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Total Competitive Management) significa la Gestin de Competitividad Total. La misma es tanto una filosofa, como un
sistema y mtodo de administracin que persigue la mayor competitividad absoluta y relativa mediante la bsqueda del
ptimo total de la organizacin en su conjunto. Se trata pues de encontrar el equilibrio entre las diversas funciones, reas
y procesos, como as tambin entre el corto y el largo plazo. Se trata de lograr adems el mejor equilibrio entre los
objetivos, las capacidades directivas, los recursos y el entorno. Se trata adems de la ptima relacin entre la lgica y la
racionalidad, y la creatividad e innovacin.
1. Introduccin
Lo primero que cabe preguntarse es: qu es el TCM? El TCM (Total Competitive Management) significa la Gestin de
Competitividad Total. La misma es tanto una filosofa, como un sistema y mtodo de administracin que persigue la
mayor competitividad absoluta y relativa mediante la bsqueda del ptimo total de la organizacin en su conjunto. Se
trata pues de encontrar el equilibrio entre las diversas funciones, reas y procesos, como as tambin entre el corto y el
largo plazo. Se trata de lograr adems el mejor equilibrio entre los objetivos, las capacidades directivas, los recursos y el
entorno. Se trata adems de la ptima relacin entre la lgica y la racionalidad, y la creatividad e innovacin. Una
organizacin no puede innovar sin creatividad, y sin innovacin no hay posibilidad de ser competitivo. Tampoco puede
dedicarse exclusivamente a la innovacin dejando de lado la racionalidad de los nmeros, los cuales estn detrs de las
finanzas, la productividad y la calidad. Pensar en el corto plazo para lograr rpidamente beneficios es necesario, pero
hacerlo dejando de lado la mejora a mediano y largo plazo de los diversos procesos es un suicidio.
Dirigir implica tomar decisiones, y para ello es menester saber encontrar siempre el ptimo. As pues, si de controles se
trata, el escaso control lleva a la generacin de ingentes prdidas por falta de control o lo que es lo mismo por el exceso
de descontrol. Del lado opuesto, un exceso de control lleva a la parlisis de los negocios, al exceso de burocracia y los
elevados costes a ellos asociados. Tenemos entonces directivos necesitados de encontrar el nivel ptimo de control.
De igual manera que en el caso anterior se puede subrayar la necesidad de encontrar el ptimo a la hora de automatizar
o robotizar procesos, informatizar actividades y gestionar cualquier otra actividad o recurso.
As tambin a la hora de realizar anlisis es menester tener en cuenta que no todos se comportan racionalmente. Existe
tanto un comportamiento racional como irracional. Nosotros estamos tambin sujetos a sta realidad. Debemos actuar
racionalmente, pero teniendo siempre en cuenta que tanto consumidores, como inversores y competidores pueden, y
suelen, actuar de forma irracional.
Evitar dogmatismos.
Buscar sistemticamente la simplicidad.
Entender que no se trata de frmulas, sino de formas de razonar y evaluar los problemas, las situaciones y
soluciones.
Tratar de descubrir las nuevas y complejas realidades.
Concentrar el mximo de esfuerzos en la bsqueda de las causas races, la prevencin y la mejora continua.
Comprender que no slo rige la racionalidad, sino tambin la irracionalidad en el mundo tanto de la poltica, como
de lo social y de los negocios.
Entender que no se trata de dejar de lado sistemas, sino de adoptar en cada momento y situacin las
herramientas ms aptas a las necesidades de la organizacin.
Hay tems que un directivo nunca debe olvidar, ni dejar de tener en consideracin de manera permanente. Son aquellos
aspectos o cuestiones que marcan y hacen la diferencia. Estos son:
1. Tener una organizacin liviana y flexible, rpidamente adaptable a los cambios del mercado, la economa, la
tecnologa y la sociedad.
3. Bsqueda permanente de mejoras en cada tarea, actividad, proceso, producto y servicio. Ser consciente de que
todo es mejorable.
