EVALUAREA RESURSELOR UMANE

Capitolul 7

7.1. Conceptul de performan, evaluarea performanei i sistemul de evaluare.

Dup ce un candidat a fost angajat i a lucrat o perioad de timp, este necesar

evaluarea nivelului de performan pe care l-a atins acesta pe post. n cele ce
urmeaz se va prezenta aceast activitate de evaluare, una dintre cele mai
importante n managementul resurselor umane.
Performana se refer la modul n care, din perspectiv cantitativ i
calitativ, un lucrtor i-a ndeplinit sarcinile ncredinate prin fia postului raportat la
criteriile de performan (standarde) prestabilite pentru post.
Evaluarea performanei (EP) reprezint procesul prin care: se determin (msoar)
ct de bine i realizeaz lucrtorii atribuiile lor pe posturi, comparativ cu un set de
standarde prestabilite i comunicarea informaiilor identificate. Procesul cuprinde un
ansamblu de proceduri i o tehnologie de aplicare a acestora, prin care se obin
informaii fiabile privind nivelul performanelor obinuite obinute, n activitate, de
fiecare salariat pe postul pe care l ocup i fluctuaiile sale comportamentale, ntr-un
sistem ierarhic formalizat. Informaiile determinate prin proces servesc la
fundamentarea politicilor de personal pe criterii raionale.
Sistemul de evaluare a performanelor (SEP) reunete activitile de evaluare a
performanei i condiiile n care aceasta are loc.
Criteriul de performan (standardul) reprezint elemente de baz, ale unui
post, cu ajutorul crora se poate cuantifica contribuia angajatului la crearea valorii
noi i permit cuantificarea acestei contribuii cu scopul asigurrii unui grad nalt de
obiectivism n procesul de evaluare. Procedurile de evaluare sunt strns legate de
viziunea managementului organizaiei privind concepia organizatoric, operaional,
de orientare i coordonare a resurselor umane.

7.2. Importana procesului de evaluare

O serie de interese majore ale organizaiei, legate de resursele umane i

construirea avantajelor concureniale, sunt asigurate de Sistemul de evaluare a
performanelor. Aceste interese sunt concentrate n dou categorii generale, i
anume: de evaluare i de dezvoltare.

Categoriile de evaluare includ:

msurarea performanelor prin care se stabilesc valorile relative ale
contribuiei fiecrui lucrtor n cadrul organizaiei, informaii ce se folosesc n
cazul promovrii sau a procesului de restrngere a numrului de angajai;
retribuirea prin care se determin: sistemul cel mai bun de plat corelat cu
performana - salariul echitabil i bonusurile (primele) pe baza meritului
sau rezultatelor;
motivarea care reprezint rezultatul final al unei evaluri eficace.

1
Categoriile de dezvoltare cuprind:
dezvoltarea managementului prin care se identific i pregtesc angajai
pentru responsabiliti mai mari i astfel, realizarea unui cadru propice pentru
dezvoltarea viitoare a resurselor umane;
identificarea potenialului prin care se identific angajai poteniali pentru
promovare;
feedback prin care se informeaz angajaii n legtur cu: standardele
organizaiei i metodele folosite pentru msurarea lor.
planificarea resurselor umane prin care se face: auditul talentelor
manageriale; evaluarea excedentului de resurse umane pentru planul de
nlocuiri;
comunicarea - prin care: se realizeaz un cadru pentru dialogul ntre
superiori i subordonai; se mbuntete percepia obiectivelor i
problemelor organizaiei de ctre angajai. Comunicarea mai poate avea i
efecte de cretere a ncrederii dintre evaluator i evaluat;
mbuntirea performanelor prin care: se ncurajeaz meninerea unui
nivel ridicat al performanelor; ntrirea punctelor slabe ale lucrtorilor cu
scopul implementrii cu succes a strategiilor organizaiei;
cercetarea conformitii legale prin care: se valideaz decizia de angajare
pe baza performanei, oferind astfel protecie managerilor pentru decizia de
selecia sau respingere unui candidat.

Obiectivele urmrite prin procesul de evaluare sunt diverse:

Decizii Informarea Serviciile fcute Interesele
manageriale salariailor clienilor acionarilor

o Transferul o Criterii de o Calitatea o Posibilitatea de

salariailor performanta produsului; a investi
o Evaluarea o Feed back-ul o Servicii mai o Valorarea
postului performantei bune; actiunii;
o Nivelul instruirii o Disciplina o Preturi o Securitate a
o Planificarea o Dezvoltarea competitive; investitiei, etc
carierei personalitatii, o Dezvoltarea
o Relatiilor etc. produsului, etc.
salariatilor
o Validarea
sistemelor de
selectie,etc.

2
7.3. Procesul de evaluare a performanelor.

Pentru a construi un sistem de evaluare a performanelor, este necesar s se

stabileasc: ce anume se dorete s se msoare criteriile i standardele;
programarea procesului i stabilirea evaluatorului.

7.3.1. Stabilirea criteriilor postului i standardelor de performan.

Procesul de analiz a postului permite ntocmirea descrierii postului, care

cuprinde cele mai importante sarcini ce vor trebui ndeplinite de angajat. Criteriile
postului sunt elemente ale postului ce vor trebui evaluate n timpul procesului de
evaluare, si de aceea ele trebuie specificate. De exemplu, pentru postul de
dactilograf standardul poate fi de 50 de cuvinte pe minut i nu mai mult de 2 erori.
Numrul de criterii ce se pot stabili pentru un post depinde de complexitatea
acestuia. Criterii stabilite pentru un post trebuie s fie ponderate pentru a reflecta
importana relativ a fiecruia i astfel a de ajuta procesul de evaluare a
performanelor. De exemplu pentru postul exemplificat anterior, viteza de batere la
tastatur poate cntri de dou ori mai mult ca importan, dect acurateea, iar
aceasta poate avea aceeai importan cu respectarea programului zilnic de lucru.
Standardele de performan trebuie s fie realiste, msurabile i uor de neles
aceasta fiind un avantaj att pentru organizaie, ct i pentru angajai. Standardele
trebuie stabilite nainte de ndeplinirea sarcinilor postului pentru a permite lucrtorilor
s cunoasc ateptrile legate de nivelul rezultatelor. Standardele se stabilesc de
obicei pentru: cantitate, calitate, termen final, eficiena folosirii resurselor, mijloacele
folosite pentru performan.

Criterii de evaluare a performanelor vizeaz: rezultatele trecute obinute de

fiecare individ (pentru posturile de execuie), rezultatele obinute sau de ctre
organizaie (pentru manageri);
potenialul de viitor. Criteriile de performan trebuie s fie: precis formulate; n numr
limitat; clar enunate; msurabile; aplicabile tuturor candidailor care dein acelai
post (sau comparabile)
Fluxul de stabilire a criteriilor de performan este:

Alegerea Monitorizare Comparaie

criteriilor nivel rezultate standarde/criterii

Pentru a efectua o evaluare corect, criteriile de performan trebuie:

S fie precis formulate;
Numrul lor s fie realtiv redus;
S fie clar enunate;
S fie msurabile;

3
 S fie aplicabile tuturor subiecilor care ocup aceleai posturi n
organizaie i i desfoar activitatea n condiii comparabile.
Alegerea criterilor de performan presupune identificarea prealabil a celor
mai importante caracteristici de personalitate, responsabiliti i tipuri de
activiti specifice fiecrui post.
Exemple de criterii
caracteristici personale (aptitudini, comportament, personalitate) cel mai
important
competena pe post;
orientare spre excelen;
caracteristici profesionale (vigilen, disponibilitate, autocontrol);
interes pentru resurse alocate postului;
preocupare pentru interesul general al organizaiei;
adaptabilitate la post;
capacitate decizional;
capacitate de inovare;
spirit de echip;
delegare de responsabilitate;
antrenarea personalului;
comunicarea.

