuario:Marcela que?
Comcel: Marcela Restrepo (ya demostrando cierta furia en la voz)
Mujer de Usuario: Cual es su identificacin de trabajadora de Comcel?
Comcel: 34591212 (mas brava todava)
Mujer de Usuario: Gracias por la informacin Marcela, en que puedo ayudarla?
Comcel: La llamo de Comcel, estamos llamando para ofrecerle nuestra promocin
"Lnea Adicional", en la que usted tiene derecho a otra lnea. Estara interesada?
Mujer de Usuario: Voy a ingresar su solicitud en nuestro programa de Nuevas
Adquisiciones y dentro de algunos das nos contactamos con usted. Puede anotar el
numero de ingreso al programa por favor?... hola?, hola?

..........TU...TU...TU...TU...

April 2007
April 30, 2007
El sistema necesita planes de contingencia!

El pasado 26 de abril el 98% de Colombia se vio afectado por uno de los cortes de
energa ms severos en la historia. El evento fue similar al racionamiento de energa
vivido a comienzos de los aos 90. Durante 4 horas de apagn se afectaron mltiples
actividades econmicas dejando prdidas millonarias para el pas. Solamente en venta
de energa se calculan cinco mil millones de pesos (el aproximado a 30 millones de
kilovatios que dejaron de ser vendidos.)

A Colombia se le cay el sistema elctrico!La falla de un interruptor y el dao en una

subestacin dejaron sin luz a casi todo el pas.

Cuantas veces se escuch en oficinas y empresas Se nos cay el sistema!

Adems de reflexionar sobre la vulnerabilidad del sistema de interconexin elctrica

nacional, hay que analizar tambin mecanismos para reaccionar a imprevistos como
stos de la mejor manera posible. Plntas elctricas, UPS para los computadores,
reguladores de voltaje y cortapicos para proteger equipo electrnico, iluminacin de
emergencia, etc. Con un sistema elctrico de respaldo habran sido menos las personas
atrapadas en los ascensores, las congestiones de trnsito, y la baja en la productividad.

Cuando la dependencia del sistema es muy alta, se necesitan planes de contingencia

o respaldo

March 2007
March 30, 2007
A Ticket Express "se le cay el sistema"

El pasado miercoles 28 de marzo de 2007, la Seleccin Colombiana de ftbol de

mayores le gan 2-0 al equipo de Paraguay en juego amistoso.
En una editorial de El Tiempo de ayer titulada "Y pretendemos organizar un
mundial..." Nicols Guillot cuenta con lujo de detalles su experiencia de compra de un
par de entradas a este partido:

"... en algn momento el sistema que utilizaba la cajera fall, o "se cay", como
decan ciertos compaeros de infortunio a mi alrededor, lo cual prolong nuestro
tiempo de espera de pie, la sensacin de hambre que tenamos todos [haba pasado el
medioda], y nuestra inquietud por aquello de haber abandonado temporalmente
nuestras respectivas responsabilidades laborales."

La nota, adems de hacer referencia directa a un sistema que se cae, genera varias
reflexiones:
 El ftbol, adems de ser pasin de multitudes es un negocio y como tal su
modelo (el sistema) debe estar preparado para responder a eventualidades, como
la afluencia masiva de pblico a comprar entradas.
Acaso la venta de miles de entradas no es un proceso crtico en la cadena de
valor del negocio de espectculos masivos?
Es alto el costo (sin contar el riesgo por volarse del trabajo) que asumen muchas
personas (no solo las que fueron al partido del mircoles), cuando quieren
comprar entradas para cualquier espectculo (eventos deportivos, conciertos,
teatro, cine, etc.) y deben ausentarse de su trabajo por varias horas, buscar un
punto de venta, hacer interminables filas y llenarse paciencia.
En algunos casos cuando se van a comprar las entradas con mucha anticipacin
resulta que solo hacen entrega de un recibo y nuevamente tienen que ir dias
antes a reclamar las entradas "de verdad" por que "el sistema no deja imprimir
las boletas con tanta anticipacin para evitar falsificaciones".
Por qu es ms costoso comprar por internet (autoservicio) las entradas a una
pelcula que hacerlo atravs de una taquilla del cine? Igual ocurre al comprar
entradas a espectculos a travs de servicios como www.tuboleta.com o
www.ticketexpress.com.co pues hay tarifas adicionales por servicio, impresin,
etc.

Los invito a que dejen comentarios respecto a sus experiencias de compra de entradas a
eventos.

March 29, 2007

Unin Temporal Kpital + ANH + Wikinomics

Hace unos das hice un post sobre porque la ANH (Agencia Nacional de Hidrocarburos)
necesita leer el libro Wikinomics. Este expona el caso de Goldcorp y como utilizaron el
poder de la colaboracin global para encontrar reservas mineras.

La reciente noticia de portafolio es evidencia de que estn en necesidad de conocer este

caso. La noticia habla de las multas en las que la ANH va a incurrir por no brindar a
tiempo y especificacin informes de ssmica.

As que:

La ANH contrata a organizaciones para que hagan la "informe final de

interpretacin de ssmica"
Los contratos nombrados en el artculo valen 4,000 millones y 6,000 millones...
pero aparentemente el monto total es de 31,000 millones de pesos, unos US$ 15
millones
 Me pregunto si podran lanzar un concurso global como el Goldcorp y ofrecer
un premio de US$ 500k. Se ahorraran US$14.5m y obtener un resultado a
tiempo.
Si el estudio es mas complejo (que seguramente lo es), igual es factible que se
pueda ahorrar un dinero importante.
O quizs es una oportunidad para un empresario licite, gane, haga el informe por
US$ 500k y se lleve la diferencia.
Si Goldcorp pudo hacer este tipo de proyectos por US$ 500,000 dolares, o unos
1,200 millones de pesos entonces podra haber una brecha de ineficiencia
importante.

En pocas palabras, a la ANH "se le cay el sistema", posiblemente por causas de

contratacin, no apalancamiento de nuevas tecnologas, falta de riesgo y calidad en la
contratacin, etc...

Andres Naranjo at 07:15 AM in proyectos, web 2.0 | Permalink | Comments (0) |

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March 28, 2007

Al sistema de emergencias se le cay el sistema

Este es uno de mis casos favoritos que he visto desde que inici este blog. Este papel
est pegado en la cartelera de mi edificio y tiene los nmeros de emergencia para
diferentes tipos de emergencias.

En resmen, un usuario en estado de emergencia debe tener en su memoria unos 13

nmeros de telfono, sin probabilidad de marcar mal y que lo redirijan al nmero
correcto. 13 nmeros para 13 tipos de emergencia diferentes.

Se nos cay el sistema! Que pas con el poder de lo simple? Que pas con la
necesidad de simplificar, estandarizar, facilitar?

Varias cosas detrs de este tipo de resultados.

 Primero: Falta de trabajo en equipo. Cada organizacin decide que har su
iniciativa de respuesta a emergencias y el costo lo pagan los clientes. El costo de
no trabajar en equipo mas obvio es reinventar la rueda y aqu se evidencia. Dudo
que 13 sistemas de atencin al cliente sean mas econmicos que uno.
Segundo: Falta de conocimiento de procesos. Todas estas organizaciones deben
tener procesos diferentes para lidiar con una emergencia, creando un gran
sistema complejo en vez de un sistema simple con un solo proceso. Por ende las
tecnologas qu lo habilitan son diferentes. Debi haber 13 licitaciones,
evaluaciones, contrataciones, etc...
Tercero: Sobrecosto tecnolgico. Debe haber con seguridad 13 "call centers"
pequeos o grandes que atienden diferentes tipos de emergencias. Si fuera un
solo call center, seguramente tendran un solo nmero.
Cuarto: Falta de foco externo. Es dificil entender quien en su sano juicio creara
13 nmeros diferentes para una necesidad nica del cliente...EMERGENCIA!
En una economa donde consumidores no mandan, este es el resultado. Se trata
del cliente!

Idea...un solo nmero... 911. Ya la televisin le hizo todo el mercadeo. De ah se tipifica

el tipo de emergencia y se redirije a donde sea necesario o se atiende de manera
centralizada. No tiene nada que este sea el nmero de los americanos... si tiene algo
responder a tiempo a las emergencias. Alguien dijo Centro de Servicios Compartidos de
emergencias?

Andres Naranjo at 08:01 AM in gente, procesos, productividad, superequipos |

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March 27, 2007

Pensamiento Acumulado

He tenido varias respuestas positivas y negativas en general sobre este

blog! 90 / 10 entre positivo / negativo.

Varios pensamientos al respecto:

Estamos en una cultura donde no es bien visto fallar o equivocarse. En el mundo
de negocios, es adecuado equivocarse! Como decia Bob Solomon, difunto CEO
de Applause Toys "equivquese a menudo para que no se le acumulen todas las
fallas en una sola grande"... lo dej en su nota de suicidio.
 Si no es bien visto fallar, a nadie le gusta que "se le caiga el sistema" o le digan
que "su sistema est caido", porque est exponiendo una falla.
Pero como no decimos que el sistema est caido, las compaas y organizaciones
no mejoran su sistema. Y no todas las compaas son proactivas en reconocer
que deben cambiar, de hecho casi ninguna. Menos an, estn "dispuestas a
reconocer que hay ideas mas all de las paredes de su organizacin" (Tom
Kelley - IDEO).
Y el costo de no ajustar ese sistema lo pagan los clientes y eventualmente los
accionistas.
Pero es importante saber que en los negocios no hay verdades absolutas, rara
vez alguien est 100% bien o mal. Todo son puntos de vista y de hecho, "Las
decisiones expertas generalmente tienen falencias" (Surowiecki - The Wisdom
of Crowds)
Todos los posts de aqu no son para atacar a nadie, se ven as en parte porque
parte de nuestra cultura es "vivir a la defensiva - ese es un capitulo del libro por
cierto".
Pero son maneras de confrontar la realidad. "Confront the Brutal Facts - Jim
Collins - Good to Great." Hay que confrontar la realidad para poder cambiar.
Ah... y no se tome nada personal (Los 4 acuerdos - Miguel Ruiz)

Gracias a quienes han ledo hasta ahora... seguimos escribiendo.

