MODELOS DE INVENTARIOS CON DEMANDA

INDEPENDIENTE

VICTOR JAIME GARCIA URDANETA

AVANCES DE TECNOLOGA Y PRODUCCIN No. 5

ISSN: 1794 7901

UNIVERSIDAD EXTERNADO DE COLOMBIA

1
 MODELOS DE INVENTARIOS CON DEMANDA
INDEPENDIENTE

RESUMEN.................................................................................................................................................... 3

INTRODUCCION ........................................................................................................................................ 4

MODELOS PARA LA TOMA DE DECISIONES ..................................................................................... 9

ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS ............................................................................................... 15

CLASIFICACIN ABC............................................................................................................................. 22

MODELO DE CANTIDAD ECONMICA DE PEDIDO. ...................................................................... 30

ANALISIS DE SENSIBILIDAD ................................................................................................................ 46

ANALISIS DE SENSIBILIDAD TIPO 1 .............................................................................................. 48
ANALISIS DE SENSIBILIDAD TIPO 2 .............................................................................................. 53

DESCUENTOS POR VOLUMEN ............................................................................................................. 56

MODELOS CON FALTANTES PLANEADOS ....................................................................................... 62

MODELOS DE REABASTECIMIENTO GRADUAL O DE PRODUCCIN Y VENTA

SIMULTNEA ........................................................................................................................................... 71
PARA UN SOLO PRODUCTO ............................................................................................................ 71
MODELOS DE PRODUCCION PARA MULTIPLES PRODUCTOS ................................................ 78

INVENTARIOS DE SEGURIDAD ........................................................................................................... 84

MODELOS DE CANTIDAD FIJA CICLO VARIABLE ........................................................................ 86
MODELO DE CANTIDAD VARIABLE CICLO FIJO .......................................................................... 91

PROBLEMAS DE APLICACIN ........................................................................................................... 107

CASOS ..................................................................................................................................................... 114

FUENTES ................................................................................................................................................. 119

2
 RESUMEN1

El presente documento pretende dar herramientas para que el lector utilice su

criterio en la toma de decisiones relacionadas con inventarios, definiendo cunto y
cuando comprar; haciendo un recorrido por los modelos ms conocidos y
mostrando los supuestos que los soportan y las ventajas y desventajas de su uso.
Recalca en la parte instrumental del modelo, el cual no puede reemplazar el
criterio del tomador de decisiones. Se desarrolla, desde la idea emprica del
modelo clsico de inventarios y su justificacin a partir del clculo diferencial,
hasta modelos para productos perecederos, pasando por modelos con dficit,
modelos de reabastecimiento gradual y modelos de inventarios de seguridad. El
escrito est matizado con ejemplos de cada modelo y sugiere una serie de casos y
problemas para complementar su comprensin.

1
El presente documento fue elaborado como parte de un proyecto de investigacin del Centro de Produccin
y Tecnologa de la Universidad Externado de Colombia por Vctor Jaime Garca Urdaneta, Docente
investigador. Magster en Planeacin Socioeconmica, Especialista en Gestin para el Desarrollo
Empresarial, Especialista en Docencia Universitaria, Administrador de Empresas Universidad Externado de
Colombia. Amplia experiencia en capacitacin, especialmente en mtodos cuantitativos aplicados a la toma
de decisiones, profesor de pregrado, postgrado y conferencista sobre estos temas en: Universidad Externado
de Colombia, Universidad Piloto, Universidad Javeriana, Universidad del Rosario, Universidad de Cartagena,
Universidad Mayor de Santiago de Chile entre otras. Asesor empresarial en la implementacin de modelos
cuantitativos como elemento facilitador de la toma de decisiones. Investigador con proyectos de tipo
cualitativo y cuantitativo. Autor de escritos publicados nacional e internacionalmente

3
 INTRODUCCION

Es frecuente que algunos gestores de las organizaciones y empresarios se dejen

llevar por un nico criterio. Este en ocasiones funciona perfectamente, pero en
otras nos hace cometer costosos errores; las personas que llevan tiempo
manejando empresas, saben que la realidad no es blanca ni negra, sino que, tiene
diferentes matices de gris, por lo que este escrito no pretende dar la ltima palabra
de nada, ya que esta no existe. Lo que se busca es brindar instrumentos que
aunados a su buen juicio le permitan tomar mejores decisiones, recalcando que un
instrumento es til dependiendo de la mano que lo maneja, y que la toma de
decisiones es an la responsabilidad gerencial ms importante. Sin embargo, a
medida que logremos conocer y manejar un mayor nmero de instrumentos, la
probabilidad de xito en nuestras empresas se incrementa, ya que la suerte est
del lado de la mente mejor preparada (esta frase se le atribuye a diversos
personajes, pero independientemente de quien la haya dicho es perfectamente
vlida).

En el caso de los inventarios en pocas anteriores se han escrito enciclopedias

completas sobre su manejo, y en los ltimos aos se ha escrito an ms criticando
el papel que cumplen; algunas filosofas de gestin como el justo a tiempo
propugnan por su eliminacin absoluta y permanentemente se buscan
herramientas para eliminarlos. Frazelle afirma: a pesar de todas las iniciativas de
comercio electrnico, integracin de la cadena de abastecimiento, respuesta
eficiente al consumidor, respuesta rpida y entrega justo a tiempo, la cadena de
abastecimiento que conecta la parte de manufactura con el usuario final nunca
estar tan bien coordinada como para eliminar por completo el almacenamiento. 2
Si aceptamos lo anterior, tambin se debemos reconocer la imposibilidad de

2
FRASELLE, Edgard H/ SOJO Ricardo; LOGISTICA DE ALMACENAMIENTO Y MANEJO DE
MATERIALES DE CLASE MUNDIAL; Grupo Editorial Norma, Bogot 2007 Pg. 5

4
sincronizar totalmente la produccin de insumos para la industria con los procesos
de manufactura que se dan al interior de ella, por lo que en alguna parte de la
cadena deben generarse inventarios.

Este libro pretende dar herramientas para mejorar la toma de decisiones sobre
inventarios, no da elementos para la manipulacin de estos. Los modelos que se
van a mencionar son relativamente sencillos y se recomienda que en la medida de
lo factible se "juegue" con ellos, en una hoja de clculo, creando diferentes
escenarios, con el objeto de ver las consecuencias de algunos posibles errores en
el papel, sin necesidad de sufrirlos en la realidad.

Hay autores que afirman que: Las empresas manufactureras ya no compiten en lo

referente a los costos; ahora la competencia est relacionada con la calidad, el
tiempo, el servicio, la flexibilidad y la disponibilidad 3; afirmacin que se podra
transformar diciendo que ya no compiten SOLAMENTE en lo referente a costos;
ya que quedarse pensando que un slo elemento de la ecuacin, es el nico
importante en la toma de decisiones, es la principal crtica que desde este
documento se le hace a la teora. Los mismos autores recalcan posteriormente en
que: el sistema de planeacin de la produccin y control de inventarios debe
coincidir con la estrategia de la empresa, de manera que la fabricacin se utilice
para obtener una ventaja competitiva4, lo cual es una verdad evidente que puede
extenderse pensando en el control de inventarios como elemento fundamental
donde la produccin y/o las compras deben coincidir con la estrategia de todo tipo
de organizaciones.

Si se logran romper los pre-juicios de algunos tomadores de decisiones y se

buscan soluciones de forma objetiva utilizando herramientas cuantitativas
apoyadas en el uso del computador los resultados de la organizacin pueden

3
NARASIMHAN, Sim/ Otros; PLANEACION DE LA PRODUCCION Y CONTROL DE INVENTARIOS;
Segunda edicin; Prentice-Hall Hispanoamericana S.A., Mxico 2000. Pg. 7
4
NARASIMHAN, Sim/ Otros; PLANEACION DE LA PRODUCCION Y CONTROL DE INVENTARIOS;
Segunda edicin; Prentice-Hall Hispanoamericana S.A., Mxico 2000. Pg. 11

5
mejorar en forma apreciable. Sin embargo, es fundamental recalcar que las
herramientas por s solas NO son tiles, NO pueden remplazar el criterio del
gestor.

El pensar en tomar decisiones basado nicamente en los resultados numricos de

un modelo, o en la experiencia es igualmente riesgoso, el ideal es combinar
estos dos elementos. Se debe tener la mente abierta a los cambios permanentes
que se presentan en el entorno.

Hace unos aos era frecuente encontrar en las tiendas, la caricatura del "flaco
arruinado por vender a crdito, al lado del gordo opulento que venda de contado";
este manejo maniqueo de la venta, algunas personas lo trasladan a los
inventarios, donde pueden existir mltiples posiciones y es frecuente observar
como algunos empresarios defienden los extremos, siendo estos en ocasiones
contraproducentes respecto a los intereses de la organizacin.

As como en las ventas, los empresarios y an las tiendas y los supermercados,

han debido incluir diferentes esquemas de comercializacin, donde se mezclan
posibilidades de crdito, con descuentos por pago de contado, como nica opcin
de supervivencia, y han debido efectuar cambios en muchas de sus estructuras;
los empresarios en general, deben buscar herramientas para la administracin de
los inventarios, que les permitan manejarlos desde diversos ngulos y estar
preparados a reconsiderar en cualquier momento su uso, ya que, pretender que
existe hoy, una nica y mejor forma de resolver algo, es sntoma de terquedad y
puede llevar a la empresa a complicaciones importantes y an a la quiebra. En el
mejor de los casos puede dar la apariencia de un "falso triunfo", que con seguridad
ms adelante se convertir en una derrota no percibida.

En la actualidad no es extrao encontrar personas, que afirman que: "se debe

manejar grandes cantidades de inventarios, ya que esto significa riqueza y que es
preferible guardar en insumos o productos la plata, ya que con las alzas

6
ocasionadas por la inflacin y/o la devaluacin, se consigue una mayor
rentabilidad que en otras opciones". En el otro extremo se observan las personas
que afirman que: "los inventarios se deben reducir a cero y manejar una poltica de
justo a tiempo, donde los inventarios son un problema que se genera por
ineficiencia gerencial"; lo que nos hace recordar el ejemplo inicial, pero, con un
agravante: en esta situacin en los dos extremos se puede estar mal, ya que
alguien puede tener inventarios en exceso y no tener como pagar la nmina,
mientras que en el otro extremo estara quien ha tenido que retrasar su proceso de
produccin o ha perdido ventas por no contar en forma oportuna con los
elementos requeridos para el efecto.

El defender una u otra posicin, en forma ciega, implica de alguna forma

desconocer que en la organizacin se debe tener en cuenta su objetivo final,
sobrevivir y generar excedentes que le permitan la sostenibilidad en el largo plazo.
Por lo tanto para fijar una posicin frente a los inventarios es necesario verlos
desde la ptica de los costos y el servicio al cliente entre otras, siendo parte de
una planeacin estratgica y no pensar en ellos como algo simplemente operativo.

La dificultad radica en que existe una cultura en cuanto al clculo del costo
industrial y las empresas lo calculan y lo cuidan, mientras que el costo logstico
relacionado con efectuar la compra y el mantenimiento de productos en stock es
ms complejo de calcular y en muchas empresas no existe una cultura al
respecto. Estimar el costo de un producto a partir del consumo de insumos y de
tiempo horas hombre o tiempo horas maquina en los diferentes pasos del proceso
productivo es relativamente sencillo. Mientras que valorar los costos relacionados
con la logstica de las compras y el almacenamiento es ms complejo, depende de
cmo se efectan los pedidos, de las condiciones de negociacin, de tiempo de
permanencia en el almacn y de algunos intangibles como preferencia por liquidez
y riesgos de obsolescencia o deterioro, entre otros.

7
El problema es que en algunas empresas se toman decisiones relativamente
arbitrarias en lo referente a compras y manejo de inventarios donde prima la
subjetividad del tomador de decisiones; y otras se dejan guiar por un software
relativamente complejo que en ocasiones no tiene en cuenta las particularidades
de un entorno cambiante. Por lo anterior es que se insiste en la necesidad de ver
los problemas relacionados a la compra y los inventarios desde diferentes
perspectivas para ir adaptando nuevas soluciones a problemas antiguos y
encontrar respuestas a problemas nuevos.

8
 MODELOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Existen diferentes esquemas en la creacin de modelos para la toma de

decisiones, en este caso mencionaremos uno de los esquemas que se aplica en la
ciencia de la administracin, el cual, aunque no pretende ser la verdad revelada,
es vlido para problemas de inventarios o para cualquier situacin empresarial. Es
fundamental enfatizar en que no debe verse como un conjunto rgido de
procedimientos, en algunos casos se podrn saltar escalones, en otros tocar
crear variantes, sin embargo, es importante manejar una gua que nos va a facilitar
los procesos y coadyuvar a una gestin ms eficiente. Los pasos a seguir son los
siguientes:

Aceptar o reconocer la existencia de una o varias situaciones susceptibles a

mejorar, lo que es diferente a un problema manifiesto. Lo importante es reconocer
que de actuar diferente se podran obtener mejores resultados. En este paso se
debe ser muy cuidadoso, ya que, si una persona puede tener diversos objetivos;
es normal que diferentes reas de una organizacin tengan objetivos diferentes y
en algunos casos contradictorios, por ejemplo el departamento comercial puede
pretender resultados que entren en contradiccin con los objetivos de quien
maneja el departamento financiero; en el caso de los inventarios esto se presenta
con frecuencia, ya que, para un gerente financiero los inventarios pueden
representar un lucro cesante, mientras que para el comercial son la herramienta
para brindar un mejor servicio, de donde podemos concluir que lo ms importante
es fijar adecuadamente los objetivos estratgicos que la organizacin desea
obtener.

Formular el problema, plantear las situaciones ya definidas, jerarquizndolas en

caso de ser necesario en forma de problema, buscando solucionar primero las
ms crticas y/o las ms viables a juicio de la gerencia. Este paso es delicado ya

9
que un alto porcentaje de la solucin, est dado por un buen planteamiento, un
planteamiento errneo puede llevar a consecuencias desastrosas para la
organizacin; en el ejemplo anterior, si yo pienso en ahorrar unos pesos, en esta
difcil poca para los negocios, lo puedo hacer en un momento determinado
sacrificando servicio, sin embargo, esto se puede revertir en contra de mi empresa
en el mediano o largo plazo.

Construir el modelo, representar de alguna manera el problema, para nuestro

caso, en forma matemtica, siendo consientes de que el mejor modelo no
necesariamente es el ms novedoso, ni el ms complicado. La bondad del modelo
se mide por la forma en que este interpreta la realidad y por las ayudas que pueda
brindar al tomador de decisiones y no por el virtuosismo matemtico utilizado en
su desarrollo.

Recolectar los datos, esta es una de las partes ms dispendiosas y en donde es

necesaria la ayuda de todas las reas de la organizacin. En el caso de los
inventarios debemos conocer los costos de mantenimiento y los de pedido, la
demanda, el tiempo de entrega de nuestros proveedores, en fin la informacin que
necesitamos es muy amplia y de su calidad depende la validez del modelo, ya que
parodiando a los ingenieros de sistemas, si basura entra, basura sale. Si lo
anterior es cierto cuando se "alimenta" un computador con mayor razn se cumple
en los modelos cuantitativos.

Resolver el modelo, esta es realmente la parte ms sencilla, si los pasos

anteriores son correctamente efectuados. Consiste en operar con los datos
recolectados en el modelo previamente construido; en esta parte algunos autores
recomiendan manejar escenarios, es decir, hacer fluctuar los datos recopilados
para analizar las posibles influencias de estos cambios y estar pendientes en caso
que se presenten, otros recomiendan, de ser posible ver como se comporta el
modelo en situaciones que ya sucedieron, con el objeto de verificar hasta que

10
punto nos hubiesen ayudado a tomar una mejor decisin de acuerdo a las
circunstancias.

Interpretacin de los resultados, en esta parte el criterio gerencial es

fundamental, ya que NADA puede remplazar totalmente el juicio de quien toma la
decisin. La idea del modelo es ayudar, no remplazar al tomador de decisiones.
En este momento es indispensable que quien toma las decisiones se despoje de
pre-juicios y vea la solucin de la forma ms objetiva posible, que no piense que al
proponer el modelo soluciones diferentes a las que ha venido implementando, ste
o las decisiones anteriores no sirven. El verdadero profesional, puede darse a
partir de la consecucin de un titulo universitario y/o por la experiencia y el estudio
relacionados en el campo objeto de su labor, pero lo que realmente lo distingue,
es su capacidad de anlisis y de evolucionar en y con el tiempo.

Implementar el modelo, si los pasos anteriores fueron manejados correctamente,

debera ser el paso ms sencillo, sin embargo, en la prctica presenta
ocasionalmente problemas, por el rechazo de algunas partes de la organizacin a
los cambios. En todos los niveles de la organizacin es frecuente observar
personas que por no salirse de rutinas preestablecidas, se oponen y retardan la
puesta en marcha de la implementacin de los nuevos esquemas, en ocasiones
generan tantas trabas que cuando se va a utilizar el modelo, ya han cambiado las
condiciones del entorno, por lo que toca replantearlo generando un crculo vicioso.

Retroalimentar y recrear el modelo, teniendo en cuenta que las circunstancias

del entorno o de la empresa pueden cambiar, es indispensable estar
permanentemente verificando el modelo, lo cual no le quita validez y muestra
seriedad y objetividad en la toma de decisiones, recuerde que ni an "a los
paquetes computacionales ms complejos se les puede dejar decidir", que
siempre el que toma las decisiones es el gestor. Parodiando lo anterior se puede
decir que por bueno que sea un modelo de gestin y por ms comprobaciones

11
empricas que existan no se le puede dejar decidir, el tomador de decisiones y el
responsable de estas, es el gestor.

Uno de los factores a tener en cuenta es que generalmente, la solucin de un

problema, nos lleva a enfrentar nuevas situaciones problmicas, las cuales si las
enfrentamos adecuadamente generan un proceso de mejoramiento continuo, si
reconocemos la existencia de nuevas oportunidades de mejora y no actuamos en
consecuencia estamos siendo irresponsables con la organizacin. En la prctica
profesional es poco probable que todos los problemas puedan resolverse
simultneamente, pero sera insensato el reconocer la existencia de estos y no
buscar herramientas que coadyuven a su solucin. Thierauf afirma que: las
empresas consultoras a quienes se llama para resolver determinado problema,
encuentran que all tienen un tigre cogido por la cola. Lo que originalmente pareca
un problema sencillo y aislado, con frecuencia resulta interconectado con casi
todos los problemas de operacin de la empresa. En una expansin inicial del
problema, las soluciones de las partes deben interrelacionarse para asegurar el
mejor funcionamiento general5.

Cuando se habla de crear el modelo la construccin de este en el sentido amplio

de la palabra, no obstante, es importante recalcar, que en lo referente a
inventarios existe gran cantidad de stos, segn Vicente Padilla hoy en da pasan
de 8.000 los modelos elaborados. Tal nmero se explica por la variabilidad que
existe en sus caractersticas6. Ahora bien si miramos el concepto de modelo
desde una perspectiva amplia este nmero debe ser mucho ms bajo, si lo
miramos desde la ptica de cada situacin en particular esta cifra puede
incrementarse notablemente.

5
THIERAUF, Robert J; TOMA DE DECISIONES POR MEDIO DE INVESTIGACIN DE
OPERACIONES; decimanovena reimpresin; Editorial Limusa, Mxico 1996, Pg. 21.
6
PADILLA G, Vicente; INVESTIGACION OPERACIONAL INTROSUCCIN TEORICA Y
APLICACIONES ADMINISTRACIN; primera edicin; Ediciones Uniandes, Bogot 2005, Pg. 379.