5. Reconocer que lo que hace factible el xito tanto en la implementacin de los sistemas como en la competitividad
de las empresas es el factor humano.
6. Visualizar la importancia crucial del liderazgo positivo, con toda su connotacin en materia de tica y crecimiento.
8. Disponer de mediciones y controles crticos y fundamentales que permitan monitorear en tiempo y forma la
marcha y desviaciones en el andar de la empresa.
9. Implementar un Sistema de Ajustes Sistemticos (SAS) que permita llevar las mediciones y ratios actuales a las
fijadas como objetivo.
10. Entrenar para el trabajo en equipo, y no slo con carcter funcional, departamental, o de procesos, sino de la
organizacin como un conjunto.
Un ejemplo vale ms que mil palabras. De nada servir a la empresa que el Sector Ventas trate de llevar al mximo las
mismas si el Sector Produccin no puede hacer frente a dichas ventas; ello lo nico que acarrear sern clientes
descontentos y una mala imagen de la empresa, adems de todos los cuellos de botella que se generarn.
Otra forma de ver el ptimo del sistema es con un ejemplo dado anteriormente en cuanto a los niveles de control, la
ausencia de control lleva a un exceso de costos por prdidas, y el exceso de controles lleva a un nuevo exceso de costos
burocrticos y por prdida de negocios. Hay un ptimo, y ese es el trabajo de un buen directivo, saber encontrarlo.
En conclusin, buscar el ptimo implica llegar a la eficacia con la mxima eficiencia.
Dicha bsqueda parte de la idea de que la mejor manera de incrementar las ganancias es eliminando sistemticamente
los despilfarros y desperdicios.
Tomar conciencia de cada uno de estos problemas, asignar y delegar responsabilidades para su seguimiento y
prevencin, y definir formas de medicin y anlisis, comportar para la empresa un muy importante incremento en sus
beneficios y correlativamente en su rentabilidad sin necesidad de mayores inversiones.
Las mudas estratgicas tienen que ver con la calidad en la toma de decisiones fundamentalmente de parte de los
directivos y funcionarios, y tienen que ver con:
Tener debidamente en consideracin el desperdicio provocado por los errores a la hora de tomar decisiones claves para
la organizacin es de importancia crtica. Son temas o aspectos sobre los cuales continuamente se debe estar atento, y
en relacin a las cuales los directivos deben pensar tanto individual como colectivamente.
8.- Acte racionalmente pero tenga en cuenta que los dems no siempre lo hacen
El que crea que con tener un buen producto, a un buen precio y con buenas condiciones de crdito, va ha ganar la
batalla, est perdido, pues la mayora de los compradores an a nivel industrial suelen adoptar decisiones sobre bases
irracionales, tales como los guiados por factores emocionales. De igual forma no basta con dar una orden y explicar el
porque, esperando de tal forma el inmediato cumplimiento de parte de los trabajadores, porque tambin ellos no suelen
slo reaccionar ante propuestas racionales, sino que lo emocional, los miedos y los temores tienen un alto coeficiente de
implicancia a la hora de actuar. Por tanto, hacer planes slo basados en la racionalidad desconociendo la forma de
comportarse de parte de los individuos es un grave error. Por ello es que cada vez es ms importante estudiar el
comportamiento de los consumidores, el de la organizacin, de los competidores e inversores.
Ante una economa globalizada, con competidores de todo el mundo, con posibilidades de negocios en cada rincn del
planeta, tener la capacidad de variar tanto la cantidad, como tipologa de la produccin es crtica. El que mejor sepa
adaptarse con velocidad a los cambios del mercado, ms capacitado est para sobrevivir en el mediano y largo plazo.
Como en la teora de la evolucin slo sobrevivirn las organizaciones que tengan capacidad de adaptarse rpidamente
a las nuevas condiciones. Y todos sabemos muy bien con que velocidad estn cambiando estas condiciones.
