Anlisis de entrada/salida 91

Aportacin Actividad Resultado

Recursos Requisitos
Cundo usarla Al analizar con ms detenimiento, es posible des-
del sistema
Cuando analice actividades, procesos, flujos de glosar la actividad hasta sus actividades secunda-
informacin y problemas. Se puede emplear para rias, por ejemplo, hervir ei agua, colocar la bolsa de Actividades de
analizar desde actividades simples hasta entornos la leche, ei azOcar y el agua hirviendo en una taza. reprocesamiento
de negocios muy complejos. Permite que los siste- Los "productos derivados" en este ejemplo serfan la y transformacion
mas complejos se desglosen en subsistemas ms bolsa de td usada y probablemente el vapor.
faciles de manejar.
Elercicio
Lo que se obtiene Desarrolle un diagrama de entrada y salida para la
Una sencilla representacin con imgenes sobre accin de lavar un automvil.
una actividad, desglosada en sus elementos ms
importantes. Puntos clave
Los diagramas de entrada y salida se pueden vincular
Tiempo entre sf para mostrar d6nde se han empleado aporta-
Varta dependiendo de la profundidad y la comple- ciones, hacia donde van los resultados y cul es la
jidad de la actividad que se est analizando. De 1 a interdependencia de los procesos. Por ejemplo, para
2 horas deben ser suficientes para proporcionar un obtener ei panorama general de un departamento,
panorama inicial de la actividad. los individuos completan un diagrama de entrada y
salida relacionado con ei papel que desemperian
N(imero de personas y despuOs los conectan todos.
Dependiendo de la actividad, de 1 a 12 personas.
Para aprovechar al mximo ei valor, siempre es Comentarios adicionales
mejor involucrar una seleccidn de personas que Las personas pueden completar el diagrama en
participen en la actividad que se va a analizar. cualquier orden sin tener que recorrer cada una de
las etapas. A algunas personas les resulta ttil co-
Equipo menzar a pensar en las actividades secundarias que
Medios visibles para recolectar la informacion. integran la actividad principal. La regla es que
cualquier cosa que sirva para ayudar a pensar ser
Metodo aceptable.
Busque las aportaciones y los resultados que no
se conecten con ninguna otra cosa. De igual ma-
Aportacin Actividad Resultado
nera, busque las aportaciones y los resultados que
estOn duplicados. Pueden indicar inconsistencias y
se trata de reas susceptibles de ser mejoradas.
Recursos Requisitos
Actividades de Adems de analizar los procesos y las activida-
______>. reprocesamiento del sistema
des actuales, usted puede trabajar a partir de una
y transformacin ---->
hoja de papel en blanco y disefiar un nuevo sistema.
- Comience por determinar cul es el resultado de-
seado y despues decida cules son las aportaciones
necesarias para alcanzar ese resultado. Esto debe ga-
1. Defina la actividad y escrfbala en ei cuadro rantizar que slo se diseriarn los elementos esen-
apropiado. ciales.
2. Liste todos los resultados de la actividad y co16- Si desea un resultado similar pero ms deta-
quelos a la derecha. Ilado, considere emplear la herramienta 64: Mapeo
3. Liste todas las aportaciones a la actividad y co- de los procesos: IDEF y la herramienta 89: Mapeo del
loquelas a la izquierda. proceso basado en ei tiempo (TBPM).
4. Considere cualquier resultado "derivado".

Ejemplo
Preparar una taza de

Agua

Bolsas de te'

Leche Una taza

Preparar una de caliente
Azikar taza de t6
Taza 10>

45 -xto de negocios internacioinales
Cundo usarla
Al realizar negocios internacionales.
Lo que se obtiene
Algunas reas en las cuales enfocarse para mejorar sus
relaciones en los negocios internacionales.
Tiempo
Cerca de 2 horas para ei trabajo de preparacin
NUmero de personas
Una persona que realice la investigacion. Sin em-
bargo, deben participar todos los miembros de la
organizacin que estarn involucrados en ei nego-
cio internacional.
Equipo
La lista de verificacion que se incluye en la si-
guiente pgina.
Mtodo
1. Investigue qu6 ocurre con los paises con los que
piensa hacer negocios. Utilice la lista de verifi-
cacin de la siguiente pgina para ayudarse a
estructurar su investigacion.
Nunca podr estudiar demasiado la
cultura del pais con ei cual desea
hacer negocios.
2. Considere ei impacto de sus hallazgos en el ne-
gocio que est intentando realizar.
3. Adopte una estrategia que optimice la relacin.
ml
Ejemplo
Considere la venta de un nuevo tipo de jabn a un
grupo de nifios que juegan en la calle. Para poder
Contexto de nesocios internacionales 93
reas que se deben investigar
rea Hallazgos
participar en su juego, ser necesario que usted Infraestructura de comunicaciones
comprenda su lenguaje, cules son las jerarquias
del grupo, qu6 es lo que los motiva y corno podrfa Estabilidad/facilidad de intercambio
hacer que se interesaran en algo muy diferente de de la moneda local
lo que estn haciendo. Todos los aspectos del po-
der, la politica, la sensibilidad, la motivacin y ei Aspectos demogrficos
intercambio entrarn en juego.
Distribuci6n de las instalaciones
Ejercicio
Economia e impulsores econ6micos
Considere la venta de un libro en Brasil. Cules
aspectos deber tomar en consideracion? Dnde Libertad de comercio
podr encontrar informacin dtil?
Historia
Puntos clave
Esta herramienta se puede utilizar para negocios de Horarios de negocios
todos los niveles; puede tratarse de cualquier cosa,
desde ei uso de otras herramientas con personas de Participacin/poder
otros paises hasta la introduccin de un nuevo pro-
ducto o servicio en un mercado internacional, o la Idioma
apertura de un negocio internacional basada en
Leyes y reglamentos
la tecnologia por satelite. Cualquier m6todo que le
permita comprender ei contexto y la &ica de nego- Niveles de educacin
cios en culturas diferentes scr til para obtener un re-
sultado favorable para todas las partes involucradas. Participacin del ejercito
Agregue otros elementos a la lista de verifica-
cin que sean particularmente pertinentes para ei Entorno fisico
pais con ei que usted intenta hacer negocios.
Politica y gobierno
Comentarios adicionales
El uso de esta herramienta no garantiza ei 6xito Fuentes de energia
internacional; sin embargo, le proporcionar infor-
Relaciones con los paises vecinos
macin que le ayudar a decidir las estrategias ne-
cesarias para seguir adelante.
Religin
Otra informackon Seguridad
Internet es una buena fuente de informaci6n acerca
de los distintos paises. Tambien puede recurrir a las Prioridades sociales
embajadas de los paises de su inters para obtener
Gustos
ayuda. Vea la herramienta 46: Etiqueta internacional.
Impuestos
Que es educado y que no lo es
Otros

4 iTc> a inernacional
Cundo osana
Antes de realizar un negocio a nivel internacional
ya sea en su propio pais o en otro.
Lo que se obtiene
Mejores relaciones, respeto y, por tanto, mejores
negocios entre culturas diferentes.
Tiempo
No debe de necesitar ms de 2 horas para prepa-
rarse.
NUmero de personas
Todas aquellas personas que representarn a su
negocio en ei terreno internacional tendrn que
estar involucradas.
Equipo
Se indica en la siguiente pgina.
Metodo
1. Investigue un poco acerca de la cultura y del
pais con ei que piensa hacer negocios. El formu-
lario de la siguiente pgina le proporcionar li-
neamientos tiies. Tambien se detallan otros
lineamientos generales.
Puede realizar una investigacin para
todos los paises con los que haga
negocios y emplear esa investigacin
como un documento de consulta
internacional. Comparta esos datos
con los otros miembros de su negocio.
rea Lineamientos
Vestimenta Apropiada y de acuerdo con las reglas
del pafs. Si tiene dudas ser mejor
que pregunte.
Presentaciones Presentese primero ante la persona
de mayor tango. Adptese al saludo
formai de esa cultura. Espere a que ei
anfitrin le indique dnde sentarse
en la mesa de reuniones.
Comunicaci6n La comunicaci6n no verbal con
frecuencia se recuerda mejor que
la verbal.
No hable muy rpido.
Necesita un interprete?
Ritmos Las distintas culturas trabajan a
diferentes ritmos y todos tenemos
diferentes expectativas acerca de esos
ritmos: ajstese a las distintas
expectativas.
Comidas
Investigue si alguna comida o bebida
es "inaceptable" por razones religiosas
o legales. Investigue si existen
acciones que se podrfan considerar
como insultantes.
Agradecimientos Algunas veces se esperan regalos,
pero estos podrian violar ei c6cligo
de etica de la compahia o las leyes.
locales. Un agradecimiento por
escrito es de gran utilidad.
Etiqueta internacional 95
Ejemplo
A continuacin se detallan algunos ejemplos de
disti ntos pafses.
Ejercicio
Imagine que usted sale en un viaje de negocios a
japn. Cu.les son los aspectos principales que de-
ber tomar en cuenta?
Vestimenta En EVA casual, en Inglaterra formal. Puntos clave
No asuma que todos los habitantes de un pais se
Presentaciones En los pafses europeos y
comportan igual. Si es posible investigue acerca del
latinoamericanos se utiliza ei
beso en la mejilla. rea especffica de la que provienen sun socios.
La etiqueta internacional es particularmente
Comunicaci6n No asuma que conoce bien ei idioma
importante al visitar a las personas en sus propios
principal que hablan las otras
hogares.
personas. Siempre compruebe que
lo estn entendiendo.
Comentarios adicionales
Ritmos En algunos parses las personas
No se sobrepase. Sea respetuoso con la cultura pero
acostumbran a Ilegar tarde.
no la imite, pues a algunas personas podria pare-
Sin embargo, usted siempre debe
Ilegar a tiempo como signo de respeto. cerles ofensivo. Un poco de investigacien le ser de
gran ayuda para realizar negocios internacionales
Comidas Los musulmanes no comen carne de
exitosos.
puerco ni toman bebidas alcohlicas;
adems, en una comida con
musulmanes nunca debe emplear Otra informacin
la man. izquierda para tocar la Existen varios libros sobre ei tema que incluyen re-
comida. Los budistas no comen carne. stimenes Utiles acerca de los puntos ms importan-
tes para cada pafs. Vea R. Axtell, Do's and Taboos
Agradecimientos Los estadounidenses y los japoneses
acostumbran dar regalos. Los of International Trade, Wiley, 1994. Tambien podr
encontrar informaci6n sobre otras culturas en
estadounidenses siempre dan propinas.
Internet, o preguntando a otras personas que hayan
visitado ei pais que le interesa.
Area Lineamientos
Vestimenta
Presentaciones
Comunicacin
Ritmos
Comidas
Agradecimientos

' tempoo
P (/IT
Cundo usarla
Se trata de una herramienta destinada a la manufac-
tura que resulta cuando la variedad de los pro-
ductos es elevada y la flexibilidad del sistema es lo
ms importante.
Lo que se obtiene
Un metodo que empuja los materiales y los produc-
tos a lo largo del sistema basndose en los requisitos
directos del cliente con un mfnimo de desperdicio.
En este contexto desperdicio puede significar exceso,
tiempos de retraso, trabajo en progreso, capital
empleado, produccin, sobrantes, espacio y mala
calidad.
Tiempo
JIT es una filosofia, no una tarea que se debe cum-
plir. Por eso requiere 100 por ciento del tiempo de
las personas.
Niimero de personas
Es necesario que todas las personas est6n involucra-
das. Para obtener los mximos beneficios es impor-
tante que no se considere esta herramienta como
"algo que solo tiene que ver con la produccin". Se
extiende ms all de los limites tradicionales de la
manufactura y Ilega a incluir las ventas, la adminis-
tracion, las finanzas y las compras.
Equipo
No se requiere equipo especffico.
Metodo
1. Aquf se esquematiza un enfoque de aito nivel
para la introduccin del JIT. En la siguiente p-
gina se ofrece un panorama general de los ele-
mentos clave que se requieren antes y durante
la introduccin del JIT.
2. Investigue acerca del JIT y determine si es apro-
piado para su negocio. JIT es una filosofia con
distintos.elementos clave, la mayor parte de los
cuales se muestra en la siguiente pgina. Tai vez
sea apropiado implementar algunos o todos los
elementos. Vea la seccin Otra informacion, para
obtener ms ayuda.
3. Cree un equipo multidisciplinario para analizar
todo ei negocio, desde la cadena de abastec;-
miento pasando por la produccin hasta Ilegar
al cliente.
4. Cree un pian de accion para establecer un pro-
grama piloto con los elementos clave.
5. Ejecute ei programa piloto.
6. Modifique y mejore. Capture y disemine los pla-
nes de aprendizaje para ei pian de implementa-
cin.
7. Cree un pian de implementacion.
Justo a Tiempo (JIT) 97
mejoras continuas son Utiles pero usted tendr que informacion vea R. Schonberger, Japanese Manu-
trabajar mucho en ellas. facturing Techniques, Free Press, 1982; R. Hall, Zero
Inventories, Dow Jones/APICS, 1983; C. Adair-
Otra informacin Heeley, The Human Side of JIT, Amacom, 1991.
El siguiente resumen se basa en J. Bicheno, /mple-
mentingJlT, IFS Publications, 1991. Si desea ms
8. Ejecute la implementaci6n.
9. Organice ciclos continuos de mejoras.
Ejemplo
Un bar. (Este ejemplo muestra un sistema de atrac-
cion en operacin.) Si un sistema de empuje estaba
en operacin antes de que usted asumiera ei control
del bar, ei encargado del bar tendrfa que evaluar
cuntos clientes recibirfan en un dfa particular y
que' cantidad podrian ordenar de cada tipo de cer-
veza, de licores y de vinos. Despu6s servirfa cual-
quier cantidad de bebidas y esperarfa a que los
asistentes las recogieran de la barra.
Un sistema de atraccin se basa en la demanda.
Si usted ordena una cerveza en tarro, la cerveza se
sirve de inmediato y ei encargado del bar no sirve
otra hasta que ustecl la solicite. De nuevo se la
servirn al instante.
En este caso simplificado, las mediciones en ei
lugar son la satisfaccin de los clientes y ei derro-
che. El sistema de atraccion gana sin duda alguna
pues ei sistema de empuje deja que las bebidas se
calienten y, mientras que algunas bebidas no son
consumidas con suficiente rapidez, otras escasean,
por lo que los clientes no quedan contentos. Para ei
bar tambien existen beneficios: en el primer esce-
nario, si ei encargado no predice bien la demanda
incurrir en desperdicios en t6rminos de escasez y
sobreproduccin. Esto no ocurre en ei ejemplo del
metodo por atraccin.
Ejercicio
Considere las implicaciones de reducir ei tamao
de los paquetes en su proximo viaje para comprar
comestibles. Xules son los factores que necesita
considerar? 2Cules artfculos se deben comprar en
paquetes de gran tamario? De qu tamao es ei
inventario que se puede permitir en su alacena?
2Cunto desperdicio existe en su sistema?
Puntos clave
Es necesario que exista ei compromiso por parte
de los gerentes de aito nivel, adems de su par-
ticipacin y liderazgo.
Es imperativo que las personas esten capacita-
das en las tecnicas y en la filosofia del JIT.
EI 6xito de las implementaciones del JIT se basa
en las personas.
Usted tiene que trabajar con ei sistema JIT; para
esto se requiere un cambio en los comporta-
mientos y en las actitudes que no se presenta de
la noche a la mariana.
Comentarios adicionales
No espere que el JIT le proporcione una solucin
mgica a todos sus problemas de negocios. Las

Cundo usarla
Cuando un grupo de personas necesite comunicarse
de manera ms eficaz.
Lo que se obtiene
Mejores niveles de comunicaci6n
Tiempo
Depende de la cantidad de informacin que se ne-
cesite compartir. La mayor parte de las encuestas
sobre aprendizaje requieren cerca de media hora
para ser Ilenadas y cotejadas, adems ei uso de in-
formacin ser un proceso continuo.
Numero de personas
Depende de la cantidad de personas que propor-
cionen informacin y de la cantidad de personas
que necesiten recibir la informacin.
Equipo
El equipo ser especffico para ei contenido que sea
necesario presentar.
Mitodo
1. Determine cul es ei contenido que quiere en-
serfar o comunicar a otras personas.
2. Considere las distintas formas en que las perso-
nas aprenden y reciben informacin. Algunas
personas prefieren los diagramas, otras prefie-
ren textos detallados, algunas necesitan compren-
der ei panorama general y otras ms necesitan
comenzar desde los aspectos ms bsicos (por
mencionar slo algunas opciones). Asf que,
crno podemos cumplir con todas las personas
y garantizar que todas comprendan? Si usted se
Estilo de aprendizaje preferido
Pictrico: la informacin se absorbe mejor si
se utilizan imgenes.
Secuencial: es necesario transmitir la informacin
paso a paso.
Contexto-panorama general: la informacin se
tiene que considerar dentro de un contexto
ms grande.
Panorama simple: la informacin debe ser
sencilla y Ilegar al punto.
Detalles de apoyo: se requieren muchos detalles
para que se comprenda la informaci6n.
Auditivo o verbal: se requiere de una explicacin
yerbal para comprender.
Estilos de aprendizaje 99
Puntos clave darn a mejorar la comunicacin y ei trabajo en
Las personas asimilan la informacin de distintitas equipo. Esta herramienta ofrece una combinacin
maneras; es ms fcil proporcionarles la informa- de algunos de los estilos ms importantes que se
cin en el estilo que ellas ya aceptan y no obligarlas han reconocido.
a que aprendan con un metodo que no consideran Los estilos de aprendizaje permiten difundir la
natural. informacin entre un amplio rango de personas sin
est comunicando con un grupo pequerio en este Un choque entre los estilos de aprendizaje con alterar la calidad de la misma.
punto vale la pena que realice una encuesta frecuencia puede generar conflictos, por eso resulta Los perfiles de la personalidad tambien pueden
sobre estilos de aprendizaje. Es posible encon- ttii que las dos partes traten de presentar su infor- proporcionar buenas indicaciones acerca de la
trar varias encuestas disponibles en ei mercado macin de manera que una parte pueda interpretar forma en que las personas aprenden.
y todas le proporcionarn una indicacin de la con facilidad lo que la otra parte pretende comu-
gran cantidad de estilos de comunicacin en nicar. Otra informaciOn
grupo; con ellas usted podr adaptar sus tecni-
Existen muchos libros acerca de este tema, entre los
cas de comunicacin. Si est trabajando con un Comentarios adicionales cuales se incluye: G. Dryden y J. Vos, The Leaming
grupo grande la Unica forma segura es tratar de Existen muchas herramientas, metodos, cuestionarios Revolution Accelerated Leaming Systems, 1994; R.
cubrir la mayor cantidad de opciones posibles. diferentes para ei anlisis del comportamiento, cada Riding y S. Rayner, Cognitive Styles and Learning
3. Divida ei contenido en pequenas piezas de in- uno con sus propias ventajas, pero todos le ayu- Strategies, David Fulton Publishers, 1998.
formacin.
4. Para cada segmento de datos considere las
formas en que las personas necesitan recibir la
informacin. (Esto lo puede lograr agrupando
Estilo de aprendizaje preferido Enfoque
los estilos de aprendizaje obtenidos a partir de
las encuestas o a partir de un inicio rapido; vea
Pict6rico
la siguiente pgina para conocer algunos agru-
pam lentoa comunes.)
5. Reparta la informacin utilizando los distintos
Secuencial
metodos que se describen en la tabla.
6. Si es posible, obtenga retroalimentacin en la
medida en que la informacin se vaya transmi-
tiendo con exito. Despues podr realizar los
Contexto-panorama general
ajustes necesarios.
Ejemplo Panorama simple
Trate de explicar cmo Ilegar a una direccin de-
terminada.
Detalles de apoyo
Ejercicio
Utilice este enfoque para hablar acerca de los es-
tilos de aprendizaje ante una audiencia de gran ta- Auditivo o verbal
mato.
Enfoque
Dibujar un mapa.
Explique la ruta paso a paso para Ilegar desde un
punto hasta ei destino final.
Es necesario dirigirse hacia ei norte en direccin
a una ciudad cercana.
Por la M40 hasta la J9. Dar vuelta a la derecha y a
la segunda salida a la izquierda: despus hasta la
cuarta salida a la izquierda.
Salir de la M40 Ilegando a la 19, que es donde
est un hotel y a la izquierda se puede ver un bar;
seguir por ese camino hasta...
Hable con las personas por med.io de un
telfono mvil.

stndares de comparacin
6... de ta manufactura
1,
Cundo usarla
Para identificar reas de la manufactura en las que
existe ei potencial de realizar mejoras o como parte
de un marco de trabajo estrategico para la manu-
factura.
Lo que se obtiene
Un resumen de los estndares de comparacin pre-
existentes dentro del entorno de la manufactura, ei
cual proporcionar puntos de discusin tiles al paracin como la que se describe en la herramienta
buscar reas en las que sea posible mejorar.
Tiempo
Una sesin de medio dra por lo general ser sufi-
ciente.
Numero de personas
Lo ideal es que se trate de un equipo multifuncio-
nal, dependiendo de cules sean las expectativas
acerca de los resultados. Como mfnimo, solicite
personal del departamento de manufactura y de aque-
Ilos departamentos con los que ei de manufactura
interactim regularmente (ventas, diseho, etcetera).
Equipo
Copias de los estndares de comparacin para to-
dos los participantes y un medio para registrar la
retroa I imentacin.
Metodo
Existen muchos estndares de comparacin de la
manufactura y estndares internos de las comparifas.
Este metodo delinea un enfoque generico para un
estndar de comparaci6n tfpico.
Se requiere de una participacin
honesta y objetiva para que este
proceso funcione.
1. Seleccione los estndares de comparaci6n que
quiera utilizar.
2. Explique que es lo que la sesin pretende lograr
y establezca las reglas. La herramienta 4: Iluvia
de ideas, puede ser de gran ayuda.
3. Tome uno de los puntos de los estndares de
comparaci6n y disctalo con todo el grupo.
4. Decidan si su compahfa se ajusta a la descripci6n
en que estn leyendo, si es mejor, peor, etcetera.
5. Repita los pasos 2 al 4 para el resto de los
puntos del estndar de comparacin.
6. Discutan y resuman los puntos que trabajaron
durante esta actividad. ldentifiquen las reas en
las que la compafifa sufre ms en comparacin
7. Lleguen a un acuerdo sobre una lista de accio-
nes que respondan a los puntos principales del
ejercicio. La herramienta 26: Grfica de im-
pacto del esfuerzo podrfa ayudar aqui.
Puntos clave
Si su compahfa no cuenta con sus propios
estndares de comparacin y usted no ha realizado
recientemente una actividad de estndares de com-
3: Estndares de comparacin, podr utilizar los
estndares de comparacin que se incluyen en la
siguiente pgina. stos son:
La primera tabla muestra las caractedsticas de
una compahra tfpica desde los dfas artesanales
hasta la manufactura moderna. La columna
"Moderna" debe describir a su compah'fa.
Las caracterfsticas de Doll y Vonderembse des-
criben algunos de los atributos de on negocio
moderno exitoso. gsta secci6n describe a su
empresa?
Las tareas claves de Kim formulan varias pre-
guntas disefiadas para que usted piense acerca
de los aspectos ms importantes de la manu-
factura moderna.
Hayes y Wheelright describen cuatro etapas
evolutivas. La etapa 4 es la ms avanzada. lEn
cul etapa se encuentra su compahfa?
Comentarios adicionales
Compare su compahfa frente a los estndares de com-
paracin utilizando un sistema de calificaciones
simples. Esto le permitir identificar las reas ms ade-
cuadas para las mejoras.
Al identificar las reas que pueden mejorar, no
pierda de vista las prioridades actuales de su negocio.
Al igual que con todos los estndares de com-
paracin, busque opiniones externas e informacin
de marketing para obtener un panorama ms rea-
lista acerca del desempeho de su compahfa.
Otra informaci6n
Los detalles de cada uno de los estndares de com-
paracin se encuentran en C. Morton, Becoming
World Class, Macmillan, 1994; W.J. Doll y M. A.
Vonderembse, Manufacturing Strategy; Process and
Content, Chapman & Hall, 1992; Jay Kim, "Manu-
facturing Strategy", un ensayo publicado en Finan-
cial Times Handbook of ManagementConcise
Edition, editado por Stuart Crainer; R. H. Hayes y S.
C. Wheelright, Restoring our Competitive Edge:
Competing through Manufactuting, Wiley, 1984; W.
Skinner, Manufacturing: The Formidable Competi-
tive Weapon, Wiley, 1985; vea tambien la herra-
mienta 3: Estndares de comparaci6n, la herramienta
65: Anlisis de producto-mercado y la herramienta 82:
Estndares de comparacin de la manufactura 101
I Ejemplos de algunos estndares de comparacin
(a) Etapa histrica del desarrollo
I
Artesanal Produccin en masa Moderna
Trabajadores Alta grado de habilidad, Pocas habilidades, poca Intelectual, soluciona problemas,
participaci6n, influencia
y respeto.
participaci6n o respeto.
Se les considera como
"otra pieza ms de la
nivel intermedio de participaci6n
y respeto. Contribuye con la
planeaci6n y ei desarrollo de la
maquinaria". cornpafira.
':.=..
c.., Administradores Ca6ticos, poco control, Ordenados, control total Instructor y gufa para cooperar
dependen de la habilidad sobre las operaciones con la fuerza de trabajo. Buen
y la honestidad de los del negocio. Buscan la desempeno aste la incertidumbre
0 certeza y la estabilidad. y para cumplir con las
trabajadores.
necesidades de los clientes.
Clientes Buenas opciones peto Precio ms bajo con Muchas opciones, calidad y
calidad y entrega ms servicio con bajo costo. Las
precios elevados con
consistentes pero con expectativas cada vez son
calidad y entregas muy
variables, opciones limitadas. ms alus.
(b) Caracterfsticas de Doll y Vonderembse
1. Los empleados entienden qu es lo que quieren del negocio los clientes y externos.
2. Todos los miembros de la organizaci6n estn involucrados en ei proceso de toma de decisiones.
3. Se estimula una buena comunicaci6n entre los empleados, los proveedores y los clientes con la
intencin de identificar las reas de desarrollo personal y del negocio.
4. La organizaci6n tiene una cultura que estimula las mejoras rpidas y continuas en todas las reas
del negocio.
5. La manufactura incrementa su flexibilidad para explotar la incertidumbre en el mercado en busca
de una ventaja competitiva.
(c) Las principales tareas de la manufactura de Jay 5. Kim
1. Enfoque en ei cliente: 2Ha descubierto qu es lo que quieren sus clientes y ha comprendido sus
necesidades?
2. Responsabilidades: considerado cmo se integra el papel que usted desempefia con el resto
de la cadena de abastecimiento, en particular con ei cumplimiento de los pedidos y su distribucin?
3. Aspectos globales: Su producci6n es global? lEs posible lanzar nuevos productos de manera
simultnea con la manufactura alrededor del mundo?
4. Flexibilidad y respuesta bus sistemas estn disehados para permitir cambios rpidos en el
diseho y la demanda de los productos? 2E1 cambio se considera como una molestia para la
manufactura o como algo en lo que se debe sobresalir?
5. Sin compromisos: i Estn tratando de mejorar los costos, la calidad, la entrega, el servicio, la
flexibilidad y ei valot, o todavfa consideran que esas rnejoras en un aspecto afectarn a otto aspecto?
6. Cultura: i Estimula un ambiente de creatividad en donde los nuevos desaffos motivan a los
trabajadores o todos pretenden conservar ei orden establecido?
7. Vinculos de negocios: Comprenden los aspectos ms amplios del negocio y ei lugar donde
entra ei papel que ustedes desempehan?
(d) Etapas de desarrollo de Hayes y Wheelright
1. Neutral intemamente: El nfasis se centra en minimizar el efecto de atraccin que ejerce la
manufactura sobre ei resto del negocio. El desempeho se mide contra los propios objetivos internos
de la manufactura.
2. Neutral externamente: La meta es ponerse al mismo nivel que y seguir a los competidores
principales. Invertir grandes cantidades de dinero en proyectos excepcionales se considera como
la mejor forma de volver a ser competitivos.
3. Apoyo intemo: La manufactura ofrece verdadero apoyo a la estrategia de la corporaci6n. Las
investigaciones se manejan para que apoyen sistemticamente a las estrategias de largo plazo
destinadas a las mejoras.
4. Apoyo extemo: La manufactura se involucra en ei desarrollo de la estrategia corporativa y se
considera como un medio para alcanzar una ventaja competitiva. Los proyectos de largo plazo
.pretenden estar dirigidos a la adquisicin proactiva de las capacidades necesarias.
 Mezcla de marketins 103

,
.. .
tambien le proporcionar una valiosa herra- contrate una encuesta entre los consumidores que

ezela de marketing
Cundo usarla
Como parte de la revisin de un producto o al re-
visar una estrategia de marketing. Tambi6n como
parte de la revisin de una estrategia corporativa.
Lo que se obtiene
Una definicin de lo que su compaBia le ofrecer al
mercado.
Tiempo
Es muy probable que cubrir todo ei tema con deta-
lles suficientes le Ileve todo un dfa a un grupo de
trabajo, asf como algunos dfas ms para investigar
y reunir la informacin apropiada.
Numero de personas
Un equipo de alrededor de seis personas. Lo ideal
es que incluya representantes de los departamentos
de ventas, de marketing y de finanzas. Tambi6n resul-
ta tiI incluir personas de los departamentos de
diseno, produccin y soporte a los usuarios durante la
etapa de revisin del "producto".
inienta para la comunicacin interna. realmente le proporcione puntos de vista actuali-
zados.
Comentarios adicionales
I siste ei peligro de que su comparifa pueda volver- Otra informacin
w demasiado introvertida y que pierda ei contacto Para obtener una introduccin al marketing vea P.
con ei cliente final o con lo que ei consumidor real- Doyle, Marketing Management and Strategy, Pearson
Lugar: incluyendo los canales de distribu-
mente desea. Busque retroalimentacin externa o Education, 1997.
ci6n, la venta directa, la venta al mayoreo o
al menudeo, los mrgenes de ganancias en la
cadena de distribucin, ei poder de los distri-
buidores, los niveles de servicio para los con-
sumidores, la retroalimentacin de los consu-
midores, la segmentacin del mercado y los
perfiles de los consumidores.
Promoci6n: incluyendo publicidad, folletos,
correo masivo, consejeros de ventas, pro-
mociones, patrocinios, posyenta, timing,
presupuestos y medicin de la efectividad.
Desarrolle un pian de marketing delineando lo
que harfa en cada una las cuatro "P's". Esto re-
presentar su oferta para ei mercado.
Por lo general ser necesario contar con infor-
macin adicional para revisar y comparar las op-
ciones que se discutan. Ser necesario designar
a los miembros del equipo que se encargarn
de reunir esta informacin y de resumirla.
El grupo deber repasar, discutir la informacin
nueva y despu6s finalizar el pian de marketing
para su implementacion.

