Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
5 - Manager Versus Lider
5 - Manager Versus Lider
deziderat i realizare
1
categorice dect n cazul primelor dou variabile: competena i stilul de
conducere. Acestea pot fi modificate prin eforturi de contientizare a
slbiciunilor i de ndreptare a lor. Printr-o ncercare combinatorie a
acestor variabile, se identific, logic, patru etape n dezvoltarea unei
culturi manageriale performante (fig. 1).
Competente manageriale
slabe ridicate
Cultura Cultura
neade
Stilul de cvat managerial managerial
incipient ignorant
conduce Cultura Cultura
re adecv
managerial managerial
at
demagogic performant
Fig. 1. Etape n formarea culturii manageriale performante
O prima ax a figurii se deplaseaz de la un stil de conducere
neadecvat culturii organizaionale la unul compatibil cu aceasta, n timp
ce a doua ax urmrete competentele dobndite, de la un nivel sczut la
unul ridicat. Prin intersecia celor dou, apar patru etape distincte n
evoluia unei culturi manageriale. De la un stadiu incipient, n care stilul
de conducere este n conflict cu dimensiunile culturii organizaionale i
lipsesc competentele manageriale, pn la o cultura performant, ce
asigura ndeplinirea obiectivelor strategice, acest fenomen social parcurge
dou etape intermediare. Cultura demagogic este centrat pe membrii
organizaiei, dar nu ofer rezultate deoarece managerii nu dispun de
competentele necesare, n tip ce cultura ignorant se bazeaz pe
competente dovedite practic, nsa din cauza unui stil de conducere
defectuos nu sunt analizate cu atenie problemele umane din organizaie,
ceea ce afecteaz obinerea performanelor.
Cultura managerial poate fi analizat pe dou niveluri, mai mult
sau mai puin observabile. Cultura explicit corespunde unui nivel de
suprafaa care se concretizeaz n lucruri observabile (modul de a se
mbrca, limbaj, simboluri fizice, ntmplri, sloganuri, eroi, ceremonii), n
timp ce dimensiunea profund a culturii cuprinde elemente neobservabile
n mod direct (valori, modul de gndire, credinele, normele, n general
concepia de baza privind natura uman). Pentru a nelege cultura
managerial este necesar un proces de sondare a elementelor interioare,
profunde, deoarece acestea sunt cele care genereaz particulariti. ntr-o
reprezentare grafic, acest proces trebuie imaginat ca un aisberg, a crui
parte invizibil este mult mai important pentru c poate produce efecte
neateptate (fig. 2.). Aceast metafor se poate constitui ntr-un ghid
important pentru managerii antrenai, din diverse motive, ntr-un proces
de schimbare a culturii manageriale care, ntr-o prim faz, sunt nevoii s
aduc la suprafaa valorile, credinele i normele reale care guverneaz
echipa managerial.
2
Fig. 2. Cultura manageriala privit ca un aisberg
2. Profilul managerial
Se poate contura un profil managerial pe componentele sale:
4
aib un profil care s i permit s exercite atribuiile incluse n
management.
5
Leadership: n calitate de atribuie managerial, leadership,
const n exercitarea influenei asupra resurselor umane ale organizaiei.
Dat fiind importana resurselor umane, coordonarea lor eficient
condiioneaz atingerea obiectivelor la nivel managerial.
Pentru a exercita n mod corect atribuia de coordonare, managerul
trebuie s dispun de un set de caliti personale specifice: integritate,
adaptabilitate, echilibru, autocontrol, independen, capacitate de decizie,
sociabilitate, tact, deschidere ctre cooperare i participare, abilitatea de
a ctiga popularitate. Existena acestor caliti personale reprezint
condiia necesar, dar nu suficient a eficienei i succesului. Coordonarea
resurselor umane presupune actualizarea acestor caliti prin stilul de
conducere adoptat i prin modul concret de raportare la fiecare situaie cu
care managerul se confrunt.
Stilul de conducere, definit ca stil de comportament, se poate situa
pe un continuum ntre extremele permisiv - restrictiv, democratic -
autoritar, n funcie de indicatorii asupra crora managerul i
concentreaz atenia i de atitudinea pe care el o adopt n coordonare.
