PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL

PER

ESCUELA DE POSGRADO

Caso Harvard: Casa Ferrand.

Curso: Gestin Global de Cadena de Aprovisionamiento Sostenible

Presentado por:

Becerra Silva, Fiorella Melissa

Maque Vilca, Artemio

Vento Torres, Enrique Gerardo

Vigo Bustos, Lita Mariella

MBA Gerencial Internacional XCVIII

Surco, 20 de Febrero del 2017

I. ANTECEDENTES E HITOS RELEVANTES.

Casa Ferrand es una empresa prestigiosa y de gran tradicin que se dedica a la

comercializacin de artculos finos para regalos y eventos, cuenta con 10 tiendas en

Lima. El dueo y Gerente General es el Sr Hernandez, quien estuvo a cargo

directamente de la administracin de materiales y las compras, manteniendo una

poltica de stocks mnimos (JIT) y una vinculacin muy estrecha con sus

proveedores a lo largo de su desarrollo comercial.

Brissell Arias es una joven profesional recientemente contratada como Gerente de

Logstica, con amplia experiencia y formacin acadmica, quien pone en

cuestionamiento las practicas que hasta el momento se haban dado, y para ello

realiza un estudio de costos logsticos para poder determinar la mejor opcin en

cuanto a la administracin de compra de materiales.

La gerencia de logstica ha sido creada recientemente y haba sido organizada en

base al antiguo departamento de compras, el Gerente General tena responsabilidad

directa sobre las compras, donde no se contempla en las polticas de la empresa, el

tener dinero inmovilizado en inventarios.

El proveedor produce las copas slo a pedido de Ferrand, es decir son los nicos

proveedores por el momento y Ferrand es el nico cliente.

El Gerente General ha cultivado magnficas relaciones de trabajo con todos y cada

uno de sus proveedores, especialmente con el proveedor de copas de cristal quien ha

sido el nico proveedor durante los nicos 15 aos.

En el mercado existen oportunidades que Mrida est explorando, analizando la

 informacin sobre los costos logsticos de los ltimos 5 aos.

II. ANLISIS CRTICO DE LA PROBLEMTICA QUE RELATA EL CASO.

La empresa tiene una tradicin y prestigio de vender productos de alta calidad en

zonas exclusivas de Lima, goza de una trayectoria y posicionamiento en el mercado

que se lo ha ganado a travs de los aos por los productos finos y de mucha variedad

que ofrece.

La administracin como empresa familiar ha tenido muy buen resultado en sus

inicios, con ello se respalda el crecimiento de la empresa por ms de 15 aos.

Al realizar un anlisis de la lectura podemos entender que existen actividades que se

siguen realizndose como una empresa familiar, donde no se estn tomando con

mayor criterio empresarial la asignacin de los proveedores as como la negociacin

por pedidos o volmenes, respecto a la cantidad y frecuencia.

Anlisis Cuantitativo:

Existan costos de arranque por pedido, en los que incurra el proveedor inicial,

por el monto de $300 por lote de produccin.

El costo marginal de la colocacin de cada orden es de $180.

El costo de mantenimiento es de 16% anual.

El costo por copa que paga Ferrand es de $3.

La frecuencia de compra de las copas es de 500 unidades quincenales.

De un anlisis rpido se puede apreciar que el costo de produccin del proveedor

actual no supera los $1.80 por unidad.

 Aparece en el escenario un proveedor que dice poder reducir el costo por copa

hasta los $ 2.50 siempre y cuando el pedido supere las 6000 unidades.

Haba un desconocimiento respecto a cunto era el costo de fabricacin de cada

producto, en especfico de cada copa, lo cual no les facilitaba la tomar de

decisiones de compra de forma ms acertada.

En resumen tenemos los siguientes valores:

Costo Marginal $180 / Orden Compra.

Costo Mant. Inventarios 16%.

Rhemos Juego de 20 copas pequeas de cristal.

Compras quincenales 500 copas.

Compras mensuales 1,000 copas.

Precio unitario $3.

Precio de juego $60.

Ventas mensuales 1,000 copas.

Ventas anuales 12,000 copas.

Ventas anuales $36,000.

Anlisis Cualitativo:

No contaba con diversidad de proveedores que les permitan asegurar pedidos

mayores, de mejor calidad y lo ms importante, con menores costos.

Con el afn de no tener dinero inmovilizado en inventarios, la empresa

Ferrand no manejaba dentro de sus polticas internas, la compra por lotes

mayores, tomando como referencia las economas de escala y los descuentos

por volmenes.
 A pesar de ser una empresa comercial, sta ha demorado mucho en darle la

importancia que amerita el fortalecer el rea de logstica, cediendo margen por

las compras no adecuadas en precio y volumen, an sin que sean conscientes

de ello.

A pesar de su deficiencia logstica, la empresa cuenta con un notable prestigio

percibido por los clientes y se mantiene financieramente estable.

