Lecciones para aprender optimismo

El optimismo. Puede aprenderse?

Alexis Codina:
"Un optimista ve una oportunidad en toda calamidad; un pesimista ve una calamidad en
toda oportunidad-
Benjamn franklin.

"Los pesimistas pueden aprender a ser optimistas, y no por medio de trucos tan carentes de
sentido como sera silbar una cancin alegre o decir tonteras (da tras da, por
el camino que sea, estoy mejor y mejor) sino aprendiendo una nueva batera de habilidades
cognitivas. Yo no nac optimista. Tuve que aprender (incluso inventar) tcnicas que me
sirvieran para superar los obstculos." Seligman.

"un entrenamiento para el optimismo, ayud a elevar las ventas en una empresa importante
en slo tres meses. Eso fue suficiente para convencer a la compaa de que este tema deba
formar parte normal de la capacitacin de su gente."- Goleman.

1- dos formas de considerar la vida

2- el manejo de las "pautas explicativas"
3-siempre es negativo el pesimismo?
4- impacto del optimismo en diferentes esferas
5- pautas para el uso del optimismo
6- la tcnica del abcde
7- resumen y conclusiones

el optimismo es una de las fuentes principales de la "automotivacin". Goleman plantea

que, las personas dotadas de esta aptitud:
Persisten en ir tras la meta, a pesar de los obstculos y contratiempos.
No operan por miedo al fracaso, sino por esperanza de xito. (es decir, se centran
ms en las oportunidades que en las amenazas).
Consideran que los contratiempos se deben a circunstancias manejables, antes que a
fallos personales.

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Seala que, la prima hermana del optimismo, es la esperanza: saber lo que es preciso hacer
para llegar a un objetivo y tener energas para dar esos pasos. "es una fuerza motivadora
primordial y su ausencia resulta paralizante", resalta.

Goleman comenta que Martin Seligman, psiclogo de la universidad de Pensylvania,

realiz un "estudio clsico" del efecto que tena el optimismo sobre la productividad en las
ventas en una importante empresa de seguros, que revel que los optimistas vendan un
29% ms en el primer ao que sus colegas ms pesimistas; en el segundo ao, los
superaban en un 130%.

Los trabajos de Seligman, basados en ms de veinticinco aos de investigaciones clnicas,

fueron publicados en un libro bastante voluminoso editado en 1998 con el sugestivo ttulo
"Aprenda optimismo. haga de la vida una experiencia maravillosa". De la bibliografa
sobre este tema, al parecer, el libro de Seligman es el ms completo y consistente, lo que se
reconoce en comentarios sobre su libro, por diferentes autores, incluyendo a Goleman. Lo
que se presenta a continuacin ha sido extractado de esta obra, con comentarios
complementarios.

1- dos formas de considerar la vida.

Seligman plantea que, una caracterstica definitoria de los pesimistas, es pensar que lo
desagradable durar siempre, o por lo menos mucho tiempo, socavarn cuanto se
propongan hacer? y ser por su culpa. Los optimistas, que deben enfrentarse con los
mismos golpes de este mundo, piensan de manera opuesta, tienden a pensar que la derrota
es slo un contratiempo pasajero, que sus problemas se reducen a esa nica circunstancia.
No se desconciertan frente a la derrota. Enfrentados a un problema, perciben que all se les
presenta un reto y lo intentan otra vez con ms energa.

Esas dos formas de considerar los problemas tienen sus consecuencias. Seligman informa
que, cientos de estudios, demuestran que los pesimistas se rinden ms fcilmente y se
deprimen con mayor frecuencia. Esos estudios tambin demuestran que los optimistas van
mejor en los estudios, en el trabajo, y en el deporte, gozan de mejor salud y tienen menos
predisposicin a males fsicos propios de la edad.

Al igual que Goleman, considera que ?los pesimistas pueden aprender a ser optimistas?.

