IMPORTANCIA DE LA AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS

Los recursos humanos son considerados por las actuales teoras de

organizacin de la empresa como uno de los activos de los que dispone como
lo ms valiosos.

La auditoria de recursos humanos o bien de personal , esta es un conjunto de

procedimientos, los cuales son llevados a cabo para determinar las deficiencias
que existen dentro de la organizacin, o bien, ayudar a mejorar lo que ya est
establecido, as como tambin mejorar a cada uno de los trabajadores de la
organizacin. Las auditorias ayudan a evaluar o auditar a cada empleado, para
ver si es el indicado en el puesto y revisar que es lo que ste puede mejorar y
de esta manera aportar ms a su puesto. Las auditorias deben de llevarse a
cabo de manera peridica, de esta manera la empresa podr tener un mejor
control interno y adems que estar en constante crecimiento.

La persona que realiza las auditorias es conocido como auditor el cual debe de
tener ciertas caractersticas que lo ayuden para llevar a cabo de una mejor
manera su trabajo, es bien sabido que no cualquier persona puede realizar una
auditora, tiene que ser una persona bien capacitada y sobre todo la cual debe
de tener una mente abierta para cualquier acontecimiento que se le presente
durante su trabajo, debe ser una persona la cual este convencido que su
trabajo es de suma importancia para la empresa y sobre todo que es muy
valioso para esta el obtener buenos resultados, as como tan bien tener pleno
conocimiento de lo que realiza, y debe ser una persona paciente y tolerante la
cual debe de ejecutar su trabajo mediante una serie de pasos lgicos hasta
llegar a la conclusin del mismo.

Un buen auditor tambin debe de contar con una serie de atributos los cuales
son de suma importancia,

Debe de tener dos odos y una boca: esto quiere decir que tiene que
aprender a hablar lo necesario y a escuchar todo lo que le pueda ser til para
su investigacin.

Debe de tener plenos conocimiento en el procedimiento que va a

implementar para que los resultados sean mejores: ya que debe ser una
persona con un alto grado de especializacin en su rama.

Debe de dar un informe claro y preciso sobre el rea que audita: esto
para que no existan dudas de su trabajo y de lo que esta realizando.
 Debe ser una persona con amplios conocimientos en su rea: de igual
manera debe de ser capaz de realizar una auditoria y sobre todo de estar en
capacitacin y aprendizaje constante.

Debe de tener conocimiento en la interpretacin de esquemas de

procedimientos.

Es una persona la cual sea capaz de realizar una buena entrevista y dar
un buen relato sobre lo que observ y toda la informacin que recab.

Contar un razonamiento deductivo para que le sea ms fcil llegar a una

solucin lgica.

Tener amplia capacidad para escuchar: esto con el fin de que pueda
captar toda la informacin que le sea til.

Es muy importante sealar y sobre todo no olvidar que en caso de que un

auditor no cuente con alguno de los atributos anteriormente mencionados, la
auditoria puede llegar a ser un desastre que el propio auditor realizo, ya que
por enfrentamientos pueden ocurrir cosas peores. As que es importante que se
eviten enfrentamientos, contar historias muy largas las cuales se salgan de lo
laboral, las agresiones, el amiedar o intimidar.

Toda auditoria de personal cuenta con una serie de etapas las cuales son
importantes ya que esto facilita la realizacin de esta, sobre todo para llegar a
un mejor resultado. Cabe sealar tambin que las etapas son importantes que
se tomen en cuenta ya que ayudan a llevar un mejor control y sobre todo un
orden el trabajo que se est realizando y as evitar que la auditoria se convierta
en un desorden de papeles que ni siquiera se sabe que es lo que se logro
recabar.

4.1.1. REAS EN QUE SE APLICA

Sistema de informacin sobre la administracin de personal

Planes de recursos humanos administracin de la compensacin

(Planes de sustitucin y reemplazo, niveles de sueldos, salarios e incentivos)

Anlisis de puestos (Descripciones y especificaciones de los puestos)

Obtencin y desarrollo del personal reclutamiento y seleccin (Fuentes

externas de personal, procedimientos de seleccin, etc.)

Capacitacin, orientacin y desarrollo profesional (Tasa de efectividad

en el aprendizaje, planes de promocin)
 Control y evaluacin de la organizacin (Tcnicas de evaluacin del
desempeo, entrevistas de evaluacin)

Auditorias de personal (funcin del departamento de recursos humanos

y evaluacin de los gerentes de lnea)

4.1.2. INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIN

La auditoria de la direccin de RRHH se basa en la contratacin de los hechos,

los cuales son juzgados por el auditas; analizando e interpretando, para luego
dar oportunas recomendaciones con el fin de eliminar los problemas
encontrados.

La metodologa a seguir seria las siguientes:

1) Establecer el objetivo o misin de la auditoria, es decir, plantear el

problema.

2) Establecer los estndares o sistemas de referencia.

3) Observar una seria de hechos o acontecimientos. Para realizar esta fase

se pueden utilizar las herramientas que se analizan a continuacin.

4) Analizar e interpretar la informacin (hay que precisar datos).

5) Compararlos con puntos de referencia.

6) Analizar las desviaciones que produzcan.

7) Dar opinin sobre lo analizado, incluyendo recomendaciones para

eliminar los problemas. Se hace tanto un diagnostico sobre las posibles causas
de los problemas, como recomendaciones para subsanarlos.

Herramientas o tcnicas que sirven para recoger informacin:

ENTREVISTAS: las entrevistas directas con el personal a todo nivel son

una poderosa herramienta para obtener informacin acerca de las actividades
de recursos humanos y para identificar reas que necesitan mejorar. Los
comentarios del empleado se registran y despus se analizan durante la
auditoria de la funcin de recursos humanos para identificar las causas del asa
de rotacin, la baja moral y oros problemas.

SONDEOS DE OPININ: ofrecen respuestas ms directas y honestas

cuando contestan un cuestionario que cuando se entrevistan con un funcionario
del departamento de personal. Sin embargo, debido a que las entrevistas son
costosas en trminos de tiempo y dinero, muchos departamentos de recursos
humanos utilizan sondeos de opinin para obtener informacin.

ANLISIS HISTRICOS: permite adquirir informacin esencial sobre la

funcin de la administracin de los recursos humanos de la empresa. Auditoras
de la seguridad fsica y aspectos de salud, auditoria de confiaos, auditoria de la
compensacin.

INFORMACIN EXTERNA: las comparaciones con otras organizaciones

pueden proporcionar a los auditores una perspectiva adecuada que les permita
emitir juicios certeros y tomar decisiones correctas. Las fuentes ms confiables
para obtener informacin especializada incluyen las organizaciones industriales
y profesionales, las cmaras de comercio.

INVESTIGACIN EN EL REA DE LOS RECURSOS HUMANOS:

comparan un grupo experimental con otro de control en condiciones realistas.
Estos experimentos se llevan a cabo para obtener datos referentes a aspectos
como ausentismo, la tasa de rotacin, el nivel de satisfaccin con el empleo, la
compensacin, la seguridad y otros.

TECNICAS DE MUESTREO: el muestro es una herramienta estadstica

que permite obtener informacin y realizar diagnsticos en base a una muestra
representativa. solo se debe acudir a esta tcnica cuando no se disponga de
tiempo o medios para realizar otro tipo de anlisis en mayor profundidad.

Hay que destacar la entrevista a la salida que se realiza a los trabajadores que
abandonan la organizacin. Con esta entrevista se busca obtener informacin
sobre si las expectativas del empleado eran muy distintas de lo que realmente
encontr en su puesto de trabajo, informacin sobre lo que piensa de su
salario, formacin, los motivos de su marcha, entre otros.

CUESTIONARIOS: es una tcnica muy utilizada. Sirve para recabar por

escrito datos pertinentes al problema que analiza el investigador. A travs de
los cuestionarios se consigue una descripcin mas precisa del estado real de la
situacin del personal en una organizacin. Entre sus ventajas se cuenta
utilizar menos tiempo que la entrevista y que suele ser ms sincera y fiable.

ANALISIS DE REGISTRO: Estos anlisis sirven para asegurarse de que

se cumple con las polticas de la compaa al mismo tiempo que con ciertos
aspectos legales. Se puede obtener informacin sobre diferentes aspectos:
datos sobre el nmero de accidentes de trabajo durante un periodo, cmo
evoluciona el nmero de quejas de los empleados, cual es la tasa de rotacin y
de ausentismo laboral, entre otras.

LA INFORMACION EXTERNA: El auditor recopila informacin sobre

organizaciones semejantes a la suya para realizar comparaciones. Todos los
datos recogidos por las herramientas analizadas hasta el momento son muy
limitados, y, al introducir informacin de fuera, se da una visin ms amplia. Se
puede obtener informacin del INEM, del Instituto Nacional de Estadsticas,
entre otros.

LA EXPERIMENTACIOSN DE TECNICAS DE PERSONAL: Consiste en

comparar un grupo experimental con otro control. El problema es que los no
seleccionados para participar en el experimento desconfan, y los que si forman
parte del grupo se pueden sentir manipulados. Adems, lograr que los grupos
no intercambien informacin o que el clima laboral no afecte a cualquiera de los
dos grupos, es una tarea difcil.

RECABAR TODOS LOS DATOS.

Anlisis de los datos recabados. La parte ms importante de la auditoria, se

centra en el anlisis de los datos recabados; el sealamiento de las fallas
encontradas sobre el cumplimiento de los programas y presupuestos en
materia de personal; la investigacin de sus causas la determinacin de si los
programas y procedimiento pueden mejorar, ya sea para obtencin de las
polticas fugadas, ya para la modificacin supresin, adiccin o cambio de otros
objetivos y polticas, a las luz de las nuevas necesidades surgidas, las nuevas
tcnicas que vayan apareciendo. Entre otras. Tambin es importante
mencionar las discusin con diversos jefes, para conocer sus puntos de vista,
aclaraciones y adiciones hasta que el, o los auditores puedan formarse en
relacin con los objetivos que en materia de personal sostiene la empresa.

EL PROCESAMIENTO DE DATOS:
 Manual: Es cuando se efecta de una manera manual, utilizando fichas,
talonarios, mapas, etc. Con o sin ayuda de maquinas de escribir, de
computadoras o de cualquier otro aparato recolector de informacin.

Semiautomtico: Es cuando presenta caractersticas del procesamiento

manual unidas a las caractersticas del proceso automtico, es decir, cuando
se utilizan maquinas de contabilidad en las cuales el operador introduce fichas,
talonarios o informacin uno tras otro (lo que constituye el procesamiento
manual) y, despus de recibir la ficha y los datos iniciales, la maquina realiza
numerosas operaciones consecutivas ya programadas, sin la intervencin del
operador (lo que constituye el procesamiento automtico).

Automtico: Es cuando la maquina esta programada para que realice

determinado conjunto de operaciones, desarrolla la secuencia sin que haya la
necesidad de intervencin humana entre un ciclo y los siguientes. Por lo
general este ciclo es realizado por medio de las computadoras.

BASE DE DATOS EN RECURSOS HUMANOS:

Es un sistema de almacenamiento y acumulacin de datos debidamente

clasificados y disponibles para el procesamiento y la obtencin de informacin.
(Conjunto de archivos relacionados lgicamente). La eficiencia de la
informacin es mayor con la ayuda de la base de datos no slo por la reduccin
de la memoria para archivos, sino tambin porque los datos lgicamente
relacionados permiten la actualizacin y los procesamientos integrados y
simultneos. Es muy comn que las bases de datos estn relacionadas entre
si por un software que ejecuta las funciones de crear y actualizar archivos,
recuperar y generar informes.

En recursos humanos, las bases de datos pueden obtener y almacenar datos

de diferentes estratos o niveles de complejidad, a saber:

Datos personales de cada empleado, que conforma el registro de

personal.

Datos de los ocupantes de cada cargo, que conforman un registro de

cargos.
 Datos de los empleados de cada seccin, departamento o divisin, que
constituye un registro de secciones.

Datos de los salarios e incentivos salariales, que constituye un registro

de remuneracin.

Datos de los beneficios y servicios sociales, que conforman un registro

de beneficios.

Datos de candidatos (registro de candidatos), de cursos y actividades de

entrenamiento (registro de entrenamiento), etc.

Este sistema obtiene datos e informacin de los empleados, del ambiente

empresarial, del ambiente externo y del macro-ambiente experimentando un
trabajo de recoleccin, procesamiento y utilizacin. Algunos se recolectan para
evaluar la fuerza de trabajo, y otros se tabulan y se presentan en forma de
encuesta, anlisis y seguimiento para fines de caracterizacin. Otros se
almacenan para ser recuperados despus, procesarlos y utilizarlos en la
descripcin.

La elaboracin de un sistema de informacin debe tener en cuenta el concepto

de ciclo operacional utilizado tradicionalmente en contabilidad, el cual nos
permite identificar precisamente un punto de inicial y un punto final (ambos
externos a la empresa) que se relacionan entre si por cadenas de eventos. Una
vez especificados, se evita el riesgo de proyectar un sistema de informacin
solo para un aparte de los flujos de informacin, puesto que la dimensin del
proceso decisorio est perfectamente definida.

Los antiguos sistemas tradicionales de informacin constituyen sistemas

cerrados que abarcan casi todos los flujos importantes de informacin dentro
de una empresa, en tanto que la administracin por sistemas busca establecer
un conjunto programado de reglas de decisin que sean aplicadas a un gran
volumen de transacciones de tipo repetitivo. Al ser estas reglas determinadas,
los subordinados podrn administrarlas en sus actividades diarias, para que as
la administracin sea capaz de dedicar la mayor parte de sus esfuerzos al
tratamiento del conjunto no programado de transacciones. La administracin
por sistemas se basa en la plantacin e implantacin de un sistema de
informacin, el cual puede recolectar informacin interna o externa a la
empresa, siendo esta dirigida al nivel institucional o estratgico para que sea
referido a decisiones con seguimiento y control. De cualquier manera, un
sistema integrado de informacin de recursos humanos debe agrupar una
variedad de informacin obtenida de datos provenientes de diversas fuentes.
PAPELES DE TRABAJO

Para ordenar, agilizar e imprimir de forma coherente su trabajo, el auditor debe

hacerlo en lo que se denomina PAPELES DE TRABAJO; son los registros en
donde describe las tcnicas y procedimientos aplicados, las pruebas
realizadas, la informacin obtenida y las conclusiones alcanzadas.

Estos papeles le proporcionan el soporte principal, que en su momento, el

auditor habr de incorporar en su informe, ya que incluye observaciones,
hechos y argumentos para respaldarlo; adems, apoyan la ejecucin y
supervisin del trabajo. Deben de formularse con claridad y exactitud,
considerando los datos referentes al anlisis, comprobacin, opinin y
conclusiones sobre los hechos, transacciones o situaciones detectadas.
Tambin se indicaran las desviaciones que presentan respecto a los criterios,
normas o previsiones de presupuesto, en la medida que esta informacin
soporte la evidencia; la cual valida las observaciones, conclusiones y
recomendaciones contenidas en el informe de auditora.

El auditor debe preparar y conservar los papeles de trabajo, cuya forma y

contenido depende de las condiciones de aplicacin de la auditoria, ya que son
el testimonio del trabajo efectuado y el respaldo de los juicios y conclusiones.

Los papeles de trabajo tienen que elaborarse sin perder de vista que su
contenido debe incluir:

Identificacin de la auditoria

El proyecto de auditoria

ndices, cuestionarios, cedulas y resmenes del trabajo realizado

Indicaciones de las observaciones recibidas durante la aplicacin de la

auditoria

Observaciones acerca del desarrollo de su trabajo

Anotaciones sobre informacin relevante

Ajustes realizados durante su ejecucin

Lineamientos recibidos por rea o fase de la aplicacin

Reporte de posibles irregularidades.

Para homogenizar su presentacin e informacin, y facilitar el acceso a su

consulta, los papeles no deben sobrecargarse con referencias muy operativas
sino consignar los tpicos relevantes, estar redactados en forma clara y
ordenada, y ser lo ms suficiente slidos en sus argumentos para que cualquier
persona que los revise pueda seguir secuencia del trabajo. Asimismo, son un
elemento probatorio de que la evidencia obtenida, los procedimientos y
tcnicas empleados son suficientes y competentes.

INFORME FINAL

Es el resultado del anlisis de auditor; es el resumen de su trabajo. Se puede

definir como una descripcin general de las actividades de personal, e incluye
tanto las recomendaciones para lograr prcticas efectivas como el
reconocimiento formal de las prcticas que estn logrando su objetivo.
Realizar un buen trabajo de auditora y luego no transmitir eficientemente las
conclusiones, no tiene ninguna utilidad.

