Universitatea Politehnica din Bucureti

Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria i Managementul Afacerilor

-Managementul schimbrii - Proiect-

ntocmit de studenta: Maria BNEANU

Grupa: 1542

BUCURETI 2016
Cuprins
1. Prezentarea organizaiei ........................................................................................................... 3
1.1 Analiza mediului intern ................................................................................................................. 3
1.1.1 Denumire,domenii de activitate .............................................................................................. 3
1.1.2 Istoric........................................................................................................................................ 3
1.1.3 Structur organizatoric (organigram , resurse umane) ........................................................ 3
1.1.4 Politica de pre ......................................................................................................................... 4
1.1.5 Evoluia cifrei de afaceri........................................................................................................... 5
1.1.6 Harta percetual ...................................................................................................................... 5
1.2 Analiza proceselor companiei ............................................................................................................. 6
1.2.1. Cercetare-dezvoltare .............................................................................................................. 6
1.2.2. Productie ................................................................................................................................. 6
1.2.3. Comerciale .............................................................................................................................. 6
1.2.4. Financiar-contabila.................................................................................................................. 7
1.2.5. Resursele umane ..................................................................................................................... 7
1.2.6. Marketing ................................................................................................................................ 8
1.2.7.Fundamentale .......................................................................................................................... 8
1.2.8. Suport...................................................................................................................................... 8
1.3 Analiza macromediului organizatiei ................................................................................................ 9
1.3.1 Factorul economic.................................................................................................................... 9
1.3.2. Factorul fizic ............................................................................................................................ 9
1.3.3. Factorul socio-cultural .......................................................................................................... 10
1.3.4. Factorul demografic .............................................................................................................. 10
1.3.5. Factorul tehnologic ............................................................................................................... 10
1.3.6. Factorul politic ...................................................................................................................... 10
1.4 Analiza mediului companiei .......................................................................................................... 11
1.1.4. Industria ................................................................................................................................ 11
1.2.4. Piaa ...................................................................................................................................... 11
1.3.4. Clieni .................................................................................................................................... 12
1.5 Analiza SWOT ................................................................................................................................ 12
Bibliografie ................................................................................................................................... 14
 1. Prezentarea organizaiei

1.1 Analiza mediului intern

1.1.1 Denumire,domenii de activitate

Raiffeisen Bank este o banca universala, oferind o gama completa de produse si servicii de cea
mai buna calitate persoanelor fizice, IMM urilor si corporatiilor mari prin multiple canale de
distributie: unitati bancare (peste 300 in intreaga tara), retele de ATM si EPOS, phone-banking
(Raiffeisen Direct) si mobile banking (myBanking).
Raiffeisen Bank Romania a rezultat prin fuziunea, incheiata in iunie 2002, a celor doua entitati
detinute de Raiffeisen Zentralbank Oesterreich AG (RZB) in Romania - Raiffeisenbank
(Romania), infiintata in 1998 ca subsidiara a Grupului RZB si Banca Agricola, achizitionata in
2001.

Sigla reprezinta doi caluti incrucisati care, in vechime, completau varful unui acoperis de casa,
simbol al protectiei impotriva pericolelor si al sigurantei. Organizatia Raiffeisen a transformat
acest simbol in propria marca.

Sloganul bancii este "Reusim impreuna". Mai mult decat un simplu slogan, "Reusim impreuna"
este o atitudine, o stare de spirit, care exprima valorile noastre reprezentative: o echipa unita, ce
colaboreaza pentru a oferit clientilor cea mai buna solutie financiara si o relatie bazata pe un
parteneriat de lunga durata. Esenta marcii Raiffeisen este spiritul de echipa, cel care ii uneste pe
membrii acesteia si ii ajuta sa contribuie la atingerea obiectivelor echipei si ale organizatiei.

1.1.2 Istoric

Istoria Raiffeisen Bank in Romania incepe in 1994, cand Grupul Bancar Austriac Raiffeisen a
deschis o reprezentanta in Bucuresti. In 1998, aceasta a fost transformata in subisidiara
Raiffeisenbank (Romania), oferind servicii si produse pentru companii. Raiffeisen Bank
Romania a rezultat din fuziunea, incheiata in iunie 2002, a celor doua entitati detinute la acel
moment de Grupul Raiffeisen in Romania: Raiffeisenbank (Romania) si Banca Agricola
Raiffeisen S.A., care fusese infiintata in 2001, dupa preluarea bancii de stat Banca Agricola de
catre grupul austriac.