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Para esto, empieza por lo que denomina "teora del control personal", presentando dos
conceptos: "la impotencia aprendida" y "las pautas explicativas".

La "impotencia aprendida", es la reaccin a darse por vencido, a no asumir ninguna

responsabilidad y a no luchar, como consecuencia de creer que cualquier cosa que podamos
hacer carece de importancia. Las pautas explicativas son los criterios que solemos utilizar
para explicarnos a nosotros mismos por qu suceden las cosas. Es el gran modulador de la
"impotencia aprendida".

Un criterio explicativo optimista pone un freno y detiene el sentimiento de impotencia, en

tanto que un estilo pesimista no hace sino acrecentar el sentimiento de impotencia, y se
relaciona estrechamente con la depresin. La forma que usted prefiera para explicarse las
cosas a usted mismo, determina hasta dnde puede llegar su desamparo, o con cunta
energa contar cuando se encuentre con los contratiempos habituales y las derrotas
momentneas. El "criterio explicativo" de cada uno es reflejo de "lo que dice su corazn".

Seligman critica el enfoque reduccionista de los "behavioristas" (Skinner y otros) que

consideran que las reacciones humanas son respuestas a su propia historia sobre premios y
castigos, que estimulan o reprimen, respectivamente, determinados comportamientos. De
esto se deriva que "todo lo que uno tiene que hacer para cambiar a la persona es cambiarle
el entorno". Se lamenta de que la psicologa norteamericana haya estado regida por los
"dogmas del behaviorismo" en el que "lo consciente-como pensar, proyectar, esperar,
recordar- no tiene efecto alguno sobre los actos". Se declara "cognitivista".

2- El manejo de las "pautas explicativas"

Si las "pautas explicativas", es decir, la manera en que las personas se explican a s mismas
los contratiempos que padecen son las que modulan la impotencia aprendida entonces:
ensearles a modificar sus explicaciones podra ser una manera de tratar su depresin. En
ltima instancia, los hbitos mentales no tienen por qu ser permanentes. Uno de los
hallazgos ms significativos hechos por la psicologa en los ltimos veinte aos es que los
individuos pueden elegir su manera de pensar.

Una pauta explicativa tpica de los pesimistas, ante su propia desgracia, es pensar: soy as,
siempre ocurrir as, hay algo que tengo y que echa a perder todo lo que hago. Otros, los
que se resisten a rendirse ante las circunstancias, responden: las cosas vinieron as, como

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vinieron se pueden ir, y adems todava quedan muchas cosas en la vida. Esta es una
pauta explicativa tpica de los optimistas.

Seligman plantea que, las dimensiones cruciales de una pauta explicativa son: la
permanencia, la penetracin (amplitud) y la personalizacin.

Sobre la permanencia. Los que se dan por vencidos desde los primeros momentos, son
personas convencidas de que los contratiempos que les ocurren son permanentes, que
persistirn, estarn siempre all, para arruinarles la vida. Por el contrario, los que se resisten
al desamparo creen que las causas de los contratiempos son temporales. Estos dos tipos de
enfoques los ejemplifica con las siguientes expresiones.

Permanente (Pesimista) Circunstancial (Optimista)

-Soy un fracaso. -Estoy muy cansado.
-Las dietas no sirven cuando se come fuera de
-Las dietas no sirven casa.
-Me sermoneas cuando no he dejado mi
-Siempre me sermoneas habitacin limpia.
-Mi jefe es una mala
persona. -ltimamente el jefe est de mal humor.
-Nunca me hablas -Hace un tiempo que no me hablas.

Si usted considera las cosas en trminos de siempre y nunca, confirindoles

caractersticas duraderas, entonces su pesimismo es permanente. Por el contrario, si piensa
en trminos de algunas veces y de ltimamente, entonces culpa de los malos momentos
a condiciones transitorias, con lo que asume un comportamiento optimista.