Para ser competitivos debemos fijarnos objetivos de acuerdo a las caractersticas del entorno en un momento dado,
teniendo en cuenta los recursos de los cuales disponemos y la capacidad para dirigir o conducir la empresa. Fijar
objetivos para los cuales no se dispone ni de experiencia, ni de suficientes recursos en cuanto a calidad y/o cantidad, o
cuyo entorno de negocios no sean los ms aptos para ese negocio bajo las actuales circunstancias no slo no permitir
lograr tales objetivos, sino que adems pone en peligro la prdida del patrimonio de la empresa, como as tambin del
factor tiempo. Por lo antes descrito, y porque la situacin es siempre cambiante, es menester seguir de cerca el entorno
para adaptar convenientemente los objetivos y reconocer las necesidades de direccin y recursos que ello comporta.
Monitorear de manera continua y sistemtica su empresa desde un punto de vista estratgico es fundamental. En dicha
matriz hay tanto factores absolutos como relativos, y los mismos deben estar ponderados. Luego corresponde calificar
peridicamente cada factor, y hacer el seguimiento del puntaje por factor y global a los efectos de verificar la capacidad
competitiva de la empresa con el paso del tiempo, buscando adems nuevas posibilidades de negocios.
Un factor relativo por ejemplo es el capital necesario, pues depender ello de la capacidad del inversor o empresario que
est efectuando el anlisis. En cambio la estacionalidad del producto es un factor absoluto.
Es menester el trabajo en equipo no slo a nivel de departamentos, funciones o procesos, sino de la organizacin o
empresa como un todo. Ello no se logra con meras charlas o discursos, sino que es menester un trabajo continuo
haciendo ver a cada persona o rea su error en dicha materia. El trabajo en equipo debe fomentarse, capacitarse y
entrenarse de manera constante. En la lucha por sobrevivir y ser altamente competitivos no hay lugar para actitudes
individualistas. Una empresa debe trabajar en equipo apoyndose entre s las distintas reas y los individuos dentro de
cada una de ellas. El objetivo es claro y preciso, vencer a la competencia para hacernos de la demanda del mercado.
Un directivo sin datos estadsticos (mediciones y controles) es como un automovilista que no sabe de cuanto combustible
dispone, ni en qu estado est el nivel de aceite, agua y otros elementos o componentes del auto.
Un empresario necesita monitorear constantemente tanto las variables tanto internas como externas. Debe seguir muy
de cerca sus niveles de calidad, costo, productividad, satisfaccin entre muchos otros (ver los Diecisis Ceros).
Ahora bien, con disponer de tales datos no basta, es menester ver su evolucin en el tiempo, interpretar las relaciones
entre los diversos indicadores internos y de stos con los externos, analizando su razn de ser, para de tal modo adoptar
las decisiones oportunas. (Cuadro Estratgico, Matriz Estratgica de Negocios, Planes de Contingencia y actitud
proactiva). Dentro del anlisis estadstico es fundamental contar con el Control Estadstico de Procesos, lo cual permitir
reconocer la capacidad del sistema para generar resultados, saber cundo una variacin responde a motivos aleatorios
(propios del sistema) y cuando es consecuencia de motivos especiales (y se debe actuar en consecuencia).
Ordenamiento, saber donde est o debe estar cada elemento, saber cuanto nos deben y quienes, y desde cuando. Saber
cuanto debemos, a quienes y desde cuando y porqu. Cuantos insumos poseemos y en que lugar estn en el Almacn.
Estas y muchas otras cuestiones deben seguirse de cerca y al da. Los sistemas de computacin han llegado para hacer
factible dicho control. El controlar el orden en que se han recepcionado los pedidos y en el orden en que sern
cumplidos los mismos. Disponer de informacin de los pedidos a los proveedores y el orden en que llegarn los mismos.
Todo ello resulta crtico a la hora de programar y planificar las distintas actividades.