Equipo
Copias de los datos ms apropiados acerca de los
Ejemplo
Un esquema de las cuatro P's para un libro seria
mercados, las finanzas y los productos para to-
algo semejante a esto:
dos los miembros del equipo (vea la siguiente tabla
para determinar qu6 es lo apropiado) y un pizarrn
blanco para capturar las ideas.

, 1 Mktodo
1. Explique ei propsito de la sesin, por ejernplo,
la revisin de la estrategia de marketing de un
producto existente o ei desarrollo de una estra-
tegia para un nuevo producto.
2. Revisen y discutan cada una de las cuatro P's
(por las siglas en ingles de Product, Price, Place
y Promotion):
Producto: incluyendo los beneficios para ei
cliente, el branding, ei empaque, ei estilo, la
funcionalidad, las caracterfsticas, ei soporte
posterior a la venta, le entrega y la instalacion.
Precio: incluyendo los limites mximos, los
Irmites mfnimos, ei precio promedio del mer-
cado, las ganancias, la percepcin de los
vfnculos entre la calidad y ei precio, los efec- Ejercicio
Revise las cuatro "P's" y despue's resalte los aspectos
tos sobre la imagen de la comparifa o de
ms importantes para un perfume de lujo.
otros productos, las ofertas especiales, ei abas-
tecimiento y las relaciones ms exigentes.
Puntos clave
Esta tknica, al igual que muchas herramientas es-
tratgicas, no es inteligente por sf misma sino que
slo se trata de una herramienta de verificacin. Sin
embargo, debido a que lo obligar a ser minucioso
No haga todo esto. Haga lo que y lgico, mejora sus posibilidades de desarrollar un
es correcto para usted y para sus pian sensible y reduce la posibilidad de pasar

consumidores. algo por alto.

 Medicin y responsabilidad 105

Recuerde, slo podr obtener una buena medi- Otra informacin

cin si las personas actulan honestamente. Fuente: David Alexander, Universidad de Warwick.

Cundo usarla
Al revisar la estructura de una organizaci6n.
Lo que se obtiene
Una comprensin de la estructura de responsabili-
dad de una organizacin.
II Tiempo
Por lo general 2 horas le proporcionarn un punto
de vista til.
Numero de personas
De 5 a 15 personas de las diferentes reas del nego-
cio ofrecern mejores resultados. Tambin es posible
dividir grupos grandes en grupos pequerios para
este ejercicio.
Equipo
Un rea grande para escribir en un pizarrn blanco
o un papel en la pared. Se requieren cinco paquetes
de notas adhesivas (Post-it) de colores distintos,
suficientes para que cada una de las personas invo-
lucradas posea 20 piezas de cada color.
Metodo
1. Proporcione a cada persona o grupo su dota-
cin de notas adhesivas de cinco colores dife-
rentes. Liste las cosas que se debern medir en
ei negocio/proceso que se est evaluando y cla-
Comentarios adicionales
No utilice esta herramienta como un punto de ini-
cio para culpar a otras personas. Se debe emplear
2. Cree el tablero de la matriz de Calidad, Canti- como un punto de inicio para mejorar.
dad, etctera, en ei eje de las x y los puestos de
trabajo de la compaiiia que son relevantes para
ei proceso en el eje y. (Vea la tabla de abajo.)
3. Coloque cada aspecto que se pueda medir en la
columna apropiada de la persona que se encar-
gar de la "acciOn de cambio" basndose en ei
significado de Jos datos (no solo se trata de pasar
la informacin). Cada medicin si debe apa-
recer en un cuadro. (Asigne 30 minutos para la
tarea.)
4. Discutan las mediciones "que surgen" y que
fueron dificiles de localizar. Por qu es nece-
sario recolectar estos datos? Debe existir alguln
trabajo que no cuente con notas adhesivas de
algn color determinado?
5. Defina la estructura de "poder" que se requiera
y las mediciones "reales" necesarias. Vea la he-
rramienta 2: Cuadro de mando integral (tablero
de control) balanceado o la herramienta 35:
Medicin de proyecciones, para obtener ayuda
adicional.
Ejemplo
Vea la tabla de abajo.
Ejercicio
Aplique este ejercicio a los miembros de su familia.

ii siffquelas bajo los encabezados de Calidad, Can-

tidad, Tiempo, Costo, o un grupo mezclado de
mediciones que no se puedan colocar en alguna
de las categorias mencionadas. Escriba cada
una en un pedazo de papel codificando por co-
lores (por ejemplo, rojo para la Calidad, etctera).
Si debe existir una medicin por cada pedazo
de papel. (Asigne 20 minutos para la tarea.)
Puntos clave
Es importante que este ejercicio sea manejado de
una manera honesta. Es necesario capturar lo que
realmente ocurre, no lo que deberfa ocurrir.
Gran parte de las funciones de las personas esta-
rn involucradas en las mediciones y en las acciones
subsecuentes, pero la medici6n debe limitarse a la
primera persona que se haga cargo de ella.

Papel Calidad Cantidad Tiempo Costo Otros

Cliente

CEO Presupuesto

Jefe de Costo del

la funci6n producto

lefe del
proyecto

Supervisor Nom. de
del taller productos

Programador Cumplir con

el calendario

Trabajador Tamario del

producto
 Lineamientos de la medicin 107

52 ,irnientos de la medicin
Esquema
Medicin directa

Comparar algo con un

Medicin de la relacin

Medir un factor que despue's

Medicin estadistica

Medir algunos elementos de

estndar conocido, por se emplea para inferir otro, un lote y despue's emplear
ejemplo, la longitud de un por ejemplo, medir la altura las estadfsticas para hacer
Cundo usarla sistema de medicin es bastante robusto objeto con una regla. del mercurio para inferir la predicciones acerca de los
temperatura. otros elementos.
Cada vez que necesite desarrollar sistemas de para la tarea o est sujeto a influencias
medicin apropiados. externas? Ejemplos Longitud, altura, tiempo de Temperatura, tensin Muestreo de calidad, control
gstamos haciendo suposiciones vlidas? entrega, crecimiento de las estructural, costos de de procesos, anlisis de
Lo que se obtiene 4. Seleccione enfoques adecuados: cada una de las ventas, recuperacin produccin, pronsticos tendencias, encuestas entre
de la inversin. de ventas. los clientes.
Una guia para desarrollar un sistema de medici6n opciones de la etapa 3 deben ser revisados en
adecuado. terminos de la precisin, la exactitud, ei costo, Precisin Determinada por la Determinada por la Determinada por la
la viabilidad, etcetera, que se pueden esperar. calibracin y por lecturas calibracin, lecturas calibracin, lecturas
Tiempo Una tabla de decisiones (herramienta 23) puede suficientes. suficientes, resistencia de suficientes y una
ayudar a decidir cul de los metodos es ei ms la relacin a influencias comprensin de las
Para recorrer todas las etapas necesitar cerca de
externas y consistencia de estadfsticas y del entorno
una hora. Tai vez se necesite ms tiempo para otras adecuado. la relacion a trave's de todo en el cual se emplean.
situaciones ms complejas. Puede ser empleada para 5. Juegue ei papel de abogado del diablo: organice el rango de mediciones.
permitir un periodo de reflexin entre las sesiones una Iluvia de ideas acerca de lo que las personas
antes de la etapa 5. pueden hacer para alcanzar buenas medicio- Exactitud Determinada por la Determinada por la Determinada por la
capacidad del usuario y por capacidad del usuario, por naturaleza estadfstica
nes en el sistema de medicion. ?Es probable que los estndares contra los los estndares contra los del sistema.
Numero de personas estos comportamientos ayuden a alcanzar los cuales se est efectuando cuales se est efectuando
Puede ser empleada por un solo individuo. Es ms objetivos que se sertalan en la etapa 1? En caso la comparacin. la comparaci6n y por la
otit si algunas de las personas involucradas afecta- contrario, regrese a la etapa 3. fortaleza de la relacin.
das por la nueva medicin proporcionan sus apor- 6. Implemente: asegUrese de que las personas que Ventajas Esfcil de entender y de usar Puede medir factores que Reduce de manera
taciones. estn operando ei sistema de medicin y aquel las los resultados; es fcil resultada imprctico medir significativa el nmero
que utilizarn los datos generados esten bien obtener las lecturas; por lo directamente. Muchas de lecturas (y, por tanto,
Equipo capacitadas. general es econmica y mediciones pueden producir el tiempo y el costo). Se
la capacitaci6n del usuario alta precisin y exactitud y puede emplear cuando no
Un pizarr6n blanco para capturar las ideas, un dia- 7. Revisin y calibracion: cualquier sistema de me- es sencilla. ser fciles de usar y es prctico usar mediciones
grama de los procesos que se estn midiendo, datos dicin debe ser revisado peridicamente con comprender. directas o relaciones. Se usa
existentes para comparar las ideas. ei fin de garantizar que contimia operando de para identificar tendencias
acuerdo con ei disetio original y que las suposi- inusuales y para evitar
errores. Es menos sensible
Mtodo ciones realizadas siguen siendo vlidas.
a errores por pane del
1. Por que medir? Establezca la razon para de- operador.
sarrollar una nueva medicion. Que es lo que la Ejercicio
compafifa espera obtener utilizando esta me- Desarrolle y evalc algunas mediciones para Desventajas Su uso puede estar limitado Se puede requerir mucho Se puede necesitar mucho
por la viabilidad de obtener tiempo y dinero para obtener tiempo y dinero para
dicin? analizar ei valor que est obteniendo de este I ibro.
comparaciones directas. Se muchas lecturas. Puede ser producir la informacin
2. Qu se debe medir? Organice una Iluvia de puede necesitar mucho sensible ante los errores del estadfstica inicial. Puede ser'
ideas sobre todos los factores que se pueden Puntos clave tiempo y dinero para obtener usuario. No siempre existen diffcil actualizar las
medir. Piense acerca de ellos en terminos de las No mida slo por medir. Las mediciones exitosas muchas lecturas. Puede ser relaciones adecuadas. Las estadisticas en un entorno
sensible ante los errores mediciones pueden ser mal de muchos cambios. Puede
tres principales opciones de medicin que se no tienen que ver con los datos, sino con lo que
del usuario. aplicadas basndose en la ser dificil comprender los
muestran en la tabla de la siguiente pgina. sucede como resultado de la recoleccion de los confianza, sin comprender metodos empleados y
IU
datos. las limitaciones de la pueden ser malinterpretados.
relacin y sus efectos sobre Se requiere que el sistema
la precisin. sea estadisticamente estable
Comentarios adicionales y predecible.
Los cambios en el producto, ei proceso, las
jHaga esto por lo menos!
necesidades de los clientes y en el personal pueden Resumen Un sistema de medicin Un sistema de medicin Una alternativa
afectar al sistema de medicin; revfselo y cmbielo simple y rpido que puede relativamente simple y relativamente barata y
ser preciso y exacto. Por rpido, que puede ser confiable en la mayor parte
segn sea apropiado.
desgracia, no siempre es preciso y exacto. Por de los entornos estables de
3. C6mo medir? Seleccione las opciones de la eta- muy prctico. desgracia, no siempre es aito volumen. Al igual
pa 2 y desarrolle un metodo para pensar acerca Otra informacin prctico. El usuario necesita que todos los sistemas de
de: Vea tambien la herramienta 35: Medicin de pro- comprender la naturaleza y medicin, se debe calibrar
yecciones, la herramienta 84: Pensamiento siste- las limitaciones de la relacion y mantener para alcanzar
Cr`.)mo se deben desplegar los resultados?
empleada. resultados ptimos. Los
Cul es la precisin/exactitud que se mico y la herramienta 78: Anlisis del efecto de la principios del sistema deben
requiere? solucion. ser comprendidos por
gvIedir el proceso podrfa afectar al proceso? cualquier persona que
utilice suu resultados.

Cundo usarla
Cada vez que tenga la responsabilidad de dirigir una
reunin. Es particularmente til para las reuniones
virtuales, como las conferencias de audio y video.
Lo que se obtiene
Un mejor manejo del tiempo y es ms probable que
los resultados cumplan los objetivos de la reunin.
Tiernpo
lo ideal es que las reuniones duren de media hora
a 2 horas. Aunque las reuniones pueden prolon-
garse ms, la efectividad de una reunin se reduce
si se prolonga ms de este Ilmite.
Numero de personas
Entre menos participen set mejor. Slo deben asis-
tir aquellas personas que tengan un conocimiento
nico, que puedan hacer una buena contribucin
o cuya aceptacin sea necesaria para la imple-
mentacin efectiva de las ideas.
Equipo
Una agenda que detalle los elementos necesarios y
suficientes para alcanzar los objetivos de la reunion.
Tambien es necesario contar con una definici6n clara
del lugar especificado para la reunin, la hora en que
comenzar y ei tiempo asignado para su duracin.
Mktod
1. Los siguientes puntos son fundamentales para
manejar de manera efectiva una reunin si us-
ted es designado como el "encargado".
2. Debe contar con un objetivo claro y sin ambi-
gedades para la reunin. Si este objetivo se
alcanza dentro del tiempo asignado a la reu-
nin, esta se podria considerar como un exito.
3. Defina la agenda. Incluya solo aquellos elemen-
tos necesarios y suficientes para cumplir con el
objetivo.
4. Asigne el tiempo tentativamente para cada punto
y designe a uno de los asistentes para que se
encargue de ese punto. Esto requerir un acuerdo
previo.
5. Publique la agenda por adelantado y realice un
seguimiento con cada persona encargada de al-
gn punto de la agenda.
6. Si existen varios problemas que se deban solu-
cionar, asegrese de tener una discusin mi-
nuciosa antes de la reuni6n con las personas que
van a asistir y que podrian poner obstculos u
objeciones a un curso de accin particular.
7. Liegue temprano e inide la reunin a tiempo para
demostrar su compromiso con el manejo del
tiempo.
8. Indique cul es el objetivo y ei tiempo que se tie-
ne planeado destinar a la reuni6n. Deje en claro
Manejo de una reunin 109
Manejo de la reunin-Agenda de ejemplo
Objetivo de la reunin:
9. Debe permitir una discusin amplia que sea Fecha:
relevante con el cumplimiento del objetivo. Sin
Lugar:
embargo, debe enfocar la discusion en hechos
relevantes para alcanzar el objetivo, no en re-
Hora de inicio:
t6rica ni en intentos por cambiar los hechos del Hora de finalizacin:
pasado. A cualquier persona extrovertida que Asistentes:
divague o que se aleje del propsito de la reu-
nin se le debe preguntar 'W6mo contribuye
eso al objetivo que buscamos?" Sea fuerte y Puntos de Persona Tiempo Resultado/
controle las discusiones que no esten enfocadas la reunin responsable asignado acciones
o que no sean constructivas.
10. En particular, tome nota de las personas que no
1
dicen mucho o que no contribuyen de ninguna
manera. Despues de cada punto pfdales que
aporten algo.
11. Ante todo, recuerde 'ei poder de la pluma" y
ofrezcase como voluntario pida que lo haga
el secretario designado) para escribir todas las
acciones derivadas de la reunin. En particular,
tome nota de lo que se acord y de lo que no se
acord6 en cada punto de la agenda y haga un
resumen de todo esto durante la reunin, hgalo
con quienes estn motivados antes de pasar al
siguiente punto de la agenda.
Ejercicio
Utilice ei proceso mencionado para su proxima
reunin.
Comentarios adicionales
Cuando usted no sea nominado el "encargado", exis-
ten dos posibles cursos de accin:
1. Si existe un "encargado" designado, establezca
con ei un objetivo y una agenda. Ofrezcase
a escribir esto. Recuerde el poder de la pluma.
Ofrezcase a encargarse de los puntos de la agen-
da que pueden proporcionar ei resultado que
usted desea.
2. En caso de que no exista un "encargado" desig-
nado, prepare un esquema de los objetivos para
la reunin junto con una agenda, y disctitalos
con la mayor cantidad posible de asistentes para
garantizar su aceptacin antes de la reunin.
Recuerde otra vez el poder de la pluma.
Muchos paquetes de software tienen plantillas estn-
dar para las agendas y las minutas de una reunin,
lo cual puede resultar muy til. A continuacin se
muestra un ejemplo de una plantilla para una agenda.
Una tecnica interesante que se emplea para de-
sanimar la perdida de tiempo durante las reuniones
es la de mostrar ei costo resultante de celebrar la
reunin. El encargado introduce ei salario nominal
de todos los asistentes en un programa de compu-
tadora, el cual genera la relacion de costo por mi-
nuto en la medida que avanza la reuni6n.
 Red de trabajo 111

Lineamientos

Cuando usarla
Cuando quiera que un grupo de personas aprenda
sobre los principios que se encuentran detrs de
una buena red de trabajo.
Lo que se obtiene
La comprensin de que usted o su companfa ya cuen-
tan con una red poderosa. Adems, conocer algunas
acciones que le permitirn emplear la red de trabajo
de manera continua.
Tiempo
El ejercicio debe durar cerca de media hora. El de-
sarrollo del pian de accion para emplear ei poten-
cial revelado por la red estratgica de trabajo
requerir de 2 a 4 horas.
Crear un sistema que facilite el establecimiento
de conexiones.
Inscribirse en cursos de "audicin activa".
Promover activamente los logros de los dems
integrantes de la red.
Establecer la meta de reunirse con algunas per-
sonas y revisar los resultados de esa reunion dos
meses despu6s.
Comprender qui6nes son realmente los mejores
trabajadores de la compania, y compartir sus
consejos con los miembros de la red.
Establecer el proposito de volver a entrar en con-
tacto con las personas con las que no hemos
hablado desde hace algn tiempo.
Hacer que las distintas partes de la red entren
en contacto unas con otras.
No contacte a otras personas slo cuando necesite algo, pues ellas lo notarn.
Tome la iniciativa tratando de reunir las habilidades y los conocimientos de
las personas que le han presentado, adems pngalas en contacto con las
personas con las que usted ya ha establecido una relacin.
Identifique las brechas en su red. Trata de Ilenarlas.
Considere a cules miembros de su red les gusta dar y a cules les gusta recibir.
Algunas personas slo reciben. Trate de evitar esto cuando sea posible.
"Hay que dar a los que dan."
Vaya ms all de las relaciones superficiales aprendiendo que es lo que motiva
a las personas, c6mo es su familia o cules son sus antecedentes educativos.
Sea respetuoso con todas las personas que conozca.
No decepcione a las personas.

NUmero de personas Ejercicio Haga que su prioridad sea conocer a todo tipo de personas dentro de su compafifa.
De 14 a 30 es lo ideal, siempre y cuando el numero Establezca una red de contactos para entrar en con-
sea grande para que sea realista y pequeno para que versacion con el presidente de la asociacion de Considere qu es lo que puede hacer para que las personas que lo rodean alcancen
no se salga de control. colonos o de residentes de su rea. sus propias metas.

Equipo
Una lista de personajes famosos que este'n con vida
y que tengan distintos antecedentes relevantes para
ei grupo, como estrellas musicales, actores, figuras
de la politica, personalidades deportivas, etcetera.
Wetodo
1. Establezca el ejercicio como un desaffo. En
IL grupos de tres o cuatro personas, ei desaffo ser
t.,. emplear la red existente del grupo para poder
; go. tener acceso a los personajes famosos de la
lista. Permita 20 minutos para esta tarea.
11:
% 2. Revise a quienes lograron establecer ms cone-
xiones para entrar en contacto con gente famosa,
te: cuente ei nUmero de personas que tendr(an que
contactar para acercarse a esas personas famo-
I
sas y qud camino seguirfan.
3. Considere el hecho de que si dstos fueron los re-
sultados que se obtuvieron sin intentarlo real-
mente, qud se podria lograr si todo el equipo
trabajara dentro de una red?
4. Desarrolle ideas y acciones para maximizar es-
tratgicamente la red potencial que ya est dis-
ponible para el negocio.
Ejemplo
Acciones que resultaron clespus de aplicar el ejer-
cicio.
Puntos clave Piense acerca de quin puede pensar que cierto tipo de informacin es valiosa,
iCrarne! Por lo general es posible entrar en con-
siempre y cuando no sea confidencial, y comprtala. Siempre comparta
tacto con las personas famosas utilizando de tres a
informacin y conocimientos. Vuelvase valioso para los dems.
seis conexiones.
Esta herramienta proporciona una conciencia de
Asista a seminarios y conferencias, obtenga de antemano una lista de asistentes
las oportunidades que existen al utilizar una red
y formule un pian para acercarse a las personas.
de trabajo y de los beneficios reales que se obtie-
nen al poner a trabajar realmente a la red. Usada con permiso de Rapid Result Referrals, de Roy Sheppard.
No es necesario que usted conozca a todo el
mundo: haciendo las preguntas adecuadas casi
siempre podr Ilegar hasta las personas que desea
por medio de otras personas.
Comentarios adicionales
Algunas personas pueden ser poco conscientes acer-
ca del tema de las redes de contactos, por lo que es
importante que comprendan que las redes de con-
tactos no se limitan a repartir tarjetas de presenta-
cion, a plticas falsas o a utilizar a otras personas
para su propio beneficio. Las buenas redes de con-
tactos tienen que ver con la construccin de rela-
ciones en un nivel mucho ms profundo. Se trata de
dar y recibir ayuda, consejos y conocimientos.
Las redes de contactos efectivas tienen que ver
con la creacin de una buena reputacin de con-
fianza entre las personas que conoce (y que va a
conocer); tiene que ver con convertirse en alguien
que vale la pena conocer.

Asistir a ms espectculos de la industria y a Otra informaciim

eventos de negocios en general, enfocarse en Fuente: Roy Sheppard. Para obtener ms informa-
conocer y entablar amistad con la gente. Apren- cin acerca de las redes de contactos vaya a
der a desenvolverse en esos eventos. www.RoySpeaks.com , y R. Sheppard, Rapid Result
Referrals, Centre Publishing, 2001.