12
Con lo anterior se pretende recalcar en que generalmente no es necesario
"descubrir el agua tibia", lo importante es saber para qu, cundo y dnde usarla.
La ventaja de los modelos es que deben permitirnos cometer errores en el papel
(como ya se menciono anteriormente), disminuyendo la probabilidad de
cometerlos en la vida real; las aplicaciones en computador nos permiten ver
rpidamente muchos escenarios para efectuar anlisis prospectivos, simplemente
cambiando nmeros de acuerdo a los supuestos razonados que usemos dentro de
las situaciones que se pueden presentar en la empresa.

En el libro INVESTIGACIN DE OPERACIONES EN LA CIENCIA

ADMINISTRATIVA de Eppen se afirma: "Ni las dimensiones ni el refinamiento
matemtico del modelo implican necesariamente, por s mismos, que ste ser
til. Los modelos sencillos y pequeos tambin pueden tener gran utilidad si
brindan ayuda para la toma de decisiones. Ms an, los grandes y sofisticados
modelos que tienen xito han evolucionado casi siempre a partir de un precursor
rudimentario, merced al xito en la experiencia administrativa"7; lo cual es
absolutamente vlido para este tema.

Al hablar de modelos, es importante insistir, en que estos son tan slo

instrumentos, aqu es valida la analoga de un juego de destornilladores, ya que a
nadie se le ocurrira desarmar un equipo pesado con un destornillador de relojera,
porque lo daara o en el mejor de los casos simplemente perdera el tiempo.
Tampoco sera viable arreglar un reloj de pulso con un destornillador especial para
equipo pesado ya que es probable que destruya de esta forma el reloj. Sin
embargo es muy frecuente en gestin intentar que todo lo que suceda dentro de la
empresa se solucione a partir de un nico criterio, desconociendo de esta forma
que los problemas empresariales son mucho ms complejos que el arreglar un
instrumento mecnico. Lo anterior nos lleva a que en ocasiones algunas personas

7
EPPEN, G.D/Otros; INVESTIGACION DE OPERACIONES EN LA CIENCIA ADMINISTRATIVA;
quinta edicin; Prentice Hall, Mxico 2000, Pg 29.

13
cometan costosas equivocaciones al aplicar un modelo inadecuado y culpen a
este de sus errores.

Por otro lado consideramos irresponsable asignar a un tcnico de mantenimiento,

quien tan solo ha trabajado con maquinas relativamente antiguas y netamente
mecnicas, el arreglo de los componentes electrnicos de un equipo con
tecnologa de punta. A pesar de esto no tenemos reparo, en tomar decisiones en
un mundo en permanente evolucin, de la misma forma en que lo hacamos
cuando las condiciones eran otras, utilizando la justificacin de que el esquema
funcion en el pasado. El pretender que la realidad se comporte todo el tiempo de
la misma forma y que se ajuste al modelo es de una ingenuidad asombrosa, lo
cual no quiere decir que se deba descartar en forma a priori las herramientas ya
utilizadas, ya que caeramos en el otro extremo (el cual es an ms perjudicial). Lo
que se pretende al recalcar esto, es efectuar un llamado a tener la mente abierta
siempre, a estar pendiente de las seales que el entorno nos da e insistir en que la
bondad de un instrumento no se mide por su novedad (o antigedad), se mide por
su aplicabilidad en la situacin que ayuda a explicar o solucionar.

Es por esto que es indispensable estar permanentemente actualizndonos,

asesorndonos de expertos en diferentes temas para poder sobrevivir y crecer
como empresa, no debemos tener miedo a desaprender, aprender y aprehender
cosas nuevas, el ideal es que no cometamos errores pero en caso de que esto
suceda debemos tener la humildad para reconocerlo y buscar rpidamente
soluciones nuevas, sin que esto implique que lo manejado anteriormente no sirva,
ya que caeramos en otro extremo igualmente peligroso. La ventaja de conocer
bien un modelo es la posibilidad de utilizarlo cuando sea pertinente, de
transformarlo para adaptarlo a condiciones cambiantes, o en un momento
determinado, decidir que para una situacin en particular este no arroja respuestas
adecuadas.

14
 ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS

En los negocios existe una realidad reconocida por muchos, pero

desafortunadamente racionalizada e implementada por pocos "quien compra bien,
vende o produce bien". El tener una buena poltica de compras, le va a permitir un
manejo fluido a la empresa y disminuir sus costos, lo que obviamente mejorar su
rentabilidad. Debido a lo anterior es necesario estudiar los inventarios desde el
momento en que se proyecta la compra, es decir involucrarlos en los procesos de
planeacin de la compaa y en su contrapartida obligatoria, el control.

En esta parte se puede decir, que es factible hablar de modelos de compra (en
lugar de modelos de inventarios), ya que, para definir una poltica de compras se
debe tener en cuenta que: En cualquier organizacin, las compras son una
actividad altamente calificada y especializada. Deben ser analticas y racionales
para lograr los objetivos de una acertada gestin de adquisiciones que se resume
en adquirir productos y servicios en la cantidad, calidad, precio, momento, sitio y
proveedor justo o adecuado, buscando la mxima rentabilidad para la empresa y
una motivacin para que el proveedor desee seguir realizando negocios con su
8
cliente.

En los modelos de inventarios lo que se debe calcular es: la cantidad a comprar, el

nmero de veces en el periodo, la frecuencia de compra (lo que define el momento
de la compra) y los costos asociados a dicha poltica. El resto de elementos que
menciona Montoya son indispensables en el momento de la decisin, pero no son
objeto de esta parte del anlisis.

8
MONTOYA P, Alfredo; CONCEPTOS MODERNOS DE ADMINISTRACION DE COMPRAS; Grupo
Editorial Norma; Bogot 2002, Pg.34

15
En la acepcin ms amplia de la palabra, los inventarios son recursos utilizables
que se encuentran almacenados para su uso posterior en un momento
determinado. Algunos autores los definen simplemente como bienes ociosos
almacenados en espera de ser utilizados. Otros autores los definen como un
activo corriente de vital importancia para el funcionamiento de la empresa. Desde
la ptica de la teora de restricciones TOC Inventario/ Inversin es todo el dinero
que la empresa invierte en comprar bienes 9

Una analoga, que es frecuente encontrar en los documentos que trabajan este
tema, es la relacionada con un tanque de agua, donde por un lado esta entrando
el liquido y por otro esta saliendo, en este caso el liquido equivale al inventario que
en un momento dado sirve de proteccin si se presentan desfases entre las
entradas y las salidas.

Los modelos donde la empresa compra sus inventarios y los va consumiendo

gradualmente equivalen a un balde que llena el tanque (el almacn), y del cual
van saliendo paulatinamente productos, como se aprecia en la siguiente grfica.

Salidas

En los modelos donde la empresa produce a un ritmo superior a la demanda, llega

un momento en el que se debe apagar el flujo de entrada y dedicarse slo a

9
LEPORE, Domenico; COHEN Oded/ DEMING Y GOLDRATT LA TEORIA DE RESTRICCIONES Y
EL SISTEMA DE CONOCIMIENTO PROFUNDO; Ediciones Pinselo; Bogot 2002; Pg. 17

16
consumir, en este caso el modelo nos mostrara en que momento debemos
empezar a producir y cuando debemos dejar de hacerlo.

Entradas

Salidas

En condiciones ideales se puede equilibrar el flujo, por lo que no sera necesario

mantener lquido en existencia, sin embargo, en la prctica, lograr que se
presente una sincronizacin perfecta es en muchos casos improbable. Los
detractores de los inventarios afirman que estos son necesarios, debido a la
incapacidad de equilibrar esos flujos generada por una mala gestin, por lo que,
en caso de existir una buena administracin la necesidad de los inventarios
desaparece. Mientras que por el otro lado, los defensores de manejar inventarios
esgrimen que, al intentar equilibrar el flujo, en ocasiones se pueden generar ms
traumatismos que beneficios.

Es frecuente observar que se asocie la propensin a manejar inventarios

relativamente importantes, con tendencias tradicionales de gestin, mientras que,
las tendencias modernas van en contrava. Esta discusin lleva ya algunos aos
y se da desde varios ngulos, desde la perspectiva de las finanzas Gutirrez dice:

Para la contabilidad tradicional, los inventarios son un activo. Dentro de las

nuevas filosofas gerenciales, dominadas por los conceptos de la calidad total, los
inventarios tienden a ser un costo. En efecto, tener inventarios tiene, adems del
costo de oportunidad por los costos que congela, un costo de obsolescencia, uno

17
de control, otro de mantenimiento y registros, y el riego de que los inventarios se
deterioren o sean sustrados10

Lo cierto es que existen mltiples argumentos para justificar la tenencia o no de

inventarios, de los cuales mencionaremos tan slo unos pocos.

Argumentos a favor:

Otorgan proteccin contra una posible escasez.

Es preferible ahorrar productos que dinero.
Permiten obtener ganancias adicionales cuando hay alzas.
Facilitan desfasar (separar) los diferentes procesos de la empresa.
Sirven de colchn para amortiguar problemas que se puedan presentar en
la empresa.
Permiten acelerar las entregas, mejorando la puntualidad en las entregas y
el servicio.

Argumentos en contra:

Inmovilizan recursos que podran usarse mejor.

Esconden los problemas de la empresa.
Disimulan la ineptitud del tomador de decisiones.
Facilitan esconder los problemas de calidad.
Aunque desde el punto de vista contable son activos, en la prctica son
pasivos, ya que slo generan gastos para su manejo y no producen nada.
Los costos asignados a los inventarios generan perdidas y ganancias
artificiales, que distorsionan los resultados de la empresa.
Los inventarios son un dinero atrapado al interior de la organizacin que
podra estar generando rendimientos si se invirtiera mejor.

10
GUTIERREZ M, Luis F, FINANZAS PRCTICAS PARA PASES EN DE$ARROLLO; Quinta
reimpresin; Grupo Editorial Norma: Bogot, 1996; Pg. 50.

18
Es innegable que las existencias actan como un escudo protector contra los
efectos de la mala gestin, en sus mltiples variantes: incapacidad para prever la
demanda real o sus variaciones, incapacidad para planificar los suministros,
incapacidad para programar adecuadamente las operaciones de los procesos,
incapacidad para producir o comprar con la calidad adecuada, etc.11, pero eso, no
quiere decir que los inventarios sean malos y deban erradicarse sin formula de
juicio. El pensar de esta forma, es equivalente al seor que vende el sof, porque
encontr a la mujer sindole infiel en el. El que algunas personas escondan su
incapacidad con los inventarios, no les quita valor, al contrario demuestra que un
manejo adecuado puede mejorar ostensiblemente los resultados de la
organizacin.

Sin embargo an dentro de los detractores ms fuertes de los inventarios como

son los seguidores de la teora de las restricciones TOC, es frecuente escucharles
hablar del trmino amortiguador frente al recurso cuello de botella, afirman que:
Cualquier minuto perdido en este recurso es un minuto perdido en el nivel de
produccin del sistema, as que necesitamos garantizar que siempre existir un
amortiguador de seguridad enfrente de la restriccin, para que no se detenga
debido a la falta de material12. Donde el amortiguador de seguridad enfrente de
la restriccin es simplemente un inventario de seguridad que debe proteger el
recurso con limitaciones dentro del sistema o sea la restriccin, por lo que de
alguna manera entran en contraccin con su propia filosofa.

Utilizando las herramientas de solucin de conflictos propuesta por los seguidores

de la TOC, se puede construir la siguiente nube, cuyo objetivo como ellos plantean
es evaporarla para el bien de la organizacin.

11
CUATRECASAS, Lluis; GESTION COMPETITIVA DE STOKS Y PROCESOS DE PRODUCCIN;
Ediciones Gestin 2000, Barcelona 1998; Pg. 27
12
CORBETT, Thomas; LA CONTABILIDAD DEL TRUPUT; Ediciones Pinsalo; Bogot 2001 Pg. 27.

19
Estudiando la nube vemos que la discusin no se debe centrar en si se deben o
no mantener inventarios, sino en la magnitud de estos. Lo que es indiscutible es
que los argumentos esgrimidos por los "partidarios" de cada corriente tienen
validez relativa, y esto es lo que los hace tan peligrosos, ya que al tener
indiscutiblemente una parte de realidad son ms difciles de rebatir, que las
verdades verdaderas, (como dira Carlos Fuentes), o que las falacias. Debido a lo
anterior es que debemos ser objetivos en la posicin a asumir y no ser maniqueos,
es decir, no debemos creer que nuestro argumento es el acertado y que todos los
dems estn equivocados.

No obstante algunos seguidores incondicionales de determinados sistemas

actuales de gestin de produccin, consideren el inventario como muda (algo que
no agrega valor a los procesos de la empresa) o como un despilfarro de recursos,
y buscan hacerlos desaparecer con una mejor organizacin, es conveniente que
conozcan las herramientas existentes para calcular los diferentes valores
asociados a su manejo y despus decidan en que momento y en que
circunstancias manejar alguna de ellas.

Por lo tanto, el trabajo de la persona que toma las decisiones en cuanto a los
niveles de inventario a manejar, no es una labor fcil, ya que, debe establecer un
balance que le permita manejar las presiones de las diferentes reas de la

20
organizacin y los costos conflictivos que actan a favor de mantener grandes
cantidades de inventarios o cantidades relativamente bajas, y de esta forma
calcular el tamao de inventario adecuado para los diferentes productos de la
organizacin, pensando siempre en su efecto en los resultados finales de la
misma.

En la actualidad debido a las presiones de la competencia muchas empresas

deben operar con mrgenes de ganancias relativamente bajos, por lo que una
correcta administracin de inventarios puede ser la que haga la diferencia entre
tener prdidas o utilidades en la empresa; una mala administracin de los
inventarios puede llevar a la empresa a la quiebra. En el caso de los inventarios,
el desafo no consiste en reducir al mximo los inventarios para abatir los costos,
ni tener inventario en exceso a fin de satisfacer todas las demandas, sino en
mantener la cantidad adecuada para que la empresa alcance sus prioridades
competitivas con mayor eficiencia13.

En muchas empresas los inventarios representan un porcentaje importante de los

activos, y su peso en los activos corrientes es tan grande que en la prueba acida,
una de las razones financieras utilizadas, restan los inventarios de los activos
corrientes para poder estimar la liquidez; reconociendo que, en algunos casos a
los inventarios no es tan sencillo convertirlos en efectivo y en ocasionalmente son
tan solo cifras del balance que distorsionan la realidad.

Lo que es indiscutible, es que los inventarios representan un alto porcentaje de los

activos en el balance; a las compras les sucede lo mismo con respecto a los
costos en los estados de resultados. Entonces si desde el punto de vista financiero
reconocemos esta realidad y no hacemos nada con el objeto de mejorar su
manejo, estamos siendo irresponsables con nuestra empresa.

13
KRAJEWSKI, Lee/ RITZMAN Larry; ADMINISTRACIN DE OPERACIONES ESTRATEGIA Y
ANLISIS; quinta edicin; Prentice Hall; Mxico, 2000; Pg. 544.

21
En las tablas que se muestran a continuacin se puede apreciar fcilmente la
importancia de los inventarios dentro de diferentes tipos de empresas
pertenecientes a diversos sectores de la economa. En estas tablas tambin se
puede apreciar el monto de las compras con respecto al total de los ingresos de
las compaas, que en sectores con mrgenes de comercializacin relativamente
bajos representan porcentajes superiores al 90%, por lo que una poltica de
compras (inventarios) es fundamental si se desea obtener rentabilidad.

CLASIFICACIN ABC

En cada empresa se utilizan diferentes productos, cada uno de ellos con sus
propias caractersticas, por lo tanto, cada uno de ellos necesita de un manejo
particular, dependiendo de su costo, su importancia en los procesos de la
compaa y de las posibilidades de adquisicin. El pensar que todos los productos

22
se deben controlar de la misma manera, es una visin limitada de la realidad, que
implica desgaste y sobrecostos innecesarios, o impide que a productos con
caractersticas especiales pueda drseles un manejo diferente y que se les preste
la atencin requerida.

Una organizacin puede tener una gran cantidad de artculos en inventario, pero
slo un pequeo porcentaje de ellos merecen la ms cuidadosa atencin y el
mayor grado de control de la gerencia, mientras que un alto porcentaje de los
productos no requieren una atencin similar. Lo anterior no quiere decir que se
descuide su manejo, lo que quiere decir es que se pueden manejar modelos
sencillos de implementar y/o de controlar.

Hitoshi Kume dice "en el campo del control de calidad el Dr J. M. Juran aplic el
mtodo de diagramas de Lorenz como frmula para clasificar los problemas de
calidad en los pocos vitales y los muchos triviales, y llam este mtodo anlisis de
Pareto. Seal que en muchos casos, la mayora de los defectos y de su costo
depende de un nmero relativamente pequeo de causas."14 Por lo que
manejando lo anterior en el contexto de los inventarios, en diversas situaciones y
en un nmero importante de empresas se presentan unos pocos vitales y unos
muchos triviales, lo que implica el nivel del detalle con que se deben trabajar los
diferentes productos no necesariamente es igual para todos.

El anlisis ABC es una manera de clasificar los productos de acuerdo a criterios

preestablecidos, que de una u otra forma se apoya en los principios de Pareto y en
los diagramas de Lorenz. La mayor parte de los textos que manejan este tema,
toman como criterio el valor de los inventarios y dan porcentajes relativamente
arbitrarios para hacer esta clasificacin. Por ejemplo, el 10% de los productos
representan el 60% de las compras de la empresa por lo tanto esta es la zona A,

14
KUME, Hitoshi; HERRAMIENTAS ESTADISTICAS PARA EL CONTROL DE CALIDAD; 20 edicin;
Editorial Norma; Bogot, 2002; Pg. 19.

23
un 30% de los productos el 30%, que seran los que estn ubicados en la zona B,
el resto (60% de los productos y 10% de las compras) son productos C.

Los porcentajes anteriores son arbitrarios, cada empresa tiene sus

particularidades, si alguien decide utilizar este criterio debe ser consciente de las
realidades de su empresa. Es importante recalcar que se debe pensar no slo en
los costos, es factible pensar en otros criterios, lo que es sin duda la principal
dificultad en este tipo de anlisis.

Es innegable, sin embargo, que un pequeo porcentaje de productos, en muchas

organizaciones desde cualquier criterio, es indispensable para el funcionamiento
de la empresa y/o para mejorar su rentabilidad, estos seran clasificados como
productos A tpicos, y de acuerdo a este punto de vista se van seleccionando los
productos de las dems zonas. Si uno considera oportuno podra pensarse en la
posibilidad de agregar una zona D, para productos realmente intrascendentes
para el funcionamiento de la empresa, que se pueden adquirir fcilmente y de
costo muy bajo.

La siguiente grfica nos da una visin de la clasificacin ABC, no se utilizaron

porcentajes en forma explcita, para no caer en la tentacin de dogmatizar sobre
un valor en particular, los porcentajes de productos de cada zona dependen de las
caractersticas particulares de cada empresa, de la importancia del producto
dentro de esta y de la facilidad para adquirir el producto.

24
La idea es que a los productos de la zona A se le busquen modelos que permitan
un control muy fuerte sobre el criterio clave que se est manejando y a medida
que se alejen los productos de esta zona, los modelos a manejar pueden ser ms
flexibles; lo cual no quiere decir que se descuide el control fsico de los inventarios,
ya que, como dice un viejo proverbio espaol Por un clavo se pierde una
herradura y por una herradura un caballo; por un caballo un caballero y por un
caballero un reino.

Es importante recalcar que el costo no es el nico criterio vlido para elaborar una
clasificacin ABC, en ocasiones es necesario incluir en la zona A productos que
aunque desde la perspectiva de los costos no sean significativos, son vitales
desde algn ngulo para el correcto funcionamiento de la empresa. Son productos
donde la rotura de stock puede ocasionar que se retrase un proceso productivo o
que se deteriore la relacin con un cliente importante.