7.3.2. Programarea procesului i stabilirea evaluatorilor.

Programarea procesului este important pentru a se asigura o continuitate a

efectelor sale. De obicei evaluarea se face sistematic o dat sau de dou ori pe an,
dar n cazul unor angajai noi, se poate face la 90 de zile dup angajare, urmat de o
evaluare la 7 luni i una anual.
Evaluatorul poate fi o persoan din interiorul sau exteriorul organizaiei: specialiti n
domeniu MRU, care au o atitudine neutr fa de aceasta; efii de colective,
compartimente, departamente i top managerii organizaiei.
La nivelul organizaiei se pot utiliza urmtoarele modaliti de evaluare a
performanelor profesionale n funcie de persoanele care o fac:
- Evaluri efectuate de specialiti n domeniu MRU - persoane din exteriorul
organizaiei, care au o atitudine neutr fa de aceasta.
- Evaluri efectuate de efii de colective, compartimente, departamente i
top managerii organizaiei.
- Evaluare sistematic, realizat de regul anual (ex. nainte de ncheierea
contractului de munc, etc.), are un caracter formal, presupune un contract oficial
ntre evaluator i salariat, iar rezultatele evalurii i alte observaii se consemneaz
n scris pe documente concepute i aprobate de conducerea organizaiei.
- Evaluare informal - se face ori de cte ori este necesar; se realizeaz prin
conversaie sau prin examinare, utilizndu-se mai ales atunci cnd timpul disponibil
este limitat i nu se poate accepta ntreruperea activitii ocupantului postului
(persoana examinat).
- Autoevaluarea - fiecare ocupant al postului i evalueaz performanele
profesionale pe baza unor proceduri aprobate de conducerea organizaiei i le

4
compar cu standardele specifice postului respectiv (care sunt cunoscute i de
regul sunt ataate descrierii postului).
- Evaluri n cadrul colectivului de munc - fiecare salariat evalueaz
performanele profesionale ale colegilor din echipa din care face parte i a efului de
echip, pe baza unor proceduri aprobate prin consens de ntreaga echip.
Rezultatele procesului de evaluare sunt discutate de evaluator i examinate
ntr-o manier care s nu afecteze personalitatea examinatului, pe aceast baz,
identificndu-se direciile practice de aciune pentru creterea performanelor
profesionale. Nivelul performanelor profesionale este influenat de o serie de
variabile (prelucrat dup Mc.Cormik i Tiffin, 1979, - H.D.Pitariu - Managementul
Resurselor Umane - Msurarea Performanelor Profesionale - Ed.ALL Buc. 1994,
pag.19-24).
Prezentm mai jos caracteristicile procesului de evaluare n funcie de cine l
desfoar:

Cine face evaluarea Caracteristici

1.Managerul evalueaz Se folosete cel mai frecvent
subordonaii Utilizeaz formulare tipizate pentru
evaluare:Fia de evaluare

1.Managerul evalueaz
Se bazeaz pe informaiile culese de
subordonaii manager n timpul desfurrii activitii
2.Subordonatul evalueaz Se utilizeaz n situaii speciale
managerul Asigur angajailor o anumit autoritate
Permite mbuntirea sistemului
managerial
Determin managerii s acorde atenia
cuvenit relaiilor cu subordonaii
3.Evaluarea de ctre colegi Se utilizeaz rar
Colegii sunt mai aproape de locul de
desfurare a aciunii i informaiile
sunt mai obiective
Poate conduce la conflicte
4.Evaluarea de ctre un Necesit mai mult timp i este mai
evaluator extern costisitoare
Exist riscul ca evaluatorul extern s
nu cunoasc i deci s nu identifice
aspecte importante ale performanei
5.Autoevaluarea Este a doua metod de evaluare ca
frecven de utilizare
Este obiectiv deoarece informaiile
angajailor sunt corecte
Poate fi afectat ntr-o mai mare
msur de eroare din indulgen sau
ngduin

5
7.3.3. Tipuri de variabile folosite n procesul de evaluare.

a. Variabile individuale
Aptitudini (caliti psihice, fizice, de observare, gndire sistemic, logic etc.);
nsuiri de personalitate (particulariti temperamentale, capabilitate de efort,
disciplina muncii, etc.);
Sisteme de valori (cariera dorit, sistemul de valori, etc.);
Caliti fizice;
Interese i motivaii (nnscute, dobndite, nevoi fiziologice, idealuri, etc.);
Vrsta i sexul;
colarizarea, care implic i o perfecionare continu n concordan cu
progresul social;
Experiena n activitate;
Orizontul cultural (implementarea creativitii n activitate, etc.);
Alte variabile personale specifice datorate n principal amprentei genetice;
fiecare individ avnd un genotip unic (posibiliti combinatorii - 4100.000).

b. Variabile organizaionale i sociale

Cultura, politica i strategia organizaiei (observaii generale i pe domenii);
Sistemul de instruire i control;
Sistemul de salarizare i compensare;
Mediul social al muncii.

c. Variabile de munc
Mediu fizic al muncii;
Amenajarea locului (spaiului) de munc;
Spaiul ocupat de echipamentele din dotarea locului de munc;
Competitivitatea i proiectarea ergonomic a echipamentelor;
Metode de munc;
Programarea, lansarea i conducerea operativ a activitilor.
Rezultatele obinuite la finalul unei evaluri, arat nivelul performanelor
profesionale ale examinatului n acel moment i n condiiile date existente.
Performana trebuie neleas ca o mrime dinamic (figura 7.1.).

Nivelul performanei Nivelul performanei Miestrie

n momentul evalurii intermediare profesional
I I I I
t=0 t=1 t=2
Momentul alocrii ? ? timp
postului

Fig.7.1. - Dinamica nivelului performanelor profesionale

Fiind o mrime dinamic, performana poate fii amplificat, prin:

mbuntirea culturii organizaiei;
Calitatea managementului firmei i a comunicrii;

6
 Comportament managerial la toate nivelurile structurii organizatorice;
Perfecionarea relaiilor interpersonale i realizarea unui climat de munc
orientat spre dorina de atingere a performanei;
mbuntirea variabilelor organizaionale, sociale i de munc coroborate cu
perfecionarea profesional a angajailor n avans fa de programele i
tehnologiile ce urmeaz a fi implementate;
Aplicarea unui sistem complex i variat de compensare n concordan cu
amplitudinea rspunsului (prin nivelul performanei) fiecrui angajat la
diferitele forme de compensare - monetare i nemonetare);
In relaia manager - subordonat se va urmri cu prioritate dezvoltarea a ceea
ce are mai valoros fiecare subordonat i se va urmri corectarea aspectelor
negative fr s fie lezat personalitatea subordonatului (personalul reprezint
un activ al firmei care trebuie dezvoltat i nu o cheltuial ce trebuie redus).
Intre factorii menionai mai sus, exist o serie de interdependene,
interferene i condiionri reciproce iar amplificarea efectului sinergic al
acestora se realizeaz prin activitatea personalului de decizie i a echipei de
evaluare.