Cundo usarla
Cuando trate de mejorar las instalaciones de pro-
duccin en cuanto al incremento en la capacidad de
procesamiento, a la reduccin del inventario y a la
disminucion de gastos de operacin. Es particu-
larmente efectiva para las industrias que manejan
altos volilmenes de ensamblajes mecnicos.
Lo que se obtiene
U,na idea de los lugares en que se generan los cue-
llos de botella y las prioridades para incrementar la
capacidad de procesamiento y disminuir ei inven-
tario.
Tiempo
Se trata de un proceso continuo y un metodo para
trabajar.
1Itimero de personas
Es necesario involucrar a todas las personas parti-
cipantes en la parte del negocio en la cual se intro-
ducir esta herramienta. Se requerir un extenso
programa de educacin a lo largo de todos los
niveles y departamentos.
Equipo
El software que permite apoyar esta filosofia es
opcional.
Mtodo
1. OPT utiliza tres mediciones: Capacidad de pro-
cesamiento: ei rango con el cual ei sistema esti
generando dinero, por ejemplo, ei momento en
ei que se realizan las ventas. Inyentario:todo ei
dinero que ei sistema ha invertido en la compra de
las cosas que piensa vender. Gastosdeoperaci6n:
todo lo que ei sistema gasta para convertir ei
inventario en capacidad de procesamiento.
2. Existen nueve reglas para OPT que se muestran
en la siguiente pgina junto con una breve des-
cripcin para cada una.
3. En un principio OPT necesita ser comprendida
por la administracion de la compahia y ser ne-
cesario analizar y discutir su aplicabilidad para
cada organizacin en particular.
4. SI cuando el concept haya sido aceptado ser determinar si los beneficios son reales o un truco de
posible diseiiar y ejecutar un proyecto piloto. La
comprension de las mediciones y las nueve reglas
ofrecern una base para su implementacin. Una
vez en ejecucion es posible implementar cam-
bios para refinar el sistema de acuerdo con las
necesidades especificas de la compariia. Despues
puede ser aplicado al resto de la planta.
Ejemplo
Caminar con un grupo de personas para subir una
montaa. La meta es lograr que todos los miembros
del grupo Ileguen a la cima sin problemas.
El tiempo necesario para completar la mision
(capacidad de procesamiento) es determinado por
la persona ms lenta (ei cuello de botella). Hacer
que algunos miembros del grupo se adelanten a la
cima no incrementar la capacidad de procesa-
miento, pero incrementar los riesgos de que las
cosas salgan mal. Lo ideal es que todos los miem-
bros del grupo caminen hasta la cima al mismo
ritmo, con lo cual se impulsa a las personas ms
lentas y se mantiene la seguridad.
Ejercicio
Considere las implicaciones de OPT para preparar
una taza de te.
Puntos clave
La educacion y la capacitacion son la clave. Su
introduccion exitosa puede requerir apoyo externo.
Muchas compaiiias han empleado con exito la
filosofia OPT sin ei software. Sin embargo, las reglas
7, 8 y 9 son muy complicadas para introducirlas sin
ei software.
OPT no funciona bien en talleres pequerios y no
ha sido ampliamente probado en industrias de pro-
cesos rpidos.
Es importante tomar en cuenta las implicaciones
de OPT sobre los sistemas existentes. Muchas de las
reglas convencionales de la planeacin de la pro-
duccion son desafiadas por la filosofia OPT, por lo
que su introduccion debe ser minuciosa y se enfren-
tar a la forma en que las personas han trabajado
durante arios.
Comentarios adicionales
OPT no es una respuesta mgica.
Uno de los principales obstculos para la
introduccion de OPT es que la aplicacin de las
reglas, la programacion y la filosofia que propone
este sistema empujarn la manufactura hacia un mal
desemperio si se utilizan las mediciones actuales,
por ejemplo, la utilizacion de la capacidad. Esto
queda compensado por la introduccin de un siste-
made medicin alternativo. Este puede ser recibido
con escepticismo, debido a que no existe una ba-
se comparativa firme a partir de la cual se pueda
los libros. Por tanto, la primera barrera real que se
debe superar es la aceptacin de nuevas medl
ciones.
Otra informacin
El concepto original se encuentra en ei mejor lIb
sobre ei tema, E. Goldratt y 1. Cox, The Goid.:
Beating the Competition, Creative Output Book
1986. Otros libros sobre ei tema son K. John
Implementing Optimised Production Technol
IFS, 1990 y G. Jones y M. Roberts, Optimi
Production Technology, IFS, 1990.
Reglas para la tecnologia de produccin optimizada
Regla
1. Balance del flujo, no de la capacidad.
2. El nivel de utilizacin de un punto que no es
cuello de botella no queda determinado por
su propio potencial sino por otras
limitaciones en ei sistema.
3. La utilizacin y la activacin de un recurso
no son sinnimos.
4. Una hora perdida en el cuello de botella es
una perdida para todo ei sistema.
5. Una hora ahorrada en un punto que no es
cuello de botellaslo es un espejismo.
6. Los cuellos de botella gobiernan tanto la
capacidad de procesamiento como los
inventarios.
mantener en un nivel que garantice la productividad
7. El lote de transferencia no deberfa ser, y en
muchos casos no debe ser, igual al lote de
proceso.
8. El lote de proceso debe ser variable y no fijo.
9. Es necesario establecer calendarios tomando
en cuenta todas las limitaciones de manera
simultnea. Los plazos de entrega son el
resultado de la programacin y no se
pueden predeterminar.
Tecnolosia de produccin optimizada (OPT) 113
Descripcin
El balance del flujo permite que se implemente un
"ritmo" estable para mantener bajo ei nivel del trabajo
en progreso gracias a la estabilidad que crea.
La Unica mquina o estacin de trabajo que debe estar
trabajando al 100% es la que genera ei cuello
de botella, pero todas las dems deben trabajar en
un rango que garantice que ei cuello de botella
maximizar la utilizacien del recurso ms importante.
El material ocioso se considera un crimen. El material
que no se emplea se considera un desperdicio.
El cuello de botella determina ei flujo del trabajo
a traves del sistema. La perdida de tiempo en ei cuello
de botella reducir el flujo a traves del tiempo. De
igual forma, si ahorra tiempo en ei cuello de botella,
incrementar la velocidad del flujo.
Cualquier tiempo ahorrado en un punto que no es
cuello de botella solo contribuye al tiempo ocioso y
no a la capacidad de procesamiento.
El cuello de botella es ei factor gobernante en la
capacidad de procesamiento. El inventario
en los puntos que no son cuellos de botella se debe
ptima en ei cuello de botella.
Lote de transferencia: cantidad que activa la
operacien. Lote de proceso: balancea ei costo del
inventario, los costos de configuracin, etcetera,
para ofrecer flexibilidad. El lote de transferencia es
del tamaho apropiado desde ei punto de vista de
la "pane". El lote de proceso es del tamaiio apropiado
desde el punto de vista de los recursos.
Lo ideal es que los lotes de proceso grandes
se ubiquen en los cuellos de botella y los lotes de
proceso pequeos se ubiquen en los puntos que
no son cuellos de botella.
Analice el proceso para identificar todos los
cuellos de botella probables y despues programe
esos recursos basndose en las prioridades y en
la capacidad disponible.
 Generacin de opciones: AODF (Amenazas, Oportunidades, Debilidades y Fortalezas) 115

Fortalezas Debilidades
Conocer muchas Sin experiencia en
herramientas publicaciones
Experiencia prctica Sin instalaciones para

Saber cOmo enseriar publicar

Cundo usarla las herramientas
ha empleado un anlisis FODA, haga uno para usted
Cuando necesite ser creativo para seleccionar formas mismo en su trabajo. Utilfcelo para completar una Oportunidades
de avanzar pero prefiera pensar de manera logica. matriz AODF con ei fin de identificar la capacita- Las personas quieren un Hablar con las personas Trabajar con un editor
cin o las oportunidades profesionales. libro con herramientas acerca de lo que quieren experimentado para
No existen libros fciles y despues escribir un I ibro este mercado
Lo que se obtiene de usar que cubran todos
Una lista de las acciones posibles basada en las Puntos clave los temas
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas La meta es tratar de ayudar a las personas que
de una comparifa. piensan de manera lgica a que creen un gran Amenazas
Alguien podda escribir otro Usar ei libro para promover Registrarnos de inmediato
nmero de acciones logicas empleando un enfoque libro antes que nosotros nuestras actividades con un editor
Tiempo sistemtico. Conflictos con nuestro

Es necesario completar primero un anlisis FODA
(herramienta 83). Un anlisis AODF rpido se puede
completar en 45 minutos. Trabajar metdicamen-
te revisando cada posibilidad (vea ms adelante)
puede tomar mucho ms tiempo.
Ntimero de personas
Desde una hasta un nmero elevado, pero (para
efectos prcticos) de 2 a 10 es ei numero rns ade-
cuado.
Ser concienzudo con cada una de las combina- negocio principal
ciones posibles de la matriz que se puedan consi-
derar. Sin embargo, en la prctica, un buen gufa
puede aterrizar de inmediato en las reas en las que
se estn creando la mayor parte de las ideas.
No es necesario tratar de medir ei valor de una
idea en esta etapa. Es ms importante crear muchas
opciones, las cuales podrn ser evaluadas ms
adelante.
Fortalezas Debilidades

Equipo
Un pizarrn grande de gran tamarlo para registrar
los resultados. Usted puede agregar dos cuadros
adicionales para comparar las
Mitodo fortalezas y las debilidades, asi como
1. Complete un anlisis FODA (herramienta 83) y las oportunidades y las amenazas.
Oportunidades Citles son las opciones Cules son las opciones
para ei tema que se est investigando.
aparentes al unir fortalezas aparentes al unir debilidades
y debilidades? y oportunidades?

Para reducir ei nUrnero de
combinaciones posibles, trate de
agrupar los elementos individuales de
FODA en grupos ms grandes.
2. Resuma los resultados ms importantes del
anlisis FODA en un diagrama como ei que se
muestra en ei ejemplo.
3. Trabaje con ei diagrama comparando pares de
declaraciones. Por ejemplo, tome la primera for-
taleza y comprela con la primera oportunidad.
Vea si ei grupo puede generar una idea para
solucionar o aprovechar la combinaci6n.
4. Repita este proceso para todas las combinaciones.
Ejemplo
La tabla de la siguiente pgina es un anlisis AODF
aplicado a la idea de producir este libro.
Ejercicio
Complete una matriz AODF para cualquier anlisis
FODA que haya completado previamente. Si nunca
Comentarios adicionales
Puede resultar peligroso tomar decisiones basndose
en informacin poco realista y muchas comparifas
han sesgado sus puntos de vista respecto a su propia
situacin. Para evitar problemas trate de conseguir
opiniones de fuentes imparciales o externas.
Amenazas Citles son las opciones Cules son las opciones
Esta herramienta se puede emplear en muchos aparentes al unir fortalezas aparentes al unir debilidades
niveles diferentes, desde ei terreno individual hasta y amenazas? y amenazas?
las estrategias para la compahfa.
Existen distintas alternativas para completar la
matriz. En primer lugar, no siempre es aconsejable
trabajar con cada una de las combinaciones de ma-
nera sistemtica. Algunas personas prefieren en-
frentar las combinaciones en cualquier orden que
deseen. En segundo lugar, a pesar de que la Iluvia
de ideas de un grupo puede ser til para encontrar
rpidamente respuestas, puede resultar poco efi-
ciente para proyectos de mayor tamaflo. En lugar de
eso, puede ser de gran ayuda permitir que ei equipo
complete la matriz segn su propio ritmo. Despues
se puede celebrar una reunin de seguimiento para
revisar y discutir las ideas de todos los participantes.
 Ordenar a los sanadores y a los calificadores 117

Comentarios adicionales Otra informacin

Cundo usarla
Al considerar en que reas se debe enfocar para las
mejoras.
Lo que se obtiene
Un punto de vista enfocado en ei usuario para las
reas de importancia en su negocio.
Tiempo
Depende de la forma en que se aplique, pues
existen dos opciones. Es posible invitar a un grupo
de usuarios a la sesin, en cuyo caso se necesitar
cerca de medio dia, adems de otra sesin de revi-
sin y de accin. La otra alternativa es celebrar tres
sesiones por separado. 1) 2 horas para ei diseho
inicial de la plantilla; 2) tiempo apartado especial-
mente para realizar la investigacin; 3) una etapa
de revision y acci6n de 2 a 4 horas.
Esta herramienta resalta las brechas, pero no Ias T. Hill desarrolla y explica ei concepto de califica-
soluciones sobre cmo Ilenar esas brechas. Es im- dores de orden y de ganadores de orden en su libro,
portante que se emplee como punto de inicio para Manufacturing Strategy, Macmillan, 1985, y N. Slack
una investigacin ms profunda acerca de los cos- combina los calificadores con las implicaciones para
tos del desarrollo y las recuperaciones potenciales, obtener un enfoque sobre la manufactura en su I ibro
etcetera. The Manufacturing Advantage, Mercury Books, 1991.
asi como analizando especificamente las reas
Es posible agregar una columna adicional a la Vea tambien la herramienta 82: Marco de trabajo
donde existen inconsistencias entre las nece-
matriz para diagramar que es lo que ofrecen los estrategico, para conocer un desarrollo ms avan-
sidades y los productos.
competidores ms importantes, lo cual le permitir zado de esta herramienta.
enfocarse en reas de diferenciacin. Tambien pue-
de ser Otil emplear un sistema de calificaciones y
evaluar su desempeo en una escala del 1 al 10.
Tambien puede pedir a los clientes
que los clasifiquen con ei fin de
obtener attn ms informacin.
... ..- . .-.
5. Determinen las reas para ei enfoque en ei fu-
turo, acuerden acciones y establezcan un pro- Calificadores de orden Z z Ganadores de orden u z
ceso de revisin.
Ejemplo
Para este libro:

Numero de personas Calificadores C U Ganadores C U

Lo ideal es realizar la investigacin con una selec- de orden de orden
cien de los clientes ms importantes y de los clientes
Conocimiento 1 1 Facil de usar 1 1
potenciales (pueden ser internos o externos). Para ei
anlisis lo mejor ser recurrir a una seleccin de las Algo nuevo 1 1 Tapas duras .,,
personas de su negocio que puedan tomar decisio-
Herramientas 1 1 1 herramienta ..,
nes acerca de la direccin que se tomar en ei futu- principales por pgina
ro. No se aconseja trabajar con ms de 20 personas
Otti 1 1 En librerfas si ,,,
a la vez.
en octubre

Equipo <100 pginas 1 Precio razonable 1 1

Un espacio visible y algn Iugar para capturar los
Creible 1 Otras personas 1 1
desarrol los. lo recomiendan

Mitodo
1. Inicie la sesin explicando cules son los califi-
cadores de orden (CO) y los ganadores de orden
(GO):
Calificadores de orden: elementos de los re-
querimientos del cliente que constituyen ei ni-
vel mfnimo sin ei cual ese cliente ni siquiera
consideraria la oferta.
Ganadores de orden:elementos de los reque-
rimientos del cliente que inclinan la decisin
acerca de con quien seguir.
2. Organice una Iluvia de ideas respecto a CO y
GO para su negocio (o para una parte de su
negocio). Limite la lista entre 15 y 20 para cada
uno de los calificadores y desarrolle una hoja de
revisin como la que se muestra en la siguiente
C = Cliente, N = Nosotros
En este caso, las reas de enfoque inmediato sern
la posibilidad de reducirlo a menos de 100 pginas,
seguida por la opcin de que se edite con pasta
dura. Por ltimo, se debe considerar la eliminacin
del limite de una herramienta por pgina, ya que
esto no es algo en lo que los clientes sean dema-
siado exigentes.
Ejercicio
Complete un anlisis de calificador y de ganador
para la compra de un televisor.
Puntos clave

pgina. Asegrese de recurrir a los clientes ms importantes.

3. Efecte la investigacion para identificar cules
son los calificadores de orden y los ganadores de
orden que los clientes requieren, y ei lugar que
usted ocupa en cuanto asu capacidad para pro-
porcionarlos.
4. Revise los hallazgos considerando tanto las ne-
cesidades del cliente como su desempefio actual,
Tenga cuidado de no tomar una direccin errnea
al considerar si los requerimientos de un cliente
poco importante.
La herramienta se puede utilizar en muchos ni-
veles de la organizacion, desde los individuos hasta
la empresa completa.
 Grficos de pastel 119

58 cos de pastel
,
..

Cundo usarla

Cuando necesite desplegar informacin de una ma-

nera sencilla y de aito impacto.

Lo que se obtiene
Una representaci6n visible de los datos.

Tiempo tiempo
91%
Suponiendo que todos los datos ya hayan sido
recolectados, de 10 a 30 minutos.

Nitmero de personas
Se requiere una persona para desarrollar ei grfico.
Su utilidad radica en su presentacidn y discusin
frente a otras personas.
Gracias al diagrama es muy fcil observar que la
Equipo
mayor parte de los vuelos Ileg6 a tiempo. Tambi6n
Papel o computadora para desarrollar ei grfico. permite estimular la necesidad de investigar un
Muchos programas de computadora crean estos poco ms acerca de por qu6 existe un porcentaje
diagramas automticamente. tan grande de vuelos retrasados o cancelados.

Mtodo Ejercicio
1. Coloque los datos en una tabla.
Cree un grfico de pastel para la siguiente informa-
2. Calcule ei porcentaje del total para cada una de
cidn acerca del color del cabello de los estudiantes Categoria Numero Porcentaje (%)
las categorfas. Esto se realiza al dividir la canti- de una clase.
dad para la categorfa entre la cantidad total y
multiplicndola por 100. Castatio claro: 12
3. Dibuje un cfrculo en una hoja de papel; ei Rubio: 3
cfrculo completo representa 100%. Rojo: 1
4. Demarque cada una de las categorfas sobre ei Castarto oscuro: 15 Total 100
cfrculo considerando su respectivo porcentaje del
total y asegdrese de que est6n claramente rotu- Puntos clave
ladas. Continde hasta que todo ei cfrculo est6 El grfico de pastel identifica claramente las seccio-
rotu lado. nes ms grandes de los datos.
Los grficos de pastel son muy dtiles y se em-
Ejemplo
plean con frecuencia en nuestra vida cotidiana, por
Ejemplo de los vuelos de un aeropuerto. lo que las personas estn acostumbradas a verlos y
a comprenderlos.
Marque claramente cada uno de los segmentos
Categoria Nnmero Porcentaje (%) considerando ei tema y ei porcentaje.
A tiempo 70 91
Comentarios adicionales
Retrasado 5 6 Se trata de un medio muy sencillo para desplegar
informaci6n. No requiere ninguna explicaci6n ni
Cancelado 2 3
razonamiento adems del grfico. En realidad, ei
Total 77 grfico sin es Otil si los datos se pueden catego-
100
rizar con facilidad.

Utilizar diferentes colores o

sombreados para los segmentos crea
un mayor impacto.
 (le pnllei 121

5 Nitfi 4,a's de poder

..
En ei contexto de la venta de una idea

Gill Veale
Bill Thompson
i
Entran: 1 Salen: 1
8. Enfoquese inicialmente en la persona que ejerce Entran: 0 1 Salen: 1
Cundo usarla
la mayor influencia; es probable que se trate del
Cuando quiera comprender quines son las perso-
punto que le permita aprovechar mejor ei con-
nas que ejercen la mayor influencia dentro de una
organizacin. Es particularmente otil en un entorno texto. El de mayor influencia
de ventas. William Powell

ALI
Ejemplo
Angela Clarke
Vea la siguiente pgina.
Lo que se obtiene Entran: 2 Salen: 0
Una imagen de la estructura de poder de un grupo
de personas.
Ejercicio
Dibuje un mapa de poder en un grupo de ninos
Entran: 1 1 Salen: 3

cuando les sugiera un nuevo juego.

Tiempo
De 1 a 2 horas para desarrollar ei mapa. John Armstrong
Puntos clave
El mapa que se desarrolle puede Ilegar a ser muy
Numero de personas ---- Entran: 0 Salen: 1
delicado debido a que se puede interpretar y mani- James Marco
Lo ideal es un grupo de 2 a 5 personas para
pular. Tenga mucho cuidado con ei lugar en ei que
desarrollar ei mapa. Tambin lo puede hacer una
sola persona, pero es muy probable que su anlisis
lo guarda y con ei uso que le d. Entran: 1 Salen: 1
Esta herramienta se puede emplear para iden-
est muy sesgado.
tificar quin es la persona que toma las decisiones
finales y para enfocarse en las personas que tienen Pauline Stevenson
Equipo
flechas directas hacia esa persona, y esto para
Un pizarrn blanco o un rotafolio para capturar ei
incrementar al mximo la posibilidad de que la Entran: 2 Salen: 0
resultado de la sesin.
decisin le resulte favorable a usted.
La sesi6n debe contar con una gufa cuidadosa
Mktocto para evitar que se convierta en "un centro de chis-
A la luz de estos resultados la persona
Nota: Siis persona que debiera estar de acuerdo
1. Establezcan un acuerdo acerca del contexto mes y rumores". Diferentes situaciones y contextos
que ms nos puede ayudar a yender en las finanzas es Pauline, serfa bueno enfocar
bajo ei cual ser estudiado ei grupo de personas nuestra idea ante una audiencia amplia es nuestros esfuerzos tratando de que James y Angela
revelan diferentes mapas de poder incluso para ei Angela Clarke, por lo que seria importante aceptaran la idea (en particular si no tenemos
elegido, por ejemplo, ei rea del tema o ei equi- que nos asegurramos que ella acepta la idea
mismo grupo de personas. La persona con mayor acceso directo a Pauline).
po del proyecto. Resuma ei contexto en una frase
influencia por lo general ser aquella que, si recibe y que la comprende claramente.
corta.
ei enfoque, podr ejercer ei mayor impacto sobre ei
2. Determinen quines son las personas que se resultado. Esto no se basa en la estructura de la or-
encuentran involucradas.
ganizacin, sino en las influencias reales.
3. Acomode los nombres de las personas en un A fin de obtener un enfoque ms refinado es po-
cfrculo dentro del rotafolio o ei pizarrn blanco.
sible colocar una ponderacin en las flechas para
Asegfirese de dejar mucho espacio entre los nom-
indicar la fuerza que tiene la influencia. Esto in-
bres para poder agregar flechas ms adelante.
crementa de manera significativa la complejidad de
4. Busque las relaciones de causa-influencia entre
cada una de las personas y conctelas con fle- la herramienta.
La metodologfa detrs de los mapas de poder
chas. Si no existe una relacin de influencia
tambin se puede utilizar para comprender las rela-
entre las personas no coloque una flecha. Si
ciones de influencia entre los distintos factores que
existe una relacin, la punta de la flecha debe
rodean algn aspecto. Vea la herramienta 43: Dia-
dirigirse hacia ei factor sobre ei que se ejerce la
mayor influencia (no hacia ei que ejerce la in- gramas de influencia.
fluencia). No dibuje flechas con dos puntaa.
Base sus decisiones a partir de la relacin de los Comentarios adicionales
Los diagramas con frecuencia se vuelven demasiado
comportamientos que usted ha visto y experi-
complicados y diffciles de descifrar. Para reducir
mentado.
este riesgo trabaje con un mximo de 20 personas
5. Compruebe que ei diagrama est completo y es
y si sefiale las influencias ms importantes.
s prec iso.
Esta herramienta no le proporcionar una solu-
6. Cuente ei nrnero de flechas entrantes y salien- cin, si le indicar ei rea que se puede aprovechar
tes para cada persona.
ms. A pesar de que ofrece un resultado bastante
7. Vuelva a dibujar ei diagrama incluyendo ei nei-
mero de flechas que entran y salen de cada per- subjetivo, puede resultar muy til.
Es importante que no se concentre exclusiva-
sona. Resalte ei nombre de la persona que cuenta
mente en la persona que ejerce la mayor influencia,
con ms flechas de salida como la de mayor pues la influencia que aporten los dems puede
influencia en ese contexto.
resultar significativa. Vea tambin la herramienta 54
Red de contactos.
 123

6 ,
4004h , ntaci6n-comunicacin
Comprenda:
Pe dnde viene
la audiencia?
Pregunte: jEsto se
Cundo usarla 4. Desarrolle la presentacin utilizando ei guin Introduccin
Qu6 pensaron aplica a
Al disehar una presentacin. grfico como una gufa. Por qu6 ser Desventajas
5. Revise ei flujo y la consistencia de la presentacin. ben6fico --* cuando habl6 --> todos los Beneficios -->
(Vale la pena ofrecer la presentacin a alguna acerca del tipos de
Lo que se obtiene escuchar
otra persona que no est involucrada en elia.) ejercicio? ejercicio?
Un enfoque riguroso para diseflar una presentacin esto
minuciosa. 6. Realice la presentacin. (EI ejercicio no
es muy y

Tiempo Ejemplo divertido) En la

Varta dependiendo de la duracin y ei contenido de Vea la siguiente pgina para conocer un guin gr- balanza
la presentacin, por lo que se debe apartar por lo fico relacionado con ei tema de la importancia del
menos medio dfa. ejercicio.

Numero de personas Ejercicio

De 1 a 5. Lo ideal es que se trate de las personas
que estarn involucradas con la informacin que se
presentar.
Equipo
Equipo para una presentacin.
~oda
1. Piense cuidadosamente en qu es lo que quiere
que su audiencia obtenga con la presentacin.
Piense en los hechos ms importantes, los sen-
timientos, las acciones y las percepciones. Anote
todo esto y saque conclusiones que capturen la
esencia de estos elementos ms importantes.
2. Ahora piense en su audiencia, quines la
integrarn, cuntas personas sern, cules son
sus antecedentes, cules son sus expectativas,
qu ies interesa y qu ies parece importante.
P6ngase en los zapatos de la audiencia y trate
de entender qu es lo que podrfa capturar su
atencin. Anote todo esto y cree una diapositiva
de presentacin que capture la atencin de su
audiencia.
3. Cree un guin grfico o un conjunto de paneles
(vea la siguinte pgina) que le permita Ilevar a
la audiencia en un viaje desde la diapositiva de
presentacin hasta la diapositiva de conclusin.
Siempre vale la pena comprobar que
los miembros de la audiencia
comprenden ei mensaje que usted
est transmitiendo.
Cree una presentacin de 10 minutos sobre cmo
t
se puede crear una presentacin exitosa. C6mo
Resumen Qu6 puede podemos
Puntos clave Acciones y
*-- recomendaciones
<__ -4-- inclinar la <--- hacer que
Revisin balanza sea ms
Ofrezca una presentacin sencilla.
Indique cunto tiempo va a durar su presenta- atractivo
cin y ajstese a ese Ifmite.
No coloque demasiada informacin en una sola
diapositiva.
Evite utilizar modismos.
Piense en los estilos de aprendizaje de la audien-
cia (vea la herramienta 48: Estilos de aprendi-
zaje). Si no sabe cules son o si ei grupo es muy
grande, trate de emplear una combinacin de
estilos, por ejemplo, diagramas y texto.
Tenga cuidado con ei uso de bromas, pues con
frecuencia no son bien recibidas en las presen-
taciones.
Compruebe que ei nivel de los detalles es ei
apropiado.
Siempre conserve visible la agenda de la reu-
nin para evitar las divagaciones.
Sea usted mismo y hgalo a su manera, pues de
ese modo toda la presentaci6n ser ms con-
gruente.
Comentarios adicionales
Palabras para reflexionar: "Dfgales qu ies va a
decir", despue's "dfgaselo", y despus "dfagales lo
que acaba de decirles".
Recuerde: "Dfmelo y tai vez te escuche. Mues-
tramelo y tai vez lo ver. Involcrame y seguro
aprender".
Otra informacin
Algunos libros Utiles sobre habilidades para realizar
presentaciones son: A. Bradbury, Successful Presen-
tation Skills, Kogan Page, 2000; S. Mandel, Effective
Presentation Skills, Kogan Page, 1995.