Ejemplo
La empresa ABCDario fundada por Daro Duran en la actualidad maneja 20
referencias diferentes, las cuales para efectos prcticos y para hacer honor al
nombre de la empresa las tiene codificadas por las letras del abecedario. l desea
efectuar una clasificacin ABC para el manejo de los inventarios de estos
productos, ya que, se ha dado cuenta que no justifica dedicarles a todos la misma
atencin, para el efecto elabor la siguiente tabla donde muestra la demanda y el
costo unitario de cada producto; (se desea utilizar como criterio para la
clasificacin el peso relativo de cada uno de ellos dentro de la inversin en
compras de la compaa):

Consumo Costo
Producto
anual Unitario
A 5000 50
B 600 10000
C 2000 200

25
D 12000 3000
E 8000 400
F 30000 20
G 15000 40
H 9000 60
I 6000 500
J 1500 80
K 7500 30
L 3000 40
M 6000 800
N 3000 200
O 5000 100
P 4500 400
Q 1000 50
R 15000 30
S 6000 40
T 3000 60

El primer paso que debe efectuarse consiste en calcular el valor de la demanda

anual de cada uno de los productos, para eso se multiplica la demanda (el
consumo anual) por el costo unitario.

Una vez efectuado el paso anterior se procede a calcular el peso relativo de cada
producto dentro las compras de la empresa, esto se logra dividiendo el valor de la
demanda sobre el total invertido.

Consumo Costo Valor de la % de

Producto
anual Unitario demanda participacin
A 5.000 50 250.000 0,41%
B 600 10.000 6.000.000 9,81%
C 2.000 200 400.000 0,65%
D 12.000 3.000 36.000.000 58,85%
E 8.000 400 3.200.000 5,23%

26
F 30.000 50 1.500.000 2,45%
G 15.000 80 1.200.000 1,96%
H 9.000 60 540.000 0,88%
I 6.000 500 3.000.000 4,90%
J 1.500 80 120.000 0,20%
K 7.500 30 225.000 0,37%
L 3.000 40 120.000 0,20%
M 6.000 800 4.800.000 7,85%
N 3.000 200 600.000 0,98%
O 5.000 100 500.000 0,82%
P 4.500 400 1.800.000 2,94%
Q 1.000 50 50.000 0,08%
R 15.000 30 450.000 0,74%
S 6.000 40 240.000 0,39%
T 3.000 60 180.000 0,29%
Total compras en el periodo 61.175.000

Posteriormente se ordena de mayor a menor la participacin de cada producto en

el total de la demanda.

Luego se disea el criterio que se considere adecuado para la clasificacin de los

productos, para este problema vamos a considerar que los productos B y D van a
clasificarse en la zona A, que los productos M, E, I, P, F y G son de la zona B y
que los dems productos se clasifican en la zona C.

Los productos B y D que son tan solo el 10% de los productos desde el punto de
vista la inversin requerida en inventarios representan el 68,66% del valor
invertido, en la zona B se encuentra el 30% de los productos que representan el
25,34% de la inversin y los productos de la zona C que son el 60% del total
representan desde el punto de vista de la inversin tan solo el 6%.

La tabla ordenada de la clasificacin ABC se ve de la siguiente forma:

Producto Consumo Costo Valor de la % de Zona

27
 anual Unitario demanda participacin
D 12.000 3.000 36.000.000 58,85%
A
B 600 10.000 6.000.000 9,81%
M 6.000 800 4.800.000 7,85%
E 8.000 400 3.200.000 5,23%
I 6.000 500 3.000.000 4,90%
B
P 4.500 400 1.800.000 2,94%
F 30.000 50 1.500.000 2,45%
G 15.000 80 1.200.000 1,96%
N 3.000 200 600.000 0,98%
H 9.000 60 540.000 0,88%
O 5.000 100 500.000 0,82%
R 15.000 30 450.000 0,74%
C 2.000 200 400.000 0,65%
A 5.000 50 250.000 0,41%
C
S 6.000 40 240.000 0,39%
K 7.500 30 225.000 0,37%
T 3.000 60 180.000 0,29%
J 1.500 80 120.000 0,20%
L 3.000 40 120.000 0,20%
Q 1.000 50 50.000 0,08%

La grafica que me permite ver el porcentaje de productos contra el porcentaje de

costos es la siguiente:

28
 Clasificacin ABC Emprecesa ABCDario

120%

100%
Porcentaje de costos

80%

60%

40%

20%

0%
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
Porcentaje de productos

De los resultados anteriores se deduce que al producto D la empresa le debe

otorgar un especial cuidado en su manejo, ya que, representa cerca del 60% del
valor de las compras de la empresa; mientras que en productos como J, L, y Q no
es necesario desgastarse formulando modelos complejos, ni cuidando
excesivamente los detalles de estos modelos ya que su peso en los costos totales
es muy bajo (lo anterior no quiere decir que se puede descuidar el control fsico de
los productos).

EJERCIO DE ANLISIS

Creen un problema donde deban elabora una clasificacin ABC de inventario para
25 productos.

29
 MODELO DE CANTIDAD ECONMICA DE PEDIDO.

Este modelo parte de una serie de supuestos fuertes, los cuales se van
suavizando a medida que se avanza en la teora. Sin embargo, sus aplicaciones y
utilidad son importantes y los desarrollos posteriores que ha permitido, lo hacen un
punto de referencia obligado en todos los campos donde se hable de inventarios.
Por eso, no es extrao encontrar menciones a este modelo en mltiples libros de
costos, de administracin de operaciones, de logstica, de clculo y de otros
temas. Los supuestos sobre los que este modelo se construye son:

La demanda se conoce con certidumbre y es constante.

Las decisiones referentes a un artculo pueden tomarse
independientemente de las decisiones correspondientes a los dems.
Los costos relacionados con el modelo permanecen constantes.
La cantidad de pedido por orden es la misma.
No existen restricciones para el tamao del pedido por parte del proveedor,
o relacionadas con la empresa.
El pedido se recibe en el momento que se ordena, o en su defecto el tiempo
de adelanto se conoce con exactitud, por tanto el inventario se restablece
en el momento en que se agota.
El proveedor nos surte las cantidades solicitadas en un solo lote.
Se considera un horizonte infinito y continuo en el tiempo.

El comportamiento de este modelo se aprecia fcilmente en la siguiente grfica,

que en la literatura sobre el tema se conoce como modelo diente de sierra.

30
Para poder tomar una decisin sobre: la altura del tringulo (cantidad de pedido),
el nmero de tringulos (cantidad de pedidos en el periodo), la base del tringulo
(tiempo entre pedidos) y conocer el valor asociado con estas decisiones, es
necesario tener los siguientes datos de entrada del modelo:

Demanda (D), es el nmero de unidades que la empresa va a consumir (utilizar

y/o vender), durante el lapso objeto de estudio, normalmente se trabaja anual,
aunque el modelo permite manejar otras unidades de tiempo. Se calcula a partir
de los presupuestos de la empresa, los cuales pueden obtenerse por diferentes
criterios, tanto cualitativos como cuantitativos. Dentro de los mtodos cualitativos
sobresalen el juicio de experto, que debe utilizarse cuando no existen o no son
confiables los datos para pronosticar un comportamiento futuro; el Delphi, que se
vale de un grupo de expertos para obtener las predicciones necesarias, su ventaja
radica en que al trabajarse por etapas se llega a una especie de consenso, sus
crticos lo consideran un mtodo de ignorancia mancomunada; y las encuestas
de mercado. Dentro de los mtodos cuantitativos estn: las series de tiempo, los
promedios mviles, suavizado exponencial y los modelos avanzados.

Costo de pedido (Co), este se genera cada vez que la compaa efecta una
compra. En su clculo debe involucrarse desde el tiempo que se toma para
efectuar el pedido, hasta los gastos de transporte y recepcin de la mercanca, sin
olvidar incluir los gastos administrativos pertinentes al pago de la factura, es un
costo atemporal que se genera cada vez que se efecta una compra y en teora es
independiente del volumen de la compra, es lgico que entre ms grandes sean
las cantidades a pedir, se deban efectuar menos pedidos en el periodo, por lo que
el costo de efectuarlos en el lapso objeto de anlisis debe disminuir.

Costo de mantenimiento o de conservacin (Cc), este nos indica cuanto vale

tener la unidad de inventario en bodega. Debe tenerse en cuenta desde el costo

31
del dinero, hasta los seguros en caso de tenerlos; el de la bodega y el del personal
que maneja los inventarios; sin descuidar os costos que se generan por mermas
y/o deterioros. Este costo se debe dar en la misma unidad de tiempo en que se
estima la demanda, la mayor parte de la literatura relativa al tema da porcentajes
que oscilan entre un 20 y 50%, sin embargo ese porcentaje es muy relativo, ya
que depende de mltiples factores entre los que se incluyen las condiciones de
negociacin (plazos de pago por ejemplo), hasta las condiciones de liquidez de la
empresa. El clculo de este costo es la parte ms compleja del modelo ya que en
ocasiones toca prorratear diferentes conceptos para poder calcularlo, es por esto
que algunas empresas acostumbran a trabajar con valores porcentuales del costo
unitario relativamente arbitrarios. Lo que es indiscutible, es que si dadas las
condiciones de negociacin con el proveedor y una poltica de mercadeo eficiente
se logra vender el producto y recibir el pago antes de la fecha de vencimiento de la
factura, los rendimientos financieros obtenidos subsidian otros elementos del costo
de mantenimiento.

Dependiendo del autor que se utilice como referencia se pueden encontrar

diferentes smbolos para representar cada una de la variables que se manejan en
los diferentes modelos, ahora bien, la parte compleja del modelo es precisamente
la obtencin de dichos costos, los cuales si se calculan objetivamente van a
permitir que el modelo de unos resultados vlidos, as no sean absolutamente
precisos, ya que es improbable trabajar con valores exactos. Dichos costos al
igual que la demanda son presupuestados y si el mecanismo para desarrollar el
presupuesto es vlido, los resultados son confiables, sin embargo, cuando en la
prctica se presentan factores que hacen que las cifras originales se desfasen con
respecto a las previsiones iniciales, existen mecanismos como el anlisis de
sensibilidad que se trabajar ms adelante.

El objetivo del modelo no es minimizar uno de estos costos, ya que su

comportamiento es inverso y en caso de minimizar uno slo de ellos, el otro se
incrementa en forma considerable, por lo que, los costos asociados sern ms

32
altos, lo importante es minimizar la suma de los costos de pedir y de mantener, lo
que en este documente se conoce con el nombre de costo asociado, algunos
autores lo denominan costo total, sin embrago, se considera oportuno hacer esta
distincin, ya que, el costo total incluye el costo de pedir y de mantener y el valor
de los productos comprados (esta distincin es til cuando se trabaja con
descuentos por volumen de compras). En la siguiente grfica observamos como
dicho costo en los valores cercanos al mnimo, no cambia considerablemente, sin
embargo, si nos alejamos de este los costos pueden incrementarse de forma
importante, por lo que la idea consiste en pedir un valor muy cercano a la cantidad
econmica de pedido.

PESOS

Costo
asociado
Costo asociado

Costo de
mnimo

almacenamiento

Costo de pedir

Cantidad ptima CANTIDAD DE

de pedido PEDIDO

Es interesante aproximarse intuitivamente a este problema, utilizando una hoja de

clculo, y en ella, apreciar el comportamiento de los costos anteriormente
mencionados. Para el efecto, vamos a suponer, que en una empresa la demanda
anual es de 60.000 unidades, con un costo de pedido de $6.000 y un costo de
conservacin de $20 por unidad ao y vamos a ir cambiando la cantidad de pedido
de 500 en 500 con el objeto de ver el comportamiento de los diferentes costos.

33
 Costo
Q (D/Q)*Co (Q/2)*Cc Asociado
2000 180000,0 20000,0 200000,0
2500 144000,0 25000,0 169000,0
3000 120000,0 30000,0 150000,0
3500 102857,1 35000,0 137857,1
4000 90000,0 40000,0 130000,0
4500 80000,0 45000,0 125000,0
5000 72000,0 50000,0 122000,0
5500 65454,5 55000,0 120454,5
6000 60000,0 60000,0 120000,0
6500 55384,6 65000,0 120384,6
7000 51428,6 70000,0 121428,6
7500 48000,0 75000,0 123000,0
8000 45000,0 80000,0 125000,0
8500 42352,9 85000,0 127352,9
9000 40000,0 90000,0 130000,0
9500 37894,7 95000,0 132894,7
10000 36000,0 100000,0 136000,0
10500 34285,7 105000,0 139285,7
11000 32727,3 110000,0 142727,3
11500 31304,3 115000,0 146304,3
12000 30000,0 120000,0 150000,0
12500 28800,0 125000,0 153800,0
13000 27692,3 130000,0 157692,3
13500 26666,7 135000,0 161666,7
14000 25714,3 140000,0 165714,3
14500 24827,6 145000,0 169827,6
15000 24000,0 150000,0 174000,0

La formulacin Excel es la siguiente:

D= 60000
Co= 6000
Cc= 20

34
Q (D/Q)*Co (Q/2)*Cc Costo Asociado
2000 =+$B$1*$B$2/A6 =+A6*$B$3/2 =+B6+C6
2500 =+$B$1*$B$2/A7 =+A7*$B$3/2 =+B7+C7
3000 =+$B$1*$B$2/A8 =+A8*$B$3/2 =+B8+C8

En la tabla podemos observar como a medida que crece la cantidad pedida

disminuye el costo de efectuar los pedidos (D/Q)*Co, ya que, al aumentar el nmero
de unidades compradas en cada ocasin, el nmero de compras en el periodo
debe ser ms bajo. en la siguiente columna observamos la conducta del costo de
conservacin (Q/2)*Cc, el cual tiene un comportamiento inverso debido a que se
requieren mayores costos para mantener un inventario mayor. Finalmente, en la
ltima columna podemos ver el comportamiento del costo asociado (D/Q)*Co +
(Q/2)*Cc, el cual es decreciente hasta cierto punto y luego empieza a
incrementarse; en la tabla, en forma intuitiva nos damos cuenta que el punto de
menor costo asociado, se presenta cuando los costos que se generan por los
pedidos y el mantenimiento son iguales. En nuestro ejemplo, cuando la cantidad
de pedido es de 6.000 unidades, los costos de pedir y de mantener son de
$60.000 cada uno y el costo asociado es de $120.000, se aprecia fcilmente que
con cualquier otra cantidad de pedido los costos asociados se incrementan.
Graficando dichos costos lgicamente llegamos a la misma conclusin.

35
 Costos relacionados con los
Inventarios

250000,0

200000,0

150000,0
Pesos

100000,0

50000,0

0,0
2000
3000
4000
5000
6000
7000
8000
9000
10000
11000
12000
13000
14000
15000
Cantidad pedida

(D/Q)*Co (Q/2)*Cc Costo Asociado

Sin embargo, este esquema, que es til en cuanto a la visualizacin del resultado,
no es prctico en la realidad, ya que sera ilgico pensar en utilizarlo para un
nmero grande de productos, y dificulta analizar los cambios que se puedan
presentar en las variables de entrada; por lo que es importante crear un modelo
que facilite el encontrar estos valores rpidamente y que nos permita ms
adelante estudiar el comportamiento del modelo frente a los cambios.

Uno de los inconvenientes que se presenta en el estudio de los modelos de

inventarios es que dependiendo del libro consultado se pueden encontrar formulas
aparentemente diferentes, siendo en la prctica equivalentes.

Por otro lado la simbologa que se va a utilizar es una de las tantas existentes, en
caso de que se consulte a alguno de los autores citados o a otros, es posible

36
encontrar smbolos diferentes; esto no es problema, lo importante es tener claros
los elementos conceptuales.
D: Demanda.
Co: Costo de pedido.
Cc: Costo de conservacin.
Ta: Tiempo de adelanto.
DL: Das laborales.
Q*: Cantidad econmica de pedido.
N: Nmero de pedidos.
Tc: Tiempo entre pedidos.
PR: Punto de renovacin o punto de reorden.
CA: Costo asociado a la poltica de inventarios.
CT: Costo total, involucra valor de los artculos y el costo asociado.

Las primeras tres variables, son las variables de entrada indispensables para el
desarrollo del modelo, aunque en ocasiones se trabaja con C (costo unitario) y con
i (porcentaje a cargar al manejo de los inventarios) y se calcula Cc como C*i; las
variables relacionadas con el tiempo de adelanto y los das laborales es frecuente
que no se incluyan en algunos modelos, lo cual no afecta el estudio del modelo.
Los dems valores quedan automticamente dados.

La demostracin del porque se utilizan las formulas siguientes proviene del clculo
diferencial, cuando se busca optimizar (minimizar) la funcin de costo total,
generada por la compra y los costos asociados al manejo de los inventarios de un
producto cualquiera, dicha funcin es:

Costo total = Valor de compra + costo de los pedidos + costo de mantener

CT (Q) D * C ( D / Q) * Co (Q / 2) * Cc

Si derivamos dicha funcin con respecto a la variable Q obtenemos:

37
 D Cc
CT ' (Q) * Co
Q2 2
Al igualar la primera derivada a 0 encontramos que:

D Cc
2
* Co 0
Q 2
Cc D
2 * Co
2 Q
Cc * Q 2 2 * D * Co
2 * D * Co
Q2
Cc

Para llegar finalmente a la frmula ms conocida en modelos de inventarios: la

cantidad econmica de pedido es igual a la raz cuadrada de dos veces la
demanda por el costo de pedido sobre el costo de conservacin:

2 * D * Co
Q*
Cc
En caso de considerarlo pertinente el lector, puede calcular la segunda derivada
de la funcin de costos y apreciar que cuando Q* toma un valor positivo esta
tambin lo hace, con lo que se demuestra de manera muy sencilla que
encontramos el valor mnimo de dicha funcin.

Conociendo la Cantidad Econmica de Pedido Q*, nos queda fcil encontrar el

nmero de pedidos correspondiente a dicha cantidad, dividiendo simplemente la
demanda sobre la cantidad pedida o aplicando la siguiente formula:

38
 D * Cc D
N
2 * Co Q

Sabiendo el nmero de pedidos en el periodo, podemos calcular el tiempo ptimo

entre pedidos, como:

1 2 * Co
tc
N D * Cc

Los resultados que se obtienen con esta formula en ocasiones pueden presentar
dificultades de interpretacin al lector desprevenido, por lo que se recomienda
multiplicar dicho resultado por el nmero de das hbiles de la empresa durante el
periodo seleccionado.

Tambin podemos calcular el momento en que debe efectuarse la orden de

compra, dependiendo de la posicin de inventario, cuando nos toca hacer el
pedido con antelacin.

PR d * Ta
Aqu se agreg la variable d, la cual se obtiene dividiendo la demanda sobre el
nmero de das laborales del periodo objeto de estudio, cuando el tiempo de
adelanto est dado en das, la otra opcin es pasar el tiempo a la unidad en que
se est trabajando la demanda. El punto de renovacin (PR) nos indica el
momento de efectuar un pedido, dependiendo del nmero de unidades existentes
en inventario. Se debe ser consciente que con tiempos de entrega cortos, la
posicin del inventario generalmente es la misma que el inventario en bodega. Sin
embargo, si los tiempos de entrega superan el tiempo entre pedidos es necesario
tener pedidos adelantados para evitar inconvenientes.

39
Despus de encontrar los resultados anteriores buscamos el costo asociado
mnimo al cual se pude llegar con las siguientes formulas:

D Q
CA 2 * D * Co * Cc * Co * Cc
Q 2
Es oportuno recalcar que utilizando la segunda igualdad, siempre se encuentra el
costo asociado del modelo, pero para hallar el Costo Asociado mnimo se debe
dividir por la Cantidad Econmica de pedido (Q*).