Andres Naranjo at 11:24 AM in avancelibro | Permalink | Comments (0) | TrackBack

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El sistema de trnsito necesita consistencia

En un viaje a Cali me llam la atencin esta seal. Dice que el lmite de velocidad en
carretera es 100 km/h.

Es interesante porque una de las caractersticas de un sistema bien administrado es la

consistencia. Por ejemplo, si una persona va a un McDonalds en Cali sabe que la
presentacin, comida, experiencia, ser consistente con la de otra ciudad. La
consistencia facilita entrenar, replicar, estandarizar, administrar.

Es una "seal" (perdn el juego de palabras) pequea de que "se nos cay el
sistema".
 Lmites de velocidad diferentes, que a la gente (un componente vital del sistema)
no se le entrena igual, requiriendo diferentes tipos de entrenamiento. En este
caso el de policas de una y otra ciudad.
As mismo los sistemas que asisten a estas personas (como cmaras de control
de velocidad) deben ser mantenidas de manera diferente.
Quien fabrica las seales debe hacer una para el lmite de velocidad de 80 y otra
para el de 100. Claramente no se ahorran costos - o mejor - la falta de
consistencia implica replicacin que implica mayores costos.
El costo lo paga el cliente - en este caso un conductor que va a 100 kmph por
otra va nacional y es multado porque en su ciudad el lmite es 100 kmph.

Son cosas pequeas. Pero la diferencia entre un hueco y una tumba es distancia y
profundidad. 10 problemas pequeos tienen el mismo o mas impacto que un problema
grande.

El sistema necesita consistencia para operar.

Andres Naranjo at 07:58 AM in consistencia, procesos | Permalink | Comments (0) |

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March 26, 2007

Al MIO de Cali... se le cay el sistema

Al MIO de Cali se le cay el sistema!

Despus de varios meses de terminadas algunas partes crticas de las obras del MIO de
Cali, an no inicia su funcionamiento. La razn: Faltan algunos tramos crticos que no
permite que el sistema de transporte est conectado por completo.

Hay varias lecciones interesantes

Idealmente, un proyecto se debe iniciar cuando se tiene el 100% de los recursos

que se van a requerir. No antes.
La implementacin de un proyecto es mejor hacerla por fases que en un gran
bang! Es preferible poner en marcha (y mercadear) partes en funcionamiento del
sistema.
 El costo de no tener algo funcionando tambin es alto. En la foto se ven barreras
plasticas que debieron ser compradas as como policias que deben permanecer
en las estaciones del MIO.
Esperanza no es una estrategia! Le en un peridico que en Cali "esperan que
aprueben los recursos adicionales"... hay que hacer las cosas suceder. La manera
mas objetiva es demostrando el costo de no tener esta operacin andando
actualmente.

Nota aparte: Uno de los temas discutidos en el libro es la funcin de compras de las
organizaciones. A nadie le gusta compras... no es sexy, no es mercadeo. Mercadeo es
quien se lleva el presupuesto. Pero la plata ahorrada en compras va directo al PyG.

Es una desventaja econmica que las ciudades no se hayan podido poner de

acuerdo en un solo diseo para las estaciones de sus sistemas de transporte masivo,
esto hubiera facilitado mantenimiento, remplazo, diseo, fabricacin,etc

Hubiera podido existir un Centro de Servicios Compartidos (por ejemplo) para darle
todo el mantenimiento a todos los sistemas de transporte masivo...

March 23, 2007

ANH necesita leer Wikinomics

La Agencia Nacional de Hidrocarburos de Colombia - ANH necesita leer el nuevo libro

Wikinomics!

Wikinomics es el nuevo libro de Don Tapscott (quienes estuvieron en el boom de

internet saben de Don Tapscott) que habla sobre el boom de la colaboracin masiva que
se puede dar en internet. En el libro hablan de algunos cambios - en este caso el mas
relevante es como el "pool de talento" ya no est en las organizaciones sino en el
mundo.

Es probable que muchos ya hayan oido hablar de Wiki's, por supuesto por el caso de
Wikipedia (www.wikipedia.org ) Nota:Wiki ignifica rpido en Hawaiiano! Pero el libro
va mas all... habla mas de la categora y sobre la colaboracin masiva.

En el libro hay un caso de una compaa de minera (Goldcorp - explotacin de oro) -

que decide hacer su informacin geolgica sobre los mantos de explotacin, pblica en
internet!... y hacer un concruso llamado el GoldCorp Challenge que entrega mas de
US$500k en premios a quienes enven las mejores recomendaciones.

Goldcorp revel la informacin ms privada de su compaa - todo el banco de

informacin geolgica! Imaginemos por un segundo el riesgo que el CEO debi
sentir que tomaba!
Se registraron mas de 70 expertos globales, entre gelogos, qumicos, cientficos
en computacin y otros.
Personas de todo el mundo se registraron... no solo del pas de orgen de
Goldcorp.
3 Finalistas ganaron los premios
 Estos 3 finalistas hayaron mas de US$ 1 billon de dlares en reservas de
explotacin que Goldcorp no haba podido hayar.
El valor de mercado de Goldcorp pas de US$ 90m a US$ 10b en la bolsa
El CEO fu feliz, los accionistas fueron felices, los finalistas fueron felices!
Se otorgaron US$ 500k en premios que son caja menor comparada la
capitalizacin en bolsa lograda.

Puse a la ANH porque esta agencia tiene bajo su control toda la informacin geolgica
de yacimientos petroleros de Colombia y parte de hacer este "sistema" funcionar puede
estar en el caso anterior. No se necesitan grandes eventos de promocin, negociaciones
complejas con firmas de geologa que establezcan el potencial de cuencas, esta es uan
opcin real.

La alternativa a hacer algo como lo que hizo Goldcorp es sacar estudios de mercado,
hacer licitaciones, contratar bandas de gelogos o firmas expertas a que vengan a
Colombia, costear toda la venida, gestionar los problemas de seguridad, etc...

A parte de toda la logstica, el problema de esta ecuacin es que hay que estar
preparados para aceptar que el mundo genera mejores ideas que un pequeo grupo de
expertos. Este tipo de enfoques invita a un conjunto de talento global que es inaccesible
a travs de los mtodos tradicionales.

Este es un gran ejemplo de como habilitar un proceso (exploracin de mantos de

minera) con tecnologa web 2.0.

March 22, 2007

Como nace un paradigma

Mi amiga Mariana Ariza recin me envi un documento sobre como nacen los
paradigmas. Siendo ella una persona especializada en formar una cultura de aprendizaje
en grandes organizaciones, estoy seguro que se encuentra a diario con el reto de motivar
a las personas a cambiar, a aprender algo nuevo y encontrar una nueva respuesta a un
problema tradicional.

Segun diccionario.com, un paradigma es "un modelo o ejemplo de algo". En el mundo

empresarial significa que es la respuesta tradicional a un problema de negocio, o la
manera de abordar una situacin, que aunque este bien o mal, nadie la cuestiona porque
siempre se ha hecho de esa manera. Y romper con el siempre... motivar ese cambio... ah
esta el reto.

En "Se nos cayo el sistema" expongo este caso, y hablamos de cambio constante a nivel
de gente, organizacin y entorno.
El archivo habla por si solo... Descargue como_nace_un_paradigma.ppt

March 21, 2007

Conoce 200 Marcas?

GRACIAS POR VISITAR ESTE BLOG! HA HABIDO UNOS PICOS DE

TRAFICO POR ESTE ARTICULO EN LOS ULTIMOS DIAS. APOYE ESTE
BLOG VISITANDO EL SITE DE UNA COMPAA PAUTANTE, HACIENDO
CLICK EN CUALQUIERA DE LOS ANUNCIOS A LA DERECHA!

Recib este juego hace unos das de mi amiga mas cercana que es la Directora de
Mercadeo de una prestigiosa fundacin mdica. Es un ejemplo de como las marcas (y
sus logos) se graban en nuestra memoria. El juego es muy interesante. El objetivo es
poner el nombre de la marca debajo del logo y ver si esta correcto.

Hay 200 logos en total, sin duda un reto importante conocer todas estas marcas. Es un
juego de negocios divertido para entender la diversidad de marcas globales y para
analizar que las ha hecho globales. Descargue el archivo de 200 marcas en Excel

Nota:

Algunos de los nombres estn en espaol "mexicano" pues de all parece

haberse originado el archivo.
En algunos los nombres son pegados y en otros son separados, hay que hacer
varios intentos

Mi resultado... logre completar el 92%. Es decir, me quedaron faltando 16 logos.

Actualizacin de este post: Tras unos das, algunos conocidos me enviaron unos
nombres adicionales. Descargue el archivo casi completo (faltan 3)
March 20, 2007
Caras, Jet Set y Capital Club necesitan a Flickr

Jet Set, Revista Caras y Capital Club son 3 revistas de impacto local o regional que
estn en el negocio de la gente. La gente las compra o mira, por su contenido grfico
por encima de su contenido editorial. Hay diversos intereses por parte de los lectores,
como ubicarse en fotos, ubicar a conocidos o seguir a sus estrellas favoritas.

Es interesante que ninguno de estos sitios tiene una galera de Flickr

Caras publica incontables fotos de la sociedad y sus principales eventos sociales, al

igual que Jet Set. Capital Club es una publicacin de clubes sociales y eventos
deportivos con un foco importante en fotografiar los eventos. Pero las fotos quedan en
medio impreso y en algunos casos llegan a web... pero...

....Estas fotos podran estar en Flickr.