LABORACION Y ENTREGA DEL INFORME:

a) Describir las practicas de RRHH de la empresa

b) Valorar las practicas: indicar cules son las correctas y cules son las
incorrectas

c) Proponer sugerencia y recomendaciones con el fin de cubrir las

deficiencias detectadas.

ESTRUCUTURA DEL INFORME:

a) Objetivos y alcance de la auditoria.

b) Procedimientos de auditora y aspectos metodolgicos generales

aplicados.

c) Presentacin de resultado.

d) Resumen de las conclusiones.

e) Informe del auditor.

f) Recomendaciones del auditor.

g) Anexo (soporte de los resultados aportados)

EL INFORME DEBE CUMPLIR UNA SERIE DE REQUISITOS:

a) Claridad: comprensible y de fcil lectura.

b) Atractivo: presencia de tablas, graficas, formato muy cuidado, entre

otros.

c) Riguroso: sin errores de clculo, centrado en hechos constatados mas

que en opiniones.

d) Relevancia: centrado en los aspectos importante, mas estratgicos.

e) Constructivo: presenta recomendaciones y sugiere acciones de mejora.

Es importante sealar que siempre se vallan a realizar las auditorias, las cuales
realmente sean benficas para las organizaciones, nunca deben de ser
recibidas:

De manera sorpresiva: ya que esto da pie a fallas

Se debe de dar aviso: para que exista por lo menos un orden en los
archivos

No contar con informacin obsoleta: ya que continuamente se tiene que

ests haciendo revisin de lo que sirve y de los que es necesario conservar.

Tratar al auditor como nos gusta ser tratados: ver al auditor como
persona la cual est realizando un trabajo de gran beneficio tanto para la
empresa como para los trabajadores de esta.

No dar informacin de ms: es importante que solamente se hable de lo

necesario.

Dar nicamente la informacin solicitada: est relacionada con la

anterior, ya que no se debe dar informacin que no se pida.

No ocultar problemas: decir siempre todo lo bueno que para en el rea

que se est auditando esto con el fin de mejorar y que se puedan obtener
mejores resultados.

Realizar de manera conjunta con el auditor un muestreo o chequeo

evaluando cada rea, adems de verificar si las polticas estn bien establecida
Una auditoria puede ser llevada a cabo en toda la organizacin, es decir en
cada una de las reas de esta, y por citar o mencionar algunas puede:

Objetivos y polticas: para saber si se estn cumpliendo y si estn bien

definidos dentro de la empresa.

Funciones de los departamentos: para ver si existe jerarqua, una

estructura organizacional.

Conocimiento de datos de los trabajadores: para conocer con mayor

profundidad el record de estos.

Conocer cul es el proceso de reclutamiento y seleccin: esto con el fin

de conocer cul es la dinmica de las convocatorias para el reclutamiento si es
el ms adecuado y para ver si funciona de la mejor manera.

Revisar el proceso de capacitacin y adiestramiento que se da a los

empleados: esto con el fin de contar con una capacitacin especializada para
cada rea y no con cursos que no sean tiles.

Ver los tabuladores de sueldos y salarios: para verificar si se esta dentro

de los estndares de la competencia.

Que tanta rotacin de personal existe: esto con el fin de detener y saber
que es el que mueve a los empleados a dejar su trabajo.

Moral del personal: para ver qu tanta motivacin tienen.

Higiene y seguridad: para conocer si estn cumpliendo con el

reglament de esta rea para revisar y saber el porqu de los accidentes
ocurridos, entre otros.

Con toda la informacin suministrada por el informe de auditora, la direccin

de Recursos Humanos puede tener una visin general de como se encuentra la
funcin de de recursos humanos en su organizacin. Los puntos fuertes y los
dbiles, y podrn actuar en consecuencia.

La evaluacin de ajuste es un nexo que lleva este informe, luego de un lapso

de tiempo (por lo menos tres meses despus) se vuelve a realizar una
evaluacin para saber si el ajuste fue efectivo.
4.2. ROTACIN Y AUSENTISMO

Ausentismo: Es la ausencia del empleado a su trabajo, no ocasionada por la

licencia legal.

Se entiende por rotacin el ingreso y egreso de personas en la organizacin.

Evidentemente si el porcentaje de rotacin resulta muy elevado esto es
sintomtico de algunos problemas. La rotacin es costosa tambin pues se
gasta ms dinero en reclutamiento, seleccin, entrenamiento, etc.

Concepto de rotacin.

Puede definirse como el nmero de trabajadores que salen y vuelven a entrar,

en relacin con el total de una empresa, sector, nivel jerrquico, departamento
o puesto.

De la definicin anterior se deduce que no se debe considerar como formando

parte de la rotacin el nmero de trabajadores que salen peor que no son
sustituidos por otros, pues en este caso, puede tratarse de reajuste o
contratacin de la empresa. Del mismo modo si determinado el nmero de
trabajadores entra a formar parte de la empresa , mas no a sustituir a otros que
existan antes, tampoco cuenta esto para la rotacin , sino que refiere ms bien
al crecimiento de la institucin.

Existen varias frmulas para el clculo del ndice de rotacin.

4.2.1. CAUSAS

Por renuncia del trabajador. Esta quizs la causa que mejor puede controlarse
y por ello deben investigarse a trabes de los medios que sealaremos adelante
las verdaderas causas de la renuncia. Entre las principales tenemos las
siguientes:

bsqueda de mejores salarios.

Trato inadecuado por parte de algn jefe.

Ausencia de todo progreso o ascenso.

Tipo de trabajo no satisfactorio para el obrero o empleado.

Condiciones de trabajo inadecuadas

Por despido. Cuando exista una razn que justifique la rescisin del contrato de
un trabajador o que la empresa considere indispensable prescindir de l
aunque tenga que subsistirlo.

Por mala seleccin y acomodacin. Cuando la seleccin del personal se ha

hecho inadecuadamente se darn en su trabajo razones de descontento para
el y para la empresa que llevaran a la rotacin.

Por razones personales o familiares. Muchas beses no puede sealarse una

causa propiamente de descontento del trabajador con su puesto si no que su
salida se debe a problemas tales como cambio de domicilio.

Por inestabilidad natural. Existen trabajadores que por razones sociolgicas

psicolgicas o de educacin en muchas ocasiones no adquieren estabilidad en
una empresa si no que constantemente estn necesitando cambiar de una a
otra. Esto debe vigilarse en la seleccin de personal pues por lo dicho
anteriormente causaran gastos innecesarios a la empresa.

4.2.2. NDICES

Cuando el personal deja de asistir a sus labores, habr huecos en el flujo del
trabajo que pueden coaccionar graves consecuencias. El ausentamos puede
deberse a varias razones: enfermedades, accidentes de trabajo, permisos,
faltas injustificadas, etc. Algunas formulas son:

gravedad del ausentismo = das-hombre perdidos *100

Das-hombre perdidos + das-hombre trabajados.

frecuencia= casos de frecuencia*100

Nmero de trabajadores.

III. Ausentismo= numero de ausencias * 100

Nmero de trabajadores * das laborados por toda la organizacin.

Retardos.

Los retardos pueden deberse a problemas de transporte, frustraciones, etc.

Una frmula para obtener un ndice de retardo es:

ndice de = numero de retardos

Retardos nmero de trabajadores * das trabajados por toda la empresa -

numero de Ausencias.
ndice de Rotacin: Relacin porcentual entre las admisiones y las
desvinculaciones de personal, en relacin al nmero medio de miembros de
una empresa, en el transcurso de cierto tiempo.

Si el ndice es muy bajo se da el estancamiento y envejecimiento del personal

de la organizacin.

Si el ndice es muy elevado se presenta demasiada fluidez y se puede

perjudicar a la empresa (falta de estabilidad)

ndice Ideal: Permite a la empresa retener al personal de buena calidad,

sustituyendo a aquel que presenta problemas difciles de corregir (dentro de un
programa factible y econmico).

Ejemplo ndice de rotacin:

Si existen 1000 empleados, salen 10 y entran 20. En 1 ao. (Recordar la

importancia del tiempo)

El ndice de rotacin es:

(20 - 10 / 1000) * 100 = 1% anual.

Como la relacin es porcentual, el ndice es del 1% positivo, lo que indica

adems que la empresa est creciendo. Existe estabilidad, y la rotacin es
baja.

Si la empresa est en crisis, supongamos salen 500, y entran 20.

(20 - 500 /1000) * 100 = - 48% Implica que la empresa decreci personal en
48% y la rotacin es muy alta.

4.2.3. CAUSAS INTRNSECAS E

IMPLICACIONES DEL AUSENTISMO

Una de las causas ms comunes que desde el punto de vista laboral han
aumentado la rotacin laboral en las organizaciones en los ltimos aos es la
relacionada con el contenido del trabajo y los salarios cuando esta relacin no
se corresponde el trabajador tratar de buscar una solucin a esta situacin
dentro o fuera de su centro laboral , segn sea posible aunque en nuestro pas
existe un sistema de tarifas que establecen que trabajos iguales reciben
retribuciones iguales , esta relacin puede vulnerarse por una serie de
beneficios adicionales que pueden hacer que determinados tipos de trabajos
sean ms ventajosos y atractivos que otros , de ah el xodo que se ha
producido en la ltima dcada hacia los llamado sectores emergentes en la
economa como lo es el turismo.

Otra de las causas que comnmente reflejan las investigaciones relacionadas

con las salidas de los trabajadores son las condiciones laborales. Cuando el
ambiente laboral donde el trabajador desempea su labor no es el ms
adecuado hace que este se sienta insatisfecho y en casos extremos conduce a
la rotacin laboral.

Otra causa est relacionada con el sistema de estimulacin moral y material

vigente en la empresa que hace que los trabajadores se desmotiven y decidan
marcharse de la misma.

Otro motivo que aducen los trabajadores es que consideran que el sistema de
pago vigente no se corresponde con el esfuerzo realizado y con los resultados
obtenidos sobre todo en trabajos manuales y altamente montonos.

En algunos casos tambin se reflejan las pocas posibilidades de superacin y

promocin que les brinda la entidad y tambin inconformidad con los mtodos y
estilos de direccin. As como los escasos beneficios, servicios y prestaciones
que se les brindan por pertenecer a la entidad en cuestin.

Todos estos motivos conducen a la desmotivacin e insatisfaccin laboral

aumentando la rotacin laboral.

Los motivos personales ms frecuentes lo constituyen los problemas con la

vivienda, la carencia de crculos infantiles que garanticen el cuidado de los
nios, la atencin a familiares enfermos, las salidas del pas, lejana del centro
de trabajo y problemas con el transporte.

UNIDAD 5.- CAPACITACIN Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS:

5.1. CONCEPTOS, OBJETIVOS Y BENEFICIOS

La capacitacin significa la preparacin de la persona en el cargo, en tanto que

el propsito de la educacin es preparar a la persona para el ambiente dentro o
fuera de su trabajo.

Concepto y tipos de educacin

Educacin: es toda influencia que el ser humano recibe del ambiente social,
durante toda su existencia, para adaptarse a las normas y los valores sociales
vigentes y aceptados. El ser humano recibe estas influencias, las asimila de
acuerdo con sus inclinaciones y predisposiciones y enriquece o modifica su
comportamiento dentro de sus propios principios personales.

El tipo de educacin que nos interesa es la educacin profesional.

La educacin profesional es la educacin, institucionalizada o no, tendiente a la

preparacin del hombre para la vida profesional. Comprende tres etapas
interdependientes, pero perfectamente diferenciadas:

Formacin profesional: es la educacin profesional que prepara al

hombre para una profesin.

Perfeccionamiento o desarrollo profesional: es la educacin profesional

que perfecciona al hombre par una carrera dentro de una profesin.

Capacitacin: es la educacin profesional que adapta al hombre para un

cargo o funcin.

La formacin profesional es la educacin profesional, institucionalizada o no

que busca preparar y formar para el ejercicio de una profesin en determinado
mercado de trabajo. Sus objetivos son amplios y mediatos, es decir, a largo
plazo, buscando cualificar al hombre para una futura profesin. Puede darse
en las escuelas, y tambin dentro de las propias empresas.

El desarrollo profesional es la educacin tendiente a ampliar, desarrollar y

perfeccionar al hombre para su crecimiento profesional en determinada carrera
en la empresa o para que se vuelva ms eficiente y productivo en su cargo.

Mediante el desarrollo de los empleados actuales se reduce la dependencia

respecto al mercado externo de trabajo.

Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es ms probable que las

vacantes que identifica el plan de recursos humanos puedan llenarse en el
mbito interno.

Las promociones y las transferencias tambin demuestran a los empleados que

estn desarrollando una carrera y que no tienen solo un puesto temporal.
La capacitacin es la educacin profesional que busca adaptar al hombre
para determinada empresa.

Es un proceso educacional a corto plazo aplicado de manera sistemtica y

organizada, mediante el cual personas aprenden conocimientos, aptitudes y
habilidades en funcin de objetivos definidos. En el sentido utilizado en
administracin, la capacitacin implica la transmisin de conocimientos
especficos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organizacin,
de la tarea ya sea compleja o simple.

Los principales objetivos de la capacitacin son:

1. Preparar al personal para la ejecucin de las diversas tareas particulares

de la organizacin.

2. Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no slo

en sus cargos actuales sino tambin para otras funciones para las cuales la
persona puede ser considerada.

3. Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las

cuales estn crear un clima ms satisfactorio entre los empleados, aumentar su
motivacin y hacerlos ms receptivos a las tcnicas de supervisin y gerencia.

4. El contenido de la capacitacin puede involucrar cuatro tipos de cambios

de comportamiento.

5. Desarrollo de habilidades: sobre todo aquellas destrezas y

conocimientos directamente relacionados con el desempeo del cargo actual o
de posibles ocupaciones futuras: se trata de una capacitacin a menudo
orientado de manera directa a las tareas y operaciones que van a ejecutarse.

6. Desarrollo o modificacin de actitudes: por lo general se refiere al

cambio de actitudes negativas por actitudes ms favorables entre los
trabajadores, aumento de la motivacin, desarrollo de la sensibilidad del
personal de gerencia y de supervisin, en cuanto a los sentimientos y
relaciones de las dems personas. Tambin puede involucrar e implicar la
adquisicin de nuevos hbitos y actitudes, ante todo, relacionados con los
clientes o usuarios (como es el caso del entrenamiento de los vendedores, de
los promotores, etc.) o tcnicas de ventas.
7. Desarrollo de conceptos: la capacitacin puede estar conducida a elevar
el nivel de abstraccin y conceptualizacin de ideas y de filosofas, ya sea para
facilitar la aplicacin de conceptos en la prctica administrativa o para elevar el
nivel de generalizacin, capacitando gerentes que puedan pensar en trminos
globales y amplios

Estos cuatro tipos de contenido de capacitacin pueden utilizarse

separada o conjuntamente.

Beneficios de la capacitacin de los empleados

Como beneficia la capacitacin a las organizaciones:

Conduce a rentabilidad ms alta y a actitudes mas positivas.

Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.

Eleva la moral de la fuerza de trabajo.

Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organizacin.

Crea mejor imagen.

Mejora la relacin jefes-subordinados.

Es un auxiliar para la comprensin y adopcin de polticas.

Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas.

Promueve le desarrollo con vistas a la promocin.

Contribuye a la formacin de lideres y dirigentes.

Incrementa la productividad y calidad del trabajo.

Ayuda a mantener bajos los costos.

Elimina los costos de recurrir a consultores externos.

Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la

organizacin:
 Ayuda al individuo en la solucin de problemas y en la toma de
decisiones.

Aumenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo.

Forja lideres y mejora las aptitudes comunicativas.

Sube el nivel de satisfaccin con el puesto.

Permite el logro de metas individuales.

Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.

Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y

adopcin de polticas:

Mejora la comunicacin entre grupos y entre individuos.

Ayuda en la orientacin de nuevos empleados.

Proporciona informacin sobre disposiciones oficiales.

Hace viables las polticas de la organizacin.

Alienta la cohesin de grupos.

Proporciona una buena atmsfera para el aprendizaje.

Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.

5.2. ASPECTOS LEGALES.

Hay que fundamentar bien las bases de la capacitacin en el proceso de

admisin, los procedimientos son validos y pronostican el desempeo en el
empleo para el que se est capacitando la persona.

Ley Federal del Trabajo. (Secretara de Trabajo y Previsin social.)