1.1.3 Structur organizatoric (organigram , resurse umane)

 Organigrama Raiffeisen Bank Romania

Aria
Operatiuni
Directia Control Financiar si Aria Marketing si Directia
Comunicare Aria Clienti
Contabilitate Aria Trezorerie Informatica si
Corporativi
Aria Credite Persoane si Arbitraj Comunicatii
Directia Audit
Fizice Directia
Aria
Directia Juridic & Sector Public Directia
Directia Management Managementul Organizare,
Conformitate
Pasive Directia Bilantului si Dezvoltare si
Directia Secretariat General Institutii Portofoliului Management
Directia IMM Financiare Procese
Directia Resurse Umane Departamentul
Directia Carduri Aria Produse Middle Office Directia
Directia Relatii Publice
Directia Proiecte Speciale pentru Logistica
Raiffeisen Leasing Romania Retail Corporatii si RCI
Directia
Management RAM
Raiffeisen Banca pentru Aria Vanzari si Securitate
Know-How
Locuinte Distributie Bancara
Directia
Achizitii

TABEL 1.1 Organigrama companiei

Raiffeisen Bank ofer o gam complet de servicii i produse de calitate pentru persoane fizice,
IMM-uri si companii mari. Banca are peste 2 milioane de clienti de retail (dintre care peste
125.000 IMM-uri) si peste 4.700 clienti corporatii mari si medii. Raiffeisen Bank are in Romania
o retea de 250 unitati si peste 4.500 de angajati.
Raiffeisen Bank este singura banca din Romania care a castigat 4 mari premii in 2013 din
partea presei financiare internationale: Euromoney: Best Bank in Romania, Global Finance
Award: Best Bank in Romania, The Banker: Local Bank of the Year 2012 si 2013, EMEA
Finance: Cea mai buna banca straina din Romania.

1.1.4 Politica de pre

 Raiffeisen Bank este lider n promovarea oportunitilor de finanare din fonduri structurale.
Raiffeisen Bank se implica si pune la dispozitia partenerilor sai un produs integrat
de consultanta si co-finantare pentru a sustine investitiile companiilor care si-au propus sa faca
fata concurentei de pe piata europeana. Cu acest prilej a fost lansat un instrument foarte util
companiilor, dar si autoritatilor locale interesate de posibilitatea obtinerii acestor fonduri: un
manual privind oportunitati de finantare din fonduri structurale.

1.1.5 Evoluia cifrei de afaceri

Raiffeisen Bank, deinut de grupul austriac cu acelai nume, a fost anul trecut a patra cea mai
profitabil banc din sistem, cu un ctig net de 98 mil. euro (circa 436 mil. lei), n scdere fa
de 2014.
Pe podiumul celor mai mari profituri s-au plasat n 2015 Banca Transilvania (2,4 mld. lei),
BCR (919 mil. lei) i BRD (445,4 mil. lei).
Raiffeisen nu a reuit astfel s-i pstreze poziia de cea mai profitabil banc din Romnia,
dup ce timp de trei ani consecutivi, n perioada 2012- 2014, a ocupat primul loc n clasamentul
profitabilitii.
n 2015, Raiffeisen Bank a finanat economia prin credite noi acordate, n valoare de peste 2
mld. euro, iar planurile pentru viitor urmresc creterea profitabil i eficient a businessului.