Uno de los principales activos de estas compaas son estas fotos... es lo que
atrae trfico, lealtad, vistas de las personas, comentarios, construccin de marca,
etc...
Flickr es una herramienta global para ver fotos, es conocida por diversos grupos
de personas y ya tiene un volumen de trfico.
Permite crear diferentes conjuntos o sets de fotos para organizar facilmente
eventos
Permite asociar leyendas o tags a las fotos. Estas se podran utilizar para poner
los nombres de las personas, el sitio, la fecha, el club o ubicacion, el evento,
etc....
Permite ver un tag cloud con todos los trminos mas populares, para ver en
donde se estn empleando las energas de tomar fotos
Es posible buscar por todos estos criterios, la gente quiere buscar no navegar.
Permite establecer en un mapa georeferenciado de donde se tomaron las fotos.
Muy interesante para ver una geo-referenciacin de toda la informacin.
Permite recopilar comentarios de los usuarios sobre un evento.
Permite mantener un archivo digital historico de personas relevantes para estas
compaas
Permite atraer un grupo de usuarios que no compran la revista, pero si estn en
internet
LO MAS IMPORTANTE... es que no hace sentido tener una galera de fotos propia
cuando todo esto est por US$24 dolares al ao. Flickr viene con trfico global incluido
y personas interesadas en saber mas. Estas revistas no tienen que contruir un website o
un sistema de miles de dolares.

February 2007
February 28, 2007
Colpatria + GE Money = Cambio

En el libro a venir de "Se nos cayo el sistema", estar discutiendo el ciclo de vida de una
compaa. Las compaas generalmente se crean o se adquieren, se integran, mejoran su
desempeo, mejoran su gestin y control y restructuran. Para que el ciclo suceda, se
necesita poder crear una compaa facilmente o se necesita poder comprar una
compaa facilmente. Tambin se necesitan empresarios que vendan sus compaas. Si
no hay ciclo, no hay "sistema" o entorno de negocios en renovacin o constante cambio.

En mi experiencia, las compaas se hacen para venderlas. El ciclo solo se mantiene si

los empresarios estn dispuestos a venderlas, lo cual dispara otra serie de etapas en el
ciclo de vida del negocio que traen efectos positivos para diversos involucrados. Pero en
economas subdesarrolladas, los empresarios se apegan a las compaas y no las venden,
contribuyendo a un estancamiento del sistema. El sistema se cae porque no hay
vendedores.

Si usted es un empresario venda su compaa. Si le queda energa, utilice ese

dinero para crear otra... y venda esa tambin. Enjuague y repita. Sea un
empresario serial

Hoy hay una noticia sobre el "joint venture" de Colpatria con GE Money, de la cual es
propietaria General Electric. Esto es una noticia altamente positiva por varias razones.

La transaccin es un joint venture, lo que significa que el capital es compartido y

la organizacin integrada ser gestionada por las dos compaas.
 Colpatria est a punto de recibir una infusin de tcnicas gerenciales de la
compaa que ha gestado algunos de los lderes de negocios mas brillantes jams
- la estrella es Jack Welch y su sucesor Jeff Immelt por supuesto.
Algunas personas de Colpatria eventualmente rotarn o irn a nuevas empresas y
llevarn consigo Know-How en procesos, tecnologas y organizacin de GE.
Los usuarios de Colpatria se beneficiarn de la implantacin de nuevos procesos,
tecnologas y una agresiva estrategia de banca de consumo que seguro viene
dentro de la experticia de una compaa como GE Money.
Colpatria se convierte en una fuerza de mercado para hacer mas competencia a
bancos de gran escala (y poder sobre el cliente) como Bancolombia o el Grupo
Aval. Esto es mejor para los clientes.

Los empresarios colombianos que recibieron dinero por la transaccin, si son

empresarios de verdad, utilizarn este dinero para crear nuevas compaas o adquirir
nuevas compaas, desatando el ciclo nuevamente. Pero esta compaa llevaba decenas
de aos con el mismo "sistema" en sitio. Necesitaba un cambio y el cambio es bueno.

Ms Informacin

http://www.colpatria.com/Main/frmNews.aspx
http://www.dinero.com/wf_InfoArticulo.aspx?idArt=31908
http://www.eltiempo.com/economia/2007-02-28/ARTICULO-WEB-
NOTA_INTERIOR-3455934.html

Fe y Esperanza no es una estrategia

Visitando la sabana de Bogot este fin de semana me encontr con la siguiente escena.
Un cultivo de flores en mal estado - por la apariencia de sus invernaderos - tena en su
portada a un gran nmero de funcionarios haciendo huelga por el pago de sus quincenas
atrasadas (no en la foto) y por el pago de su seguridad social (si en la foto).

Este es un caso repetitivo en las empresas Colombianas, el de mantener a la nmina

trabajando sin su pago correspondiente bajo un aura de "fe y esperanza" de que las
cosas van a cambiar. La gente generalmente se mantiene detrs de la empresa y decide
empujar hacia adelante en contra de su ganancia personal, hasta que el problema escala
[como pudo ser este caso] y la gente finalmente se da por vencida.

Habiendo sido empresario, es interesante ver esto ahora. Realmente, la gente de una
organizacin debera levantar la mano y detenerse cuando una organizacin falta a la
obligacin de pagar la nmina. Generalmente en empresas pequeas o informales esto
es una bandera roja, un llamado de atencin de que las cosas no estn siendo
gestionadas de manera adecuada, de que el flujo de caja no es suficiente para cubrir las
operaciones y de que una restructuracin es iminente.

Lo que me impact de la huelga era que le adeudaban al personal unas 5 quincenas. Un

grupo significativo de personas trabaj mas de 60 das sin paga, comprando una
promesa de cambio. Cuando esto suceda en una organizacin, pida ver la promesa de
cambio en papel. Cual es el plan? Como se va a financiar el deficit del flujo de caja?
Que hay en el banco para cubrir las obligaciones a empleados? Cual es el impacto real
de dejar de trabajar? Las personas de las organizaciones necesitan hacer un anlisis mas
all de "fe y esperanza" de que las cosas van a mejorar.

Fe y Esperanza no es una estrategia

February 27, 2007

Productos vs. Marcas

Una de las principales razones por las que el sistema no funciona - en la dimensin de
marketing - es porque compaas en paises subdesarrollados venden productos y no
construyen marcas. Encontr un gran ejemplo navegando por internet.

Una seora de Cali, Colombia tiene la experticia de fabricar tiras para brasier. Las tiras
tienen diseos exclusivos y probablemente ella puede fabricar una de las mejores tiras
de brasier del mundo. Pero fu su nuera, una americana, quien creo la marca "strappity-
do-da" (facilmente el nombre mas comercial que jams he escuchado - suena feliz solo
pronunciarlo). Su nuera Shelly Styles reconoce el poder de crear una marca y usando la
experticia de un grupo de mujeres colombianas para crear tiras de brasier, se encarg de
crear lo que realmente importa - una marca. La gran ventaja de los americanos es que
conocen como crear marcas. El como crear una marca lo estaremos presentando en la
versin terminada del libro "Se nos cay el sistema"

Siempre hay que recordar que no son "discos mejor cantados" sino "discos mejor
vendidos". Marcas y productos son cosas distintas. Productos requiere una competencia
para fabricar. Marcas requiere la competencia de mercadear y comercializar, de generar
una sensacin en un cliente y empatizar con una necesidad. No tiene nada que ver con
manufactura. Y crear marcas no es una de las competencias de economas
subdesarrolladas.

Los productos van y vienen, pero las marcas viven para siempre!

Pero, para que el sistema funcione de verdad, a escala global y en el contexto de los
nuevo mercados:
 Se necesita construir una marca, no vender un producto. Son dos cosas
totalmente distintas.
Se necesita saber usar la tecnologa para montar un "storefront" o tienda de
comercio electrnico - dificilmente una competencia de un empresario
colombiano.
Se necesita entender la cadena de valor global. Esto eventualmente har parte de
alguna tienda que hace parte de una cadena de valor global (como Victorias
Secret)
Se necesita un mercado antes que un producto

Esta compaa [Strappity] probablemente

Crear una marca poderosa con un segmento de mercado fiel

Vender a travs de su plataforma o a travs de la plataforma de amazon.com
millones de tiras
Tendr compaas haciendo "piggyback" o "carga a tuta" sobre su xito
vendiendo adicionales a sus tiras de brasier.
Lograr por el "buzz" o el "comentario" positivo generado llegar a algun retailer
de gran escala como Victorias Secret
Vender la compaa y con el dinero iniciar una nueva.

La experticia para construir productos que hagan parte de una cadena de valor global
existe en paises subdesarrollados, aqu se comprueba. Pero no existe la competencia de
crear una marca, de usar tecnologa para hacerla disponible globalmente y de pensar en
un mercado antes de en un producto.

Visite http://www.strappity.com

February 26, 2007

Apalancando Wi-Fi

Uno de los temas que sern discutidos en el libro terminado "Se nos cay el Sistema" es
el uso de tecnologas para habilitar las compaas - y los casos de desuso tecnolgico
con sus consecuencias.

Wi-Fi es uno de los temas que tiene gran importancia. Wi-fi es el estndar para internet
inalmbrico. El costo de tener internet inalmbrico se ha reducido drsticamente en los
ltimos aos. Hoy es muy simple comprar un "punto de acceso inalmbrico" o "wireless
access point" en una tienda de computadores, conectar a este el cable de red y poder
distribuir la seal de manera inalmbrica; y hacerlo de manera segura.

Sin embargo, las compaas no lo estn haciendo. Diariamente visito compaas donde
los departamentos de Sistemas o TI se rehusan a cambiar esta prctica por razones
como:
 Percepcin de que es inseguro. Realmente la conexin puede ser encriptada
con seguridad WEP, includa en el software de instalacin de la mayora de
puntos de acceso.
Percepcin de que ms gente se podr conectar, realmente hay claves para
prevenir eso y pueden ser cambiadas con regularidad.
Percepcin que es mas lento: Realmente es tan lento como pueda llegar a ser el
enlace o en su defecto, depende del punto de acceso. Basta y sobra para las
actividades empresariales comunes.

La realidad es que Wi-Fi est hecho para tener una cantidad de ventajas como:

Evitar tener que comprar e instalar canaletas, cable de red adicional, patch cords,
patch panels, routers o switches nuevos, etc...
Evitar tener que "enterrar" este costo de infraestructura cuando una compaa se
muda. El cable de red se daa y la canaleta se dobla cuando se pretende cambiar
de ubicacin fsica.
Costos de productividad como tener personas llevando su computador a
reuniones para accesar informacin y tomando notas digitales en vez de notas
"analogas" (que despus son transcribidas)
Mayor uso de aplicaciones web empresariales vs. aplicaciones 1-a-1 instaladas
en el PC. Hay que migrar a aplicaciones web, pero hay que tener la conectividad
para poder accesarlas.
Acomodar facilmente el crecimiento. Traer nuevas personas o equipos de trabajo
permite facilmente conectarlos a internet.

