Este artculo se basa en la planificacin estratgica de la empresa Hewlett-Packard y el uso de

modelos del libro blanco de la Universidad de Stanford "El paralizante maldicin del ltigo efecto en
una cadena de suministro" por Hau L. Lee, Paddy Padmanabhan y Seungjin Whang (01 de marzo de
1995). Un artculo de fondo ha sido publicado en Sloan Management Review (1997) por los mismos
autores. [El efecto ltigo en cadenas de suministro (1997) - H.L. Lee, V. Padmanabhan, Wang S.;
Sloan Management Review]

Contenido

El efecto de Bullwhip
1. P & G acua el trmino efecto de Bullwhip en su cadena de suministro de paales
2. HP observa distorsin en su impresora de cadena de suministro y amplificacin de
demanda
3. Ilustracin del efecto ltigo en el juego de la cerveza

Causas del efecto Bullwhip

1. Actualizacin de previsin de la demanda

2. Orden de procesamiento por lotes

3. Fluctuacin de precio
4. Juegos de falta

Contrarrestar el efecto de Bullwhip

Lectura adicional

Agradecimientos

El efecto de Bullwhip

Informacin de la demanda en una cadena de suministro a menudo se altera cuando se transfieren

de una parte o nodo de la cadena de suministro a otro. Tales cambios como retrasos, amplificacin y
distorsin de las seales de la demanda son conocidos como el efecto de bullwhip. Conducen a
grandes ineficiencias en una cadena de suministro como la inversin en inventarios excesivos,
servicio al cliente deficiente, prdida de ingresos, capacidad equivocada planes y horarios de
transporte y produccin ineficaces. Estas ineficiencias potencialmente podran inducir costos
significativos. Este artculo aborda causas del efecto Bullwhip y algunas estrategias para mitigar sus
resultados.

P & G acua el trmino efecto de Bullwhip en su cadena de suministro de paales

Cuando los ejecutivos de logstica de Procter & Gamble (P & G) estaban examinando los patrones
de orden de Pampers
paales desechables, observaron grandes variaciones en el orden que en las ventas. Las ventas de
paales en tiendas por menor mostraron fluctuaciones, pero estas variaciones no eran excesivas.
Sin embargo, los pedidos en P & G por los distribuidores mostraron un mayor grado de variabilidad.
Curiosamente, cuando miraban las rdenes de P & G a sus proveedores, descubrieron que los
columpios y la variabilidad fueron incluso mayores. A primera vista, esto no hizo sentido a los
ejecutivos. Mientras que el consumo de paales de los bebs es bastante constante y Demografa
no cambian significativamente con el tiempo, la variacin de la orden de demanda aumenta a
medida que uno se mueve por la cadena de suministro. P & G comenzaron a llamar a este
fenmeno el efecto "bullwhip". En algunos segmentos de la industria, el efecto bullwhip es tambin
conocido como el "latigazo" o efecto "ltigo-Sierra".

La compaa Hewlett-Packard (HP) observa demoras, amplificacin y distorsin de la seal de

demanda en su impresora de cadena de suministro

Cuando HP examinaron las ventas de sus impresoras y cartuchos de impresin en un distribuidor

importante, encontraron que se vea el mismo fenmeno de ltigo. Sin embargo, los pedidos
realizados en caballos de fuerza por este distribuidor tienen mucho ms grandes oscilaciones y
variaciones que P & G observado. Los pedidos realizados en la divisin de circuitos integrados de
HP por su unidad de impresora exhiben variacin an mayor (ver figura 1).

Qu sucede cuando una cadena de suministro est plagada por el efecto de ltigo que distorsiona
su demanda de informacin que se transmite por la cadena? Los sntomas comunes de tales
variaciones podran ser excesivo inventario, pronsticos de producto pobre, capacidades
insuficientes o excesivas y otras causas de indisponibilidad del producto pobre. Excesivo, revisiones
de planes de produccin y altos costos correctivos tales como agilizar los envos y final es otros
sntomas que deben sealarse.