1.1.6 Harta perceptual

Cei mai importani juctori de pe aceast pia sunt, previzibil, cele mai mri banci autohtone,
respectiv Banca Transilvania, Raiffeisen Bank, BCR, BRD, ING Bank, Bancpost i CEC Bank,
fiecare dintre aceste instituii reuind s depeasc pragul de un milion de instrumente de plat.
ns principalii concureni ai organizaiei Raiffeisen Bank sunt BCR, BRD i Banca
Transilvania deorece sunt bncile care se pot luda cu portofolii mai mari de 2 milioane de
carduri.
Cu cele peste 2,57 milioane de carduri active, Banca Transilvania a devenit, ncepnd de anul
trecut, liderul pieei de profil. Banca de la Cluj a devansat Raiffeisen Bank, care ocupa poziia de
lider n 2014.
n schimb, nia cardurilor de credit aparine Raiffeisen Bank, care a reuit s-i pstreze prima
poziie n ultimii ase ani, cu un portofoliu de 405.000 instrumente de plat. Raiffeisen Bank
ocup locul al doilea pe piaa de carduri, cu un total de circa 2,4 milioane de uniti, dintre care
100.000 de instrumente de plat pentru companii.
Poziia a treia i aparine BRD, care are un total de 2,2 milioane de carduri, dintre care 2,1
milioane de instrumente de plat retail i 100.000 de carduri business. BRD are ns un
portofoliu restrns de carduri de credit, care reprezint numai 1,5% din totalul intrumentelor de
plat destinate utilizatorilor persoane fizice.

1.2 Analiza proceselor companiei

1.2.1. Cercetare-dezvoltare

Dezvoltarea de programe informatice pentru necesitati proprii precum si perfectionarea celor

existente deja constituie principalele activitati de cercetare si dezvoltare desfasurate de catre
banca.

1.2.2. Producie

Procesul de productie al bancii se refera acordarea finantarilor. Reiffeisen Bank dispune de o

gama variata de finantari si anume :
Finantarea activitatii curente- Acest tip se refera la solutii de finantare IMM pentru
activitatea si nevoile curente ale companiei ce solicita acest serviciu ;
Carduri de credit ;
Finantare investitii- Acesta cuprinde produse de creditare variate, cu ajutorul carora se
pot finanta planurile de dezvoltare ;
Garantare FNGCIMM- Acesta se refera la parteneriat cu Fondul National de Garantare a
Creditelor, pentru acces la creditare atunci cand firma nu dispune de garantii suficiente ;
Finantare Jeremie- Creditele cu finantare Jeremie pentru acces la imprumuturi cu costuri
reduse si garantare partiala a sumelor ;
Finantare schimburi- Acestea sunt instrumente speciale pentru finantarea schimburilor
comerciale ;
Leasing financiar- Leasing financiar pentru achizitionarea facila si rapida de
autovehicule, echipamente, utilaje sau alte bunuri, cu plata in rate ;

1.2.3. Comerciale

Procesul comercial al bancii Raiffeisen Bank se refera la pachetele avantajoase pe care banca
le ofera atat persoanelor fizice cat si juridice. Banca ofera carduri de cumparaturi, credite pentru
nevoi personale, ofera servicii avantajoase de depozitare a economiilor dar si o multime de tipuri
de asigurari.
1.2.4. Financiar-contabil

Analiza financiar-contabila o vom face pe sucursala Raiffeisen Bank Mures.

Analiza potentialului material implica abordarea celor doua categorii de active, fixe si circulante
prin prisma volumului, structurii, dinamicii si eficientei lor.

Relevant pentru evidentierea manierei de valorificare a potentialului material la Raiffeisen Bank

Mures este eficienta acestuia.

Eficienta mijloacelor fixe poate fi determinata n principal prin indicatorii:

cifra de afaceri la 1000 de lei mijloace fixe

profit la 1000 de lei mijloace fixe.

Nivelul acestora n intervalul de timp realizat este:

Nr. Realizari
INDICATORI
crt. 2004 2005 2006
1. Cifra de afaceri la 1000 lei MF 994,85 909,88 1003,41
2. Profitul la 1000 lei MF - 70,4 25,41

1.2.5. Resursele umane

Direcia de resurse umane din Raiffeisen Bank este interesat de motivaiaangajailor care
hotrsc s plece din banc i de aceea, fiecare angajat are posibilitatea de a-i exprima opinia n
cadrul unui interviu sau prin intermediul unuichestionar. O mare parte dintre angajaii care
prsesc organizaia o fac pentru a promova n cadrul altor bnci sau instituii financiare. Potrivit
aceteia, a existat i unnumr de angajai care au plecat din Raiffeisen Bank i care au rmas n
cadrulGrupui Raiffeisen, acetia primind i acceptnd oferta de a deveni angaii altor companii
ale Grupului Raiffeisen din Romnia sau din afara rii.
Pe partea de resurse umane, Raiffeisen Bank este o firma ce acorda foarte multa importanta
angajatilor companiei dar si support in evolutia acestora. Raiffeisen Bank ofera in continuu
traininguri de dezvoltare personala angajatilor pentru a obtine o performante si orientare catre
rezultate din partea acestora.
1.2.6. Marketing