III. PROBLEMA CENTRAL Y PROBLEMAS SECUNDARIOS.

III.1 Problema Central:

No existe un anlisis de costos en la gestin de compras que permita optimizar el

manejo de la cadena de abastecimiento y por ende maximizar el beneficio de la

empresa.

III.2 Problemas Secundarios:

- Se evidencia una excesiva participacin de la Gerencia General en las

operaciones de logsticas por parte del Sr. Hernndez, restando autonoma a las
personas encargadas de dicha actividad.

- La empresa se aferra a un esquema tradicional del negocio, donde la vinculacin

con los proveedores trasciende el modelo comercial, influyendo en las variables
de toma de decisiones, dndole ms valor a los factores no cuantificables como
la amistad o los lazos familiares, perdiendo as la objetividad.

- Existe un nmero de proveedores limitado, lo cual genera dependencia y no

permite la flexibilidad, perdiendo por lo tanto, capacidad de negociacin con los
proveedores, lo cual puede ser un riesgo ante situaciones o posiciones de ventas
con demanda variable.
 - Las polticas de compras que maneja la empresa son muy limitadas orientado al
corto plazo, generando sobrecostos tanto para Casa Ferrand, como para los
proveedores, lo cual produce finalmente una elevacin innecesaria de los
precios.

IV. ALTERNATIVAS DE SOLUCIN.

Partiendo del anlisis de la problemtica presentada, Casa Ferrand puede elegir

optar por algunas de las siguientes alternativas:

Cambiar de proveedor.

Mantener al proveedor actual restructurando las cantidades y frecuencias de

pedido.

Negociar con ambos proveedores para conseguir los precios ms

convenientes.

V. ANLISIS DE LAS ALTERNATIVAS DE SOLUCIN.

Antes de analizar las alternativas, primero se calcular cul es la cantidad ptima de

pedido en funcin de la siguiente frmula:

(2 D S)

= ( )

Donde:
D = Demanda Anual.
S = Costo de Ordenar.
P = Precio Unitario.
H = Costo Anual de Mantenimiento.

Reemplazando en la frmula:
(2 12,000 180)

= (3 0.16)

Obtenemos que: = ,
 A continuacin analizaremos todas las opciones en el siguiente cuadro:

DETALLE VALOR PROVEEDOR A PROVEEDOR B

TAMAO DEL PEDIDO --> 1,000 3,000 500 1,000 3,000 6,000
Juegos 50 150 25 50 150 300
P. Unitario 3.00 3.00 3.00 2.90 2.75 2.50
Ordenes 2 1 1 1 1 1
Costo Mant. 16% 480 1,440 240 464 1,320 2,400
Costo x Orden 180 360 180 180 180 180 180
Costo Adquisicin 3,000 9,000 1,500 2,900 8,250 15,000
Costo Total 3,840 10,620 1,920 3,544 9,750 17,580
CT Mensual 3,840 3,540 3,840 3,544 3,250 2,930
CTM x Copa 3.84 3.54 3.84 3.54 3.25 2.93
Ahorro - 3,600.00 - 3,552.00 7,080.00 10,920.00
Ahorro % 0.00% 7.81% 0.00% 7.71% 15.36% 23.70%

V.1. Cambiar de Proveedor:

Casa Ferrand podra optar por cambiar de proveedor, tomando la alternativa de

lote de compra de 6,000 unidades a US$2.50 por unidad y colocando 2 rdenes

de compra al ao.

De esta manera la empresa se beneficiara mucho pues podr obtener el

descuento mximo en compras por volumen, generando un ahorro de 23.70%

en sus costos totales, lo cual es un porcentaje bastante significativo.

Por otro lado, tambin abran beneficios para el proveedor, como el de obtener

economas de escala en su produccin y adems ganara a un cliente importante

como Casa Ferrand.

Dado que el proveedor alterno, presenta niveles de calidad similares al

proveedor actual y ofrece un mejor precio, es conveniente considerar su

participacin.

Sin embargo, se deberan considerar los riesgos que acarrea el hecho de cambiar

a un proveedor desconocido, donde no se sabe su forma de trabajo, la seriedad y

compromiso en su desempeo y todos los dems riesgos inherentes.

 Los descuentos ofrecidos por el nuevo proveedor si son atractivos, puesto que

inclusive con el tamao de lote de 3000 copas, que es la cantidad ptima de

pedido, el ahorro comparado con la poltica actual de compras de la Casa

Ferrand seria de 15.36%, siendo an ms eficiente que el proveedor actual.

V.2. Mantener al proveedor actual restructurando las cantidades y frecuencias

de pedido.

Ahora analizaremos los costos del proveedor actual para ver si es posible

solicitar algn descuento en el precio de las copas:

Costos aproximados del proveedor Actual:

Costo Produccin Unidad $1.25 Dlares +-0.25

Costo Despacho / orden $50 Dlares / Orden
Ordenes por mes 2
Cantidad de Copas x mes (Q) 1,000

Costos
Costo produccin 2 meses (Cp) 2,500 2,000 3,000
Costo Despacho 2 meses (Cd) 200
Costo Arranque 2 meses .(Ca) 300 Dlares/lote
Costo Total CT= CP + Cd + Ca 3,000 2.500 3.500
Costo Promedio mensual 1,500 1,250 1,750
Costo Prom. x Copa $1.5 $1.25 $1.75

Como se observa en los clculos, el proveedor actual puede reducir su margen

de utilidad y por lo tanto cobrar menos a Ferrand.