Figura 1

El efecto de Bullwhip como se observa en la cadena de suministro por menor de HP. Arriba: retardo
de la seal de demanda, amplificacin y distorsin de un producto HP con un ciclo de vida largo.
Abajo: el ltigo efecto durante una conversin de producto. Nota la espiga grande al principio de la
vida para llenar la tienda de tubera-que refleja "un espectculo, uno para ir, uno en reserva" poltica
de reposicin de estante.

Tal vez la mejor ilustracin del efecto ltigo en una cadena de suministro es el conocido "juego de la
cerveza". Jugadores del juego intentan minimizar inventario manteniendo sus clientes suministrados.
El simulado por el juego de la cadena de suministro consta de cuatro nodos, un minorista, un ventas
por mayor, distribuidor y una fbrica. Los participantes juegan el papel de uno de estos nodos. Que
toman decisiones pedidas para satisfacer la demanda de su cliente inmediato al menor costo
posible. Las decisiones se basan en los pedidos entrantes del jugador inmediato aguas abajo, su
posicin de inventario local y el rendimiento de entrega de su proveedor de inmediato. rdenes de la
consumidores son simuladas por las tarjetas y la fbrica de reproductor de planes de produccin
para cada semana. Aparte de rdenes recibidas de sus clientes inmediatos, no hay comunicacin
entre los participantes (nodos) es permitida. El juego ha sido jugado miles de veces y se presentan
los resultados similares de cada tiempo. La variabilidad de un sitio de aguas arriba es siempre mayor
que el de un sitio de aguas abajo. Este juego ofrece una ilustracin sencilla y potente del efecto
bullwhip. El retraso, amplificacin y distorsin de la variabilidad de seal de demanda pueden
atribuirse a independiente de toma de decisiones de los actores involucrados. Est haciendo esta
decisin irracional o racional? Mayora de los jugadores ofrece una evaluacin racional de los
acontecimientos y las decisiones cuando entrevist a inmediatamente despus del juego.

Causas del efecto Bullwhip

Creemos que el efecto de bullwhip es una consecuencia del comportamiento racional de los
tomadores de decisiones en los procesos y estructura de la cadena de suministro impuestas. Esto
implica que las empresas deseosas de hacerse con el control del efecto bullwhip tienen que mirar la
estructura de la cadena de suministro y procesos relacionados.

Hau Lee et al identifican cuatro principales causas del efecto bullwhip: 1. demanda pronstico
actualizacin consecutivos el uso de datos de orden descendente inmediata para analizar las
tendencias de la demanda del mercado (usuario final). 2. orden de procesamiento por lotes, pedidos
peridicos a los proveedores para satisfacer la demanda continua. 3. fluctuacin de precios, precios
inducida por el hiato de orden sobre-pedido y consecutivos. 4. juego de escasez orden distorsin
en anticipacin o como resultado de la escasez.

Cada una de las cuatro fuerzas en conjunto con la estructura de la cadena de suministro, procesos
asociados y toma de decisin racionalos administradores de la orden en una cadena de suministro
crear el efecto de bullwhip. Comprensin de las causas de las ayudas de efecto ltigo el diseo y
desarrollo de estrategias para contrarrestar el efecto.

Actualizacin de pronstico de la demanda

Los resultados del juego de la cerveza son el resultado de muchos factores de comportamiento.
Percepcin juega un papel clave en la interpretacin de la seal de demanda que observan los
jugadores. Crean un modelo mental sobre el funcionamiento de la cadena de suministro y observan
los patrones de demanda. Este cuadro de metal influye en la toma de decisiones. Cada vez que un
cliente aguas abajo (nodo o entidad) coloca una orden, el administrador de aguas arriba los
procesos ese dato como una seal sobre la demanda futura del producto. Partiendo de esta seal, el
administrador de aguas arriba a menudo reajusta la expectativa de demanda en el futuro. Esto, a su
vez, cambia las rdenes que ponen en su proveedor. Esto es similar a la comn situacin de vida
real donde cada entidad en una cadena de suministro hace su previsin para producto
programacin, planificacin de la capacidad, gestin de inventarios y adquisiciones de parte. Este
pronstico se basa a menudo en la historia de la orden de los clientes inmediatos de las entidades.
Lee et al sostienen que demanda seal por entidades consecutivas la cadena de suministro es un
contribuyente importante para el efecto de bullwhip.