Cundo usarla
Cuando presente un nuevo producto en ei mercado.
Utilicela como parte del proceso de desarrollo de
una estrategia de negocios.
Lo que se obtiene
Diversas estrategias para fijar precios, donde cada
una se puede modelar para evaluar ei impacto sobre
la rentabilidad de la comparifa.
Tiempo
Cerca de 1 hora para comprender cada una de las
estrategias y de 1 a 2 horas para repasar cada una
de las estrategias y las implicaciones de estas sobre
su negocio.
Numero de personas
De 5 a 17 personas. Lo ideal es que sean de distin-
tas partes del negocio, incluyendo los departamentos
de finanzas, marketing, ventas y operaciones.
Equipo
La hoja de comprobaci6n que se muestra en la si-
guiente pgina.
Mtodo
1. Describa cada una de las estrategias de fijacin
de precios, como se muestra a continuacion.
2. Complete ei siguiente diagrama, discutiendo las
implicaciones de cada estrategia sobre su nego-
cio y sobre ei producto especffico que se pre-
tende la nza r.
3. Elija una estrategia apropiada y cree un pian de
accin que le permita implementarla.
Estrategia Descripcin
y ei precio del articulo no reviste demasiada impor-
Descremacin Precio aito: compite con innovaciOn
del mercadol o con calidad. Es poco probable que
exista mucha competencia, pero
mantener esta estrategia requiere
apoyo adicional por parte del
negocio, como ei branding, etc6tera.
Deslizar o reducir Se inicia con un precio aito y en la
ei descremado medida en que los competidores
entran al mercado se va reduciendo
ese precio. Esto se presta para
situaciones en las que es dificil
mantener una ventaja tecnol6gica, o
donde los costos son sensibles ante
las economias de escala.
PenetraciOn El precio bajo se emplea para
en ei mercado alcanzar buenos volUmenes de
ventas y para asegurar un segmento
del mercado. Este precio no debe
ser demasiado bajo pues indicar
una mala calidad o un desempefio
inaceptable.
Precios de piso Un precio muy bajo se emplea para
que les resulte atractivo a quienes se
preocupan mucho por los precios.
Las empresas que puedan sobrevivir
con esos mrgenes pequehos pueden
hacerlo gracias a un buen numero de
cambios, a los bajos gastos indirectos
o a las pocas necesidades de
ganancias. Es necesario vigilar de
cerca los costos.
Precios del El precio se establece tomando en
competidor cuenta ei precio de un competidor;
puede ser ms aito o ms bajo
dependiendo tie la ventaja
competitiva con la que se cuente.
Precios basados Todas las estrategias anteriores
en ei costo implican que los costos se deben
manejar para que produzcan una
ganancia adecuada, de acuerdo con
la estrategia de fijacin de precios
que se adopt6. Esta estrategia
identifica los costos y determina un
precio basndose en ei costo ms
una ganancia.
1 Estrategia de estimulacidn de la demanda de los
segmentos del mercado de mayor capacidad eco-
n6mica y ms innovadores, cuya demanda es menos
elstica, mediante la fijacin de precios altos. Se
aplica esta estrategia en ei lanzamiento de nuevos
productos.
Estrategias de fijacin de preclos 12,4
estrategia de precios de piso cuando la Marea y
Ejemplo
Al vender ropa de un disehador, una estrategia de resto de los productos se venden bajo una estrategla
descremacin del mercado serfa la ms apropiada, de calidad y de precios "descremados", podrfa en-
ya que los diserlos competerfan gracias a su exclu- viar seriales confusas a los clientes y Ilegar a darlar
sividad y estarfan dirigidos a un mercado cuyas la marca.
principales decisiones de compra se basan en esto, Es esencial que la estrategia de fijaci6n de pre-
cios que se adopte proporcione ganancias adecua-
das, pues ser un producto ms en la cartera de
tancia.
ofertas. Tambien es importante que la fijacin del
precio de un nuevo producto no destruya los mr-
Ejercicio
Considere la estrategia de fijacin de precios que genes de los productos ms establecidos; vea la
serfa ms apropiada para una compaiifa que desea herramienta 67: Ciclo de vida del producto.
vender paracardas.
Comentarios adicionales
Esta herramienta tiene una naturaleza muy lineal;
Puntos clave
Con frecuencia es diffcil, y a menudo imposible, ele- en realidad se puede emplear una combinacin de es-
var los precios una vez que han sido establecidos. trategias.
Considere las implicaciones para ei resto del
negocio. Por ejemplo, entrar al mercado con una
lmplicaciones
Estrategia Descripcin
Descremacin Precio aito: compite con
del mercado innovacion (nicho) o con calidad.
Deslizar o reducir Se inicia con un precio aito y en la
ei descremado medida en que los competidores
entran al mercado se va reduciendo
ese precio.
_
Penetracin en El precio bajo se emplea para
ei mercado alcanzar buenos volUmenes de
ventas y para asegurar un segmento
del mercado. Al principio pueden
presentarse p6rdidas hasta que se
obtengan voltimenes suficientes, por
lo que tai vez se requiera del apoyo
de otros productos.
Precios de piso Un precio muy bajo se emplea para
que resulte atractivo a quienes se
preocupan mucho por los precios.
Sin embargo, se deben generar
ganancias o proyectarlas para
cuando se cumplan los objetivos
de los volUmenes.
Precios del El precio se establece tomando en
competidor cuenta ei precio de un competidor;
puede ser ms aito o ms bajo
dependiendo de la "ventaja
competitiva" con la que se cuente.
Sin embargo, no debe destruir la
rentabilidad de la cartera de
productos.
Precios basados Esta estrategia identifica los costos
en ei costo y determina un precio basndose
en ei costo ms una ganancia.
 NL I I I I/ I 1 ii , r ii.i ,

Comentarios adicionales
Tenga cuidado y no involucre a demasiadas perso-
nas, pues todo ei mundo tiene opiniones diferentes.
Enfquese en aquellas que sean importantes y no
en aquellas que se expresen con voz muy fuerte.
Es importante que usted no pase demasiado
Cundo usarla Ejemplo tiempo con esta tarea debido a que un anlisis ex-
Cuando cuente con varias acciones y necesite de- Una lista de "asuntos pendientes". cesivo puede terminar por reducir ei tiempo que
terminar cul se debe efectuar primero. usted necesita para hacer las tareas.
Llamar a Zoe. Vigile las variaciones en la importancia y en la
Lo que se obtiene Armar los paquetes en ei taller. urgencia de las tareas.
Una vista aerea de las acciones y del punto de inicio Imprimir el informe.
para seleccionar ei orden en que deber aproximarse Enviar la factura.
a ellas. Llamar a David.
Reservar en ei restaurante.
Tiempo
Desde 10 minutos hasta 1 hora dependiendo del
IMPORTANTE
nivel en ei que se utilice.
BAJA ALTA
Numero de personas Reservar en Armar los
Puede utilizarla con un grupo o por su cuenta de- ei restaurante paquetes en
pendiendo de la naturaleza de la lista de tareas. - ei tal ler
I-
z Enviar la factura
Equipo t'.3
Rotafolio, pizarr6n blanco o, si la utiliza en forma oc
< Llamar a Zoe Imprimir ei informe
individual, una hoja de papel. on
Ilamar a David
Mtodo
1. Liste todas las tareas que tiene que realizar. Pue-
de tratarse de una lista de asuntos personales o de
la lista de acciones de un proyecto. Asf que ei orden para realizar las tareas ser:
2. Dibuje la matriz de cuatro cuadros que se mues- 1. Armar los paquetes en ei taller.
tra en la siguiente pgina. 2. Enviar la factura.
3. Coloque cada una de las tareas en la matriz con- 3. Imprimir ei informe.
siderando su importancia relativa y su urgencia. 4. Reservar en ei restaurante y, despues, si hay
En esta etapa a menudo resulta til preguntarle tiempo, Ilamar a Zo y a David.
a alguien ms acerca de las posiciones elegidas,
pues lo que a usted tai vez le parezca lo ms Ejercicio
importante tai vez no lo sea tanto para su jefe. Utilice la plantilla para priorizar su lista de "asuntos
4. Utilice la matriz para comenzar a colocar en pendientes" del dia.
orden las tareas, considerando si es de impor-
tancia o urgencia alta o baja. Puntos clave
Urgente no es lo mismo que importante.
IMPORTANTE
Se trata de una herramienta realmente ttil cuando
BAJA ALTA
existen varias tareas que se deben realizar y usted
3. Aqui tienden a 1. Estas son las cosas tiene tanto que hacer que no encuentra en que orden
ubicarse las tareas que vale la pena hacerlo.
que se ejecutan hacer primero.
< primero si no se toma Puede emplearla como una herramienta de pla-
t-
,-.
_, ei tiempo para neacin o como una herramienta de reflexi6n. Si la
-` considerar la emplea como herramienta de reflexin, liste todas
, importancia relativa
1 de la actividad. las tareas que ha realizado y coloquelas en la matriz.
t.., Despues considere aquellas que no pudo desem-
4. Considere si vale 2. Estas deben ir en pefiar y resltelas en la matriz. 'Puede detectar
D la pena efectuar segundo lugar, ya
< algn patr6n? Qt.ie puede hacer para optimizar su
.7 estas tareas. que con frecuencia
on se pueden deslizar tiempo?
rpidamente a la Puede resultar muy Otil discutir la colocacin de
categorfa anterior
sin advertencia.
los elementos con su jefe o con sus colegas para co-
nocer qu6 consideran ellos como lo ms importante.
Esa participacin le ayudar a manejar su tiempo
de manera ms efectiva y ellos podrn comprender
el alcance de las tareas que usted desempefia.

Cundo usarla
Para detectar o reducir los cambios en un proceso
y controlar de manera activa la calidad del resul-
tado (reducir la posibilidad de que varfe).
Lo que se obtiene
La confianza estadfstica de que ei proceso se en-
cuentra bajo control o una indicaci6n preventiva del
deterioro de un proceso.
Tiempo
Se trata de un proceso continuo; la capacitacin ser
necesaria para los operadores que emplean ei Con-
trol de procesos estadfsticos (SPC, por las siglas de
Statistical Process Control). Es necesario crear un
diagrama para cada proceso o mquina.
Niimero de personas
Por lo general una persona por proceso ser respon-
sable de la captura de la informaci6n.
Equipo
Una calculadora y un lugar para capturar y desple-
gar los diagramas. En ei mercado es posible encon-
trar software para la creacin de diagramas de
control.
Mktodo
1. Seleccione ei proceso que se debe monitorear,
junto con una medici6n adecuada para la cali-
dad de los resultados.
2. Es necesario tomar muestras de los resultados
del proceso en intervalos regulares.
3. Seleccione el tamano de la muestra (lo ideal es
que sea lo ms grande posible dadas las limita-
ciones de tiempo y costo; 5 es la mejor opci6n
estadfstica).
4. Seleccione un periodo de muestreo (basndose
blecen como desviaciones estndar (d.e.) k3
del promedio del proceso (media).
8. Continfie con ei muestreo y la diagramacin de
los resultados. Busque algn proceso que este
fuera de control (vea los Puntos clave).
Ejemplo
Vea la siguiente pgina.
Ejercicio
Considere ei calendario de adhesi6n de los provee-
dores a su negocio. Vigflelo para que le proporcione
indicaciones de las acciones que se requieren.
Puntos clave
Seleccin del diagrama
Medido con variables continuas, por ejemplo, lon-
gitud.
Rango de movimiento: donde s6lo se mide un ele-
mento de datos para la administracin de
datos).
Media y rango (X/R): por lo general se utiliza donde
ei tamaiio de la muestra es mayor que uno.
Media y sigma: se utiliza cuando ei tamafio de la
muestra es mayor que 10.
Atributo medido, por ejemplo, niimero de defectos:
Proporcin de Jos defectos: cuando ei nUmero de la
muestra varfa.
Nmero de los defectos: cuando ei tamano de la
muestra es constante.
Indicaciones para los procesos fuera de control
Se dice que un proceso est "fuera de control"
cuando ocurren variaciones que no sun naturales.
Esto es cierto si se aplica alguna de las siguientes con-
Diagramas de control de procesos 129
- 4 de 5 puntos consecutivos se encuentran en ei Observe los puntos progresivos en ei diagrama, ya
mismo lado del promedio en la Zona B o ms que podrian indicar que se requiere de una revisin
all. de mantenimiento.
- 9 puntos consecutivos se encuentran en un lado
del promedio. Otra informaciOn
- 6 puntos consecutivos, en aumento o en dismi- Walter Shewhart invent los diagramas de control
nucin. hace ms de 60 ahos. Para obtener ms informa-
- 14 puntos consecutivos que alternan hacia arriba cin vea 1. S. Oakland, SPC - A Practical Guide,
y hada abajo. Heinemann, 1986; vea tambien la herramienta 76:
- 15 puntos consecutivos dentro de la Zona C se Seis Sigma.
hallan o bien arriba o abajo del promedio.
Diagramas de control de procesos. Ejemplo
Tomamos una revisin continua cada media hora, tamaho de la muestra = 5, y seleccionamos un diagrama de
media y de rango (X/R, que es el de uso ms comtin).
Se tomaron 20 muestras iniciales y se calcularon los Ihnites de control. El promedio de la muestra (-') y el rango
de la muestra (R) se calculan empleando las ecuaciones:
= Suma de las mediciones de todos los resultados de la muestra
X
nUmero de resultados de la muestra
R = Medicin ms larga - medicin ms corta
Los libites del control estn calculados con base en s3 d.s., pero se transforman en el rango medio de un conjunto
de muestras al dividir entre d2. Esto se debe a que el diagrama de control s6lo se basa en la variaci6n dentro de la
muestra, y no en la variaci6n entre muestras.
Numero de muestras (n) d2 Numero de muestras (n) d2 Numero de muestras (ui) d2 '
1 1.128 5 2.236 9 2.970
2 1.128 6 2.534 10 3.078
3 1.693 7 2.704 1 1 3.178
4 2.059 8 2.847 12 3.258
Las muestras se diagraman a continuacin y se comparan con los criterios para los elementos que estn
fuera de control.
Promedios
Primera hora Segunda Sora Tercera hora Cuarta Sora Quinta hora Sexta Sora
Lecturas
..
0.6882
0.6881
0.6880 - Ltmite superior
0.6879
Q 0.6878

en ei fndice potencial de cambio del proceso y en

ei costo del muestreo frente al costo del riesgo
diciones:
Uno o ms puntos quedan fuera de los libites
+1
1-',
1.'
0.6877
0.6876 '
1:1:6.8-75- '
0.6874
A ge~rsimiimetzee
AMA111.~.4011ffiffilile~e~ell
- - k- (promedio)

que implica no detectar ei deterioro de un pro- de control. 0.6873

0 6872
ceso). Cuando ei diagrama de control se divide en 0.6871
Limite inferior
5. Seleccione un diagrama de control apropiado. zonas y alguna de las siguientes situaciones es 0.6870
Existen muchos diagramas distintos dependien- cierta:
0.6869
0.6868
Problerna fuera
de los lfmites
Mffiffil.
do del tipo de medicin y del tamario de la
muestra. Todos funcionan bajo ei principio de
controlar ei promedio y la extensin (rango) del
Zona A
UCL

Rangos
I I
resultado de un proceso, y se listan en la sec- Zona B
Primera Sora Segunda Sora Tercera Sora Cuarta Sora Quinta Sora Sexta Sora
cin Puntos clave. Zona C ,, 0.0010
6. Tome 20 muestras iniciales en ei periodo de
Promedio ,5 0 0009
Zona C tu 0.0008 ..._ ' Limite superior
muestreo determinado. Permita algunas varian- 0 - 8.-08(57- - - - -
tes para ei periodo de manera que se asegure Zona B ... 0.0006
0.0005
que las muestras sern aleatorias. E 0.0004
Zona A
LCL 0.0003
k (promedio)
7. Calcule los Iffnites de control para ei proceso
0.0002
(vea ei ejemplo). Estos limites se trazan en ei 0.0001

diagrama como los limites contra los cuales se - 2 de 3 puntos consecutivos se encuentran en ei 0.0000
Limite inferior
est evaluando ei proceso. Por lo general se esta- mismo lado del promedio en la Zona A.

Cundo usarla
Cuando tenga que mapear ei proceso de una parte
o de todo un negocio.
Lo que se obtiene
Una representacin grfica consistente de cmo
funciona un sistema o proceso.
Tiempo
Depende de la complejidad del sistema que se va a
analizar y del nivel de detalle que se requiera. Por
lo general se requieren semanas y no dfas para su
desarrollo.
Numero de personas
Lo ideal es involucrar a las personas que son res-
ponsables de cada una de las reas, y esto para ob-
tener un punto de vista realista acerca de lo que
est sucediendo (y eventualmente sobre los aspec-
tos que se pueden mejorar).
Equipo
Algn lugar para capturar un mapa de los procesos.
(Existe software de computadora que est disponi-
ble como ayuda para ei proceso de clesarrollo de
mapas.)
Mtodo
1. Identifique la parte del negocio que se va a ma-
pear; enfoquese en la definicin de los puntos
de inicio y de finalizacion.
2. Genere un diagrama de flujo de aito nivel; vea
la herramienta 31: Diagramas de flujo.
3. Inicie en un extremo del proceso, desglose ei
diagrama de flujo en sus actividades especfficas
y rotlelas como se muestra en ei diagrama de
actividades de la siguiente pgina. Cada cuadro
de actividad representa un proceso o un sub-
proceso y cuenta con una descripcin detallada
en ei glosario. Sin embargo, con ei fin de man-
tener la simplicidad, esto se resumir con un
solo verbo en ei mapa.
4. Contintie por todo ei proceso conectando los
resultados y las aportaciones. (Es posible contar
con mltiples aportaciones y resultados.)
5. Una vez que termine con ei mapa de aito nivel
podr entrar en ms detalles en alguna o en
todas las partes del negocio; estas partes sern
rotuladas de acuerdo con ei nUmero del
proceso segn se muestra. Esto facilitar ei
rastreo de los procesos como:
A0 ofrece un diagrama de contexto
(diagrama de aito nivel)
- ofrece mayores detalles sobre ei proceso
2 Process Reengineering using IDEFO, Dorset House,
- ofrece ms detalles sobre ei proceso 2 y
ei subproceso 4
Mapeo de los procesos: 'DEE 131
Proceso 2 Proceso 3 >
Proceso 1
1 1-
Ao - Diagrama de contexto
Proceso 21 * Proceso 2 9 Proceso 23 3 1.
A2 - Ms detalles sobre ei proceso 2
6. Los mapas se pueden emplear para resaltar las
reas en las que existe desperdicio, asf como los
problemas y las oportunidades para mejorar.
Ejercicio
Cree un mapa de los procesos para ei lavado de la
ropa.
Puntos clave
El beneficio ms importante de este mtodo es que
ofrece un enfoque consistente para ei desarrollo de
mapas de los procesos y, por tanto, se obtiene una
i nterpretaci6n consistente.
Es importante determinar ei nivel de detalle que
ser til para que usted siga adelante. La creacin
de mapas muy detallados requiere una gran can-
tidad de tiempo y, con frecuencia, los beneficios
son muy reducidos. Siempre recuerde qu est tra-
tando de lograr con ei ejercicio y por qu.
Esta herramienta permite modelar los procesos
de negocios por separado de la estructura de la or-
ganizacin.
Debe mantener ei nomero de procesos de cual-
quier nivel en un numero menor que seis. De lo
contrario se convertir en un mapa demasiado diffcil
de analizar; tambin recuerde que debe mantener
los detalles en un nivel til.
Comentarios adicionales
Existen muchos estndares diferentes para el mapeo
de los procesos; vea tambin la herramienta 89:
Mapeo del proceso basado en ei tiempo (TBPM).
IDEF es ei enfoque ms reconocido.
Otra informacin
Esta tcnica fue creada por la Fuerza Area de
Estados Unidos y se desarroll principalmente para
documentar los procesos de manufactura, aunque su
uso se ha extendido mucho ms all de esta rea.
Vea tambin C. Feldmann, The Practical Guide to
1998.
 ~1111
Anlisis de producto - mercado 133

65 b tTlisis de producto-mercado Los mercados evolucionan con ei tiempo. A fin

de seguir siendo competitiva una compafiia necesita
cambiar sus habilidades para satisfacer las nuevas ne-
cesidades del mercado, o para encontrar nuevos
Esta herramienta es deliberadamente sencil la,
pues es obvio que existen ms de cuatro tipos en la
industria. Funciona muy bien junto con la herra-
mienta 15: Anlisis de los competidores. Utilicela
mercados que pueda satisfacer con sus habi I idades. para estimular la comprensin y generar el debate,
no para tratar de encontrar respuestas definitivas.
Cundo usarla Comentarios adicionales
Cuando revise la estrategia de una comparifa. La matriz se puede completar en distintos niveles, Otra informacin
Los ejes se pueden emplear con una por ejemplo, para la industria en general o para un Concepto original desarrollado por J. Puttick,
Lo que se obtiene escala si eso resulta de mas ayuda. segmento especifico. Universidad de Warwick.
Un panorama general de la complejidad del pro- Si desde ei principio coloca un producto en un
ducto en relacin con la incertidumbre del mercado, cuadro equivocado, ei resto del anlisis se ver
lo cual le permitir considerar ms adelante las severamente sesgado.
Complejidad del producto
implicaciones para ei resto del negocio. Alta
Baja
%per valor Moda o trabajo
Tiempo Ejemplos:aviones Ejemplos: joyetda y
Aproximadamente ei esfuerzo de 1 hora debe pro- y plataformas petroleras ropa
porcionar un punto'cle vista itii. Tambi&1 se puede Atributos del ejemplo: Atributos del ejemplo: Complejidad del producto
utilizar como parte de una estrategia de revision robusto disefio y visi6n del mercado, haja alta
desarrollo, sistemas de veloz tiempo de
ms profunda. TI, cientificos, Ilegada al mercado,
innovadores, habilidad innovadores en ei
Nitmero de personas para la creaci6n aspecto comercial,
Se puede emplear como herramienta de anlisis por de productos. procesos de creacin
Cleve: se ajustan comercial.
parte de un grupo pequefio o como una herramienta Cleve: tiempo de
a un propOsito
de explicacin para un grupo grande. llegada al mercado

Equipo Productos duraderos Bienes de consumo

para Jos consumidores Ejemplos: al i mentos
Un pizarrn blanco o pluma y papel. Lo ideal es que
Ejemplos: autom6viles y medicinas
ei anlisis cuente con evidencia que lo apoye. y cmaras de video Atributos del ejemplo:
Atributos del ejemplo: alta productividad,
1,1todo manufactura flexible, logrstica de apoyo,
ingenieros de sistemas, ingenieros de
1. Dibuje una matriz con cuatro cuadros como la
jugadores de equipo, sistemas, frugalidad
que se muestra en ei ejemplo. La Complejidad logrstica efectiva y un estrecho control
del producto hace referencia a dos factores. En y abastecimiento de los costos.
primer lugar, ei tamaiio de la lista de materiales de productos. Clave: precio
que integran ei producto. En segundo lugar, la Clave: buen valor
por su dinero
sofisticacin de la tecnologia del producto. La In-
certidumbre del mercado se refiere a la capacidad
de predecir los volmenes de ventas. Ejercicio
2. Discutan ei lugar en ei que debern colocar cada Haga un mapa de los m&odos de transporte: trenes,
uno de los productos (o grupos de productos) de automviles, bicicletas, patinetas, botes, etc6tera.
la comparifa dentro de la matriz. Compare los factores competitivos ms importantes
3. Discutan las tendencias de movimientos de esos y los atributos de los ejemplos en la cuadricula de
productos alrededor de la matriz. Utilicen fle- ejemplo.
chas para mostrar esos movimientos.
4. Discutan los atributos de la compafifa en t6rmi-
nos de su infraestructura, las personas, las instala-
ciones y la imagen (es posible aplicar un anlisis Los teWonos mviles alguna vez
FODA de antemano). fueron productos de Siper valor, pero
5. Compare los atributos de la compafifa con las
rpidamente se convirtieron en
necesidades de los mercados en los que se en-
Productos duraderos para los
cuentran en este momento los productos y en
los que se ubicarn en ei futuro. consumidores.
6. Identifique las desigualdades y organice Iluvias
de ideas para corregirlas.
Puntos clave
Ejemplo Competir en ms de un tipo de mercado a la vez
La matriz de ejemplo muestra las cuatro clasifica- obliga a realizar sacrificios frente a un competidor
ciones junto con ejemplos de los productos y los ms enfocado: aprendiz de todo, maestro de nada.
atributos que se asocian normalmente con cada uno. Es posible separar diferentes tipos de productos en
Tambi6n muestra ei factor competitivo ms impor- distintas divisiones con ei fin de proteger el
tante para cada sector. branding.
 Anlisis de la estrategia producto-mercado 135

Productos

EXISTENTES NUEVOS
Cundo usarla Diversificacin: i Existe alguna forma ms sen- Penetracin de mercado Desarrollo del producto
Como parte de una estr,fiegiJ de desarrollo de cilla de alcanzar ei crecimiento con menos
procesos. riesgos? Pu6 se puede hacer para reducir
los riesgos? lCules acciones se han tomado
Lo que se obtiene para acelerar la introduccion de nuevos pro-
Una imagen de un conjunto estratgico de opcio- ductos a los nuevos mercados?
nes, las cuales se pueden manejar en trminos de L1.1

productos y mercados. Ejemplo

Una tienda de comida saludable.
L.LJ
Tiempo
De 1 a 2 horas deben proporcionar un punto de vista Productos
til.
EXISTENTES NUEVOS

Nmero de personas v,
R iesgo bajo Riesgo medio -C
u.,
De 3 a 12 personas de diferentes partes del negocio
2
1 Comida saludable Terapias
proporcionarn una base til para la discusin. it para la comunidad complementarias Desarrollo de mercado Diversificacion
v,
I ocal paras comunidad
Equipo local en la tienda
Un pizarr6n blanco o un rotafolio para capturar los '3 actual

resultados.
Mtodo
1. Dibuje la matriz con cuatro cuadros que se mues-
tra en la siguiente pgina.
2. Consideren uno por uno los productos que su
comparifa o departamento ofrecen o que intentan
ofrecer y ei lugar que ocupan en la matriz.
3. Consideren cada cuadrante por turno y form-
lense algunas preguntas similares a los ejemplos
que se muestran a continuacin:
Penetracidn en ei mercado: genemos una ven-
taja sobre nuestros competidores? iPodemos
mantenerla y durante cunto tiempo? Esto
nos ofrecer algn tipo de crecimiento? X?t,6
podemos hacer para incrementar nuestra par-
ticipacin en ei mercado? pu6 tan fuerte es la
competencia? Cunto tiempo podemos man-
tenernos en este cuadrante?
Desarrollo del producto: Los nuevos produc-
tos se van a vender en los mercados? Xules
son las barreras para entrar? fl -enemos nue-
vos productos que podamos abastecer a los
mercados existentes? lCul es la competencia
para los productos nuevos? iContamos con
los procesos adecuados para manejar los pro-
ductos nuevos? Alguno de los nuevos produc-
tos har que alguno de los productos existentes
se vuelva redundante? pasa si no tiene
6xito?
Desarrollo del mercado: i Qed tan bien co-
nocen ei mercado en ei que piensan entrar?
Corrto reaccionarn los competidores que ya
participan en ese mercado? Adems de uste-
des, quin ms tiene la intencin de entrar
en ei mercado? iCu3les son los competidores
que ya existen? bon competidores globales?
Ccirrio pueden saber si no estn funcionando
Riesgo medio Riesgo mximo
0
Iniciar una nueva Iniciar una tienda
0
Z tienda de comida complementaria
saludable en un para terapias en una
rea diferente nueva rea
Ejercicio
Complete la matriz y considere las acciones para
algunas de las opciones estratgicas que estn dispo-
nibles para los negocios de la pastelerfa.
Puntos clave
Esta herramienta no ofrece una respuesta mgica,
sino que proporciona una perspectiva diferente que
se puede emplear para considerar acciones estrate'-
gicas distintas.
Tambin se puede utilizar para analizar las op-
ciones disponibles y para hacer crecer y desarrollar
el negocio, adems para analizar los riesgos que
implica cada una de las opciones.
Comentarios adicionales
Se trata de una herramienta muy simplificada que se
debe emplear junto con otras herramientas de an-
lisis estratgico. Posteriormente, Ansoff desarrollo
ei modelo para incorporar una tercera dimension, a
saber, "crecimiento geogrfico".
Otra informacin
El concepto original fue desarrollado por H. I.
Ansoff en 1965. Desde entonces ha sido aiin ms
desarrollado. Para obtener mayor informacion vea
H. 1. Ansoff, The New Corporate Strategy, Wiley,
1988.
 Ciclo de vida del producto 137