5.3 PROGRAMA DE LA CAPACITACIN Y

DESARROLLO

Al llegar a la conclusin de que la capacitacin de empleados es una de las

formas de mejorar la atencin a clientes, evitar errores costosos, mantener a la
compaa en un nivel competitivo y, por supuesto, aumentar las ganancias de
la misma surgen nuevas dudas Cmo capacitar al personal? Cul es el plan
de capacitacin que debo seguir?

Esta gua representa una herramienta para quienes desean disear programas
de capacitacin, con el propsito de resolver algunos de los problemas ya
expuestos. Es una gua bsica para que un curso en lnea o presencial permita
efectivamente que los participantes obtengan el beneficio que ellos mismos y la
empresa desean.

Dividiremos el proceso de capacitacin en tres etapas para su mejor

comprensin:

Primera Etapa: Anlisis de Necesidades.

En esta etapa debemos justificar el curso o capacitacin. Es la etapa de

deteccin de necesidades mediante el anlisis de las tareas y
responsabilidades de los empleados y las limitantes o carencias que les
impiden el buen desempeo de sus labores, y que mediante programas de
capacitacin pueden mejorar o solucionarse completamente.

Un sondeo con los jefes inmediatos y los mismos empleados dar las
respuestas a estas necesidades, al cuestionarles directamente las posibles
causas por las cuales tienen dificultades o accidentes al realizar sus labores.

Cmo logramos obtener la informacin ms apegada a la realidad?

Hablemo s con jefes y empleados: 1.- Explicaremos la iniciativa de un

programa de capacitacin 2.- Se les motivar a participar activamente en
beneficio de su departamento 3.- Se solicita que proporcionen la mayor
informacin posible

En este punto se les pedir que respondan a preguntas como las siguientes:

Qu es lo que el empleado hace actualmente que no debe hacer? Qu

debera hacer y cmo lo debera hacer? Qu se espera que pueda realizar
despus del periodo de capacitacin? Qu conocimientos, manejo de
instrumentos, maquinaria o herramientas, considera que deben incluirse en el
contenido de la capacitacin? Cmo puede facilitar la empresa el desarrollo
de los nuevos conocimientos adquiridos de los empleados para su trabajo?
En que manera se dar seguimiento despus de la capacitacin para detectar
la mejora real en las labores del empleado?

Segunda Etapa: Diseo de Programas de Capacitacin

Basados en la informacin obtenida podemos comenzar el diseo del programa
de capacitacin. El diseador del programa de capacitacin debe estar en
contacto directo con la persona o personas con los conocimientos apropiados
para transmitir a los empleados para que de esta manera se obtenga un
programa de capacitacin bien estructurado y que a la vez contenga la
informacin adecuada.

Durante esta etapa se deben definir los objetivos generales y particulares del
curso.

Objetivos Generales: Que se desea o necesita que los empleados puedan

realizar al terminar el curso.

Por ejemplo, al terminar un curso de Internet se espera que los empleados

puedan navegar en una computadora.

Objetivos Particulares: Que se espera que el empleado pueda hacer en

especfico.

Para el mismo ejemplo del curso en Internet se espera que sepa cmo
conectarse, cmo realizar bsquedas, cmo imprimir la informacin, etc.

Planteamiento de los objetivos

Para conocer el objetivo general, ste debe iniciar de la siguiente manera:

Al final del curso los empleados debern ser capaces de - poder escribir
sus reportes en WORD. - manejar la maquinaria. - realizar llamadas
telefnicas de ventas.

En el caso de los objetivos particulares se plantea as:

Los empleados deben ser capaces de seguir los pasos necesarios para
inicializar la mquina XYZ, darle mantenimiento preventivo y correctivo y
conocer el procedimiento para solicitar piezas de reemplazo.

Si al dar seguimiento se observa que no pueden realizar alguno de estos

objetivos, entonces el programa de capacitacin debe reajustarse hasta que se
cumplan todos los objetivos.

CONTENIDO DEL PROGRAMA DE CAPACITACIN

Los objetivos bien planteados nos permitirn desarrollar los temas y unidades
que deben contener.

5.4. HERRAMIENTAS PARA LA CAPACITACIN Y

DESARROLLO

Se refiere a las tcnicas, instrumentos y metodologas que coadyuvan al

cumplimiento de las actividades y objetivos de la capacitacin. Dentro de los
ms principales tenemos: 1 CONFERENCIA Permite llegar a una gran
cantidad de personas y trasmitir un amplio contenido de informacin o
enseanza. Se puede emplear como explicacin preliminar antes de
demostraciones prcticas.

Por ejemplo, es til al impartir las medidas de seguridad, organizacin de

planta, etc.

2 MANUALES DE CAPACITACION Manuales de capacitacin u otros

impresos, diagramas que permiten la exposicin repetida, es til aplicacin de
secuencias largas o procedimientos complicados que no pueden retenerse en
una sola presentacin. Pueden combinarse con conferencias y prcticas de
tareas reales.

3 VIDEOS Puede sustituir a las conferencias o demostraciones formales,

permite la mxima utilizacin de instructores ms capaces. Los cortes,
empalmes o en la cmara lenta son tiles para incidir en demostraciones de
realidad. Ayudan a la comprensin de ideas abstractas y en la modificacin de
actitudes. La grabacin y proyeccin en videos de los colaboradores sujetos a
capacitacin, son un medio muy eficaz, sobre todo cuando se trata de mejorar
la calidad del servicio.

4 SIMULADORES Dan al aprendiz la posibilidad de participacin y prctica

repetida mediante la adquisicin de habilidades necesarias en el trabajo real,
se usan tambin sustitutos del equipo real. Pueden aislar y combinar las
diferentes partes crticas o peligrosas del trabajo.

5 REALIZACION EFECTIVA DEL TRABAJO El nuevo colaborador aprende

mientras trabaja, bajo la gua de un instructor, es til en la transmisin de
habilidades, de experiencia ensayo y error. Su limitacin es que no siempre el
buen colaborador es buen instructor. Puede durar pocos das o meses. En
general, el perodo de aprendizaje brinda preparacin para una gran variedad
de especialidades, cubriendo mltiples actividades.

6 DISCUSION DE GRUPOS E INTERACCIN SOCIAL Comprende el

desarrollo de habilidades interpersonales requeridas por tareas ejecutivas y de
supervisin como vas de solucin de problemas mediante grupos de discusin,
direccin de debates y contratos con personas para el manejo directivo de
problemas reales de supervisin. Se usa mayormente en formacin de
ejecutivos.
7 ENTREVISTAS PARA LA SOLUCION DE PROBLEMAS Se orienta
bsicamente al asesoramiento de colaboradores. Los supervisores encargados
de capacitacin mantienen peridicamente estas estrategias para mejorar la
eficiencia en el trabajo de cada individuo. Se usa generalmente en la
capacitacin de directivos.

8 TECNICAS GRUPALES Consiste en ejercicios vivnciales, dinmicas

grupales como los juegos de roles, psicodramas, Phillips 66, lluvias de ideas, y
otros que pueden ser valiosos elementos para llevar a cabo la capacitacin de
acuerdo a los objetivos planteados

VENTAJAS DE LA CAPACITACIN a.- Para la Empresa: Trabaja ms

organizada internamente Conlleva a maximizar los resultados Fortalece su
administracin Mayores niveles de rentabilidad b.- Para el Colaborador Los
colaboradores se sienten ms a gusto Da mayor seguridad, evitando
accidentes Posibilita desarrollarse personal y profesionalmente Mayores
habilidades y destrezas para el desempeo

En fin capacitar a los colaboradores trae muchos beneficios en forma general,

tanto a nivel institucional o personal, los mismos que podemos sintetizarlo
como siguen: Consolidacin en la integracin de los miembros de la
organizacin. Mayor identificacin con la cultura organizacional. Disposicin
desinteresada por el logro de la misin empresarial. Entrega total de esfuerzo
por llegar a cumplir con las tareas y actividades. Mayor retorno de la inversin.
Alta productividad. Promueve la creatividad, innovacin y disposicin para el
trabajo. Mejora el desempeo de los trabajadores. Desarrollo de una mejor
comunicacin entre los miembros de una organizacin. Reduccin de costos.
Mayor armona, el trabajo en equipo y por ende la cooperacin y coordinacin.
Obtener informacin de fuente confiable, como son los colaboradores.

DESARROLLO DE LDERES La nica forma como una empresa puede llegar a

ser la nmero uno, es consiguiendo que su recurso humano sea el nmero
uno, porque las empresas en general son el resultado del trabajo de un grupo
humano, no individual. Ese grupo humano debe estar sumamente capacitado y
no con la tpica capacitacin que ha sido costumbre o norma en el pas, aquella
de hacerle conocer cmo leer un balance o convertirlo en un dependiente
usuario de las tcnicas de ingeniera, etc. No! la capacitacin a que me refiero
considera el crecimiento y desarrollo de la persona tanto en el terreno
profesional como en el terreno personal, siendo este ltimo prioritario, en dos
lneas imaginarias: vertical y horizontal, respectivamente.

El crecimiento de la persona resulta de esta manera en una escalera,

imaginada siempre en lnea vertical para el desarrollo profesional y la horizontal
para el crecimiento personal. Siguiendo ese pensamiento, la lnea horizontal
convertir a la persona en un lder mientras que la vertical lo har un
empresario. Si seguimos esta lnea, habremos convertido en empresario no
slo a quien ejerza la presidencia del directorio o la gerencia general sino que
hasta el portero de la empresa ser un lder empresario, porque ofrecer la
atencin adecuada a la primera persona que llegue.

Tambin habremos convertido en lder a la recepcionista que brinda una

excelente orientacin al cliente o proveedor, recibiendo comentarios favorables
sobre el cambio de la empresa. Ahora bien, ya se sabe que no todos nacemos
con las condiciones de liderazgo, pero todos las podemos desarrollar y para
eso los jefes deben estar preparados y ayudar a su propia gente a descubrir y
desarrollar su capacidad de liderazgo, en beneficio suyo y de su empresa.

Los gerentes tienen la responsabilidad de hacer entender que las empresas no

son organizaciones donde una persona manda y un ejrcito que sigue. El xito
es, entonces, el resultado de un conjunto de actividades de un grupo, no del
trabajo de una sola persona o de un solo esfuerzo individual.

Se puede conseguir gente muy profesional para encargarle las tareas

delicadas, pero si ese profesional no es capaz de guiar a su gente por el
camino del desarrollo personal y profesional; si no se consigue que cada una
de las personas a su cargo sientan que su aporte s forma parte de la empresa,
el destino final de esa tarea delicada es el fracaso. Se siente de manera
particular como propio el concepto que la gente debe sentirse duea de la
empresa en que trabaja, el recurso humano es la que se paga su
remuneracin, pero haciendo un buen trabajo para el cliente, no para el dueo.
Si no ocurre as jams har un buen trabajo y la empresa no obtendr, en
consecuencia un buen resultado.

PLAN DE CAPACITACION

El Plan de Capacitacin y Desarrollo de los Recursos Humanos, constituye un

factor de xito de gran importancia, pues determina las principales necesidades
y prioridades de capacitacin de los colaboradores de una empresa o
institucin.

Dicha capacitacin permitir que los colaboradores brinden el mejor de sus

aportes, en el puesto de trabajo asignado ya que es un proceso constante, que
busca lograr con eficiencia y rentabilidad los objetivos empresariales como:
Elevar el rendimiento, la moral y el ingenio del colaborador. Para elaborar un
plan de capacitacin en una empresa, es preciso haber realizado antes el
inventario de las capacidades actuales y potenciales de los recursos humanos
y ello es as porque la formacin, como medio que es y no fin en s mismo,
debe partir del anlisis de la evolucin previsible de las situaciones de trabajo y
de las capacidades de desarrollo de las personas para mejorar y cambiar
dichas situaciones de trabajo y, con respecto a las personas, acceder a una
situacin de empleo mejorado y apoyar el desarrollo de sus carreras
profesionales.
En este sentido, para formular la formacin de personal en la empresa, deben
contemplarse tres aspectos: La situacin real de la plantilla en lo que se refiere
a experiencias profesional y niveles de formacin. El anlisis, de acuerdo con
las demandas y necesidades de los puestos de trabajo, de las caractersticas
de las personas que los ocupan, incidiendo en los aspectos sobresalientes y
los eventuales puntos dbiles que sean susceptibles de acciones de formacin
y, en consecuencia de mejora.

El grado de profesionalismo que se desee alcanzar a fin de instrumentar las

acciones de formacin y desarrollo personal ms adecuados. La aplicacin del
plan de formacin que se lleve a cabo con los criterios expuestos, revertir sin
duda muy directamente en la plantilla de la empresa, por cuanto a travs del
mismo se posibilitar la mejora profesional y la ptima adecuacin persona-
puesto de trabajo.

Desde el punto de vista econmico, los programas de capacitacin impartidos

por una empresa, son quizs una de sus mejores inversiones. Igualmente se
ha demostrado que el ausentismo y la rotacin tambin pueden reducirse con
un adecuado plan de capacitacin, por lo que ste representa en el orden
motivacin del empleado, y su repercusin sobre su moral y la satisfaccin que
obtiene de su trabajo.

BILBIOGRAFIA

LIBROS

GESTION DEL TALENTO HUMANO

Idalberto Chiavenato

AUDITORIA ADMINISTRATIVA

Enrique Benjamn Franklin F.

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

Idalverto Chiavenato

Quinta Edicin
EXAMEN AL SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS

OBJETIVO GENERAL

Verificar que el Sistema de Recursos Humanos implementado por la empresa

permita contar con personal idneo (cualificado), cuya colaboracin con la
empresa en la obtencin de beneficios.

ALCANCE

En el Sistema de Recursos Humanos se examinar la Planificacin de

Recursos Humanos, la calcificacin de puestos, reclutamiento y seleccin de
personal, capacitacin y desarrollo profesional, evaluacin del desempeo,
sueldos y salarios, aspectos disciplinarios, coordinacin interdepartamental,
mtodos alternativos y servicios sociales

OBJETIVOS PARTICULARES

- Comprobar que el Subsistema de planificacin de recursos humanos este

garantizando la calidad y cantidad de los recursos para la empresa.

- Verificar la clasificacin de puestos establecido por la empresa defina los

puestos en funcin de las especializaciones, grados d responsabilidad, tipos
aptitudes, etc.

- Comprobar que el reclutamiento y seleccin de personal permita evaluar

competitivamente a los potenciales servidores de la empresa.

- Verificar que el subsistema de capacitacin y desarrollo profesional permite

que el personal adquiera nuevos conocimientos, habilidades o destrezas y sea
un mecanismo para el cambio de comportamiento y actitud frente a la
empresa.

- Verificar que el componente de sueldos y salarios responda a las normativas

vigentes, polticas y requerimientos institucionales.

- Verificar que el subsistema d evaluacin del requerimiento permita efectuar

correcciones oportunas.
- Evaluar los aspectos disciplinarios en funcionamiento en la empresa.

- Verificar si el mercado oferta mtodos alternativos de gestin de recursos

humanos y evaluarlos.

- Comprobar que los servicios sociales otorgados a los servidores estn de

acuerdo con las exigencias del IESS, las particularidades de la empresa y la
contratacin colectiva.

TIEMPO Y PERSONAL REQUERIDOS PARA EL EXAMEN

DENOMINACION | N DIAS EXAMEN |

Supervisor | 30 |

Auditor Senior | 30 |

Auditor Junior | 28 |

FECHA DE INICIACIN: .

FECHA DE CULMINACIN: .

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES

E.A.P. De Contabilidad

EXAMEN ESPECIAL

Curso : Auditoria del Sector Publico

Profesor : CPC. Julio Flores Konja

Aula : 312 NOCHE

Integrantes :
 HUANCA CANSAYA, JUAN 05110116

Lima, Ciudad Universitaria, Noviembre 2009

INDICE

Examen
especial
..3

Visin
General
..3

Planeamiento
...4

Comprensin del rea o actividad a

examinarse..5

Examen
Preliminar
....6

Identificacin de criterios de
auditoria
..6
Memorndum de programacin y plan de examen
especial.6

NAGU 730: Fase de

ejecucin
..8

Declaraciones de funcionarios o
empleados...10

Confirmaciones
..11

Inspeccin
fsica
.12

Revisin
documentaria
.....12

Desarrollo de hallazgos de
auditoria
....13

Responsabilidad administrativa
.
.15

Responsabilidad
civil
..15
Responsabilidad
penal
.....15

740 Elaboracin del

informe
..16

Proceso del examen

especial
....18

Caso
practico
.19

EXAMEN ESPECIAL

Visin General

1. El especial es una auditoria de alcance limitado que puede comprender la

revisin y anlisis de una parte de las operaciones efectuadas por la entidad,
con el objeto de verificar el adecuado manejo de los recursos pblicos, as
como el cumplimiento de la normativa legal y otras reglamentarias aplicables.
Puede incluir tambin una combinacin de objetivos financieros, operativos y
de cumplimiento o, restringirse solo a uno de ellos, dentro de una area o asunto
especifico.