Estas son solo algunas ventajas. Conectar una compaa inalmbricamente no es una
operacin compleja, pero la falta de conocimiento del "como" y la resistencia al cambio
juegan un factor importante en detener el cambio.

February 23, 2007

Red Wings... si pone la plata donde importa

Hace unos das publiqu un post sobre el mercadeo de verdad, que consiste en poner la
plata en el producto - donde importa. Mi sujeto obvio era Bancolombia, que gasta unas
sumas significativas en publicidad y sin embargo todos sus usuarios deben hacer cola
todos los das de todos los meses para realizar transacciones rutinarias. La conclusin es
que nadie recomienda a Bancolombia, no da de que hablar y por lo tanto el mercadeo
est siendo empleado de manera incorrecta.,

Conozco una compaa que si aloca el dinero de mercado donde importa. Esta compaa
es Red Wings. Red Wings (www.redwings.com.co ) es una compaa colombiana que
vende y distribuye alitas de pollo a domicilio. Tiene varios sabores y sus alitas son para
chuparse los dedos. Adems, tienen un gran diseo en su presentacin, transmitiendo
una gran experiencia en el camino.

En varias ocasiones pido alitas de pollo a Red Wings. No conozco a los dueos o a las
personas de la compaa, pero con la calidad de su producto me basta.

Red Wings pone la plata donde importa! En diciembre recib un bono para 12 alitas
gratis! Nada de presupuestos enormes para mercadeo masivo, ninguna valla y ninguna
mascota llamada "redwingin" o algo similar. No se gastaron la plata en una cantidad de
imgenes y publicidades que sern vistos por miles y recordadsa por pocos. La plata del
presupuesto de mercadeo la emplean para.... darle ams alitas a sus clientes.
Inmediatamente llame a pedir las alitas gratis y compre 6 adicionales para pedir 18.
Tambin le cont a varios de mis amigos osbre la promocin, lo cual espero haya trado
mas personas.

El presupuesto de mercadeo es para incluirlo en el producto!

Dinero invertido en el producto construye una base de clientes dispuesta a
recomendar el producto.
Para que tener clientes se traduzca en beneficios financieros, debe haber lealtad,
esto construye lealtad.
Esto da de que hablar, la gente lo recomienda y hace un comentario positivo
Es mejor dominar un nicho de clientes fieles que satisfacer miles de expectativas

Esta es una gran estrategia, poner la plata donde importa. Recomiendo a Red Wings y
cuando ustedes llamen a pedir seguro tambin lo recomendarn.

February 22, 2007

Penta-tributacin

Hay un excelente artculo en la revista Dinero sobre nuevas excenciones de impuestos.

http://www.dinero.com/wf_InfoArticulo.aspx?idArt=31444

Esto tiene mucha relevancia, pues empresarios se sentirn muy identificados con lo
siguiente. Este ejercicio no incluye gastos para hacerlo

Una compaa vende algo por $116,000 pesos - para hacernos el clculo facil
De esa venta, $100,000 son una venta o ingreso y $16,000 son el IVA que sebe
ser pagado cada bimestre en la liquidacin de IVA.
De estos $100,000 si se quiere ser una empresa de la ola actual - una empresa de
servicios - entonces cuando el cliente pague va a hacer una retencin estimada
del 15%, que equivale a unos $15,000 pesos.
De los $85,000 pesos que quedan, cuando se haga la transaccin bancaria ser
debitado el 4 x 1000 ($340 pesos), dejando $84,660 pesos
De este dinero restante, si usted trabaja o gestiona una empresa de servicios - es
altamente probable que el costo del personal ser aproximadamente un 60%. Es
decir un estimado de $50,796 pesos. Es importante tener en cuenta que aunque
este sea el pago realizado, para mantener las obligaciones laborales este costo
real ser un estimado 1.5 veces este valor - es decir un total de 76,194 pesos.
 Quedan $8,466 pesos derivados de hacer una venta de $116,000 pesos. Al llegar
el pago de impuestos, tecnicamente el 38% de esto, o un total de $3,217 deben
ser pagados en impuesto de renta, permitiendo sin embargo descontar las
retenciones que fueron practicadas por clientes.
Supongamos que todos los clientes entreguen sus certificados de retencin en la
fuente, entonces esos $15,000 evitan el pago de impuesto de renta, pero se debe
solicitar el saldo a favor a la DIAN. Es altamente probable que usted sea
investigado por la DIAN por solicitar el reintegro.
El beneficio neto ser entonces de unos $ 20,000 pesos... es decir el 17% de
mrgen.
PERO... no se incluyeron gastos que es altamente probable que sean superiores a
17%.
Me acabo de acordar que me falt el 7 x 1000 de ICA, pero no voy a recalcular...
creo que entienden mi punto.

IVA + Retencin en la Fuente + Cuatro x Mil + ICA + Impuesto de Renta = Penta

Tributacin

Claramente nadie en el ente regulatorio de impuestos cree en la simplicidad.

Consecuencias de esto

Mientras este tipo de ecuaciones existan, las compaas siempre buscarn evadir
impuestos. No hay ningn incentivo para no hacerlo.
Si hay mejores sistemas de los entes regulatorios, el volmen de mas tributacin
en ms empresas debera compensar el exceso de tributacin en menos
empresas.
Mientras la ecuacin econmica empresarial lleve a un beneficio neto rebajado,
los empresarios no tendrn mas opcin que apretar a la gente - pues es donde
est el principal centro de costo.
Por esto el modelo latinoamericano consiste en degradar a la gente - y se trabaja
en Colombia al ritmo del 4to pas que mas trabaja en el mundo.
5 tributos aplicados a los empresarios es dificil de comprender, mas dificil de
administrar y todava mas dificil de cumplir con todos los ajustes regulatorios.

En "Se nos cay el Sistema" estar comentando ms sobre este tema y la historias
bizarras de investigaciones de la DIAN, abusos, reintegros, negociaciones, redadas y
otras que son altamente entretenidas para el lector.

February 20, 2007 No tiene mas sencillo?

Yo monto en taxi todos los dias en la ciudad de Bogota. No tengo carro, por diversas
razones que querer evitar pagar seguro obligatorio, renovacin de seguro, arreglos de
mecnica, nuevas llantas, cambios de aceite, gasolina y principalmente parqueaderos.
Monto en taxi a toda hora y ahorro un 50% de lo que gastaba en carro.

Al menos 3 de cada 5 veces que voy a bajar de un taxi y pago la carrera con un billete
grande o ajustado al cobro de la carrera, el conductor generalmente responde con "no
tiene mas sencillo?". Incluso en ocasiones pueden tener cambio pero aprecian la
demora, la bsqueda del sencillo y si es el caso, ver al pasajero bajar a intentar cambiar
el billete.

La interaccin incluye lo siguiente:

El conductor del taxi puede tener vueltas, pero igual hace la pregunta.
El conductor del taxo no tiene suficiente sencillo y esto tendra demoras
importantes.
Si no tiene cambio, procede a bajarse del carro, parar un bus, detener a un colega
o ingresar a una tienda para cambiar un billete.
Siempre el taxi busca vueltas para guardar su sencillo - pues si lo entrega ahora
posiblemente no tendra para la proxima carrera.
Taxis solicitan mas "sencillo" si una carrera vale 4,000 pesos y se paga con
5,000 pesos, es decir incluso cuando la denominacin del billete es la mas
cercana.

Aqu se pueden lograr beneficios:

Supongamos que hay 100,000 taxis en la ciudad de Bogot nicamente

Imaginemos que cada taxi, al menos una vez al da hace esta operacin, de
preguntar si tiene mas sencillo y entrar en el juego anterior y ultimamente
bajarse del taxi a cambiar un billete.
Supongamos que esta operacin toma 3 minutos - para poner un tiempo
promedio.
Esto quiere decir que diariamente los taxistas pierden 300,000 minutos cada da
como grupo - como componente del sector de la industria de transporte publico.
Supongamos que una carrera promedio dura 10 minutos y se cobra la tarifa
minima de $2,800 pesos.
Esto querria decir que diariamente los taxistas dejan de hacer 30,000 carreras a
un valor de $2,800 carrera.
Diariamente dejan de percibir entre todo el grupo $84,000,000 (ochenta y cuatro
millones de pesos)
Si el ao tiene 260 dias para operar un taxi, quiere decir que se pierden $21,924
millones de pesos.
Supongamos que yo estoy mitad bien, mitad mal. Solo el 50% de lo anterior es
correcto. Todava se pierden $10,962 millones de pesos.
Ahora consideremos que algunos taxis operan 24 horas en dos turnos y otros
sabados y domingos.

Esta plata es suficiente para hacer campaas como grupo para que la gente monte en
taxi en vez de en carro particular, para cambiar los asientos a los taxis para que los
pasajeros no se tengan que subir en los asientos sucios, hay miles de opciones.
Para un taxista individual esto se traduce en: 3 minutos perdidos cada da, lo cual en 20
dias de trabajo al mes son solo 60 minutos o una hora mensual. Una hora de trabajo para
un taxista equivaldria en la practica a al menos 3-4 carreras por un valor superior a
$10,000 pesos. No pareciera ser mucho. Pero como grupo se siente el efecto, pues
deberan estar haciendo lo que es bueno para cada uno y para el grupo.

Trato de poner todo en terminos de productividad. Si los problemas no se monetizan

no es evidente que hay un problema. Hay un problema porque se supone que un billete -
no importa la denominacion - da poder liberatorio inmediato. En ciudades como Nueva
York, se puede pagar un taxi con tarjeta dbito, un taxista no pide mas sencillo, porque
en el pequeo instante que pregunta, otra persona levanta la mano para tomar un taxi.
Hay una percepcion de productividad, de mantenerse rodando y no detenerse incluso si
significa dejar unos pesos de lado.