Orden de procesamiento por lotes

Una simple ilustracin de orden de procesamiento por lotes es que un consumidor comercial de
comportamiento para paales. Probablemente no comprar sobre una base de recambio continuo,
pero en uso total de stead en cantidades ms grandes de la compra. Acumula su paal y otros
requisitos de alimentacin basados en la frecuencia deseada de visitas en tu tienda. Usted est
comprando en "lotes". Esto distorsiona el patrn de consumo real (paal) y esta distorsin se
magnifica an ms cuando sus visitas en tienda son altamente irregulares o comprar en diferentes
tiendas.

En una cadena de suministro, cada organizacin coloca rdenes en una organizacin por aguas
arriba usando algn mecanismo de reposicin de inventario. Como demanda agota el inventario, no
podr ordenar que una entidad de cadena empresa o fuente continuamente, pero acumular
requisitos de reposicin de inventario desde su proveedor. Tal comportamiento hormign conduce al
efecto de bullwhip.

Dos formas de dosificacin de orden pueden rastrearse: peridico pedidos pedidos en un ciclo
peridico- y orden orden empuja oleadas a travs de incentivos de ventas como cuota. Razones
para ordenar peridicamente pueden ser la capacidad del proveedor de pedidos frecuentes de
manejo, costos y requisitos de tiempo de generacin de orden de compra o procesamiento de orden.
Ordenar los sistemas y procesos en el lugar, por ejemplo sistemas MRP o DRP, tambin pueden ser
influyentes. Como ciclos de pedido de clientes dispares tienden a superponerse al azar, el resultado
es un patrn de demanda ms errtico que la demanda real visto por los clientes por lo tanto el
efecto de Bullwhip.

Un obstculo comn para pedir ms frecuentemente es transporte. Hay diferencias sustanciales en

el camin completo (FTL) y tasas de menos de camin, creando un fuerte motivo para una empresa
de camiones completos de la orden de un proveedor. Adems, algunos proveedores dan descuentos
o rebajas para las rdenes de la FTL. Si tales rdenes FTL son grandes con respecto a la demanda
promedio se distorsiona el vnculo directo entre la demanda y ordenar. Esto, a su vez, induce ms
errticos patrones de orden en la cadena.

Fluctuacin de precio

Promociones tambin pueden ser un incentivo para la compra de ms de los requisitos de la

demanda. Por ejemplo, comprar ms paales que necesita cubrir necesidades de paal de su beb
entre visitas en tienda por un descuento. Hacen una compra directa. Esto distorsiona la seal de
demanda. Los minoristas y sus distribuidores, a su vez, muestran un comportamiento similar. Se ha
estimado que el 80% de las transacciones de los fabricantes a los distribuidores en la industria de
comestibles fueron hecho bajo algn acuerdo "adelante comprar" (ver el informe Kurt Salmon
Associates, 1993). Compro avance es el resultado de las fluctuaciones de precios en el mercado. Se
ha convertido en una prctica comn para los fabricantes y distribuidores ejecutar promociones
especiales como descuentos de precio, cantidad de descuentos, cupones y descuentos
peridicamente. Todas estas promociones dio lugar a alguna forma de las fluctuaciones de precios,
que incentivar clientes inmediatos para comprar ms necesaria o para esperar a un precio favorable
antes de ordenar o comprar. Adems, los fabricantes ofrecen los acuerdos comerciales a los
distribuidores/mayoristas, que puede considerarse como una forma indirecta de descuentos de
precio.
En 1991, la cantidad de dinero que las empresas se basa en acuerdos comerciales y promociones
constituidas el 55% y el 25% del presupuesto total de marketing las empresas. Cuando la fluctuacin
del precio basado en compra comportamiento se convierte en prctica comn hace pronsticos
basados en patrones de orden especialmente difciles, como el patrn de comprando del cliente no
refleja el patrn de consumo de ese cliente. El resultado es que la variacin de las cantidades de
compras es mucho mayor que la variacin del consumo.