7.3.4. Criterii raionale pentru ncadrarea pe post

Alocarea raional a posturilor salariailor firmei i/sau persoanelor recrutate

din exterior, implic respectarea urmtoarelor criterii:
Cunoaterea cu suficient precizie (acceptabil din punct de vedere al
managerilor) a efectului sinergic al variabilelor menionate anterior;
Proiectarea fiecrui post n concordan cu activitile i sarcinile ce revin
fiecrei echipe pe baza obiectivelor strategice i tactice ale organizaiei, pe
orizonturi de timp bine determinate;
Pentru fiecare activitate i/sau sarcin alocat postului se identific valorile
maxime i minime ale criteriilor (standardelor) ce pot fi realizate i/sau
acceptate n condiiile date la un moment dat, criterii pe baza crora se va
face evaluarea;
Identificarea cerinelor pe baza crora se apreciaz amplitudinea variaiilor
comportamentale, stabilirea metodelor i a tehnologiei utilizat pentru
cuantificarea variaiilor comportamentale;
Stabilirea tehnologiei procesului de evaluare (ordinea, succesiunea i
interdependena complementaritatea procedurilor);
Stabilirea exigenelor conducerii organizaiei la alocarea fiecrui post;
Stabilirea unei ierarhizri (clasament) a indivizilor examinai i identificarea
persoanei creia i se va aloca postul.

Conform particularitilor prin care organizaia se individualizeaz n mediu de

operare, este necesar s se precizeze urmtoarele categorii de criterii (standarde):
Standarde pentru cuantificarea fiecrei activiti alocate postului ;
Cerine pentru cuantificarea variaiilor comportamentale care influeneaz
direct nivelul competenei efective pe post a angajatului (ct de util este
acesta n realizarea obiectivelor grupului de munc i a obiectivelor firmei):

7
 - Interesul sau dezinteresul pentru utilizarea cu eficien dorit a
resurselor alocate postului i compartimentului din care face parte
postul respectiv;
- Interesul manifestat n utilizarea complet a timpului de munc;
- Capabilitatea de a comunica i de a lucra n echip (integrare n grupul
de munc);
- Capabilitatea de a adopta decizii i asumarea riscului de a decide;
- Capabilitatea de a-i asuma responsabilitile ce revin postului fr a fi
controlat de eful su;
- Gradul de adaptare la condiii noi i activiti noi;
- Spiritul critic i receptivitatea la criticile formulate de colegi i
conductor;
- Interesul manifestat n respectarea disciplinei muncii ;
- Interesul manifestat n perfecionarea sa profesional;
- Receptivitate fa de normele etice adoptate de organizaie, etc.

Nivelul performanelor pe un post este influenat de trei factori echipoteniali ca

importan (figura 7.2.):

F1 C.C.I F2 V.C.S

F3 C.A.

Fig.7.2. Factorii ,echipoteniali ca importan, ce influeneaz nivelul

performanelor pe un post.

F1 CCI reprezint pregtirea profesional i orizontul de cultur a

ocupantului postului, respectiv nivelul culturii generale i totalitatea cunotinelor
literare medicale, tehnice, tehnologice, manageriale, economice, etc. ale acestuia pe
care le poate folosii n ndeplinirea sarcinilor alocate postului, fr a face apel la
consultarea unor materiale de specialitate sau la consultarea unor colegi cu
experien. Acest factor reprezint capacitatea creativ intrinsec a salariatului
F2 - V.C.S reprezint variaiile comportamentale ale angajatului fa de
ndeplinirea sarcinilor i responsabilitilor alocate postului.
Factorii F1 i F2 definesc competena intrinsec a salariatului i arat
capabilitatea potenial a acestuia de a ocupa diferite posturi pe un anumit orizont de
timp i obinerea unor performane profesionale dorite.
F3 - C.A reprezint competena acordat postului i se definete prin
orizontul de cultur i cunotine literare, tehnice, tehnologice, manageriale,
economice etc., necesare salariatului pentru a putea ocupa un anumit post, la care

8
se adaug responsabilitile pe care trebuie s i le asume contient nc din
momentul n care a acceptat postul respectiv.
n procesul de alocare a posturilor este necesar s se urmreasc i gradul de
utilizare a capacitii de creaie intrinsec i competena efectiv pe post a
salariatului (ct de util este acesta n realizarea obiectivelor colectivului din care face
parte i a obiectivelor firmei).
n activitatea organizaiei se pot ntlni urmtoarele situaii:
angajatul este subsolicitat sau parial solicitat, deci alocarea postului nu
este raional.
Angajatul a fost greit ncadrat pe post deoarece o parte din sarcinile
alocate postului depesc n anumite direcii capacitatea creativ
intrinsec a acestuia i astfel nu se pot atinge standardele.
Angajatul a fost corect ncadrat pe post (cazul ideal ce poate fi obinut
numai printr-un management de calitate al proceselor de recrutare i
selecie.

Rolul evalurii performanelor profesionale

Evaluarea sistematic a performanelor salariailor asigur:

Cuantificarea nivelului de performan profesional pentru toi angajaii, la
momentul efecturii evalurii, n condiiile date din organizaie i pe aceast
baz identificarea posibilitilor de mbuntire a performanelor;
Corelarea armonioas a diferitelor forme de compensare cu nivelul
performanei profesionale;
Corespunztor importanei fiecrui post i a nivelului n structura
organizatoric la care se afl, se poate stabili o departajare raional ntre
nivelurile de salarizare ale posturilor. De asemenea, studiind nivelurile de
salarizare acordate de alte organizaii din mediu, se pot stabili o serie de
msuri prin care s se estompeze i chiar s se elimine fluctuaia;
Fundamentarea raional a nivelului fondului de salarizare pentru urmtoarea
perioad de gestiune;
Fundamentarea politicii de personal pe criteriul raional al competenei
efective pe post;
Asigurarea condiiilor necesare i suficiente pentru ca fiecare salariat s se
poat realiza pe deplin n cariera profesional dorit, n cadrul organizaiei.
n continuare prezentm o serie de caracteristici personale, ale persoanelor
poziionate pe diverse posturi, ce se presupune c vor asigura realizarea sarcinilor
specifice postului

Manageri: memorie; personalitate; sociabilitate; capacitate de organizare i

utilizare a timpului; nivelul vocabularului i fluena exprimrii; ncredere n sine i n
ceilali; - creativitate; dinamism; spirit de iniiativ i decizie; capabilitate n
asumarea riscului.
Funcionari publici (activitate de birou): Inteligen; memorie; capacitate de a
nva pe baza experienei; atenie; dinamism; iniiativ; ncredere n sine;
rezisten la stres; spirit de organizare; mod de prezentare; nivel de prezentare i
corectitudinea scrierii; aptitudini de redactare; autonomie; competen; disciplin.