Eficiena coordonrii resurselor umane depinde de capacitatea
managerului de a-i concentra simultan eforturile asupra unui set
tridimensional de obiective: obiectivele generale propuse, trebuinele
individuale, exigentele legate de formarea i dezvoltarea grupului ca
entitate distinct.
Coordonarea eficient a resurselor umane este condiionat de
gradul de adaptabilitate i flexibilitate exprimat n capacitatea de a
actualiza calitile personale i de a modifica stilul de conducere n funcie
de situaia particular. Ca atare, pentru a asigura coordonarea n condiii
optime managerul trebuie s identifice i s interpreteze corect variabilele
situaionale: obiectivele generale, caracteristicile resurselor umane
disponibile, particularitile mediului exterior.
Pentru a exercita corect atribuia de coordonare n raport cu
resursele umane, managerul trebuie s satisfac unele condiii:
toleran la schimbare, insecuritate, incertitudine;
capacitatea de a reprezenta organizaia n exterior;
capacitatea de a prevedea evoluia evenimentelor;
strategii adecvate pentru rezolvarea conflictelor;
fermitate n aplicarea deciziilor adoptate;
distribuirea corect a sarcinilor i a recompenselor;
ncurajarea indivizilor n sensul depirii performantelor
anterioare;
stimularea iniiativei la nivel individual;
ncurajarea comunicrii deschise, continue.
Pornind de la aceste exigene, succesul n coordonarea resurselor
umane depinde de dorina i capacitatea managerului de a se autoevalua
i de a se autoperfeciona continuu conform noilor date sociale i
organizaionale.
6
2. Managerul trebuie s dein un set de competene specifice
n domeniul resurselor umane
7
orientarea permanent ctre stabilirea unei nelegeri reciproce n
cadrul comunicrii;
perfecionarea continu cu privire la cunotinele i abilitile din
domeniul comunicrii;
respectarea regulilor generale ale comunicrii pe baza cunoaterii
elementelor sale fundamentale;
depistarea particularitilor, punctelor tari i punctelor slabe
existente la nivel personal n raport cu comunicarea;
identificarea i respectarea particularitilor partenerilor de
comunicare i ale situaiei concrete n care ea se desfoar;
identificarea principalelor bariere care apar de regul n
comunicare;
depistarea unor modaliti concrete pentru depirea barierelor;
elaborarea unor strategii personale de ameliorare n domeniul
comunicrii.
8
6. Managerul trebuie s aib un anumit profil profesional
9
individual, ct i un factor crucial n funcionarea i dezvoltarea
organizaiei n cauz.
Acest succes este condiionat de: potenialul personal de care
dispune managerul, trsturile organizaiei, capacitatea managerului de a
valorifica simultan potenialul sau individual i trsturile organizaiei. Ca
atare, construirea succesului profesional la nivelul unui manager
presupune cunoaterea, evaluarea, valorificarea att a potenialului
propriu, ct i a trsturilor organizaiei.
Pentru un bun manager, condiia esenial a succesului la care
aspir este s contientizeze i s defineasc cu precizie ce tie, ce poate,
ce este i ce vrea s devin n cadrul organizaiei n care i desfoar
activitatea.
n acest context, succesul managerului, n calitate de analist al
resurselor umane se sprijin n primul rnd pe: autocunoatere,
autoperfecionare, cunoaterea realitii.
10
o conceperea activitii profesionale ca pe un proces care necesit
perfecionarea personal continu;
o considerarea simultana a potenialului individual i a anselor de
valorificare existente;
o pregtirea temeinic pentru schimbrile care vor interveni la nivel
individual, n cadrul mediului organizaional i in contextul societii;
o anticiparea situaiei n cadrul fiecreia dintre etapele existentei
profesionale;
o elaborarea unor strategii pentru prevenirea crizelor i a
momentelor de impas;
o identificarea i cultivarea calitilor personale care pot ajuta la
depirea unor dificulti;
o antrenarea pentru obstacole multiple, perfecionare continu i
efort susinut.