Raiffeien Bank adopta un tip de marketing relational. Marketingul relaional, dezvoltat puternic
dup anii `90, face legtura ntre noultip de consumator i societate, red sensul actului de
cumprare prin luarea nconsiderare a nevoilor i ateptrilor clienilor. El se aplic att
consumatoruluiintermediar, ct i celui final, i const ntr-o schimbare de optic n care
satisfaciaclientului devine prioritar i condiioneaz existena productorului, dar i
avnztorului, cu accent pe calitate i servire superioar. Obiectivul organizaiei devineorientarea
spre diferite segmente de clieni, dezvoltarea corespunztoare a canalelor de distribuie, scderea
costurilor intermediare astfel nct s se optimizeze performanele financiare.

Stadiile parcurse de marketingul relaional sunt:

Tranzactii
tranzacii repetate
relaii pe termen lung
relaii strategice (Cumprtor - Vnztor)
Aliane strategice (Joint Ventures)
Organizaii de tip reea.
Marketingul relaional vizeaz fidelizarea clienilor, devenii din ce n cemai volatili, cu
ateptri mai mari i mai greu de satisfcut, precum i atragerea declieni de pe noi piee.
Orientat spre consumator, marketingul relaional anunsfritul erei macromarketingului i
nceputul erei micromarketingului, prin nlocuireastrategiilor macrosegmentrii cu cele de ni.

1.2.7.Fundamentale

Procesele fundamentale ale companiei sunt urmatoarele :

Procesul de dezvoltare-cercetare
Procesul de productie
Procesul financiar-contabil
Procesul comercial
Resurse umane
Procesul de marketing

1.2.8. Suport
 Raiffeisen Bank ofera support clientilor atat prin intermediul sucursalelor sale dar si online pe
pagina oficiala Raiffeisen la sectiunea contact.

1.3 Analiza macromediului organizatiei

Macromediul de marketing cuprinde fortele externe care actioneaza asupra intreprinderii si a

micromediului sau, stimuland sau franand activitatea desfaturata de aceasta. Aceste forte sunt
grupate in mediul demografic, mediul economic, mediul tehnologic, mediul politic si juridic,
mediul socio-cultural si mediul natural. Acesti factori exercita in permanenta o influenta mai
mica sau mai mare asupra activitatii intreprinderii, aflandu-se intr-o permanenta schimbare.
Toate bancile sunt constiente de acest lucru dar nu toate sunt la fel de eficiente in monitorizarea
mediului extern, a tendintelor factorilor de mediu si in adaptarea activitatilor desfasurate in
consecinta.

1.3.1 Factorul economic

Mediul economic este compus din factori care influenteaza puterea de cumparare a
consumatorilor si modalitatile lor de cheltuiala, adica modalitatile tipice in care obisnuiesc sa-si
cheltuiasca banii, definite in timp si spatiu.
De asemenea, evolutia economiei romanesti precum si a celor straine afecteaza direct sau
indirect activitatea bancara. Bunastarea economica a natiunii poate afecta modul in care o
institutie finaciar-bancara poate opera, astfel incat, pentru banci este importanta monitorizarea
oricarei schimbari esentiale in economie.
Cresterea economica, inflatia, balanta de plati, fluctuatiile ratelor de dobanzi, nivelul
somajului, venitul consumatorului si sanatatea sunt domenii care pot afecta, si ele, activitatea
bancara.