El slo hecho de ordenar y poner todo bajo control permite reducir los tiempos de respuestas, reducir los niveles de
inventarios, mejorar el uso de los recursos financieros, aumentar el control sobre los flujos de fondos, reducir los ciclos de
produccin, motivar al personal a travs de la informacin de la performance e incrementar los niveles de productividad y
rentabilidad.
15.- Asuma el liderazgo o contrate a un gerenciador con aptitud y actitud para el liderazgo
Toda empresa y todo equipo de trabajo requieren de un lder que establezca la direccin y el camino por el cual se ha de
transitar. Este lder ha de poseer cualidades tanto tcnicas como morales y espirituales que hagan de l un autntico y
verdadero lder. Los funcionarios y trabajadores requieren de alguien en quien confiar, mxime en pocas tormentosas y
de grandes cambios. El lder debe ser como el capitn de un barco en alta mar. Si hay tormenta y el capitn tiene miedo
y no sabe qu hacer toda la tripulacin dudar de l y de su propio futuro en la nave (o sea, de su propia suerte y
fortuna). En una empresa, y mxime en momentos como los que se estn transitando, se requiere de un muy buen
capitn a bordo de la misma. De un lder cuyas palabras sean crebles, de un capitn que sea respetado y querido. Sin
esas cualidades tanto el barco como la organizacin estn perdidos. Por todo ello, s el propietario no posee las
capacidades mejor ser que quede en tierra firme y deje el mando de la nave a un experto con aptitudes y actitudes para
el mando.
Muchos creen que los ciclos econmicos no son cuestiones que les incumban hasta que las mismas le hacen impacto.
No permita que ello le ocurra y siga personalmente y mediante la ayuda de asesores externos competentes la evolucin
de los diversos indicadores que afectarn en su empresa. Seguir las tasas de inflacin, el comportamiento de las
diversas monedas, el crecimiento del PBI tanto de su pas como de la economa global, las tasas de inters, la evolucin
en el precio de las materias primas, los niveles de desempleo. Todo ello contribuir a mejorar la utilizacin del Cuadro
Estratgico en cuanto a su entorno, y como consecuencia de ello en las dems variables de dicho cuadro. De igual forma
tendrn efecto en su anlisis de la Matriz Estratgica de Negocios. Hoy ms que nunca es necesario del asesoramiento
econmico a la hora de tomar decisiones.
Tenga siempre preparado un Plan de Contingencia, tanto para aprovechar las oportunidades positivas como para evitar o
prevenirse de las negativas.
No slo basta con mejorar o perfeccionar los procesos y productos, siempre puede aparecer un nuevo competidor con
procesos y productos o servicios que contradigan los paradigmas vlidos hasta entonces. Pensemos para ello en lo
ocurrido a la Enciclopedia Britnica frente a Encarta o a la relojera suiza frente a la japonesa.
Tenga siempre presente que hasta cierto punto son vlidos los cambios cuantitativos, ms all de cierto punto es
menester hacer cambios de paradigmas (cambios cualitativos). S usted no lo hace, otro lo har por usted. Descubra
cuales son los paradigmas que lo tiene anclado a un determinado tipo de conducta y modifquelos. Cambie de
paradigmas antes de que sea demasiado tarde. Escuche para ello que opinan sus supervisados, colegas, competidores,
consumidores y otros expertos.
18.- Fomente una cultura competitiva, participativa, tica, innovadora y de mejora continua
No se conforme slo con que se cumplan los requisitos, establezca un patrn de mejora constante en todos y cada uno
de los aspectos de su organizacin, desde la mejora de los procesos, actividades, productos y servicios, hasta en los
costos, la calidad, la productividad y la satisfaccin de los clientes. Nunca olvide que no hay compromiso sin
participacin, por ello fomente en su organizacin una cultura plenamente participativa.