9
Lucrtori n comer: inteligen; memorie; capacitate de a nva pe baza
experienei; atenie; nivel vocabular; aptitudini specifice; dinamism; iniiativ;
perseveren; rezisten la agresiune; ambiie; dorin de progres; autonomie;
disciplin; spirit de organizare.
Executani (muncitori): inteligen concret; memorie; atenie; disciplin;
capacitate de a nva; dexteritate; vigilen; competen; reacie la anomalii; for
fizic; vivacitate; rezisten la munci de rutin; spirit de echip; punctualitate;
precizie; rapiditate.

Pe lng aceste caracteristici personale, pentru a se realiza procesul de evaluare

sunt necesare stabilirea criteriilor de performan la care se ataeaz valori concrete
ce trebuie atinse: standarde. Criteriile de performan ce se pot folosii pentru
activitatea managerial pot fi:

Rata profitului net

Pr ofitul net
x100(%)
Cifra de afaceri
Rata rentabilitii exploatrii

Re zultatul exp loatarii

x100(%)
Cifra de afaceri

Rata rentabilitii economice

Re zultatul exp loatarii
x100(%)
Active total

Productivitatea muncii n preuri curente

Cifra de afaceri
(milioane lei / salariat )
Numarul mediu total de personal

Productivitatea muncii n preuri comparabile

Valoarea productiei marfa in preturi comparabile
( milioane lei / salariat)
Numarul mediu total de personal in activitatea indstriala

sau pentru societi comerciale cu profil neindustrial

Cifra de afaceri in preturi comparabile

(milioane lei / salariat )
Numarul mediu total de personal

Perioada de recuperare a creanelor

Creante
x181 ( zile) pentru semestrul I
Cifra de afaceri semestriala

10
 Creante
x365 ( zile ) pentru un an
Cifra de afaceri anuala

Perioada de rambursare a datoriilor

Datorii
x181 ( zile) pentru semestrul I
Cifra de afaceri semestriala

Datorii
x365 ( zile ) pentru un an
Cifra de afaceri anuala

Rotaia stocurilor

Cifra de afaceri semestriala

x 2 (rotatii / an) pentru semestrul I
Stocuri
Cifra de afaceri anuala
x (rotatii / an) pentru un an
Stocuri

Rata lichiditii generale

Active circulante ( milioane lei )
Datorii pe termen scurt (milioane lei )
Nivelul trebuie s fie peste 1,5

Rata lichiditii pariale (intermediare)

Active circulante stocuri (milioane lei)

Datorii pe termen scurt ( milioane lei)
Nivelul trebuie s fie peste 0,5

Ponderea cheltuielilor cu personalul n valoarea adugat

Cheltuieli cu personalul (milioane lei)
x100(%)
Valoarea adaugata (milioane lei)

Ponderea trebuie s fie sub 80%, considerat limit de alarm.

Pentru organizaiile energofage se pot utiliza opional, indicatori privind reducerea

consumurilor de energie sau de combustibil convenional, calculai conform relaiilor:

Consum specific de energie electric n preuri curente

11
 Consum de energie electrica ( MWh)
Cifra de afaceri ( milioane lei )

Consum specific de energie electric n preuri comparabile

Consum de energie electrica ( MWh)
Cifra de afaceri in preturi comparabile cu cele din anul precedent (milioanelei )

Consum specific de combustibil convenional n preuri curente

Consum de combustibil conventional (tcc )

Cifra de afaceri (milioane lei )

Consum specific de combustibil convenional n preuri comparabile

Consum de combustibil conventional (tcc)

Cifra de afaceri in preturi comparabile cu cele din anul precedent ( milioane lei)

Criteriile de performan se determin pe baza indicatorilor de referin. n funcie de

specificul societii comerciale/regiei autonome, se decide numrul criteriilor de
performan i coeficienii de ponderare a acestora (suma coeficienilor de ponderare
fiind 1), negociind nivelul criteriilor de performan.

Odat stabilite criteriile de performan, se fixeaz standardele de performan care

reprezint nivelul dorit al performanelor. Stabilesc ce trebuie s fac o persoan i
ct de bine.

Indicatorii de referin generali pot fi: cantitate (ct de mult sau ct de multe);
calitate (ct de bine sau ct de complet); cost (care va fi cheltuiala implicat); timp
(termen de realizare obiectiv); utilizarea resurselor (echipamente/materiale, umane,
financiare); mod de realizare.

Standardele sunt stabilite nainte de nceperea activitii.

Considerm necesar s fie luate n consideraie o serie de recomandri privind

sistemul de evaluare a performanelor: criteriile de evaluare se dezvolt pe baza
analizei posturilor; standardele de performan se comunic n scris angajailor,
nainte de nceperea activitilor; fiecare dimensiune a sarcinilor va fi evaluat
separat, deoarece performanele angajailor variaz n raport cu dimensiunea
sarcinilor, i apoi se face evaluarea global; este necesar s existe un sistem de
analiz a reaciilor angajailor n urma procesului de evaluare; informaiile necesare
elaborrii deciziilor de personal ca efect al procesului de evaluare, vor fi transmise n
scris.

7.4. Tehnici i metode de evaluare a performanelor.

12
Pentru evaluarea performanei individuale exist mai multe metode, dintre care
trebuie aleas metoda corespunztoare specificului muncii depuse de angajat.
Structurarea metodelor se face n funcie de urmtorarele criterii:
1. n funcie de sfera de aplicabilitate:

- metode de evaluare general:

notarea reprezint un sistem de evaluare bazat pe un singur

criteriu. Subordonaii sunt ierarhizai dup criteriul ales, pe baza
unei note;
aprecierea global const n formularea unei evaluri generale
privind rezultatele i se concretizeaz n calificative care se nscriu
n fia de apreciere individual;
observarea psihologic const n formularea evalurii pe baza
observrii i notrii de ctre un cadru de conducere a elementelor
semnificative privind salariatul. Acesta utilizeaz o fi de observaie
psihologic i o fi cu date personale;
aprecierea funcional const n formularea unei evalurii pe baza
comparrii elementelor semnificative ale persoanei, cu cerinele
postului.

- metode de evaluare speciale ( pentru specialiti i manageri):

cazul presupune constituirea unei comisii de evaluare care

examineaz munca persoanei n cauz.
metoda testelor de autoevaluare const n elaborarea unor teste pe
categorii de posturi la care persoanele testate rspund. Se compar
cu rezultatele testelor etalon sau se ncadreaz punctajul obinut n
grila de evaluare.
centrele de evaluare evaluarea persoanei se face timp de 5 zile
printr-un complex de metode .

2. n funcie de tehnica utilizat pentru evaluare:

A. Metode ale scalelor de evaluare:

- scale de evaluare grafice;
- scale de evaluare cu mai muli pai;
- scale de evaluare a comportamentului, metoda BARS;
- scal pe puncte.

B. Metode bazate pe iruri:

- ordonarea grupului;
- ordonare pe perechi.

C. Metode bazate pe liste:

13
 - lista de baz;
- lista pe ordine de prioritate.

D. Managementul prin obiective

E. Eseul
F. Centrul de evaluare

A. SCALE DE EVALUARE GRAFICE

Se utilizeaz cte un grafic pentru fiecare angajat. Graficul conine criteriul utilizat i
calificativele prevzute pentru fiecare persoan. Pe un segment de dreapt sunt
dispuse nivelurile de competen.