Adelante comprar puede ser una decisin racional cuando la fluctuacin del precio, como fijacin de
precios mximos y mnimos, es parte de la dinmica del mercado. Si el costo de mantener inventario
es menor que la diferencia de precio, entonces comprar ms necesaria para el perodo actual de la
orden es la decisin correcta "local". Pero no es la decisin correcta desde una perspectiva de
cadena de suministro. De hecho, el fenmeno de alta-baja-precios ha inducido una corriente de
investigacin sobre cmo deben ordenar a las empresas de manera ptima para aprovechar las
oportunidades de precio bajo. Esto produce beneficios para un jugador en la cadena de suministro,
pero crea el ltigo y el aumento de los costos contra la corriente.

Juegos de falta

Cuando la demanda de un producto excede su suministro, el fabricante a menudo aplica algn

esquema de racionamiento para asignar el producto a sus clientes. Si la cantidad asignada es
proporcional o percibida para ser proporcional a la cantidad, los clientes ordenara ms necesarias
para garantizar la asignacin de producto "suficiente". Este comportamiento sobre-pedido tambin
puede observarse en el juego de la cerveza cuando inmediatas proveedores capaces de satisfacer
la demanda de un nmero de ciclos de orden. Fuera del juego de la cerveza, donde no se pueden
cancelar pedidos, uno ve a menudo las cancelaciones de pedido cuando se levantan las
restricciones de suministro.

El efecto de los juegos de la escasez es que los pedidos de los clientes pueden proporcionar muy
poca informacin sobre la demanda real del producto. Esto puede ser especialmente difcil para los
fabricantes de productos recin introducidos. Entonces esto resultara en inversiones equivocadas
en capacidad e inventario. Se han producido ejemplos demasiado ordenar con impacto significativo
de DRAM, ordenadores Apple Macintosh, ordenadores Aptiva de IBM, HP impresoras y telfonos
mviles de Motorola. HP, por ejemplo, no poda satisfacer la demanda de su modelo impresora de
LaserJet III, y el producto fue puesto en asignacin. rdenes para las impresoras aumentaron
muchas veces. Pero administracin de HP no pudo determinar si las rdenes eran autnticos reflejos
de la demanda real del mercado, o simplemente "fantasma" rdenes para obtener la mejor
distribucin del producto. Cuando la fuente de la LaserJets se convirti menos restringida, HP vio
muchos revendedores cancelar sus pedidos. HP gast millones de dlares en exceso de inventario y
capacidad innecesaria como resultado juegos de escasez.
Contrarrestar el efecto de Bullwhip

Lee et al presentan un marco (cuadro I) para cambiar la estructura de la cadena de suministro y

procesos para contrarrestar el efecto de Bullwhip. Se centran en tres reas de intercambio de
mejora-informacin de cadena de suministro, la alineacin y la eficiencia operacional. Intercambio de
informacin se centra en la comunicacin de informacin de inventario y consumo en toda la cadena.
Entender el impacto de este intercambio y la bsqueda de mejoras en el flujo de informacin es
tambin parte de esta oportunidad de mejora. Alineacin se centra en las polticas y procesos de
fijacin de precios, transporte, inventario planificacin y propiedad, entre los sitios de aguas arriba y
aguas abajo en una cadena de suministro. Por ltimo, eficiencia operacional se refiere a actividades
que resulten en mejoras de desempeo tales como costos y plazo de obtencin.

Tabla 1: un marco para contrarrestar el efecto de Bullwhip [Lee et al. (1995)].

