TECSUP PFR Gestin de Proyectos

Unidad II

ESTRUCTURA DE UN PROYECTO

1. ESTRUCTURA DE UN PROYECTO

El propsito de una propuesta de proyecto es definir sus atributos a fin de

allegarle recursos, adems de servir de elemento principal para el control del
desempeo de las actividades. En forma independiente del propsito del
proyecto las propuestas cumplen su cometido a travs de planteamientos
objetivos y factibles respecto a la forma de aprovechar una oportunidad o de
atender a una necesidad explcita. Para ello es necesario estructurarlas de una
manera sencilla pero precisa y clara. A continuacin presentamos un formato de
apoyo para la elaboracin de la estructura de un proyecto.

2. RESUMEN EJECUTIVO

En el Resumen Ejecutivo se hace un breve anlisis de los aspectos ms

importantes de un proyecto, que se ubica delante de la presentacin. Es lo
primero que lee el receptor del proyecto, y quizs, por falta de tiempo, lo nico;
as que es muy importante que sea claro y preciso. Su extensin es clave: no
ms de dos pginas.

El objetivo de este resumen es captar la atencin del lector y facilitar la

comprensin de la informacin que todo el plan contiene, por lo que se debe
prestar especial atencin a su redaccin y presentacin.

3. BREVE ANTECEDENTE DE LA EMPRESA

En este capitulo se hace referencia a los aspectos genricos y caractersticas de

la empresa en estudio: aos en el mercado, actividad principal del negocio,
visin, misin y valores de la empresa cliente y del proyectista.

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4. JUSTIFICACIN

En esta seccin se establecern los motivos por lo cual se realiza el proyecto. Es

posible encontrar buenos justificadores en trminos de prestigio o de formacin
de recursos humanos, cuando se trata de realizar investigaciones bsicas, pero
cuando se trata de proyectos tecnolgicos o industriales -motivo del presente
curso- slo tendrn valor aquellos justificantes establecidos en trminos de
disminucin de la vulnerabilidad, aumento de la competitividad, mejoramiento de
imagen o de garantizar la supervivencia.

Para incrementar el atractivo del proyecto es recomendable establecer escenarios

que describan la posicin de la organizacin una vez alcanzados los resultados
esperados, es decir, los efectos producidos por aprovechar la oportunidad o los
derivados de la satisfaccin de la necesidad planteada. Estos resultados estarn
referidos con toda precisin a las dimensiones tecnolgicas alcanzadas por la
organizacin y su posicin con relacin al techo tecnolgico y a los valores
manejados por la competencia cercana.

Desde luego, los beneficios esperados del proyecto servirn para justificarlo. Por
ello, de manera enftica pero sinttica, podremos enunciarlos para apoyar la
solicitud de recursos. Tambin es conveniente realizar algunas reflexiones sobre
el costo que representa el no aprovechar la oportunidad o atender a la necesidad
planteada. Ocasionalmente, una relacin beneficio/costo poco atractiva pudiera
ser menos importante que el costo de oportunidad o la relacin de riesgo/costo
que pudiera existir para la organizacin.

Adems de las consideraciones anteriores, es conveniente llamar la atencin

sobre la relevancia social que tendrn los resultados del proyecto. En el mismo
orden de ideas se puede evidenciar los beneficios polticos que nos obligan y dan
origen al problema en cuestin.

5. ANLISIS Y DIAGNSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL

Qu se busca con el diagnstico?

De manera general, el objetivo del diagnstico ser identificar el problema y un

listado de causantes del mismo. Este listado permitir estructurar alternativas de
solucin para los problemas identificados.

Esta etapa consiste en comprender la condicin del momento visualizar la

condicin deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe
tomar una decisin para llegar a la solucin de este. El problema puede ser

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actual, porque existe una brecha entre la condicin presente real y la deseado, o
potencial, porque se estima que dicha brecha existir en el futuro.

El presente anlisis comprende los siguientes momentos:

5.1. EL LEVANTAMIENTO DE DIAGRAMAS DE IDENTIFICACIN DE

PROBLEMAS

Diagrama de Implicancia
Diagramas de Bloque
Diagramas de Flujos
Diagramas de recorrido
Flow Sheet
DOP
DAP
Histogramas
Curvas de Regresin
Curvas de Control
Flujo de Caja actual del cliente

5.2. INTERPRETACIN DE LOS DIAGRAMAS Y PRONUNCIAMIENTO

DEL PROBLEMA

Para ser capaces de definir cules son los principales problemas que
afectan el rea bajo estudio, ser necesario trabajar directamente con los
beneficiarios directos e indirectos.

