Diagnstico Organizacional

Se puede definir al diagnstico como un proceso analtico que permite conocer la situacin
real de la organizacin en un momento dado para descubrir problemas y reas de
oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas.

En el diagnstico se examinan y mejoran los sistemas y prcticas de la comunicacin

interna y externa de una organizacin en todos sus niveles y tambin las producciones
comunicacionales de una organizacin tales como historietas, metforas, smbolos,
artefactos y los comentarios que la gente de la organizacin hace en sus conversaciones
diarias. Para tal efecto se utiliza una gran diversidad de herramientas, dependiendo de la
profundidad deseada, de las variables que se quieran investigar, de los recursos disponibles
y de los grupos o niveles especficos entre los que se van a aplicar.

El diagnstico no es un fin en s mismo, sino que es el primer paso esencial para

perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organizacin.

Condiciones para llevar a cabo el diagnstico organizacional

Para poder llevar a cabo con xito un diagnstico organizacional se deben cumplir algunos
requisitos bsicos:

1. Antes de iniciar el proceso de diagnstico es indispensable contar con la

intencin de cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente (trmino
usado en Desarrollo Organizacional para designar a la persona o grupo directamente
interesado en que se lleve a cabo una transformacin en el sistema y con la
suficiente autoridad para promoverla). Es decir, que est dispuesto a realizar los
cambios resultantes del diagnstico.
2. El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la
obtencin de informacin y no entorpecer el proceso de diagnstico.
3. El consultor manejar la informacin que se obtenga del proceso en forma
absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a las
personas que proporcionaron la informacin.
4. Tambin debe proporcionar retroalimentacin acerca de los resultados del
diagnstico a las fuentes de las que se obtuvo la informacin.
5. El xito o fracaso del diagnstico depende en gran medida del cliente y del
cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor

Elementos del diagnstico organizacional

Podemos dividir al diagnstico organizacional en tres etapas principales:

1. Generacin de informacin, la cual abarca a su vez tres aspectos:

1. La forma en que se recolecta la informacin, las herramientas y los procesos

utilizados.
 2. La metodologa utilizada para recopilar la informacin, la cual sigue dos
corrientes, los mtodos usados para obtener informacin desde el cliente
(entrevistas, cuestionarios) y los usados para obtenerla desde el consultor
(observacin).
3. La frecuencia con que se recolecta la informacin, la cual depende de la
estabilidad del sistema.

Organizacin de la informacin, en donde es necesario considerar tres aspectos claves:

El diseo de procedimientos para el proceso de la informacin.

El almacenamiento apropiado de los datos.

El ordenamiento de la informacin, de modo que sea fcil de consultar.

1. Anlisis e interpretacin de la informacin, que consiste en separar los

elementos bsicos de la informacin y examinarlos con el propsito de responder a
las cuestiones planteadas al inicio de la investigacin.

Perspectivas del diagnstico organizacional

El diagnstico organizacional se divide en dos perspectivas principales, una funcional y

otra cultural, cada una con sus propios objetivos, mtodos y tcnicas. Son complementarias
entre s y dan origen a dos tipos de diagnstico:

Diagnstico funcional
Diagnstico cultural

Diagnstico funcional

El diagnstico funcional (su nombre debido a una perspectiva funcionalista) examina

principalmente las estructuras formales e informales de la comunicacin, las prcticas de la
comunicacin que tienen que ver con la produccin, la satisfaccin del personal, el
mantenimiento de la organizacin, y la innovacin.

Usa un proceso de diagnstico en el cual el auditor asume la responsabilidad casi total del
diseo y la conduccin del mismo (objetivos, mtodos y la interpretacin de los resultados).

Objetivos del diagnstico funcional

Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de comunicacin y los

diferentes canales de comunicacin.
Evaluar los sistemas y procesos de comunicacin a nivel interpersonal, grupal,
departamental, e interdepartamental.
 Evaluar los sistemas y procesos de la comunicacin externa de la organizacin,
entidades pblicas y privadas con las cuales existe interdependencia.
Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnologa de la comunicacin
organizacional.