Se podra proponer al proveedor actual generar rdenes de compra pasando de

24 a 4 veces al ao, se obtendra un ahorro de US$3,600 en los costos totales,

sin variar el precio unitario.

Si adems de ello se logra negociar con el proveedor actual una disminucin del

precio unitario de US$2.75 se obtendra un ahorro de US$7,080.

El proveedor actual tendra tambin beneficios como el tener ms poder de

 negociacin con su cadena de abastecimiento; as tambin tendr ms libertad

de planificar sus lotes de produccin, orientndolos convenientemente para

maximizar sus beneficios.

Por otro lado, el proveedor actual tambin obtendra beneficios, como el de

disminuir los costos de inventario y disminuir en nmero de envos.

Adicionalmente, el proveedor mejorara su poder de negociacin en su cadena

de abastecimiento.

V.3. Negociar con ambos proveedores procurando conseguir los precios ms

convenientes.

El proveedor actual ha cumplido durante ms o menos quince aos con atender

de manera puntual los pedidos de Ferrand, por lo que podra ser perjudicial

perder a un proveedor tan bueno como el actual.

El proveedor actual tiene incluso vnculos familiares con los ejecutivos de

Ferrand y su relacin parece estar basada en mutua confianza, este es un nivel

confianza que pocas veces se alcanza con un proveedor.

Por otro lado, el nuevo proveedor ofrece precios ms competitivos y que le

generarn mejores resultados a Casa Ferrand.

En ese sentido, al mantener a ambos proveedores, se podra considerar como un

perodo de prueba donde en caso el nuevo proveedor falle o no cumpla con las

expectativas de Casa Ferrand, se tenga al proveedor actual como respaldo.

Se sugiere que se debera generar una orden de 6,000 copas para el nuevo

proveedor puesto que con esta cantidad se obtiene el mayor beneficio con un

descuento de 23.50%; y dos ordenes de 3,000 copas al proveedor actual, puesto

que esa es la cantidad ptima del pedido, obteniendo un descuento de 7.81%.

VI. SELECCIN DE LA MEJOR ALTERNATIVA.

De acuerdo al anlisis de los costos totales logsticos, la mejor alternativa sera

comprar a ambos proveedores, para de esta manera no depender de ninguno y para

conseguir los precios ms convenientes, generando entre ellos un ambiente de sana

competencia.

Se debera negociar con el Proveedor Actual, para disminuir sus costos (arranque y

despacho), mediante pedidos de mayor cantidad y contribuir a que nos reduzcan

tambin el precio de venta, ya que segn los clculos tienen suficiente margen para

reducir y de esta manera buscar igualar los precios con el nuevo proveedor.

VII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.

Se debera establecer relaciones comerciales con el proveedor B, para integrarlo

a la cadena de suministros de Casa Ferrand.

En funcin a las cifras ofrecidas por el nuevo proveedor se podra negociar que

el proveedor actual se haga cargo del costo del pedido e incentivarlo a lograrlo

con algn tipo de tecnologa.

Se recomienda variar la poltica de inventarios a 3,000 unidades por pedido, esto

generara una reduccin considerable de costos en la cadena de suministros.

Este incremento en el pedido deber ser negociado con el proveedor tradicional

en bsqueda de mejores precios, pues se existe una brecha para el intercambio

eficiente que facilitara dicha negociacin.

El nuevo proveedor debera ser considerado como un respaldo por si falla el

actual, cosa que no ha ocurrido por lo menos durante los ltimos aos.
 Por otro lado, se debe considerar el costo oculto en la complejidad de la logstica

para manejar dos proveedores, si ya tenemos con que ordenar a uno nos cuesta,

ordenar a dos de ellos es muy probable que incremente los costos, por lo que se

debera ver la manera de reducirlos.

Al ingresar el nuevo proveedor, debera ser luego de pasar una exigente

homologacin y verificacin de la calidad del producto, para alinearse con la

naturaleza de la estrategia de Casa Ferrand.

Programar una reunin con el proveedor para iniciar la negociacin planteando

los requerimientos y beneficios para ambas partes y definir metas y objetivos.

Empoderar al rea de Logstica para hacer seguimiento al nuevo proveedor, a

travs de indicadores, para verificar que no se alteren las actuales condiciones en

la gestin en la cadena como entrega oportuna, integridad del producto, calidad,

tiempo de entrega, etc.

Incentivar a ambos proveedores el desarrollar alternativas de innovacin en

desarrollo de productos y otros.

Sera recomendable ver la posibilidad de expandir el producto en provincias,

donde la demanda sera mayor y por ende los pedidos para ambos proveedores

tambin sera mayor.