Se ha dado el caso que en diversos proyectos no se ha realizado un

diagnstico adecuado de la situacin actual, producto de no haber
trabajado de una manera amplia con los beneficiarios. Resultado de ello
fueron contratiempos en la ejecucin de los proyectos por presentarse en
el camino reclamos por parte de otras reas de la empresa, reajustes
costosos en el planeamiento de los proyectos, conflictos entre grupos,
sub-utilizacin del sistema, insuficiente capacidad de convocatoria, etc.
Todo ello previsible en gran medida, si es que se hubiera hecho un buen
diagnstico en torno a las fuerzas, voluntades, capacidades y recursos
existentes en el rea objeto del estudio.

Se debe tomar en cuenta que un problema no es la AUSENCIA a una

solucin o la FALTA DE ALGO, sino la diferencia entre lo que se tiene y
lo que se quiere. As, al plantear el problema central, NO se debe usar
frases como FALTA DE y NO HAY, se recomienda el uso de palabras

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alternativas como: costoso, debilitado, diferente, difcil, escaso, excesivo,

improductivo, inaccesible, inadecuado, ineficiente, obsoleto, retraso.

Es importante no confundir el problema a ser atendido con la causa que

debe controlarse. Se debe identificar un problema, no una necesidad.

5.3. FIJAR OBJETIVO GENERAL DEL PROYECTO

El objetivo general debe responder a la pregunta: Qu problema

ayudar a resolver? En su enunciado mencione el principal problema a
responder y en la medida que sea posible use terminologa clara, concisa
y simple. No necesariamente el informe lo leer personal relacionado con
su rea.

Slo aquellos proyectos que presenten objetivos claros, precisos,

mensurables y factibles, son sujetos de aprobacin. El objetivo debe
interpretar adecuadamente la necesidad u oportunidad que tratar de
atender, si se quiere promover su aprobacin. La terminologa empleada
en su redaccin tendr un impacto directo sobre aquellos miembros de la
organizacin encargados de juzgarla. Por tanto, es evidente la
conveniencia de utilizar un lenguaje poco complicado y acorde con la
cultura organizacional.
La probabilidad de que una propuesta sea aprobada crece a medida que
su objetivo se apegue a los establecidos por la organizacin. De esta
manera la convergencia de objetivos (los del proyecto y los
organizacionales) disminuir las crticas y ataques de los encargados de
asignar presupuestos.

Se mencion que, adems de plantear el objetivo en trminos claros y

precisos, es necesario tener en cuenta la viabilidad de alcanzarlos. As,
procuraremos expresar tanto el objetivo principal como los especficos en
trminos de dimensiones tecnolgicos para aquellos casos en los que se
incida directamente sobre las variables que afectan a un paquete
tecnolgico, ya sea en su proceso, equipos, productos u operaciones.

Como se menciono los objetivos deben cumplir unas ciertas condiciones.

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5.4. EL LEVANTAMIENTO DE DIAGRAMAS DE IDENTIFICACIN DE

CAUSAS

Diagrama de Paretto
Estratificacin
Histogramas
Curvas de Control
Diagrama Causa - Efecto

5.5. IDENTIFICACIN DE CAUSAS

5.6. FIJAR OBJETIVOS ESPECFICOS

Los objetivo especficos deben tener la folosofa SMART :

S Specific CONCRETO
M Measurable MEDIBLE
A Achievable ALCANZABLE (realista)
R Relevant PERTINENTE
T Trackable TIEMPO

Los objetivos especficos debe de responder a la pregunta general:

Qu se desea lograr con el proyecto? Es importante que los
objetivos sean reales, no slo que impresionen, ya que los objetivos sin
fundamento le roban credibilidad a todo el proyecto.

Objetivos especficos bien escritos identifican:

A QUIN llegar.
QU cambio se lograr.
EN QU PLAZO se lograr el cambio.
DNDE (en qu ubicacin).

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A su vez estos deben ser:

Especficos, para evitar interpretaciones distintas.

Cuantificables, preferiblemente con medidas numricas, para poder
monitorear y evaluar el progreso.
Apropiados a los problemas, al objetivo general y para su organizacin.
Realistas: realizables, pero estimulantes y significativos.
Con una duracin especfica para lograrlos.

Cuando escriba los objetivos especficos, use verbos de accin que

indiquen un cambio y la direccin que tomar ese cambio. Evite verbos
que se refieran a las actividades o a las estrategias de implementacin.
Verbos apropiados e inapropiados se presentan a continuacin:

Disminuir.
Proporcionar.
Producir.
Establecer/crear.
Conducir.
Capacitar.
Aumentar.
Fortalecer.
Mejorar.
Realzar.

Se recomienda identificar de manera general tanto el proyecto como el

problema, y luego con esta idea se puede pasar a elaborar un
diagnstico. En ese sentido es necesario hacerse las siguientes preguntas:
CUL ES EL PROYECTO?, lo cual llevar a preguntarse QU SE
BUSCA CON EL PROYECTO?, POR QU SE QUIERE LOGRAR
ESTO?, CUL ES EL PROBLEMA QUE SE QUIERE SOLUCIONAR?,
CUL ES LA OPORTUNIDAD QUE SE QUIERE APROVECHAR?