2. Mediante el examen especial se verifica en forma especifica el:

Manejo financiero de recursos de una entidad durante un periodo

determinado en relacin a la normatividad legal y normas reglamentarias
aplicables a la gestin examinada.
 Cumplimiento de la ejecucin del presupuesto en relacin a la
normatividad legal y normas reglamentarias.

Denuncias de diversa ndole

Cumplimiento de la normatividad legal en relacin a donaciones

recibidas.

Cumplimiento de la normatividad legal en los procesos licitarios para

contratacin de obras o adquisicin de bienes o servicios.

Cumplimiento de operaciones de endeudamiento publico.

Cumplimiento de contratos para la adquisicin de bienes y/o servicios u

obras publica- celebrados por las entidades.

3. Las fases para llevar a cabo un examen especial son similares al de una
auditoria de gestin. Es decir, comprende: planeamiento; ejecucin y
elaboracin del informe: sin embrago. Existen algunos matices de diferencia en
cada una de las etapas del proceso. Las normas de auditoria Gubernamental-
NAGU son aplicables para el planeamiento, ejecucin e informe del examen
especial.

El examen especial es efectuado por los rganos conformantes del Sistema

Nacional de Control, como parte del trabajo necesario para emitir el informe
sobre la Cuenta General de la Republica.

4. Como el desarrollo del examen especial se encuentra focalizada en una

rea o asunto especifico, las actividades que se cumplen durante la fase de
planeamiento consisten, bsicamente en la obtencin de una adecuado
entendimiento sobre los aspectos identificados que sern materia de examen.
Identificacin de las lneas de autoridad y responsabilidad involucradas, el
marco legal y normas reglamentarias aplicables.
 5. En la fase de ejecucin del examen especial el auditor aplica las pruebas
de auditoria que considere apropiadas en las pruebas de auditoria que
considere apropiadas en las circunstancias para obtener evidencia suficiente y
pertinente que soporte los hallazgos identificados. Si en el transcurso de la fase
de ejecucin el auditor, determina situaciones que se refieren a indicios
razonables de comisin de delito, debe establecer el tipo de responsabilidad
que corresponde a los presuntos implicados, de conformidad con las
disposiciones establecidas en las normas de auditoria gubernamental emitidas
por la Contralora General de la Republica.

6. La estructura del informe del examen especial es la misma utilizada para el

informe de auditoria de gestin. Como las observaciones se refieren a
situaciones de incumplimiento de la normativa legal o normas o reglamentarias,
segn corresponda, estas son planteadas generalmente, en un sentido
negativo.

Planeamiento

1. La fase de planeamiento del examen especial se inicia con la

programacin de la entidad a ser examinada y, dentro de ella, el rea o asuntos
especficos objeto de examen. El planeamiento provee una estrategia tentativa
para orientar los esfuerzos de auditoria. La programacin de un examen puede
originarse por:

Planeamiento general de los rganos conformantes del Sistema

Nacional de Control.

Pedido efectuado por los poderes del estado.

Solicitudes de entidades gubernamentales

Denuncias formuladas en los medios de comunicacin.

2. La fase de planeamiento de un examen especial comprende las siguientes

actividades.
 Comprensin del rea o actividad a ser examinada.

Examen preliminar

Definicin de criterios de auditoria

Elaboracin del memorndum de programacin

Elaboracin del plan del examen especial.

Comprensin del rea o actividad a examinarse

3. La comprensin de la entidad o rea a examinar constituye la tarea inicial

del equipo de auditoria designado para llevar a cabo el examen especial e
implica la obtencin de informacin bsica para adquirir un apropiado
entendimiento de los aspectos a ser auditados. Esta informacin puede
obtenerse del archivo permanente de la entidad, informes de auditoria interna
y/o externa y, en el caso de una denuncia escrita, las personas que la
plantearon podra ser necesario dentro de la fase de planeamiento, de acuerdo
con las circunstancias y la complejidad de los asuntos a examinar, incluir una
etapa de investigacin preliminar y obtencin de informacin en la propia
entidad para completar la preparacin del plan de examen especial, en el caso
que los trabajos son ejecutados por auditores de la Contralora General.

4. La tarea de comprensin de la entidad o rea objeto de examen incluye la

obtencin de informacin sobre:

Naturaleza y base legal de la entidad

Estructura orgnica y lneas de autoridad y responsabilidad en la entidad

o rea a examinar.
 Rol en la actividad gubernamental.

Influencias externas y internas, en relacin al asunto por examinar.

Examen Preliminar

5. En caso que ele archivo permanente de la entidad no contenga

informacin suficiente en torno a los puntos antes mencionados,
especialmente, en lo concerniente a la organizacin y funciones y criterios de
auditoria a ser utilizados, puede ser apropiado llevar a cabo dentro de la fase
de planeamiento la etapa de investigacin preliminar, orientada a la obtencin
de informacin bsica directamente de la entidad a ser examinada.

Identificacin de criterios de auditoria

6. Los criterios a utilizarse en el examen tiene relacin, generalmente con la

normatividad legal y disposiciones de carcter reglamentario. La identificacin
de dicho marco debe llevarse a cabo, son el fin de definir las implicancias
legales que se derivan de las situaciones o actos que sern materia de
examen, debindose solicitarse el apoyo del rea legal correspondiente. Por
esta razn deben identificarse los funcionarios y empleados que tuvieron que
ver en una u otra forma, con el asunto o actividad sujeta a examen es
indispensable, para estar en condiciones de establecer las responsabilidades a
que hubiere lugar, de ser el caso.

Memorndum de programacin y plan de examen especial

7. Como resultado de las tareas de planeamiento se elabora el memorndum

de programacin que es el documento de soporte de las principales decisiones
adoptadas, con respecto a los objetivos, alcance y metodologa a utilizar en la
ejecucin del examen especial. La fase de planeamiento concluye con la
formulacin del plan del examen.

8. El plan del examen especial contiene alguno de los elementos

establecidos en el plan de auditoria para la ejecucin de una auditoria de
gestin. Su estructura es la siguiente:
 Origen del examen.

Antecedentes de la entidad y de los asuntos que sern examinados.

Objetivos y alcance del examen.

Criterios de auditoria a utilizar.

Programa de procedimientos a ejecutar en el examen.

Recursos de personal y especialistas en caso necesario.

Informacin administrativa.

Presupuesto de tiempo.

Informes a emitir y fecha de entrega.

Formato tentativo del informe.

9. El origen del examen se refiere a los motivos que han generado su

ejecucin. En el rubro antecedentes de la entidad o asuntos que sern
examinados, se describe en resumen aquellos elementos que denotaran la
existencia de situaciones problemticas en las reas objeto de examen.

10. Los objetivos del examen se refiere a lo que desea lograrse, como
consecuencia de la ejecucin del examen. El entendimiento de los objetivos del
examen por parte del equipo de auditoria, es esencial para que este tenga
xito.
En caso de duda, es conveniente que el auditor recurra a otros niveles de
decisin para obtener una apropiada explicacin sobre lo que desea lograrse.
El auditor debe identificar las caractersticas especficas del asunto o actividad
por examinar y las particularidades del medio ambiente en que incurrieron los
hechos. La identificacin del periodo a examinar y la profundidad del trabajo a
ejecutar son factores importantes para establecer el alcance del examen, en
funcin al asunto a evaluar.

11. Los criterios de auditoria identifican las normas legales y reglamentarias o

normas de los sistemas administrativos que la entidad se encuentra obligada a
cumplir por el desarrollo de sus actividades y operaciones. Este marco debe
comprender a la normatividad que se encontraba vigente a la fecha que
ocurrieron los asuntos que sern examinados por el equipo de auditoria.

12. El rubro recursos de personal del plan debe describir las caractersticas
profesionales de los miembros del equipo auditor y sus cargos, as como los
especialistas que fueran necesarios para el desarrollo de los trabajos. La
informacin administrativa constituye el punto final del plan de examen, en cuyo
contenido debe describirse el nmero de horas programadas (presupuesto de
tiempo), los informes a emitir y el formato del informe.

13. El memorndum de programacin el plan del examen especial son

preparados por el auditor encargado y supervisor en forma conjunta. Tales
documentos deben ser aprobados por el nivel gerencial para el caso de la
Contralora General de la Republica como fase previo al inicio de la fase de
ejecucin. En los rganos de Auditoria Interna, la aprobacin de tales
documentos es responsabilidad del funcionario a cargo de su jefatura.

14. El programa de procedimientos describe los pasos a seguir durante la fase

de ejecucin del examen especial, a fin de dar cumplimiento a los objetivos
programados y al mismo tiempo proporcionar una base apropiada para la
asignacin de tareas del equipo de auditoria responsable.

NAGU 730: FASE DE EJECUCION

 . Con el desarrollo de los programas de auditoria se inicia la fase de
ejecucin del examen especial, cuyo propsito es obtener la evidencia
suficiente, competente y pertinente, en relacin a los asuntos o hechos
evaluados. Esta fase se lleva acabo de conformidad con los lineamientos
expuestos en al NAGU 2.30 programa de auditoria parte II (Auditoria
Financiera) y parte III(Auditoria de Gestin) de este manual.

. Algunas veces, la naturaleza del examen especial a ejecutar puede ser de

otra ndole repetitiva en varias entidades. En estos casos, podra adaptarse un
programa modelo o pre establecido, con los ajustes indispensables por las
particularidades de la entidad.

Ejemplo: Verificacin del cumplimiento de las disposiciones que regulan la

adquisiciones de bienes y servicios bajo las modalidades establecidas por la
ley de presupuesto general de la repblica.

. En otras oportunidades durante el desarrollo de una auditoria financiera o

de gestin en una entidad puede decidirse llevara a cabo un examen especial
de un asunto especifico. En tal caso, es conveniente llevar a cabo la
coordinacin pertinente, de modo de integrar los procedimientos de auditoria y,
de ser posible, que las evaluaciones concernientes al examen especial sean
llevados a cabo por el mismo equipo a cargo de la auditoria. De esta manera se
minimiza los inconvenientes a la entidad auditada, tales como duplicidad en las
solicitudes de informacin y ejecucin de pruebas de auditoria, asi como la
sensacin de imprevisin y/o falta de coordinacin interna.

. El equipo encargado debe tener presente que los programas de auditoria

en determinadas circunstancias, puede ser modificada durante l fase de
ejecucin del examen, por situaciones tales como un control en la cual nos
apoyamos para reducir el alcance de nuestras pruebas, resulto apropiado solo
durante una parte del periodo o, un posible hallazgo de auditoria que no resulta
de significacin frente a otros, detectados durante la bsqueda de evidencias.

. Como fue especificado en la seccin 195. Parte II y seccin 660, parte III de
este manual la formulacin de u programa involucra:
 .

I. Establecer objetivos de la auditoria y los criterios consiguientes, de ser

necesario.

II. Especificar la evidencia a ser obtenida.

III. Definir los procedimientos para obtener y probar la evidencia.

IV. Ajustar los requerimientos de personal y otros recursos para el examen.

. Basado en los resultados obtenidos en la prueba preliminar, el auditor

llevara a cabo los procedimientos de detalle especificados en el programa de
procedimientos.

el alcance de tales procedimientos debe estar basado en los resultados del

planeamiento y las decisiones en torno a la suficiente, competencia y
pertinencia de la evidencia requerida para sustentar el informe.

. Entre los procedimientos de auditoria mas utilizado en lo exmenes

especiales figuran:

1. Declaraciones de funcionarios.

2. Confirmaciones.

3. Inspecciones fsicas

4. Revisiones documentaria
DECLARACIONES DE FUNCIONARIOS O EMPLEADOS

. Las declaraciones obtenidas, en el curso de investigacin o entrevistas,

debe ser siempre por escrito y firmadas por el autor de las mismas. Debe
considerarse las expresiones libres de los declarantes, a quienes debe de
permitrseles la revisin del borrador del texto de su declaracin y su firma a
continuacin del prrafo final siguiente.

He ledo ntegramente el contenido del presente documento, considerando que

el mismo refleja fielmente mis declaraciones en relacin al (asunto, entidad) y
firmo la presente en seal de conformidad.

. Cuando se considere apropiado revelar indicios y/o actos relacionados con

ilegales o irregularidades debe solicitarse la asesora legal pertinente, de modo
de evitar situaciones que se deriven de la falta de respaldo de las
observaciones. Los rganos de auditoria interna son responsables de obtener
las operaciones legales correspondientes, como paso previo a la emisin del
informe especial que hubieran elaborado en el cumplimiento de su trabajo.

CONFIRMACIONES

. Las confirmaciones son procedimientos destinados a corroborar la

informacin obtenida de la contraparte externa de la transaccin ocurrida, en el
siguiente cuadro se presentan algunos ejemplos sobre el tema:

|Rubro |Confirmar de: |

| | |

|Cuentas por cobrar |Clientes |

|Cuentas por pagar |Proveedores |

|Bancos |Entidades bancaria |

|Bienes o valores en custodia |Entidad examinadas |

|Donaciones recibidas |Donante |

|Donaciones concebidas |Donatario |

|Saldos presupuestarios |Direccin general |

| |Presupuesto |

|Propiedad inmueble |Registro Pblicos |

. Al requerir la confirmacin, el auditor debe de adoptar la precaucin

necesaria para asegurarse que la respuesta sea remitida directamente a su
persona. En caso de no recibir respuesta a la solicitud de confirmacin, deber
remitirse un segundo requerimiento y, de obtenerse respuesta, deber
aplicarse procedimientos alternativos para asegurarse de la valides de la
informacin proporcionada por la entidad.

. Si los procedimientos alternativos no confirman la informacin en

evaluacin, el auditor debe de considerar al mismo como punto especial de
atencin y ahondar su investigacin hasta quedar satisfecho del mismo y
definir su inclusin en el informe.

INSPECCION FISICA

. La inspeccin fsica es empleada por el auditor para cerciorarse mediante

percepcin sensorial y/o pruebas especiales, de la existencia de un activo o
bien en poder de una entidad. El arqueo de efectivo y/o valores y un inventario
de bienes en almacn y/o de activo fijo, constituyen la aplicacin prctica de
este tcnica.

. Debe siempre tenerse en cuanta que la percepcin sensorial esta refera a

los cinco(5) con los que esta dotado el ser humano.

Por ejemplo: La determinacin de la existencia de ciertas sustancias requerirn

una combinacin de percepcin visual (color), olfativa (olor), gustativa (sabor),
tctil (textura) mas las pruebas de laboratorio que se estime necesarias.

REVISION DOCUMENTARIA
 . La revisin documentaria es, probablemente, el procedimiento mas utilizado
en un examen especial. Partiendo de la premisa que cada paso, fase o etapa
de una transaccin debe dejar siempre una huella documental-bien sea por la
emisin de un documento o por anotaciones en el mismo (VB, afectaciones a
cuentas, pases a otros departamentos, informes, etc.), es posible reconstruir
una transaccin en base a la documentacin disponible y llegar a conclusiones
sobre faltantes documentarios, de autorizaciones, procedimientos omitidos y/o
falta de oportunidad de los mismos, transgresiones a la normatividad vigente y
otros.

. La revisin documentaria constituye un complemento excelente de la

inspeccin fsica, pues esta ultima aporta evidencia en torno a la existencia
fsica de los bienes, lo cual no puede ser proporcionado a travs del primer
procedimiento.

. Los procedimientos descritos y otros que considere necesario llevar a cabo

el auditor, deben permitirle establecer conclusiones en relacin a los objetivos
del examen. Para este propsito, obtenida la evidencia, debe evaluarse la
misma para definir la competencia, pertinencia y suficiencia conforme tratado
en las partes II Y III de este manual.

. A continuacin, el autor debe evaluar la evidencia contra el criterio

acordado para cada objetivo, teniendo consideracin:

La necesidad de confirmar o modificar las premisas establecidas durante la

fase planeamiento.

El desarrollo de conclusiones relativas a los objetivos de auditoria.

El sustento apropiado del trabajo llevado a cabo y e las observaciones y

conclusiones formuladas
DESARROLLO DE HALLAZGOS DE AUDITORIA

. Se denomina hallazgos de auditoria al resultado realizado entre en criterio y

la situacin actual encontrada durante el examen. En toda informacin que a
juicio del auditor le permite identificar hechos o circunstancia importantes que
inciden en la gestin de los recursos en la entidad bajo examen y, que por su
naturaleza merecen ser comunicados en el informe (ver seccin 560 II ).

