Kron-Magnusson

Compaa de Productos de Oficina

Estrategia de Negocios y TI
Administracin de
Portafolio
Caso de Estudio

Sales by Geographic Area Revenues by Line of Business

Other Outsourced
SKr 1bn Services 7%
Australia Maintenance
SKr 2bn Europe Contracts
20% Printers
SKr 5bn 55%

East Asia
SKr 3bn
Copiers
18%
N.America
SKr 4bn
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Caso de Estudio
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Contexto del Negocio
La Kron-Magnusson Company (KMC) hace una amplia gama de fotocopiadoras e impresoras de
computadora para la venta en el mercado mundial. Con sede en Suecia, pero con centros de
produccin en Suecia, Dinamarca y Alemania, y con un volumen de ventas mundial de SKr16 mil
millones, KMC es un jugador de mediana escala en un mercado global muy competitivo. Europa
representa menos de la mitad de las ventas, pero tiene el 80 por ciento de los 7.000 empleados
de la empresa. Los diez mayores clientes de KMC (grandes corporaciones multinacionales)
representan el 40 por ciento de los ingresos por ventas de la compaa. Una pequea pero
rentable lnea de negocio es la prestacin de servicios de impresin externalizados a un puado
de empresas en Escandinavia. KMC comenz vida en los aos 60 tempranos como pequeo
negocio de la familia que importa mquinas de la contabilidad en Suecia, pero la firma pronto
estableci un lugar provechoso en disear y fabricar la maquinaria especializada de la impresin.
Esto llev a KMC siendo un participante temprano y exitoso en el mercado de copiadoras de
oficina pequea e impresoras de computadora. La muerte del propietario fundador en 1998
finalmente desencaden una crisis financiera. Esto se deba a que sus hijos que heredaban el
negocio tenan poco inters en la empresa, aparte de verla como una forma de financiar sus
extravagantes estilos de vida. Para el ao 2002, el hecho de que la empresa no invirtiera en
nuevos productos y tecnologas de produccin se haba traducido en una cada de los ingresos y
el peligro inminente de quiebra. Esto llev a la venta de la empresa a un grupo internacional de
capital de riesgo. Los nuevos propietarios instalaron inmediatamente un director gerente (Ingmar
Persson) y el director de finanzas (Alan Kershaw), dndoles un mandato para mejorar la
rentabilidad de la compaa.

Esta es la cuarta vez que Ingmar Persson ha sido enviado sin paracadas en un negocio fallido, y
tiene un excelente historial para el manejo de estas tareas. En sus primeros meses con la firma,
adelgaz al equipo ejecutivo, contrat a un director de investigacin y desarrollo dinmico de una
firma rival, reemplaz al director de TI existente con un nuevo CIO de nivel de consejo y encarg
un estudio dirigido a recortar gastos indirectos costos en un 30 por ciento en 18 meses. Markus
Enderby, el nuevo CIO, al principio se complaci en sealar que el presupuesto de TI
representaba casi el 5 por ciento de la base de costos total de la compaa - una proporcin
generosa para la industria. Pronto reconoci, sin embargo, que esta generosa asignacin ocult
algunas ineficiencias gruesas ya que la mayora de los sistemas de informacin de la firma eran
exhibiciones candidatas para un museo de software. Las aplicaciones consistan en un conjunto
de sistemas de paquetes creados en casa o muy personalizados. Muchos estaban funcionando
en plataformas tcnicas obsoletas, y varios fueron mantenidos costosos en una base contractual
por los empleados anteriores sacados de la jubilacin. Dada esta situacin inestable, Enderby
logr asegurar al CEO una promesa de 150 millones de libras esterlinas de fondos adicionales
para un programa de inversin de choque para sistemas nuevos y de reemplazo, con la clara
comprensin de que el programa sera acordado por el Consejo Ejecutivo como un todo. Debido
a que slo recibi la mitad del dinero que originalmente pidi, Enderby ahora necesita un
proceso que permita priorizar los proyectos de acuerdo con los objetivos estratgicos de la
divisin, as como sus propios requisitos relacionados con la tecnologa.

