Mdulo

Direccin Estratgica
Unidad 01
Introduccin al
concepto de
Direccin Estratgica
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Direccin Estratgica
Unidad 01
Introduccin al
concepto de
Direccin Estratgica
CEUPE Mdulo. Direccin Estratgica
Centro Europeo de Postgrado Unidad 01. Introduccin al concepto de Direccin Estratgica
1. Introduccin al concepto de
Direccin Estratgica
Podramos preguntarnos qu paradigmas cambiarn y aventurarnos
quiz a adelantar que los modelos que se establezcan pasarn siempre
por el know-how de las personas
El anlisis estratgico consiste en comprender la posicin estratgica de la organizacin
en funcin de su entorno externo, sus recursos y sus capacidades distintivas, y las expec-
tativas e influencia de los diferentes stakeholders. Para ello es importante conocer los
cambios que se estn produciendo en el entorno y cmo dichos cambios van a afectar a la
empresa y a sus actividades clave. Todo ello junto con los recursos y competencias clave
que pueden otorgar ventajas especficas o crear nuevas oportunidades para la empresa.
Un editorial de Le Monde deca hace unos aos que la geografa - disciplina indispensa-
ble para el estratega y para el conquistador - es el arte de develar el mundo, de mostrar su
dinmica desconocida y de exponer las transformaciones ocultas. Qu mejor comienzo
para aquellos que en lo personal y en lo profesional desean construir cosas nuevas, hacer
realidad sus sueos, que conocer e identificar lo que pasa a su alrededor les puede supo-
ner una amenaza o una oportunidad.
En muy poco tiempo hemos sido capaces de cambiar el mundo y de asistir a nuevas
pandemias, la cada del Muro de Berln, la explosin de los nacionalismos, el despunte de
nuevas economas que emergen con ilusin e mpetu, el auge de la ecologa y una trans-
mutacin de valores que semejaban ser inamovibles y un sinfn de cambios ms.
Esta completa y profunda transformacin hace que las reglas del juego se modifiquen.
Fredmund Malik, el mayor experto en Management en Europa segn Peter Drucker, co-
menta que el capital de la nueva sociedad no es ya el dinero, si no el conocimiento. Cmo
afrontamos entonces esta nueva realidad? Sirven los valores tradicionales y preestable-
cidos para desarrollarnos profesional y personalmente? Sirven los modelos econmicos
que tenamos definidos? Cmo deben afrontar las organizaciones estas modificaciones?
y cmo deben afrontarla las personas?
Estos aspectos que comentamos hoy son quizs diferentes de los que maana tengamos
que explicar. La importancia radica en conocer o parametrizar los cambios para que po-
damos desarrollar estrategias empresariales y personales ganadoras. Las empresariales
con el fin de garantizar no slo el corto plazo sino tambin para avalar la sostenibilidad
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de un futuro prximo y en lo personal, asegurar nuestra empleabilidad de la cual somos
los nicos responsables y adoptar una actitud proactiva adems de tomar las riendas de
nuestro futuro.
Al igual que otros organismos vivos, las organizaciones empresariales nacen, crecen, se
reproducen y, algunas de ellas, mueren o se transforman, como es el caso de los gusanos
de seda. En este proceso vital hay empresas tecnolgicamente muy avanzadas, compe-
titivas, y maduras incluso habituadas a superar crisis pero si hoy carecen de un espritu
que les permita atreverse a enfocar los problemas de forma distinta posiblemente no sean
capaces de resistir a este macroproceso de reordenacin y reorganizacin empresarial.
Observamos que los cambios se han vuelto ms amplios, complejos y ms rpidos y no
importa que hablemos en lo econmico, ni en lo social, ni en lo religioso, el patrn es
comn y la sntesis del proceso nos debe de llevar a comprender e interiorizar que se
precisan soluciones nuevas para afianzar la competitividad y desarrollar la diferenciacin
y en toda esta convulsin no es menos cierto que tambin reina la confusin pero, si tu-
visemos que sintetizar estas lneas lo deberamos de hacer con dos ideas:
La magnitud de los cambios porque la variabilidad de sus parmetros han provo-
cado una turbulencia de magnitudes descomunales.
La distorsin del marco espacio-temporal, ahora ya nada est lejos, y los tiempos
para reaccionar y para comprender se han minimizado.
Podramos preguntarnos qu paradigmas cambiarn y aventurarnos quiz a adelantar
que el modelo o los modelos que se establezcan pasarn siempre por el know-how de
las personas, pasando stas a erigirse como autntico elemento diferenciador, porque
las empresas no son ni ms ni menos personas que hacen cosas para otras personas y
consecuentemente el resultado de las mismas pivota siempre en las actuaciones de las
personas, en el ejercicio de su responsabilidad, en su capacidad de establecer y mantener
vnculos con terceros por tanto aquellas empresas que apuesten por el conocimiento, por
crear espacios y estructuras que permitan la innovacin y por la libre expresin del poten-
cial de las personas tendrn mas oportunidades de xito.
Es un momento de nuevas definiciones tanto de los mercados del trabajo como de las
relaciones profesionales y por qu no podremos tambin desterrar la idea de que algunas
empresas son para siempre y no pensar, ya cuando nacen, que tendrn una longevidad
definida, cuando vemos que su vida media real decrece y cuando adems el ciclo de vida
de los productos tambin se reduce. Estamos en una poca frtil en oportunidades e in-
genio que demanda por parte de la iniciativa privada y de las administraciones un acom-
paamiento generoso en riesgo y en confianza y haciendo gala adems de una agilidad
nueva y distinta que dinamice la implantacin de nuevos proyectos con menos inercia y
con ms imaginacin. Se est en los albores de la edificacin de una nueva forma de pen-
samiento y funcionamiento empresarial.
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Mencionamos que los productos acortan vertiginosamente su ciclo de vida, servicios y