Si deseamos calcular el costo total debemos sumarle al costo asociado el valor de

la compra de los productos:

D Q
CT D * C * CO Cc
Q 2
Es importante, como ya se mencion, insistir en que un buen nmero de autores
que trabajan este tema utilizan el trmino de costo total, para referirse a lo que en
este escrito denominamos costo asociado, sin embargo, son diferentes, lo cual se
hace obvio cuando se trabaja con descuentos por volumen. Esta aparente
confusin se presenta, debido a que dichos autores asumen que el costo total del
modelo de inventarios en particular, solo esta relacionado con las variables que
afectan dicho costo dependiendo del tamao del pedido, sin tener en cuenta el
desembolso que se genera por la compra de los productos. Para los autores
mencionados los costos que no son afectados por la decisin de cunto y cundo
ordenar porque estos se consideran constantes y no se incluyen en el modelo.

Ejemplo:
Si retomamos los valores del ejemplo que presentamos anteriormente manejamos
cuando utilizamos la hoja de clculo, para acercarnos en forma intuitiva al tema,
donde decamos que en una empresa la demanda anual era de 60.000 unidades,

40
con un costo de pedido de $6.000 y un costo de conservacin de $20 por unidad
ao y utilizamos las formulas que acabamos de despejar encontramos que:

2 * D * Co 2 * 60.000 * 6.000
Q* 6.000
Cc 20

La Cantidad Econmica de pedido es de 6.000 unidades (el valor que

encontramos con la hoja de clculo).
Luego calculamos el nmero de pedidos:

D * Cc 60.000 * 20
N 10
2 * Co 2 * 6000

D 60.000
N 10
Q 6.000
Se deben efectuar 10 pedidos en el ao; se utilizaron las dos formulas para
mostrar que los resultados son iguales.

Para encontrar el tiempo entre pedidos vamos a suponer un ao de trescientos

das laborales (dl), con lo que obtenemos:

2 * Co 2 * 6.000
tc * dl * 300 30
D * Cc 60.000 * 20

1 1
tc * dl * 300 30
N 10

41
Los pedidos se deben efectuar con diferencia de treinta das hbiles (Laborales)
entre uno y otro.

El Costo Asociado lo calculamos como:

CA 2 * D * Co * Cc 2 * 60.000 * 6.000 * 20 120.000

D Q 60.000 6.000
CA * Co * Cc * 6.000 * 20 120.000
Q 2 6.000 2

Resumiendo encontramos que la poltica de inventarios a seguir consiste en

efectuar 10 compras en el ao, con diferencias de 30 das laborales entre una y
otra, cada una de 6.000 unidades lo cual le genera a la empresa del ejemplo un
costo asociado de $120.000.

Las formulas que se emplearon para llegar a estos valores fueron:

42
Si en el ejemplo anterior decimos que la empresa debe colocar el pedido con 7
das hbiles de anticipacin, debemos entonces calcular el punto de renovacin o
punto de reorden:

PR d * Ta 200 * 7 1.400
Por lo tanto la empresa debe colocar la orden de compra cuando tenga en bodega
una existencia de 1.400 unidades.

Si por condicionamientos del proveedor, o por tratarse de un pedido que debe

cumplir con diversos trmites (por ejemplo licencias de importacin), que debe
colocarse con 45 das hbiles de adelanto, la formula para calcular el punto de
renovacin no cambia quedando:

PR d *Ta 200 * 45 9.000

La diferencia se da en cuanto a la aplicacin ya que cuando el tiempo de adelanto
es superior al tempo entre pedidos, como en este caso y el punto de renovacin

43
es superior a la cantidad econmica de pedido, se debe dividir el PR sobre Q*,
tomar la parte entera de este cociente como el nmero de pedidos que se deben
tener colocados con anticipacin, multiplicar dicho nmero por la cantidad
econmica y descontar el resultado, con lo que se debe elaborar la orden de
compra teniendo ya otra(s) en camino. En el ejemplo debemos efectuar el pedido
cuando tengamos en bodega 3.000 unidades y tener en ese momento un pedido
adelantado de 6.000 unidades (La cantidad econmica de pedido).

La idea de utilizar en algunos de los despejes frmulas alternativas, es como ya se

mencion anteriormente, mostrar que hay diferentes maneras de llegar a los
mismos resultados y que de acuerdo a lo que se pretenda en el momento de
desarrollar un modelo, uno puede decidir el esquema a manejar.

Existen situaciones donde la empresa debe trabajar modelos de inventarios

valorados en pesos, este caso se presenta cuando se le compra a un mismo
proveedor un nmero importante de productos, cuyos costos de conservacin son
relativamente similares (se les aplica el mismo porcentaje). En este caso no tiene
sentido desarrollar un modelo en particular para cada producto, por lo que es
conveniente elaborar una sola orden de compra para dicho proveedor, solicitando
el porcentaje de participacin que tiene cada uno de los productos en
funcionamiento de la empresa dentro de la orden de pedido. Lo importante a tener
en cuenta en este caso es que el costo de conservacin como se recalc
anteriormente se calcula sobre la unidad inventario, que para el efecto es un peso.

Ejemplo
La empresa FERRETERIA LA ROSCA LTDA cuyo nombre surge con el grupo de
amigos que constituy la sociedad; quienes montaron la empresa como resultado
del trabajo de una materia de ltimo semestre de la Universidad. El nombre lo
colocaron haciendo alusin a la unin existente entre ellos y a algunos de los
productos que iban a manejar. Estima que la demanda de tuercas que es
relativamente constante, para el prximo ao es de cuatro mil quinientos millones

44
de pesos; estima su costo de elaborar un pedido en noventa mil pesos y por
poltica carga un cuarenta por ciento al manejo de los inventarios; sabe que las
arandelas de tamao grande representan el 20% de la demanda, las de tamao
medio el 50% y las pequeas el 30%. Cmo debe organizar sus compras?
Los datos relevantes del problema son:

D= $4.500.000.000 en el ao.
Co = $90.000 por orden.
Cc = $0,40 por cada peso invertido en inventarios.

Con lo que podemos calcular:

2 * 4.500.000.000 * 90.000
Q *
45.000.000
0,40
Por tanto

D 4.500.000.000
N 100
Q 45.000.000
Para encontrar el tiempo entre pedidos vamos a suponer un ao de trescientos
das laborales (dl):

1 1
tc * dl * 300 3
N 100
El Costo Asociado lo calculamos como:

CA 2 * 4.500.000.000 * 90.000 * 0,40 18.000.000

Lo que indica que FERRETERIA LA ROSCA debe efectuar cien pedidos en el

ao, uno cada tres das laborales por un total de $45.000.000 cada uno, donde el

45
20%, $9.000.000 corresponden a arandelas grandes; el 50%, $22.500.000 a
arandelas de tamao medio; y el 30%, $13.500.000 a arandelas pequeas; el
manejo de esta poltica de inventarios le genera un costo de $18.000.000 al ao.

EJERCIO DE ANLISIS
Construya y solucione un problema donde la demanda sea de 90.000 unidades,
utilizando la hoja de clculo encuentre y grafique la cantidad optima que se debe
pedir, posteriormente usando las frmulas vistas calcule la cantidad de pedido y
compare los resultados.

Construya y solucione un problema donde la demanda sea de $9.000.000.000,

utilizando la hoja de clculo encuentre y grafique la cantidad optima que se debe
pedir, posteriormente usando las frmulas vistas calcule la cantidad de pedido y
compare los resultados.

ANALISIS DE SENSIBILIDAD

Una de las principales crticas que se le hace a los modelos de inventarios, es el

partir de supuestos muy fuertes, ya que en ellos, se presume que se conocen con
certidumbre las variables de entrada al modelo, cuando lo normal es que se
trabaje con estimaciones de dichas variables, las cuales pueden tener variaciones
en un momento determinado; variaciones que hacen temer desfases entre lo
presupuestado y lo real. Por otra parte se escucha con frecuencia que las
cantidades tericas que arroja el modelo como resultado, no son viables en
ocasiones, por lo que de acuerdo a este criterio, el modelo perdera validez.

De aceptar los argumentos anteriores el modelo tendra una utilidad muy limitada y
sus posibles usos se restringiran a casos muy particulares, con lo que se perdera

46
la esencia de los modelos, su aplicabilidad a gran cantidad de situaciones. Debido
a lo anterior se crean dos tipos de anlisis de sensibilidad, cada uno de los cuales
enfrenta las situaciones descritas.

El anlisis de sensibilidad es una tcnica matemtica que permite observar como

se comportara el modelo al modificar las variables relevantes de este. Cuando en
un problema se efecta un anlisis de sensibilidad, podemos reaccionar
rpidamente ante los cambios que se presenten y dependiendo de su magnitud,
tomar las medidas pertinentes. Su gran ventaja es que nos permite extraer
conocimientos valiosos sobre el comportamiento del modelo abstrayndose del
producto que se est manejando. Su importancia es fundamental para determinar
los efectos del cambio, sin necesidad de volver a desarrollar el modelo
nuevamente.

Algunos autores como Krajewski afirman que aunque se presenten errores

importantes en la estimacin de las variables de entrada, El costo total es muy
poco sensible a los errores, an en el caso de que las estimaciones sean errneas
por un amplio margen. Esto se debe a que los errores tienden a cancelarse
mutuamente y a que el uso de la raz cuadrada reduce el efecto del error15.
Aunque es innegable que en ocasiones los efectos de los errores se pueden
cancelar mutuamente y que la raz cuadrada reduce el efecto del error, esta
afirmacin en la prctica debe tomarse con mucho cuidado, ya que si siempre
fuese cierta, no tendra sentido desgastarse construyendo el modelo ya que an
con estimaciones imprecisas se tomaran decisiones relativamente buenas. En la
grfica que utilizamos anteriormente para ver el comportamiento de los costos,
vemos que en los puntos cercanos al mnimo la variacin es relativamente baja,
pero si nos alejamos considerablemente de este punto el cambio en los costos
asociados al modelo puede ser significativo.

15
KRAJEWSKI, Lee/ RITZMAN Larry; ADMINISTRACIN DE OPERACIONES ESTRATEGIA Y
ANLISIS; quinta edicin; Prentice Hall; Mxico, 2000; Pg. 557

47
ANALISIS DE SENSIBILIDAD TIPO 1

Este tipo de anlisis nos permite medir los cambios que se generan en la cantidad
econmica de pedido ante cambios en las variables de entrada, los cuales pueden
deberse a fallas en su estimacin (deben ser relativamente pequeas si se
efectan correctamente), o a cambios en las condiciones del mercado o de la
empresa, que de alguna manera nos obliguen a replantear las estimaciones
iniciales. Estos cambios en las variables de entrada se pueden medir en forma de
razn, manejando los valores reales sobre los tericos (estimados o
presupuestados) donde:

D = Demanda real Dt = Demanda terica o estimada

Co = Costo de pedido real Cot = Costo de pedido terico
Cc = Costo de mantenimiento real Cct = Costo de mantenimiento terico

Donde al calcular Q* con los valores reales obtenemos:

2 * D * Co
Q*
Cc

Mientras que con los valores presupuestados se tendr:

2 * Dt * Cot
Q*
Cct

Con lo que al crear una razn que compare lo real contra lo presupuestado se
obtiene:

48
 Q*
k
Q *t
S trabaja con la cantidad econmica de pedido de los valores que se estn
presentando, o que se piensa se pueden presentar (lo cual potencializa el modelo
de forma importante) sobre los valores que inicialmente se estimaron,
quedndonos la formula de la siguiente manera:

2 * D * Co
k Cc
2 * Dt * Cot
Cct

Al simplificar obtenemos:

D Co Cct
k
Dt Cot Cc

Con esta formula encontramos el valor de k, que nos permite ver el cambio en la
cantidad econmica de pedido. Estos cambios pueden en un momento
determinado mostrar una faceta diferente a la que se obtendra a partir del anlisis
financiero, donde uno de los indicadores que se maneja es rotacin de inventarios,
el cual, debe mantenerse en determinados parmetros de acuerdo a algunos
tericos, quienes afirman que los cambios en la cantidad a pedir deben moverse
en la misma proporcin y sentido que los cambios en la demanda, y desconocen
el efecto que pueden generar cambios en los costos de pedido y los costos de
conservacin. Desde la perspectiva de la logstica autores como Maulen
consideran que es necesario incrementar el ndice de rotacin de inventarios ya

49
que consideran solo el costo de mantenimiento en su anlisis: el costo financiero
del stock es inversamente proporcional al ndice de rotacin 16, afirmacin en la
que tiene razn, ya que, al disminuir el inventario promedio sin dudas disminuyen
los costos relacionados con el mantenimiento, sin embargo, este raciocinio
adolece una falla fundamental, el no tener en cuenta el costo que se genera por el
hecho de efectuar los pedidos.

Desde la ptica que estamos utilizando al encontrar el valor de k demostramos

que: la cantidad econmica de pedido vara en proporcin directa a la raz
cuadrada de los cambios en la demanda y en el costo de pedido, y en
relacin inversa a la raz cuadrada de los cambios en los costos de
mantenimiento, lo que hara que la rotacin de inventarios tenga variaciones
diversas sin que se pueda afirmar a priori que el ideal es que se incremente.

La gran ventaja de este tipo de anlisis de sensibilidad a diferencia del que se

emplea en otros temas es que nos permite ver los efectos combinados de cambios
en las diferentes variables de entrada en forma conjunta y/o separada.

Ejemplo
Dario Duran en se empresa ABCDario, despus de un cuidadoso estudio del
comportamiento de su mercado y de sus costos, estimo que la demanda para un
producto que lanzara en el prximo periodo va a ser de 500.000 unidades con un
costo de pedido de $40.000 y un costo de conservacin de $100. De acuerdo a
estos datos, encontrar la cantidad econmica de pedido; posteriormente estimar
como variara dicha cantidad si se presentan incrementos en la demanda, en los
costos de pedido y en los costos de mantenimiento del 10%. Analizar los cambios
de cada variable por separado manteniendo el resto en las condiciones iniciales y
posteriormente ver el comportamiento del modelo ante cambios en las tres
variables simultneamente.

16
MAULEON, Mikel; LOGSTICA Y COSTOS; Ediciones Daz de Santos; Buenos Aires, 2006; Pg. 3

50
En las condiciones iniciales la cantidad econmica de pedido se calcula como:

2 500 .000 40.000

Q 20.000
100

Ante un incremento del 10% en la demanda, la nueva cantidad de pedido se

puede encontrar de la siguiente forma:

2 550.000 40.000
Q 20.976,18
100

Esto es vlido cuando se trabaja con un solo producto, pero cuando se debe
pensar en varios simultneamente y se deben tomar decisiones en tiempos cortos,
el ponerse a recalcular las cantidades ptimas para cada producto puede ser
dispendioso, es aqu cuando nos ayudamos con el anlisis de sensibilidad de la
siguiente forma:

550.000
k 1.1 1.04881
500.000

Q f 1.04881 20.000 20.976,18

Lo que nos permite ver que un incremento en la demanda del 10% tan solo
incrementa mi cantidad de pedido en un 4,88%, y obtenemos exactamente la
misma cantidad que despejando la formula del modelo clsico. La ventaja de este
procedimiento es que, sin necesidad de calcular los cambios, podemos darnos
una idea de la magnitud de la variacin de la cantidad econmica de pedido.

Un incremento del 10% en el costo de pedido, implica exactamente los mismos

cambios que el incremento que acabamos de analizar en la demanda, ya que el k

51
se obtendra de calcular la raz cuadrada del incremento, es decir de 1.1, por lo
tanto el resultado es el mismo.

El incremento en el costo de mantenimiento tiene un tratamiento diferente debido

a que la variacin de Q* es inversamente proporcional a la raz cuadrada de los
cambios en este costo:

100
k 0,9091 0,9535
110

Q f 0,9535 20.000 19.069,25

En este caso, un incremento en los costos de mantenimiento del 10% implica una
disminucin de la cantidad a pedir del 4,65%

En caso de querer analizar los cambios en las tres variables de entrada

simultneamente el nuevo valor a pedir ser:

550.000 44.000 100

k 1.1 1.04881
500.000 40.000 110

Q f 1.04881 20.000 20.976.18

Donde podemos apreciar que los cambios en las variables de entrada se pueden
compensar en un momento dado, logrando de esta forma que mis cambios en la
poltica de inventarios no sean significativos, siempre y cuando las estimaciones
sean coherentes con la realidad.

52
Una aplicacin interesante de este tipo de anlisis de sensibilidad es cuando,
desde el principio del proceso de planeacin jugamos con diferentes escenarios,
lo que nos permite estar preparados para reaccionar ante cualquier contingencia
que se presente.

La principal ventaja de este tipo de anlisis de sensibilidad, radica en que

podemos visualizar fcilmente cundo debemos realizar cambios importantes en
un modelo abstrayndonos del producto, sin necesidad de volver a hacer todas las
operaciones, teniendo en cuenta simplemente la magnitud de los cambios en las
variables de entrada.

ANALISIS DE SENSIBILIDAD TIPO 2

Este tipo de anlisis nos permite ver como se INCREMENTAN los costos
asociados al manejo de inventarios, cuando por condiciones externas al modelo se
deben pedir cantidades diferentes a las tericas. Las formulas a utilizar son:

Qreal
K
Q *terico

La diferencia con respecto al anlisis de sensibilidad tipo 1, es que aqu se trabaja

con una orden de pedido que difiere de la cantidad econmica de pedido, por eso
se habla de un valor real sobre un valor terico, mientras que en el anlisis tipo 1
se trabaja con valores ptimos tanto en el numerador como en el denominador.
En este tipo de anlisis de sensibilidad despus de calcular K, que nos habilita a
medir el cambio entre la cantidad real y la cantidad econmica de pedido terica
debemos calcular:

53
 K1
L K
2

La constante L la cual nos permite calcular el incremento en los costos asociados

al modelo.

Ejemplo
Una empresa estima que su demanda anual es uniforme y de 420.000 unidades
del insumo A25, el cual es muy importante en su proceso productivo, con un costo
de pedido de $50.000 y un costo de mantenimiento de $200; determine la poltica
de inventarios a seguir. Si el proveedor solo despacha mltiplos de 5.000 unidades
determine como debe cambiar la poltica de compras y el nuevo costo asociado.

2 420.000 50.000
Q 14.491,37
200

420.000
N 28,98
14.491.37

14.491,37
tc 360 12.42
420.0000

CA 2 420.000 50.000 200 2.898.275,35

Inicialmente la empresa debe efectuar compras de 14.491,37 unidades si desea

trabajar de acuerdo a un modelo clsico, dicha poltica le representa un costo
asociado de $2.898.257,37, en caso de tener que comprar solamente mltiplos de
cinco mil unidades, debe ensayar con los valores ms cercanos a dicha cantidad,

54
en el ejemplo con diez y quince mil unidades, es decir los valores que cumplen por
encima y por debajo de la cantidad terica.

Con diez mil unidades

Qreal 10.000
K 0.6901
Qterico 14.491,37

k1
L k 0.06901 1 0.06901 1.0696
2 2

Con quince mil unidades

Qreal 15.000
K 1.0351
Qterico 14.491,37

k1
L k 1,0351 1 1.0351 1.00059
2 2

De acuerdo con los valores encontrados el pedir una cantidad inferior a la terica,
en este caso diez mil unidades implica un incremento cercano al siete por ciento
en los costos asociados al modelo, mientras que si pedimos quince mil unidades
podemos apreciar que un incremento en la cantidad a pedir del 3.5%, con
respecto a la cantidad terica tan solo incrementa mis costos en un 0.05%,
cantidad que no es realmente significativa.