Un comentario
Generalizar (pauta pesimista) es uno de los comportamientos generadores de conflictos
en las comunicaciones. Alguien puede aceptar que, en determinados momentos, ha
cometido un error, pero le ser difcil si le dicen que siempre. El comportamiento
recomendado es el descriptivo que puntualiza situaciones circunstanciales.

La pauta optimista para explicar circunstancias afortunadas es exactamente la inversa de la

pauta que explica los contratiempos, precisa Seligman. Los que creen que las cosas buenas
provienen de causas permanentes son ms optimistas que los que creen que son transitorias.
Ejemplos:

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 Circunstancial (Pesimista) Permanente (Optimista)
-Hoy es mi da de suerte. -Siempre tengo suerte.
-Estoy esforzndome. -Tengo habilidades.
-Mi rival se cans. -Mi rival no es bueno.

Los optimistas se explican las cosas buenas que les suceden en trminos de causas
permanentes: caractersticas, habilidades, factores de siempre. Los pesimistas, se refieren a
causas transitorias: suerte, situaciones, de algunas veces. Las personas que asumen que las
cosas buenas son resultado de causas permanentes se esfuerzan todava ms cuando logran
xitos. Los que piensan que son circunstancias que pueden desaparecer, pueden
derrumbarse, incluso cuando les va bien, porque creen que el xito es pura casualidad.

Un comentario
Cuando trabajo estos temas, me gusta reflexionar sobre la forma sui generis con que a
veces manejamos la suerte. Cuando nos salen bien las cosas, decimos que fue el
resultado del esfuerzo que hicimos. Si nos salen mal, es porque tuvimos mala suerte.
Cuando las cosas le salen bien a otros, decimos que tuvieron suerte; si les salen mal es
porque no hicieron el mximo esfuerzo.

Sobre la penetracin (amplitud). La permanencia se refiere al tiempo, la amplitud al

alcance. Algunos, cuando tienen un contratiempo en su trabajo (traslado, despido)
transmiten su depresin a todas las esferas de su vida (familia, amigos, eluden
distracciones, se encierran, sienten que el desastre invalida todos los aspectos de su
vida. Este es el comportamiento tpico de los pesimistas, considerar que sus contratiempos
son universales.

Los optimistas, por el contrario, son capaces de mantener su comportamiento normal en sus
restantes esferas, comprenden que el desastre fue solo en un segmento de su vida, que es
algo especfico, (no universal).

En este punto, Seligman introduce el concepto de esperanza, (que, como se plante al

inicio Goleman considera la ?prima hermana? del optimismo) sobre lo que plantea lo
siguiente:

El hecho de que tengamos o no esperanza depende de dos aspectos de nuestra pauta

explicativa: la permanencia y la amplitud. El arte de la esperanza consiste en hallar las

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causas circunstanciales y especficas de los contratiempos que pueden acaecer: las causas
circunstanciales (no permanentes) limitan el sentimiento de impotencia en el tiempo; y las
causas especficas lo limitan a la situacin original (la esfera en que se produjo).

De otra parte, las causas permanentes proyectan ese sentimiento hasta un futuro bastante
lejano, y las causas universales lo difunden por todo el mbito que rodea al sujeto.
Identificar la fuente de los contratiempos como causas permanentes y universales es lo que
hace que la gente pierda las esperanzas de poder superarlos.

Finalmente, est la personalizacin. Cuando nos pasa algo malo podemos culparnos
nosotros mismos (internalizar), o echarle la culpa a circunstancias externas a nosotros
(externalizar). Los que se echan la culpa a s mismo cuando fracasan en algo tienen una
autoestima muy baja. Piensan que no valen gran cosa, que carecen de talento y no pueden
reclamar afecto. Los que culpan a factores externos no pierden la autoestima, cuando pasan
un mal rato. La autoestima baja, o pobre, por lo general proviene de una pauta interna.
Seligman seala los siguientes ejemplos:

Interna (Baja autoestima) Externa (Alta autoestima)

-Soy un estpido -No me comprendieron
-No tengo talento para el pquer -No tengo suerte en el pquer
-Soy inseguro -Crec en un hogar pobre