1.3.2. Factorul fizic

- Autorealizare personal

- Valorile culturale fundamentale (credina n munc, n cstorie, n cinste) rezist n timp;

- Valorile culturale secundare se transform n timp

1.3.3. Factorul socio-cultural

Mediul cultural este constituit din totalitatea factorilor, conditiilor, relatiilor si institutiilor care
vizeaza sistemul de valori, obiceiuri, traditii, credinte si normele care modeleaza societatea si
reglementeaza comportamentul indivizilor si a grupurilor in general prin ambianta de munca si
viata. Aceste elemente afecteaza activitatea bancilor prin modalitati specifice de corelare a
intereselor individuale si sociale, prin activitatea constienta a indivizilor si grupurilor care
activeaza in societate. De asemenea, afecteaza consumul de produse si servicii financiar-bancare
prin schimbarile psihologice, modificarea stilului de viata, care au impact direct asupra
comportamentului consumatorului. Factorii educationali si in special invatamantul contribuie
direct la amplificarea nivelului de cultura si schimbarea mentalitatii membrilor societatii, care se
reflecta in relatiile bancilor cu piata, impunand o diversificare a politicii de piata.

1.3.4. Factorul demografic

Mediul demografic manifest o structur n schimbare a grupelor de vrsta, modificari n

profilul caracteristic al familiei, deplasri geografice ale populatiei, cresterea gradului de
educatie.
Necesitile de produse i servicii bancare pentru diferite categorii de vrst pot s difere
considerabil. Spre exemplu, Raiffeisen Bank ofer posibilitatea deschiderii unui depozit pentru
copil din clipa in care s-a nscut pana la majorat. Astfel Raiffeisen Bank s-a gndit la
posibilitatea ca familia sa poata sa isi planifice economiile pentru copii, intr-un cont de economii
si acumulare. Banca incearca sa atraga cat mai multe familii prin acordare de dobanzi bune si
bonusuri de fidelitate plus alte avantaje.

1.3.5. Factorul tehnologic

Mediul tehnologic influeneaz foarte mult activitatea bancar din Romnia i peste tot n
lume. Activitatea oricarei bnci impune gestionarea informatiei specifice si, apoi, valorificarea
acesteia n scopul crerii de valoare adaugata. Instrumentul informatic trebuie s permit
conceperea i desfasurarea de aciuni care s faciliteze realizarea de valoare adaugat att n
beneficiul bncii, ct i al clientelei acesteia. Banca trebuie sa aib o ntelegere corect a
asteptrilor i nevoilor clienilor cu scopul de a rspunde acestor asteptari, ceea ce de multe ori,
impune dezvoltarea si diversificarea ofertei de servicii.

1.3.6. Factorul politic

 Mediul politic este deosebit de important pentru buna desfasurare a activitaii bancare. Bncile
trebuie s tina cont de legislaia i reglementarile bancare existente la ora actual, iar aceste bnci
trebuie s se asigure ca produsele i serviciile oferite, precum i conduita angajatilor, respect
cerinele acestora.

1.4 Analiza mediului companiei

1.1.4. Industria

Raiffeisen Bank i-a asumat un mod responsabil de a face afaceri, motiv pentru care acord
constant o atentie sporit reducerii impactului pe care l genereaza asupra mediului n care
activeaza. Au fost astfel dezvoltate o serie de politici privind responsabilitatea fa de mediu iar
aciunile s-au concentrat pe optimizarea consumului de resurse. n 2014, angajaii bncii au
contribuit la diminuarea cu peste 8% a consumului de combustibil si hrtie nregistrat de
Raiffeisen Bank n 2014 fata de anul precedent. De asemenea, au scazut cu 12.376 g/km/luna
emisiile de gaze.

1.2.4. Piaa

Raiffeisen Bank a nregistrat n 2014 o performanta solida ntr-un mediu macroeconomic nca
dificil, ramanand adeptul furnizorii unor servicii bancare de top, prin satisfacerea nevoilor n
continua schimbare ale clientilor.
Raiffesien Bank este membru activ n numeroase asociatii, camere de comert si alte institutii,
fiind reprezentata att prin managementul de top, ct si prin angajatii bancii:
- Asociatii profesionale: Asociatia Romna a Bancilor, Asociatia Romna de Factoring,
Asociatia pentru Pensiile Administrate Privat din Romnia, Asociatia Administratorilor de
Fonduri din Romnia, Asociatia pentru Plati Electronice din Romnia etc.;
- Asociatii de business: Consiliul Investitorilor Straini, Coalitia pentru Dezvoltarea Romniei,
Romanian Business Leaders, Austrian Business Club Bucharest, Belgian Romanian Business
Association etc.;
- Asocia]ii patronale: Consiliul Patronatelor Bancare din Romnia, Confederatia Patronala
Concordia;
- Camere de Comert Bilaterale: Camera de Comert Americana n Romnia (AmCham), Camera
de Comert RomnoOlandeza, Camera de Comert ElvetiaRomnia, Camera de Comert
Romno-Germana;
- Altele: Institutul Aspen Romnia, Junior Achievement Romnia etc.
1.3.4. Clieni