Algunas soluciones para esto podran incluir:

Que los taxistas carguen ms dinero sencillo todos los das. Despues podemos
profundizar en la composicion ideal a sacar.
Que en aras de la productividad, los taxistas apliquen la politica de McDonalds
(si no le damos recibo su comida es gratis) y decidan que si no tienen sencillo su
carrera es gratis. Porque esto solo genera productividad que genera mas carreras
y por ende mas ingresos.
Que exista un medio de pago que mas efectivo como un datfono inalmbrico o
el pago con un telfono celular.
Que algn empresario taxista preste excedentes de sencillo a cambio de un costo
financiero, ya sabe que el mercado en Bogot vale mas de $20,000 millones o
$10,000 si este articulo est equivocado.

Esto solo porque hoy padec esta problemtica productiva nuevamente.

February 19, 2007

tu-digital 2.0

Hacer uso de la tecnologa en el entorno empresarial y en la vida personal ser uno de

los capitulos mas importantes del libro "Se nos cay el Sistema". Y cuando digo
tecnologa, siempre me refiero a tecnologa web, pues en el mundo de negocios de hoy,
cualquier otra alternativa deshabilita a una organizacin.

Hace un tiempo entramos [unos no nos dimos cuenta] en lo que se conoce Web 2.0. Web
2.0 es una ola de servicios, aplicaciones y modelos de negocio basados en web que
apalancan el contenido generado por usuarios (UGC - User Generated Content), utilizan
internet como plataforma para las aplicaciones (en vez de MS Windows) y hace uso de
aplicaciones ricas a travs de tcnicas de programacin mas nuevas (como ajax).

Habiendo estado involucrado 5.5 aos en temas de tecnologa, aplicaciones e internet,

he estado en un periodo de actualizacin reciente. Durante este re-descubrimiento de
Web 2.0 y tras haber navegado con rigurosidad, considero que hay 5 aplicaciones /
herramientas que son esenciales - y digo esenciales - porque en ellas puede haber una
convergencia de los temas de vida y trabajo. No son necesariamente para el trabajo
solamente o solo para esparcimiento. Estas son:

Wikipedia - Es la enciclopedia mas grande del mundo, creada por usuarios. En

este momento tiene 1,647,966 artculos. Si alguna vez escucha un nombre o
trmino de negocios que no conozca, bsquelo en Wikipedia. Hay incluso un
caso de Harvard sobre Wikipedia . A propsito hay un nuevo libro de Don
Tapscott llamado Wikinomics que explica como prosperar en un mundo donde
las tecnologas de comunicacin estn democratizando la creacin de valor. Hay
informacin sobre miles de empresas y temas de negocios en Wikipedia.
Blogs - Abreviacin de Web Log. Es una manera prctica y sencilla de publicar
contenido. Hay blogs personales de gente que habla de sus intereses, blogs
empresariales de gente que habla de sus compaas, blogs de grupos de interes,
etc... El blog es "disruptivo" porque reduce el costo de publicacin cerca a cero.
Si tiene algo para decir... ponerlo en un blog es la mejor opcin. Este blog se
produce con Typepad.. pues yo buscaba algo simple. Uno de los mas robustos y
populares es Wordpress. Para comenzar el mas recomendable es Blogger.
Muchos lderes de negocios tienen sus propios blogs, mis favoritos son Seth
Godin, Guy Kawasaki y Malcom Gladwell .
Flickr - Es un sitio para compartir fotos el cual - tras haber evaluado varias
otras alternativas - es superior a todos los dems. Poder organizar las fotos en
"sets" o conjuntos, poder aplicarles "tags" o "leyendas" y poder
georeferenciarlas en un mapa, permite organizar la vida. Muy interesante para
experimentos sociales de trabajo. Alguna vez ha dado un intento a publicar fotos
de un evento empresarial en Flickr? Fotos de un proyecto? Las fotos tienen un
efecto social abrumador.
LinkedIn - Gran aplicabilidad para los negocios! Es la manera de organizar
toda la red de relaciones de negocios. Es especialmente til para mantener
contacto a pesar de la rotacin de las personas en las compaas. Permite
organizar cargos, experiencias, experticia y recibir recomendaciones. Su
principal activo es poder llegar a otras personas a travs de "introducciones"
entre contactos comunes - todo para lograr un objetivo de negocio. La persona
promedio en LinkedIn tiene 50 contactos. A la derecha est mi perfil de
LinkedIn, puesto en mi blog utilizando Linkedinabox.com.
YouTube - Aunque prueba ser puramente divertido al inicio, pues es probable
que muchos conozcan videos populares como los de los Htores, Ratael, Edgar
se Cae, el Golden Touch de Ronaldinho y otros que han barrido internet; tiene
una aplicabilidad de negocios. Puede tener aplicabilidad negativa, como fu el
caso de la gente de RRHH de la compaa UBS publicando el video del
candidato Alexey Vainer. Puede tambin tener impacto de negocios positivo para
publicar demostraciones de producto, conferencias y otros eventos.
Califquese de 1 a 5 en el uso bajo o alto que le da a cada una de estas herramientas.
Ponga 0 si no la conoca antes de leer este blog o nunca ha ingresado. Promedie. Si
alguien quiere comentar con su resultado, me interesa mucho la retroalimentacin!

February 18, 2007

Superestrellas vs. Superequipos

El nombre de uno de los capitulos del libro asociados con los temas de "personas" en el
entorno de negocios ser "superestrellas vs. superequipos". Este capitulo habla sobre
el impacto que tienen las superestrellas en las organizaciones de negocios y el impacto
que tienen tambin los superquipos. Hay unos hallazgos interesantes tras haber
recopilado informacin de diferentes compaas en diferentes tipos de proyectos.

En general nuestra cultura se interesa altamente por las superestrellas. Un ejemplo con
el que la mayora nos podemos relacionar son Shakira y JP Montoya. Tuve oportunidad
de asistir a un conciero de Shakira en Diciembre de 2006 - foto abajo con mi confiable
celular - y hoy tuve la oportunidad de ver por TV el debut de JP Montoya en la Nascar.
Ellos dos son superestrellas, personas de gran talento y perseverancia que a pesar de los
altibajos de los hinchas o los fans, se mantienen en su profesin y lo hacen con
tenacidad.

... releyendo parece que fuera a decir que conoc a Shakira o que via JP en vivo... ojal
algn da... considero que son personas de gran stamina fsica y emocional.

Lo intesante de esto es como se refleja en nuestras organizaciones empresariales.

Tenemos una alta propensin a valorar a las superestrellas por encima de los
superequipos dentro de las empresas. Esta valoracin funciona en el mundo del
entretenimiento o del automovilismo profesional. Pero en las empresas son los
superequipos los que pueden crear lo que es verdaderamente llamativo. Incluso, existe
evidencia de como en algunos casos tener demasiadas superestrellas puede tener un
impacto de largo plazo negativo sobre el ambiente de una empresa.

Si alquien queire compartir comentarios [constructivos] sobre un superquipo o una

superestrella en una empresa, es bienvenido a hacerlo en la seccin de comentarios.

El siguiente artculo est relacionado con esto y es interesante

http://money.cnn.com/2007/02/16/commentary/sportsbiz/index.htm?
postversion=2007021612

Andres Naranjo at 10:05 PM in superequipos, superestrellas | Permalink | Comments

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February 17, 2007

Volviendo a lo misional

Recientemente fu a tomarme unas fotos tamao pasaporte para una visa de turismo a
Foto Japon. Siendo uno de muchos colombianos con "pas por carcel" se podrn
imaginar que no es mi cosa favorita tener que hacer este tipo de vuelta.

Pero la visita a "Foto Japon" - el sitio especializado en toma de fotos y venta de equipo
fotogrfico, fue reveladora. Fue reveladora porque ah vi una variopinta de
electrodomsticos que no estn relacionados con el negocio de la fotografa... mi
favorito fu esta televisin del "Hello Kitty".

Lo primero que se me vino a la cabeza fu el recuerdo del gerente de una compaa que
llama a su departamento de Recursos Humanos "El departamento de Hello Kitty" jeje...
solo una ancdota.

Despus record la importancia de regresar a lo misional, a lo que en ingles se llaman

"el core". Foto Japon est o estaba en el negocio de la fotografaa. Su negocio era la
venta de productos fotogrficos y su negocio debi evolucionar hacia la venta de
servicios fotogrficos. E.g. Foto Japon proveyendo fotgrafos especializados para
matrimonios y eventos que apalanquen la experticia fotogrfica de la compaa. O Foto
Japon prestando outsourcing de fotografas empresariales para carnets, escarapelas u
otro tipo de identificaciones.

No se evidencia una transicin hacia servicios y cuando esto sucede... la transicin se

hace hacia mas producto, desvindose de conjunto de competencias misionales y [en
muchos casos] trayendo efectos adversos. Los efectos adversos vienen de los segmentos
(grupos con necesidades homogneas) que ahora estn expuestos a otra cantidad de
elementos (como televisiones de Hello Kitty) que no suplen su necesidad inicial (tomar,
desarrollar y conservar fotos).

Aqu hay dos temas interesantes. El primero es el de como empresas de producto

deberan estar migrando a ser empresas de servicios (y despus a empresas de
experiencias, pero ese es otro capitulo del libro). El segundo tema es la necesidad de
mantenerse concentrado en lo misional o en el core. Al lado de la TV haba licuadoras,
radios, y otra serie de electrodomsticos. Los items que mas me llamaron la atencin
fueron navajas, termmetros y walkie talkies. La persona que ingresa con la necesidad
de tomar o revelar fotos tendr la misma necesidad de licuar, medir la temperatura o
comunicarse por raio?

Si el plan es desviarse intencionalmente del core - expandiendo el negocio, entonces

quiz la alineacin no es correcta (otro tema a discutir en el libro), pues la compaaa
podr llamarse "Electro Japon", "Digi Japon", "Tecno Japn" "Multi Japn" o algo
similar. O seguir la estrategia de la droguera "Foto Japon y algo mas..."