Ridicat Sczut
a) Calitatea *
5 4 3 2 1

b) Calitatea *
Experien Medie Satisfctoare Sczut
superioar

c) Calitatea *
Prea multe Nivel mediu Erori Fr
erori de erori ocazionale erori

d) Calitatea 5 4 3 2 1

SCALA DE EVALUARE A COMPORTAMENTULUI BARS

Se bazeaz pe incidente critice privind persoana evaluat. Un incident critic este

un comportament uman care permite s fie fcute aprecieri. Metoda const n
colectarea de ntmplri semnificative ale persoanelor .
Ex.: Competena inginerului (abilitatea tehnic i ndemnarea practic n
ndeplinirea sarcinilor postului).
Se plaseaz un X n dreptul numrului ce caracterizeaz cel mai bine
comportamentul.

Performan 9. Este recunoscut ca expert i poate ajuta n rezolvarea

nalt problemelor unei echipe.

8.

nelege problemele
dificile 7. tie aproape totul despre post i poate s rspund la
orice problem.

6.
medie

14
 5. Poate s lucreze la proiecte obinuite i s contribuie la
realizarea lor n timp. nelege bine sarcinile unui post
obinuit

4. ntrzie elaborarea proiectului i trebuie s depun

efort pentru realizarea lui.

Performan 3. Are dificulti s lucreze la proiecte

Sczut

1. Este confuz i se mpotmolete n elaborarea

proiectului
datorit unor cunotine tehnice incomplete.

SCALA PE PUNCTE

Metoda const n marcarea pe o list de adjective sau atribute numai pe

acelea care definesc persoana evaluat .

Marcai cu X numai acele adjective care descriu persoana evaluat:

Prietenos Tenace Egoist

Harnic Sensibil Radical
Retras Zgrcit Lacom
Agresiv Crud ncpnat
Corupt Dispreuitor Sritor
Fericit Conservator Lent

B. METODE BAZATE PE IRURI

Ordonarea grupului const n scrierea numelor celor evaluai pe cte un bileel

apoi setul de bilete este dat evaluatorului pentru a ierarhiza indivizi conform unui
anumit criteriu.
Ordonarea pe perechi const n compararea unui individ cu toi ceilali din grup.
Aplicarea metodei necesit parcurgerea a cinci etape:
1. alctuirea de bilete cu numele a dou persoane, astfel ca fiecare individ s
fie confruntat separat cu toi membrii grupului iar examinatorul va sublinia
pe cel mai bun;

15
 2. rezultatele evalurii se vor nscrie ntr-o matrice;
3. se elaboreaz o matrice a proporiilor pe baza matricei de comparare;
4. convertirea proporiilor n cote;
5. localizarea subiecilor pe o scal n funcie de cota realizat.

C. METODE BAZATE PE LISTE

Liste de baz reprezint o grupare de cerine ce revin unui anumit loc de munc.
Ocupantul postului este comparat cu fiecare cerin i evaluat prin Da sau Nu. La
sfrit se face numrtoare cerinelor ndeplinite sau nendeplinite.
Lista cu ordine de prioritate reprezint o niruire de cerine pentru fiecare fiind
alocate diferite niveluri de apreciere ntre cele dou variante Da sau Nu.

D. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

Const n stabilirea obiectivelor de ctre manageri i subordonai de asemenea

a criteriilor de evaluare a gradului de ndeplinire. Obiectivele trebuie s fie
realiste i s conin nevoile organizaiei i ale salariailor. Se elaboreaz un
plan de aciune, posibilitile de corecie i mai obiective pentru viitor.

E. ESEUL
Presupune descrierea punctelor tari i slabe ale evaluatului.

Erori tipice n procesul de evaluare a performanelor.

n practica evalurii s-au constatat diferite erori care conduc la ineficiena aciunii:
- deosebiri de temperament ntre evaluatori ;
- evaluatorii simpatizeaz n msuri diferite persoanele evaluate;
- supraaprecierea evenimentelor survenite n ultima perioad;
- dorina de a spune efilor ierarhici ceea ce doresc s aud despre unele
persoane evaluate;
- tendine pacifiste ale evaluatorului;
- incompetena evaluatorului;
- modificarea intenionat a coninutului evalurii.

Caracterizarea metodelor de evaluare a performanelor

Metoda de evaluare Caracterizare

Scalele de evaluare grafice Se utilizeaz cel mai des. Este uor de
conceput i de folosit. Pe un segment de
dreapt sunt fixate calificative sau puncte de la
1 la 5, care reprezint niveluri de performan.
Evaluatorul marcheaz pe scal poziia unde
crede c se situeaz evaluatul
Scalele de evaluare cu Se compar evaluatul cu performanele trecute
pai multipli pe scal.

16
 Compararea simpl
Compararea pe perechi
Testele de personalitate
Incidentul critic
Eseul
Evaluatorul elaboreaz o list n care salariaii
sunt ierarhizai n sens descresctor, din punctul
de vedere al gradului de ndeplinire a
responsabilitilor postului
Evaluatorul compar fiecare angajat cu toi
ceilali. Rezultatul comparrii se trece ntr-o
matrice. Pe baza punctelor acumulate se face
ierarhizarea
Sunt folosite de regul la selecia resurselor
umane
Managerul nregistreaz toate elementele
extreme(incidente critice) privind aspectele
favorabile i defavorabile ale activitii
salariatului.
O form de evaluare liber prin care managerul
descrie performanele fiecrui salariat.

7.5. Evaluarea posturilor

7.5.1. Coninutul evalurii posturilor

Evaluarea posturilor are drept obiectiv stabilirea unui sistem corect de

recompensare a personalului unei organizaii. Concret, se determin valoarea
sau importana posturilor dintr-o organizaie, fr a se ine seama de
performanele angajailor pe posturile respective. Deci, activitatea de evaluare a
unui post nu vizeaz angajatul ca persoan, ci calitile pe care acesta trebuie
s le aib pentru a ocupa postul respectiv. Evaluarea postului decurge din
analiza acestuia i se bazeaz pe descrierea postului. Toate posturile sunt
ierarhizate i trecute n grila a posturilor
Procedura de evaluare a posturilor parcurge urmtoarele etape:
Culegerea de informaii referitoare la posturile ce vor fi evaluate;
Identificarea factorilor de dificultate folosii n evaluare, care pot
varia intre 1 i 20, n funcie de metoda de evaluare aleas.
Principalii factori de dificultate folosii n evaluarea posturilor sunt:
responsabilitatea, calificarea, efortul i condiiile de munc.
Literatura de specialitate recomand i utilizarea altor factori, cum ar fi:
dificultatea muncii, gradul de creativitate necesar, puterea de decizie, etc.
Exist opinii ce recomand utilizarea factorilor de evaluare caracteristici
tuturor posturilor i limitarea numrului acestora:
Determinarea intensitii sau ponderii acestuia;
Gradarea posturilor.
Evaluarea posturilor se poate face de ctre o singur persoan sau de ctre o
echip.