. Los hallazgos de auditoria estn relacionados con asuntos significativos e

incluyen informacin (evidencia) suficiente, competente, pertinente, que
emerge de la evaluacin practicada en la entidad bajo examen, generalmente
los hallazgos corresponden a cualquier situacin deficiente que se determina
como consecuencia de la aplicacin de procedimientos de auditoria. Sus
elementos son: condicin, criterio, causa efecto (ver seccin 560 de la parte III).

. Los resultados de las evaluacin efectuadas y las conclusiones deben de

ser documentadas apropiadamente, confirmando que:

Los procedimientos programados han sido llevados a cabo

satisfactoriamente.

Los cambios a la programacin inicial estn plenamente identificados y

autorizados.

Estn plenamente identificadas las cusas y los efectos de las condiciones

observadas.

. Tratndose de hallazgos negativos, el auditor debe de desarrollar

recomendaciones, sealando la necesidad de efectuar mejoras, teniendo en
cuenta su anlisis de las causas y efectos en las condiciones identificadas. A
este respecto, deben de tener en cuenta:

La factibilidad y costo de adoptar la recomendacin (relacin costo-

beneficio)

Cursos alternativos de accin

 Efectos positivos y negativos que podran resultar de la implementacin
de la recomendacin

24. Sin perjuicio de las coordinaciones llevadas a cabo con los funcionarios
y empleados de la entidad tendentes a dilucidar las condiciones negativas
determinadas, antes de concluir esta fase el auditor debe de dar cumplimiento
a la NAGU 3.60 Comunicacin y hallazgo.

25. La comunicacin de los hallazgos debe de ser por escrito, guardando las
formalidades necesarias para otorgar ese derecho de ejercer su legitima
defensa a los funcionarios y empleados comprendidos en las observaciones,
incluyendo aun aquellos que ya no laboran en la entidad. En caso de no ser
posible su ubicacin, deber emplearse el diario oficial El Peruano u otro de
mayor circulacin en la ciudad donde este ubicada la entidad.

26. Para comunicar los hallazgos debe evaluarse apropiadamente su

materialidad y sealarse un plazo perentorio a los funcionarios o empleados
de la entidad involucradas en las observaciones par la recepcin de descargos
documentados, de conformidad con las normas establecidas para tal efecto.
Los descargos presentados deben e ser debidamente evaluadas, ponindose
nfasis en los juicios formulados y en la documentacin alcanzada no vista
durante examen , la no presentacin de descargos debe de revelarse en la
parte pertinente del informe.

27. La NAGU 4.40. III (Observaciones)5, estipula que si durante el examen el

auditor determina la existencia de indicios razonables de comisin de delito,
debe procede a deslindar (sealar) el tipo de responsabilidad que corresponda
los presuntos implicados, contando con ello con la opinin de la asesora legal.
La ley del Sistema Nacional de Control (Decreto Legislativo N 26162) precisa
que existen tres tipos de responsabilidad:

RESPONSABILIDAD ADMINISTRATIVA

Es aquella en la que incurren los servidores y funcionarios pblicos, que en

ejercicio de sus funciones, desarrollaron una gestin deficiente o negligente. La
calificacin de gestin deficiente o negligente se adopta teniendo en cuenta lo
siguiente.

a) Que no haya logrado resultado razonable en trminos de eficiencia,

eficacia o economa teniendo en cuenta los planes y programas aprobados y su
vinculacin con las polticas del sector a que pertenece.
 b) Que no realicen una gestin transparente y no hayan vigilado que los
sistemas operativos, administrativos y de control este funcionado
adecuadamente.

c) Que no respeten la independencia de la auditoria interna.

d) Que no agoten todas las acciones posibles par preservar los bienes y
recursos de la entidad a que pertenecen.

Incurren en responsabilidad administrativa igualmente, los que han

contravenido el ordenamiento jurdico administrativo y las normas internas de la
entidad a la que pertenecen.

RESPONSABILIDAD CIVIL: Es la que incurren los servidores y funcionarios

pblicos que en el ejercicio de sus funciones hayan ocasionado un dao
econmico a una entidad o al estado.

RESPONSABILIDAD PENAL: Es la que incurren los servidores y funcionarios

pblicos que en el ejercicio de sus funciones han efectuado un acto u omisin
tipificado como delito o falta.

28. Segn la NAGU 4.60, cuando durante la fase de ejecucin se evidencia

indicios razonables de comisin de delito en los asuntos materia de examen, en
cautela de los intereses del estado, el auditor sin perjuicio de la continuidad de
su trabajo, debe emitir con la celeridad del caso, un informa especial, con el
sustento tcnico y legal correspondiente, para que se efecten de forma
inmediata las acciones pertinentes el las respectivas instancias a las que debe
con las siguientes:

PROCURADORIA: auditorias realizadas por la contralora de la repblica

FISCALIAS Y/O PROCURADORIA: exmenes efectuados por los rganos de

auditoria adscrita al sector interna y sociedades de auditorias designada
CONTRALORIA GENERAL: copia del informe especial de la repblica
elaborado por el rgano Auditoria Interna o sociedad de auditoria designada.

TITULAR DE LA ENTIDAD: copia del informa especial, siempre que no se

encuentre comprendido en los indicios razonables de comisin de delito.

29 la carta de representacin (NAGU 3.70)constituye una mutua salvaguarda,

para el auditor y el auditado por cuanto este ultimo reconoce haber puesto a
disposicin la documentacin requerida para el examen, asi como cualquier
hecho ocurrido hasta la terminacin de la fase ejecucin. La negativa de la
entidad para otorgar la carta de representacin debe revelarse en el informe.

740 ELABORACION DEL INFORME

El informe representa el producto final del trabajo del auditor y en el se

representas sus observaciones, conclusiones y recomendaciones, expresadas
en juicios fundamentados como consecuencia de anlisis de evidencias
obtenidas durante la fase de ejecucin

En esta fase el auditor comunica los funcionarios de la entidad objeto de

auditoria, los resultados obtenidos presentados con deficientes significativas y
las recomendaciones para promover mejoras el la ejecucin e las operaciones,
a fin que la administracin adopte medidas correctivas y evite su ocurrencia en
el futuro

las caractersticas y la estructura del informe bsicamente, se encuentra

establecida por la NAGU4.40contendo del informe y por la seccin 650, parte III
de este manual. Por lo tanto, el el contenido de un informe de examen especial
es el siguiente

i) sntesis gerencial

ii) introduccin
iii) conclusiones

iv) Observaciones y recomendaciones

v) anexos

0.4 la sntesis gerencial tiene como objetivo hacer que el informe de examen
especial sea de mayor utilidad para los usuarios de informe. En su contenido la
sntesis debe presentar en forma exacta. Clara y justa los aspectos mas
importantes del informe, a fin de evitar errores de interpretacin

0.5 La introduccin del informe proporciona de este datos importantes relativos

a la entidad bajo examen,
comprender con mejor claridad
su contenido se incluyen:
antecedentes y base legal de
auditoria
los que brindan una base apropiada para
el mensaje que comunica dicho documento. En
motivo del examen, objetivos y alcance,
la entidad y comunicacin de hallazgos de la

0.6 la conclusin es el juicio del auditor basado en la observacin formulado

como resultado del examen practicado en caso necesario , la conclusin debe
precisar la naturaleza de la de la responsabilidad incurrida por los funcionarios
o servidores pblicos en el ejercicio de sus funciones . Cuando le
responsabilidad identificada sea de carcter penal, el auditor debe rebelar los
hechos detectados en trminos de presuncin de indicios razonables de
comisin de delito; debiendo obtener el asesoramiento legal que corresponda

0.7 las observaciones estn constituidas por las deficiencias e incumplimientos

a la normativa legal i otras normas reglamentarias identificadas durante el
examen que, en determinados casos requerirn la adopcin de correctivos por
parte de los funcionarios del a entidad y, en otros, generaran responsabilidades
especificas que se derivan de las evidencias obtenidas durante la fase de
ejecucin.

PROCESO DEL EXAMEN ESPECIAL

[pic]
[pic][pic]

-----------------------

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE

SAN MARCOS

(Universidad del Per, DECANA DE AMERICA)

[pic]

[pic]

-----------------------

19

EQUIPO NO.1

MATERIA:

SEMINARIO Y FORMULACION DE PROYECTO

TEMA:

PROYECTO DE INVERSION

CATEDRATICO:

OCAA SILVA WALDINO

9 SEMESTRE GRUIPO A

EQUIPO NO.1

INTEGRANTES:

GARCIA PEREZ GABRIELA AYELIN

LOPEZ CRUZ BOMNY GPE.

OVANDO RUIZ ALEXIS FERNANDO

HERNANDEZ RUIZ RODRIGO

SOLORZANO MORALES ERICK

TUXTLA GUTIERREZ, CHIAPAS; A 01 DE ENERO DEL 2010.

INDICE:

1.- PROYECTO DE INVERSION

1.1.- POR QUE SE INVIERTE--------------------------------------------------

1.2.-POR QUE SON NECESARIOS LOS PROYECTOS.------------------

1.3.- DECISIN DE UN PROYECTO.-------------------------------------------

1.4.- EVALUACION.------------------------------------------------------------------

1.5.- PROCESOS DE PREPARACION Y EVALUACION DE PROYECTO.

1.5.1- PARTES GENERALES Y LA EVALUACION DEL PROYECTO.--

1.5.1.-EVALUACION DEL PROYECTO COMO UN PROCESO Y SU

ALCANCE.

1.6.-INTRODUCCION Y MARCO DE DESARROLLO.------------------

1.7.- ESTUDIO DEL MERCADO.---------------------------------------------

1.8.-ESTUDIO TECNICO.----------------------------------------------------------

1.9.-ESTUDIO ECONOMICO.-----------------------------------------------------

1.10.-EVALUACION ECONOMICA.---------------------------------------------

1.11.- ANALISI Y ADMINISTRACION DE RIESGO.-----------------------

1.1- QU ES UN PROYECTO:

Descrito en forma general, un proyecto es la bsqueda de una solucin

inteligente al planteamiento de un problema tendente a resolver, entre muchas,
una necesidad humana.

En esta forma, puede haber diferentes ideas, inversiones de diverso monto,

tecnologa y metodologas con diverso enfoque, pero todas ellas destinadas a
resolver las necesidades del ser humano en todas sus facetas, como pueden
ser: educacin, alimentacin, salud, ambiente, cultura, etctera.

Un proyecto es una planificacin que consiste en un conjunto de actividades

que se encuentran interrelacionadas y coordinadas[1] ; la razn de un proyecto
es alcanzar objetivos especficos dentro de los lmites que imponen un
presupuesto y un lapso de tiempo previamente definidos

EL PROYECTO DE INVERSIN:

Se puede describir como un plan que, si se te asigna determinado monto de

capital y se le proporcionan insumos de varios tipos, podr producir un bien o
un servicio, til al ser humano o a la sociedad en general,

La evaluacin de un proyecto de inversin, cualquiera que este sea, tiene por

objeto conocer su rentabilidad econmica y social, de tal manera que asegure
resolver una necesidad humana en forma eficiente, segura y rentable. Solo as
es posible asignar los escasos recursos econmicos a la mejor alternativa.

.[1] La gestin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades,

herramientas y tcnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los
requisitos del proyecto.[2]

Un proyecto es un emprendimiento que tiene lugar durante un tiempo limitado,

y que apunta a lograr un resultado nico. Surge en base a una necesidad,
acorde con la visin de la organizacin, aunque sta puede desviarse en
funcin del inters. El proyecto finaliza cuando se obtiene el resultado deseado,
desaparece la necesidad inicial, o se agotan los recursos disponibles.

Tipos de proyectos

Un proyecto tambin es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un

producto, servicio o resultado nico.

Existen mltiples clasificaciones de los proyectos, una de ellas los considera

como productivos y pblicos.

* Proyecto productivo: Son proyectos que buscan generar rentabilidad

econmica y obtener ganancias en dinero. Los promotores de estos proyectos
suelen ser empresas e individuos interesados en alcanzar beneficios
econmicos.

* Proyecto pblico o social: Son los proyectos que buscan alcanzar un

impacto sobre la calidad de vida de la poblacin, lo cuales no necesariamente
se expresan en dinero.Los promotores de estos proyectos son el estados, los
organismos multilaterales, las ONG y tambin las empresas, en sus polticas de
responsabilidad social.

Otras formas de realizar la clasificacin de los proyectos son las siguientes:

* Basndose en el contenido del proyecto

* Proyectos de construccin

* Proyectos de Informtica

* Proyectos de desarrollo de productos

* Basndose en la organizacin participante

* Proyectos Internos

* Proyectos de departamento

* Proyectos de unidades cruzadas

* Proyectos externos (de imagen corporativa)

 * Basndose en la complejidad

* Proyectos Simples

* Proyectos complejos

* Programas

* Mega proyectos

Etapas de un proyecto

Las etapas del proyecto

Para poder administrarlo en un contexto de calidad, un proyecto deber pasar

por varias fases, al final de las cuales debern definirse los acontecimientos
importantes. Cada etapa se relaciona con una prestacin y una validacin
basadas en un documento especfico. Esto permite supervisar los productos
finales para que cumplan con los requisitos definidos y asegurar el
cumplimiento de los costos pactados y del tiempo establecido.

Estas etapas de validacin, que representan una de las tareas de la gestin de

proyectos, permiten una rpida identificacin de los distintos problemas y la
adaptacin a nuevas restricciones que surgen debido a circunstancias no
previstas inicialmente. Es esencial realizar un seguimiento del tiempo destinado
a cada tarea e indispensable analizar los riesgos. De hecho, la puesta en
marcha de un proyecto genera mucha incertidumbre, ya que sus caractersticas
todava no se han formalizado. Esto presenta tantos riesgos para el proyecto,
que es necesario intentar identificarlos y anticiparlos. As, deben preverse
medidas tanto para prevenir como para corregir la aparicin de este tipo de
riesgos en caso de ser necesario.

En cada etapa, es posible que el cliente decida detener el proyecto si considera

que no podrn lograrse los objetivos.

El trmino acontecimiento se utiliza para designar los eventos importantes

involucrados en la realizacin del proyecto que requieren de supervisin. Cada
acontecimiento permite verificar el cumplimiento de las condiciones necesarias
para que el proyecto contine. El sistema de fechas de acontecimientos se
denomina programa.

La cadena de etapas y validaciones entre el surgimiento de la necesidad y la

entrega del producto se denomina "ciclo de vida del producto". El "ciclo de vida
del trabajo" corresponde a las etapas y a los productos necesarios para la
realizacin de los trabajos.

El proyecto se puede delinear bsicamente de la siguiente manera:

* Fase preparatoria: Esta fase permite a los participantes lograr el

entendimiento del proyecto y estudiar el tema para asegurarse de que su
implementacin sea relevante y se ajuste a la estrategia de la compaa. Esta
fase, generalmente considerada Previa al proyecto, debe concluir con la
finalizacin de los documentos que formalizan el proyecto e indican las
condiciones administrativas de su realizacin.

* Fase de implementacin: Esta es la fase operativa en la que se realiza el

trabajo. Es llevada a cabo por el contratista, conjuntamente con el cliente. Esta
fase comienza con la recepcin de las especificaciones y termina con la
entrega del trabajo.

* Fase de finalizacin: En este punto, el trabajo inicia su produccin, es decir

que las partes deben asegurarse de que el trabajo cumpla con las expectativas
del usuario y garantizar que su "instalacin" y uso sean los correctos. En la
medida en que es el contratista quien conoce el producto que ha sido
terminado, el mismo es el responsable de su instalacin.

Estas tres fases son: ajuste, ejecucin, finalizacin. Cada una de estas macro
fases puede dividirse en etapas. La divisin propuesta se basa en el mtodo
MERISE. Este es el mtodo utilizado ms comnmente, pero tambin existen
otros.

Es esencial durante el inicio del proyecto, asegurarse de que el contratista y el

cliente estn de acuerdo en un mtodo comn y conozcan sus respectivas
responsabilidades (ciclo de toma de decisiones)

Ciclo de un proyecto
 * La idea de proyecto: Que consiste en establecer la necesidad u oportunidad
a partir de la cual es posible iniciar el diseo del proyecto. La idea de proyecto
puede iniciarse debido a alguna de las siguientes razones[1]:

* Porque existen necesidades insatisfechas actuales o se prev que

existirn en el futuro si no se toma medidas al respecto.

* Porque existen potencialidades o recursos suba provechados que pueden

optimizarse y mejorar las condiciones actuales.