6 .-
_ ,
e vida del producto declinacin y hacer que se retire del mercado de-
masiado pronto.
Se trata de un modelo muy simplista que es til
para ei anlisis de la cartera de productos, pero de-
be recordar que tambien existen muchos otros
factores que pueden alterar ei perfil de un producto.
Cundo usarla A continuacin se presentan algunos ejemplos
Al analizar la cartera de productos o servicios de de puntos de discusin:
una compar1fa. Sirve de auxiliar para ei desarrollo Se trata de una cartera balanceada de produc-
de estrategias. tos? Esta cartera de productos posee consu-
midores de efectivo y generadores de efectivo Introduccin Crecimiento Madurez Saturacin Declinacin
Lo que se obtiene y de ganancias en ei balance? Alta Mayor Generador de El efectivo Se reduce la
Una representacin en imgenes de la cartera de diagrama destaca algunos cambios que inversin, inversin efectivo y y las generacin
baja para de ganancias ganancias del efectivo
prod,uctos en terminos de los ingresos por ventas en sean necesarios en la estrategia?
recuperacin promover y comienzan a y de las
un periodo determinado. Cules son las implicaciones para ei marke-
obtener ser atacados ganancias
ting, ei desarrollo de productos y ei exito del
fondos para por los
Tiempo negocio?
competidores
la produccin
Suponiendo que todos los datos hayan sido reco- 5. Desarrolle planes de accin para enfrentar los
ms
pilados, de 1 a 2 horas servirn para lograr una problemas que se detectaron.
importantes
discusin
Ejemplo
Numero de personas El ciclo de vida de una compafifa de pantalones
De 3 a 15 ser ideal; piense en que quiere obtener tipo jeans podrfa ser similar a este:
con la sesin y determine asf a quienes debe invitar.
Acampanados Rectos
Equipo Numero D e tubo
Un pizarrn blanco o un rotafolio, aigOn lugar visi- de ventas
realizadas
ble para presentar la informacin y algtIn otro lugar
para capturar los resultados. Ventas

liktodo
1. Explique ei concepto de ciclo de vida del produc-
to utilizando ei diagrama de la pgina siguiente.
Se introduce ei producto, pasa por una etapa
de crecimiento cuando se incrementan las ventas,
alcanza la madurez cuando se reduce ei fndice
de crecimiento de las ventas, Ilega a la saturacin
cuando las ventas comienzan a nivelarse y, cuan-
do las ventas comienzan a caer, ei producto se
encuentra en declinacion.
2. Respecto a su negocio, Ileguen a un acuerdo
sobre la duracin ms adecuada para ei estu-
dio, pero cuidando que ese periodo Ilegue hasta
ei momento actual. Si lo que les interesa es pre-
decir un poco ei futuro, asegtirense de que esto
quede entendido slo como una prediccin. Lle-
guen a un acuerdo sobre una escala adecuada
pare ei eje (vertical) de los ingresos por las ventas.
3. Coloque en la grafica ei ciclo de vida de los
productos para toda la gama de productos de su
negocio.
Tai vez sea necesario que realice un
desglose en grupos de productos o que
cree mOltipies diagramas para los
grupos de productos.
4. Considere las implicaciones de la imagen que
obtuvo sobre su negocio. En particular, enfque-
Acampanados
1980 1
Tiempo
Ejercicio
Realice un anlisis del ciclo de vida de los produc-
tos para una tienda de videos.
Puntos clave
Esta herramienta se puede utilizar tanto en ofertas
de servicios como en ofertas de productos.
Es necesario comenzar a promover los produc-
tos nuevos antes de que los viejos empiecen a de-
clinar; de lo contrario, se puede presentar una cafda
en las ganancias. Si se introducen demasiados pro- Tiempo
ductos nuevos de manera simultnea se puede
crear una crisis de efectivo.
Esta herramienta se puede combinar con la herra-
mienta 50: Mezcla de marketing, con ei fin de desa-
rrollar estrategias de marketing para cada etapa del
ciclo de vida del producto.
El valor de esta herramienta proviene de las dis-
cusiones y de las acciones resultantes del desarrollo
de la imagen.
Comentarios adicionales
No todos los productos siguen exactamente ei mis-
mo perfil. Tenga cuidado al encontrar cambios en
las ventas y suponer que se trata de una nueva fase;
por ejemplo, una pequerla cafda en las ventas po-
 Despliegue funcin de la calidad (Oli))

6
4,9

t:), - i , iesue funcin de la calidad (QED)

.,
Cundo usarla
., Ejercicio
Requisitos del cliente para ei presupuesto de una aerolinea

COM() 4
Cuando compare las caracterfsticas tknicas o de Cree una matriz QFD sencilla para una gasolinera.
':,,' -8 - J.2 c'- .' ', 2-
operaci6n de un producto o servicio con las necesi-
QU , .., . ..' 5 22 2
, 7 02 k.tz, ..,S..,. E, >'8
R2 -c.., E
;,,,
F., -u
- 0 '5
dades del cliente. Puntos clave ',r, E
Compruebe que tiene a los clientes correctos; por IMPORTANCIA
Lo que se obtiene ejemplo, un fabricante de alimentos debe considerar
Boleto barato 9 0 0 0
El traslado sistemtico de las necesidades de un cl ien- a los supermercados, al comprador y al consumi-
te hacia los requisitos clave del diserio de un pro- dor. Utilice cuestionarios, enfoques de grupo, etc& Una buena comida 2 0
ducto, proceso o servicio. tera, para conocer las necesidades del cliente. No se
ahogue en los detalles, pues QFD le proporcionar
Espacio para las piernas 5 L\ A
Tiempo un panorama general. Una peticula durante el vuelo 3
De 2 a 4 horas para un diagrama sencillo y de 2 a 3 Un programa piloto de QFD se puede plantear
semanas para capturar las necesidades del cliente. como un proceso para comprender completamente Asientos c6modos 4 0 0
algunos de los aspectos ms prcticos. Tenga cui-
Un proceso rpido de registro 8 0 0
Nmero de personas dado, pues QFD puede generar una gran cantidad de 0
De 4 a 6 personas que representen diversas disci- papeleo si no es bien controlado. Aeromozas atenta 1
plinas, incluyendo ei marketing, ei diserio y la pro-
ducci6n. Comentarios adicionales Variedad de destinos 6 .. A
Algunos diagramas ms complejos pueden incorpo- Importancia 71 39 87 17 87 24 27 99 18
Equipo rar:
Pluma, papel y una matriz de Despliegue funcional
de la calidad (QFD, por las siglas de Quality Func- Matriz de correlacin: caracteriza las Relaciones
tional Deployment). Disetio del diagrama complejo
relaciones en las necesidades de diseFio, tanto
las positivas como los posibles sacrificios. 9 Fuerte
IvHtodo Clasificacin del cliente: x6mo percibe ei
0 3 Media
1. Determine quikes son los clientes. cliente nuestro desemperio frente al de
MATRIZ DE
2. Retina informaci6n sobre las necesidades del nuestros competidores? 1 D6bil CORRELACIN
cliente. Una vez que se determine ei QFD, esto Valores del objetivo: objetivos de diserio
COM Z
se debe convertir en un proceso continuo. numkico.
3. Utilizando la matriz QFD (que se muestra en la Evaluacion competitiva:evaluacin tknica de tr) Z
siguiente pgina), liste las necesidades del la clasificacin de los valores en contra de los M MATRIZ DE u
-
CY RELACIONES G: u
cliente en la columna QUt y clasif(quelas del 1 competidores.
al 10 (mximo) en importancia para ei cliente. :S C
u
Liste las necesidades de diseiio en la columna Estos datos se emplean para evaluar la posici6n
Tomando la tabla en consideracin,
cmo. actual en ei mercado, y tambi6n se pueden emplear la inversi6n deber enfocarse en las VALORES DE DESTINO
4. Repase cada uno de los elementos de la cua- para enfocar ei disefio de una oferta de productos o reservaciones por medio de Internet
drfcula y evaltie la fuerza de la relaci6n entre ei y en los registros automatizados como EVALUACIN
servicios.
las principales prioridades. Los usuarios COMPETITIVA
gut y ei cmo. Si no existe alguna relacin deje Es posible utilizar distintos diagramas para anali-
tendrn que sacrificar los bonos adicionales
ei elemento en blanco, o utilice los sfmbolos zar en cascada, por medio del QFD, todo ei negocio, como ei entretenimiento para ei vuelo
para FUERTE, MEDIA 0 DEBIL, COMO se muestra en desde ei diserio hasta la manufactura, donde cada a cambio de boletos ms baratos.
la tabla de la pgina siguiente. etapa preparar al cliente para la siguiente. La inversin en aeronaves ms grandes en
5. lugar de reacondicionar las actuales tambien
La importancia de cada uno de los elementos
beneficiar a los usuarios a travs de la
de diserio (cmo) se puede evaluar numkica- Otra informaci6n reducci6n en los precios de los boletos.
mente al multiplicar la importancia de cada QUE Para obtener ms informacin vea J. L. Bossert, QFD:
por ei factor de relacin (FUERTE = 9, MEDIA = 2, A Practitioner's Approach, Quality Press, 1990; L.
DEBIL = 1, NINGUNA = 0) y al sumar todos los Cohen et al., Quality Function Deployment: How
valores de la columna cOmo. to Make QFD Work for You (Engineering Process
6. Esto le proporcionar una indicacin nume'rica Improvement), Addison Wesley, 1995.
de la importancia relativa y lo podr utilizar
para enfocarse en ei esfuerzo de diseho.

Ejemplo
En la siguiente pgina se consideran los requisitos
de un cliente para ei presupuesto de una aerolfnea.
 Diagrama de radar 141

69 Comentarios adicionales estamos midiendo por ei gusto de hacerlo? g_as

a rama de radar Al igual que con todas las mediciones, usted debe medidas son apropiadas para las metas de nuestro
tomar en cuenta las sefiales que surjan de esta. negocio y para lo que esperamos lograr?
Estamos actuando a raiz de los resultados o solo
,

Cundo usarla que se enfoque en las brechas ms grandes de la

Cuando quiera medir ei desemperio frente a las categorfa ms importante.
necesidades. 8. Coloque ei diagrama resultante en un lugar pro-
minente. Despues se puede emplear como un
Lo que se obtiene metodo para monitorear ei progreso.
Una representacin grfica del desempefio actual
en relacin con ei desempeno ideal. Ejemplo
Examine los resultados para una escuela.
Tiempo
La construccin de un diagrama de radar es bastante Matematicas
sencilla; sin embargo, es importante obtener infor-
macin precisa acerca del desempeno para cada
categorfa, y esta investigacin puede tomar tiempo. 3
Ciencias p InglPs
La profundidad de la investigacin que se requiere
determinar ei tiempo necesario para la creacin de
un diagrama de radar completo.
Mejor
Nmero de personas W1M111
Esta cifra puede variar; sin embargo, es importante IP "--
obtener una amplia variedad de perspectivas. Un FrancPs '1 Arte
grupo de ms de 10 personas puede ser dificil de
manejar.

Geografra
Equipo
Materiales para reunir y presentar los hallazgos. o Promedio actual de
los resultados
Mktodo Promedio necesario
de los resultados
1. Identifique ei rea que se va a analizar.
2. Seleccione y defina las categorfas de clasifica- A partir del diagrama de radar es posible ob-
cion. stas deben ser especfficas para el rea servar las reas en las que la escuela est fuerte y
que usted desea investigar. La herramienta 4: Llu- aquellas donde necesita enfocar sus recursos para
via de ideas, es un metodo que permite desarro- mejorar. En particular, la materia de Ingles es un
I lar categorfas. tema que requiere atencin.
0 Desempeiio actual
3. Defina una escala para cada una de las cate- Esta tecnica tambien se puede emplear para
Desemperio requerido
gorfas. comparar casos especfficos. Por ejemplo, en este
caso pudimos haber diagrarnado sobre una base de
"nifio por nifio" para comparar los resultados y
comparar las tendencias.

Las mediciones pueden ser objetivas Ejercicio

y subjetivas. Cree un diagrama de radar para las encuestas de un
negocio exitoso de telefonfa.

4. Dibuje una rueda grande en un rotafolio con una
Ifnea para cada categorfa. Rotule cada una de
las Ifneas y agregue la escala. Compruebe que
la escala es consistente; por ejemplo, los niveles
buenos se deben encontrar en ei mismo extremo.
5. Investigue las clasificaciones de la categorfa para
determinar cul es ei nivel en ei que se encuen-
tra actualmente y cul es ei nivel al que necesita
Ilegar.
6. Diagrame los hallazgos en la grfica.
7. Interprete y utilice los resultados. Las clasifica-
ciones generales identifican las brechas en cada
categorfa, aunque no ofrecen una indicacion de
Puntos clave
Esta herramienta se puede emplear de distintas ma-
neras.
Anlisis intemo: Cul es nuestro desempefio
en comparacion con lo desearfamos que fuera
nuestro desempefio?
Anlisis extemo: Cules son las expectativas
de nuestros clientes en relacin con nuestros
logros actuales o con los que pensamos que son
nuestros logros actuales?
Anlisis Existen tendencias aparentes
en alguno de los grupos de necesidades? Esto
tambien puede ayudar a identificar los puntos
 Administra( 0 1I de riesgos

Puntos clave
No es posible eliminar totalmente los riesgos y, por
Comentarios adicionales
Conocer la magnitud del riesgo le permitir tomer
"e
tanto, es importante realizar una evaluacin de los decisiones cruciales sobre ei esfuerzo y ei costo ms
grados aceptables de riesgo. Normalmente esto re- apropiado para reducir ese riesgo, o para desarrollar
quiere de la participaci6n de personas que ocupan planes de contingencia.
; cargos relativamente altos en la organizacin, asf No piense que los riesgos son algo malo. Los ne-
Cundo usarla 3. La escala de los riesgos se calcula al multiplicar la que si nadie tiene la responsabilidad de manejar los gocios prosperan al enfrentar de manera apropiada
Para evaluar los riesgos asociados con ei negocio o probabilidad de que ocurran los riesgos por ei riesgos del negocio, ser normal pedir la participa- los riesgos.
con ei proyecto en un estado de creacin continua impacto que provocar su aparicin. Las cifras cin del director de finanzas.
o durante un periodo de cambio. ms elevadas representan ei riesgo ms aito. Es
posible listar todos los riesgos a los que se en-
Lo que se obtiene frentar ei negocio o ei proyecto en orden de
Una evaluacin de los riesgos para ei negocio o prioridad.
para ei proyecto, a On de que se puedan tomar las 4. Es necesario preparar planes de acci6n en con-
acciones necesarias para reducir dichos riesgos. tra de cada categorfa de aito r(esgo con ei fin de
Algunos ejemplos pueden ser la seguridad, la (alla reducir ei riesgo a un nivel mfnimo.
10
de los productos o la devolucin de las Ilamadas, ei
medio ambiente, los retrasos o la incapacidad de Ejemplo 9
cumplir con las necesidades del cliente, la repu- Considere los nesgos al decorar un rbol de navidad.
o
u
tacin, etctera. Riesgos: (a.) Las luces no funcionan, (b) los a)
adornos estn rotos, (c) no existe un cable de >" 8
2
Tiempo extensin, (d) no hay nadie que ayude. 0_
De 1 a 2 horas para identificar los riesgos y, de-
pendiendo de la escala de los riesgos, mucho ms o
tiempo para obtener un pian de accin que sea o
10
efectivo.
t).o
e.)
Nimen) de personas c
De 3 a 20 personas. Para obtener mejores resul- Tu 5
tados, involucre a personas que tengan un buen 2
-0
conocimiento de la situacin, la comparifa o ei pro- 9 4
yecto.
:2
u
0_
3
_E
2
Es importante involucrar a las personas
que sean capaces de evaluar tanto la
probabilidad como ei impacto sobre 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1
ei negocio. Probabilidad de que ocurra un riesgo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
RIESGO FACTOR PERSONA Grado de riesgo
RESPONSABLE/
Equipo ACCIN
Un rotafolio o un pizarrn blanco para dibujar ei
Las luces 80 F.T. Probar y corregir Riesgo Factor Persona responsable/accin
diagrama que se muestra en la siguiente pgina y
no funcionan antes de que
capturar los resultados. sea necesario

Mtodo Los adornos 15 B.T. Revisar

I estan rotos reemplazar
1. Organice una Iluvia de ideas (herramienta 4)
para evaluar los riesgos de la situacin o del No existe un cable 54 J.T. Localizar
proyecto. de extensin o comprar
2. Coloque los riesgos en la cuadrikula que se mues-
No hay nadie 16 B.T. Organice
tra en la siguiente pgina. El eje inferior muestra
que ayude un equipo
la probabilidad de los riesgos que podrfan ocurrir
y se establece en una escala de 0 a 10, donde 0
representa una probabilidad extremadamente Nota: En este caso ei nivel predeterminado aceptable
baja y 10 representa una probabilidad muy alta. de riesgo fue ei factor 10, por tanto, es necesario entrar
en acci6n para evitar todos los riesgos.
El eje de la izquierda muestra ei impacto sobre
ei negocio o proyecto si ei riesgo Ilega a ocurrir.
Se trata de un conjunto con una escala similar
donde 0 representa un impacto nulo o insignifi- Ejercicio
cante y 10 representa la (alla del negocio o del Eval6e los riesgos de seguir una dieta.
proyecto.
 Mapeo del camino

. o del camino
2001 2007
, .

I
Cundo usarla 5. Cuando lo haya completado, simplifique ei mapeo >
Cuando quiera implementar planes para lograr que
ura vision se vuelva realidad.
del camino en una pgina y utilice ei mapa para
que se ajuste a la estrategia y a los planes de
cada dia.
Equipo
Determinar las
necesidades _
Cnonbsottr euir
u
r Probar
el bote
I
> Bote y velas

Lo que se obtiene 6. Establezca los planes para la siguiente sesi6n de

tknicas Soporte tknico
Una representaci6n grfica de un pian de aito nivel mapeo del camino; es importante que se trate
que mostrar las necesidades clave para crear ei de un pian dinmico.
futuro en una escala de tiempo. Practicar junto Tripulaci6n
Ejemplo 12
,. -I _ entrenada y

Tiempo Vea la siguiente pgina. tripulaci6n J__>. Practicar/ Carrera de

Depende del nivel de detalles en ei que quiera pro- con la
Seleccionar tripulacin N
fundizar. Para una revisi6n inicial, de 1 a 2 horas. Ejercicio Habilidades una tripulaci6n en ei bote botes alrededur
Para un pian ms minucioso algunos talleres de tra- Desarrolle un mapeo del camino para su carrera
bajo que duren todo ei dia, espaciados en ei tiempo, profesional. Incrementar
le permitirn realizar investigaciones adicionales. la fuerza del mundo
Puntos clave fisica /
Nmero de personas No trate de colocar demasiada informaci6n en ei
Es importante involucrar a las personas ms impor- mapeo final del camino: la informacin de la in-
tantes del negocio, junto con clientes actuales y vestigacin puede resultar de gran ayuda pero tam-
potenciales. Es importante comprender claramente biOn se puede colocar aparte como un documento
> Pian para la ruta
ei negocio y las influencias desde diferentes perspec- de apoyo. El hecho de que ei mapeo del camino
final sea sencillo incrementar su utilidad como Planear la
tivas. Lo ideal es que no sean ms de 10 personas. Conocimientos
refuerzo para la comunicaci6n.
alimentaci

Equipo No utilice ei mapeo del camino como una he- - Aprender los mapas
Algn lugar para capturar los resultados de las se- rramienta aislada. Debe utilizarla junto con la pla- Equipo y alimentos

siones. neacin diana y con la planeacion de estrategias

Metodo
1. Establezca una comprensi6n comu'n de las me-
tas y los objetivos del mapeo del camino; esto
mejorar la efectividad de la sesiOn y ayudar a
que las personas interpreten ei mapa en ei fu-
tu ro.
2. Seleccione las reas en las que desea enfocarse
para ei mapeo del camino. De dos a seis reas
ser lo mejor: por ejemplo, mercados, produc-
tos, negocios, tecnologia, habil idades y conoci-
mientos. (Si es posible, utilice categorfas que le
resu lten fami I iares.)
3. Para cada una de las categorias formule la pre-
gunta: IDOinde necesitamos encontrarnos den-
tro de 10 aflos? Capture esta informacin en ei
lado derecho del grafico. Es importante contar
con una amplia gama de perspectivas en esta
etapa, en particular las del cliente.
4. Despu6s, para cada una de las categorias, trabaje
hacia atrs, es decir, si Ose es ei lugar en ei que
tendremos que estar, qu debemos hacer para
lograr que eso suceda? Contine recorriendo ei
cronograma hasta Ilegar a la fecha actual. (Esta
etapa podria requerir una gran cantidad de in-
vestigacin.)
para ei futuro. Mantenga ei documento activo, y
revfselo al menos una vez por ago, de esta forma,
puede ser actualizado en la planeacin diana. Efectuar las
Evite ser demasiado ambicioso con ei alcance del
Financiamiento Encontrar
promociones
patrocinios
necesarias
mapa. No trate de abarcar todo ei negocio desde
ei principio; es mejor que lo desglose en secciones
pequeflas.
Comentarios adicionales
El mapeo del camino es una herramienta excelente
para identificar las brechas que hay en un trayecto
hasta la meta final; sin embargo, no indica cmo zan-
jar esas brechas.
Tradicionalmente, ei mapeo del camino se ha
enfocado en la tecnologia. Sin embargo, la teoria se
aplica a una amplia gama de temas, desde ei desa-
rrollo de las carreras profesionales hasta ei desarrollo
de estrategias para la tecnologia.
Otra informacin
Mis agradecimientos al doctor A. Clarke por su ayuda
en ei desarrollo de esta herramienta. Otras fuentes
Utiles de informacin fueron: Centre for Technology
Management, Institute for Manufacturing, Univer-
sidad de Cambridge. Sandia National Laboratories:
Fundamentals of technology road mapping; www.
sandia.gov.

Cundo usarla
Cuando estudie los resultados durante un periodo
determinado.
Lo que se obtiene
Un diagrama con los hallazgos de un periodo deter-
minado, lo cual facilita su anlisis.
Tiempo
Depender del marco de tiempo que abarque la in-
vestigaci6n. Puede constar de minutos (por ejem-
plo, ei crecimiento de bacterias) hasta cientos de Otos
(si lo que se monitorea son cambios en la Tierra).
Nmero de personas
Normalmente s6lo se requerir una persona para
capturar los hallazgos. La aplicacidn de la prueba,
ei anlisis y ei desarrollo de la acci6n resultantes
pueden requerir mucho ms tiempo.
Equipo
Algn lugar para capturar los hallazgos, papel para
graficar o una hoja de clculo de computadora.
Mtodo
1. Determine qu6 se va a medir; puede emplear
las herramienta 52: Lineamientos de la medi-
cin. Considere con mucho cuidado qu6 desea
hacer con los hallazgos, pues esto le ser de
mucha ayuda.
2. Determine durante cunto tiempo piensa moni-
torear y cules sern los puntos a los que les
har revisiones.
3. Recolecte los datos. Lo idea! es recolectar de 20
a 30 puntos de datos con ei fin de proporcionar
una indicaci6n adecuada de lo que est suce-
diendo.
4. Cree una grfica con una Ifnea vertical (eje y) y
con una Ifnea horizontal (eje x). En la Ifnea
horizontal coloque ei tiempo y en ei eje vertical
dibuje una escala que incorpore ei tango de re-
sultados que se han recolectado a lo largo del
periodo especificado.
5. Diagrame los datos recolectados.
6. Analice ei diagrama. Busque tendencias emer-
gentes. Tambi6n es posible emplear ei diagrama
para graficar ei promedio de las mediciones, con
lo que obtendr una medicin de base a partir
de la cual podr mejorar. Al diagramar ei objetivo
Diagrama de ejecuci6n
en ei mismo grfico se obtiene un anlisis bas-
tante visible de las brechas.
7. Tome las acciones apropiadas.
Ejemplo
Un diagrama de ejecuci6n del consumo de vino de
una persona en un periodo de dos semanas.
Promedio
Objetivo
saludable
Ejercicio
Construya un diagrama de ejecuci6n relacionado
con su peso corporal en un periodo determinado.
Puntos clave
Asegrese bien de que lo que encuentre sean tenden-
cias verdaderas y no s6lo pequefios problemas. Los
diagramas de control ofrecen un elemento estadfs-
tico para los diagramas de ejecucin, incluyendo
los promedios de los movimientos y ei anlisis de
las tendencias.
El verdadero valor que se obtiene de los diagra-
mas de ejecucin son las acciones que se toman
para mejorar la situacin.
Comentarios adicionales
Los diagramas de ejecuci6n no ofrecen un razona-
miento del "por qu6" podrfa estarse presentando una
nueva tendencia. Es importante identificar la causa
principal (use la herramienta 10: Anlisis de causa y
efecto).
Existen soluciones t6cnicas (software) disponi-
bles para trabajar con los diagramas de ejecucin en
tiempo real. Busque entre las aplicaciones especffi-
cas para encontrar la ms adecuada.