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CEO
Ingmar
Persson

Sales Cust.Serv. R&D Finance Proc/HR Production CIO

Joe Karl Paul Alan Anna Bernard Markus
Manzini Johansson Karlstadt Kershaw Nielsen Vatten Enderby

The key players

Director General - Ingmar Persson

Persson fue llevado con el claro mandato de hacer a la compaa financieramente viable (ms
del 10 por ciento de retorno sobre los activos netos) dentro de dos aos. De lo contrario, los
propietarios simplemente cerrar el negocio y vender los activos. l cree que hered un negocio
potencialmente viable que sus predecesores simplemente dejaron de lado. Comprende la
importancia crtica de los sistemas de informacin para supervisar y controlar el negocio y apoyar
las operaciones bsicas.

Director de Ventas - Joe Manzini

Manzini, un estadounidense que lleva varios aos trabajando en el rea de ventas de perifricos
informticos, presiona fuertemente por sistemas de soporte de ventas que reflejen la creciente
importancia de los grandes clientes multinacionales, que representan el 40 por ciento del
volumen de ventas, proporcin que es probable para crecer en el futuro. Estos grandes clientes
esperan cada vez ms que sus proveedores negocien con ellos de manera consistente en sus
operaciones mundiales, intercambiando informacin sobre planes de produccin y entregas en
tiempo real. l cree que la mayora de sus compaeros directores estn demasiado centrados en
los mercados tradicionales de KMC en Europa, una regin que ofrece oportunidades limitadas
para el crecimiento de negocios, particularmente en comparacin con el Lejano Oriente.

Director de Servicios al Cliente - Karl Johansson

Johansson cree que la clave para la supervivencia futura de KMC radica en expandir el lado de
los servicios de outsourcing del negocio. Hay que admitir que hasta la fecha slo se han vendido
ocho contratos, todos a clientes medianos en Escandinavia, pero esto ha demostrado ser una
lnea lateral muy rentable. Desafortunadamente, KMC no tiene los sistemas de informacin para
apoyar un acercamiento constante y eficiente a la ejecucin de estos repartos del outsourcing -
cada caso se ha tenido que ser fijado para arriba como una empresa nica.

Director de Investigacin y Desarrollo - Paul Karlstadt

Un Harvard MBA que claramente se ve a s mismo como el prximo CEO, Karlstadt fue
recientemente cazatalentos por Ingmar Persson de un importante competidor alemn. Se mostr
consternado por la falta de espritu innovador en la funcin de I + D y el deterioro de las
instalaciones de fabricacin de la empresa. Creyendo que la reciente concentracin exclusiva de
la firma en impresoras lser lo ha llevado a un rincn de bajo margen, planea lanzar KMC en el
mercado avanzado de impresoras de inyeccin de tinta mediante la concesin de licencias de
tecnologa de fuera de la empresa y la vinculacin con el desarrollo de productos externos
especializados y fabricacin tiendas. Esto requerir la inversin en sofisticados enlaces de
comunicacin basados en Internet para permitir que el personal de desarrollo y produccin de
KMC se comunique con estas tiendas externas.

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Director de Finanzas - Alan Kershaw

Cuando el Director de Finanzas Kershaw lleg, le preocupaba la falta de informacin confiable y
oportuna para controlar y dirigir el negocio. El conjunto existente de sistemas de contabilidad
haba sido parcheado juntos a travs de los aos y era claramente inadecuado para las
necesidades de un negocio moderno. Con el aumento de las demandas regulatorias, los
auditores externos estn pidiendo una mayor transparencia de la informacin de la empresa y los
sistemas actuales no proporcionan esto. Kershaw, por lo tanto, ve una necesidad urgente de un
nuevo conjunto de sistemas de informacin de costos y administracin para todo el mundo. Esto
proporcionara los medios para controlar el negocio y tambin permitira a KMC cumplir con los
requisitos regulatorios incrementados.