Iniciativas para abordar las causas del

efecto Bullwhip
Intercambio de
Causas informacin Alineacin Eficiencia operacional
Sistema de Reduccin del plazo de
Demanda comprensin Proveedor Logr obtencin
inventari
Previsin del dinmica Inventario Base de Echelon o
Datos de punto Descuent par
actualizacin de venta o a control
Electrnic Dato intercambio de
a s informacin
De datos
(EDI)

Datos de punto Descuento para Reduccin de costos de

Orden de venta camin instalacin
procesamient
o por lotes EDI Surtido Racionalizar el transporte
Entrega
citas
Consolidacin
Continua
reposicin

Datos de punto
Precio de venta Coordinacin de Precio de cada da
fluctuaciones descuento
de s Actividad basado en costos
Continua
reposicin
 Precio de cada da

Compartir Asignaci basad

Escasez de ventas y n o en en Envo de inventario
Juegos de datos del ms all Inventari asignacin
azar inventario de ventas o basado en
el
suministr caden estructur
Inventario o de a a
lote y patrones de demanda

Evitar mltiples versiones de pronstico de demanda

Todos los miembros de una cadena de abastecimiento realiza pronsticos en relacin con
sus actividades de planificacin (p. ej., fabricante de produccin mayorista para planificacin
logstica, etcetera,). El efecto ltigo se crea cuando miembros de la cadena de suministro
comprometen previsin nicamente con la demanda de entrada de sus miembros posteriores
inmediatas. La demanda de entrada de los miembros posteriores inmediatos, por supuesto,
es el resultado de un ejercicio de pronstico realizado por ese miembro, usando como
entrada de sus miembros posteriores. Este procesamiento serial de datos de consumo es lo
que hemos descrito como una de las principales causas del efecto bullwhip. Una mejor
comprensin de la dinmica dentro de la cadena de suministro puede conducir a mejoras
significativas y la mitigacin de ltigo.

Una alternativa para el pronstico de la serie implica la disponibilidad simultnea de datos de

demanda de consumidores a los sitios de cadena de suministro. Este simple cambio en la
demanda de transferencia de datos permite pronsticos paralelos y evita la amplificacin
resultante de un proceso de prediccin de etapas mltiples. Tambin tiene la ventaja de
eliminar los retrasos inherentes en un sistema de etapas mltiples.

En la industria del ordenador estamos empezando a ver ms y ms fabricantes solicitan a

travs de vender datos de sus distribuidores. Estos son los datos sobre la retirada de las
existencias del almacn central los revendedores. Aunque no son los mismos que los datos
(POS) punto de venta en las tiendas de los revendedores, que representan una mejora
significativa en la situacin anterior, cuando los fabricantes no tenan ninguna visibilidad de lo
que ocurre en la cadena de suministro una vez los productos izquierda su punto de envo.
Empresas como IBM, HP y Apple son todos que requieren a travs de vender los datos como
parte de los compromisos de los distribuidores en su contratacin.

Por supuesto, los sitios arriba sera incluso mejores cuando existen datos de POS. La industria
de alimentos parece estar tomando la delantera en este desarrollo. La penetracin creciente de
los intercambios de datos electrnicos (EDI) entre los actores de la cadena de suministro de
comestibles (67% de los fabricantes, 65% de los distribuidores y 40% de los mayoristas), sin
duda, facilitar la transmisin de la informacin y el intercambio entre la cadena miembros.
Incentivos monetarios a veces se ofrecen a los miembros posteriores para la transmisin de
informacin.
Aunque varias organizaciones en una cadena de suministro estn utilizando los mismo datos
de demanda de origen para realizar actualizaciones de previsin, las diferencias en la previsin
de mtodos y prcticas de compra todava podran conducir a fluctuaciones innecesarias en los
datos de pedido colocados en el sitio aguas arriba . Un acercamiento ms radical es que el sitio
aguas arriba sea el controlador de la reposicin de todos los sitios de aguas arriba a aguas
abajo. El sitio aguas arriba se da acceso a la informacin de demanda e inventario en el sitio
aguas abajo y hara las funciones necesarias de actualizacin y reposicin de pronstico para
el sitio aguas abajo. El sitio aguas abajo se convierte en un socio pasivo en la cadena de
suministro.