* Porque es necesario complementar o reforzar otras actividades o

proyectos que se producen en el mismo lugar y con los mismos involucrados.

* Diseo: Etapa de un proyecto en la que se valoran las opciones, tcticas y

estrategias a seguir teniendo como indicador principal el objetivo a lograr. En
esta etapa se produce la aprobacin del proyecto, que se suele hacer luego de
la revisin del perfil de proyecto y/o de los estudios de pre-factibilidad, o incluso
de factibilidad. Una vez dada la aprobacin, se realiza la planificacin
operativa, un proceso relevante que consiste en prever los diferentes recursos
y los plazos de tiempo necesarios para alcanzar los fines del proyecto,
asimismo establece la asignacin o requerimiento de personal respectivo.

* Ejecucin: Consiste en poner en prctica la planificacin llevada a cabo

previamente.

* Evaluacin. Etapa final de un proyecto en la que ste es revisado, y se

llevan a cabo las valoraciones pertinentes sobre lo planeado y lo ejecutado, as
como sus resultados, en consideracin al logro de los objetivos planteados.

1.2.- POR QUE SE INVIERTE Y POR QUE SON NECESARIOS LOS

PROYECTOS.

Da a da y en cualquier sitio en que nos encontremos, siempre hay a la mano

una serie de productos o servicios proporcionados por el hombre mismo.
Desde la ropa que vestimos, los alimentos procesados que consumimos hasta
las modernas computadoras que apoyan en gran medida el trabajo del ser
humano. Todos y cada uno de estos bienes y servicios, antes de venderse
comercialmente, fueron evaluados desde varios puntos de vista, siempre con el
objetivo final de satisfacer una necesidad humana. Despus de ello, alguien
tomo la decisin para producirlo en masa, por lo cual tuvo que realizar una
inversin econmica.

Por tanto, siempre que exista una necesidad humana de un bien o un servicio
habr necesidad de invertir, pues hacerlo es la nica forma de producir un bien
o servicio. Es claro que las inversiones no se hacen solo porque alguien desea
producir determinado articulo o piensa que producindolo ganara dinero. En la
actualidad, una inversin inteligente requiere una base que la justifique. Dicha
base es precisamente un proyecto bien estructurado y evaluado que indique la
pauta que debe seguirse. De ah se deriva la necesidad de elaborar los
proyectos.

1.3 DECISION SOBRE UN PROYECTO.

Para tomar una decisin sobre un proyecto es necesario que este sea
sometido al anlisis multidisciplinario de diferentes especialistas. Una decisin
de este tipo no puede ser tomada por una sola persona con un enfoque
limitado, o ser analizada solo desde un punto de vista aunque no se puede
hablar de una metodologa rgida que guie la toma de decisiones sobre un
proyecto, fundamentalmente debido a la gran diversidad de proyectos y sus
diferentes aplicaciones , si es posible afirmar categricamente que una
decisin siempre debe estar basada en el anlisis d un sinnmero de
antecedentes con aplicacin de una metodologa lgica que abarque la
consideracin de todos los factores que participan y afectan al proyecto.

El hecho de realizar un anlisis que se considere lo mas completo posible, no

implica que, al invertir, el dinero esta exento de riesgo. El futuro siempre es
incierto y por esta razn el dinero siempre se arriesgara. El hecho de calcular
unas ganancias futuras, a pesar de realizar un anlisis profundo, no asegura
necesariamente que esas utilidades se ganen, tal como se calculo. En los
clculos no estn incluidos los factores fortuitos, como huelgas, incendios,
derrumbes etc.; simplemente por que no es posible predecirlos y no es posible
asegurar que una que una empresa de nueva creacin o cualquier otra, esta
a salvo de factores fortuitos. Estos factores tambin pueden caer en el mbito
de lo econmico o lo politic, como lo es el caso de las devaluaciones
monetarias drsticas la atona econmica los golpes estado u otros
acontecimientos que podran afectar gravemente la rentabilidad y la estabilidad
de la empresa.

Por estas razones, la toma de decisin a cerca de invertir en determinado

proyecto siempre debe recaer no en una sola persona ni en el anlisis de datos
parciales, si no en grupos multidisciplinarios que cuenten con la mayor
cantidad de informacin posible. A toda la actividad encaminada a tomar una
decisin de inversin sobre un proyecto se le llama evaluacin de proyectos

1.4 EVALUACION.

Si un proyecto de inversin privada (lucrativo) se diera a evaluar a dos grupos

multidisciplinarios distintos, es seguro que sus resultados no serian iguales.
Esto se debe a que conforme avanza el estudio las alternativas de solucin son
mltiples en el tamao la localizacin el tipo de tecnologa que se emplee la
organizacin etc.

Por otro lado considere un proyecto de inversin gubernamental (no lucrativo)

evaluado por los mismos grupos de especialistas. Tambin se puede asegurar
que sus resultados serian distintos debido principalmente al enfoque que
adopten en su evaluacin, pudiendo considerarse incluso que el proyecto en
cuestin no es prioritario o necesario como pueden serlo otros.

El anlisis y la evaluacin de ambos proyectos se emitirn datos, opiniones,

juicios de valor prioridades etc. que ara definir la decisin final. Desde luego,
ambos grupos argumentaran que dado que los recursos son escasos desde
sus particulares puntos de vista la propuesta que formulan proporcionara los
mayores beneficios comunitarios y ventaja.

Esto se debe llevar necesariamente a quien tome la decisin final al contar con
un patrn o modelo de comparacin general que le permita discernir cual de
los dos grupos se apega ms a lo razonable, lo establecido o lo lgico

Tal vez si ms de dos grupos evaluaran los proyectos mencionados surgira la

misma discrepancia. Si el caso mencionado llegara a suceder en defensa de
los diferentes grupos de evaluacin se puede decir que existen diferentes
criterios de evaluacin, sobre todo los aspectos sociales, con respecto al cual
los gobernantes en turno fijan sus polticas y prioridades a las cuales es difcil
oponer criterio o alguna metodologa por buenos que parezcan. Al margen de
esta situacin y en el terreno de la inversin privada , se puede decir que
realmente vlido es plantear premisas basadas en criterios matemticos
universalmente aceptados.

La evaluacin aunque es la parte fundamental del estudio, dado que es la

base para decidir sobre el proyecto, depende en gran medida del criterio
adoptado de acuerdo con el objetivo general del proyecto. En el mbito de la
inversin privada el objetivo principal no necesariamente obtener el mayor
rendimiento sobre la inversin. En los tiempos actuales de crisis, el objetivo
principal puede ser que la empresa sobreviva, mantener el mismo segmento
de mercado diversificar la produccin, aunque no se aumente el rendimiento
sobre el capital etc.

Por tanto, la realidad econmica, poltica, social y cultural de la entidad donde

se piense invertir, marcar los criterios que se seguirn para realizar la
evaluacin adecuada, independientemente de la metodologa empleada. Los
criterios y la evaluacin son por tanto la parte fundamental, de toda la
evaluacin de proyecto.

La evaluacin econmica de proyectos de inversin es un proceso sistemtico

que permite

identificar, medir y valorar los costos y beneficios relevantes asociados a una

decisin de

inversin, para emitir un juicio objetivo sobre la conveniencia de su ejecucin

desde distintos

puntos de vista: econmico, privado o social.

Los proyectos de inversin surgen como respuesta a determinadas

necesidades humanas y

su xito depende de la importancia de la necesidad a satisfacer. Esto, a su vez,

es funcin del

nmero de personas afectadas y del valor que stas le asignan al efecto

percibido. Desde el

punto de vista empresarial, lo que interesa es la posibilidad de que dicho valor

corresponda a

una determinada capacidad y disposicin a pagar; no importando mayormente

si el que pag

es un agente privado o pblico, sino que exista generacin de beneficios para

financiar a lo

menos los costos econmicos. Si alguien est dispuesto a pagar por el bien o
servicio, y existe

un mercado donde transar el producto, esta disposicin debera reflejarse en el

precio, que

constituira entonces un indicador de valor que -al multiplicarse por las

unidades potenciales

de venta- permitir obtener el ingreso por ventas del proyecto, una de las
variables claves en
la decisin de emprender o no una inversin desde un punto de vista privado.

Sin embargo, Es este indicador del beneficio del proyecto, permanente?

Constituye una

vara de medida apropiada para ser incorporada en la serie de variables

relevantes que deber

tener en cuenta el inversionista privado o pblico- para decidir su

comportamiento futuro?

Los precios determinados en el estudio de mercado son vlidos para todo el

horizonte de

Planificacin, o son observaciones de coyuntura cuya validez es cierta slo en

el corto plazo?

Hasta qu punto se ha incorporado en el anlisis de evaluacin ex - ante del

proyecto, la

Necesidad de determinar valores de variables exgenas al plano empresarial,

como son por

ejemplo, aquellas que dependen de la poltica econmica, y que sean

pertinentes y relevantes

durante un tiempo prudente dentro del horizonte de evaluacin? O aquellas

otras variables

que dependen de los mercados internacionales?

Es sabido que los cambios polticos, econmicos y sociales generan

transformaciones

cualitativas y cuantitativas en el entorno de un proyecto en desarrollo, que

pueden convertir en

exitoso un proyecto de dudosa rentabilidad, o en fracaso uno que inicialmente

se consideraba

rentable. En el ambiente empresarial, especialmente entre pequeos

inversionistas, se escucha

con frecuencia experiencias sobre proyectos exitosos que se basaron

exclusivamente en la

percepcin inicial de su promotor, en el buen ojo" del inversionista, sin recurrir

a ningn
anlisis tcnico sofisticado; lamentablemente, no existe estadstica de los
fracasos que por

esta razn se han producido. Por lo que, en la medida en que los sistemas
econmicos se

hacen ms dinmicos y competitivos por efectos del desarrollo tecnolgico y la

globalizacin

internacional, ser cada vez ms difcil enfrentar un proyecto con xito si no se

consideran las

variables claves del entorno en forma metodolgicamente sistematizada.

1.5 PROCESO DE PREPARACIN Y EVALUACIN DE PROYECTO.

1.5.1 partes generales de la evaluacin.

Aunque cada estudio de inversin es nico y distinto a todos los dems, la

metodologa que se aplica en cada uno de ellos tiene la particularidad de poder
adaptarse a cualquier proyecto. Las reas generales en las que se pueda
aplicar la metodologa de la evaluacin de proyecto son:

* Instalacin de una planta totalmente nueva.

* Elaboracin de un nuevo producto de una planta ya existente.

* Ampliacin de la capacidad instalada o creacin de sucursales.

* Sustitucin de maquinaria por obsolescencia o capacidad insuficiente.

Incluso, con las adaptaciones apropiadas esta metodologa se ha aplicado

exitosamente en estudios de implantacin de redes de microcomputadoras,
sustitucin de sistemas manuales de informacin por sistemas automatizados,
etc.

Aunque los conceptos de oferta y demanda cambien radicalmente, el esquema

general de la metodologa es el mismo.

En estudios de factibilidad en el rea de informacin la oferta y la demanda se

expresan en trminos de bytes, pues el manejo de informacin puede medirse
fcilmente bajo ese concepto.

Aunque las tcnicas de anlisis empleadas en cada una de las partes de la

metodologa sirve para hacer una serie de determinaciones, tales como
mercado insatisfecho, costo totales, rendimientos de la inversin, etc. esto no
elimina la necesidad de tomar una decisin de tipo personal; es decir no
decide por si mismo , sino que provee as bases para decidir ya que hay
situaciones de tipo intangible, para las cuales no hay tcnicas de evaluacin y
esto hace en la mayora de los problemas cotidianos, que la decisin final la
tome una persona y no una metodologa, a pesar de que esta puede aplicarse
de manera generalizada.

En esta parte se intenta describir el proceso global y las interrelaciones de

un estudio de factibilidad.

ESTRUCTURA GENERAL DE LA EVALUACIN DE PROYECTOS.

Formulacin y evaluacin de proyectos

Definicin de los objetivos.

Anlisis de mercado

Anlisis tcnico operativo

Anlisis econmico financiero

Anlisis socioeconmico.

Retroalimentacin

Resumen y conclusiones

Decisin sobre proyecto

1.5.2 LA EVALUACIN DE PROYECTOS COMO UN PROCESO Y SUS

ALCANCES.

Se distinguen 3 niveles de profundidad en un estudio de evaluacin de

proyectos al mas simple se le llama perfil, gran visin o identificacin de la idea,
el cual se elabora a partir de la informacin existente, el juicio comn y la
opinin que da la experiencia. En trminos monetarios solo presentan clculos
globales de las inversiones, los costos y los ingresos, sin entrar a
investigaciones de terreno.

El siguiente nivel se denomina estudio de prefactibilidad o anteproyecto, este

estudio profundiza la investigacin en fuentes secundarias y primarias en
investigacin de mercado detalla la tecnologa que se empleara determin lo
costo totales y la rentabilidad econmica del proyecto, y es la base en que se
apoyan los inversionistas para tomar una decisin.

El nivel mas profundo y final es conocido como proyecto definitivo contiene

bsicamente toda la informacin del anteproyecto pero aqu son tratados los
puntos finos. Aqu no solo deben presentarse los canales de comercializacin
ms a adecuados para el producto, sino deber presentarse una lista de
contactos de venta ya establecida; se deber actualizar la preparacin por
escrito las cotizaciones de la inversin presentar los planos arquitectnicos de
la construccin etc.

La informacin presentada en el proyecto definitivo no debe alterar la decisin

tomada respecto a la inversin, siempre que los clculos hechos en un
anteproyecto sean confiables y hayan sido bien evaluados

PROCESO DE EVALUACIN DE PROYECTO.

Idea de proyecto

Anlisis de entorno

Deteccin de necesidades

Anlisis de oportunidades para satisfacer necesidades

Definicin conceptual del proyecto

Estudio de proyecto

Decisin sobre el proyecto

Realizacin del proyecto

Perfil o gran visin

Factibilidad o anteproyecto.

Proyecto definitivo.
Todo empieza con la idea cada una de las etapas siguientes es una
profundizacin de la idea inicial no solo con lo que se refiere a conocimiento
sino tambin en lo relacionado con la investigacin y el anlisis.

La ultima parte del proceso es por su puesto la cristalizacin de la idea con la

instalacin fsica de la planta la produccin del bien o servicio y por ultimo la
satisfaccin de una necesidad humana o social, que fue lo que en un principio
dio origen a la idea y al proyecto.

INTRODUCCION Y MARCO DE DESARROLLO.

Toda persona que pretenda realizar el estudio y evaluacin de un proyecto, ya

sea estudiante, consultor de empresas o inversionista, la primera parte que
deber desarrollar y presentar en el estudio es la introduccin, la cual debe
contener una breve resea histrica del desarrollo y los usos del producto,
adems de precisar cules son los factores relevantes que influyen
directamente en su consumo. Se recomienda ser breve, pues los datos aqu
anotados solo servirn, como su nombre lo indica, como una introduccin al
tema y al estudio.

Por otro lado, el estudio de mercado tambin es til para prever una poltica
adecuada de precios, estudiar la mejor forma de comercializar el producto y
contestar la primera pregunta importante del estudio: existe un mercado
visible para el producto que se pretende elaborar? Si la respuesta es positiva,
el estudio continua. Si la respuesta es negativa, se plantea la posibilidad de un
nuevo estudio ms preciso y confiable; si el estudio hecho ya tiene esas
caractersticas, lo recomendable seria detener la investigacin.

ESTUDIO DEL MERCADO.-

Consta bsicamente de la determinacin y cuantificacin de la demanda y la
oferta, el anlisis de los precios y el estudio de la comercializacin.

MERCADO

Los Mercados que en la terminologa econmica de un mercado es el rea

dentro de la cual los vendedores y los compradores de una mercanca
mantienen estrechas relaciones comerciales, y llevan a cabo abundantes
transacciones de tal manera que los distintos precios a que stas se realizan
tienden a unificarse.

* Definicin de Mercado

Los mercados son los consumidores reales y potenciales de nuestro producto.

Los mercados son creaciones humanas y, por lo tanto, perfectibles. En
consecuencia, se pueden modificar en funcin de sus fuerzas interiores.

Los mercados tienen reglas e incluso es posible para una empresa adelantarse
a algunos eventos y ser protagonista de ellos. Los empresarios no podemos
estar al margen de lo que sucede en el mercado.

3.- Estudio de mercado.

Concepto

Es la funcin que vincula a consumidores, clientes y pblico con el

mercadlogo a travs de la informacin, la cual se utiliza para identificar y
definir las oportunidades y problemas de mercado; para generar, refinar y
evaluar las medidas de mercadeo y para mejorar la comprensin del proceso
del mismo.