73 .ia g rama de dispersin
7 r#
Cundo usarla
Cuando necesita desplegar lo que le sucede a una
variable cuando cambia otra variable.
Lo que se obtiene
Una indicacin de la forma en que estn relacio-
nadas dos variables.
Tiempo
La construccin del diagrama requiere de cerca de 30
minutos. Esto no incluye ei tiempo que se requiere
para recolectar los datos para integrar ei diagrama.
Numero de personas
Una persona puede encargarse de construir ei dia-
grama. La recoleccin de los datos podria requerir
ms de una persona.
Equipo
Papel para graficar o algtin otro medio para diagra-
mar en una grfica.
Mktodo
1. Recolecte de 50 a 100 muestras en pares de
datos que usted considere que pueden estar rela-
cionados (lo ideal es utilizar una hoja de clculo
sencilla). Por ejemplo, ei peso de una persona y
ei tiempo que pasa haciendo ejercicio.
2. Dibuje ei eje horizontal (eje x) y ei eje vertical
(eje y) en ei diagrama. Rotule ei eje x con una
variable y ei eje y con la otra variable.
3. Coloque ei rango requerido de valores en cada
uno de los ejes. Los valores ms altos se colocan
en la parte superior en ei extremo derecho.
4. Coloque los datos en ei diagrama. Si descubre
que algunos valores estn repetidos, encierre en
un cfrculo ese punto todas las veces que lo con-
sidere necesario.
Diagrama de dispersin 149
Correlacion positiva
Analice los resultados. Para obtener ayuda con su
En la medida en que x se incrementa,
anlisis utilice los ejemplos que se muestran en
por lo general y tambi&I se incrementa.
la siguiente pgina.
Ejemplo
Vea la siguiente pgina.
Ejercicio Posible correlacin positiva
Complete un diagrama de dispersin para la rela-
En la medida en que x se incrementa
cin entre ei peso y la altura de las personas.
lo mismo sucede con y pero pueden
existir otras variables que ejerzan
Puntos clave un impacto.
El diagrama de dispersin le permitir identificar una
relacin entre dos variables, pero no identifica si
alguna es la causa de la otra.
Los ejemplos que se proporcionan se basan en
correlaciones directas. Sin embargo, existen muchas
otras formas de relaciones que pueden ser halladas. Sin correlackin
Por ejemplo, y2 = x, y = x2 o y = e'. Una variacin en x no tiene impacto
sobre y y viceversa.
Comentarios adicionales
El propsito principal del diagrama de dispersin es
ayudarle a comprender una situacion. Proporciona
un m6todo rpido y sencillo para determinar si "est
pasando algo" para las personas que no tienen expe-
riencia con las estadfsticas. Despu6s podr recurrir
Posible correlaci6n negativa
a un experto en ei manejo de estadfsticas si lo con-
En la medida en que x se incrementa,
sidera necesario. y tiende a disminuir. Es probable que
otras variables est6n ejerciendo
Otra informacin algn impacto.
Si es posible, identifique ei grado exacto de corre-
lacin; para obtener ms informacion sobre las
pruebas estadfsticas vea, M. J. Moroney, Facts from
Figures, Penguin Books, 1990.
Correlaci6n negativa
En la medida en que x se incrementa
por lo general y disminuye.

ton del escenario
Cundo usarla
Como parte del programa de desarrollo de una visin.
Lo que se obtiene
Un punto de vista acerca de la manera en que las
distintas formas pueden manipular ei futuro en di-
ferentes direcciones. Esto le permitir ensayar mental-
mente las respuestas ante los eventos ms impor-
tantes.
Tiempo
Varia dependiendo del alcance y de los objetivos del
ejercicio. Suponiendo que la investigacin de ante-
cedentes se haya realizado de antemano, un taller de
trabajo que dure un dia debe ofrecer un panorama
titi 1.
Numero de personas
Un equipo de personas pertenecientes a distintas
disciplinas, y si es posible un cliente o alguna otra
perspectiva externa. Ms de 15 personas sern difi-
ciles de manejar.
Equipo
Los materiales usuales para un taller de trabajo, un
rotafolio, un pizarr6n blanco, etc6tera.
Mktodo
1. Organice ei escenario. Explique un poco la pla-
neacin de los escenarios y por que" ha optado
por utilizar este enfoque.
2. ldentifique los problemas ms importantes. Puede
tratarse de un problema amplio, por ejemplo,
cul ser ei futuro de este mercado?, o de uno
especifico, por ejemplo, 1c6mo impactarn los
cambios en la tecnologia a las finanzas y a la
administracin en ei futuro?
3. ldentifique ei limite de tiempo para los escenarios
(normalmente uno que oscile entre 5 a 30 afios).
4. Identifique los factores y los impulsores ms
importantes para ei cambio, lo ideal es que se
concentre en aspectos externos sobre los que una
organizacin tiene poco control. Para determi-
nar ei marco de trabajo vea la herramienta 27:
Anlisis externo (PEST). Desde la perspectiva de
sus factores clave, seleccione aquellos que sean
ms importantes para su negocio.
5. Establezcan un acuerdo sobre los escenarios que
se van a desarrollar (por lo general se emplean
entre 2 y 4).
I compartirn de manera efectiva con el resto de la organizaci6n.
6. Desarrolle los detalles del escenario vinculn-
dolos con ei estado actual de la industria en ei
mundo.
riP
encargue de conducir las sesiones, pues esto per-
7. Discuta cada escenario considerando su viabili-
dad, los problemas que resalta y las implicaciones
que tendr en la actualidad.
8. Seleccione los escenarios ms plausibles y des-
pus introclzcalos en ei proceso de desarrollo de
la estrategia o utilfcelos para probar la solidez
de la estrategia.
Ejemplo
En la siguiente pgina se muestra un ejemplo. Es
muy breve pero sirve para obtener una indicacin
del tipo y ei alcance de la sesin de planeacin del
escenario. Para obtener un ejemplo ms detallado
vea P. Wack, "Scenarios: shooting the rapids",
Harvard Business Review, nov/dic., 139-150 o
www.cio.com .
Ejercicio
Utilice la planeacin de los escenarios para
resolver ei problema de crear un futuro para un
grupo de tiendas pequeilas en la avenida ms
importante.
Puntos clave
La planeacin de escenarios reconoce que ei futuro
es impredecible y toma eso en cuenta al proporcionar
diferentes versiones del futuro. En contraste, la ma-
yor parte de las otras herramientas de planeacin
estrate. gica slo intentan predecir una versin del
futuro.
No existen escenarios "buenos" o hr0+
"malos"; nicamente son medios para
expandir las ideas acerca del futuro.
ts esencial que se trate de un proceso participa-
tivo, ya que la mayor parte del valor proviene de que
se compartan los problemas y de las ,perspectivas
acerca del futuro.
Esto no es algo que pueda hacer con rapidez una
sola persona; se requiere de una investigacin seria,
de recursos y de compromiso por parte de todo ei
equ ipo.
No se trata de una accin Unica, es algo que se
debe revisar anualmente en la medida en que ei
futuro se transforme.
Planeacion del escenario 151
Comentarios adicionales Schoemaker, "Scenario planning: A tool for strategic
Es muy ventajoso utilizar una gufa externa que se thinking", Sloan Management Review, invierno,
1995; G. Ringland, Scenario Planning: Managing
mite obtener una perspectiva ms amplia y facilita for the Future, Wiley, 1998. Vea tambin: Institute
la aparicin de sugerencias creativas. for the Future (www.iftf.org ).
Otra informacin
Se basa en la ayuda de Frances O'Brien, de la
Universidad de Warwick. Referencias P.
Ejemplo: El futuro del mercado automotriz
Marco de tiempo: de 10 a 15 arios,
No se trata de predicciones, sino de escenarios posibles.
Factores/impulsores clave para ei cambio:
Polfticos: legislacin sobre ei medio ambiente; cero emisiones; legislacin relacionada con
la eliminacin de los vehfculos (biodegradables); ei transporte piiblico se convierte en la
alternativa ms fl xibie, fcil de usar y economica; los impuestos aumentan de acuerdo con
las millas recori-i.)as.
Note la variabilidad de los distintos niveles
de esos factores.
Econmicos:deja de ser factible utilizar automviles; deja de ser factible participar en un
nicho del mercado; ei petrleo crudo se termina; se deben encontrar fuentes de
abastecimiento de petrleo de acceso "ms fcil".
Sociales: conducir se convierte en una mala actitud social; todos trabajan desde sus hogares,
por lo que las familias eliminan uno de sus automviles; las personas viven ms, por lo que
se requiere ms transporte para personas mayores; faltan ingenieros calificados, ei cuidado
del medio ambiente impulsa la reduccin de los viajes por tierra.
Tecnolgicos:aparecen nuevas tecnologfas para reemplazar la tecnologia actual de los
motores; nuevas tecnologfas para reemplazar los automviles como forma de transporte;
las mquinas voladoras personales se vuelven factibles, aumentan las ofertas de soluciones
tecnolgicas que evitan la necesidad de viajar.
Escenarios a ser desarrollados:
1. Combinar la nueva tecnologia para reemplazar ei automvil como una forma de transporte
con una legislacin que reduzca totalmente las emisiones.
2. Reduciendo la necesidad de ser transportados con ms fuentes de petrleo, deja de ser
factible ser un participante de nicho en ei mercado.
3. Se requieren transportes ms adecuados para las personas mayores, y una legislacin
para disponer de los autom6viles viejos.
Es necesario desarrollarcada uno de los escenarios con mayor detalle, resaltando las
implicaciones que tienen para su negocio. Una forma divertida de manejar esta seccin
consiste en dividir al equipo en tres grupos, donde cada uno se haga cargo de un escenario;
despus, vuelva a reunirlos para discutir sus hallazgos y compartirlos con ei grupo. En este
punto es donde se puede obtener un mayor valor a partir de las discusiones. La forma en
que estas discusiones se capturen es esencial para garantizar que los puntos de vista se

Cundo usarla
Al inicio de cualquier sesin que se beneficie de
una comprensin comn de los valores que com-
parten todos los presentes.
Lo que se obtiene
Una discusin acerca de los valores y de la com-
prensin de las diferentes perspectivas de las perso-
nas, lo cual da como resultado un vehiculo para
crear valores en equipo o en una.compahia.
Tiempo
De 1 a 2 horas, dependiendo del tiempo que usted
permita que se prolongue la discusin.
N(imero de personas
Para este ejercicio los equipos de 5 a 8 personas son
ideales. Los grupos muy grandes se pueden dividir
de acuerdo con esto.
Equipo
La historia que se incluye en la siguiente pgina y
un rotafolio para capturar los puntos de aprendizaje.
Metodo
1. lndique al grupo que est a punto de leer una
historia muy triste. Pida que escuchen y que
anoten en una hoja de papel cules son los seis
I "Con gusto, mi lady", respondi ei Barquero, "peto le costar 6 libras".
personajes que la conforman. Lea la historia
, "No traigo dinero en este momento", dijo, "pero pero si me Ileva podria
(que se incluye en la siguiente pgina) haciendo
un pequeflo enfasis dramtico en los personajes
la primera vez que sea mencionado cada uno.
114 2. Ahora compruebe que hayan identificado bien
CO a los seis personajes, por ejemplo, Barn, Baro-
III% nesa, Amante, Cuidador, Barquero, Amigo. Des-
pues pida que listen a los personajes en orden
CO de responsabilidad por la muerte de la Barone-
sa, donde ei nmero uno ser ei ms responsable
y ei nmero seis ser el menos responsable. Esto
lo deben hacer en silencio e individualmente,
adems de que cada persona debe crear su pro-
pia lista. Asigne 3 minutos para esta tarea.
3. Divida al equipo en grupos y pida que cada grupo
alcance un consenso en ei orden de responsa-
bilidad de los personajes del 1 al 6. Antes de
que empiecen a trabajar, compruebe que han
comprendido lo que significa consenso. Defina
"consenso" como una respuesta que todos los
miembros del grupo puedan comprender y apo-
yar. No se trata de algo dictatorial ni se necesita
votar o realizar clculos matemticos para al-
canzar ei consenso. Asigne por lo menos 15
minutos para esta tarea.
Valores compat tido!, It13
A pesar de que ei proceso de acordar las reglas/ Comentarios adicionales
valores puede ser bastante complicado, es impor- Todas las culturas, los paises y las religiones tienen
tante recordar que generar una gran cantidad de valores diferentes, los cuales generan respuestas dife-
ahorros en terminos de tiempo y energia, al eliminar rentes. Recuerde, no existe una respuesta correcta,
los malos entendidos y los conflictos que podrian La respuesta correcta slo es verdadera para las
aparecer ms adelante. reglas que conforman las bases de una (ler ision.
Otra informacin
Es poco probable que un grupo Ilegue Fuente: D. Alexander, Universidad de warwick.
alcanzar ei consenso; desafie a
cualquier grupo a que piense que lo
ha alcanzado.
sta es la historia de un Barn y de una Baronesa que vivian juntos en un
4. Junte de nuevo al grupo completo y pida que espacioso castillo. Un dia, ei Barn le dijo a la Baronesa: "Voy a salir ei dia
los grupos individuales mencionen ei nombre
de hoy y regresare tarde. Mientras no estoy no debes abandonar ei castillo
de la persona que lue ms responsable y de la
por ningn motivo. Si Jo haces te meters en problemas muy serios".
que lue menos responsable. Despues pregunte
al grupo por que lue tan dificil lograr un con- Despu& parti.
senso. Sugiera que slo ser posible si se esta- Luego de un tiempo la Baronesa se aburri, asi que dej ei castillo y se dirigi
blecen primero las reglas. Estas reglas son los a la casa de su Amante. Posteriormente se despert y se dio cuenta de que se la
valores con los cuales se estn tomando las de- habia hecho tarde. Corri de regreso al castillo y estaba cruzando ei puente
cisiones. levadizo cuando ei Cuidador salt frente a elia blandiendo su espada.
5. De ejemplos discutan los resultados que podrian
"Aito", grit. "El Barn me dijo que si la Ilegara a encontrar regresando al
generarse a partir de distintos conjuntos de valo-
res. Esto depender de los sentimientos de los
castillo ei dia de hoy deberia matarla."
miembros de la audiencia. A continuacitin se Al escuchar eso, ella grit; corri de regreso hasta la casa del Amante y rog
presentan algunos ejemplos: por ayuda.
iCules serian los resultados si hubieramos El Amante dijo, "Lo siento, pero tu cometiste un error. Si te ayudo me matara
utilizado las leyes actuales en este pais? Por tambi&i. Asi que, ;vete!"
lo general esto significa No. 1 = Cuidador,
La Baronesa regres al castillo y encontr a un Barquero en ei foso. Ella tuvo
No. 2 = Barn, etcetera. Recuerde que en la
una idea y le pregunt al Barquero, "iMe podria Ilevar a la entrada del castillo
historia no se proporciona ninguna fecha ni
ningn lugar. A pesar de que se podria haber para que pueda entrar?"
considerado la Inglaterra o la Alemania del
medioevo, itambien se podrfa haber reparado
en ei dia de ayer! conseguirlo."
Que pasa si utilizamos los Diez Manda- "Ah, Jo siento, mi lady", respondi, "pero necesito ei dinero por adelantado
mientos? En especial, "No matars" y "No
o no la puedo cruzar."
cometers adulterio".
Asi que ella fue a visitar a un Amigo y le pidin prestado ei dinero.
Sefiale que es muy fcil alcanzar un consen-
so una vez que se han establecido las re- "No, Jo siento", le dijo ei Amigo, "si te lo prest tu esposo tambin me matar."
glas. Despues haga notar que los valores Cada vez se hacia ms tarde y la Baronesa estaba desesperada.
de una compahia son (o deben ser) las re- Cuando regres al puente levadizo no habia nadie alrededor.
glas bajo las cuales se realizan todos los Ella decidi cruzar y justo cuando pensaba que Ilegaria a casa sana y salva,
procesos de toma de decisiones. ei Cuidador apareci y la atraves con su espada.
6. Asigne un poco de tiempo para que ei grupo de-
Aaaaahhhh.
sarrolle valores significativos para su negocio o
para parte de su negocio.
Ejercicio
Aplique este ejercicio a su familia para determinar
las reglas (valores) que determinan la asignacin de
las tareas que todos cumplen en ei hogar.
Puntos clave
Esta herramienta se puede emplear en niveles muy
distintos, definiendo los valores/reglas para una se-
sin y para comenzar a desarrollar valores para
toda la compaffia.

.4
Cundo usarla
Cuando busque mejorar atin ms la calidad de un
producto, proceso, servicio o negocio.
Lo que se obtiene
Un objetivo de la calidad y un pian para alcanzar
un proceso totalmente sin fallas.
Tiempo
Se trata de un proceso continuo.
Neimero de personas
De 4 a 6 personas para administrar ei proceso, in-
corporando a aquellas que estn involucradas en ei
proceso. Al final esto puede Ilegar a involucrar a
todos los empleados de un negocio.
Equipo
;.;
No se requiere equipo especifico, aunque la me-
dici6n del proceso puede requerir distintos aparatos
de medici6n.
Metodo
1. Identifique su producto. (Cules son sus carac-
teristicas?)
2. Identifique a sus clientes. (Que necesitan del
producto?)
3. Consulte con ei cliente que necesidades usted
debe satisfacer. (De que forma las caracteristi-
cas satisfacen las necesidades del cliente?)
4. Defina sus procesos. (Que hace usted para que
el producto satisfaga esas necesidades? 2C6mo
se puede medir eso?)
5. Mejore la calidad a "seis sigma". (Un conjunto
inicial de mediciones le ayudar a priorizar los
procesos con la calidad ms baja.)
Utilice herramientas como la 63:
Diagramas de control de procesos;
herramienta 86: Trabajo en equipo y
la herramienta 24: Diserlo de
experimentos para medir y mejorar
los procesos.
6. Compruebe que ei producto/proceso saa a prue-
ba de errores. (Reconsidere el diseno bsico.)
7. Mejore continuamente ei proceso.
Ejemplo
El metodo para un proceso de manufactura es:
1. Identifique las caracteristicas del producto que
satisfacen al cliente.
Seis Sstna 1!)tt
Seis sigma
2. Clasifique las caracterfsticas a partir de las ms La grfica representa una distribucin normal. La distribucin representa la
importantes; por ejemplo, que tan cruciales son extensi6n de algunas variables aleatorias en un producto o proceso en relacin
para satisfacer las necesidades del cliente [vea con su valor promedio. En ei diagrama inferior los limites superior e inferior se
la herramienta 68: Despliegue funcin de la han establecido en 3 sigma. stos representan los limites de tolerancia estandar
calidad (QFD)]. para un proceso que se est monitoreando utilizando un diagrama de control de
3. Determine si las caracteristicas son controladas
procesos. El rea sombreada representa la proporcin del producto o del proceso
por una parte del proceso.
4.
que se ubica entre estos limites de tolerancia. Para este ejemplo, ei resultado
Calcular la tolerancia mxima permisible.
5. Determinar la variacin del proceso. objetivo (promedio) se expresa como una longitud (10 mm) y las bandas de
6. Cambiar ei disefio o ei proceso para obtener tolerancia se establecen en -2 mm.
una capacidad del proceso que consistentemente
cumpla con seis sigma. En un proceso seis sigma, los limites de tolerancia se empujan fuera de 6 sigma.
Los valores de tolerancia medidos no se modifican. En la figura inferior se puede
Ejercicio
observar que una mayor proporcin de los productos se encuentra dentro de los
Crear una presentacin en seis sigma utilizando
este enfoque.
lfmites de tolerancia, por ejemplo, ei ndmero de defectos se reduce. De hecho,
slo 3.4 parteS por milln se encuentra ahora fuera de las bandas de tolerancia.
Puntos clave
10 mm
Seis sigma es un termin() estadistico que representa
una distribucin de seis desviaciones estndar en
relacin con una media. Sigma se refiere al simbolo
griego empleado para representar la desviacin es-
tndar de una distribucin normal (vea la siguiente
pgina). Esto representa dos defectos por mil millo- I'g4,1W4
nes. En realidad, un objetivo ms viable de 3.4 de-
fectos por milln es usado con base en un cambio 4181.1.1
de sigma 1.5 en la media del proceso.
3 sigma 3 sigma
Seis sigma se relaciona estrechamente con la
herramienta 63: Diagramas de control de procesos.
k
2 mm +2 mm
Aqui los limites de tolerancia para un proceso se 10 mm
colocan en tres sigma. En seis sigma los limites de to-
lerancia se ubican en seis sigma (vea el diagrama).
El proceso de seis sigma se beneficia de la apli-
cacin de diversas herramientas relacionadas con
la calidad.
Seis sigma liene tanto que ver con la filosofia de
las mejoras como con las estadfsticas.
Comentarios adicionales 6 sigma 6 sigma
>l<
El objetivo de seis sigma fue establecido como un
2 mm +2 mm
rango virtual de cero defectos, donde la inversin
en las mejoras de calidad seguir siendo econci-
micamente factible.
Es esencial que la implementacin de seis sigma
sea impulsada desde la cima de la organizacin.
Las personas que son capacitadas en seis sigma
tienen su nivel de capacitacin sefialado de la mis-
ma forma que los colores de los cinturones en ei
karate (ei negro es ei cinturn de mayor nivel).
Otra informacin
Seis sigma es una herramienta desarrollada original-
mente por Motorola. Para obtener mayor informacin
vea F. Breyfogle, lmplementing Six Sigma: Smarter
solutions Using Statistical Methods, Wiley, 1999 y
W. Kolarik, Creating Quality, McGraw-Hill, 1995.

iz de habilidades
idit
10:
;
ulme Cundo usarla
Al tratar de buscar un candidato para una posicin
dentro de una compatifa, al monitorear ei desarrollo
personal o al evaluar las habilidades y las debilida-
des relativas de un equipo existente.
Lo que se obtiene
Una representacin en imgenes de las habilidades
y las necesidades de habilidades de las personas.
Tiempo
El desarrollo de las categorfas de la matriz tomar
de 1 a 2 horas; ei Ilenado de la matriz requerir poco
tiempo y se puede actualizar continuamente. Sin
embargo, la comprensin de las "verdaderas" habi-
lidades de las personas para proporcionar un anli-
, geN,
sis que no est sesgado puede requerir algo de
tiempo.
Ntimero de personas
De 3 a 10 para desarrollar la matriz. Involucre a las
personas que entiendan por qu se requieren las
habilidades.
Equipo
Algtin lugar para capturar y desplegar la matriz.
Mitodo
1. Utilice una Iluvia de ideas para identificar las
habilidades que se requieren para la tarea a la
que se enfrentan.
2. Agrupe las habilidades y seleccione las 20 (o
menos) ms importantes. Vea la herramienta 33:
Comparacin de par forzado, para que pueda
priorizar de manera ms sencilla.
3. Coloque las necesidades en una matriz en la
parte superior de las columnas.
4. En ei extremo inferior izquierdo de la matriz
rotule las columnas con los aspirantes o con la
muestra que se est analizando.
5. Liene la matriz siguiendo la fila para cada as-
pirante y colocando un simbolo en cada una de
las columnas. Hgalo para indicar si esa per-
sona posee la habilidad.
6. Una vez que la matriz est completa ser po-
sible identificar a la(s) persona(s) ms capaz(ces)
para realizar la tarea, adems podr identificar
las brechas potenciales que ser necesario cu-
brir con la formaci6n de planes de desarrollo.
Ejemplo
Reclutar un jugador que participe en todas las
posiciones en un equipo de crfquet; existen cuatro
aspirantes para la posicin en ei equipo.
Mrilriz tie
Atrapar Centro Corredor Campo Bateador Guardia
John X X X
Will X X X X X
Chris X X
Paul X X
Will es ei que se desemperia mejor en todas las
posiciones (su rea ms dbil es la de guardia y
aquf puede requerir capacitacin adicional). Sin
embargo, s6lo se requiere un guardia en ei equipo.
Ejercicio
Complete una matriz de habilidades para ei trabajo
de primer ministro y considere las capacidades de
los candidatos potenciales.
Puntos clave
Se trata de una herramienta muy Ohi cuando se
desea desarrollar una fuerza de trabajo con una
capacidad determinada o con flexibilidad. La ma-
triz se puede desplegar en pUblico y se utiliza como
un auxiliar para la administraci6n de recursos, asf
como un identificador de capacitacin y desarrollo.
Tambin se puede utilizar la matriz de habilida-
des para un equipo, para identificar qu habilidades
se requieren en ei equipo y para garantizar que ei
equipo cubra todas las necesidades en lugar de slo
algunas individuales.
La matriz de habilidades es muy lineal; es posi-
ble agregar ponderadores de habilidades especfficas
que resultan ms importantes, o agregar otra dimen-
sin al incluir su capacidad para cada una de las
habil idades.
Si se busca estimular ei "aprendizaje" dentro de
Ja organizacin, la matriz tambin se podrfa vincular
a la remuneracin.
Comentarios adicionales
Si se emplea con prop6sitos de reclutamiento, es
importante hacer notar que slo resalta la capaci-
dad de alguien para desempefiar ei trabajo (ajuste de
la habilidad). No proporciona ninguna indicacin
de la idoneidad de una persona para ese trabajo
(ajuste social). Un anlisis del comportamiento puede
ofrecer una perspectiva Util en trminos de idonei-
dad.
Otra informacin
Existen muchas herramientas de anlisis del com-
portamiento en ei mercado; una de las ms popu-
lares son las funciones de equipo de Belbin; para
obtener ms informacin vea www.belbin.com .
 Anlisis del efecto de la soluci6n 159
El anlisis del efecto de la solucin en realidad es
efecto de la solucin un anlisis de causa y efecto en sentido inverso. De
igual forma, se puede considerar como una sencilla
version grfica de un anlisis FMECA(herramienta 28).

Cundo usarla 6. Acuerden acciones no sola para solucionar estos

Cuando, despus de acordar una soluci6n, usted efectos potenciales, sino tambin para aprove-
quiera comprobar que al resolver un problema no char al mximo la efectividad de la solucin.
estar provocando otro. Como alternativa puede revisar la solucin si
causa ms problemas de los que resuelve.
Lo que se obtiene
Un mtodo estructurado para comprobar los efectos Ejemplo
demoledores que puede provocar una solucin. Problema: demasiada tension en ei trabajo. Soluci6n:
membresfa en un gimnasio.
Tiempo
De 30 minutos a 1 hora deben ser suficientes para
Personas Maquinaria/
obtener un anlisis riguroso.
Reduccin de equipo
la tensi6n
Nntmero de personas
Es importante utilizar una seleccin de las personas
Aumento del
que estn y no estn involucradas en la etapa de la ejercicio Se requiere
soluci6n. De 2 a 10es ei nmero ideal. transporte
peru Ilegar
Aumento de ahf y regresar
la motivacin

Membresfa
Las personas que normalmente se en un
ginmasio
comportan cinicamente ante los
Se necesita 3 Se necesita
cambios son muy valiosas en estas dinero per tiempo peru
pagar la Ilegar al
sesiones. membresfa gimnasio \

\
Aumenta la Es necesario
hacer tiempo
Equipo necesidad
de trabajar
AlgUn lugar para capturar los hallazgos, por ejem- \
plo, un pizarron blanco o un rotafolio. / Se incrementa
Se incrementa la tensi6n
la tensin
Mktodo Materiales

1. Asegrese de que a todos ies queda claro cul

es la solucin y coloquela en ei extremo izquier-
do de la pgina.
Para garantizar una perspectiva
redondeada es posible utilizar las reas
de personas, mquinas, metodos y
materiales.
2. Determine las principales reas que resultarn
afectadas y coloquelas en los extremos de las
Ifneas.
3. Despus forrnule la pregunta, "Qub efectos
puede provocar la solucin en ei rea de...?"
Formule esta pregunta para todas las reas que
aparecen en ei extremo de las Ifneas y capture
las respuestas en ei diagrama.
4. ContinUe preguntando hasta que se agote la
lista de efectos posibles.
5. Revise la lista considerando cules son las que
En este ejemplo es posible ver que, si no se toman
las acciones apropiadas, entonces la solucion en
realidad puede empeorar la situacin. Es necesario
considerar soluciones alternativas o implementar co-
rrectivos sencillos para evitar estos efectos abruma-
dores, por ejemplo, una membresfa subsidiada para
ei gimnasio.
Ejercicio
Aplique un anlisis del efecto de la solucion para ei
problema de las entregas retrasadas de pizzas, donde
la solucin consiste en reducir ei rea de entrega.
Puntos clave
Se trata de una sencilla tcnica visual. Sin embargo,
no garantiza ei xito de una solucion, ya que sOlo
dirige la atencidn de las personas hacia otros proble-
mas que podrfan surgir al implementar una soluci6n.
Es una tcnica particularmente irti! durante la in-
troduccin de medidas y controles. Con frecuencia
la medicion es un rea donde la introduccin de una
nueva solucin puede provocar cambios en ei com-
portamiento.
 Fuentes de innovacin y oportunidad 161

Trate de manejar ei punto 1 como si se tratara de Otra informacin

.e innoyacin y oportunidad una Iluvia de ideas, haciendo que los puntos sean Basado en P. Drucker, Seven Sources of Innovation.
concisos y estimulando las discusiones acerca de su Para mayor informacin vea P. Drucker, Innovation
idoneidad hasta que no surjan ideas nuevas. and Entrepreneurship, Butterworth-Heinmann, 1999.