Esto para ilustrar lo que significa desviarse del core. Ese dinero podra estar siendo
invertido en una transicin hacia la economa de servicios o servir para hacer el
cuestionamiento de realmente en que negocio se est.

Apalancando Wi-Fi

February 26, 2007

Uno de los temas que sern discutidos en el libro terminado "Se nos cay el Sistema" es
el uso de tecnologas para habilitar las compaas - y los casos de desuso tecnolgico
con sus consecuencias.

Wi-Fi es uno de los temas que tiene gran importancia. Wi-fi es el estndar para internet
inalmbrico. El costo de tener internet inalmbrico se ha reducido drsticamente en los
ltimos aos. Hoy es muy simple comprar un "punto de acceso inalmbrico" o "wireless
access point" en una tienda de computadores, conectar a este el cable de red y poder
distribuir la seal de manera inalmbrica; y hacerlo de manera segura.

Sin embargo, las compaas no lo estn haciendo. Diariamente visito compaas donde
los departamentos de Sistemas o TI se rehusan a cambiar esta prctica por razones
como:

Percepcin de que es inseguro. Realmente la conexin puede ser encriptada

con seguridad WEP, includa en el software de instalacin de la mayora de
puntos de acceso.
Percepcin de que ms gente se podr conectar, realmente hay claves para
prevenir eso y pueden ser cambiadas con regularidad.
Percepcin que es mas lento: Realmente es tan lento como pueda llegar a ser el
enlace o en su defecto, depende del punto de acceso. Basta y sobra para las
actividades empresariales comunes.

La realidad es que Wi-Fi est hecho para tener una cantidad de ventajas como:
 Evitar tener que comprar e instalar canaletas, cable de red adicional, patch cords,
patch panels, routers o switches nuevos, etc...
Evitar tener que "enterrar" este costo de infraestructura cuando una compaa se
muda. El cable de red se daa y la canaleta se dobla cuando se pretende cambiar
de ubicacin fsica.
Costos de productividad como tener personas llevando su computador a
reuniones para accesar informacin y tomando notas digitales en vez de notas
"analogas" (que despus son transcribidas)
Mayor uso de aplicaciones web empresariales vs. aplicaciones 1-a-1 instaladas
en el PC. Hay que migrar a aplicaciones web, pero hay que tener la conectividad
para poder accesarlas.
Acomodar facilmente el crecimiento. Traer nuevas personas o equipos de trabajo
permite facilmente conectarlos a internet.

Estas son solo algunas ventajas. Conectar una compaa inalmbricamente no es una
operacin compleja, pero la falta de conocimiento del "como" y la resistencia al cambio
juegan un factor importante en detener el cambio.

June 2007
June 29, 2007
La estrategia del agua fra (Parte II)

Hace dos das vino un equipo tcnico de Gas Natural a mi casa para una revisin anual
de los equipos de gas. En resmen pas lo siguente:

Gas Natural hizo una visita mandatoria a mi casa - que no poda rehusar pues
cortan en el gas; resultando en agua fra.
Gas natural procede a cerrar el gas despues de un informe tecnico, haciendo lo
mismo a todas las personas de mi edificio aludiendo que son necesarias unas
modificaciones.
Gas Natural nos notifica que si queremos gas, si queremos agua caliente, si
queremos cocinar.... debemos llamar a una de 4 compaias autorizadas para
hacer unas reparaciones especficas.
Gas Natural deja el gas cortado hasta que sean hechas las modificaciones.
As... se da orgen a "La Estrategia del Agua Fra"... una "fra" manera de afectar
el contexto para explotar un circuito comercial cerrado que deja a cualquiera sin
opcin.

Aqu viene la segunda parte. Si todo hubiera estado bien, no habra tenido que
escribir este post.
Llam a la compaa Gas Natural Propano - una de 4 autorizadas por Gas Natural - para
hacer el mantenimiento. La persona de operaciones muy amablemente me atendi y me
dijo que entonces iban a hacer otra visita a mi casa. Esa tarde (por supuesto que me toc
salirme de la oficina), lleg una persona y con los cdigos del informe tcnico anterior
me entrego una cotizacin. $200,000 para cambiar las rejillas, hacerle mantenimiento al
calentador, y cambiar una manguera de la estufa. Fueron 5 minutos de diagnstico.

Grit, peli, patali, llor, amenac. Pero que pas? El agua fra lo puede todo. El solo
pensamiento me congel la sangre nuevamente y dije, "rapido para que no duela".
Entonces me entregaron la factura y se quedaron ah quietos. Luego me dieron un
batazo mas! "Tiene que pagar por anticipado". No poda con mas abuso, entonces llam
a la empresa donde me dijeron... (ESTO NO ES MENTIRA)... "nuestro sistema
necesita que el pago venga por anticipado para poder activar la orden de servicio".
As que, o pago por anticipado o agua fra! Pagu por anticipado. Lindo negocio.

Me prometieron, juraron, etc... que iban al da siguiente a las 9:30 a.m. a instalar. Hasta
se los hice escribir en la factura. Al da siguiente... 9:30....10:00....10:30.... nada. Llamo
a GNP. Respuesta "El tcnico ha tenido un problema y solo puede llegar a las 2:00 p.m."
Me indigno, pero el agua fra lo puede todo. Acepto.

Llega el tcnico y comienza con la operacin. Me doy cuenta que he sido parcialmente
estafado. Las rejillas por las cuales pague 80,000 son idnticas a las rejillas anteriores en
especificacin tcnica. Haba usado un pretexto de tamao del rea de ventilizacin. Al
pedir una explicacin, me dicen que estas son las nuevas rejillas mandatorias por Gas
Natural. El instalador me confiesa que el no pagara si le tocara! Nada como crear un
sistema y que esta sea de circuito cerrado para controlarlo todo. El calentador su tuvo
una operacin de mantenimiento significativo y me tranc en el mantenimiento de la
estufa.
Foto: La rejilla izquierda es la vieja y la derecha es la nueva. El espacio de ventilacin
es idntico (el hueco en la pared no cambi) - solo cambia en que la rejilla nueva tiene
nu reborde mas elegante.

Al final del da... el gas prendido de nuevo. En cumplimiento de la visita anual. Sin
embargo, mi amigo el tcnico, debe ir nuevamente el da de maana a poner cemento en
unas zonas que daaron mientras ponan las rejillas en un hueco que ya exista. As
mismo, Gas Natural tiene que regresar a hacer una visita complementaria (donde no los
reciba por miedo a que me dejen con agua fra).... me cortan el gas!

Andres Naranjo at 09:35 AM in estrategia | Permalink | Comments (1) | TrackBack

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June 28, 2007

AVIANCA ES UNA GRAN EMPRESA!!!!!!

Hace algunas semanas escribimos un par de posts sobre Avianca. Uno sobre como a
Avianca Plus se le cayo el sistema y otro sobre un cliente a quien el sistema se le cayo
encima! Recibimos una respuesta de parte de alguien de Avianca respondiendo al primer
post. A pesar de que la respuesta es bien intencionada, intensifica el problema y nos da
mas material para escribir.

Referencia: Avianca Plus se le cayo el sistema

La respuesta dice: "Con respecto a lo del upgrade de la sra. Camila, el upgrade si se

podia hacer, no era sino colocar uno de los numeros aviancaplus, asi el sistema lo
reconoce y deja debitar las millas de la cuenta del esposo, cuando pase una situacion
similiar pidan que les comuniquen con el area de relaciones con el cliente... AVIANCA
ES UNA GRAN EMPRESA lo que pasa es que depronto algunos usuarios desconocen
sus beneficios y a quien acudir cuando tienen algun incoveniente"

Bueno... varias cosas:

1. La respuesta es una defensa. Nadie est atacando a Avianca. Avianca seguro es

una gran empresa, pero hubo una situacin. Una empresa no se hace o deshace
por un solo evento. Los argumentos en defensa, generalmente cambian el
alcance del argumento. Pero la posicin defensiva siempre indica que hubo un
problema. Alguien est atacando un evento puntual no a Avianca. La respuesta
 dice "AVIANCA ES UNA GRAN EMPRESA".... solo falt que dijera "Yo soy
una gran persona" tambin. Eso no elimina el problema. Accin, no defensa si lo
elimina.
2. Quien contesta asume que los clientes deben estar familiarizados con los
procedimientos de una compaa. Este es un clsico sntoma de un sistema
caido. La gente siempre dice "llameme a mi!" o "ha debido es hablar con
fulano". La verdad... para eso hay un call center. Si el call center (que yo supona
era la cara del rea de relaciones con el cliente) no puede lidiar con el tema,
entonces es como si la compaa no pudiera lidiar con el tema. Un sistema no
lidia con excepciones. Duro de aceptar, pero as es.
3. Como entonces resolver este problema? Bueno... lo importante ahora es que
Juan Carlos - quien amablemente contest - se conecte con la gerente del call
center y le haga saber el caso. La gerente del call center seguramente tendr sus
razones para no querer escuchar a JC. Se darn cuenta entonces que necesitan al
de IT tambin porque "el sistema" no permite hacer un upgrade con 2 cuentas de
AviancaPlus activas. Una tarde de trabajo en equipo resuelve este problema!
Como los latinos somos anti-trabajo en equipo, ah est el reto.

June 27, 2007

El servicio de los bancos

En "se nos cay el sistema" hemos escrito varias veces sobre las colas en los bancos y
otras entidades como sntoma de un mal sistema. La falta de gerencia de operacin
bancaria ocasiona demoras, ineficiencias y puro discomfort.

En su edicin actual, la revista Dinero ha sacado un artculo sobre el tema. Esta es un

importante articulo, ya que aqu se habla sobre un tema que es evidente en la industria
de servicios financieros.