Un comentario
Lo que plantea Seligman sobre las dimensiones Permanencia y Penetracin (amplitud),
son convincentes. Cualquiera tiene experiencias vivenciales donde se pueden identificar
estas pautas explicativas. No sucede lo mismo con la dimensin Personalizacin. El
sistema conceptual ms cercano, para su anlisis, es lo que, en los textos de
Comportamiento Organizacional, se define como Locus de control. Sobre esto, Robbins
(1999) plantea lo siguiente:

Algunas personas piensan que son dueas de su propio destino. Otras se ven como
juguetes de la fortuna y piensan que lo que pasa en su vida es cosa de suerte. Los primeros,
que creen que controlan su destino, se denominan internos, mientras que los otros, que
consideran que su vida est controlada por fuerzas externas, son los llamados externos. En
numerosas investigaciones que comparan internos con externos se ha mostrado una y otra
vez que los externos estn menos satisfechos con su puesto, tienen tasas ms elevadas de
ausentismo. Los internos tienen ms motivacin, y estn ms dispuestos a mostrar
iniciativa enfrentados a situaciones similares que los externos, atribuyen esos resultados a
sus propios actos piensan que no pueden culpar a otros de sus problemas, sino que son
ellos los que deben enfrentarlas.

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En el enfoque que plantea Robbins, el comportamiento de los internos es ms consistente
con el de los optimistas, mientras que el de los externos, por el contrario, coincide ms
con los de los pesimistas. Tratar de encontrar fuera de nosotros la causa de las
calamidades, buscar el culpable en el entorno es un comportamiento que no motiva a la
accin, que nos priva de analizar autocrticamente nuestros comportamientos. Adems, es
negativo en nuestras relaciones con los dems, que nunca podrn encontrar en nosotros una
autocrtica.

Seligman reconoce esto cuando plantea: algunos se han formado una imagen que muestra al
optimista como el fastidioso permanente, al que se jacta de todo, exagera sus xitos y culpa
a otros de sus fallos, sin asumir jams responsabilidad de sus errores.

No se trata de que siempre tratemos de encontrar en nosotros" la explicacin de los

problemas. Tampoco, que nos sintamos ajenos. En definitiva, todo acontecimiento es el
resultado de una interaccin del individuo con su entorno, de donde recibe influencias, pero
tambin en el que influye. El comportamiento que correspondera a la inteligencia
emocional sera un equilibrio, en el que consideremos la influencia (inclusive culpabilidad)
de un agente, o factor, externo y, al mismo tiempo, valorar la parte que nos corresponde y,
en ltima instancia, lo que podramos hacer para modificarlo en nuestro favor.

3-Siempre es negativo el pesimismo?

El pesimismo nos rodea. Hay personas que viven permanentemente afligidos por este.
Incluso los ms optimistas alguna vez pasan por el trance del pesimismo. Ahora bien, Si es
el pesimismo uno de esos colosales errores de la naturaleza, o tiene un sitio valioso en el
esquema de las cosas, se pregunta Seligman.

El pesimismo puede apoyar ese realismo que con tanta frecuencia necesitamos. En muchos
campos de la vida, el optimismo no puede justificarse. En esos momentos en que
irremediablemente terminamos fracasando quiz podamos hallar algn consuelo
contemplando las cosas con cristales color de rosa, aunque con eso no vamos a modificar la
situacin. En ciertas circunstancias por ejemplo, en la cabina de un avin- lo que se
necesita no es una opinin alegre y feliz, sino otra despiadadamente realista. Algunas veces
tenemos necesidad de cambiar y no de buscar razones para aferrarnos a lo anterior.