Clienii pot fi mprii, din punct de vedere juridic in dou categorii: persoane juridice i
persoane fizice. Persoanele juridice pot fi, la randul lor grupate in functie de forma de
proprietate, forma juridica de organizare i tipul de activitate economic. Tipurile de clieni au
nevoi diferite. Pentru un bancher este deosebit de important:
s recunoasc diferitele tipuri de clieni;
s identifice tranzaciile necesare pentru fiecare tip de client;
s cunoasc prevederile legale existente pentru diferitele tipuri de clieni;

Persoanele juridice ii pot desfasura afacerile ntr-o varietate de forme. n vederea desfurrii
activitii sale specifice, orice agent ecomomic trebuie s aib deschis un cont bancar, prin
intermediul caruia s deruleze operaiunile de ncasri i pli. Odat cu deschiderea conturilor,
bncile elibereaz societatilor comerciale carnete de cecuri la purttor i cu limita de sum,
necesare pentru efecuarea operatiunilor de plti curente.
Un client persoan fizic poate fi descris ca o persoan ce deine un cont bancar pentru uzul
personal. Acest tip de clieni trebuie s respecte reglementarile existente, iar bancherii trebuie s
se asigure ca acetia nu deschid i nu folosesc conturi bancare in scopuri ilegale. Persoanele pot
deschide conturi doar in numele lor, cu posibilitatea ca titularii de conturi s mputerniceasca i
alte persoane pentru semntura n cont. n alte tri, conturile comune (deschise pe doua nume),
sunt des intlnite (de exemplu, in familie, soul si soia pot deschide un cont pe ambele nume ).
La capitolul persoane fizice, singurul considerent pe care bncile trebuie s-l aiba n vedere,
este vrsta persoanelor ce doresc sa schimbe un cont. Se are in vedere ca persoanele foarte tinere
ar putea s nu cunoasca n totalitate consecinele efecturii anumitor tranzacii cu bncile i de
aceea, astfel de persoane sunt protejate, spre a nu se trage foloase de pe urma lor.