55
Con el ejemplo anterior podemos ver que si los condicionamientos externos al
modelo no obligan a cambios importantes, el manejar valores aproximados a la
cantidad terica, no implica grandes diferencias en los costos asociados al
modelo, por el contrario, si los cambios son relativamente importantes, la variacin
en los costos asociados puede disminuir considerablemente la rentabilidad de la
empresa, por lo cual es necesario conocer dichos cambios, para poder disear las
polticas necesarias que permitan a la empresa manejar en forma adecuada la
situacin; debemos ser muy cuidadosos en estudiar la magnitud de los cambios,
ya que si estos son relativamente altos, pueden disparar nuestros costos
considerablemente y si no somos conscientes de ello, podemos incurrir en
prdidas sin darnos cuenta.

EJERCIO DE ANLISIS
Redacten y resuelvan un problema donde la demanda sea de $8.000.000.000 y
deban aplicar anlisis de sensibilidad debido a:
a. Capacidad de bodegaje.
b. Limitaciones por parte del proveedor.
c. Cambios en las condiciones de entrada del modelo.

Creen un problema donde la demanda sea de 450.000 unidades y resulvanlo,

deben aplicar anlisis de sensibilidad debido a capacidad de bodegaje, y a
limitaciones por parte del proveedor, posteriormente creen una situacin donde
deban aplicar este anlisis por cambios en las variables de entrada del modelo.

DESCUENTOS POR VOLUMEN

Es frecuente, en los negocios el ofrecer algn tipo de prebenda al comprador para

que cambie su decisin de compra y adquiera una cantidad superior a la que
inicialmente consideraba (calculndola por medio de uno de los modelos que

56
estamos trabajando o por cualquier otro medio). Un estmulo que con frecuencia
se utiliza es otorgar un descuento por la compra de una determinada cantidad de
unidades. Esta parte del modelo se diferencia del anlisis de sensibilidad, en que
en l tocaba por condiciones de proveedor pedir una cantidad diferente a la que la
teora indicaba mientras que aqu, el tomador de decisiones tiene la opcin de
aceptar o no el pedir una cantidad superior.

En este caso se debe considerar que el precio unitario va a depender de la

cantidad ordenada. En los modelos analizados previamente el valor del producto
era constante sin importar el tamao de la orden, en este caso al efectuar pedidos
mayores, el proveedor proporciona un incentivo con el objeto de estimular un
nmero menor de compras de mayor volumen en contra de un mayor nmero de
compras de menos tamao. Para efectos prcticos vamos a asumir que el costo
de conservacin no se va a alterar significativamente y por lo tanto lo
mantendremos, en caso de que el costo de conservacin se torne variable
dependiendo del costo unitario y el volumen de la compra, es factible calcular los
costos totales en cada caso sin que esto desvirte las conclusiones a las que se
debe llegar.

Es claro que al incrementar la cantidad a pedir su costo asociado tambin se va a

incrementar, sin embargo, en ocasiones este incremento se ve compensado con la
disminucin en el valor de la compra, lo que permitir tener un costo total ms
bajo; mientras que hay momentos en que el costo asociado se incrementa tanto,
que absorbe los ahorros obtenidos en la compra con creces y hace que la
empresa en lugar de mejorar su situacin incurra en prdidas importantes.

La forma ms fcil de saber si la empresa debe aceptar o no un descuento, es

simplemente aplicando la frmula de costo total que se trabaj anteriormente. Lo
primero que debe hacerse es calcular la cantidad econmica de pedido y con ella
calcular el costo total con el precio pleno (a menos que Q* este por encima que la
cantidad de descuento, lo que implicara empezar a comprar los costos a partir de

57
dicho valor). Posteriormente se calcula el costo total con la cantidad de los lmites
inferiores de cada uno de los intervalos donde es viable el descuento y se
selecciona el ms adecuado para la empresa.

Ejemplo17
Un impresor que en la actualidad esta haciendo una compra mensual, estudi el
comportamiento del papel libro de 70 gr. en los ltimos doce meses. Encontr que
su demanda fue de: 10, 11, 10, 9, 10, 11, 9, 10.5, 10, 9, 9 y 11.5 toneladas por
mes; estima que el precio de compra se va a mantener en $2.300.000 por
tonelada, calcula su costo de pedido en $500.000 y por poltica carga un 15% del
costo unitario al manejo de los inventarios ms $55.000 por concepto de bodegaje,
calcular:
El modelo a manejar en estas condiciones.
Si el proveedor ofrece darnos un descuento del 10% por compras superiores a 30
toneladas y uno del 11% por compras de 60 toneladas, cmo cambiara mi
poltica?
Si adicional al descuento logramos obtener un plazo que hace que nuestro costo
de conservacin se reduzca solamente al de bodegaje, cmo cambiara mi
poltica?

Del enunciado anterior podemos extractar los siguientes datos de entrada:

D = 120 toneladas ao.
Co = $500.000.
C = $2.300.000 tonelada.
Cc = 2.300.000*0,15 + 55.000 = $400.000 tonelada/ao.

17
GARCIA U, Vctor Jaime; UNA APROXIMACIN A LOS MODELOS DE INVENTARIOS, en
http.basicamente.usta.edu.co, Bogot, 2002. Este problema se trabaj en un proyecto de capacitacin y
posteriormente se convirti en un artculo para esta Revista virtual, a partir de ese momento lo han
plagiado en varios pginas, en trabajos de estudiantes e incluso en un libro, por lo que se pens en
transformarlo, sin embargo, al final se decidi dejarlo efectuando una correccin de operaciones de un
error que se present en la versin original.

58
Si la Empresa esta efectuando una compra mensual, est incurriendo en un costo
asociado al manejo de los inventarios de:

CAcondiciones iniciales 12 * 500.000 10 2* 400.000 8.000.000

Se asumi que la compra mensual equivale al promedio de las necesidades del

producto en dicho lapso. Para trabajar de acuerdo a un modelo clsico lo primero
que debemos observar es el comportamiento de la demanda el cual vemos que es
relativamente constante, por lo que podemos inferir que nuestro modelo se
comporta de acuerdo a los parmetros de un modelo de cantidad econmica de
pedido, por tanto:

2 120 500.000
Q 17,32 Toneladas por pedido
400.000
120
N 6,93 Pedidos en el ao
17,32

360 51,96 Das entre pedidos Asumiendo ao de 360 das

1
tc
6,93

CA 2 *120 * 500.000 400.000 6.928.203

Como podemos observar en esta poltica de compra de inventarios, la empresa

ahorra ms de un 13% en el costo asociado a los inventarios con respecto a los
que tendra si efectuase una compra mensual, lo que sumado al ahorro que se
lograra con los diferentes productos que maneja la compaa le generar mejoras
importantes en la rentabilidad al final del ejercicio.

En este problema en particular es importante calcular el costo total

CT 120 * 2.300.000 6.928.203 282.928.203

59
Con respecto a la pregunta 2 donde el valor unitario del producto es fundamental,
para poder estimar si es o no adecuado aceptar el descuento propuesto, tenemos:

Alternativa 1:

120 30
CT1 120 * 2.300.000 * 0,90 * 500.000 * 400.000
30 2
CT1 248.400.000 8.000.000 256.400.000

Alternativa 2:

120 60
CT2 120 * 2.300.000 * 0,89 * 500.000 * 400.000
60 2
CT2 245.640.000 13.000.000 258.640.000

Por lo tanto se debe aceptar el descuento del 10%, ya que en caso de seleccionar
la escala que brinda descuento del 11%, los sobre costos por manejo de
inventarios son superiores a los beneficios que se obtendran con un menor valor
de la compra.

La pregunta 3, hace gala de un aforismo, que en ocasiones es vlido: "no importa

el precio sino el plazo"; para nuestro caso al cambiar radicalmente el costo de
conservacin se debe recalcular todo el modelo con un costo de conservacin de
$55.000, lo que nos dar los siguientes resultados:

2 120 500.000
Q 46,71 Toneladas por pedido
55.000
120
N 2,57 Pedidos en el ao
46,71

360 140,13 Das entre pedidos Asumiendo ao de 360 das

1
tc
2,57

60
CA 2 *120 * 500.000 * 55.000 2.569.047

CT 120 * 2.300.000 * 0,90 2.569.047 250.569.047

En esta fase de ste problema en particular vemos como con una reduccin del
costo de pedido, automticamente, podemos pedir un descuento del 10% dadas
las condiciones de negociacin planteadas, con lo que conseguira ahorros por
una cantidad superior a los treinta millones de pesos con respecto a los resultados
obtenidos en el modelo clsico, si vemos la segunda escala de descuentos
obtenemos:

120 60
CT2 120 * 2.300.000 * 0,89 * 500.000 * 55.000
60 2
CT2 245.640.000 2.650.000 248.290.000

En este caso se debe aceptar la segunda escala de descuentos, obteniendo un

ahorro mayor. El ahorro que puede obtener la empresa si maneja unas buenas
condiciones de negociacin y obtiene los descuentos por volumen es de
$34.638.203 ($282.928.203 $248.290.000).

EJERCIO DE ANLISIS
Creen un problema donde la demanda sea de $5.200.000.000 y puedan dar
descuentos por nmero de compras, resulvanlo.

Creen un problema donde la demanda sea de 520.000 unidades y resulvanlo,

deben aplicar descuentos por volumen.

61
 MODELOS CON FALTANTES PLANEADOS

Uno de los problemas que se presenta en la administracin de cualquier sistema

de inventarios radica en la presencia de faltantes o agotados, estos se presentan
cuando la demanda que no se satisface debido a que el inventario se agota. Lo
fundamental en este caso es saber si los clientes, pueden o estn dispuestos a
aceptar un retraso razonable en la recepcin de sus pedidos si es necesario, Es
importante recalcar que las rdenes pendientes se satisfacen de inmediato,
cuando llega la cantidad ordenada para reabastecer el inventario.

En los modelos anteriores uno de los supuestos manejados, era que la mercanca
llegaba en el momento en que el nivel de inventario era cero, sin importar si el
pedido se efectuaba en el momento en que dicha situacin ocurra o se colocaba
con cierta anticipacin equivalente a un tiempo de adelanto, lo que implicaba que
tanto el consumo, como dicho tiempo, se conocan con certeza y eran
determinsticos. Sin embargo, existen situaciones, donde el tomador de decisiones
sabe que por las caractersticas particulares de su producto y/o de su mercado,
puede seguir vendiendo sin necesidad de tener fsicamente lo solicitado.

El modelo que nos permite vender, sin necesidad de tener la mercanca, recibe
varios nombres dependiendo de la literatura consultada. Los ms frecuentes son:
modelo con dficit, modelo con agotamiento o modelo con faltantes, algunas
personas agregan al final de estos trminos el concepto de permitido o planeado.
Esto nos da una idea, de la filosofa del modelo, donde el faltante se permite y es
planeado y/o deseado, no es accidental.

Se parte del principio que cada producto y cada mercado tiene sus
particularidades, por ejemplo, en el mercado de los textiles, uno podra pensar en
un algn tipo de producto de consumo masivo sin ningn tipo de diferenciacin el
cual no permitira faltantes al trabajar al detal; o en un producto ms selecto que

62
por sus caractersticas de color o de precio no necesariamente debe tenerse en
existencia, por lo cual el comprador puede encargarlo y recibirlo con posterioridad;
o en el extremo final, un producto elaborado a la medida, que por lgica no puede
estar hecho cuando el cliente lo solicite. En los modelos con dficit, nos vamos a
centrar en los productos que permiten el faltante pero que la mercanca puede
tenerse, con lo que el cliente la llevara de inmediato.

En teora, vender sin necesidad de tener la mercanca, debe representar ventajas

para la firma, ya que, como se dice coloquialmente ira a la fija. Esto sera lo
ideal, sin embargo, los ideales rara vez se presentan en la realidad, por lo que con
frecuencia se presentan situaciones, donde durante un lapso se posee el producto
y se surte en el momento en que el cliente lo solicita, y durante el tiempo restante
para completar el ciclo se vende sobre pedido. Entonces es indispensable
construir un modelo que nos permita calcular la cantidad mxima que se tendra
en bodega en un momento dado y el tamao del faltante permitido.

Es claro, que si no existiese ningn tipo de penalizacin por el faltante, se llegara

a la situacin descrita de vender todo el tiempo sin necesidad de tener el producto.
En la realidad los faltantes generan costos de diversa ndole, por ejemplo, unos
costos administrativos de tomar el pedido y surtirlo posteriormente, unos costos de
oportunidad por no poder recibir el dinero de la venta en su totalidad en ese
momento y fundamentalmente unos costos de "buen nombre". Lo realmente
complejo en este modelo es dicho clculo, el cual lo debemos hacer apoyndonos
en otras disciplinas como la contabilidad de costos.

El tamao del dficit permitido obviamente debe estar relacionado con el costo de
faltante C f , pero no solamente con este, tambin debe estar relacionado con el

costo de conservacin, ya que, hablar de un costo de faltante alto o bajo, es

equivalente a decir que una persona que recibe un ingreso determinado tiene un
excelente sueldo (quien lo afirma gana la quinta parte), o que, tiene un salario de
hambre (quien lo afirma gana diez veces ms); en este caso particular, los costos

63
de faltante son altos o bajos, solamente si se comparan con otra magnitud, el
costo de conservacin.

En la siguiente grfica, podemos apreciar el comportamiento de un modelo con

faltantes, donde la altura del tringulo mayor equivale a la cantidad ptima de
pedido; la parte positiva del eje de cantidad, al inventario mximo que se tendra
en un momento determinado; y la parte negativa, al faltante permitido.

Cantidad

Imax
Q

Fmax Tiempo

En la grfica observamos que en esencia, el comportamiento del modelo es muy

similar al del modelo clsico e implcitamente estamos asumiendo que los
supuestos fundamentales de dicho modelo se cumplen tambin en ste. Sin
embargo las frmulas deben corregirse con un factor que relacione el costo del
faltante y el costo de conservacin o de mantenimiento. Las nuevas frmulas
quedaran de la siguiente manera:

2 DCo C f Cc
Q *
Cc Cf

64
Donde la cantidad econmica de pedido se corrige con un factor mayor que uno,
ya que por lgica en este modelo la cantidad ordenada debe ser superior a la del
modelo clsico. Con la misma lgica el inventario mximo Imax debe ser inferior
al que se tendra en este modelo, por lo tanto debe ser corregido con un factor
menor que uno. Siguiendo con este razonamiento se puede reconstruir cada una
de las frmulas.

2 DCo Cf
Im ax *
Cc C f Cc

Despus de calcular el inventario mximo, es importante calcular el agotamiento

permitido el cual simplemente se encuentra restndole a la cantidad de pedido el
inventario mximo.

F max Q Im ax

El nmero de pedidos en el periodo y el tiempo entre estos se puede calcular

directamente con las formulas abreviadas, o con las frmulas convencionales
ampliadas con el factor de correccin de la siguiente manera.

D DCc Cf
N *
Q 2Co C f Cc

1 2Co C f Cc
tc *
N Cc Cf

65
Al igual que en el modelo clsico se recomienda usar las formulas abreviadas
siempre que sea factible y multiplicar tc por el nmero de das laborales que la
empresa maneje.

La lgica del modelo implica una reduccin de costos, por lo que el costo asociado
calculado previamente se debe corregir con un factor menor que uno quedando de
la siguiente forma.

Cf
CA 2 DCoCc *
C f Cc

El costo total simplemente se obtendra sumndole al costo asociado el valor de la

compra, es decir, la demanda por el costo unitario.

Ejemplo
La Empresa GALAXIA LEJANA que labora 300 das al ao esta manejando
actualmente sus inventarios de acuerdo a un modelo de cantidad econmica de
pedido. Sabe que la demanda su producto Estrella fugaz es de 150.000 unidades
semestrales, calcula que el costo de efectuar un pedido es de $50.000 y que el
costo de conservacin es de $30 mensuales. Actualmente, qu poltica de
compras utiliza? Si decide que puede trabajar un modelo con dficit siendo el
costo de este a/ el triple del costo de conservacin, b/de $10 mensuales, c/ de
$8.000 anuales, qu cambios se generaran? Analice las diferentes alternativas.

Antes de empezar a solucionar este problema se debe tener en cuenta que la

demanda, el costo de conservacin y el costo del faltante estn en la misma
unidad de tiempo, para efectos del problema pasaremos todo a aos.

D: 300.000

66
Co: 50.000
Cc: 360

Modelo clsico

2 * D * Co 2 * 300.000 * 50.000
Q *
9.128,7
Cc 360

D 300.000
N 32,86
Q 9.128,7

1 1
tc * dl * 300 9,13
N 32,86

CA 2 * D * Co * Cc 2 * 300.000 * 50.000 * 360 3.286.335,35

Para desarrollar el modelo con agotamiento planeado, cuando el costo del faltante
es el triple del coso de conservacin debemos multiplicar este costo por 3 (360*3
= $1.080) con lo que obtenemos:

2 DCo C f Cc 2 * 300.000 * 50.000 1.080 360

Q * * 10.540,93
Cc Cf 360 1.080
Donde podemos apreciar que la cantidad econmica de pedido se incrementa en
15,47% (1.412 unidades aproximadamente).

67
 2 DCo Cf 2 * 300.000 * 50.000 1.080
Im ax * * 7.905,69
Cc C f Cc 360 1.080 360

La cantidad mxima de unidades a manejar en inventario disminuye en un 13,4%

(1.223 unidades aproximadamente).

F max Q * Im ax 10.540,92 7.905,69 2.635,23

La cantidad de unidades de acuerdo al modelo, que en un momento dado podra

vender la empresa sin necesidad de tenerlas en bodega es del 25% del total del
pedido.

D 300.000
N 28,46
Q 10.540,93

El nmero de pedidos en el periodo disminuye en cerca de 4 pedidos al ao.

1 1
tc * dl * 300 10,54
N 28,46

El tiempo entre pedidos se incrementa.

Cf
CA 2 * D * Co * Cc *
C f Cc

1.080
CA 2 * 300.000 * 50.000 * 360 * 2.846.049,89
1.080 360

68
El ahorro en costos es del 13.4% aproximadamente.

En la realidad es improbable que se utilicen los valores exactos que arroja el

modelo, es decir que el pedido se efecte exactamente por la cantidad que indican
los resultados, generalmente se aproxima de forma tal que sea prctico el uso del
mismo. Lo anterior no afecta en forma significativa los costos asociados, si la
aproximacin es adecuada, como lo pudimos observar cuando se hizo el anlisis
de sensibilidad para el modelo clsico.

Para efectos prcticos vamos a elaborar una tabla resumen de los resultados del
problema, incluyendo los de las preguntas de b y c.

Las formulas se calcularon de la siguiente manera:

69
Analizando los resultados en su conjunto, podemos observar que al utilizar el
modelo con dficit se logra obtener un ahorro en el costo asociado y un menor
nmero de pedidos en el periodo, esto es apenas natural; por otro lado vemos que
entre ms bajo sea el costo del faltante ms atractivo se vuelve el modelo con
dficit. En este problema en particular el ms adecuado es el que presenta un
costo de faltante de $10 mensuales, ya que de esta manera logramos un costo
asociado menor.

Sobra recalcar que en la prctica los valores no oscilaran en forma tan amplia,
simplemente se muestran estas variaciones con el objeto de poder apreciar que a
costos de faltante relativamente bajos el modelo muestra ahorros considerables, y
que si el costo del faltante es relativamente alto, no justifica aplicar el modelo.
Cuando se hace referencia a un costo de faltante relativamente alto o bajo la idea
es que se compare este con su antagonista el costo de conservacin o de
mantenimiento.