El diagnstico es una herramienta fundamental para reconocer las

necesidades y los intereses del rea objetivo de la empresa. As, todo
diagnstico debe considerar la revisin de sus aspectos sociales,
culturales y econmicos.

No existe una metodologa especfica o regla fija para la elaboracin de

un diagnstico, por lo que independientemente del mtodo usado, lo que
todo diagnstico debe lograr es obtener la informacin necesaria que
permita cumplir con los objetivos propuestos, para esto si es necesario

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desarrolle los cuadros, grficos, diagramas y clculos que sean

necesarios.

6. DISEO DE PORTAFOLIO DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIN

Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no

resulta posible en la mayora de los casos conocer todos los posibles caminos que
se pueden tomar para solucionar el problema, entre ms alternativas se tengan
va ser mucho ms probable encontrar una que resulte satisfactoria.

De todos modos, el desarrollo de un nmero exagerado de alternativas puede

tornar la eleccin sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente
favorable continuar desarrollando alternativas en forma indefinida.

Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de

creatividad. Existen diferentes tcnicas para potenciar la creatividad, tales como
la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etc.

6.1. PREPARACIN DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIN

Para este fin se utiliza la tormenta de Ideas, Jurado de Opinin y el

Diagrama del rbol de Decisiones

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6.2. DETERMINACIN DE CRITERIOS CONSISTENTES CON LA

JUSTIFICACIN

Presupuesto Maestro

VAN del proyectista

Extrnsecos
B/C del proyectista

Pay Back del proyectista

Know How adquirido Intrnsecos

VAN del cliente

B/C cliente

Pay Back cliente

ROI cliente

Calidad Trascendentes

Clima Organizacional

Efectos Ambientales

Efectos sociales

Tecnologa

6.3. ANLISIS DE CRITERIOS PARA CADA UNA DE LAS

ALTERNATIVAS

6.4. ELECCIN Y SELECCIN PROPUESTA

Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles

soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas
y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisin,
y una con respecto a la otra, asignndoles un valor ponderado. Segn los
contextos en los cuales se tome la decisin, esta evaluacin va a ser ms
o menos exacta.

Los siguientes motivos pueden ayudar a tomar la decisin segn el

resultado que se busque:

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Consistencia (motivos trascendentes)

Ayudar a personas a resolver sus problemas, no a incrementrselos:

(Afianzar la unidad, clima organizacional, motivacin de los

colaboradores, resultados en la otra persona. Bien Comn).
Afianzar la atractividad en la empresa en estudio creando ms valor a
su cadena, ser consistentes con l apoltica del a empresa.
Afianzar la eficacia de la empresa en estudio (en trminos econmicos,
financieros, etc como por ejemplo incrementando el beneficio, mejor
VAN, mejor TIR, menor Pay Back, mayor Roi, etc.).
Eficiencia (motivos intrnsecos)
Aprender del Proyecto (Know How)
Eficacia (motivos extrnsecos)
Resultados extrnsecos para el equipo que realiza el Proyecto (Utilidad,
Pay Back).

7. DESARROLLO DE LA PROPUESTA

Poner en marcha la decisin tomada. La implementacin probablemente derive

en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia. Esta parte es conocida
como la Solicitud de Propuesta (SDP), que se desarrolla con mayor detalle en la
siguiente unidad.

7.1. Definicin del mtodo o tecnologa

7.2. Aspectos cientficos de la tecnologa aplicada

7.2.1. Balance de Materia
7.2.2. Balance de Energa
7.2.3. Diseo y/o implementacin de Sistema Operativo
7.2.4. Diseo y/o implementacin de Base de Datos
7.2.5. Diseo de Arquitectura de Redes
7.2.6. Diseo y/o implementacin de protocolo de
comunicaciones
7.2.7. Ecuaciones diferenciales
7.2.8. Diagramas tecnolgicos
7.2.9. Plano de la herramienta o proceso (flow sheet)
7.2.10. Compras
7.2.11. Contrataciones
7.2.12. Construccin
7.3. Impacto econmico y financiero
7.3.1. Presupuesto Maestro
7.3.2. VAN, TIR, PAY BACK B/C, ROI Pasivo
7.4. Impacto ambiental

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7.5. Impacto social

7.6. Capacitacin

8. CONTROL DE CALIDAD

8.1. Prueba Piloto 1

8.2. Prueba Piloto 2
8.3. Aprobacin

9. PUESTA EN MARCHA

10. CONCLUSIN Y RECOMENDACIONES

En este captulo exponemos, en pocas pginas, los principales hallazgos y una

discusin o reflexiones alrededor del proyecto estudiado, as como
recomendaciones generales.

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