1.5 Analiza SWOT

Puncte tari Puncte slabe Oportunitati Amenintari

 Un procent de Numrul sczut de Imaginea bun pe care Pstrarea aceluiai
86% dintre angajai n unele agenii o are deja n faa numr de minute
clienii bncii au Raiffeisen este un clienilor Raiffeisen necesar depunerii i
primit rezolvare factor care Bank; operaiunile retragerii de
pentru problema inemultumeste pe deretragere i depunere numerar(5.45minute
lor ntr-un timp clienii bancii (6 pe o numerar existente n ) sau mai ru
relativ scurt: 4.23 scara de 10 puncte). cadrul ageniilor fiind creterea timpului
minute de la numrul de angajai a percepute ca fiindfoarte necesar acestor
primul ghieu la scazutde la nceputul apropiate de cerinele operaiuni poate
care au ateptat anului 2006 cu 3%. clienilor i de nevoile conduce la pierderea
nefiind nevoii sale. clienilor bncii
satepte la mai
muli operatori
bancari
86% din clieni ar 12% din cei intervievai mbuntirea continu Fuzionarea mai
recomanda sunt mai puin a produselor i multor bnci de pe
cunoscuilor lor multumii de limitarea serviciilor Raiffeisen piaa bancar
serviciile i retragerii de numerar Bank i naional poate
produsele Bncii direct cu cardul de la perfecionareasistemelo atrage dup
Raiffeisendatorit ATM, limita n valoare r IT n vederea sinecrearea unor
profesionalismulu de 3.000 lei. Acest diminurii timpului bnci, respectiv
i salariailor limitare ofer necesar retragerii i agenii bancare
bncii i datorit siguranaclienilor dar depunerii de numerar. dotate cu un numr
pstrrii datorit acestei politici mare de angajai
confidenialitii clienii sunt nevoii s ceea ceface ca
datelor n cazul atepte la rnd timpul petrecut de
fiecrui client; pentruretragere numerar client n faa
chiar dac sunt posesori ghieului bancar s
de carduri. fie redus
80% dintre 11% din cei intervievai ncrederea de care se Presiunea crescnd
clienii Raiffeisen au fost nemulumii de bucur Raiffeisen pe a concurenei i
Bank au apreciat sistemul tehnic de piaa bancar politica tarifar
diminuarea corespondena al bncii romneasc , ncredere aplicat de o parte
timpului necesar deoarece susin c au cetrebuie meninut, din concuren.O
pentrurezolvarea avut probleme la pstrarea clienilor parte din bnciile
unei contestaii de retrageriile de numerar fideli i ctigarea din Romnia n
la 3- 4 zile pn la din afara riidatorit altora noi prin special cele nou
o zi sau chiar neconexiuniilor dintre corectitudinea i nfiinate sau cele
cteva ore. cardul Raiffeisen Bank profesionalismul care fuzioneaz
i sisitemul din ara angajailor bncii
respectiv. practic comisione
de retragere /
depunere numerar
mai mici dect cele
practicate dectre
Raiffeisen Bank.
 Evaluarea Clienii VIP au fost Participarea angajailor Timpul de ateptare
periodic a mai puin satisfcui de Raiffeisen Bank la pentru rezolvarea
angajailor timpul de ateptare fa training-uri n ar i n unei situaii, care
Raiffeisen, ceea de strintate n uneori poate ajunge
ce implic din complexitateaserviciulu vedereambuntirii i pn la45 de zile,
partea acestora i oferit n cadrul performanelor poate crea situaii n
oconcentrare ageniei (6.9 vs 8.7) iar profesionale i implicit care anumii clieni
maxim n timpul 22% dintre acetia sunt diminurii numrului de s renune la
fiecrei operaiuni nemultumiideoarece nu minutenecesar serviciile oferite
bancare. li se ofer locai procesrii depunerilor i ctre banca
speciale n vederea retrgerilor de numerar Raiffeisen.
obinerii de consultaii de la 5.45 minute la
bancare din partea 3.55 minutescopul
angajailor (ex.:cafenea, angajailor bncii.
pub).

n urma efecturii studiului i a analizei swot, remarcam faptul c Raiffeisen Bank are nevoie
de mai multe imbuntiri:
mbuntirea continu a performanelor personalului din cadrul Bncii Raiffeisen, prin
training-uri si schimburi de experien cu angajai din grupul Raiffeisen din alte trii;
pregatirea continu a salariatilor conduce la atingerea standardelor impuse de branch-ul
Raiffeisen: satisfacerea necesitilor clientilor ntr-un timp scurt i ntr-un mod
performant.
mbuntirea sistemului de suport tehnic , departamentul de IT-ul existent n fiecare
agenie trebuie supus periodic la teste n vederea perfecionrii acestuia i in vederea
evitrii lipsei de conexiune ntre banc i aparatele comerciale sau ATM-uri.
Crearea unui program computerizat care s permit funcionarilor bncii accesarea i mai
rapid a bazei de date n care este nrolat clientul n momentul n care acesta doreste s
efectueze operaiuni de retragere sau depunere numerar.

Bibliografie

1) https://www.raiffeisen.ro/wps/wcm/connect/d569e038-9353-47ce-ab22-
1e80d9112cc0/Raport+de+responsabilitate+corporativa+2014.pdf?MOD=AJPERES&CACHEID=R
OOTWORKSPACE-d569e038-9353-47ce-ab22-1e80d9112cc0-l0tzAiS
2) https://www.raiffeisen.ro
3) https://www.raiffeisen.ro/persoane-fizice/produsele-noastre/operatiuni-curente/carduri-de-
cumparaturi/