Esta prctica se est convirtiendo en comn en varias industrias. En la industria de productos

de consumo, esta prctica se conoce como VMI (inventario manejado vendedor) o CRP
(programa de reaprovisionamiento continuo). Ordenadores Dell ha estado vendiendo sus
productos de computadoras directamente a los consumidores durante aos sin pasar por el
canal de distribucin y por lo tanto, ha evitado una capa de la cadena de suministro que
contribuye al efecto bullwhip.

Orden de procesamiento por lotes

Desde orden dosificacin contribuye al efecto bullwhip, las empresas deben disear estrategias
para eliminar la necesidad de procesamiento por lotes. Estas estrategias deben llevar a
tamaos ms pequeos de orden o reposiciones ms frecuentes. Los tamaos ms grandes
de la orden y frecuencias de bajo orden son a menudo el resultado de relativamente altos
costos de pedidos y reposicin. Costo colaboradores son el trabajo y los procesos
involucradosMejora, simplificacin y estandarizacin de procesos y eliminacin de trmites
pueden reducir estos costos y permiten ordenar ms frecuente en tamaos ms pequeos de
la orden. P & G, por ejemplo, introdujo trminos pedidos estndares en todas las unidades de
negocio para simplificar el proceso de pedido y reducir dramticamente el nmero de facturas
requeridas (Millstein, 1994).

Economa del transporte a menudo compensa incluso importantes disminuciones en los costos
de la orden. Tamaos ms pequeos del orden pueden ser econmicos para las entidades
involucradas cuando se combinan los diferentes productos del mismo fabricante o cuando
diferentes entidades combinan diferentes envos a lugares cerca de uno otro. Proveedores de
logstica de terceras partes pueden ser activadores cuando estas entidades vecinas son
competidores. Descuentos financieros para ordenar los envos de material mixto manteniendo
unidades (SKU) pueden ayudar a lograrlo. P & G le da tales descuentos a los distribuidores.
Por supuesto esto requiere cambios en los procesos de fabricantes y capacidades, como la
habilidad de crear palets mixtos de SKU. Proveedores logstica combinando los envos pueden
ser especialmente atractivos para pequeos clientes cuyos volmenes no justifican
reposiciones frecuentes camin completo independientemente.

Estabilizar los precios

El fabricante puede reducir los incentivos para la compra de venta por menor hacia delante
moviendo hacia un ms uniforme por mayor poltica de precios. La industria de comestibles
est liderando este cambio con los principales fabricantes como P & G, Kraft y Pillsbury a la
estrategia cada da baja precio o valor de tasacin. P & valor precios G parece que han
funcionado de maravilla. De 1991 a 1994, P & G ha reducido sus precios de lista de 12 a 24% y
recort agresivamente las promociones ofrecidas a los clientes del comercio. En 1994 y P & G
informaron sus mrgenes de beneficio ms alto en 21 aos, impulsaron aumentos en cuotas de
mercado (Schiller, 1994).

Desde una perspectiva operativa, el uso de iniciativas como los programas de

reabastecimiento continuo junto con una poltica racionalizada de precios puede ayudar a
control de comportamiento de compra hacia adelante. El movimiento por los fabricantes a
utilizar pedidos para la transmisin de la orden tambin asistida por ordenador minimiza la
posibilidad de tal prctica. Curiosamente, los avances en el uso de sistemas de Costeo Basado
en actividad ha permitido a empresas reconocer los costos excesivos de compra hacia
adelante. La propagacin del costeo basado en actividad por lo tanto ayuda a las estrategias
como cada da precios ms bajos y reposicin continua.