Cundo usarla
Cuando busque nuevas oportunidades o ideas para
innovar.
Lo que se obtiene
Un marco de trabajo que le ayudar a considerar las
oportunidades de innovacin que encontrar en su
negocio.
Tiempo
De 1 a 2 horas le permitirn obtener un punto de
vista (Ml acerca de las oportunidades.
Numero de personas
De 5 a 17 es un mimero ideal, todas con distintos
antecedentes.
Equipo
Un pizarrn blanco o un rotafolio para capturar ei
resultado de la sesin.
Mitodo
1. Comenten cada una de las oportunidades de
innovacin que se detallan en la siguiente tabla,
a la izquierda, y consideren las oportunidades
que existen para usted y su negocio y antelas.
Comentarios adicionales
2. Priorice las oportunidades ms importantes; vea Algunas personas podrfan considerar que esta herra-
la herramienta 26: Grficas de impacto del es- mienta agrega demasiada estructura a algo que debe-
fuerzo o la herramienta 33: Comparaciones de rfa surgir de manera natural al buscar oportunidades.
par forzado.
3. Diserien un pian de accin para explorar mejor
las oportunidades claves.
Fuente de innovacin . Ideas/Oportunidades
Ejemplo t xito o fracaso inesperado
A continuacin se incluyen ejemplos de cada una
de las fuentes de innovacin.
Ejercicio
Complete ei ejercicio para una aerolfnea con precios Incongruencias
bajos.
Puntos clave
No fuerce demasiado ninguna de las reas; en caso
Necesidad del proceso
de que no se presenten ideas u oportunidades, pase
a la siguiente, pues siempre podr regresar a la an-
terior.
Es importante que las personas piensen de ma-
nera creativa, tai vez sea necesario utilizar algunos Estructura de la industria
ejercicios para estimular el pensamiento creativo. y del mercado
Vea G. Kroehnert, 100 Training Games, McGraw-
Hill, 1991.

Demograffa
Fuente de Descripcin Fuente de Ejemplo
innovacin innovacion

Exito o fracaso Existen reas que sorpresivamente xito o fracaso Los exitos o fracasos inesperados de
inesperado resultaron 6xitos o fracasos y inesperado los equipos deportivos crean diversas Cambios en la percepcin
cules san las oportunidades que oportunidades para las ciudades en
surgieron? las que tienen su sede.

Incongruencias gxiste alguna diferencia entre la
realidad y lo que las personas
consideran como realidad? Las
personas estn interesadas en
el producto o en la solucion?
lncongruencias Las personas siguen comprando
productos que dicen "no se agreg6
azdcar" pensando que no contienen Nuevos conocimientos
calorras. Oportunidad para vender
alimentos bajos en calorfas.

Necesidad Existe alguna oportunidad para
del proceso mejorar los procesos actuales?
gxisten procesos que sean
demasiados complejos
e inapropiados?
Necesidad En los aeropuertos, gaor que se deben
del proceso formar tantas filas? Si se sabe cuntas
personas deben pasar por cada uno
de los procesos, deben existir
m6todos mejores.

Estructura de Se estn presentando cambios
la industria en la industria o en ei mercado?
y del mercado Por ejemplo, legislaciones.
Demograffa lSe estn presentando cambios
demogrficos? Por ejemplo,
mezcla de edades.
Cambios en Cambios en la percepcion de las
la percepci6n personas acerca del valor de lo
que es importante, etctera.
Nuevos Existen nuevos conocimientos
conocimientos que generen nuevas oportunidades?
Estructura de Las personas cada vez compran ms
la industria en las tiendas "que ofrecen todo".
y del mercado Oportunidad para combinar "tiendas
de nicho".
Demograffa Las personas cada vez viven ms;
y existen muchas implicaciones
para todas las industrias.
Cambios en Las personas cada vez estn ms
la percepcin convencidas de que los asuntos
relacionados con ei medio ambiente
son importantes; y oportunidades
para los productos ecol6gicos.

Nuevos Considere el impacto que los

conocimientos microchips han tenido en la industria.
 Anlisis de participantes 163

sdeParticipantes
80 isi
Mapa de los participantes

Cundo usarla
Cuando est pensando en hacer un cambio. Es par- Participantes: clientes, propietarios de la tienda
ticularmente titil para identificar quines deben nueva, propietarios de otras tiendas, ei gobierno, la
participar en ei diserio y la implementacin del comunidad local, las escuelas, la policfa de trnsito,
cambio. la policfa, posibles empleados, comerciantes del
mercado, polfticos locales, corredores de bienes raf-
Lo que se obtiene ces, propietarios de tiendas especializadas, provee-
Una lista de las personas a quienes afectar ei dores, choferes de reparto.
cambio que se est considerando. .`t
Mopo de los participantes
Tiempo
De 1 a 2 horas deben proporcionar un anlisis Gobierno Polfticos Propietarios de
locales la nueva tienda
exhaustivo. Sin embargo, esto no incluye tiempo o
-

para las acciones subsecuentes. Propietarios de Proveedores Corredores de (5>

-
otras tiendas Policfa bienes ralces
Comerciantes
Numero de personas del mercado
Un nUmero ideal es alrededor de cinco personas, y Propietarios
de tiendas
esto para obtener una perspectiva amplia. 7>3 especializadas
2
La policfa Clientes Posibles
Equipo de trnsito Comunidad empleados
.2_
Pizarrn blanco o rotafolio para capturar la infor- Choferes local
de reparto Escuelas
macin.
Sin Compromiso Comprometidos
Mitodo compromiso escaso

1. Defina claramente el cambio o ei problema. Reaccin ante ei cambio

2. Genere una Huvia de ideas con todos los partici-
pantes, por ejemplo, las personas a quienes ei Cuando los coloque en la cuadrfcula... i n comprom iso Compromiso escaso Comprometidos
cambio o ei problema afectar directa o indirec- Ejercicio
tamente. Completar un anlisis de participantes para una
Reaccin ante ei cambio
3. Agrupe a los participantes. nueva I fnea de productos que se est introduciendo
en la empresa en la que usted trabaja.

En este punto es posible determinar ei
tamario del impacto que tendra ei
cambio. Tambi&I proporciona un
indicador del nivel de comunicacin
que sera necesario.
4. Despus, col6quelos en la matriz de nueve
cuadros que se muestra en la siguiente pgina.
5. Ahora puede desarrollar acciones para facilitar
ei cambio que se enfocar en grupos especfficos.
Estas acciones se pueden priorizar dependiendo
del nivel de influencia y de apoyo del grupo.
Por ejemplo, serfa conveniente invitar a las per-
sonas "comprometidas" que ejercen una gran
influencia, con ei fin de que promuevan ei cam-
bio. Las personas no comprometidas que ejercen
una gran influencia ameritan un nivel significa-
tivo de esfuerzo por convencerlas de que los
beneficios del cambio son mayores que las preo-
cupaciones que pudieran surgir.
Ejemplo
Puntos clave
El valor de un anlisis de participantes se encuentra
en lo que usted hace con la informacin cotejada. La
comunicacin adecuada y ei grado de colaboracin
de los participantes con frecuencia determinan la acep-
tacin o ei rechazo de los programas de cambio.
Comentarios adicionales
Otra forma de emplear el anlisis es con un grupo de
personas que representen a cada uno de los grupos
involucrados. Esto le permitir entender mucho me-
jor c6mo se ve el cambio desde la perspectiva de
las personas.
Es importante notar que las personas "no com-
prometidas" con el cambio, con o sin influencia, pue-
den tener razones reales para ese comportamiento.
Siempre valdr la pena investigar esas razones, ya
que pueden resultar Utiles para evitar los problemas
antes de que se presenten.
Otra informaci6n
Si desea ms informacin consulte J. Burgoyne,
"Stakeholder analysis" en C. Cassell y G. Symon
(eds.), Qualitative Methods in Organisational Re-
search, Sage, 1994.

81
. a ci6n estratgica
Cundo usarla
Al disehar un pian de 1 a 3 arios para la compahfa,
division, departamento o proyecto; cuando quiera
hacer un cambio significativo al posicionamiento o
al desempeho de cualquiera de las entidades antes
mencionadas.
Lo que se obtiene
Un mapa totalmente evaluado y un pian de acci6n
que le permitirn Ilegar desde su posicin actual
hasta ei futuro deseado si ste es factible, o una ruta
hacia un futuro deseado menos ambicioso si ei
primero no es factible.
Tiempo
La creacin de un pian estrategico totalmente eva-
luado y aceptable requerir cerca de 3 meses.
Numero de personas
Se requiere una selecci6n de las personas que
tendrn que encargarse del pian estratgico acorda-
do. lnvolucre a un numero suficiente de personas de
todos los niveles de la organizacin para garantizar
la aceptaci6n y ei compromiso. El nmero real de
personas involucradas depender del tamaho de la
organizaci6n, adems del grado y la complejidad
del cambio.
Equipo
Un pian estratgico eficaz requerir de muchas de
las herramientas que se incluyen en este libro.
Adems, usted necesitar un lugar para desarrollar
y distribuir ei pian.
Mitodo
A continuacin se presenta una gufa de aito nivel
para la preparacin de un pian estratgico efectivo.
1. Evale ei lugar en ei que se encuentra ahora, con-
siderando la posicin interna y la externa. Otras
herramientas que pueden resultar de ayuda son
la herramienta 83: Anlisis FODA; la herramienta
27: Anlisis externo (PEST); la herramienta 3: Es-
tndares de comparacin; y la herramienta 57:
Ordenar a los ganadores y a los calificadores.
2. Asegorese de que se hayan considerado elemen-
tos externos como: lei mercado esti creciendo o
declinando, estn entrando ms competidores,
cules son las barreras para entrar, qu ocurre con
los ciclos de vida de los productos?
3. Considere cules son las fortalezas que pueden
aportar los nuevos participantes en ei mercado.
4. Despus de que comprenda ei lugar en ei que
se encuentra actualmente, considere c6mo serfa
un futuro deseable para su operacion.
Planeacin estratesica 165
Es esencial obtener la aceptacin de toda la orga-
nizaci6n. Considere cuidadosamente la participa-
cion de las personas y como les presentar ei pian
a los dems.
Otra informacin
5. Articule claramente ei futuro deseado y es- Si desea ms informaci6n consulte L. Goodstein, et
crfbalo de la manera ms sencilla posible. La al., Applied Strategic Planning. How to Develop a
herramienta 71: Mapeo del camino, le puede Pian that Really Works, McGraw-Hill, 1992.
resultar muy til. Compruebe que est clara-
mente expresado al involucrar a empleados de
todos los niveles de la organizaci6n. Debe estar
preparado para modificarlo como consecuencia
de la retroalimentacin.
6. Determine qu es lo que (alta en la operaci6n
actual para alcanzar ei futuro deseado. Evale
de manera realista ei costo en la escala de tiempo
y los recursos para cumplir con los elementos
vJ
COMO SON I PLAN DE ACCIN > COMO SEPN
faltantes con distintas opciones para su cumpli-
miento.
7. Prepare un pian bien evaluado para incorporar
los detalles de los elementos, las escalas de tiem-
po y los logros. Adems, prepare ei caso de ne-
gocios; vea la herramienta 17: Creaci6n de un
caso financiero de negocios.
8. Obtenga la aprobacin corporativa para ei pian
junto con ei compromiso para los obtener los
fondos y los recursos.
9. Prepare un desglose detallado del paquete de
trabajo (herramienta 94) de la tarea y obtenga la
aprobacin de los Ifderes del paquete de tra-
bajo. Involucre a todos los que deban entender
y generar los elementos del pian y asegorese de
que entienden por completo cul es la estrategia
y ei futuro deseado.
Ejemplo
Piense en la preparaci6n del pian estratgico como
en la preparacin de una ruta en un mapa que lo
Ilevar de un pueblo a otro. Para preparar esa ruta
primero necesita saber d6nde est y determinar a
d6nde necesita ir, un mapa del rea, adems ne-
cesita conocer en qu parte del mapa estn los
pueblos A y B, los caminos, las sehales y los pue-
blos entre los dos pueblos. Posteriormente necesi-
tar determinar cOmo saber si ha Ilegado a su destino.
Aunque esto puede parecer obvio, es esencial que
todos los involucrados lo comprendan.
Ejercicio
Cree un pian estrategico (en version simplificada)
para la mudanza de una casa.
Puntos clave
El pian estratgico de la compahfa es la culminacin
de los planes estratgicos de todas las divisiones, de-
partamentos y proyectos. Por tanto, si su pian debe
ser un subconjunto del pian corporativo, debe ser
totalmente compatible con 81. Un pian estratgico
se debe revisar con regularidad.
 Marco de trabajo eslidksico 161

82 o de trabajo estrategico Ejercicio

Complete ei marco de trabajo para su negocio.

Puntos clave
Comentarios adicionales
Existen diversos marcos estrat(sir de Ii risiju, rlite
proporciona un enfoque Iotalmente (4111.1(10 E'rl t.i
cl iente.
Cambiar las percepciones de los clientes tambie'n
, 4
es una opcin. Otra infnrmacin
Cundo usarla Aunque originalmente se diseri para un entorno Fuente: N. Slack et al., Operations Manasetnent,
1 Consistentemente son mucho mejores que los
Cuando desarrolle o revise una estrategia. objetivos de nuestro competidor ms cercano de manufactura, este marco de trabajo se puede Pearson Education Ltd, 2001.
transferir a otras partes del negocio.
Lo que se obtiene 2 De manera clara y consistente san mejores que
Un vistazo al sitio a donde quiere Ilegar, al lugar en los de nuestro competidor ms cercano

ei que se encuentra abora y de los elementos clave 3 De manera consistente y marginal son mejores
que se deben tomar en cuenta al desarrollar planes que los objetivos de nuestro competidor ms cercano
de accion para llegar a ese punto.
4 A menudo y de manera marginal son mejores que
los objetivos de la mayorfa de nuestros competidores
Tiempo
Suponiendo que ya cuenta con toda la informacion 5 Aproximadamente son iguales a los de la mayorfa de 0 I I I
necesaria, ei desarrollo de la estrategia debe requerir los competidores
aproximadamente un dia. Pero implementarla Ile- 0., A Zona apropiada
6 A menudo se encuentran a una distancia considerable
Z
& 1 ona de
var mucho mas tiempo. exceso
de los competidores ms importantes
8
' a7
Numero de personas 7 A menudo y de manera marginal son peores 2
; De 10 a 15 personas es ei nmero ideal, y deben que los de los competidores ms importantes
y
pertenecer a las diferentes partes del negocio.
8 Por lo general san peores que los de la mayorfa
de los competidores
`6) 3
Equipo
Algn lugar para capturar los desarrollos. 9 Consistentemente son peores que los de la - 0 0 '- 4
mayorfa de los competidores 0 -0
e ..,-:,
Metodo 0. (:.. 5
1. Establezca los objetivos. Considere corno quiere Esto requiere un conocimiento profundo de los
EE
competir y, por tanto, qu6 necesita de su negocio competidores. cv o
(o de parte de su negocio) para competir mejor. 4. Diagrame cada uno de los objetivos en la tabla (1.) L) 6
2. Despu6s, los objetivos se deben clasificar de de importancia/desemperto que se muestra en 0 Zona de mejora
acuerdo con las necesidades de los clientes. La la siguiente pgina. 7
herramienta 57: Ordenar a los ganadores y a los 5. Desarrolle planes de accion para mover elemen- 0)
tos hacia la "zona apropiada". En un principio
0
calificadores, es adecuada para categorizar los ob-
jetivos. Si desea ms detalles, a continuaci6n deber concentrarse en los elementos de "accion 0
se presenta una escala de importancia de nueve urgente" y de la "zona de mejorfa". cu Zona de acciOn urgente
c_
puntos. 9
Ejemplo
En este ejemplo, las reas clave para la accin in-
1 Proporciona una ventaja crucial con los clientes: mediata sern la de mejorar la calidad del producto 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
es la fueru principal de la cornpetitividad
y la de la entrega oportuna. < > < > <
c -.. Proporciona una ventaja imponante con la Menos Calificadores Ganar
I 2 mayoria de los clientes, siernpre se toma importante los pedidos
.'t ' en cuenta 0 1 1 i
'8 k 3 Proporciona una ventaja Uni con la rnayoria
11
Zona de
Zona apropiada I
Clientes
Disefio
de los clientes: generalmente se torna en cuenta exceso 111
ai
4 Por lo menos deben igualar a los estndares
recomendados para la industria &I Variedad de
productos
ni in
rffippraii
x.
1
2: -o
.3 5 Necesitan encontrarse cerca de los estndares
.a Nl Nigel Slack, Stuart Chambers, Robert Johnston,Christine Harland y Alan Harrison, Operations Management,
8 '+,=, ,o.o.":AWI MINI 1995, 2001, reimpreso con la autorizaci6n de Pearson Education Limited.
medios de la industria

.e'iEEEREili
i
' 6 Necesitan estar dentro de un rango cercano
al resto de la industria
"nernpoIfmite Entrega
7 Por lo general los clientes no los toman en
c , cuenta, pero podrian hacerlo ... .41 oportuna C alidad de.
Precio Ale producto
"c3 2
.? 2.
.....= .-
0
8

9
Los clientes rata sen los toman en cuenta

Los chentes nunca los toman en cuenta

..i. riea
Zona de
Zona de acci6n urgente

y probablemente nunca lo harn

98 7 6 5 4 3 2 1 0

3. Juzgue el desempeo alcanzado, liste todos los Menos Calificadores Ganar

importante los pedidos
objetivos y colquelos en una escala de desem- Clientes
peri de nueve puntos, como se indica a conti-
..

nalisis FODA (Fortalezas, Oportunidades,
83
ebilidades y Amenazas)
; Tambik es Ohi completar un anlisis FODA para
Cundo usarla
Para iniciar o resumir la mayor parte de las sesiones
de revision.
Lo que se obtiene
La instantnea de una situacin resaltando las reas
de fortalezas y debilidades.
Tiempo
En media hora se pueden obtener resultados razona-
bles. Sin embargo, ei resumen puede quedar visible
y se puede revisar o modificar en ei transcurso de un
proyecto.
Niimero de personas
De una a varias personas aunque, por razones prc-
ticas, la cifra ideal es de 2 a 10 personas.
Equipo
Un pizarrn blanco grande para registrar los resul-
tados. Tai vez sea necesario contar con materiales
adicionales para la Iluvia de ideas (vea la herra-
mienta 4: Lluvia de ideas).
Vea los consejos para la Lluvia
de ideas.
Mktodo
1. Dibuje una matriz de cuatro rectngulos como
la que se muestra en ei ejemplo.
2. Haga que ei grupo sugiera las fortalezas, las de-
bil idades, las oportunidades y las amenazas per-
tinentes. A menudo resulta Otii emplear las
tknicas de Huvia de ideas para esta etapa.
En t&minos generales, las fortalezas y
las debilidades sern caracteristicas
internas de su negocio o departamento.
Las oportunidades y las amenazas por
lo general se presentarn desde ei
exterior.
Anlisis FODA (Fortalez as, Oportunidades, Debilidades y Arnendr,r.) 1
La herramienta puede ser peligrosa si no se usa racin en busca de las reas donde usted puede
con honestidad. No tiene caso emplearla si no se obtener una ventaja competitiva.
toma en cuenta la realidad de la situacin, sea buena
o mala; de no hacerlo, las acciones resultantes pue- Otra informacin
den resultar peligrosas. Concepto desarrollado originalmente pot I I. I. Ansoff.
Para obtener ms informacin vea: I I. I. Ansoil, Cor-
los competidores y, desptAs, realizar una compa- porate Strategy, Penguin, 1987.
3. Repita ei proceso hasta que parezca que al grupo
se le terminaron las ideas.
4. Discutan en grupo la lista. Consideren las accio-
nes que les permitan maximizar las fortalezas,
compensar las debilidades, utilizar las amena-
zas y optimizar las oportunidades.
Ejemplo
A continuacin se muestra ei anlisis FODA para la
idea de producir este libro.
Fortalezas Debilidades
Conocemos muchas No tenemos experiencia
herramientas. Tenemos en la produccin de un
experiencia prctica libro de herramientas.
con ellas. Sabemos No tenemos equipo
c6mo enseriar ei uso adecuado para publicar.
de las herramientas.
Oportunidades Amenazas
Las personas para las Quizs alguien escriba un
que trabajamos solicitan libro antes que nosotros.
un libro tie herramientas. Conflictos con nuestro
No hay libros de negocio de consultorfa.
herramientas fciles tie
usar, prcticos y amplios.
Ejercicio
Completar un anlisis FODA para su propio de-
semperio en ei trabajo.
Puntos clave
Lo importante es proponer asuntos para su discu-
sin. Colocarlos en ei recuadro correcto no es tan
importante. En realidad, tratar de colocarlos solo es
un medio para iniciar ei debate.
No impida que las personas registren los pro-
blemas en la matriz. Si son importantes para ellas,
entonces vale la pena discutirlos.
Comentarios adicionales
Existen dos mkodos principales para Ilenar una
matriz. El primero es trabajar en las cuatro seccio-
nes, una a la vez. El segundo mkodo consiste en
permitir la expresi6n de los problemas y, posterior-
mente, discutir en qu6 lugar de la cuadricula se
deben colocar. El primer mkodo tiende a funcionar
mejor cuando las personas no estn fami liariza-
das con la herramienta. El segundo enfoque es ms
adecuado cuando las personas del grupo ya han
trabajado juntas con 6xito. Quiz sea til revisar pe-
ridicamente la matriz original, en especial durante
un proyecto, para determinar quti ha cambiado.

8 Se dedica demasiado tiempo
Cundo usarla
Cuando necesite analizar una situacin o un sistema
complejo, o cuando considere distintas soluciones
para un problema, y esto para conocer los resulta-
dos posibles.
Lo que se obtiene
Un panorama de todo ei sistema y de las relaciones
entre los elementos del sistema.
Tiempo
Dependiendo de la escala y de la complejidad del
sistema que se est examinando, de 1 a 2 horas
deben ser suficientes.
,
-
Niimero de personas
II. z
N Involucre una seleccin de personas que esten im-
plicadas con ei sistema para contar con una base
muy completa de conocimiento.
kJ
Equipo
Un pizarrn blanco o un rotafolio para capturar los
I desarrollos.
II
b
Mktodo
i Existen varios comportamientos sisternicos co-
El pensamiento sistemico incluye una gran cantidad
de metodos, herramientas y principios. A continua-
cin se presenta una breve introduccion a uno de los
4 principios bsicos: los diagramas de ciclos causales.
1.
Defina claramente ei punto o ei problema de
inicio.
2. Considerare los efectos a los que conduce.
Utilice frases como "esto asu vez ocasiona... o
podrfa ocasionar...". Haga un mapa de las cau-
4
1 sas en ei diagrama, uniendolas con flechas y ase-
gurndose de indicar la direccidn del impacto.
3. ContinOe formulando preguntas y anotando
las consecuencias hasta que nadie aporte ms
ideas.
La Huvia de ideas ofrecer un buen
lugar para comenzar: considere ei
proceso como un anlisis continuo de
causa y efecto.
4. Vuelva a recorrer los ciclos y compruebe que
sean ciertos, suficientes y completos.
5. Seleccione las opciones o las acciones que le
permitan obtener ei resultado deseado.
Ejemplo
111
a solucionar problemas
Ejercicio
Utilice ei pensamiento sisternico para revisar ei
problema del mal desemperlo de un equipo de
futbol.
Se incrementa Reduccin del tiempo:
Puntos clave la necesidad no hay tiempo suficiente
El pensamiento sistemico se basa en la premisa de de solucionar para establecer la causa
que todo est conectado de alguna manera, y de que problemas principal del problema
explorar las conexiones proporciona un metodo Otii
para obtener una imagen amplia de la situacion.
Los diagramas causales se pueden emplear para 1
Se incrementa Se generan
analizar situaciones reales y para probar opciones
ei ndmero de soluciones
en terminos de soluciones.
No existen diagramas de sistemas correctos o problemas rpidas de
incorrectos: existen opciones distintas que tienen A corto plazo
sus propios beneficios y consecuencias. Lo impor-
tante es hacer notar que las cosas rara vez ocurren de
manera aislada; por tanto, es importante considerar
las ramificaciones ms amplias de los cambios. Al
final usted puede obtener varios ciclos interconec-
Se crea una acumulacin
tados.
de problemas principales 4
La retroalimentacin causal puede reforzar (am-
pliar ei punto inicial), como se observa en ei ejemplo,
No hay tiempo suficiente
y balancear (limitar), por ejemplo, un termostato.
y, por tanto, se cometen
munes. Por lo general se les Ilama arquetipos de sis- ms errores
temas. Los arquetipos son tiles para construir y
probar modelos acerca del sistema. Al leer ei diagrama de los sistemas, es posible observar un ciclo de refuerzo.
Otras materias incluidas dentro de la disciplina
Es necesario solucionar muchos problemas, lo que a su vez ocasiona que no haya tiempo
del pensamiento sisternico son la cibernetica, la
suficiente para determinar la causa principal de un problema. Debido a que existe poco
teoria del caos y la teoria de la Gestalt.
tiempo, las personas implementan soluciones rpidas y de corto plazo, lo cual genera ms
problemas principales y ms problemas generales, dando lugar a la necesidad de solucionar
Cornentarios adicionales
ms problemas, con lo que la situacin empeora.
El pensamiento sistemico es ms eficaz cuando se
emplea para analizar o predecir fallas en los pro-
cesos o en ei sistema. La herramienta 29: Anlisis
del rbol de fallas y la herramienta 10: Anlisis de
Es necesario romper ei ciclo de alguna manera si se desea que las cosas cambien; una
posible solucion puede ser la creacin de un equipo que enfrente las causas principales de
los problemas acumulados. Esto asu vez dar lugar a que en ei futuro se cuente con ms
causa y efecto, son ms efectivas para los problemas
tiempo para resolver las causas principales, en lugar de utilizar soluciones rpidas para los
fisicos, por ejemplo, para establecer por que hay
sintomas.
altos fndices de defectos.
En la mayor parte de las situaciones resulta bene-
fico utilizar ei pensamiento sistemico para represen-
tar fielmente la complejidad y la relacin entre los
factores.
Otra informacin
Una guia prctica y til para los elementos ms
importantes del pensamiento sistemico y, en
particular, para los arquetipos, se encuentra en P.
Senges, Fifth Discipline Fieldbook, Nicholas
Brealey, 1994. Tambien incluye una amplia lista de
referencia para explorar las reas con mayor
detalle. Vea tambien The System Thinker, Pegasus
Communications Inc., Cambridge, MA, noviembre,
Vol. 5, NL:1m. 9 y Vol. 6, Nrn. 5, 1994.
 Seleecin de

11~~
. .