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Seligman comenta una consultora que realiz en una empresa grande de seguros donde,
despus de resultados impresionantes que obtuvieron con la aplicacin de sus instrumentos
para evaluar el potencial de optimismo de los vendedores, el presidente le plante su inters
de convertir en optimistas a un grupo de ejecutivos que muchas veces se mostraban
pesimistas. Pens que exista la posibilidad de que parte de ese pesimismo que los
ejecutivos llevaban a su trabajo sirviera para algo importante. Alguien tena que desalentar
los planes poco realistas. Esos pesimistas haban conseguido elevarse hasta lo ms alto en
el sistema empresarial estadounidense de modo que algo tendran que estar haciendo
bien.

Se pregunt cul es entonces el papel del pesimismo?. Lleg a la conclusin de que, es

posible que corrija algo que hacemos ms o menos bien cuando nos sentimos optimistas y
no estamos deprimidos en suma, tal vez sirviera para apreciar adecuadamente la realidad.
quiz lo que hemos considerado una buena terapia para un paciente deprimido no haya
sido otra cosa que alimentar ilusiones, lo que hara que el paciente termine pensando que el
mundo es mejor de lo que es en realidad. Est contrastado que las personas deprimidas, si
bien son ms tristes, tambin son ms juiciosas, plantea.

Las personas deprimidas que en su mayora son pesimistas- juzgan con mayor precisin de
cunto control disponen. Los no deprimidos en su mayor parte son optimistas- creen que
ejercen ms control sobre las cosas del que efectivamente poseen, en particular cuando
quedan desamparados y no tienen control alguno.

Comenta los resultados de varias investigaciones que revelan datos interesantes. Uno de los
sntomas caractersticos de la depresin es la escasa capacidad social. Los pacientes
deprimidos reconocieron su falta de capacidad para las relaciones sociales. El
descubrimiento sorprendente fue con el grupo de los no deprimidos, destaca. De forma
muy acentuada sobreestimaron sus habilidades, se juzgaron a s mismos mucho ms
persuasivos y convincentes, que lo considerado por los investigadores.

Otra evidencia que destaca es la memoria. En lneas generales, los deprimidos recuerdan
ms los momentos malos, y menos los buenos. En los no deprimidos, sucede lo contrario,
recuerdan ms los buenos que los malos. A juzgar por las explicaciones de los deprimidos
y, de acuerdo con el dicho popular, el fracaso es hurfano y el xito tiene muchos padres.

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Un comentario
Despus del fracaso de la invasin de mercenarios patrocinados por la CIA en 1961, por el
territorio cubano de Playa Girn (Baha de Cochinos en la bibliografa) el Presidente J.F.
Kennedy reconoci pblicamente la participacin de su gobierno y expres, precisamente,
Las victorias tienen muchos padres, las derrotas son hurfanas

Llevando este anlisis al plano empresarial Seligman pone el ejemplo de una empresa de
mucho xito. Cuenta con un plantel muy amplio de personalidades que cumplen con
diversos roles. Primero est el optimista. Los investigadores, encargados de la
planificacin, de la produccin y de las ventas, todos ellos necesitan, deben tener visin de
futuro, soar cosas que an no existen, explorar lmites que estn ms all de lo nunca
alcanzado hasta ese momento. Si no lo hacen, un competidor lo har. Pero, imaginemos que
esa empresa slo estuviera integrada por optimistas, todos con la mente fija en las
atrayentes posibilidades que se presentan. Todo terminara siendo un fracaso, concluye.

La empresa tambin tiene necesidad de pesimistas, de personas que tengan un exacto

conocimiento de las realidades del momento. De personas convencidas de que la triste
realidad est constantemente arrasando con los sueos ms optimistas. El jefe de
contabilidad, el financiero, el administrador, entre otros, tienen necesidad de tener muy
claro cunto puede permitirse gastar la empresa y de los peligros implcitos. Ellos ejercen
un papel cauto, la bandera que ellos enarbolan es la de la advertencia.

Un comentario
Les Luthiers, los formidables msicos y humoristas argentinos, dicen que un pesimista
es un optimista con experiencia.