Evaluar el impacto que tienen los procesos de comunicacin en la satisfaccin en el trabajo,

en la productividad, en el compromiso y el trabajo en equipo.

Mtodos y tcnicas

Dentro de la perspectiva funcionalista los mtodos ms usados son la entrevista, el

cuestionario, el anlisis de las redes de comunicacin, la entrevista grupal, el anlisis de
experiencias crticas de comunicacin, y el anlisis de la difusin de mensajes.

Las tcnicas aplicables son:

Entrevista. Esta tcnica se complementa con el cuestionario y permite recoger

informacin que puede ser investigada hasta en sus mnimos detalles en una
conversacin personal con los miembros de una organizacin.
Cuestionario. Permite recoger mayor cantidad de informacin de mayor cantidad
de gente y de una manera ms rpida y ms econmica que otros mtodos; y facilita
el anlisis estadstico.
Anlisis de transmisin de mensajes. Consiste en un cuestionario especializado
que descubre el proceso de difusin de un mensaje en la organizacin, desde su
punto de origen hasta que logra alcanzar a los diferentes miembros de la misma.
Este mtodo revela el tiempo que toma la difusin de un mensaje, su proceso
comunicativo, quienes bloquean la comunicacin, las redes de comunicacin
informal y la manera como se procesa la informacin.
El anlisis de experiencias crticas de comunicacin. Sirve para conocer las
experiencias positivas y negativas que existen dentro de la organizacin y la
efectividad o inefectividad de las mismas.
Anlisis de redes de comunicacin. Analiza la estructura de comunicacin de una
organizacin y su efectividad. Se evala quien se comunica con quin, que grupos
existen en la organizacin, qu miembros actan como puente entre los grupos, los
bloqueos que sufre la informacin, el contenido de la comunicacin y la cantidad de
informacin difundida.
La entrevista grupal. Esta tcnica selecciona un cierto nmero de miembros
representativos de la organizacin para ser entrevistados como grupo. La entrevista
se suele centrar en aspectos crticos de la comunicacin organizacional.

Diagnstico cultural

El diagnstico cultural es una sucesin de acciones cuya finalidad es descubrir los valores y
principios bsicos de una organizacin, el grado en que stos son conocidos y compartidos
por sus miembros y la congruencia que guardan con el comportamiento organizacional.

Objetivos desde la perspectiva interpretivista

 Evaluar el papel de la comunicacin en la creacin, mantenimiento y desarrollo de
la cultura de una organizacin.
Evaluar el contenido de las producciones comunicacionales y el significado que
tiene para sus miembros, tales como conversaciones, ritos, mitos, filosofa y
valores.
Entender la vida organizacional y el papel de la comunicacin desde la perspectiva
de los miembros de la organizacin.

Categoras de anlisis del diagnstico cultural

Los valores y principios bsicos de una organizacin pueden determinarse a travs de los
campos en que se manifiestan, por lo que mientras ms manifestaciones culturales se
analicen, ms rico y acertado resultar el diagnstico.

Las manifestaciones conceptuales y simblicas estn constituidas por las siguientes

categoras y elementos:

Espirituales: Ideologa / filosofa, smbolos, mitos e historia.

Conductuales: Lenguaje, comportamiento no verbal, rituales y formas de
interaccin.
Estructurales: Polticas y procedimientos, normas, sistemas de status internos,
estructura del poder.
Materiales: Tecnologa, instalaciones, mobiliario y equipo.

Mtodos y tcnicas

El proceso del diagnstico cultural se apoya en ciertas herramientas. En cuanto a su

aplicacin, bsicamente podemos hablar de dos enfoques: el cualitativo y el cuantitativo.