7.5.2. Metode de evaluare a posturilor

17
 Evaluarea posturilor se realizeaz prin diferite metode, n funcie de
mrimea i de diversitatea activitii organizaiei sau de precizia dorit.
Prezentm mai jos cteva metode folosite n evaluarea posturilor:

Metod Caracterizare
1.Metoda Este simplu de aplicat;
Se compar posturile ntre ele i se ierarhizeaz n
ierarhizri
funcie de importana lor n realizarea obiectivelor
(rangurilor) organizaiei;
2.Metoda Se identific un numr de factori de evaluare comuno,
clasificrii ce de exemplu:calificare, responsabilitate, cunotine, efort
fizic, etc;
Se ncadreaz fiecare post pe grade, n funcie de
factorii considerai;
Se compar descrierea fiecrui post real cu descrierea
clasei de posturi teoretice;
Se atribuie postul evaluat celui mai apropiat de grad
3.Metoda Se selecteaz posturile cheie dintr-o organizaie;
comparrii Se ierarhizeaz posturile-cheie n funcie de factorii de
factorilor evaluare stabilii;
Fiecare factor este evaluat n funcie de importana sa
pentru fiecare post cheie prin atribuire de ranguri de
la 1 la n (1-postul cel mai important.)
Se nsumeaz rangurile i se obine rangul global pe
baza cruia se face ierarhizarea.
4.Metoda Cea mai utilizat metod;
punctelor Se stabilesc factorii de dificultate(educaia, calificarea,
efortul fizic,etc)
Se atribuie un numr de puncte fiecrui factor;
Se nsumeaz punctele.

7.6. Exemple de metode de evaluare a performanelor angajailor.

Pentru desfurarea procesului de evaluare a performanelor au fost

concepute dup cum am vzut, o serie de tehnici i metode ce urmresc obinerea
unor rezultate ct mai puin afectate de subiectivismul evaluatorilor. Practic, nu exist
o metod care s elimine complet subiectivismul, dar prin folosirea a dou sau chiar
trei metode diferite pentru evaluare, se poate elimina n mare msur interpretarea
prtinitoare a lucrtorilor. Printre tehnicile cele mai rspndite sunt: scalele de
evaluare i tehnic incidentelor critice. Ca metode se folosesc: comparaia simpl,
comparaia pe perechi, comparaia prin distribuire forat, listele de verificare sau
control, testele de aptitudini, metoda declasrii i evaluarea pe baza managementului
prin obiective.

18
Scale de Evaluare Grafice (Gril de evaluare)

Tehnica utilizeaz calificative verbale i numerice (note) ce difereniaz

performanele atinse de diferii lucrtori. In general, se folosesc cinci calificative

De exemplu: CALITATEA MUNCII (apreciativ)

NIVELUL PERFORMANTEI (general i n detaliu)

Cu calificative:
FB B M S FS

Cu note:
5 (foarte bun) 4 (bun) 3 (mediu) 2 (slab) 1 (foarte slab)

Cu note dar fiecare nivel este mprit n cte cinci trepte oferind posibilitatea
diferenierii n funcie de detalii:
Nivelul performanei n detaliu
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 25
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4

Sczut Sub mediu Mediu Peste mediu nalt

Calificativul: Foarte bun, excepie (F.B.) se acord persoanei ce este deosebit de

performant n realizarea sarcinilor care i revin. In comparaie cu standardele, se
situeaz ntre primii 2-5%.
Calificativul: Bun (B) se acord persoanei a crei performan se situeaz la limita
superioar a standardelor
Calificativul: Satisfctor (M) se acord persoanei a crei performan se plaseaz
ctre nivelul minim acceptabil al standardelor obligatoriu i pentru salariaii lipsii de
experien.
Calificativul: Slab (S) se acord persoanei a crei performan este sub limit
minim a standardului. Exist posibilitatea mbuntirii performanelor ntr-un viitor
apropiat.
Calificativul: Foarte slab (FS) se acord persoanei a crei performan este mult
sub standard. Se pune n mod serios problema, dac persoana se mai poate
ndrepta, sau mai poate fi meninut pe post.

Model pentru fi de evaluare

Scala grafic (gril de evaluare)
Nume evaluat Compartiment Funcia
Nume evaluator . Compartiment .... Funcie
Data ..
Calificative, Note E F.B. M S F.S.

Criterii de evaluare 10 8-9 7-8 6-7 5-6

19
1. Calitatea muncii depuse X
2. Productivitate X
3. Cunotine profesionale X
4. ncrederea n activitatea X
depus
5.Disciplina muncii X
6. Autonomie n munc X
7. Creativitate X
8. Iniiativ X
9. Loialitate X
10.Relaii interumane X
11. Inteligen X
Se va stabili punctajul total i nota medie

Se va ine seama i de un coeficient de ponderare n funcie de importana criteriilor

STUDIU DE CAZ

Evaluarea performanelor candidailor pentru promovare, prin Metoda

declasrii

Etapa 1. Culegerea, prelucrarea, sistematizarea informaiilor iniiale

Se iau n considerare 3 candidai: X, Y, Z i dou criterii: studii (diploma); experiena
(ani)
Promovarea pentru postul de ef de serviciu
Tabel 1
Candidai
Criterii X Y Z
Studii (Diplom) Scoal postliceal Colegiu (C) Facultate (F)
(SPL)
Experien 9 ani 7 ani 2 ani
Etapa 2. Clasamentul potenialilor candidai
Tabel 2
Diploma S.PL. C F
Experin
3 ani Cadranul 1 Cadranul 2 Cadranul 3
37 ani Cadranul 4 Cadranul 5 Cadranul 7
> 7 ani Cadranul 7 Cadranul 8 Cadranul 9

Etapa 3. Stabilirea declasrilor (trierilor) n funcie de cerinele locului de

munc

Ordinea analizei: Diplom, experien profesional (criterii de evaluare)

Faza a: Declasarea candidailor n funcie de diplom

20
Cea mai mare declasare, ntre F i S.P., mai mare dect declasarea ntre C i S.PT.
Tabel 3 a
S.PL C F
-4 -2 0

Faza b: Declasarea candidailor n funcie de experiena profesional

Candidatul cu o vechime < 3 ani, declasat mai puternic dect cel cu 37ani, iar
acesta va fi declasat mai puin dect cel cu 7 ani.
Tabel 3 b
3 ani 3 . 7 ani > 7 ani
-4 -2 0

Faza c: Declasarea ponderat a candidailor. Diploma surclaseaz experiena;

Factor de ponderare (valoare 1,5)
Tabel 3 c
Declasare n funcie de diplom
S.PL. C F
-6 -3 0
Faza d: Declasarea cumulat a candidailor. Se combin situaiile din tabelul 3 b i
3c
Tabelul 3 d
Diploma S.P.L. C F
Vechime
3 ani (-3) + (-6) = -10 (-3) + (-3) = -6 (-4) + (0) = -4
37 ani (-2) + (-6) = -8 (-2) + (-3) = -5 (-2) + (0) = -2
> 7 ani ( 0 ) + (-6) = -6 ( 0 ) + (-3) = -3 ( 0 ) + (0) = 0

Etapa 3 Clasamentul candidailor. Se analizeaz ierarhizarea candidailor

innd cont de datele din tabelul 1 i tabelul 3 d. Se alege lucrtorul care are
absolvit colegiu: Y
C(-5) F (-4) S.PL (-6)

Y > Z > X

TEHNICA INCIDENTELOR CRITICE

21
 Aceast metod const n colectarea de evenimente semnificative legate de
activitile pe un post .
Prin Incident critic se nelege orice aciune uman ieit din comun, n timpul
lucrului.