Fomentar la tica en todos sus sentidos, desde la personal y social, pasando por la tica de la calidad y productividad, y
la de la mejora continua, ha de hacer de su organizacin un ente ms vivible e incrementar la calidad de vida laboral. Si
hay algo que distingue a las organizaciones y que resulta imposible de copiar es su cultura. Y si esa cultura tiene
plasmada la competitividad y la innovacin (3M, General Electric, Motorota, Samsung, Toyota, Nissan, Canon, McGraw
Hill, Rolex, Casio, Panasonic, American Expres, Gillette, BMW, Audi, Honda, Electrolux, Toshiba, Nokia, Ikea, Bayer,
entre otras) la fortaleza y capacidad de enfrentarse a los nuevos retos ser real y plausible.
Una pequea y mediana empresa puede crear tambin una cultura de alta performance, slo es menester tomar en
cuenta cada punto ante descrito y llevarlos a la prctica con disciplina y dedicacin.
1) Concientizacin y capacitacin de los directivos. Ensear y entrenar a pensar en trmino de los Diecisis Ceros y la
interrelacin existente entre los mismos.
2) Desarrollo de la Matriz Estratgica del Negocio.
3) Construccin del Cuadro Estratgico y su correspondiente anlisis para verificar la existencia de desequilibrios que
impidan el buen funcionamiento y competitividad de la empresa. De existir algn desequilibrio adoptar las medidas y
acciones conducentes a su restablecimiento.
4) Recoleccin de datos estadsticos internos relativos a los diecisis ceros y aplicacin de cuestionario relativo al
cumplimiento de los diversos aspectos concernientes a las medidas preventivas y de mejora concernientes a las mismas.
Verificar de qu datos dispone la empresa, cmo lo calculan, con qu periodicidad y cmo son informados. Tomar nota
de los mejores ratios de los competidores directos o empresas con mejores niveles de eficiencia a los efectos de realizar
benchmarking. Ejemplo: nivel medio de rotacin de empleados para las empresas del mismo ramo en el mercado o
segmento de actividad, nivel de defectos por milln de oportunidades para empresas del mismo ramo de actividad, etc.
5) Constitucin de equipos destinados al seguimiento y mejora de los diversos puntos vinculados a los diecisis ceros.
6) Elaboracin de un anlisis paretiano y ponderacin a los efectos de la priorizacin de recursos en funcin de los
beneficios potenciales, riesgos y efectos.
7) Relevamiento de los procesos para la posterior labor de Orden y Control.
Todo el proceso debe seguir sistemticamente la metodologa PREA (Planear-Realizar-Evaluar-Actuar).
Conclusiones
Este nuevo siglo requiere de nuevos paradigmas. La manera en que el empresario ve su empresa y los negocios
constituye un paradigma. Para que dicho paradigma no sea un mapa que le indique un falso camino es menester adoptar
nuevas y mejores formas de pensar y analizar los negocios. El TCM pretende llenar esa necesidad, mostrando nuevas
formas de encarar los procesos y actividades de la organizacin. No se trata de inventar algo nuevo, sino de saber
apreciarlo de una manera diferente.
El TCM trata de mostrar algo distinto y ayudar a la mejora cuantitativa y cualitativa de las organizaciones.
Qu es lo realmente importante para una organizacin? No lo es ni las normas ISO, ni la informtica. Lo fue, lo es, y lo
ser siempre su gente, su manera de pensar y hacer las cosas. Su forma de decidir y mejorar. Su tica de trabajo y las
ganas de querer ser ms competitivo cada da. Lo que hace diferente a Toyota, Casio, Honda, Nissan o 3M son stos
factores. Nadie le pregunta a Toyota o Nissan por sus normas ISO, Honda, 3M o Gillette no son lo que son por sus
sistemas informticos. Todos ellos son lo que son por sus culturas de trabajo, sus filosofas de gestin, sus lderes y el
alto nivel en las relaciones humanas entre los miembros que las conforman. En el fondo es una manera de pensar y
sentir. Ello es lo que distingue a los que crean nuevos caminos de lo que slo lo transitan.
Esta es una era para nuevas aventuras, y usted puede formar para de ellas.
Bibliografa