11
n literatura japonez se acord o mare importan urmtoarelor dou
capacitai ale unui lider:
de a ti cum s-i mputerniceasc pe subordonai;
de a fi n msur s identifice cile prin care organizaia s-i poat
monitoriza performana.
ntre abilitatea de a comunica i cea de a conduce exist o strns
legtur.
n organizaiile cu lideri competeni efectul forei comunicrii asupra
caracteristicilor i moralului subordonailor este evident sub urmtoarele
aspecte:
angajaii au sentimentul responsabilitii individuale; fiecare angajat
are convingerea c aduce o contribuie important succesului instituiei;
exist convingerea importanei i necesitii proceselor de nvare
i perfecionare continu a competenei, dar se accept c pot exista i
greeli din care se pot trage nvminte;
munca este antrenant i stimulatoare; angajaii sunt atrai ctre un
el, nu mpini de la spate de ctre acesta;
oamenii au sentimentul c fac parte dintr-o comunitate; este
promovat spiritul de echip, unitatea i coeziunea grupului.
Modul de a comunica al conductorului i atrage pe oameni i le d
energie n scopul aderrii la o viziune. Conductorii competeni sunt aceia
care reuesc s comunice angajailor aceasta fuziune dintre munc i
plcere.
12
3. Profilul psihosociologic al unui manager n educaie
Grad de necesitate
Caliti absolut necesa de
necesa re dorit
re
A. Domeniul profesional
- studii superioare
- doctorat n domeniul tiinelor educaiei sau
n specialitatea unei tiine
- curs de perfecionare n management
educaional
- curs de perfecionare n management
managementului public
- cunotine n domeniile:
juridic
informatic
limbilor strine
marketing
tehnic
tehnica negocierilor
psihologie managerial
B. Experien
- managerial n general
- n management public, n special
- alte activiti de conducere, ndrumare i
control (director de coal, inspector colar)
C. Caliti psihologice
- inteligen general
- spirit ntreprinztor
- flexibilitatea gndirii
- coordonarea ideatic
- spirit de observaie
- nelegere verbal
- expresivitatea limbajului
- perspicacitate
- motivaie intrinsec
- aptitudini de conducere:
previzionale
decizionale
organizatorice
de coordonare
de control
D. Temperament
flegmatic
melancolic
sangvin
13
coleric
E. Trsturi pozitive de caracter
- onestitate
- responsabilitate
- dinamism
- sociabilitate
- sinceritate
- adaptabilitate
- compasiune
- spontaneitate
- optimism
- fermitate
- iniiativ
F. Caliti psihosociale
- sociabilitate
- comportament adecvat (limbaj,
vestimentaie, conduit)
- expresivitate
- combativitate
- curaj
- pruden
- capacitate empatic
- discernmnt
- diplomaie
G. Cultur
- general
- economic
- tehnic
H. Starea sntii
- somaie bun
- stabilitate comportamental
- echilibru emotiv
J. Competene personale
- motivaia de a reui
- ncrederea n sine
- integritate
- creativitate
- rezisten la stres
- eficacitate personal
I. Competene sociale
- capacitatea de a influena
- discernmnt politic
- empatie
K. Competene cognitive
- gndire conceptual
- viziune de ansamblu
- aptitudinea pentru nvare general
L. Competene pentru eficacitatea liderului
- impetuozitate
- sociabilitate
14
- ncredere
- creeaz speran
- transparen n comunicare
- receptivitate
- agreabilitate
- contiinciozitate
- inteligen analitic
- inteligen emoional
- competene decizionale
- competene de conceptualizare
M. Competene psihopedagogice i sociologice
- capacitatea de a cunoate i a lua n
considerare particularitile de vrst i
individuale ale comunitii educative
- capacitatea de a orienta, ndruma, controla
i evalua procesul de nvmnt
- capacitatea de a crea i menine un climat
adecvat nvrii i progresului colar
N. Competene economico financiare i administrativ gospodreti
- capacitatea de a gestiona resursele
materiale i financiare ale instituiei
- capacitatea de administrare i gospodrire a
spaiilor, terenurilor, echipamentelor etc.
15