La estrategia de los bancos es buena: Movilizar la gente hacia canales digitales. Pero
los bancos fallan en aplicarla. Fallan porque no entienden (como correval) que son
aplicaciones mas usadas, no aplicaciones mejor construidas o ms tcnicas. Youtube,
Myspace, Facebook... si entienden esto. La plata se destina a construir ms tecnologas,
ms novedosas y ms complejas y no a mejorar la adopcin de estas por parte de las
personas. Por ejemplo, podran consultar la seccin 508 del Workforce Investment Act
de los americanos, o revisar el "World Wide Web Consortium Web Accessibility
Initiative"... se daran cuenta que muchas de sus herramientas necesitan mejorar su
accesibilidad - o hacer un poco de usability testing basado en las guas del Nielsen
Group.
Hay un "disconnect" corporativo: Los gerentes a cargo pueden recitar su misin,
visin, propsito superior, etc... As lo hacen el artculo. Pueden decir que el servicio es
lo mas importante, un valor core, el corazn de la organizacin, etc... Pero en la
prctica? Es muy poco probable que alguna vez hayan ido a una sucursal el da del pago
de impuestos o que alguna vez hayan revisado el proceso (el propio flujograma si es que
existe) de como atienden a las personas, o que tengan un BSC con indicadores sobre
tiempo de espera de las personas y que esto impacte la remuneracin de las personas de
la sucursal. Solo un banco mencion este enfoque.

Las personas entrevistadas tienen buenas intenciones: Este no es el problema. El

"tone at the top" o el "tono en la gerencia" est bien. El problema es que en la ejecucin
de tantas cosas lindas, no hay gerentes de operaciones haciendo que las cosas sucedan.
En estas entrevistas no hay gerentes de operaciones. El gerente de una sucursal
NUNCA le pregunta a un usuario que puede mejorar. Muy posiblemente nunca revisar
el proceso (el flujograma como tal) de como atender a un cliente. Con seguridad no lo
hace porque no lo miden por eso tampoco. Al final del da, el que hace que las cosas
suceden es la persona de operaciones, quien administra el costo de servir; a este no lo
entrevistaron porque se hubiera rajado.

Sin embargo hay cosas positivas. Hay un vaco para ser capturado por pasar gente del
canal tradicional al canal digital. Algun tercero bien creativo y bien conectado podra
crear una empresa con este propsito. Algunos bancos si estn moldeando la cultura
midiendo a su gente por lo que dicen los clientes. Y por ejemplo, en el BBVA hay un
modelo que est denominado supercalidad. Eso si, ojal no este certificado ISO 9000.

Articulo Dinero: http://www.dinero.com/wf_InfoArticulo.aspx?idArt=35968

June 26, 2007

La estrategia del agua fra de Gas Natural

El gerente comercial y el jefe de servicio al cliente de Gas Natural son unos genios.
De verdad. Ayer fui objetivo - para bien o para mal - de una brillante estrategia
comercial.

Hace unas semanas, Gas natural envi un comunicado a mi casa, indicando que iban
venir a mi casa a revisar la instalacin de gas. Dicha revisin tcnica, es para garantizar
mi seguridad y para ello revisan el equipo de gas como el calentador y la estufa. No
podra estar mas de acuerdo, esto es muy necesario. Cooper y estuve puntual para
aceptar la cita en mi casa durante una tarde.

El equipo tcnico lleg a tiempo y revis la instalacin. Se tomaron solo unos minutos
para inspeccionar los equipos. Pero el sistema no estara caido si todo estuviera bien.

Al finalizar la visita, los miembros del equipo tcnico llenaron su formato y sin dejar
espacio para cualquier rebatimiento, dando un juicio inexorable; me dieron el veredicto.
Me dijeron que tanto el calentador como la estufa tenan un escape y que se estaba
generando Co2. Sin espacio para objeciones, bajaron y cerraron el registro de gas con
una tuerca especial que solo ellos pueden remover.

Se pone mejor: Entonces me entregaron un panfleto y me dijeron que deba llamar a

una de cuatro compaas para una segunda revisin tcnica y el posterior arreglo de los
equipos. Que hasta entonces, no tendra gas, as que mas me vala (esas fueron las
palabras) hacer eso rpido.

Entonces me doy cuenta que el peor escenario siempre sucede en las economas
subdesarrolladas!

Supona entonces que era la realidad. Luego consulte con los vecinos. Todos los vecinos
tienen exactamente la misma falla (coincidencia). Cual es la probabilidad que en un
edificio de 28 apartamentos, 12 apartamentos revisados tengan el MISMO defecto?
POR SUPUESTO que los tcnicos no podan arreglarlo ah mismo, es necesario llamar
a otra compaa "socia" de Gas Natural para arreglar el problema. Seguro la razn es
"Gas Natural es una compaa de provisin de Gas, no una compaa de reparacin de
equipos". El sistema econmico es bueno, el bloqueo es lo que es subrepticio; pero es
por mi seguridad.

Al final, todo lleg a su climax. "Llame y pague por el arreglo a una de las compaas
indicadas o No hay gas." Y "no hay gas" significa agua fra y no cocinar.

BRILLANTE! De verdad que quiero felicitar a Gas Natural por mostrar como se puede
estirar un sistema en una economa subdesarrollada para afectar el contexto de tal
manera. No hay nada peor que levantarse a las 6:00 a.m. a baarse con agua fra. Es una
estrategia linda y calculada. Es como una tortura, yo me puedo poner en mi pedestal y
decir que no llamo, pero habr sucumbido en unos das cuando me canse de baarme
con agua glacial en las maanas y de comer sanduche de jamn y queso. Al final, todo
consumidor termina llamando y pagando el arreglo, que podra costar cualquier suma
sin lugar a objecin; pues yo, como la mayora de consumidores; no se nada sobre una
instalacin de gas.

Yo he estado involucrado en algunos proyectos de estrategia corporativa. Nunca se me

haba ocurrido la estrategia del agua fra. Es como si Microsoft pusiera un candado a
cada laptop con la llave si la gente no actualizara Windows; sin nadie, menos Microsoft,
que pueda determinar si realmente es necesario actualizar el equipo. Es una movida
brillante. Es mas que un monopolio.... es un controlopolio.

Piensen en sus compaas cual es el agua fra que afecta el contexto de tal forma que sus
clientes no tienen mas opcin. Bien utilizado puede ser una herramienta poderosa. La
verdad me parece tan especial la movida comercial, que hoy ni estoy molesto por
haberme tenido que baar con agua helada!

June 25, 2007

Relaciones!... no contactos

El "Relacionamiento" es la medida objetiva para representar el grado de buena o mala

relacin interpersonal con el cliente, la cual determina si el cliente considera a la
empresa su proveedor predeterminado o si considera que la ejecucin, reputacin y
atencin de la empresa no es suficiente para ser considerado un proveedor preferido.

La mayora de empresas vienen de un mundo donde dicen "hay que generar contactos",
o "hay que administrar los contactos en un CRM", o "no tengo el contacto" o "ese es el
contacto para que nos compren".

El sistema necesita mas foco en las relaciones y menos en los contactos. Son cosas
enteramente distintas, ni siquiera se escriben igual. La relacin est definida por un
escalafon de grados donde:

1. La gente me conoce de nombre

2. La gente a quien le agrado me llama para pedirme informacin u opinin.
3. La gente es amigable conmigo y me incluye en temas profesionales
4. La gente que me respeta o respeta mi opinin profesional
5. La gente que valora una relacin conmigo hace negocios conmigo de manera
seguida
El buen relacionamiento es una responsabilidad compartida de toda una empresa y todo
miembro del equipo tiene incidencia sobre la reputacin de la firma ante clientes y
prospectos. Es diferente al rol "comercial" de conseguir y gestionar contactos.

Importancia Estratgica

Las decisiones tienden a ser personales y basadas en la intuicin e impresin general de

la persona. (Salvo que usted est en una licitacin pblica) Rara vez las decisiones son
basadas en una evaluacin racional de los hechos! Es duro, pero es la realidad. El
equipo ganador es frecuentemente escogido simplemente porque es bien aceptado por el
grupo y se confa en el. As que hay que buscar siempre la oportunidad de influenciar a
todos quienes tienen voz y voto en la decisin final.

Hay que ir mas all de los lmites para desarrollar relaciones donde sea posible - los
competidores lo hacen! En repetidas oportunidades las compasa pierden propuestas
porque las relaciones han estado al nivel equivocado (con un gerente y no un director
por ejemplo). Hay que ser claro en a quien se le apunta y como se le apunta. Hay que ir
detrs de las personas que realmente toman la decisin.

Es necesario hacer uso de todos los contactos para construir sus relaciones

June 22, 2007

AT&T contrata 2,000 temporales para responder a la demanda por el
iPhone

El da de hoy hay una importante noticia. At&T, la compaa duea de Cingular - el

nico carrier autorizado para activar un iPhone de Apple en USA - ha comenzado a
prepararse para responder a el pico de demanda por los telfonos de Apple (iPhone),
contratando 2,000 empleados temporales para impulsar las compras.

Este es un excelente ejemplo de como SI se debe responder a una gran iniciativa,

un lanzamiento o a la demanda en general.

Algunos posts anteriores hablaron sobre el caso opuesto a este. Hay el caso de publicitar
un partido de futbol, solo para llegar y encontrar el sistema de ventas caido. Hay el caso
de esperar una oleada de gente para pagar impuestos, solo para que la gente tenga que
hacer cola.

El gerente de operaciones de esta compaa SI entiende - en su proporcin - la

importancia de vender, de responder a las eventualidades, de hacer uso de herramientas
(como personal temporal) para responder a los picos de la demanda. El gerente de
operaciones de esta compaa sabe que si no acta, habr mas gente de la que pueden
atender, habr perdida de ingresos, falta de soporte tcnico, etc...

Lo otro que es MUY importante, es que esta gente est siendo entrenada. Hay una
correlacin directa entre gente entrenada y mayores ventas. Es impresionante como en
las compaas del tercer mundo a la gente no la entrenan cuando ingresa a un trabajo.
Bsicamente la contratan y la envan a darse contra el mundo a cometer errores, errores
que son contestados con frases como "se nos cay el sistema" y que generan un costo
oculto que lo pagan los clientes.

Los bancos y otras entidades que lidian con oleadas de alta demanda deberan tomar
ejemplo.

Visite:

www.apple.com/iphone
http://www.technewsworld.com/story/57989.html

June 21, 2007

Konkong: La ciudad mas cara del mundo

El da de hoy en el diario portafolio aparece un articulo y su tabla explicatoria sobre las

ciudades mas caras del mundo, segn una encuesta de Mercer Consulting.