Eliminar juegos en situaciones de escasez

Cuando un proveedor enfrenta a una situacin de escasez, en lugar de asignacin de

productos a base de los pedidos, una regla alternativa es asignar en proporcin a los registros
de ventas anteriores. Esto elimina los incentivos para los clientes a exagerar sus pedidos a la
situacin del juego. General Motors ha usado este mtodo de asignacin en caso de escasez.
Otras compaas como Texas Instruments y HP tambin estn cambiando a este mtodo
cuando la distribucin de productos de escaso abastecimiento est garantizado. Juego en
situaciones de escasez es especialmente alto cuando los clientes tienen poca visibilidad de la
situacin y utiliza el mtodo de asignacin al proveedor. Intercambio de informacin de
capacidad, posiciones de inventario y asignacin de procesos ayuda a aliviar la ansiedad de
los clientes y disminuye la necesidad de los clientes a participar en el comportamiento de
juego.

Resumen

El efecto Bullwhip, retrasos, amplificacin y distorsin de las seales de demanda puede

rastrearse hasta la racional toma de decisiones dentro de la cadena de suministro. Lee et al
identifican cuatro causas: previsin repetida actualizacin, orden procesamiento por lotes,
fluctuacin de precio y escasez juegos. Estas causas pueden contrarrestarse a travs de tres
estrategias diferentes en el intercambio de informacin, coordinacin y mejora de la eficiencia
operativa.

Ms lectura

El efecto ltigo en cadenas de suministro (1997) - H.L. Lee, V. Padmanabhan, S. Wang, Sloan
Informe de gestin

Informacin distorsionada de un extremo de una cadena de suministro a la otra puede conducir

a tremendas ineficiencias: inversin en inventarios excesivos, servicio al cliente deficiente,
prdida de ingresos, capacidad equivocada planes, ineficaz transporte y produccin perdida
horarios. Cmo ocurren oscilaciones exageradas orden? Cmo pueden las empresas para
mitigarlos? Este artculo describe la amplificacin, distorsin y retardo en las cadenas de
suministro como resultado de la toma de decisiones repetida e independiente y sus
controladores. Las causas de este efecto de Bullwhip son previsiones de demanda
actualizacin, orden de procesamiento por lotes, fluctuacin de precio, juego de escasez. Estas
causas se describen en detalle que empareja contra estrategias que han demostrado ser
eficaces desde a travs de varias industrias.

Inventario de gestin de la cadena de suministro: riesgos y oportunidades de (1992)-H.

Lee, C. Billington, Sloan examen

Considera costos de inventario y distribucin al disear los productos? Puede mantener a

sus clientes informados de cuando llegar su pedido? Sabe usted qu tipo de sistemas de
control de inventario su distribuidor utiliza? Si no es as, has sucumbido a las trampas de la
gestin de inventario. No ests solo. Fabricantes han estado concentrando en la calidad de los
materiales entrantes y salientes, pero no han estado prestando tanta atencin a los costos
asociados a transporte y almacenarlos. Lee y Billington describen catorce errores de cadena de
suministro y algunas oportunidades correspondientes. Las trampas frente a problemas
asociados con informacin definicin y fuente de gestin de la cadena, problemas
operacionales, estratgicos y los problemas de diseo. Cuanto ms compleja la red de
proveedores, fabricantes y distribuidores, ms probable es que usted puede ganar eficiencias
operativas por asistir al inventario.

Realizar demanda de conocer en un mundo incierto (1994) - M. Fisher, J. Hammond,

Obermeyer W., A. Raman, Harvard Business Review

Este artculo describe el uso de medidas de "respuesta correcta" para ayudar a las empresas a
lidiar con la incertidumbre y utiliza ejemplos de la industria de la confeccin, especficamente
de Sport Obermeyer uso de respuesta precisa. Respuesta precisa es una estrategia para
contrarrestar el efecto de Bullwhip en la industria de prendas de vestir.

Respuesta rpida en canales por menor y fabricacin (1993) - J. Hammond, en la

globalizacin, la tecnologa y competencia: la fusin de informtica y telecomunicaciones en los
aos 90.

Avances en telecomunicaciones y sistemas de informacin han generado una revolucin en la

manera en que compite la industria del retail. Este captulo examina el impacto de la
disponibilidad y uso de estas tecnologas en la estructura de la industria del retail y el papel de
"respuesta rpida".