Director de Compras y Recursos Humanos - Anna Nielsen

Anna Nielsen tambin es nueva en el Consejo, habiendo sido Directora Asistente de Compras en
la empresa anterior de Ingmar Persson. Como la nica mujer en la Junta, Nielsen est dispuesto
a asegurarse de que rpidamente hace una impresin en sus colegas. La funcin de recursos
humanos funciona bastante bien. En cuanto a Adquisiciones, sin embargo, ve grandes
oportunidades de reduccin de costos mediante la racionalizacin de la base de proveedores y
tambin la simplificacin de procesos estableciendo vnculos electrnicos con la red de
proveedores principales de la divisin. Aprovechar los "mercados netos" especializados tambin
ofrecera a la divisin precios ms competitivos para sus componentes. Los sistemas de
adquisicin existentes de KMC son totalmente inadecuados para el propsito.

Director de Produccin y Logstica - Bernard Vatten

Vatten ha estado con KMC desde los primeros das, ha trabajado su camino desde el piso de la
tienda, y entiende el negocio muy bien. Sabe que los competidores de la empresa tienen una
visin global del mercado, dedicando plantas individuales a la fabricacin de productos de alto
valor y, a menudo, los transportan a clientes de todo el mundo. Los mayores costos de fletes de
los competidores son compensados por menores costos de inventario, y su capacidad para
responder a las demandas de los clientes es muy superior al desempeo tpico de KMC. l cree
que para lograr la paridad competitiva, KMC debe adoptar un modelo de negocio similar, pero
esto requerir un sistema de logstica global en lugar de la actual proliferacin de aplicaciones
locales.

CIO - Markus Enderby

Enderby es un experimentado, profesional administrador de TI con una habilidad bien afinada
para llevar a cabo dilogos significativos sobre cuestiones de tecnologa de la informacin con
los ejecutivos de nivel de mesa. Hace unos aos, trabaj estrechamente con el CEO Ingmar
Persson en una empresa anterior, y l sabe que su jefe esperar resultados tempranos. Enderby
ha heredado una pltora de aplicaciones anticuadas que funcionan con tecnologas en gran
parte obsoletas (sin mencionar un personal desmoralizado), y ahora enfrenta demandas
urgentes de nuevos sistemas de varias partes del negocio. Se ha asegurado un fondo especial
de 150 millones de rupias para hacer frente a estas demandas, pero junto con otros ahorros que
puede lograr en el corto plazo esto apenas cubrir el 60 por ciento de las necesidades
declaradas. Su mayor problema es que no hay una estrategia de negocios acordada y coherente
en la que basar la priorizacin de los proyectos de cambio de negocios y las decisiones de
inversin relacionadas con TI.

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La tarea
El CIO necesita establecer un proceso que permita priorizar los proyectos de acuerdo con los
objetivos estratgicos de la empresa. En primer lugar, sin embargo, es necesario aclarar la
propia estrategia empresarial a fin de proporcionar un contexto adecuado para el programa
general de cambio.

En conversaciones individuales con el CEO y otros miembros de la Junta Ejecutiva, el CIO

ha identificado una serie de factores estratgicos para el negocio en general:

Mejorar la calidad de las decisiones empresariales.

Reducir los costos de operacin.
Implementar procesos y sistemas de la cadena de suministro global.
Mejorar el soporte de ventas, especialmente a clientes ms grandes y en Asia.
Mejorar el servicio al cliente.
Mejorar los procesos de adquisicin / aprovisionamiento.
Establecer vnculos basados en Internet con socios externos
Satisfacer los requisitos reglamentarios.

Usted es un equipo compuesto por miembros de la Junta Ejecutiva de KMC y asesores

superiores de la Junta. Ustedes han sido reunidos para realizar las siguientes actividades:

i. Discutir la direccin estratgica de la compaa en el contexto del mandato del CEO:

"Hacer que el negocio sea financieramente viable dentro de dos aos".
ii. Cules son las estrategias de giro de los candidatos para el negocio? Reducir costos?
Ir a Asia Aprovechar las nuevas tecnologas? Agresivamente crecer el negocio de
outsourcing? Otros?
iii. Qu impulsores estratgicos de la lista anterior se deben abordar y cules deben ser
excluidos?
iv. Determinar las ponderaciones porcentuales que se asignarn a cada objetivo estratgico
para orientar las inversiones en TI en los prximos 12 meses.