A portafolio se le cay el sistema... eso es... su proceso de revisin editorial.

1. La ciudad ms cara del mundo, segun el artculo (la tabla esta correcta), es Rusia...
que es un pais no una ciudad. Ver debajo de la tabla.

2. Mi ciudad favorita de la lista es Konkong... que debe ser la ciudad natal de King
Kong. O ser que se equivocaron y realmente queran decir Hong Kong? Me gusta mas
pensar que hay una ciudad desconocida llamada Konkong que es abrumadoramente
cara.
3. La nueva ciudad de la lista es Cophnague... que debe ser la versin renombrada de
Copenhague.

Como hicieron para tener tres errores en una pieza de informacin? Por que es esto
importante? Porque hay gente que en este momento (como yo) ya pego esto en
presentaciones de powerpoint, blogs, articulos, emails y otros medios de replicacin
digital. En este momento, ya varias personas se estn preguntando donde queda
Konkong y si Rusia es o no una ciudad segn el artculo.

El sistema necesita una sola versin de la verdad con la ortografa correcta!

Por supuesto que no es la primera vez que esto sucede. Recuerdo hace unos meses
publicaron en su plana frontal que China estaba revaluando su moneda, el Yen.... y
escrib a portafolio diciendo que la moneda china es el Yuan y no el Yen (el cual es
japones). Cambiaron el website... pero era demasiado tarde para la impresin.

http://www.portafolio.com.co/port_secc_online/porta_econ_online/2007-06-
20/ARTICULO-WEB-NOTA_INTERIOR_PORTA-3546977.html

Andres Naranjo at 07:28 AM in divertido | Permalink | Comments (0)

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June 20, 2007

Las colas, sntoma de un mal sistema

El da de ayer era el vencimiento de plazo para el pago de impuestos prediales y de

automoviles en la ciudad de Bogota.

La oleada de personas asistiendo a centros de recaudo a realizar los pagos fue algo sin
precedentes.

Al ver fotos de las colas y luego pensar que estamos en el ao 2007, en el siglo XXI, me
queda la sensacin desoladora de que a ninguna organizacin le interesa cambiar, ser
mejor, ser mas eficiente y efectiva, brindar un mejor servicio o; revitalizar su sistema.

Algunos pensamientos sobre esto:

 Las personas en economas subdesarrolladas dejan todo para ltima hora. Esto es
un hecho cultural. El sistema necesita an ms mtodos e incentivos para ayudar
a las personas a cambiar este comportamiento.
Colas, largas esperas, formularios extensos; son todos sntomas de que una
compaa no tiene un sistema adecuado.
Esto es un problema tanto de proceso: no vislumbrar la carga de trabajo que
ocasiona un plazo definitivo...
Como es un problema de tecnologa: no tener una aplicacin para hacer estas
cosas por internet, telefnicamente o por otro mtodo. Kioskos afuera para hacer
los pagos son una opcin. Alguien hasta podra patrocinar los computadores (HP,
DELL) y hacerse un poco de publicidad.
El costo de no tener un sistema lo pagan quienes? LOS CLIENTES!

Las organizaciones necesitan mtodos y personas en operaciones creativas para lidiar

con este tipo de situaciones. Ao a ao el evento persiste y todo el mundo vuelve y se
sorprende. Si uno no cambia nada, el resultado es el mismo. Este es el patrn de un
comportamiento de locura. Para que las colas se vayan o la gente llegue con mas
prontitud, hay que poner en marcha nuevos sistemas.

June 19, 2007

El lado oscuro de ISO 9000

Durante varios aos los sistemas de gestin de calidad han venido aumentando su
importancia dentro de las compaas. Hablemos de la certificacin ISO 9000 que se
obtiene para procesos especficos dentro de una compaa. Una compaa decide
"ordenarse" y realiza un ejercicio de diseo, construccin e implantacin de sus
procesos de negocio. Posteriormente se certifica con un ente certificador (ICONTEC,
Bureau Veritas, SGS) y obtiene su certificacin... la cual... segn el plan... pretende
estandarizar la operacin de la compaa y producir un resultado consistente y mas
importante de calidad.

Las certificaciones ISO nacieron como un mecanismo de inspeccin y control de

manufactura. Esto se extendi a un sistema de verficacin de que las entradas,
productos, clientes y las salidas de los procesos de negocio estaban siendo planificadas,
eran hechas de manera estandarizada, eran verificadas y corregidas si era necesario.

Pero, los sistemas ISO funcionan MUY diferente en las compaas de economas
subdesarrolladas a como funcionan en las compaas de economas desarrolladas.
Muchas compaas en economas pequeas usan la certificacin solo como un emblema
o una manera de decir que han logrado una certificacin, que realmente no ponen en
prctica. Mas importante y preocupante an, muchas de estas compaas nunca
realizaron un ejercicicio de revisin de sus procesos y certificaron procesos obsoletos,
lentos y costosos que si bien producen un resultado... producen un resultado malo, que
no llena la expectativa de calidad de los clientes e improductivo. Y a pesar de que es as,
por conservar su certificacin NUNCA cambian su proceso por miedo a cambiar los
procesos y a afectar el resultado de manera dramatica; quedando entonces en un circulo
vicioso.

Aqu es donde la certificacin puede ser daina en vez de buena para una compaa. En
esencia, porque muchas compaas terminan certificando la misma "chambonada" n
veces. Piensenlo as: Una compaa tiene un proceso malo y produce un producto de
calidad media. Se decide a obtener su certificacin. Sus clientes no votan si la obtiene o
no, eso lo decide un auditor. El proceso es certificado y se aseguran que sea hecho as
cientos de veces. La compaa gana la certificacin y pone el logo de certificado en su
producto. Nada cambia para los clientes. Con el tiempo, se dan cuenta que deberan
mejorar el producto, pero eso requiere cambiar el proceso; y no es posible cambiar el
proceso porque est certificado ISO y habra que hacer muchos ajustes al sistema de
calidad. Entonces continuan haciendo lo mismo y lo mismo.

Lo mas increible es ver esto en la prctica. Durante una auditora de una compaa de
manufactura industrial en la que tuve la oportunidad de acompaar a un cliente, un
auditor me revel que en un estudio realizado por entidades certificadoras, se evidenci
que compaas con sistemas ISO en Colombia tienen una productividad MENOR a
compaas sin sistemas ISO. La causa raz est vinculada con lo anterior. El sistema
apresa a las personas a hacer las cosas de una manera y no motiva el cambio. Los
comportamientos de las personas no son los suficientemente proactivos como para
mantener el sistema en constante cambio.

Desafortunadamente - y por experiencia - puedo decir que muchos de los sistemas ISO
certifican procesos que producen la misma chambonada n nmero de veces. Los
procesos siempre dependen del corolario GIGO (Garbage In - Garbage Out) y los entes
certificadores en el nimo de hacer su trabajo, mantener sus recursos ocupados y ganar
un peso; no paran nunca a revisar que el proceso sea bueno; toman a las compaas en
su palabra de que el proceso es bueno. Pero en realidad, las compaas no se aseguran
de que el proceso sea bueno en muchas oportunidades, pues persiguen la certificacin y
no su pilar de brindar calidad y efectividad.

June 18, 2007

Las 17 leyes del Trabajo en Equipo

En las estadsticas de este blog he visto cientos de bsquedas de personas que buscan
saber mas sobre "trabajo en equipo". Muchos de ellos llegan al post del Airbus A380
sobre como la falta de trabajo en equipo llev a dos equipos a disear el cableado en
diferente software - ocasionando as las demoras con consecuencias millonarias.

Uno de los capitulos del libro [en curso] trata especficamente sobre los superequipos y
las superestrellas. Nuestra cultura (suramericana) es caciquista por naturaleza y por eso
idolatra a las superestrellas. Shakira, Juan P. Montoya, Garcia Marquez, Ronaldinho,
etc... Posiblemente muchos han odo el mtico estudio sobre como un colombiano es
mas inteligente que un japons, pero 3 japoneses son mas inteligentes que 3
colombianos.

Investigando para el libro, encontr un libro llamado las 17 leyes indisputables del
trabajo en equipo. Esta es un buen libro con revelaciones prcticas. El resumen es el
siguiente:

Los equipos son conjuntos de individuos, as que el reto del lder es encontrar la
combinacin de factores para moticar al equipo a tener xito.
Hay 17 leyes para construir y motivar equipos
Todo el mundo es parte de un equipo, as sea en la familia, el trabajo, lo social,
lo religioso o lo nacional.
Una persona puede tomar parte en un proyecto o juego, pero es el quipo quien
gana.
Todo el mundo tiene fortalezas; cuando la persona correcta es puesta en la
posicin correcta, produce el resultado correcto.
A medida que la tarea se vuelve mas grande y crtica, la necesidad de trabajar en
equipo crece.
Una visin compartida puede galvanizar a un equipo y dirigirlo en una sola
direccin.
Las malas actitudes se esparcen mas rpido que las buenas. Hay que corregirlas
rpido.
Cuando una compaas falla en emplear recursos para desarrollar nuevas ideas o
construir talento nuevo, paga el precio.
Cuando dos equipos son iguales, sus niveles de desempeo diferentes son
atribuidos a la calidad de su liderazgo.

En cuanto a las leyes, creo que las personas en economas subdesarrolladas podran
aprender mucho de leyes como:

La ley del "panorama grande": Hay temas mas grandes que la individualidad
de cada persona.
La ley del Monte Everest: Mientras la tarea se vuelve mas compleja, mas
necesario se hace trabajar en equipo. En cambio... los latinos, entre mas grande
la tarea mas la quieren hacer solos para probar que si pueden!
La Ley de la manzana podrida: Hay que eliminar las malas actitudes.
La ley del tablero de control: Hay que fijar metas y monitorear los resultados.
No es factible ejecutar sin ninguna meta en mente.
La ley de la comunicacin: Fallar en compartir noticias con los dems daa la
armona. Creo que los latinos se identifican mucho con esta ley.

Para el resto de leyes.... recomiendo comprar el libro.