70
EJERCIO DE ANLISIS
Creen un problema donde la demanda sea de $4.300.000.000, comparen los
resultados de un modelo clsico contra los resultados de un modelo con
agotamiento permitido, sabiendo que el costo del dficit es de: a/ la tercera parte
del costo de conservacin, b/ el triple, c/ diez veces mas alto, d/ diez veces ms
bajo y resulvanlo.

Creen un problema donde la demanda sea de 40.000 unidades, comparen los

resultados de un modelo clsico contra los resultados de un modelo con dficit
sabiendo que el costo de este es de: a/ la tercera parte del costo de conservacin,
b/ el triple, c/ diez veces mas alto, d/ diez veces ms bajo y resulvanlo.

MODELOS DE REABASTECIMIENTO GRADUAL O DE

PRODUCCIN Y VENTA SIMULTNEA

PARA UN SOLO PRODUCTO

Hasta el momento se ha mantenido el supuesto de la recepcin del pedido

completa, lo que se ajusta a modelos de distribucin o comercializacin, o a
modelos para el manejo de los insumos en una planta, dejando por fuera
situaciones corrientes como la que se presenta cuando una fbrica tiene una
capacidad de produccin superior a la demanda y decide producir a un ritmo
superior a esta durante un tiempo, con el objeto de acumular un inventario. Sin
embargo, llega un momento en el que no tiene sentido seguir acumulando
productos y debe suspenderse la produccin durante un determinado lapso; con lo
que se rompera el supuesto correspondiente a la llegada completa de los
productos solicitados que se mencion cuando se habl de modelo clsico; las
otros supuestos del modelo se mantienen.

71
En la grafica se puede apreciar como se va acumulando gradualmente la
mercanca hasta cierto punto en el cual se para el proceso productivo y se dedica
la empresa solo a consumir o vender.
Cantidad

Tiempo

Las variables de entrada son similares, se cambia el costo de pedido Co por

costos de preparacin Cp, (algunos autores como Hillier utilizan el concepto de
costo de inicio y se evitan este cambio), cambio que es ms que forma que de
fondo, ya que, en este caso el costo de preparacin es el costo que se genera
cada vez que se va a efectuar una corrida de produccin y sus componentes son
similares a los que se manejaron cuando se habl de costo de pedido, la
diferencia es que aqu toca tener en cuenta el costo de preparacin o de
alistamiento de la lnea de produccin o de la mquina.

La variable nueva a manejar y que es fundamental en el modelo es la capacidad

de produccin de la lnea o de la mquina, la cual debe darse en la misma unidad
de tiempo que la demanda. Las variables necesarias para el manejo del modelo
son:

D : Demanda
Cp : Costo de corrida o costo de preparacin.
Cc : Costo de conservacin
Ta: Tiempo de adelanto

72
d: Demanda diaria
p: Produccin diaria
DL: Das laborales

Es importante que d y p estn dados en la misma unidad de tiempo, la cual no

necesariamente debe ser da, sin embargo, al ser un valor fcil de manejar se
sugiere manejar esta unidad de tiempo. Adicionalmente se debe tener en cuenta
que la demanda debe ser estrictamente menor que la produccin para que exista
acumulacin y se generen inventarios. Es innegable que una opcin para la
empresa es ajustar la produccin a la demanda con lo que no se generaran
inventarios, situacin que es factible pero que no entrara a ser parte del anlisis
que se propone en esta parte.

Las salidas que arroja este modelo son muy similares a las que hemos venido
manejando en los modelos previamente estudiados, lo nuevo es que en este caso
es aconsejable calcular el tiempo en que la lnea est produciendo y consumiendo
simultneamente al cual llamaremos tp.

Como una parte de la produccin no entra a inventario" debido a que se utiliza de

inmediato, no tiene sentido cargarle costos de conservacin; lo lgico es que el
costo de conservacin solamente se aplique a las unidades que se acumulan,
siendo necesario agregar un factor de correccin a las frmulas que hemos
manejado hasta el momento, que multiplique el costo de conservacin por la tasa
de acumulacin, quedando las nuevas frmulas de la siguiente manera:

2 DC p
Q*
d
Cc * (1 )
p
Donde Q* es el lote econmico, otra forma con la que se conoce este resultado es,
cantidad econmica de corrida de produccin.

73
El nmero de corridas de produccin o lotes en el periodo y el tiempo que debe
transcurrir entre estos se puede calcular directamente con las frmulas
abreviadas, o con las frmulas utilizadas en el modelo clsico ampliadas con el
factor de correccin de la siguiente manera.

d
DCc * (1 )
D p
N
Q 2C p

1 2C p
tc
N d
DCc * (1 )
p

Al igual que cuando se trabaj con el modelo clsico y el modelo con faltante
permitido, se recomienda usar las formulas abreviadas siempre que sea factible.

Otra forma de calcular el tiempo entre corridas (que es el tiempo en que produce y
consume simultneamente ms el tiempo en el que solo consume), es a partir de

Q *.
Q*
tc
d

De una manera similar podemos encontrar a tp, que es el tiempo en que la

empresa esta produciendo y consumiendo simultneamente, como

74
 Q*
tp
p

La lgica del modelo implica una reduccin de costos, al no llegar a bodega la

cantidad que se consume de inmediato, por lo que el costo asociado se debe
corregir con un factor quedando de la siguiente forma:

d
CA 2 DC pCc * (1 )
p

El costo total simplemente se obtendra sumndole al costo asociado el valor de la

compra, es decir, la demanda por el costo de produccin unitario.

Ejemplo
La Empresa Produccin Oportuna S.A. en una de sus lneas de produccin, que
trabaja 300 das al ao, tiene una tasa de ocupacin del 60%, la capacidad de
produccin de dicha lnea es de 500.000 unidades en el ao, estima su costo de
corrida en $50.000, carga por poltica un 40% del costo unitario al manejo de los
inventarios. De acuerdo al departamento de costos de la empresa el costo unitario
es de $100. Qu esquemas de produccin debe utilizarse para minimizar el costo
asociado al manejo de los inventarios?

Lo primero que debemos hacer es un resumen de las variables entrada del

modelo:
D = 300.000 unidades (el 60% de 500.000)
Cp = $50.000
Cc = $40 (el 40% del costo unitario)
p = 1.666,66667 (500.000/300)
d = 1.000

75
Con esta informacin simplemente se remplaza en las frmulas de la siguiente
manera:

2 DC p 2 * 300.000 * 50.000
Q* 43.301,27
d 1.000
Cc * (1 ) 40 * (1 )
p 1.666,67

El tamao del lote econmico es de 43.301,27 unidades

D 300.000
N 6,93
Q 43.301,27
d 1000
DCc * (1 ) 300.000 * 40 * (1 )
p 1.666,67
N 6,93
2C p 2 * 50.000

1 1
tc * D.L. * 300 43,30
N 6,93
2C p 2 * 50.000
tc * D.L. * 300 43,30
d 1.000
D * Cc * (1 ) 300.000 * 40 * (1 )
p 1.666,67
43.301,27
tp 25,98
1.666,67

Ahora calculamos el costo asociado

76
 d
CA 2 DC pCc * (1 )
p
1.000
CA 2 * 300.000 * 50.000 * 40 * (1 ) 692.820,33
1.666,67
Por tanto la empresa debe efectuar 6,93 corridas de produccin en el ao, con
diferencias de 43,30 das hbiles entre una y otra, cada una de 43.301, 21
unidades lo que le genera un costo asociado a esta poltica de $692.821,36, el
tiempo de produccin por corrida es de aproximadamente 26 das laborales lo que
equivale a un 60% del tiempo entre corridas.

En una hoja de clculo la solucin de este problema sera la siguiente:

Las formulas se aplicaran de la siguiente manera:

77
Sobra recalcar, que las posibilidades con las hojas electrnicas, son muy grandes,
como ya se mencion, al efectuar cambios en ellas se puede enriquecer
grandemente el proceso.

MODELOS DE PRODUCCION PARA MULTIPLES PRODUCTOS

Con frecuencia en una misma lnea de produccin o en una mquina se deben

elaborar varios productos; por lo que, si se intenta optimizar el manejo de los
inventarios de cada producto por separado, es posible que las polticas ptimas se
traslapen, en la grafica para efectos de efectos de explicacin se trabajo con tres
productos diferentes, cada uno con demandas y producciones diferentes, como se
puede apreciar en las pendientes de acumulacin y de solo consumo de cada uno
de ellos. Lo que se resalta en el dibujo es que para comenzar la corrida de
produccin de un producto es necesario haber terminado la del producto anterior.

78
 Cantidad

Tiempo
Por tanto para poder desarrollar una poltica de produccin coherente es
indispensable que el modelo nos permita optimizar una variable que pueda
implementarse en todos los productos que concurren en esa lnea o mquina
simultneamente. En este caso la variable adecuada sera el nmero de corridas
de produccin en el periodo; las formulas a manejar son las siguientes:

n n
di
N [ Di * Cci * (1 )] / (2 * Cpi )
i 1 pi i 1

Se puede observar que la formula para calcular N es prcticamente igual a la que

se maneja para un solo producto, la diferencia es que se utiliza el concepto de
sumatoria que va desde uno hasta n, donde n es el nmero de productos
diferentes a fabricar en la lnea, maquina o departamento objeto del anlisis .

En este modelo para que sea viable la sumatoria de las tasas de ocupacin de los
productos a elaborar en la lnea debe ser inferior a la disponibilidad existente lo
que implica que:
n
di

i 1 pi
1

79
Para calcular el costo asociado a este modelo, se trabaja con una formula muy
similar al modelo de reabastecimiento gradual para un solo producto, agregndole
las sumatorias:

n n
di
CA [ Di * Cci * (1 )] * (2 * Cpi )
i 1 pi i 1

Las otras formulas necesarias para poder manejar una poltica de inventaros
adecuada se pueden trabajar a partir de simples despejes aritmticos.

D
Q*
N

1 Q
Tc * D.L.
N d

Q
Tp
p

La forma ms fcil de visualizar el problema es elaborando una tabla donde

podamos resumir toda la informacin y trabajar a partir de ella.

EJEMPLO

La Empresa Produccin Oportuna S.A que como ya sabemos trabaja 300 das al
ao, en otra de sus lneas de produccin fabrica tres productos diferentes que
tienen demandas diarias de: 200 unidades del producto A, 100 del producto

80
unidades B y 400 unidades del producto C. La lnea est en capacidad de producir
en un da normal de trabajo 500 unidades de A o 500 unidades de B o 2.000
unidades de C; estima los costos para comenzar una corrida de produccin en
$20.000, $50.000 y $30.000 respectivamente y los costos de conservacin en
$100, $200 y $50. Desarrolle un modelo que permita planificar la produccin en
esta lnea.

Para empezar a desarrollar este problema lo primero que debemos hacer es

verificar si es viable, para el efecto callamos las tasas de ocupacin de cada
producto en la lnea:
d a 200
0,40
pa 500

db 100
0,20
pb 500

dc 400
0,20
pc 2.000
Donde observamos que la lnea esta ocupada un 40% del tiempo con el producto
A y un 20% con cada uno de los otros para una ocupacin total del 80%.
Sabiendo que el problema es factible procedemos a su desarrollo donde:
da 200
Da * Cca * (1 ) 60.000 *100 * (1 ) 3.600.000
pa 500

db 100
Db * Ccb * (1 ) 30.000 * 200 * (1 ) 4.800.000
pb 500

dc 400
Dc * Ccc * (1 ) 120.000 * 50 * (1 ) 4.800.000
pc 2000
Por tanto:
n
di
[ D * Cc * (1 p )] 13.200.000
i 1
i i
i

Por otro lado sumamos los costos de corrida

n

(2 * Cp ) 2 * 20.000 2 * 50.000 2 * 30.000 200.000

i 1
i

81
De donde obtenemos:
n n
di
N [ Di * Cci * (1 )] / (2 * Cpi ) 13.200.000 / 200.000 8,124
i 1 pi i 1

Teniendo el nmero de corridas que debe efectuarse de cada uno de los

productos procedemos a calcular el tamao de cada lote por producto:
60.000
Qa* 7.385,49
8,124
30.000
Qb* 3.692,74
8,124
120.000
Qc* 14.770,98
8,124

El tiempo entre corridas lo podemos encontrar como;

1 1
Tc * D.L. * 300 36,93
N 8,124
Para efectos del problema asumimos desde el principio ao de 300 das laborales.

El tiempo que la empresa gasta con cada uno de los productos es:
Qa 7.385,49
Tpa 14,77
pa 500

Qb 3.692,74
Tpb 7,39
pb 500

Qc 14.770,98
Tpc 7,39
pc 2000

El costo asociado se calcula de la siguiente manera:

n n
di
CA [ Di * Cci * (1
i 1 pi
)] * (2 * Cpi ) 13.200.000. * 200.000 1.624.807,68
i 1

Por lo tanto el modelo exige que se efecten 8,124 corridas de produccin de cada
producto con diferencias entre el comienzo de una corrida y otra de 36,93 das

82
laborales. Del producto A se deben fabricar 7.385,49 unidades en cada corrida, la
cual se demora 14,77 das laborales; del producto B se deben fabricar 3.692,74
unidades en cada corrida, la cual se demora 7,39 das laborales; y del producto C
se deben fabricar 14.770,84 unidades en cada corrida, la cual se demora 7,39 das
laborales. El costo asociado a este modelo sera de $1.624.807,68.

Trabajando este problema a partir de una tabla, el proceso es muy sencillo como
lo podemos apreciar en la hoja de clculo siguiente:

La interpretacin de los resultados hallados por medio de la tabla es obviamente la

misma que se desarrollo anteriormente.

Una de las opciones para formular la hoja de clculo es la que se muestra a

continuacin:

83
EJERCIO DE ANLISIS
Creen y resuelvan un problema donde deban producir el 60% de los
requerimientos y comprar el resto a un proveedor externo.

La compaa VENDE DEMASIADO tiene una lnea de produccin que est

ocupada con tres productos un 75% del tiempo y carga al manejo de los
inventarios un 25% ms $50. Con esta informacin construyan un problema
teniendo en cuenta que para pasar de un producto a otro deben utilizar un da.

INVENTARIOS DE SEGURIDAD

Hasta el momento se ha trabajado asumiendo que la demanda se conoce con

certeza y es constante, o que su variabilidad no es significativa por lo que se

84
puede asumir como constante, sin embargo, en la prctica existen mltiples
situaciones donde estas condiciones no se cumplen. Si adicional a la dispersin
de la demanda, existe un tiempo de adelanto necesario para colocar la orden de
pedido, es probable que durante dicho lapso se presenten faltantes por lo que es
indispensable manejar un inventario de seguridad que permita proteger la posicin
de la empresa.

El inventario de seguridad puede reducir el riesgo de faltante, sin embargo, este

nunca puede eliminarse por completo. Si a lo anterior le adicionamos los costos
que se generan por el manejo de inventarios, llegamos a la conclusin de que lo
importante es balancear el riesgo de faltante y sus costos con los costos de la
existencia adicional. Es evidente que tener unidades adicionales a lo que sera el
consumo normal implica costos adicionales, sin embargo, el no tenerlas cuando
ocasionalmente se necesiten puede generar unos costos mayores. Es por esto
que definir un tamao de inventarios de seguridad adecuado es de vital
importancia para la organizacin, ya que, el exceso de inventario puede reducir el
capital de trabajo y afectar seriamente el flujo de caja generando problemas de
liquidez que pueden afectar gravemente a la empresa; pero por el otro lado el no
tener en un momento determinado un insumo puede hacer colapsar la produccin
o el no tener suficientes unidades en existencia puede generar prdida de clientes.

Para calcular el tamao del inventario de seguridad existen diferentes propuestas,

desde modelos determinsticos basados en costos, hasta modelos probabilsticos.
En este caso vamos a aceptar la propuesta de Gallagher quien plantea que se
pueden manejar dos modelos diferentes, un modelo de revisin continua (de
cantidad fija, ciclo variable) y modelo de revisin peridica (de cantidad variable,
ciclo fijo). Estos modelos manejan filosofas de gestin diferentes, pero se apoyan
en conceptos de probabilidad para definir momentos y tamao de compra. Ambos
modelos asumen que el comportamiento de la demanda se puede explicar a partir
de una distribucin normal, por lo que al definir un nivel de servicio determinado, el
clculo del inventario de seguridad es relativamente sencillo.

85
MODELOS DE CANTIDAD FIJA CICLO VARIABLE

Estos modelos exigen que permanentemente se estn monitoreando las

existencias y a que cuando se llegue a un valor mnimo preestablecido se coloque
de inmediato una orden de compra, de un tamao ya definido. Dicho en otras
palabras, siempre se pide la mnima cantidad pero con intervalos irregulares.

En la grafica se aprecia como siempre se pide cuando se tiene en existencia una

cantidad determinada de mercancas en existencia que es el punto de renovacin,
pidiendo siempre la misma cantidad pero con intervalos irregulares.

PR PR PR
IS

Las variables necesarias para desarrollar este modelo son:

D : Demanda
Co : Costo de pedido
Cc : Costo de conservacin
Ta: Tiempo de adelanto
ta : Desviacin durante el tiempo de adelanto
NS: Nivel de servicio

86
DL: Das laborales
Con estas variables de entrada se calcula:
Q*: Cantidad econmica de pedido.
IS: Inventario de seguridad.
PR: Punto de renovacin.
CA: Costo asociado a la poltica de inventarios.

Utilizando las siguientes frmulas.

2 * D * Co
Q *

Cc

Que es la cantidad econmica de pedido que encontramos en el modelo clsico,

sin embargo, las otras variables de salida que utilizamos en su momento no se
deben manejar en este caso. Las otras formulas que debemos calcular son:

IS Z * ta

PR d * ta IS
Donde Z es el valor en la tabla normal correspondiente a nivel de servicio deseado
y d es la demanda dada en la misma unidad que tiempo de adelanto.

Tambin podemos hallar el costo asociado, el cual sera el costo asociado del
modelo clsico ms el inventario de seguridad por el costo de conservacin:

87
CAis 2 * D * Co * Cc IS * Cc
En ocasiones cuando se conoce el costo del faltante es factible calcular un nivel
de servicio ptimo de la siguiente manera:

D
*C f
Q
NS
D
* C f CC
Q

Ejemplo:
En el primer ejemplo que utilizamos, para acercarnos en forma intuitiva al tema,
decamos que en una empresa la demanda anual era de 60.000 unidades, con un
costo de pedido de $6.000, un costo de conservacin de $20 por unidad ao, un
tiempo de adelanto de 7 das hbiles y asumimos que se cumplan los supuestos
del modelo clsico. Si ahora rompemos con el supuesto de que la demanda es
uniforme, estimamos la desviacin durante el tiempo de adelanto en 800 unidades
y estimamos que un nivel de servicio del 95% es conveniente, el modelo toca
reformularlo de la siguiente manera:

2 * D * Co 2 * 60.000 * 6.000
Q* 6.000
Cc 20

IS Z * ta 1,64 * 800 1.312

PR d * ta IS 200 * 7 1.312 2.712

88
CAis 2 * D * Co * Cc IS * Cc
CAis 120.000 1.312 * 20 146.240
En estas condiciones debo hacer pedidos de 6.000 unidades, cuando tenga en
bodega 2.712 unidades, manejando un inventario de seguridad de 1.312 unidades
que me permiten brindar un nivel de servicio del 95%, lo que incrementara el
costo asociado al manejo de los inventarios en $26.240.