Condiiile impuse pentru a se identifica incidentele critice sunt:

activitatea uman desemnat trebuie s fie distinct, un caz aparte;
situaia descris trebuie s permit studierea cauzelor i efectelor;
situaia trebuie s fie relevant pentru activitatea pe post;
incidentele s fie cazuri extreme de comportament (pozitiv / negativ).

Fi de apreciere comportamental a lucrtorilor comerciali prin metoda

incidentelor critice
Criteriu de evaluare este comportament fa de cumprtor i colegi.
Se realizeaz o scal cu observaii comportamentale pentru fiecare lucrtor,
completndu-se nota corespunztoare prin observaie..

Acord prea mult credit cumprtorilor dubioi

1 2 3 4 5
Brfete cumprtorii
1 2 3 4 5
Redacteaz rapoarte de vnzare false
1 2 3 4 5
Ajut colegul cnd situaia o cere
1 2 3 4 5
Are o atitudine mofturoas
1 2 3 4 5
Rezolv rapid cererile cumprtorilor
1 2 3 4 5
Promite prea mult cumprtorilor
1 2 3 4 5
Este la curent cu produsele competitive
1 2 3 4 5
1 = acord total; 2 = acord; 3 = indecis; 4 = lips de acord; 5= dezacord

22
Criterii de evaluare a dimensiunii profesionale pentru ingineri. (se va folosi
notarea pe scal)
La evaluarea fcut de manager se iau n consideraie:
Volum de cunotine teoretice i practice
Capacitatea de valorificare a experienei dobndite
Aplicarea cunotinelor profesionale
Eficacitatea profesional
Receptivitate fa de solicitrile profesionale
Capacitate de conducere
Integrare n colectiv
Capacitate de instruire
Respectarea disciplinei muncii
Comportament etic
La evaluarea fcut de ctre colegi:
Competen profesional
Iniiativ i mobilizare
Conducere i organizare
Integrarea n colectiv
Capacitate de instruire
Respectarea disciplinei muncii
Comportament etic

STUDIU DE CAZ SCALA DE EVALUARE A COMPORTAMENTULUI

FISA INDIVIDUALA DE EVALUARE ANUALA PENTRU MANAGERI

Nume Compartiment Funcia .. Data ..Perioada
evalurii..
Criterii de evaluare, abiliti, niveluri de performan (standarde)

Competena de organizare:
4-5 Capaciti organizatorice foarte bune; iniiativ n organizare;
stabilete eficient activitatea i sarcinile subalternilor;
antreneaz oamenii din subordine n aciuni specifice locului
de munc
3-4 Capaciti organizatorice normale; organizeaz corect
activitatea i volumul sarcinilor subalternilor; control
permanent al realizrii aciunilor i sarcinilor
1-2 Fr capaciti organizatorice deosebite; imobilism
organizatoric; fr deschidere spre nou, tradiionalist n
stabilirea activitilor i sarcinilor subalternilor; controlul
activitii subordonailor se realizeaz sporadic

Competena n luarea deciziilor:

4-5 Este un om de aciune, are ncredere n sine, dovedete un
optimism activ, legat de simul realitii; ia decizii rapid, cu
sim de rspundere, are iniiativ, intenie i curaj bine dozat;
foarte rar poate lua decizii incorecte
3-4 Decide real i obiectiv; deciziile sunt corecte, bine elaborate,

23
 mai puin spirit de iniiativ; n situaii deosebite deciziile apar
cu relativ ntrziere, dup consultri; uneori pot aprea
decizii eronate
1-2 In general fuge de responsabilitate decizie; prefer s fie
dirijat de superiori; deciziile luate sunt ovielnice, caut s
nu se implice cu responsabilitile i iniiativ; lent decizional;
de multe ori poate lua decizii greite

Competena n conducere:
4-5 Se impune prin competen; consider subalternii ca pe
colaboratori; colaboreaz pe scar larg; asigur participarea
eficient a subordonailor la luarea de iniiative; conducere
dinamic, echilibrat, flexibil, direcionat permanent spre
eficiena i analiza realist a activitii
3-4 Competent; lips de interes fa de propria evoluie;
preocupat de realizarea sarcinilor; reduce iniiativa
subordonailor; de multe ori folosete constrngerea; n
general, face totul singur, hotrte i gndete pentru toi
1-2 Se integreaz greu n contextul social; are complexe de
inferioritate; renun cu mare greutate la prerile proprii n
luarea deciziilor i n caz de eec d vina pe subordonai;
inegal n aciune; uneori prin comportament creeaz tensiuni
cu subalternii; neataat funciei.

Gradul de integrare n sistemul informaional instituionalizat:

4-5 Bine integrat, particip activ i cu discernmnt la dinamica
formal-informaional a instituiei; spirit de iniiativ i
capaciti de percepie optime a sarcinilor; permanent la
curent cu desfurarea activitii la toate nivelurile la care are
acces informaional; factor de colaborare i integrare
structural a activitii la nivelul macro al bncii; perceput ca
factor competent i de ncredere
2-3 Integrat, particip fr entuziasm la dinamica formal-
informaional; interes satisfctor pentru integrarea n
structurile organizatorice; fr iniiativ, reprezint un factor
pasiv, bun executant, dar mai puin novator
1-2 Interes minim privind activitile formal-informaionale n
contextul general; colaboreaz greu, nu de puine ori percepe
eronat sarcinile sau nu le ndeplinete; speculativ, i asum
riscuri inutile; mai puin indicat n situaii ce necesit
rezolvarea unor cauze majore la nivel general al bncii,
preocupat numai de propriul sector de activitate

Punctajul acordat:
14 puncte = nesatisfctor 12.17 puncte = bun
48 puncte = satisfctor 17.20 puncte = foarte bun
8 .12 puncte = mediu

24
Calificativele se stabilesc de ctre nivelul ierarhic superior:
pentru funcia ef de birou (ef serviciu) la propunerea efului
ierarhic cu acordul dup caz a directorului sau managerului general
pentru funcia de director la propunerea managerului general
pentru funcia de manager general la propunerea preedintelui
companiei (firm, banc, etc.)
STUDIU DE CAZ
FISA INDIVIDUALA DE EVALUARE PENTRU
FUNCTII DE EXECUTIE

Nume.. Compartiment . Funcia . Data .

Criterii de evaluare / abiliti.