Dicho de otra manera el estudio de mercado es una herramienta de mercadeo

que permite y facilita la obtencin de datos, resultados que de una u otra forma
sern analizados, procesados mediante herramientas estadsticas y as obtener
como resultados la aceptacin o no y sus complicaciones de un producto
dentro del mercado.

Antecedentes del estudio de mercados

El estudio de mercado surge como un problema del marketing y que no

podemos resolver por medio de otro mtodo. Al realizar un estudio de ste tipo
resulta caro, muchas veces complejos de realizar y siempre requiere de
disposicin de tiempo y dedicacin de muchas personas.

Para tener un mejor panorama sobre la decisin a tomar para la resolucin de

los problemas de marketing se utilizan una poderosa herramienta de auxilio
como lo son los estudios de mercado, que contribuyen a disminuir el riesgo que
toda decisin lleva consigo, pues permiten conocer mejor los antecedentes del
problema.

El estudio de mercado es pues, un apoyo para la direccin superior, no

obstante, ste no garantiza una solucin buena en todos los casos, ms bien
es una gua que sirve solamente de orientacin para facilitar la conducta en los
negocios y que a la vez tratan de reducir al mnimo el margen de error posible.

mbito de Aplicacin del Estudio de Mercado

El consumidor

El producto

El mercado

* Estudios sobre la distribucin

* Estudios sobre cobertura de producto en tiendas

* Aceptacin y opinin sobre productos en los canales de distribucin.

* Estudios sobre puntos de venta, etc.

* La publicidad

* Pre-test de anuncios y campaas

* Estudios a priori y a posteriori de la realizacin de una campaa, sobre

actitudes del consumo hacia una marca.

* Estudios sobre eficacia publicitaria, etc.

.- CLASES DE MERCADO

Puesto que los mercados estn construidos por personas, hogares, empresas
o instituciones que demandan productos, las acciones de marketing de una
empresa deben estar sistemticamente dirigidas a cubrir los requerimientos
particulares de estos mercados para proporcionarles una mejor satisfaccin de
sus necesidades especficas.

Segn el monto de la mercanca

MERCADO TOTAL.- conformado por universo con necesidades que pueden

ser satisfechas por la oferta de una empresa.

Mercado Potencial.- conformado por todos los entes del mercado total que
adems de desear un servicio, un bien estn en condiciones de adquirirlas.
MERCADO META.- esta conformado por los segmentos del mercado potencial
que han sido seleccionados en forma especifica, como destinatarios de la
gestin de marketing, es el mercado que la empresa desea y decide captar.

MERCADO REAL.- representa el cercado al cual se ha logrado llegar a los

consumidores de los segmentos del mercado meta que se han captado.

4.1 Otros Tipos de Mercado

* Mercado mayorista

* Mercado Minorista

Llamados tambin de abasto

ESTUDIO TECNICO.

Esta parte del estudio puede subdividirse a su vez en cuatro partes, que son:
determinacin del tamao optimo de la planta, determinacin de la localizacin
ptima de la planta, ingeniera del proyecto y anlisis administrativo.

La determinacin de un tamao ptimo es fundamental en esta parte del

estudio. Hay que aclarar que tal determinacin es difcil, pues las tcnicas
existentes para su determinacin son iterativas y no existe un mtodo preciso y
directo para hacer el clculo. El tamao tambin depende de los turnos
trabajados, ya que para un cierto equipo instalado, la produccin varia
directamente de acuerdo con el nmero de turnos que se trabaje. Aqu es
necesario plantear una serie de alternativas cuando no se conoce y domina a la
perfeccin la tecnologa que se empleara.

Acerca de la determinacin de la localizacin optima del proyecto, es necesario

tomar en cuenta no solo factores cuantitativos, como pueden ser los costos de
transporte, de materia prima y el producto terminado, sino tambin los factores
cualitativos, tales como apoyos fiscales, el clima, la actitud de la comunidad, y
otros. Recuerde que los anlisis deben ser integrales, pues si se realizan desde
un solo punto de vista conducirn a resultados poco satisfactorios.

Sobre la ingeniera del proyecto se puede decir que, tcnicamente, existen

diversos procesos productivos opcionales, que son bsicamente los muy
automatizados y los manuales. La eleccin de alguno de ellos depender en
gran parte de la disponibilidad de capital. En esta misma parte estn
englobados otros estudios, como el anlisis y la seleccin de los equipos
necesarios, dada la tecnologa seleccionada; en seguida, la distribucin fsica
de tales equipos en la planta, as como la propuesta de la distribucin general,
en la que por fuerza se calculan todas y cada una de las reas que formaran la
empresa.
Algunos de los aspectos que no se analizan con profundidad en los estudios de
factibilidad son el organizativo, el administrativo y el legal. Esto se debe a que
son considerados aspectos que por su importancia y delicadeza merecen ser
tratados a fondo en la etapa de proyecto definitivo. Esto no implica que deba
pasarse por alto, sino, simplemente, que debe mencionarse la idea general que
se tiene sobre ellos, pues de otra manera se debera hacer una seleccin
adecuada y precisa del personal, elaborar un manual de procedimientos y un
desglose de funciones, extraer y analizar los principales artculos de las
distintas leyes que sean de importancia para la empresa, y como esto es un
trabajo delicado y minucioso, se incluye en la etapa de proyecto definitivo.

ESTUDIO ECONOMICO.

La antepenltima etapa del estudio es el anlisis econmico. Su objetivo es

ordenar y sistematizar la informacin de carcter monetario que proporcionan
las etapas anteriores y elaborar los cuadros analticos que sirven de base para
la evaluacin econmica.

Comienza con la determinacin de los costos totales y de la inversin inicial,

cuya base son los estudios de ingeniera, ya que tanto los costos como la
inversin inicial dependen de la tecnologa seleccionada. Contina con la
determinacin de la depreciacin y amortizacin de toda la inversin inicial.

Otro de sus puntos importantes es el clculo del capital de trabajo, que aunque
tambin es parte de la inversin inicial, no est sujeto a depreciacin y
amortizacin, dada su naturaleza liquida.

Los aspectos que sirven de base para la siguiente etapa, que es la evaluacin
econmica, son la determinacin de la tasa de rendimiento mnima aceptable y
el clculo de los flujos netos de efectivo. Ambos, tasa y flujos, se calculan con y
sin financiamiento. Los flujos provienen del estado de resultados proyectados
para el horizonte de tiempo seleccionado.

Cuando se habla de financiamiento es necesario mostrar cmo funciona y

como se aplica en el estado de resultados, pues modifica los flujos netos de
efectivo. En esta forma se selecciona un plan de financiamiento, el ms
complicado, y se muestra su clculo tanto en la forma de pagar intereses como
en el pago del capital.

Asimismo, es interesante incluir en esta parte el clculo de la cantidad mnima

econmica que se producir, llamado punto de equilibrio. Aunque no es una
tcnica de evaluacin, debido a las desventajas metodolgicas que presenta, si
es un punto de referencia importante para una empresa productiva la
determinacin del nivel de produccin en el que los costos totales igualan a los
ingresos totales.
EVALUACION ECONOMICA.

Las tcnicas de evaluacin econmica son herramientas de uso general. Lo

mismo pueden aplicarse a inversiones industriales, de hotelera, de servicios,
que a inversiones en informtica. El valor presente neto y la tasa interna de
rendimiento se mencionan juntos porque en realidad es el mismo mtodo, slo
que sus resultados se expresan de manera distinta. Recurdese que la tasa
interna de rendimiento es el inters que hace el valor presente igual a cero, lo
cual confirma la idea anterior.

Estas tcnicas de uso muy extendido se utilizan cuando la inversin produce

ingresos por s misma, es decir, sera el caso de la tan mencionada situacin
de una empresa que vendiera servicios de informtica. El VPN y la TIR se
aplican cuando hay ingresos, independientemente de que la entidad pague o
no pague impuestos.

Valor presente neto (VPN):

Tasa interna de rendimiento (TIR):

Donde:

p = inversin inicial.

FNE = Flujo neto de efectivo del periodo n, o beneficio neto despus de

impuesto ms depreciacin.

VS = Valor de salvamento al final de periodo n.

TMA R = Tasa mnima aceptable de rendimiento o tasa de descuento que se

aplica para llevar a valor presente. los FNE y el VS.

i = Cuando se calcula la TIR, el VPN se hace cero y se desconoce la tasa de

descuento que es el parmetro que se debe calcular. Por eso la TMAR ya no
se utiliza en el clculo de la TIR. As la 1 en la secunda ecuacin viene a ser la
TIR.

Recurdese que los criterios de aceptacin al usar estas tcnicas son:

Tcnica | Aceptacin | Rechazo |

VPN | >= 0 | <0 |

TIR | >= TMAR | < TMAR |

Costo anual uniforme equivalente (CAUE) o valor presente de los costos

(VPC). Existen mltiples situaciones, tanto en empresas privadas como en el
sector pblico donde para tomar una decisin econmica, los nicos datos
disponibles son slo costos.

Mtodo del Valor Presente Neto (VPN)

El mtodo del Valor Presente Neto es muy utilizado por dos razones, la primera
porque es de muy fcil aplicacin y la segunda porque todos los ingresos y
egresos futuros se transforman a pesos de hoy y as puede verse, fcilmente,
si los ingresos son mayores que los egresos. Cuando el VPN es menor que
cero implica que hay una perdida a una cierta tasa de inters o por el contrario
si el VPN es mayor que cero se presenta una ganancia. Cuando el VPN es
igual a cero se dice que el proyecto es indiferente.

La condicin indispensable para comparar alternativas es que siempre se tome

en la comparacin igual nmero de aos, pero si el tiempo de cada uno es
diferente, se debe tomar como base el mnimo comn mltiplo de los aos de
cada alternativa.

En la aceptacin o rechazo de un proyecto depende directamente de la tasa de

inters que se utilice. Por lo general el VPN disminuye a medida que aumenta
la tasa de inters, de acuerdo con la siguiente grfica:

En consecuencia para el mismo proyecto puede presentarse que a una cierta

tasa de inters, el VPN puede variar significativamente, hasta el punto de llegar
a rechazarlo o aceptarlo segn sea el caso.

Al evaluar proyectos con la metodologa del VPN se recomienda que se calcule

con una tasa de inters superior a la Tasa de Inters de Oportunidad (TIO), con
el fn de tener un margen de seguridad para cubrir ciertos riesgos, tales como
liquidez, efectos inflacionarios o desviaciones que no se tengan previstas.

Mtodo de la Tasa Interna de Retorno (TIR)

Este mtodo consiste en encontrar una tasa de inters en la cual se cumplen

las condiciones buscadas en el momento de iniciar o aceptar un proyecto de
inversin. Tiene como ventaja frente a otras metodologas como la del Valor
Presente Neto (VPN) o el Valor Presente Neto Incremental (VPNI) por que en
este se elimina el clculo de la Tasa de Inters de Oportunidad (TIO), esto le
da una caracterstica favorable en su utilizacin por parte de los
administradores financieros.

La Tasa Interna de Retorno es aqulla tasa que est ganando un inters sobre
el saldo no recuperado de la inversin en cualquier momento de la duracin del
proyecto. En la medida de las condiciones y alcance del proyecto estos deben
evaluarse de acuerdo a sus caractersticas, con unos sencillos ejemplos se
expondrn sus fundamentos.

Esta es una herramienta de gran utilidad para la toma de decisiones financiera

dentro de las organizaciones

Evaluacin de proyectos individuales EJEMPLO: Un terreno con una serie de

recursos arbreos produce por su explotacin $100.000 mensuales, al final de
cada mes durante un ao; al final de este tiempo, el terreno podr ser vendido
en $800.000. Si el precio de compra es de $1.500.000, hallar la Tasa Interna de
Retorno (TIR).

SOLUCIN

1. Primero se dibuja la lnea de tiempo.

2. Luego se plantea una ecuacin de valor en el punto cero.

-1.500.000 + 100.000 a12i + 800.000 (1 + i)-1 = 0

La forma ms sencilla de resolver este tipo de ecuacin es escoger dos valores

para i no muy lejanos, de forma tal que, al hacerlos clculos con uno de ellos,
el valor de la funcin sea positivo y con el otro sea negativo. Este mtodo es
conocido como interpolacin.

3. Se resuelve la ecuacin con tasas diferentes que la acerquen a cero.

A. Se toma al azar una tasa de inters i = 3% y se reemplaza en la ecuacin de

valor.

-1.500.000 + 100.000 a123% + 800.000 (1 +0.03)-1 = 56.504

B. Ahora se toma una tasa de inters mas alta para buscar un valor negativo y
aproximarse al valor cero. En este caso tomemos i = 4% y se reemplaza con en
la ecuacin de valor

-1.500.000 + 100.000 a124% + 800.000 (1 +0.04)-1 = -61.815

4. Ahora se sabe que el valor de la tasa de inters se encuentra entre los

rangos del 3% y el 4%, se realiza entonces la interpolacin matemtica para
hallar el valor que se busca.

A. Si el 3% produce un valor del $56.504 y el 4% uno de - 61.815 la tasa de

inters para cero se hallara as:

B. Se utiliza la proporcin entre diferencias que se correspondan:

C. se despeja y calcula el valor para la tasa de inters, que en este caso sera i
= 3.464%, que representara la tasa efectiva mensual de retorno.
La TIR con reinversin es diferente en su concepcin con referencia a la TIR de
proyectos individuales, ya que mientras avanza el proyecto los desembolsos
quedan reinvertidos a la tasa TIO

Costo Anual Uniforme Equivalente

El mtodo del CAUE consiste en convertir todos los ingresos y egresos, en una
serie uniforme de pagos. Obviamente, si el CAUE es positivo, es porque los
ingresos son mayores que los egresos y por lo tanto, el proyecto puede
realizarse ; pero, si el CAUE es negativo, es porque los ingresos son menores
que los egresos y en consecuencia el proyecto debe ser rechazado.

Mtodo de Evaluacin que no toman en cuenta el valor del dinero a travs del
tiempo

Las razones financieras son esenciales en el anlisis financiero. stas resultan

de establecer una relacin numrica entre dos cantidades: las cantidades
relacionadas corresponden a diferentes cuentas de los estados financieros de
una empresa.

El anlisis por razones o indicadores permite observar puntos fuertes o dbiles

de una empresa, indicando tambin probabilidades y tendencias, pudiendo as
determinar qu cuentas de los estados financieros requieren de mayor atencin
en el anlisis. El adecuado anlisis de estos indicadores permite encontrar
informacin que no se encuentra en las cifras de los estados financieros.

Las razones financieras por s mismas no tienen mucho significado, por lo que
deben ser comparadas con algo para poder determinar si indican situaciones
favorables o desfavorables.

RAZONES DE LIQUIDEZ: La liquidez de una organizacin es juzgada por la

capacidad para saldar las obligaciones a corto plazo que se han adquirido a
medida que stas se vencen. Se refieren no solamente a las finanzas totales
de la empresa, sino a su habilidad para convertir en efectivo determinados
activos y pasivos corrientes.
Lectura: (+) La empresa dispone de ______ de activos circulantes por cada
peso de pasivo circulante. (-) Cada peso de pasivo circulante est garantizado
con ______ de activo circulante.

Significado: Representa las veces que el activo circulante podra cubrir al

pasivo circulante. Aplicacin: Para medir la liquidez de una empresa.

Prueba del cido: Es similar a la razn circulante, excepto por que excluye el
inventario, el cual generalmente es el menos lquido de los Activos circulantes,
debido a dos factores que son:

a) Muchos tipos de inventarios no se venden con facilidad.

b) El inventario se vende normalmente al crdito, lo que significa que se

transforma en una cta. por cobrar antes de convertirse en dinero.

Lectura: (+) La empresa cuenta con ______ de activos disponibles rpidamente

por cada peso de pasivo circulante. (-) Por cada peso de pasivo a corto plazo la
empresa cuenta con ______ de activos lquidos.

Significado: Representa las veces que el activo circulante ms lquido cubre al

pasivo a corto plazo.

Aplicacin: Mide la liquidez de sus activos ms lquidos con los pasivos por
vencer en el corto plazo.

ANLISIS DE ACTIVIDAD: Miden la velocidad con que diversas cuentas se

convierten en ventas o efectivo. Con respecto a las cuentas corrientes, las
medidas de liquidez son generalmente inadecuadas, porque las diferencias en
la composicin de las cuentas corrientes de una empresa afectan de modo
significativo su verdadera liquidez.

Rotacin de inventarios: Mide la actividad, o liquidez, del inventario de una

empresa.