Estos pesimistas moderados, que Seligman les llama pesimistas profesionales, al parecer
saben servirse bien de su potencial pesimismo, sin ser vctimas de ste. De modo que, la
empresa de xito, ha de contar con sus optimistas, soadores y creativos. Sin embargo,
tambin necesita de sus pesimistas, de los realistas cuyo trabajo consiste en aconsejar
cautela. Al frente de la empresa tiene que encontrarse un alto ejecutivo lo suficientemente
atinado y flexible para equilibrar la visin optimista de los planificadores y los anuncios de
calamidades de los cautos. El ejecutivo al que estaba asesorando tena clara su tarea de
conciliar ambas posturas.

Un comentario
En su trabajo sobre los roles en un equipo Belbin seala la conveniencia de que, en un
equipo equilibrado, adems de creativos, coordinadores, y rematadores, entre otros,
deben estar tambin los evaluadores, que se cuestionen las propuestas de los otros.

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Drucker, en el video Decisiones Efectivas, utilizado en programas de capacitacin de
directivos, informa que Sloan, el CEO de la General Motors, cuando se discuta algn tema
en el Consejo, en el que haba mucha coincidencia, deca Como todos estamos de acuerdo,
vamos a volverlo a discutir en la prxima reunin.

Despus de defender las virtudes del pesimismo, pasa a revisar el caso contra el
pesimismo, para comparar costos y beneficios. Para esto, presenta un listado de los
inconvenientes del pesimismo, entre los que seala los siguientes:

- el pesimismo causa depresin.

- induce ms a la inercia que a la actividad, cuando surgen dificultades y contratiempos.
- nos hace sentir mal: tristeza, prdida de voluntad, preocupacin, ansiedad.
- el pesimismo lo impregna todo. Los pesimistas no insisten cuando se enfrentan con los
desafos y, por tanto, fallan con ms frecuencia, incluso cuando el xito es alcanzable.
- el pesimismo va asociado a un deterioro de la salud.
- los pesimistas fracasan cuando intentan ascender.
- los pesimistas se sienten peor, incluso cuando tienen razn. Su pauta explicativa convierte
en desastre lo pronosticado y, luego, hacen del desastre una catstrofe.

La conclusin que extrae es que, el equilibrio parece favorecer al optimismo, pero hay
momentos y lugares en los que tenemos necesidad de nuestro pesimismo. El pesimismo,
en formas leves, cumple con la misin de frenarnos un poco para que no corramos el riesgo
de exagerar nuestro optimismo, nos obliga a que lo pensemos dos veces, que no tomemos
decisiones apresuradas ni hagamos actos irreflexivos. En los momentos optimistas de
nuestra vida nacen los grandes proyectos, los sueos y las esperanzas. el genio de la
evolucin se halla en la tensin dinmica entre optimismo y pesimismo, en la interaccin
entre uno y otro, concluye.

Cuando el optimismo nos impulsa a probar y el pesimismo nos aconseja retroceder, una
parte de nuestra personalidad toma en cuenta las dos posturas. Ese buen consejero es la
sapiencia, el buen sentido. Al comprender la simple virtud del pesimismo, junto con sus
consecuencias frustrantes, paralizantes, podemos aprender a resistir las constantes
advertencias del pesimismo. Podemos aprender a elegir el optimismo, la mayora de las
veces, pero sin dejar de lado al pesimismo, cuando sea necesario, concluye sobre esto.

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4- Impacto del optimismo en diferentes esferas

Los resultados ms difundidos sobre la teora y las herramientas, que proponen Seligman y
sus colaboradores, sobre el impacto del optimismo, reconocidos por Goleman y otros, es en
la esfera empresarial. lo ms notable son los resultados obtenidos en una gran empresa de
seguros que contrata anualmente ms de mil vendedores, que selecciona de unos 15 mil que
se presentan.