Con el primero se busca la medicin precisa de ciertas variables establecidas de antemano y

su posterior comparacin, el segundo depende ms de la agudeza de la percepcin del
investigador al analizar los datos.

Tcnicas cualitativas aplicables:

Observacin. Para llevarla a cabo, el investigador puede optar por convertirse en un

miembro ms del grupo (observacin participante), o bien por observarlos desde
fuera (observacin no participante u ordinaria). El investigador debe ganarse, en
cualquier caso, la confianza de las personas que va a estudiar, lograr su aceptacin y
evitar en lo posible que s presencia interfiera o perturbe de algn modo las
actividades cotidianas del grupo.
Entrevistas individuales. Es muy importante que en las entrevistas se logre lo que
se conoce con el nombre de "simpata". Esta implica el establecimiento de un clima
de confianza mutua, comprensin y afinidad emocional entre el entrevistador y el
entrevistado.
 Anlisis de documentos. El investigador reunir una coleccin de documentos
diversos que necesitan ser interpretados a fin de extraer la informacin que
contienen sobre la historia y caractersticas de la organizacin, y que lo llevarn a
inferir algunos aspectos importantes de la cultura de la misma.
Discusin en grupos pequeos. Sesiones de grupo con una discusin dirigida.
Dramatizacin. Proporciona datos sobre la percepcin que la gente tiene de ciertos
papeles, relaciones y situaciones de trabajo.
Tcnicas proyectivas. Consiste en presentar a un sujeto un material poco
estructurado, con instrucciones vagas y pidindole que lo organice a su manera,
cosas que no puede hacer sin proyectar la estructura de su propia personalidad.

Tcnicas cuantitativas aplicables:

Encuesta. La informacin recogida por medio de esta tcnica puede emplearse para
un anlisis cuantitativo con el fin de identificar y conocer la magnitud de los
problemas que se suponen o se conocen en forma parcial o imprecisa. El mtodo
que puede utilizarse para levantar la encuesta es el cuestionario.
Denominacin de la herramienta (Modelo de la Telaraa)

El corazn de la propuesta es sin duda este listado de elementos que pueden influir en
la resistencia o flexibilidad que los individuos tengan frente a un proceso de cambio
particular. Sin embargo, a partir de ello, hemos decidido bautizar la herramienta como
Modelo de la Telaraa, por las razones que se exponen a continuacin:

a) Puesto que los factores asociados a la resistencia al cambio son muchos y

muy diversos, lo que nos hace pensar en un conjunto de nodos que se unen
para formar una telaraa: la telaraa del cambio.
b) Dada la eleccin de los grficos radiales como el mtodo ms apropiado para
graficar y presentar los resultados asociados a las causas y niveles de
resistencia y dado su parecido con las caractersticas de las telaraas, en lo cual
profundizaremos ms adelante.
c) Puesto que en funcin del nivel de resistencia al cambio puede formarse un
grfico radial con una forma y tamao particulares, lo cual tiene mucha
similitud a una telaraa con un mayor o menor tamao. Siguiendo con esta
analoga, en una telaraa ms grande habr mayor probabilidad de que algn
insecto quede atrapado y lo contrario en una telaraa de menor tamao. Si nos
referimos especficamente a la herramienta diseada, queda claro que a medida
que el grfico radial que se forme sea ms grande habr mayor probabilidad de
que el stakeholder del que se trate quede atrapado y sea vencido por la
resistencia, de modo que la clave ser la definicin de estrategias que
mantengan la telaraa pequea, lo que bsicamente se lograr disminuyendo
los niveles de resistencia y atacando las causas particulares para cada caso.
d. Premisas fundamentales

Nos parece importante exponer algunas premisas fundamentales que sirven de base a
la herramienta propuesta:

1. Es completamente normal que los individuos, cualesquiera sean sus

caractersticas, se resistan al cambio; de hecho, algunos autores plantean que
para lograr el cambio es necesario que exista algn nivel de ansiedad. La clave
est en conocer las causas de dicha resistencia para poder controlarla y
aumentar los niveles de flexibilidad y apoyo a una iniciativa de cambio
particular.
2. La resistencia que pueda tener algn individuo o stakeholder con respecto a un
cambio responder a su percepcin frente a una serie de factores asociados a
dicho cambio, de modo que no importa que todo marche bien y que los
indicadores que maneje la organizacin sean positivos, pues en realidad las
cosas no estarn realmente bien si la gente no lo percibe as. En otras palabras,
lo que produce la resistencia en el individuo no es exactamente que las cosas
vayan bien o mal, sino lo que l perciba sobre ellas. Esto no significa que en el
caso de identificar problemas o deficiencias podamos mantenerlas y no
corregirlas y dedicarnos a convencer a las personas de que estn bien aunque
no sea cierto, sino que refleja la necesidad de hacer las cosas bien y adems
convencer a la gente de que se trabaja en eso.
3. Tal como lo hemos aclarado anteriormente, la resistencia al cambio obedece a
una serie de factores que pueden agruparse de la siguiente manera: los
factores asociados al individuo y los factores asociados a la organizacin. Aun
cuando se hace referencia a dos tipos de factores, debe quedar claro que quien
se resiste es el individuo, de modo que todas las causas estarn relacionadas
con ste (con su percepcin sobre dichos factores), aun cuando algunas de las
causas no obedezcan propiamente a su personalidad sino a factores externos.
4. El diagnstico de las causas y los niveles de resistencia podr efectuarse para
cada tipo de stakeholder e inclusive podran identificarse semejanzas por
grupos de individuos, por reas de una determinada organizacin o en funcin
de alguna otra variable control que consideremos importante (sexo, edad,
 antigedad, etc.). Este diagnstico exhaustivo nos permitir definir estrategias
que se orienten especficamente a cada individuo o grupo, atacando las causas
reales.
5. Si bien hemos identificado tres tipos de stakeholders claves asociados a un
proceso de cambio (patrocinador, agente y target o blanco del cambio), la
metodologa nos permite identificar tres tipos de posturas posibles frente a un
cambio particular: aquellos que apoyan al cambio, aquellos que se resisten al
cambio y aquellos que se muestran indiferentes ante el cambio; este elemento
se encuentra asociado a la ubicacin del individuo en las diversas zonas (apoyo,
resistencia, neutra). El apoyo o la resistencia ante un proceso de cambio
particular tambin puede ser activo (se manifiestan conductas visibles) o pasivo
(no se manifiestan conductas visibles); aun cuando esta herramienta se basa
en las percepciones del individuo sobre ciertos aspectos asociados a un proceso
de cambio, pueden haberse manifestado o no conductas relacionadas a esta
percepcin, que definitivamente deben ser tomadas en cuenta (como
complemento) para el anlisis de cada caso particular.
6. Un aspecto importante asociado a la aplicacin de la herramienta y al enfoque
de este estudio est relacionado a que cada cambio es particular, aunque se
trate de cambios similares pero en organizaciones distintas. Es decir, puede que
en un momento dado estudiemos un proceso de cambio similar y que los
factores que causan la resistencia o sus niveles de intensidad sean
absolutamente distintos. Esto nos obliga a pensar que cada caso debe ser
estudiado por separado, aun cuando en un futuro pudiera utilizarse la
herramienta para el diagnstico de grupos de cambios similares y emitir
algunas conclusiones generales, por ejemplo, resistencia al cambio en el caso
de fusiones, resistencia al cambio en el caso de reorganizaciones, etc.
Especialmente debemos ser cuidadosos con la relacin que pueda presentarse
entre algunas de las variables sociolaborales y las causas y niveles de
resistencia, pues tambin podra haber variaciones en funcin de cada realidad.