85 ciOn de equipos
La comunicacin en ei equipo ser esencial; vea
la herramienta 48: Estilos de aprendizaje.
El compromiso tambi6n es un rea importante;
vea la herramienta 18: Creacin de compromiso.
Otra informacin
Existen muchas herramientas en ei mercado pu
analizar ei comportamiento. Para obtener ms in-
formacin sobre Belbin vaya a www.belbin. com .

Comentarios adicionales
Cundo usarla los papeles, las responsabilidades, los valores y No existe ei equipo perfecto. Existen equipos que
Cuando seleccione ei equipo para un proyecto. los objetivos sean claros, y de que todos los trabajan para ser exitosos.
entienden bien.
Lo que se obtiene
Un enfoque para seleccionar un equipo balanceado Ejemplo
y que se complemente. Seleccione un equipo para arreglar el jardfn.

Tiempo Habil idades: fuertes, que sepan cavar, con cono-

Llegar a un acuerdo para la seleccin del equipo cimientos acerca de la maleza y las plantas.
tomar de 2 a 4 horas. Comportamientos: entusiastas, con iniciativa, ana- Identifique Seleccione
I fticos, que terminen lo que empiezan, que aporten las habilidades al equipo
NUmero de personas ideas.
De 2 a 3 personas con diferentes perspectivas, rela-
cionadas con ei problema y, de ser posible, un cliente
(tai vez un cliente interno).
_9 Identifique los Compruebe
Equipo 3 tipos. de personas la compatibilidad
Algn medio para capturar ei resultado de la reunin. C 5
2. l't
Metodo
1. Identifique las habilidades necesarias para ei Nombre u-
,i...,.5). U i.0 u T<C' 0' cr
ldentifique
equipo (vea la herramienta 77: Matriz de habi- Reima al
Bob i i 1 i a los candidatos
1 idades). equipo final
potenciales
2. Identifique los tipos de personas necesarias para David ../ ,/ i
ei proyecto. (Algunas de las herramientas de
anlisis del comportamiento existentes incluyen Pauline i ../ / ../ ../

sugerencias al respecto; por ejemplo, Belbin su-

Emma sl s/ ./ ../
giere que un equipo balanceado necesita nueve Analice Convoque
tipos de papeles diferentes para alcanzar un Matt ./ ./ ../ i ../ a los candidatos al equipo
balance.)
Jerry i 1 1 1 .7
3. Identifique a los posibles candidatos para ei equi-
po (esto se puede hacer de distintas maneras, Andy ../ 1 ./
desde pedir voluntarios hasta designar perso-
r,0 nas; cada m6todo tiene sus propias ventajas y
desventajas). En este caso, los miembros del equipo serfan Bob,
4. Analice a los candidatos, en t&minos de sus ha- Paulina, Emma, Matt y Jerry. Si se necesitara un
bilidades y de sus comportamientos. miembro extra, serfa David, porque tiene los requi-
5. El tamafio ideal para el equipo es de entre 7 y sitos de comportamiento y puede aprender fcil-
15 miembros. Seleccione un equipo siguiendo mente las diferencias entre la maleza y las plantas.
estos lineamientos. Bsese, adems, en ei an-
lisis de las etapas anteriores. Ejercicio
6. Considere cmo trabajarfan los miembros del Considere los elementos que se deben tomar en
equipo en conjunto (esto tambi&I lo ofrecen al- cuenta al seleccionar a los miembros de un grupo
gunas de las herramientas para analizar ei com- de msica pop.
portamiento). Sc "Ilevarn bien entre sf", sern
compatibles? Sus estilos de comportamiento cu- Puntos clave
bren un rango amplio? 2Es un equipo balancea- Existen herramientas en ei mercado para analizar ei
do? Modifique la seleccin de acuerdo con sus comportamiento, las cuales pueden ayudar con los
hallazgos, sin olvidar que a menudo es posible aspectos del comportamiento. Vea la herramienta
desarrollar las habilidades, mientras que los com- 86: Trabajo en equipo.
portamientos son muy diffciles de cambiar. Al involucrar los elementos del comportamien-
7. Reima al equipo final. to, se mejora significativamente la efectividad del
8. Convoque al equipo. En este punto serfa impor- equipo.
tante Ilevar a cabo una sesin de trabajo con ei Si usted involucra a personas de diferentes nive-
equipo para permitir que sus miembros comien- les dentro de la organizaci6n en un mismo equipo,
cen a interactuar de manera efectiva. Como parte asegrese de establecer claramente las reglas bsicas
del proceso de reclutamiento, asegrese de que para manejar este aspecto.
 1 II Trabajo en equipo

dades). Al usar esta herramienta y la matriz de Otra informacin

habilidades usted conocer la capacidad y la Existen muchas herramientas de anlisis del
idoneidad del equipo para alcanzar los objetivos. comportamiento en ei mercado, si desea conocer
Tenga cuidado, el enfoque depende de la hones- algunos ejemplos vaya a www.belbin.co.uk ,
tidad y la apertura de los miembros del equipo. www.tti.co.uk .
Asegdrese de alentar estas caracterfsticas y no
Cundo usarla ejemplo, mencione algunos ejemplos de equi- abusar de ellas.
Cuando necesite lograr que los miembros de un pos excepcionales. g-.?ue elementos los hacen El beneficio real de la herramienta es discutir los
equipo trabajen mejor estando juntos. excepcionales? problemas que afectan el exito del equipo en un
3. Identifique los problemas, las brechas y las reas entorno seguro.
Lo que se obtiene de mejoras una vez que exista la comprensin de
La comprensin de las necesidades y los requisitos los individuos y del equipo.
de los individuos en un ambiente de equipo. Por
tanto, ofrece una base a partir de la cual se puede Un equipo de veleo
mejorar ei trabajo en equipo.
Tenga cuidado con las Nombre Fortalezas Debilidades Acciones
Tiempo susceptibilidades al compartir este tipo
Por lo menos un dfa para desarrollar y fomentar un de informacion; asegrese de que lan Conoce mucho No se comunica Considera formas para
entorno de trabajo en equipo. Las mejoras se apli-
exista un entorno seguro y de que las sobre botes con otros miembros mejorar la comunicacin
carn continuamente.
personas sepan que esta informacin del equipo
Nmero de personas scilo se utilizar para mejorar ei trabajo
Lo ideal es un ndmero de 5 a 15. Con menos de 5 en equipo. Steve Hace lo que se le No toma ei control Trabaja en forma cercana
personas los problemas se vuelven demasiado per- indica. Es preciso de la situacin. con Cath. Comprende ei
sonales. Con ms de 15 personas se crean subgrupos. y entusiasta Se preocupa origen de la preocupacin
4. Identifique acciones que muevan al equipo
Equipo hacia la meta de un trabajo en equipo efectivo. Jerry Buen entrenador A menudo est Trata de ayudar a una
Algdn medio para desplegar la informaci6n y cap- ocupado tratando persona en cada carrera
turar ei resultado de la reunin. Ejemplo de que los dems
Vea la siguiente pgina. hagan su trabajo
Metodo
1. Realice un poco de trabajo preliminar para en- Ejercicio Tim Lider natural. Le cuesta trabajo Se le debe asignar ei
tender mejor a los individuos que integran ei Aplique este proceso con su familia.
Mantiene el ritmo tomar decisiones papel de Ilder.
equipo. Esto podrfa lograrse mediante un an-
Comprende las razones
lisis del comportamiento, entre dichos anlisis Puntos clave
se hallan las funciones de equipo de Belbin, ei Esta herramienta funciona a partir de que ei equipo detrs de la duda al
Target Training International de Myers Briggs, o ha sido seleccionado. Esto se puede deber a diver- momento de tomar
simplemente formulando algunas preguntas, sas razones, como la estructura de la organizacin decisiones
entre ellas: 2Cules son los cinco aspectos prin- o la mezcla de habilidades. Lo ideal es que ei
cipales que usted busca en un equipo eficaz? equipo se seleccione para aprovechar al mximo Cath Estable, calmada Parece que ignora Trabaja de forma
Cules son los cinco aspectos principales que sus habilidades, y esto a fin de que trabajen bien en a los dems cercana con Steve
evitan que el equipo trabaje de manera efecti- conjunto. Vea la herramienta 85: Seleccin de
va? Cules son las fortalezas y las debilidades equipos. Andy Asume ei control lntenta hacerlo todo Se le debe asignar un
que usted le aporta equipo? Cules sen las for- Una gran parte de los beneficios de esta herra-
rea para que se haga
talezas y las debilidades del equipo? Lo ms mienta provienen de la creacin de un foro para
cargo. Trabaja en
importante es construir una imagen de los indi- discutir aspectos del comportamiento, algo para lo
viduos y del equipo. comprender por que
cual hay poco tiempo en ei trabajo cotidiano.
Ser importante contar con la ayuda de un mo- siente que debe hacer
derador imparcial en la sesi6n, lo cual garantizar todo
que se adopte un enfoque objetivo. ,
Realizar actividades fuera de la oficina La sesin no se debe usar para buscar vfctimas o Este ejemplo proporciona un resumen del ejercicio y destaca algunas de las reas donde
en equipo tambien puede ayudar exhibir a las personas. El enfoque debe centrarse puede ser necesario enfocarse.
en: qt.le necesitamos hacer para trabajar mejor en
sustancialmente al desarrollo del
conjunto?
equipo.
El beneficio real del proceso es que ofrece la
oportunidad de discutir los problemas que afectan
Despues, es necesario cotejar la informacin ei exito del equipo en un entorno seguro.
y presentarla al inicio de la sesin como un punto
de discusin. La mayor parte de las herramientas Comentarios adicionales
para analizar ei comportamiento permiten ge- Esta herramienta proporciona exclusivamente una
nerar reportes de equipo. imagen de las oportunidades para mejorar la din-
2. Desarrolle una vision de que entienden los inte- mica de equipo, pero no identifica los vacfos de
grantes como trabajo efectivo en equipo. Por habilidades (vea herramienta 77: matriz de habili-
 le( ile1Y111,P. 1(1

87 e y personas
PERSONAS
Errneo Correcto

Cundo usarla

8
Ejemplo
Cuando se introduzca una nueva tecnologia en ei
negocio. Lo ideal es utilizarla al inicio de un pro-
ceso de planeacion para introducir tecnologias.
Personas Tecnologia

Lo que se obtiene Capacitacidn Especificacin

Conciencia de la relacin entre la tecnologia y las
personas. Se puede usar con ei fin de desarrollar un
enfoque balanceado para introducir la tecnologia.
%avo
Invierta aproximadamente 2 horas en ei marco de
trabajo. Debe tomar esto en cuenta durante toda la
introduccin de la tecnologia.
Nmero de personas
De 1 a 20 para ei desarrollo de lo que esto significa
en su contexto. Puede usarla en grupos ms grandes
como un ejercicio de comunicaciones.
Eqttipo
La matriz de la pgina siguiente y un medio para
capturar otros resultados de la sesin.
Metodo
1. Dibuje la matriz de la pgina siguiente y discuta
los principios fundamentales que se resaltan ahi;
por ejemplo, es ms probable obtener un resu I-
tado exitoso si se enfoca en ei elemento que
representan las personas en la introduccin de
la tecnologia, aunque la tecnologia no sea per-
fecta. (Se necesitan aproximadamente 10 minutos
para asegurar que todas las personas compren-
dan esto.)
2. Organice una Iluvia de ideas sobre todos los as-
pectos que podrian hacer que ei elemento de la
introduccin de la tecnologia tenga exito.
3. Organice una Huvia de ideas sobre todos los as-
pectos que podrian hacer que ei elemento de
desarrollo de la tecnologia tenga 6xito.
4. Desarrolle un pian de accin y medidas ade-
cuadas para incorporar los resultados de los
pasos 2 y 3, y esto para garantizar un enfoque
balanceado en la introduccin de la tecnologia.
Educaci6n Conexiones
Comunicaci6n Infraestructura
Participacin Mantenimiento
Apoyo
Procesos
Ejercicio
Considere los elementos necesarios para la intro-
duccin exitosa de una computadora personal en ei
hogar.
Puntos clave
La tecnologia podria ser ei software o el hardware. 0
Tai vez valga la pena considerar la posibilidad
de que si usted hace que ei elemento que repre-
sentan las personas en las cosas sea adecuado, la
necesidad de una nueva tecnologia puede dismi-
nuir e incluso desaparecer.
Se requiere un enfoque balanceado entre la tec-
nologia y las personas desde la etapa de planeacin
hasta despu6s de la implementacin. Es necesario
actuar sobre ei elemento que representan las per-
sonas y tomarlo en cuenta.
Comentarios adicionales
Esta herramienta prcticamente slo sirve para
tomar conciencia; para obtener un beneficio real
ser necesario adoptar la filosofia por completo.
La naturaleza humana hace que nos enfoque-
mos en el lado tangible de la tecnologia durante su
introduccin. Vale la pena considerar el desperdi-
cio potencial que podria ocurrir si no existe un en-
foque en ei lado humano de las cosas.
Otra informacin
Fuente: S. Turner, Towards Successful Technology
lntroductions, resumen ejecutivo, doctorado en
Ingenieria, 1998.

8 ,c, i ra de pensamientos
,.
..,
Cundo usarla
Cuando intente comprender un asunto y la forma
en que este se relaciona con otros temas. Es par-
ticularmente Otii cuando trate de estimular la crea-
tividad.
Lo que se obtiene
Un mapa grfico sobre un tema.
Tiempo
Dependiendo de la naturaleza del tema, de 10 a 60
minutos.
Nilmero de personas
Normalmente se aplica de manera individual, pero
se puede usar con grupos ms grandes; vea los puntos
clave.
Equipo
Algn medio para capturar ei diagrama.
Maodo
1. Escriba ei tema principal en ei centro de la p-
gina.
No se preocupe si las imagenes no son
muy buenas; ei objetivo es capturar la
esencia y no ganar un concurso de
dibujo.
2. En la medida en que surjan ideas o aspectos re-
lacionados con ei tema central, captrelos usando
pocas palabras o una imagen en ei diagrama.
3. Muestre las conexiones entre los temas segn sea
apropiado. Puede usar colores diferentes para
vincular las reas de los temas.
4. Contine considerando vfnculos, ideas, proble-
mas y pensamientos, y regfstrelos en ei diagrama.
Permita que su cerebro gire libremente alrededor
del tema.
Captura de pensamientos 179
.
No suponga que todos entenderan ei diagrama;
diferentes cosas crean diferentes conexiones para
distintas personas. Es importante no complicar
Otra informacin
La captura de pensamientos es una adaptacin del
mapeo mental (mind mapping) y de los diagramas
demasiado la imagen con palabras. Entre ms use dendo. Para ms informacin sobre ei mapeo
esta tknica, ms destreza adquirir. mental, vea Tony Buzan, The Mind Map Book
Esto constituye un enfoque inicial rpido para la Radiant Thinking, BBC Books, 1993; Ingemar
Ejemplo captura de pensamientos; la tecnica se puede usar Svantesson, Mind Mapping and Memory, Swan,
Los usos de la captura de pensamientos. de distintas maneras y en distintos niveles. 1989; Nancy Margulies, Mapping Inner Space,
Zephyr Press, 1991.
Mejorar la
creatividad
Compartir
ideas de manera
rapida y sencilla Captura de pensamientos
Slo !luvia
de ideas
Los usos de la
Cursos captura de
pensamientos
Captura
Aprendizaje de notas
Reuniones
Puntos clave
En la siguiente pgina en blanco, resuma ei ltimo
libro que ley6 utilizando la tecnica de captura de
pensamientos.
La captura de pensamientos se realiza mejor
usando dibujos y bosquejos hechos a mano. Esta
herramienta se puede usar para capturar y crear.
Se trata de una gran herramienta para hacer que
las sesiones de Huvia de ideas cobren gran interes,
pero tambien es buena para capturar la esencia de
los talleres. Es posible contratar artistas que
registren ei trabajo hecho de esta manera en los
talleres. Los artistas resultarn excelentes debido a
que generan un estfmulo pict6rico simple para cada
asistente.
Comentarios adicionales
A menudo es Otii capturar las ideas en forma crea-
tiva, debido a que asf se generan ideas adicionales.
Esto tambien ayudar a resaltar la esencia del
problema al volver a consultar ei diagrama.
 Mapeo del proceso basado en ei tiempo 181

89 e proceso basado en ei tiempo Sesenta y seis por ciento de tiempo en ei aero-

Cuando usarla
Cuando se busque mejomr la eficiencia y la efecti-
vidad a lo largo del negocio.
Lo que se obtiene
Una represenucin visual basada en ei tiempo de
los procesos de negocios en terminos de las activi-
dacies que agregan y no agregan valor.
Tiempo
Efectuar la investigacin depender del alcance del
proyecto y de la accesibilidad de la informacin. La
construccin de un Mapeo del proceso basado en ei
tiempo (TBPM, por las siglas de Time Based Process
Mapping) de aito nivel Ilevar de 1 a 2 horas.
Numero de personas
Para lograr las mejoras deseadas debe involucrar a
todos los participantes del proceso en los momentos
adecuados. Sin embargo, la investigacin y ei desa-
rrollo iniciales del mapa requerirn de 2 a 10 per-
cipio a fin. Vale la pena comparar este tiempo
terico con los tiempos reales que requieren las
tareas. Esto le garantizar que no haya pasado
por aito algunas etapas del proceso.
4. Haga la grfica del TBPM como se muestra en
ei ejemplo. El eje superior mostrar el tiempo
total desde ei inicio hasta ei fin del proceso. El
eje de la izquierda mostrar los distintos subpro-
cesos dentro del proceso global. Para simplificar
las cosas, los subprocesos debern listarse en ei
orden en que se Ileven a cabo.
5. Dibuje barras de procesos que representen el
tiempo tfpico de inicio y de terminaci6n para cada
subproceso. (Lo ideal es utilizar tiempos prome-
dio. Sin embargo, en algunos casos puede ser im-
portante mostrar los tiempos mximos y mfnimos.)
6. Resalte los subprocesos que agregan valot. Es
posible identificarlos asi: subproceso altera
la naturaleza del producto o del servicio de una
forma que le agradarfa al cliente? Si la respuesta
es sf, entonces se trata de un subproceso que
puerto no agrega valor.
Las reas en las que es posible mejorar serfan
la fila y el tiempo de espera inicial. Observe que se
considera que la segunda espera sf agrega valor;
esto se debe a que es tiempo dedicado a las revi-
siones de seguridad, ya que el cliente ha pagado
por un "viaje seguro".
Ejercicio
Desarrolle on TBPM para uno de sus dfas laborales
Puntos clave
No todo lo que no agrega valor es "malo". Por
ejemplo, se puede requerir de transporte que le
Ileve ei producto al cliente. Lo que TBPM hace es
Procesos Escala de tiempo
----- J-- --/--L ------- J-1-1--L ------ J-1--
destacar las reas en las que se puede mejorar. Es
importante preguntar por que' es necesario ei sub-
proceso y cmo se puede reducir al mfnimo lo que
no agrega valor.
Tai vez valga la pena contar con una gufa ex-
terna que ayude con ei TBPM, pues es importante
tener una perspectiva externa para cuestionar la
norma.
Algunas personas agregan ms detalles al TBPM
al usar distintos colores para mostrar los diferentes
tipos de actividades que no agregan valor.
Otra informacin
Se basa en los conceptos de I. Gregory y S. Rawlings,
Profit from Time, Macmillan Business, 1997.
Diagrama reproducido con permiso de Palgrave.
--L ---- - --

sonas, dependiendo del tamafio del proceso que se agrega valor. Si la respuesta es no, entonces no
ser mapeado. agrega valor. Algunos ejemplos de tiempo que
no agrega valor son la remanufactura, la espera, i 1
, , --r ------ -- --

Equipo ei almacenamiento y las fi las de espera.

Un rea grande para capturar los hallazgos y dibu- 7. Rotule en el TBPM el tiempo que agrega valor y
jar ei mapa, adems de un pizarrn blanco o papel desglose ei tiempo que no agrega valor en sus r i
1 1
en la pared. reas ms importantes. ------ J-- -- --L ------ J-1-1--L ------- J--1. - ------ - --
8. Calcule ei tiempo que agrega valor como on
Mktodo
1. lnvestigue ei proceso que haya elegido para
porcentaje del tiempo total. Esto se usar como
una marca de referencia para medir las mejoras -- ,--,__ __ _ ----- - ,__,__, -- ----
r -
o 1
,--,-- -- ------ -- --

mapear. Haga un diagrama de flujo de este en el futuro.

o 1
proceso para mostrar los vfnculos y las depen- 9. Considere todos los elementos del tiempo que
dencias de los subprocesos internos. no agrega valor y prepare un pian de accin 1 1
1 i
2. Despues, obtenga datos sobre ei tiempo que re- para reducir al mfnimo el tiempo que no agrega i o
------ J-- - L ------ A 1 L ------ I 1 . - ------ J--J--
quieren las tareas reales en pasar por cada uno valor, o eliminarlo si es posible.
de los subprocesos y ei tiempo de espera entre
cada uno de ellos.
3. Con la informacion anterior, calcule ei tiempo
Ejemplo
Pasar por ei aeropuerto para abordar un avin.
------- ,--,-- __, ------ ,__, __, -------
I
,--,- r ----- ,--

o
total que consumir ei proceso global de prin- :
o o
o o
. 1

Escala de tiempo
------- J-- -- --, ----- --.1--L--1. ------- J--.:-- -- --1-----J--1,--

1 hora i 2 hords 1 3 horas

Procesos

Fila para
s
registrarse

Registro
Agrega valor
Espera
No agrega valot
Abordar

Espera

Despegue fl

Cuitndo usarla
Cuando necesite usar su tiempo de manera ms
efectiva.
Lo que se obtiene
Una serie de acciones que le ayudarn a adminis-
trar su tiempo de manera ms efectiva.
Tiempo
Requerir alrededor de una semana de tiempo trans-
currido y aproximadamente de 2 a 3 horas de tiempo
total.
Niunero de personas
Una, aunque probablemente involucrar a otras per-
sonas cuando entre a la etapa de la accin.
Equipo
Una hoja de registro como la que se muestra en la
siguiente pgina.
Maodo
1. Comience por determinar exactamente como
invierte su tiempo. Esto se logra al monitorear
sus tareas durante 5 a 7 dfas. Puede Ilenar la
hoja de registro que se muestra en la siguiente
pgina o crear una personalizada.
2. Analice los hallazgos que revelen las hojas de
registro.
Marque cada tarea como tareas que debe
hacer, deberfa hacer o le gustarfa hacer. Caicule
ei porcentaje de tiempo que dedica a cada uno
de estos tipos de tareas. Considere si ese por-
centaje es adecuado y cul serfa ei porcentaje
ideat.
Calcule ei porcentaje de tiempo que se invierte
trabajando en las tareas asignadas por distintas
personas. Considere las implicaciones del por-
centaje. Principalmente provienen de su perso-
nal? Dependen demasiado de usted? Hablando
de su jefe, io est usando a usted como su asia-
tente personal? Cul considerarfa como un
porcentaje adecuado para usted?
Piense si podrfa delegar cada una de las tareas
listadas. Si pudiera hacerlo, quin las delega-
rfa? Qu tendria que suceder para permitir que
estas tareas fueran delegadas en ei futuro de ma-
nera automtica? Si no pudieran ser delegadas,
xul seria ei motivo? Que' tendrfa que cambiar
para 'que pudieran ser deiegadas? Cu.les de estas
tareas deberfan delegarse "idealmente"?
3. Cree un pian de accin. En cada una de las
reas resaltadas, desarrolie una lista de accio-
nes para mejorar la administracin del tiempo.
Administracin del tiempo 183
Hoja de registro del tiempo
Hora Tarea/ Duracin De dnde Comentarios
del dia Actividad provino ei
trabajo
En este punto, serfa bueno involucrar
al jete o a los colegas para discutir las
posibles mejoras.
4. Uno o dos meses despus revise cmo invirti
su tiempo, al repasar ei proceso de nuevo. Bus-
que reas donde tuvo 6xito y donde fracas,
adems de otros aspectos que podrfan ser
mejorados aem ms.
Ejemplo
Al analizar los hallazgos introducidos en la hoja de
registro, al principio se consider que 98% de las
tareas no se podfan delegar. Una investigacin ms a
fondo revel6 que habfa personas a quienes se les
podrfan delegar estas tareas con un poco de capa-
citacin y explicaciones. Esto significa que de la lista
inicial de tareas, 52% de ellas ahora se delegan,
liberando ms tiempo para las tareas adicionaies.
Ejercicio
Complete ei ejercicio con sus propios datos.
Puntos clave
Antes de leer esta herramienta, usted pensar que
necesita mejorar la administracin de su tiempo... y
al terminar de leerla isentir que no tiene tiempo
suficiente para administrar su tiempo! Es necesario
invertir tiempo, pero los beneficios son muy supe-
riores a esa inversin. Asimismo, siempre podr
pedirle a alguien que lo "siga" por una semana y
que liene los registros por usted. Este serfa un gran
proyecto para un estudiante o para alguien que es-
tuviera interesado en entender ms sobre los nego-
cios y ei papel que usted desempefia en su trabajo.
Durante las etapas de monitoreo y anlisis, no
invente excusas, como "sta fue una semana anor-
mal", etctera, porque tai vez haya muchas semanas
anormales.
No tema agregar otras columnas al formulario
de registro y realizar otros anlisis en distintas reas
que sean especfficas de su negocio.
Comentarios adicionales
94940 rre04
Esta herramienta se basa fundamentalmente en la
honestidad. No permita que ei hecho de registrar lo
que hace altere su comportamiento. ItAi. 4c,"4
Otra informacin
Se basa en un concepto desarrollado por M. Pedler
et aL, A Manager's Guide to Self Development,
McGraw-Hill, 1998.