Lectura: ________veces se han vendido los inventarios medios de mercancas

en el periodo a que se refiere el costo de ventas. __________veces que el
inventario da la vuelta, esto es, se vende y es repuesto durante el perodo
contable. Significado: Rapidez de la empresa en efectuar sus ventas.

Aplicacin: Medir eficiencia de ventas

Rotacin de los activos totales: Indica la eficiencia con la que la empresa utiliza
sus activos para generar ventas. Por lo general, cuanto mayor sea la rotacin
de activos totales de una empresa, mayor ser la eficiencia de utilizacin de
sus activos. Esta medida es quiz la ms importante para la gerencia porque
indica si las operaciones de la empresa han sido eficientes en el aspecto
financiero.

Lectura: _________ veces que se han obtenido ingresos equivalentes a la

inversin en activos. Significado: Nmero de veces en que la inversin en
activos totales a generando ventas. Aplicacin: Es una medida 100% de
productividad. Se mide la eficiencia en la administracin de los activos de la
empresa.

Una advertencia con respecto al uso de esta razn se origina del hecho de que
una gran parte de los activos totales incluye los costos histricos de los activos
fijos. Puesto que algunas empresas poseen activos ms antiguos o ms
recientes que otras, puede ser engaosa la comparacin de la rotacin de los
activos totales de dicha empresa.

Debido a la inflacin y a los valores contables de activos histricos, las

empresas con activos ms recientes tendrn rotaciones menores que las
empresas con activos mas antiguos. Las diferencias en estas medidas de
rotacin podran ser el resultado de activos ms costosos y no de eficiencias
operativas. Por tanto el gerente de finanzas debe ser cauteloso al usar esta
razn de corte transversal.

Rotacin de Cuentas por Cobrar: (RCC): Mide la liquidez de las cuentas por
cobrar por medio de su rotacin.

Plazo promedio de cuentas por cobrar (PPCC): Es una razn que indica la
evaluacin de la poltica de crditos y cobros de la empresa.
Rotacin de Cuentas por Pagar (RCP): Sirve para calcular el nmero de veces
que las cuentas por pagar se convierten en efectivo en el curso del ao.

ANLISIS DE LA RENTABILIDAD: Existen muchas medidas de rentabilidad, la

cual relaciona los rendimientos de la empresa con sus ventas, activos o capital
contable.

Estados de resultados de formato comn: Son aquellos en los que cada partida
se expresa como un porcentaje de las ventas, son tiles especialmente para
comparar el rendimiento a travs del tiempo.

Margen de utilidad bruta: Mide el porcentaje de cada dlar de ventas que

queda despus de que la empresa pag sus productos.

Lectura: (-) La empresa pierde un _____ % sobre sus ventas

(+) La empresa gana un _______% sobre sus ventas

Significado: Eficacia de la empresa para generar utilidades de las ventas que

realiza.

Aplicacin: Mide la proporcin de las ventas que se convierten en utilidades (

en prdida ).

ANLISIS DE LA DEUDA: El nivel de deuda de una empresa indica la cantidad

de dinero prestado por otras personas que se utiliza para tratar de obtener
utilidades. Cuanto mayor sea la deuda que la empresa utiliza en relacin con
sus activos totales, mayor ser lu apalancamiento financiero.

Razn de deuda: Mide la proporcin de los activos totales financiados por los
acreedores de la empresa, cuanto ms alta sea esta razn, mayor ser la
cantidad de dinero prestado por terceras personas que se utiliza para tratar de
generar utilidades.
Razn de la capacidad de pago de intereses: Mide la capacidad de la empresa
para efectuar pagos de intereses contractuales, es decir, para pagar su deuda.
Cuanto menor sea la razn, mayor ser el riesgo tanto para los prestamistas
como para los propietario.

Al terminar el anlisis de las anteriores razones financieras, se deben tener los

criterios y las bases suficientes para tomar las decisiones que mejor le
convengan a la empresa, aquellas que ayuden a mantener los recursos
obtenidos anteriormente y adquirir nuevos que garanticen el beneficio
econmico futuro, tambin verificar y cumplir con las obligaciones con terceros
para as llegar al objetivo primordial de la gestin administrativa, posicionarse
en el mercado obteniendo amplios mrgenes de utilidad con una vigencia
permanente y slida frente a los competidores, otorgando un grado de
satisfaccin para todos los rganos gestores de esta colectividad.

Anlisis de sensibilidad

En un proyecto individual, la sensibilidad debe hacerse con respecto alo

parmetro ms incierto; por ejemplo, si se tiene una incertidumbre con respecto
al precio de venta del artculo que se proyecta fabricar, es importante
determinar que tan sensible es la Tasa Interna de Retorno (TIR) o el Valor
Presente Neto (VPN) con respecto al precio de venta. Si se tienen dos o ms
alternativas, es importante determinar las condiciones en que una alternativa es
mejor que otra.

La sensibilidad a la toma de decisiones est en la relacin a nivel local y

autogestionaria del programa.

Organizacionalmente se deben compatibilizar tres instancias que implican

diferentes alternativas de roles: Tomador de decisiones: Toma de decisiones
segn lgica administrativa, poltica o profesional. Grupo tcnico: Conflicto de
roles, estereotipos profesionales, estilos burocrticos vrs democrticos,
Personal de apoyo;

En los tomadores de decisiones pueden darse distintos tipos de liderazgo: por

eleccin, por tradicin, por imposicin autoritaria.
Anlisis Beneficio/Costo

Las entidades crediticias internacionales acostumbran a evaluar proyectos y es

casi una exigencia que un proyecto con financiacin del exterior sea evaluado
con el mtodo del Beneficio/Costo. Llevar a cabo un monitoreo es vigilar, que el
programa o proyecto no se deteriore integral o parcialmente y se cumpla.
Implica determinar puntos en el tiempo para hacer evaluaciones, aunque
formalmente, es recomendable una evaluacin continua de monitoreo.

Las reas de monitoreo son: Financiera, administrativa y la de sistemas de

entrega.

Monitoreo financiero: Los programas o proyectos implican el uso de insumos y

recursos humanos con costos establecidos. En la fase de planeacin se
determina el presupuesto base del programa que incluye rubros como
personal, equipos y materiales, espacios e instalaciones, viajes, etc.

Para el control presupuestal existen herramientas financieras como los flujos de

caja, ingresos y egresos mensuales.

El monitoreo financiero, al igual que otros sistemas de monitoreo puede ser

analizado segn su capacidad de respuesta o adaptacin a cuatro criterios
centrales:

A. Existencia de datos: En esta rea abunda la informacin ya que es la ms

controlada y sometida a sanciones administrativas e incluso legales.

B. Perioricidad: El control se expresa en ingresos y egresos con base en

cuentas anuales, mensuales e incluso diarias.

C. Tipos de datos: Es una informacin de carcter secundarios, registrada con

fines administrativos centrada en el control de caja, item usual de todo
seguimiento de presupuesto.

D. Influencia en la toma de decisiones: El monitoreo financiero es muy sensible

a la toma de decisiones, por la dependencia central que tiene un programa o
proyecto de las disponibilidad oportuna de recursos.
Los programas o proyectos son una organizacin formal que activa procesos
interactivos que tienen una dinmica especfica no siempre bien prevista en la
etapa de diseo Hay que evaluar: Las relaciones entre quienes toman las
decisiones y grupos tcnicos y entre stos y el personal de apoyo. Estas
relaciones se pueden analizar a travs de los procesos de liderazgo,
motivacin y comunicacin.

A: existencia de datos: Se deben hacer evaluaciones de los problemas

presentados entre los grupos, especificando la frecuencia de los mismos, ya
que estos retrasan la ejecucin del proyecto.

B: Periodicidad: No hay datos sistemticos, aunque se debe recurrir a

evaluaciones mensuales o anuales.

C: Tipos de datos: La informacin es de tipo primario y se recoge mediante

cuestionarios semi estructurados, entrevistas dirigidas o grupales.

Evaluacin econmica, financiera y social

Cules son sus diferencias?

Evaluar algo significa establecer o determinar su valor en trminos medibles y

comparables. As, la Administracin seala que un proceso administrativo
cualquiera, consta de un conjunto de etapas secuenciales, de las cuales la
denominada Evaluacin, pretende medir los resultados obtenidos en trminos
de los objetivos sealados en la etapa de planeacin.

Por su parte, la metodologa relacionada con los Proyectos de Inversin seala

que un proyecto se desarrolla en un ciclo de formulacin evaluacin donde
progresivamente se llega a un resultado final.

Estas etapas de formularevaluar se aplican a cada uno de los proyectos o

captulos que integran el proyecto, ya que en cada uno de ellos se realiza una
evaluacin per se de los elementos consecutivos.

As, los aspectos de mercado y comercializacin analizados en un proyecto

constituyen propiamente una evaluacin del Mercado. Es decir, se evala la

oferta, la demanda, los canales de comercializacin y la posibilidad de

introducir una nueva unidad de produccin, de acuerdo a la estructura de
mercado prevaleciente y al pronstico de ventas.
Algo similar se puede decir de los aspectos Tcnicos,
Administrativos,Financieros y los Sociales.

Sin embargo, la acepcin ms comn del trmino Evaluacin, en la temtica

referida a los proyectos, se circunscribe a los aspectos financieros, a los
econmicos y a los sociales; a algunos de ellos en particular o a los tres de
manera general.

Garca Hoyos

79

I. La evaluacin en los proyectos

En el caso de los proyectos se pretende optimizar un objetivo de rentabilidad

mediante la asignacin racional de capital escaso entre un

conjunto (cartera) de proyectos de inversin.

Estos proyectos constituyen las opciones o alternativas de solucin, de

problemas que involucran la satisfaccin de necesidades y que en la mayora

de los casos tales soluciones son mutuamente excluyentes.

As, los proyectos representan una competencia por la asignacin de recursos

escasos, donde el criterio rector de la asignacin est dado por un indicador

denominado rentabilidad. De tal forma que los proyectos prioritarios sern

aquellos cuya rentabilidad sea mayor.

Hablar de rentabilidad supone un ndice de eficiencia en el uso de los recursos

escasos (capital) y por supuesto un mtodo o tcnica para determinar tal ndice
(rentabilidad); mtodo que de manera general es sealado como evaluacin a
los proyectos especficos de inversin.

Cabe aqu las preguntas evaluacin de que tipo?, financiera, econmica o

social? La respuesta a estas preguntas no es tan fcil como pudiera

pretenderse.

II. Cules son sus diferencias?

La evaluacin de proyectos quiz sea la fase ms conocida, aunque no

necesariamente la mejor comprendida del trabajo relacionado con los
proyectos. Los autores diversos no tienen una ptica comn al respecto1.

1 Algunos ejemplos son incluidos en las referencias al final de la nota.

Evaluacin econmica, financiera y social Cules son sus diferencias?

80

De aqu surge la necesidad de definir la evaluacin financiera, econmica o

social.

EVALUACIN FINANCIERA

Evaluacin con fines de lucro, o de tipo empresarial, que tiene por objeto medir
la eficiencia del capital social aportado para financiar un proyecto.

Se le denominar indistintamente como evaluacin financiera, evaluacin

del capital social o evaluacin del empresario.

Se hablar de evaluacin financiera cuando:

el empresario centra su principal inters en determinar la rentabilidad del

Capital Social.

EVALUACIN ECONMICA

Al igual que la evaluacin financiera, su objetivo es de lucro de tipo empresarial

y su propsito consiste en medir la eficiencia de la inversin involucrada de un
proyecto.

Es decir, incluye tanto la eficiencia de los recursos propios (capital social) como
de los recursos obtenidos de crditos o prstamos.Se hablar de evaluacin
econmica cuando:

Adems de calcular la evaluacin financiera, se considera que es conveniente

preparar un anlisis de rentabilidad no slo del capital social,sino de la
inversin total (capital social ms prstamos).

Garca Hoyos

81

EVALUACIN SOCIAL

Esta evaluacin se aplica indistintamente a proyectos generados por un afn

de lucro o un objeto meramente social.Su objetivo es el medir la eficiencia de
los recursos invertidos en el proyecto pero, a diferencia de las evaluaciones
econmica y financiera, con criterios y parmetros macroeconmicos y de tipo
social.

Ejemplos de tales criterios seran: la disponibilidad al consumo global, la

liberalizacin de los recursos productivos; el crecimiento econmico, y la
redistribucin del ingreso, entre otros.
Se hablar de evaluacin social cuando:

Adems de considerar las evaluaciones financiera y econmica se pretenda

medir el rendimiento de la inversin total mediante los beneficios sociales netos
que genera el proyecto.

La diferencia respecto a las otra evaluaciones es que en la social el concepto

de beneficio no deriva de los estados financieros tal como en aquellas, sino que
el clculo del beneficio neto se realiza a partir de efectos externos del mercado,
medidos en trminos de los costos de oportunidad que tienen los recursos
fsicos, humanos y monetarios, que son empleados en los proyectos.

ANALISIS Y ADMINISTRACION DEL RIESGO.

Por lo general, la ltima parte tratada en el estudio de factibilidad es la

evaluacin econmica. Sin embargo, existe otra parte a la que se llamo
Anlisis y administracin del riesgo, donde se presenta un enfoque totalmente
nuevo sobre el riesgo.

Este enfoque puede aplicarse en economas inestables, a diferencia de otros

enfoques de aplicacin ms restringida. El resultado de una evaluacin
econmica tradicional no permite prever el riesgo de una posible bancarrota a
corto o a mediano plazo, lo que s es posible con esta perspectiva de anlisis.

CASOS DE APLICACIN

CAPITULO I

CASOS DE APLICACIN
CASO 1: PROYECTO GRIFO

Don Javier, es un agricultor solvente, el ha decidido invertir sus ganancias de

varios aos en un servicentro, para ello encarg a un equipo de personas que
le preparan un estudio sobre las condiciones del mercado, en la zona donde el
quera entrar y adems ya contaba con un terreno adquirido hace muchos
aos.

El equipo determin que en el radio de influencia de la zona existan 8 grifos, 2

de ellos le pertenecan al mismo dueo y tenan en conjunto el 82% el
mercado, un tercer grifo tena el 5% y los 5 grifos restantes se repartan el 13%
del mercado. Esto se hizo en un radio de 20 kilmetros.

El mismo equipo hall que en la zona transitan en promedio por da alrededor

de 35 trailes, 60 camiones, 180 camionetas y 250 autos y vehculos ligeros.
Cada tipo de vehculo gasta en promedio 40 soles si es auto, 65 soles si es
camioneta, 185 si es camin y 550 soles si es traile.

El mercado de la zona por combustibles es de: kerosene 10%, diesel 2 es 35%,

gasolina de 90 es de 20%, 10% es gasolina de 95 y 25% gasolina de 84.

El estudio encontr que en promedio el 10% de trailes se estacionaba por

combustible, el 25% de camiones, el 45% de camionetas y el 30% de autos
hacan lo mismo en la zona.

Actualmente los precios de combustibles por galn son de: 8 soles el Diesel, 7
soles el kerosene, 12 soles la gasolina de 95, 9 soles la gasolina de 84 y 10
soles la gasolina de 90.

El margen promedio que existe actualmente entre el precio final al consumidor

y el precio en planta mayorista es de 12% para las gasolinas y de 9% para el
diesel y kerosene (calculado sobre el precio final sin incluir IGV). Este margen
se ha mantenido en los ltimos aos.

El costo del flete es de 207 (sin IGV) soles por cada mil galones. Un grifo como
mnimo requiere de tres personas siempre que se tenga hasta 10,000 galones
de venta por mes, que dan como gasto mensual alrededor de 4,000 soles
incluido beneficios sociales.

La inversin se estima en 60 mil dlares para tener una capacidad de 5,000

galones de tanques (60% obras civiles y 40% equipos). Si el mercado tiene
ms posibilidades, es decir mayor capacidad de compra, se puede invertir ms.
Se estima que por cada 1000 galones adicionales se tiene que invertir 4,000
dlares (Datos sin IGV).

En energa y dems servicios (incluido tributos) se estim que se pagarn

1,500 soles al mes (Sin IGV). El capital de trabajo requerido ser equivalente a
la inversin necesaria para tener los tanques llenos hasta su primera venta,
como los clientes pagan al contado, no se requerir fondos adicionales. Los
permisos para operar y los impuestos municipales son alrededor del 5% del
total invertido en obras y equipos.

Con esta informacin se pide:

- Determinar el mercado objetivo en galones de combustible

- Determinar la capacidad operativa de la estacin de servicios

- Determinar el monto de la inversin sea en equipamiento, obras civiles y

adems el capital de trabajo.

- Determinar los ingresos y costos del proyecto para el primer ao, midiendo si
existen