Es decir, sera arriesgado concluir que en los procesos de reorganizacin suelen
ser los jvenes (aquellos individuos de menor edad) los que poseen un mayor
nivel de resistencia al cambio, slo porque identificamos esta relacin
analizando algunos casos de reorganizacin; podramos encontrarnos con una
realidad absolutamente diferente al momento de aproximarnos al estudio de
una organizacin distinta.
7. La resistencia al cambio puede producirse en las diversas fases del cambio o
proyecto, tal como se ha explicado en la operacionalizacin de la variable. Esto
supone que la intensidad de resistencia asociada a los factores que la producen
puede variar a lo largo de la evolucin del proceso de cambio, de modo que
podrn efectuarse diferentes mediciones en el tiempo (estudio longitudinal o
monitoreo permanente de la problemtica) que orientarn la definicin de las
estrategias asociadas a la gerencia de dicho cambio. Esto implica, por ejemplo,
que alguien que no se resista al inicio del proyecto de cambio puede comenzar
a resistirse durante su desarrollo o inclusive al final; por otro lado, alguien que
se resista por unas causas especficas al inicio podra estarse resistiendo al final
por unas causas distintas a aqullas.
8. El diseo de la herramienta de diagnstico se efectu de la manera ms flexible
posible, de modo que puede ser sometida a adaptaciones en funcin de las
exigencias particulares de un determinado proyecto de cambio y de quien lo
gerencia. Podemos hacer referencia a dos ejemplos concretos en que la
herramienta puede ser adaptada durante su aplicacin: a) El gerente de un
determinado cambio podra decidir, en el caso de segundas o terceras
mediciones, no diagnosticar nuevamente todos los factores, sino aquellos que
 en un principio parecan ser las causas fundamentales de dicha resistencia y en
torno a los cuales dise algunas estrategias concretas; en todo caso, las
decisiones sobre tomar en cuenta o no todo el grupo de factores incluidos en los
instrumentos o inclusive sobre la incorporacin de otros distintos podran ser
acordadas en comit por los equipos responsables de la gerencia del proyecto y
el proceso de cambio. b) El gerente de un determinado cambio puede decidir no
efectuar el diagnstico basado solamente en la percepcin del individuo sobre s
mismo (autoevaluacin) sino incluir mediciones que recojan la percepcin de
otros (evaluaciones o diagnsticos de 90, 180 o 360). Tambin es posible
que distintos actores efecten la evaluacin de diversas secciones del
instrumento. Sin embargo, recordemos que una de las dimensiones de la
variable considera algunos factores asociados a los otros stakeholders, lo que
permite, en cierta medida, incorporar una evaluacin de cada individuo sobre el
resto (otros stakeholders).
9. Tal como lo veremos al momento de presentar las diversas opciones para
procesar, presentar y analizar la informacin asociada a los niveles y causas de
la resistencia al cambio, se ofrece la posibilidad de obtener un ndice global de
resistencia, adems de mediciones para cada una de las dimensiones
consideradas. En el caso del ndice global, ste nos permitir ubicar al individuo
en una zona de resistencia, una zona neutra o zona de flexibilidad, lo que
resulta de mucha ayuda al momento de definir estrategias particulares de
accin y poseer un estimado sobre la magnitud de las fuerzas impulsoras del
cambio y las fuerzas restrictivas, basndonos en las ideas de Kurt Lewin.
10. Los resultados asociados al diagnstico deben ser complementados con otros
indicadores o medidores de gestin y desempeo que ayuden a perfilar las
estrategias y en el anlisis en profundidad de las causas de la resistencia al
cambio frente a determinado tipo de proyectos.
11. La recomendacin para las organizaciones es conformar un comit o equipo que
se haga responsable de la gerencia del cambio como un elemento fundamental
de la gerencia de proyectos, lo que implica diagnosticar los niveles y causas de
la resistencia (con ayuda de la herramienta), efectuar un monitoreo constante y
establecer las estrategias necesarias.