EVALUAREA Competenei profesionale:

Rezolvarea sarcinilor (1)

5 Rezolv sarcinile de serviciu cu foarte mult competen,
responsabilitate i iniiativ, mereu atent() n remedierea
eventualelor erori. ntotdeauna preocupat() de realizarea n bune
condiii a activitilor pe care le desfoar
4 Rezolv sarcinile de serviciu cu competen, cu atenie i
responsabilitate
3 In general rezolv bine sarcinile de serviciu, fr ns o implicare
deosebit
2 Nu prea ine seama de modul de realizare a sarcinilor de serviciu. Nu
este suficient interesat() de buna lor realizare
1 Realizeaz neraional sarcinile de serviciu. Nu este interesat() de
realizarea n bune condiii a sarcinilor, remarcndu-se frecvent prin
incompeten

ncadrarea n graficul de lucru (1):

5 Se ncadreaz ntotdeauna n timp. Niciodat nu a creat probleme
4 In general se ncadreaz n timp
3 Ponderea ncadrrilor/nencadrrilor n timp este relativ egal
2 Manifest dese nencadrri n timp
1 Niciodat nu se ncadreaz n timp

Respectarea disciplinei tehnologice i a normelor (1)

5 Are un comportament foarte corect, niciodat cu abateri
4 Foarte rar are abateri
3 Uneori are abateri
2 Destul de frecvent are abateri
1 Foarte des are abateri

Dorina de autoperfecionare (2)

5 ntotdeauna gata s se perfecioneze, caut permanent s participe la
cursuri sau alte forme de pregtire

25
 4 Deschis() spre nou, la curent cu ultimele nouti, particip la cursuri
sau alte forme de pregtire selectiv
3 Fr dorin evident de perfecionare. Atunci cnd este solicitat se
perfecioneaz att ct i este necesar n rezolvarea sarcinilor de
serviciu
2 Evit perfecionarea. Caut s-i rezolve sarcinile prin competena
profesional pe care o are deja
1 Refractar la nou, rigid, refuz perfecionarea, consider suficient
competena pe care o are. Refuz participarea la cursuri sau instruiri.

Folosirea cunotinelor noi creativitate (2)

5 Folosete permanent noile cunotine acumulate; dorete s modifice
creativ strategiile de rezolvare a sarcinilor, caut permanent s-i
perfecioneze activitatea n raport de cerinele locului de munc
4 Solicitat, apeleaz la noile cunotine dobndite, implementndu-le
corect la propria activitate
3 Folosete uneori noile acumulri de competen; n general prefer
s nu-i modifice strategiile n rezolvarea sarcinilor
2 Nu este creativ; rutinat, puin dispus s se perfecioneze; n situaii
deosebite apeleaz la colegi pentru a-i rezolva sarcinile
1 Refractar la nou; nu se poate adapta la competene noi, pe care de
cele mai multe ori nu le cunoate

Dorina de a participa la rezolvarea problemelor dificile, de excepie (2)

5 Este ntotdeauna preferat () altor salariai
4 In general este preferat ()
3 Uneori este preferat ()
2 Este selecionat () numai cnd nu exist alt soluie
1 Nu i se pot ncredina

EVALUAREA ANUALA pentru COMPETENTA PROFESIONALA punctaj.

Pn la 8 puncte (inclusiv) Foarte slab
ntre 9-14 puncte Slab
ntre 15-21 puncte Medie
ntre 22-27 puncte Bun
Peste 27 puncte 28 Foarte bun

EVALUAREA disciplinei n munc

Comportamentul la locul de munc (1)

5 Este foarte corect(). Disciplina de care d dovad poate servi ca
model
4 In general este corect(), se ferete s comit erori sancionabile
3 Uneori comite abateri disciplinare, dar de mic gravitate
2 Dese abateri disciplinare
1 Foarte rar respect instruciunile. Abateri disciplinare frecvente
Comportamentul n echip (1)
5 Trezete stim i simpatie, lucreaz n deplin armonie cu ceilali, fiind

26
 gata s-i sprijine colegii. Este un coleg cutat i apropiat
4 Se afl n termeni buni cu colegii, se adapteaz colectivului, d dovad
de spirit de colaborare, este gata s cedeze argumentului convingtor
3 Este nesociabil(), dar cnd este antrenat ntr-un colectiv se integreaz
treptat. Face uneori opoziie. Suport mai greu critica.
2 Prezint tendine de opoziie. Face dificil colaborare cu el(ea). Nu-i
recunoate greelile
1 ntreine o atmosfer de brf i intrig, este gata s formeze
grupulee, comportare dubl fa de colegi.

Atitudinea fa de decideni (1)

5 Foarte politicos, respectuos, principial
4 In general este politicos. Nu ridic probleme deosebite
3 Uneori are o atitudine deplasat
2 Deseori impulsiv, lipsit de respect
1 Nerespectuos, reclamagiu, fals, revendicativ (fr motive)

Atitudinea fa de sarcini (1)

5 Execut sarcinile de serviciu fr comentarii
4 Foarte rar comenteaz sarcinile de serviciu
3 In general accept fr comentarii sarcinile de serviciu
2 Comenteaz frecvent sarcinile de serviciu
1 ntotdeauna comenteaz, se plnge de greuti nejustificate

EVALUAREA ANUALA pentru DISCIPLINA IN MUNCA - punctaj

Pn la 5 puncte (inclusiv) Foarte slab
ntre 7-9 puncte Slab
ntre 10-14 puncte Medie
ntre 15-18 puncte Bun
Peste 19 puncte (inclusiv) 20 Foarte bun

EVALUAREA competenelor complementare celor de baz (3)

5 4 3 2 1

EVALUARE ANUAL FINAL

Pn la 14 puncte (inclusiv) Foarte slab
ntre 15-23 puncte Slab
ntre 24-37 puncte Medie
ntre 37-45 puncte Bun
Peste 47 puncte (inclusiv) 28 Foarte bun

Calificativ acordat pentru anul .

SEF SERVICIU (SEF BIROU) LUAT LA CUNOSTINTA,
DIRECTOR,
Data .

27
NOTA
Se va marca cu X una din cele cinci csue care corespunde cel mai bine
competenelor pentru care se face aprecierea. Pentru subcapitolele Nevoia de
autoperfecionare i Folosirea de noi cunotine, spiritul de creativitate din cadrul
capitolului Competena profesional se va marca csua nr.3 dac salariatul
desfoar activiti care prin natural lor nu presupun asemenea disponibiliti. De
asemenea, la subcapitolul Opiunea n rezolvarea unor sarcini de excepie, dificile
care solicit condiii speciale de competen i ncredere se va completa csua nr.3
dac anumite atribuii revin numai salariatului apreciat, neexistnd posibilitatea
comparrii cu un altul. Se acord punctaj numai dac este cazul.

Model de fi de evaluare a unui EXECUTANT (extras)

Criterii de Coeficient Standarde de performan

apreciere de 0-2 puncte 3-5 puncte 6-8 puncte 9-10
importan puncte

1.Calitatea 0,4 Munca este Produsul Calitatea De obicei,
muncii rar muncii muncii execut
satisfctoa conine este medie munca la
re defecte nivel
frecvente superior.
2.Pregtire 0,3 Cunotine Nu Are Are
a insuficiente ntotdeauna cunotine cunotine
profesional Dezinteres are peste pentru
pentru cunotine medie. toate
completare medii pentru Aplic activitile
a toate ceea ce cerute
cunotinelo operaiile tie
r cerute
3. Adaptare 0,1 Lent n Adaptare Cu mici Se
la lucruri adaptarea medie dar dificulti adapteaz
noi la condiii necesit o se uor i
noi. instruire mai adapteaz repede la
Necesit ndelungat bine. condiiile
instructaje Instructaj noi de
complete i normal munc.
amnunite
4.Disciplin 0,2 Indisciplinat Abateri Disciplinat Comportar
, frecvente de cu abateri e
dezordonat. la disciplin foarte rare exemplar

28
29