En caso de conocer el costo del faltante, como ya se mencion se puede calcular

el nivel de servicio, si para el ejemplo asumimos que este es la mitad del costo de
conservacin obtendramos:

60.000
*10
NS 6.000 0,8333
60.000
*10 20
6.000
Para el ejemplo la cantidad econmica de pedido es la misma pero cambia el
inventario de seguridad y el punto de renovacin de pedido:

IS Z * ta 0,966 * 800 772,8

PR d * ta IS 200 * 7 772,8 2.172,8

En este caso el inventario de seguridad disminuyo apreciablemente, ya que el

nivel de servicio fue tan slo del 83,3%, esta situacin se presenta cuando el costo
del faltante es relativamente bajo en comparacin con el costo de conservacin,
cuando el costo del faltante es relativamente alto el nivel de servicio se
incrementa.

89
En hoja de clculo queda:

Siendo la formulacin de las operaciones:

90
Sin intentar dogmatizar, se puede afirmar que cuando el costo del faltante es
relativamente bajo no se debe trabajar un modelo con inventario de seguridad, en
este caso lo ms adecuado es manejar el modelo con faltante permitido. Mientras
que, si el costo del faltante relativamente alto, lo mejor es manejar un modelo de
inventario de seguridad. Esta aparente contradiccin, es lo que hace que estudiar
los modelos dentro de un contexto sea fundamental, ya que, el resultado
numrico, es un excelente instrumento que coadyuva a la toma de decisiones,
pero no remplaza al juicio del tomador de decisiones.

En forma emprica, algunas personas que manejan este sistema, colocan el

pedido cuando el nivel de los inventarios alcanza una marca determinada, trabajan
a ojimetro (para utilizar un trmino coloquial). Lo interesante de esta opcin es
que no exige llevar registros detallados y fcilmente se puede reconstruir el
movimiento de la empresa simplemente sumando las rdenes de compra.

Haciendo referencia a la clasificacin ABC previamente mencionada, se puede

afirmar que para productos de la zona A, en caso de decidir trabajar con este tipo
de modelo, el control y los registros histricos deben ser muy estrictos, mientras
que los productos de la zona C son los que se pueden manejar por simple
inspeccin.

Una variacin de este esquema es cuando se manejan dos bodegas

generalmente una de mayor tamao que la otra, cuando se desocupa la bodega
grande se trabaja con los productos de la pequea y se emite la orden de compra
respectiva.

MODELO DE CANTIDAD VARIABLE CICLO FIJO

Este es un modelo de revisin peridica, donde el tomador de decisiones, revisa

en unos momentos previamente establecidos las cantidades en existencia y

91
coloca un pedido que le permita completar una cantidad ya determinada. Las
variables a manejar en este modelo son prcticamente las mismas del modelo
anterior, la diferencia es que en este se trabaja con la desviacin durante el
periodo de revisin tc y no durante el tiempo de adelanto, en una grafica este
modelo se ve de la siguiente forma:
Cantidad

IS

Tiempo

Como se puede apreciar no siempre a la altura a la que se llega es la misma,

aunque en que en teora en el momento en que se coloca la orden de pedido se
busca completar una cantidad determinada, esto se debe a que el consumo
durante el tiempo de adelanto es variable. La principal fortaleza de este modelo es
que puede simplificar la tarea de emitir las ordenes de pedido y la recepcin de la
mercanca, debido a que establece una rutina fcilmente controlable, lo importante
es tener claro que dependiendo de la variabilidad de la demanda durante el tiempo
que existe entre un recibo y otro de mercanca, el tamao del pedido debe variar
de acuerdo a la cantidad en existencia en el momento.

Para poder implementar este modelo en la prctica se deben calcular dos cosas,
primero el tiempo entre pedidos y luego el nivel de inventario mximo que se
permite empresa en un momento determinado, para resolver este modelo
debemos manejar las frmulas siguientes:

92
 2 * Co
tc * dl
D * Cc

IS Z * tc

M d * (ta tc ) IS

Ejemplo:
Si retomamos el ejemplo anterior y asumimos una desviacin durante el periodo
de revisin de 1.250 unidades, los nuevos resultados seran:

2 * 6.000
tc * 300 30
60.000 * 20

IS 1,64 *1.250 2.050

M 200 * (30 7) 2050 9.450

93
CAis 2 * D * Co * Cc IS * Cc

CAis 120.000 2.050 * 20 161.000

En estas condiciones debo efectuar pedidos cada treinta das laborales, hasta
completar 9,450 unidades, lo que implica manejar un inventario de seguridad de
2.050 unidades el cual me permite brindar un servicio del 95%, con un incremento
en los costos asociados al manejo de los inventarios de $41.000.

En el modelo revisin continua hablamos de un sistema de dos bodegas, o de uno

donde se marcaba el punto mnimo que exiga la colocacin de una nueva orden
de compra. En este modelo de revisin peridica lo que se hace es que se coloca
un techo o tope y se calcula que cantidad de mercanca se necesitara en el
momento de emitir la orden para poder alcanzarlo.

Al comparar los dos modelos analizados, se observa que en el modelo de cantidad

fija ciclo variable, el incremento en los costos asociados es menor debido a que el
inventario de seguridad es ms bajo, lo cual es apenas lgico ya que el en el
modelo de cantidad variable ciclo fijo, el lapso donde se pueden presentar
faltantes es mayor. Lo anterior no implica que necesariamente un modelo sea
mejor que otro, ya que como se recalcado reiteradamente, para tomar una
decisin el componente matemtico es fundamental, pero NO es el nico.

SISTEMAS HBRIDOS

Como se ha reiterado a lo largo de este escrito, las verdades absolutas no existen,

es por esto que algunas organizaciones han creado sistemas que renen algunas
caractersticas de los modelos de revisin continua (Cantidad fija ciclo variable) y
los de revisin peridica (Cantidad variable Ciclo fijo), pero no todas. Estos

94
modelos intentan utilizar las ventajas de diferentes modelos, creando unas reglas
de decisin relativamente sencillas y que ayudan a la disminucin de los costos. El
sistema hbrido ms usado es el sistema de reabastecimiento opcional o sistema
de revisin opcional.

Este modelo parte de la misma lgica de los modelos de revisin peridica.

Primero se calcula el tiempo entre pedidos, posteriormente en el momento previsto
se revisa la posicin del inventario, en lugar de colocar de inmediato la orden para
completar la cantidad previamente establecida (que puede equivaler al punto de
reorden en los modelos de revisin continua), se observa si esta ha cado por
debajo de un nivel predeterminado en cuyo caso se emite la orden de compra, de
lo contrario se espera hasta el siguiente ciclo.

EJERCIO DE ANLISIS
Ideen una situacin donde sea factible aplicar inventarios de seguridad, a partir de
esta generen un problema y resulvanlo.

INVENTARIOS CON INCERTIDUMBRE Y SIN NUEVOS PEDIDOS O

INVENTARIOS PARA PRODUCTOS PERECEDEROS

Desde el principio se ha trabajado con productos que tienen una demanda

conocida y se pueden almacenar para otros periodos (supuesto del horizonte
infinito y continuo en el tiempo), pero es frecuente, encontrar artculos que por sus
caractersticas hacen imposible predecir con exactitud su demanda, que se deben
utilizar en un lapso determinado o pierden parte de su valor, y no existe la
probabilidad de efectuar un nuevo pedido, o de llevar a cabo oportunamente una
nueva corrida de produccin; por lo que su manejo difiere considerablemente de lo
tratado hasta el momento.

95
Aunque algunos autores utilizan el concepto de perecederos para referirse a los
productos que pueden trabajarse con este modelo, no necesariamente, significa
que despus de un determinado lapso se deterioren, lo que se pretende afirmar,
es que cuando transcurre un tiempo dado el articulo pierde valor en parte o en su
totalidad, esto sucede con gran cantidad de productos comestibles, con productos
de moda, con productos que presentan una estacionalidad importante, con
productos de tecnologa de punta y con otra gran variedad de bienes.

Es interesante como en la actualidad en diferentes tipos de servicios se usa este

modelo, tomando el servicio como un producto perecedero, por lo que es viable
aplicarlos, lo importante es contextualizar la situacin y en algunos casos aplicar el
modelo en diversos escenarios para poder llegar a resultados que mejoren el
rendimiento de la empresa.

En el caso de la industria editorial cierto tipo de tarjetas, las revistas y los

peridicos son un claro ejemplo de lo anterior, en ocasiones es difcil decidir la
cantidad a manejar. Puesto que, si se no se producen suficientes unidades se
pierden ventas y si se fabrican ms de la cuenta quedan productos en existencia y
en ocasiones toca perder gran parte de su costo.

Para enfrentar este tipo de problemas, algunos autores aconsejan utilizar un

instrumento conocido como Anlisis de decisin, mientras que otros
recomiendan trabajar con algunas herramientas de probabilidad, lo que se har en
este caso. Se considerar que la demanda no se conoce con certeza, pero que
existen datos sobre su posible comportamiento, es decir, se conoce su
probabilidad de ocurrencia.

El procedimiento consiste en estimar las posibles ventas del producto, con su

respectiva probabilidad de ocurrencia, para posteriormente calcular los valores
esperados de cada una de las opciones y seleccionar la ms conveniente, la
frmula matemtica para calcular cada valor esperado es la siguiente:

96
 n
VE ( Alternativ a j ) Pi U ij
i 1

Pi Pr obabilidad de la demanda i
Donde
U ij Utilidad de la demanda i cuando se selecciona la alternativ a j

Ejemplo:

Un editor sabe de acuerdo a su experiencia que la demanda de la REVISTA

ACTUALIDAD oscila entre mil y cuatro mil unidades, que su costo es de tres
millones de pesos por millar, que maneja un margen de contribucin del 40%
sobre el precio de venta y que las Revistas que no venda en el momento debe
rematarlas en un 50% del costo. El gerente de ventas estudi el comportamiento
de periodos anteriores y efectu un sondeo entre los clientes, por lo que estima
que la probabilidad de vender mil es del 20%, dos mil del 30%, tres mil del 40% y
cuatro mil del 10%. Dada la cantidad de compromisos, despus de tomar la
decisin de cunto producir es imposible cambiarla. Cuntas unidades deben
imprimirse?
Nota: Para efectos prcticos se trabaja la demanda en mltiplos de 1.000.

Para resolver este problema lo primero que debemos hacer es calcular el precio
de venta, la utilidad y el valor de salvamento o de recuperacin, para el efecto
tenemos dos opciones: trabajar con millares de revistas y hacerlo directamente o
trabajar con valores unitarios, lo que obviamente nos da la misma respuesta final,
en nuestro caso vamos a trabajar con valores por revista.

97
 cos to 3.000
Pr ecio de venta 5.000
1 m arg en 1 0,4

Utilidad Pr ecio de venta cos to 5.000 3.000 2.000

V de salvamento 3000 * 0,50 1.500

Cuando se imprimen mil Revistas, independientemente de cual sea la demanda

slo se puede vender esta cantidad, con lo que obtendra una utilidad esperada de
dos millones de pesos (2.000 de utilidad por cada revista por 1.000 revistas).

VE (1.000) 2.000.000 * 0,2 2.000.000 * 0,3 2.000.000 * 0,4 2.000.000 * 0,1 2.000.000

Cuando se imprimen dos mil revistas existe una probabilidad del 20% de vender
mil con lo que se obtendra una utilidad de dos millones de pesos, pero por otro
lado la empresa se quedara con mil revistas las cuales debe rematar perdiendo
un milln quinientos mil pesos, quedando con una utilidad neta de quinientos mil
pesos, con cualquier otra demanda la utilidad sera de cuatro millones de pesos,
generando una utilidad esperada de tres millones trescientos mil pesos.

VE (2.000) 500.000 * 0,2 4.000.000 * 0,3 4.000.000 * 0,4 4.000.000 * 0,1 3.300.000

Si el editor decide imprimir tres mil revistas, puede perder un milln de pesos si la
demanda es de mil unidades, puede ganar dos millones quinientos mil si la
demanda es de dos mil revistas o tener una utilidad de seis millones de pesos si la
demanda es de tres mil revistas o ms, con lo que su utilidad esperada sera de
tres millones quinientos cincuenta mil pesos.

VE (3.000) 1.000.000 * 0,2 2.500.000 * 0,3 6.000.000 * 0,4 6.000.000 * 0,1 3.550.000

98
En caso de que el editor imprima cuatro mil revistas y la demanda tan solo fuera
de mil, perdera dos millones quinientos mil, con una demanda de dos mil ganara
un milln de pesos, con una de tres mil cuatro millones quinientos mil y con una
demanda de cuatro mil la utilidad llegara a ocho millones de pesos, con lo que
tendra una utilidad esperada de dos millones cuatrocientos mil pesos.

VE (4.000) 2.500.000 * 0,2 1.000.000 * 0,3 4.500.000 * 0,4 8.000.000 * 0,1 2.400.000
De lo anterior podemos concluir que lo mejor para el editor es imprimir tres mil
revistas con lo que maximiza su utilidad esperada. La siguiente tabla elaborada en
una hoja de clculo nos resume la informacin y permite calcular los valores
esperados del problema.

Una forma sencilla de formular este problema en una hoja de clculo es la

siguiente:

99
Por efectos prcticos se ocultaron las columnas C, D y E, la manera de formularlas
es similar a la que se muestra para la columna B.

Otra forma de enfrentar este problema consiste en calcular las prdidas o costos
de oportunidad que se generan por pedir una cantidad diferente a la que
realmente se demande. Esta prdida puede presentarse, por pedir una cantidad
inferior a la demandada y se conoce como costo de subordenar, o por pedir una
cantidad superior a la demandada y se conoce como costo de sobreordenar.

C Sub PV PC

Este costo nos muestra la ganancia que se deja de percibir por no ordenar una
unidad que podra venderse.

CSobre PC VS

Este costo nos muestra la perdida que se genera por una unidad que no pudo
venderse oportunamente.

100
 Trabajando con estos costos, se puede elaborar una nueva matriz similar a la ya
manejada con la que calculamos la utilidad esperada, pero utilizndolos como
entradas, lo que nos arrojara una nueva tabla, que en Anlisis de Decisin se
conoce como la matriz de mnimo arrepentimiento, con ella podemos calcular el
costo esperado. Quedando el problema de la siguiente manera:

CSub 5.000 3.000 2.000

CSobre 3.000 1.500 1.500

REVISTAS VALOR
IMPRESAS 1.000 2.000 3.000 4.000 ESPERADO

1.000 0 2.000.000 4.000.000 6.000.000 2.800.000

2.000 1.500.000 0 2.000.000 4.000.000 1.500.000
3.000 3.000.000 1.500.000 0 6.000.000 1.250.000
4.000 4.500.000 3.000.000 1.500.000 0 2.400.000
PROBABILIDAD
DE 20% 30% 40% 10%
OCURRENCIA

En este caso como estamos hablando de costos, el objetivo es minimizarlos, por lo

que la decisin debe ser imprimir 3000 unidades, que obviamente es la misma
conclusin a la que llegamos cuando trabajamos el problema desde la ptica de
las utilidades.

La principal crtica que se le hace a este enfoque es que maneja intervalos

amplios, para el ejemplo de las revista se manej una amplitud de 1.000, lo que en

101
teora puede hacer que por simplificar el problema, los resultados no sean del todo
confiables, una solucin es construir intervalos ms pequeos. Sin embargo,
siguiendo con ese argumento, el problema puede complicarse de forma tal que no
justifique la utilizacin del modelo.

Autores como Hillier recomiendan un enfoque ms rpido 18 manejando un nivel

de servicio ptimo que definen como:

CSub
Nivel de servicio ptimo
CSub CSobre

Despus de calcular este nivel de servicio, se revisa en que intervalo de la

distribucin de frecuencias relativas acumuladas se encuentra esta probabilidad y
se toma como decisin el valor correspondiente a la marca de clase
correspondiente.

En el ejemplo que hemos trabajado para perecederos tenemos:

2.000
Nivel de servicio ptimo 0,5715
2.000 1.500

Si vemos la distribucin de frecuencias acumuladas de este problema observamos

que el 57,15% esta en el tercer intervalo por lo tanto la decisin debe ser imprimir
3.000 revistas.

18
HILLIER, Frederick S./Otros; MTODOS CUANTITATIVOS PARA ADMINISTRACIN; Primera
Edicin; McGraw-Hill, Mxico 2001. Pg. 578

102
 1,0

0,8

Nivel ptimo de servicio

0,6
57,15%

0,4

0,2
1.000

2.000

3.000

4.000
Ahora bien, si se desea tener un valor ms exacto se puede calcular el percentil
57 utilizando la estadstica.

La ventaja de este enfoque es que se puede utilizar cuando se trabaja con

intervalos de demanda ms amplios. Tomando la demanda como si fuera continua
(valores discretos), lo nico que se necesita es conocer el comportamiento de la
demanda y los costos de sobreordenar y subordenar.

La cantidad que se debe pedir al comenzar el periodo es igual, al lmite inferior de

la demanda ms la diferencia de los valores extremos de la demanda por el nivel
de servicio para este caso.

Q Li ( Ls Li) * NS

Ejemplo
Un empresario estima que el comportamiento de la demanda de un producto de
temporada oscila entre 20 y 60 unidades de manera uniforme, por las

103
caractersticas del producto sabe que solo puede disponer de las unidades con las
que inicia la temporada, calcula el costo del producto en $300 y lo vende con un
margen de ganancia del 40% sobre el precio de venta, de experiencias anteriores
tiene la costumbre de rematar los productos poco antes de terminar la temporada,
por lo que, tan solo pierde $50 por cada unidad que no venda en el momento de
mayor auge de la demanda. Cuntas unidades debe adquirir al principio de la
temporada?

Lo primero que debemos hacer es calcular el precio de venta

300
precio de venta 500
1 0,4

Posteriormente calculamos los costos de subordenar y sobreordenar

CSub 500 300 200

CSobre 300 250 50

Con estos costos calculamos el nivel de servicio ptimo

200
Nivel de servicio ptimo 0,80
200 50

Las unidades al iniciar la temporada se calculan serian

Q 20 (60 20) * 0,80 52

Por tanto se debe comenzar la temporada con 52 unidades.

104
 PREGUNTAS

PREGUNTAS DE FALSO O VERDADERO

1. Para que un problema de inventarios se ajuste a un modelo clsico, se

deben cumplir, que la demanda y el costo de pedido estn dados en la misma
unidad de tiempo.

2. Para que un problema de inventarios se ajuste a un modelo clsico, se

deben cumplir, el costo de pedido y el costo de conservacin estn dados en la
misma unidad de tiempo.

3. Para que un problema de inventarios se ajuste a un modelo clsico, se

deben cumplir, que la demanda y el costo de conservacin estn dados en la
misma unidad de tiempo.

4. Cuando hay una pequea variacin en las variables de entrada en un

modelo de inventarios este pierde validez y toca recalcular todos los valores.

PREGUNTAS DE SELECCIN MLTIPLE CON NICA RESPUESTA:

1. En los modelo de inventarios un costo de faltante o de agotamiento mucho

ms bajo que el costo de conservacin o de mantenimiento implica que se debe
manejar:
a. Un modelo con agotamiento permitido o con faltante planeado.
b. Un modelo de reabastecimiento gradual.
c. Un modelo que implique el manejo de inventarios de seguridad.
d. Un modelo clsico.

2. Para que un problema de inventarios se ajuste a un modelo clsico, se

deben cumplir los siguientes requisitos:

105
 a. El costo de mantenimiento o de conservacin y el costo de pedido o de
inicio deben darse en la misma unidad de tiempo.
b. La demanda y el costo de conservacin o de mantenimiento deben
darse en la misma unidad de tiempo.
c. La demanda y el costo de pedido o de inicio deben darse en la misma
unidad de tiempo.
d. Se debe tener una cantidad adicional al consumo normal para prevenir
posibles fluctuaciones de la demanda.