productos se vuelven da a da ms personalizados, mutamos casi sin percatarnos de lo
tecnolgico y econmico hacia el mundo de las emociones y sentidos (deca una compa-
a hace poco ... conseguir que mis clientes quieran comerse mis teclas...) estamos en una
carrera acelerada por descubrir y aprovechar lo que se esconde tras los intangibles por-
que su identificacin nos proporcionar una ventaja cualitativa y diferenciadora respecto
a nuestros competidores. Si nos remontamos una dcada atrs, nadie haba odo hablar
de ellos, y ahora son vitales para la supervivencia de cualquier negocio del siglo XXI. En
esa esfera de actuacin tenemos tambin que resaltar la importancia que ha adquirido la
comunicacin tanto externa como interna y cmo no, la marca, que ha ido ganando peso
en las organizaciones hasta el punto de que algunos estudios explican que la percepcin
de la marca supone un 60% del valor de las compaas. Reputacin, responsabilidad social
corporativa o capital humano, sobre elementos que estarn implcitos en gran parte del
anlisis de esta gua, son tambin fuentes fundamentales de valor para las organizacio-
nes.

Si estas lneas fuesen sugerencia de alguna solucin quiz su contenido estara resumido
en

Las personas, en una dimensin de aportacin nueva, como ventaja competitiva

El conocimiento como sustrato diferenciador de las organizaciones; productos

y servicios sern simplemente el medio o la justificacin para expresar nuestro
know-how

Los intangibles para localizar donde reside la verdadera aportacin de valor en

nuestro negocio
CEUPE
En cualquier caso, el objetivo ltimo de toda estrategia empresarial reside en crear valor Centro Europeo de Postgrado

para los accionistas de la empresa. Muchas personas piensan que la estrategia es un arte Web
para capturar cuota de mercado o vender ms o tener una mayor presencia internacional www.ceupe.es
o una mejor imagen de marca, pero todo eso, son en si medios no fines. Todo eso se debe
E-mail
realizar como medio para conseguir crear valor para los accionistas, es decir, hacerles ms info@ceupe.es
ricos y superar sus expectativas

Dato importante

El anlisis estratgico consiste en comprender la posicin estratgica de la orga-

nizacin en funcin de su entorno externo, sus recursos y sus capacidades.

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