PREGUNTAS DE SELECCIN MLTIPLE CON VARIAS RESPUESTAS:

1. Para que un problema de inventarios se ajuste a un modelo clsico, se

deben cumplir los siguientes requisitos:
a. Si existe dficit o agotamiento, debe ser previsto por la gerencia.
b. La desviacin de la demanda debe conocerse con certeza.
c. La demanda y el costo de conservacin o de mantenimiento deben
darse en la misma unidad de tiempo.
d. La demanda debe ser uniforme.

2. Un modelo de inventarios de reabastecimiento gradual o de produccin y

venta simultnea se caracteriza por:
a. Se fabrica la mercanca a medida que se va consumiendo y/o
vendiendo.
b. El ciclo de produccin debe comenzar en el momento en que se
termina de consumir el lote.
c. La demanda promedio diaria es inferior a la produccin promedio
diaria.
d. Existe la probabilidad de planear faltantes.

106
 PROBLEMAS DE APLICACIN

1 Un fabricante de productos para el hogar, utiliza de manera uniforme 250

unidades al da del insumo R323-5 para su lnea de produccin. Estima su precio
de compra en $5.000, su costo de pedido en $40.000 y por poltica carga un 20%
del costo unitario al manejo de los inventarios ms $200 por concepto de
bodegaje, calcular:
a. El modelo a manejar en estas condiciones.
b. Si el proveedor ofrece darnos un descuento del 5% por compras superiores
a 3.000 unidades, uno del 7% por compras de 5.000 unidades y uno del 8% por
compras superiores a 20.000, qu debe hacer el fabricante?
c. Si adicional al descuento ofrecen darnos un plazo que hace que nuestro
costo de conservacin se reduzca solamente al de bodegaje, cmo cambiara mi
poltica?

2. Una empresa presenta en la actualidad problemas debido a que intenta que

la realidad se acomode exactamente a sus planes, lo cual como todos sabemos es
poco probable que suceda. Para el prximo periodo estiman que su demanda
anual ser de 450.000 unidades con un costo de pedido de $60.000 y un costo de
conservacin de $300 por unidad ao. El consultor contratado despus de un
estudio cuidadoso aconsejo trabajar de acuerdo a un modelo clsico y no
preocuparse, si se presentaban cambios de ms o menos el cinco por ciento en
cualquiera de la variables de entrada y aproximar la cantidad econmica de pedido
al millar ms cercano. Utilizando el anlisis de sensibilidad justifiquen dichos
consejos.

107
3. Una empresa demanda 3.500.000.000 de pesos del producto ref A31415 en
el ao, estima su costo de pedido en $40.000 y por poltica carga un 25% al
manejo de los inventarios, cmo debe organizar sus compras?
Si le ofrecen descuentos del 5% por efectuar exactamente 12 compras al ao, del
10 por ciento por efectuar exactamente 6 y del 12% por 2, diga qu debe hacer.
Justifique su respuesta.

4. Una empresa est manejando actualmente sus inventarios de acuerdo a un

modelo de cantidad econmica de pedido, sabe que su demanda es de 150.000
unidades semestrales, calcula que el costo de efectuar un pedido es de $50.000 y
que el costo de conservacin es de $30 mensuales, actualmente, qu poltica de
compras utiliza? Si decide que puede trabajar un modelo con dficit siendo el
costo de este a/ el triple del costo de conservacin, b/de $20 mensuales, c/ de
$8.000 anuales, qu sucedera? Analicen las diferentes alternativas.

5. Una compaa proyecta fabricar 150.000 aparatos referencia A-320 al

ao, cada uno de los cuales utiliza un subensamble a razn de seis por aparato.
Por poltica de la compaa fabrica un 60% de las necesidades de este y el resto
lo compra a un proveedor externo; para este ao estima sus costos de la siguiente
manera:
Costo de pedido $60.000
Costo de corrida $80.000
Costo de compra unitario $ 5.200
Costo de produccin unitario $ 5.000
Tasa de produccin diaria 2.500 unidades
La empresa carga un 25% tanto del costo de compra como del de produccin al
manejo de sus inventarios. Qu debe hacer la empresa para minimizar sus
costos asociados al manejo de los inventarios de este producto y cules seran
dichos costos?

108
6. La Empresa LA DUDA METDICA est dudando sobre las alternativas
que posee para comprar determinada mquina para fabricar su producto nuevo,
el cual sabe tiene una demanda de 300.000 unidades por ao de acuerdo a sus
estudios de mercados realizados. La duda se genera porque le estn ofreciendo
dos alternativas diferentes y la compaa no sabe por cual decidirse, por lo que
pide ayuda a un experto en investigacin de operaciones, a quien le dan la
siguiente informacin: la mquina A tiene un costo de corrida de $20.000 y puede
producir 1.000 artculos por da de trabajo, para la mquina B el costo de corrida
es de $80.000 y la tasa de produccin diaria es de 1.400 artculos. El experto, de
acuerdo con la compaa tom como criterio para decidir qu producto deben
comprar el costo asociado al manejo de los inventarios, por lo que pregunt por el
costo de conservacin y la empresa le inform que este es de $50 del inventario
promedio por ao. Con esta informacin, brinden su consejo a la empresa.

7. Una compaa est en proceso de fusin con otra de mayor tamao. En el

empalme la informacin que brindan es la siguiente: demanda 150.000 unidades,
costo de pedido $40.000, costo de conservacin $1.000, costo de faltante $5.000,
tiempo de adelanto 5 das y desviacin durante el tiempo de adelanto de 1.100
unidades. Cul considera Usted que debe ser la poltica de inventarios a seguir?
JUSTIFIQUE SU RESPUESTA.

8. Actualmente una compaa est manejando sus inventarios de seguridad

de acuerdo a un modelo que le implique ir tan slo de vez en cuando a la
compaa, ya que el nico autorizado para efectuar pedidos es el Gerente
Propietario, persona de cierta edad con un amplia experiencia en el negocio pero
muy desconfiado, por lo cual todas las decisiones de la compaa donde se
involucre manejo de dinero prefiere tomarlas l mismo. Estima que la demanda
para este ao es de 700.000 unidades con un costo de pedido de $60.000.oo y un
costo de conservacin de $150.oo del inventario promedio sabe que el tiempo de
adelanto para colocar un pedido es de 6 das con una desviacin durante este
lapso de 3.200 unidades y con una desviacin durante el periodo de revisin de

109
9.600 unidades. Si desea dar un nivel de servicio del 95%, qu le aconsejaran
ustedes que hiciera? El ingeniero de la compaa le recomend instalar un mdem
en la casa y comprar un paquete de inventarios con lo cual podra comunicarse
permanentemente con la computadora de la empresa y saber qu est pasando
en cada momento y de esta forma tomar mejores decisiones, debe modificar su
poltica de inventarios? Cmo ser la nueva poltica (en caso de existir)?
Comente los resultados obtenidos.

9. Una empresa sabe que la demanda de tres de sus productos es 80, 1.000 y
300 unidades diarias y le ofrecen dos mquinas para suplir estas necesidades, la
mquina A tiene unas tasas de produccin de 800, 2.000 y 1.000 unidades y unos
costos de corrida de $20.000, $50.000 y $30.000 respectivamente; la mquina B
tiene unas tasas de produccin de 320, 5.000 y 600 unidades y unos costos de
corrida de $40.000, $30.000 y $100.000 respectivamente. Qu mquina le
aconsejan ustedes comprar si el criterio de decisin son los costos asociados al
manejo de los inventarios, sabiendo que los costos de conservacin son de $50,
$20 y $100 respectivamente? Y s es grado de ocupacin de la mquina?

10. La Empresa LA COMPAIA JJJ est dudando sobre las alternativas que
posee para comprar determinada mquina para producir su nueva lnea de
artculos para el hogar. Le estn ofreciendo la siguiente alternativa, una mquina
que tiene unas tasas de produccin diarias de 500 productos referencia A25,
2.000 referencia B42 y 1.000 de referencia C95 con unos costos de corrida de
$80.000, $60.000 y $50.000 respectivamente. Estima su demanda diaria en 50,
1.000 y 300 unidades de cada referencia y por estudios previos carga al manejo
de los inventarios $80, $20 y $100. A) Definan la poltica a seguir. B) Cambiara
la respuesta si para pasar de un producto a otro se necesita de un da?

11. Una empresa sabe que la demanda de tres de sus productos es 50, 1.000 y
300 unidades diarias y le ofrecen dos mquinas para suplir estas necesidades, la
mquina A tiene unas tasas de produccin de 100, 10.000 y 1.000 unidades y

110
unos costos de corrida de $40.000, $80.000 y $20.000 respectivamente; la
mquina B tiene unas tasas de produccin de 200, 5.000 y 600 unidades y unos
costos de corrida de $40.000, $120.000 y $50.000 respectivamente. Qu
mquina le aconsejan ustedes comprar si el criterio de decisin son los costos
asociados al manejo de los inventarios, sabiendo que los costos de conservacin
son de $50, $20 y $100 respectivamente? S es grado de ocupacin de la
mquina? Justifique su respuesta.

12. La Empresa LA DUDA METDICA est dudando sobre las alternativas

que posee para comprar determinada mquina para producir su producto nuevo,
el cual sabe tiene una demanda de 240.000 unidades por ao de acuerdo a sus
estudios de mercados. La duda se genera porque le estn ofreciendo dos
alternativas diferentes y la compaa no sabe por cual decidirse, por lo que pide
ayuda a un experto en investigacin de operaciones al que le dan la siguiente
informacin : la mquina A tiene un costo de corrida de $10,000 y puede producir
800 artculos por da de trabajo; para la mquina B el costo de corrida es de
$50.000 y la tasa de produccin diaria es de 1.000 artculos ; el experto de
acuerdo con la compaa tom como criterio para decidir qu producto deben
comprar el costo asociado al manejo de los inventarios, por lo que pregunt por el
costo de conservacin y la empresa le inform que este es de $50 del inventario
promedio por ao. Con esta informacin, brinden su consejo a la empresa.

13. Pedro Prez y Ernesto Rojas son dos grandes amigos que estudiaron
juntos y desde su poca de estudiantes tienen cierta rivalidad, sobre quin es el
mejor en cada cosa que emprenden. Coincidencialmente los dos estn
encargados de manejar las polticas de compras e inventarios de dos grandes
mayoristas de ropa casual. Las dos empresas en las que trabajan dadas sus
estructuras se presume tienen costos similares de pedir y de mantener, los cuales
Pedro estima en $600.000 y $12.000 respectivamente, para las sudaderas
referencia RDSF35, que tienen un costo de $60.000 cada una. En un almuerzo
con los proveedores, Pedro logr averiguar que Ernesto peda de acuerdo a un

111
modelo de cantidad econmica de pedido y que cada pedido era de 6.000
unidades. Con esta informacin rpidamente clculo la forma en que estaba
operando la compaa en la que laboraba su amigo. Cul es?
Pedro con el nimo de tomar ventaja a su excompaero, en el almuerzo logra
negociar de forma tal que el costo de pedido se reduce a $300.000 y un descuento
del 5% por compras de 20.000 o ms unidades. Cunto gana con la
negociacin?

14. Un vendedor de un producto perecedero sabe que su demanda oscila entre

2 y 5 unidades, durante un da normal en la ciclo va, el costo del producto es de
$1800 y lo vende con un margen de ganancia del 40% sobre el precio de venta.
Su experiencia le indica que la probabilidad de vender 2 unidades es del 20%, de
vender 3 del 25%, de vender 4 del 40% y de vender 5 del 15%. Utilizando el
modelo de inventarios para productos perecederos, recomienden que hacer al
vendedor, teniendo en cuenta que el producto que no logre vender oportunamente
lo pierde.

15. Hernando Hernndez es el encargado de disear la poltica de compras de

una importante compaa, en este momento su principal preocupacin est
relacionada con un producto de temporada el cual estima tiene una demanda que
se distribuye de manera uniforme entre 300 y 900 unidades; su precio de venta es
de $ 5000, este producto deja un margen de tan slo el 20% de dicho precio,
producto que no se venda al principio de la temporada toca rematarlo al final de la
temporada por un 50% del precio pblico. Como el margen de ganancia es
relativamente bajo es importante disear en forma adecuada una poltica de
compras, ya que, cualquier error en su diseo afecta en forma importante la
compaa.
Cul es la cantidad a pedir recomendada?
Cul es la probabilidad de que por lo menos algunos clientes que deseen
comprar el producto no lo puedan adquirir?

112
Si el seor Hernndez decide que la probabilidad del faltante debe ser tan slo del
20%, cul debe ser la cantidad a pedir en este caso?
Qu diferencia existe entre la recomendacin inicial y la anterior?

16. Otro de los productos de la compaa del seor Hernndez, es el producto

de moda por lo que estima que se puede vender obteniendo una utilidad del ciento
por ciento sobre el precio de compra y que tan slo se perdera un 10% de dicho
precio en caso de tener que rematar el producto al final de la temporada, sus
estudios le indican que la demanda tendr un comportamiento acorde a una
distribucin normal con una media de 1200 unidades y con una desviacin de 150
unidades. Defina la poltica de compras que debe manejar el seor Hernndez y
justifique su respuesta.

113
 CASOS

CASO IMPRESOS DE CALIDAD

Juan Fernndez tuvo un excelente regalo de Navidad en Octubre, ya que, fue

nombrado como gerente de compras de "IMPRESOS DE CALIDAD LTDA", cargo
al que estaba aspirando desde tiempo atrs. La primera labor que le
encomendaron fue definir las polticas concernientes a su cargo.

Por su experiencia en otros cargos de la empresa sabe que uno de los productos
claves en el funcionamiento de la compaa es el papel bond blanco de 70
gramos, cuyo consumo durante el ao es relativamente uniforme y estima su
demanda anual en 240 toneladas. En el momento del nombramiento se est
comprando dicho papel a $2.500.000 la tonelada, l estima que un alza del 10%
para el prximo ao es razonable. Calcula que su costo de pedido quedar en
$600.000, por poltica la empresa carga actualmente un 10% del costo unitario al
manejo los inventarios, ya que, los mayores accionistas del empresa tienen otras
inversiones, (que de no tener la plata inmovilizada en inventarios estaran
rentando dicha cantidad), ms $100.000 por concepto de bodegaje y seguros.

En la actualidad estn efectuando dos compras al mes; pero Juan considera que
si se trabajase con un modelo clsico se lograran ahorros significativos en los
costos, si se contrastan con lo que se est haciendo actualmente. Por otro lado
pens que al aumentar el tamao del pedido exista la posibilidad de obtener
descuentos por volumen, por lo que despus de arduas renegociaciones obtuvo
un descuento del 5% por efectuar compras de 20 toneladas en adelante o del 10%
por efectuar compras de 40 toneladas o del 11% por efectuar compras de 120 o
ms toneladas.

114
Dentro de su proceso de negociacin al ofrecer cuadruplicar el tamao de la
compra logr obtener un plazo que hace que el costo de conservacin se reduzca
solamente al del bodegaje y los seguros.

Si junto a las condiciones anteriores, se logra una poltica de negociacin que

permita que a partir de la demanda estimada se disee una poltica de compras a
principio de ao, con la cual se le garantice el proveedor comprarle por todos los
requerimientos, se logra que los costos administrativos relacionados con la
elaboracin del pedido se disminuyan a $200.000.

Describa las diferentes polticas de compras que puede manejar Juan, seleccione
la que de acuerdo con su criterio sea la ms conveniente y seale los ahorros que
se conseguiran de esta forma.

115
CASO DECISIONES CONFIABLES

No obstante eran las tres de la maana Roberto Segura, gerente general de la

empresa DECISIONES CONFIABLES, se levant de la cama procurando no
hacer ruido para no despertar a su esposa y se dirigi al estudio; una vez all se
dedic a repasar los documentos necesarios para el comit de compras que
tendra lugar ese da a las ocho en punto (su mana por el cumplimiento, es bien
conocida por toda la compaa). Su principal preocupacin radica, en la discusin
que con seguridad tendrn sus empleados, ya que cada uno de ellos quiere
optimizar los resultados de su rea, lo cual ha sido notorio en los ltimos aos,
olvidando que lo importante es optimizar los resultados de la compaa.

Aunque revis los documentos previos al comit, estaba seguro, que en cualquier
momento ellos iban a anexar cifras para justificar argumentos, por lo que en el
trayecto a la oficina decidi invitar al comit a uno de sus asesores externos, que
por casualidad ese da estaba levantando informacin en la compaa, por lo que
de inmediato lo llam al celular, en la conversacin que sostuvieron se acord que
el comit se aplazara media hora dando plazo para la llegada de Pedro Lpez, el
asesor.

Pedro lleg a las 8:20 y en diez minutos revis rpidamente la informacin

existente, con el objeto de darse una idea sobre las principales cifras que deba
manejar. La reunin comenz a las 8:30, en los primeros minutos se
intercambiaron los saludos de rigor, sin embargo, se notaba cierta tensin en el
ambiente, Roberto tom la palabra, se excuso por la demora en el comienzo de la
reunin, justificando esta con la invitacin a ultima hora a Pedro, luego recalco en
que el objetivo era fijar la poltica de compras del prximo ao para el principal
insumo de la compaa, por lo que iba a dar la palabra a Victoria Martnez gerente

116
administrativo, Nstor Gmez gerente financiero y Juan Carlos Avendao gerente
comercial, para posteriormente decidir lo ms conveniente para la compaa.

Victoria insisti en que la demanda de dicho producto se poda considerar

constante, en la posicin de la empresa en el mercado y en el posicionamiento
que est tena frente a los proveedores, por lo que segn ella se podra manejar
una poltica de compras y de manejo de inventarios que correspondiese a un
modelo clsico.

Nstor coincidi plenamente con Victoria recalc la slida posicin de la empresa,

por lo que concluy que si se trabajaba con un modelo con agotamientos
planeados se podran reducir en un porcentaje interesante los costos.

Juan Carlos reconoci que Victoria y Nstor tena en parte razn, pero que, la
slida posicin en el mercado se deba fundamentalmente a la confiabilidad que
generaba la empresa en los clientes, pero que esto implicaba un nivel de servicio
alto, lo cual slo es factible con un inventario de seguridad, reconoci que la
demanda era relativamente constante, mas no totalmente uniforme y que deban
tener cuidado ya que el proveedor se demoraba cierto tiempo en surtir el pedido,
lo que obligaba a manejar un inventario de seguridad.

Despus de que cada uno expusiera sus argumentos se gener una pequea
discusin, la cual fue seguida atentamente por Pedro, el cual pareca convidado
de piedra, sin embargo, en ese momento tom la palabra y mostr un pequeo
cuadro resumen con las cifras sobre las que haba consenso en el grupo, el
cuadro es el siguiente (el grupo debe completar en forma coherente los datos
faltantes, y a partir de stas cifras enfrentar la discusin del caso):

Demanda anual 30.000 unidades

Costo de pedido $60.000
Costo de Conservacin

117
Costo de faltante
Tiempo de adelanto
Desviacin durante el tiempo adelanto

a) Justifiquen la posicin de cada gerente.

b) De acuerdo a las cifras que ustedes asignaron que recomendacin daran al

empresa.

c) Si el cuadro completo fuese:

Demanda anual 30.000 unidades
Costo de pedido $60.000
Costo de Conservacin $100
Costo de faltante $33,33
Tiempo de adelanto 5 das
Desviacin durante el tiempo adelanto 320 unidades

Cambiara su recomendacin, cul sera? y por qu?

d) Si el cuadro completo fuese:
Demanda anual 30.000 unidades
Costo de pedido $60.000
Costo de Conservacin $100
Costo de faltante $1000
Tiempo de adelanto 15 das
Desviacin durante el tiempo adelanto 1200 unidades

Cmo cambiara su recomendacin? Con respecto a la del numeral c, cul

sera? y por qu?

118
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