Si alguna actividad requiere altos niveles de optimismo es la de los vendedores que,

generalmente, enfrentan muchas ms respuestas negativas que positivas de sus clientes,
actuales o potenciales. Habamos elegido la profesin exacta para empezar nuestro trabajo,
una profesin que requiere tener un enorme optimismo, solamente para ingresar en ella, y
un extremado optimismo para tener xito, plantea.

Los sofisticados test que se haban estado empleando para el reclutamiento y seleccin de
los nuevos vendedores se centraban en los elementos clsicos: la capacidad o aptitud, y el
deseo o motivacin. Para Seligman esto es insuficiente, considera que el xito necesita de
la constancia, la capacidad para no darse por vencido frente al fracaso. Creo que la pauta
explicativa optimista es la clave de la constancia. La teora de la pauta explicativa del xito
dice que, para escoger a las personas destinadas a triunfar en un trabajo lleno de desafos,
debern seleccionarse tres caractersticas: aptitud, motivacin y optimismo.

El estudio de los resultados de grupos de vendedores arroj que, aunque muchos haban
salido airosos en el perfil profesional utilizado para su reclutamiento, despus resultaron
malos vendedores. Aplic un instrumento para identificar, a travs de las pautas
explicativas, el potencial de optimismo y los resultados fueron consecuentes con su teora,
los que lograron mayores puntuaciones, resultaron los vendedores ms exitosos.

A partir de esto, propuso incorporar a los instrumentos utilizados para la seleccin de los
nuevos vendedores, su test de medicin de pautas explicativas. A los seleccionados se les
dio un seguimiento, durante ms de un ao. Los que haban tenido calificaciones
superiores, en su potencial de optimismo, haban superado con creces las ventas de los
ms pesimistas. Las conclusiones las resume en lo siguiente:

Descubrimos que los optimistas siguieron mejorando porque eran constantes. En un

principio, esperbamos que el talento y la motivacin para las ventas tenan que ser por lo

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menos tan importantes como la constancia; pero, con el paso del tiempo, a medida que
fueron recibiendo negativas, la persistencia pasara a ser decisiva. la prueba de optimismo
para pronosticar ventas result, por lo menos tan exacta, como lo haba sido el perfil
profesional.

Ms adelante, aplicaron otras experiencias. Los aspirantes a vendedores que no aprobaran

el perfil profesional, pero obtenan buenas puntuaciones en el perfil de optimismo, eran
contratados. Los resultados fueron igualmente positivos, logrndose incrementos
significativos en las ventas as como niveles inferiores de renuncias, en el primer ao, que
tena altos indicadores.

Antes de presentar resultados de sus investigaciones en otras esferas, Seligman analiza los
orgenes del optimismo. Plantea que la pauta explicativa se desarrolla en la infancia. la
interpretacin que se da a cada nuevo contratiempo o golpe de suerte termina por
convertirse en un hbito de pensamiento. Plantea que, las tres hiptesis que explicaran la
creacin de la pauta explicativa, son: la pauta explicativa de la madre; la crtica adulta de
maestros y padres; y las crisis en la vida de los nios.

Si las expresiones que escucha el nio constantemente de la madre corresponden a pautas

pesimistas, esto va formando sus propias pautas. Si ante un contratiempo, la madre dice:
estas cosas siempre me pasan a m, soy tan perezosa, no hay forma de que esto
mejore, entre otras, prevalecen las pautas pesimistas.

Si lo que reciben de la maestra son expresiones como: lo que pasa es que no estabas
prestando atencin; no te has esforzado lo suficiente; cuando expliqu los quebrados
estabas conversando. Qu clase de explicaciones son: la desatencin, la pereza, o el
alboroto?. Son circunstanciales y especficas. Circunstanciales porque el nio puede
modificar su atencin en clase y hacerse el propsito de escuchar ms seriamente lo que se
le ensea. Son especficas porque se refieren a situaciones puntuales, no generales.

Otras esferas en las que Seligman ha validado la consistencia de su teora y de las

herramientas que ha diseado son: resultados acadmicos, el deporte, la salud, y la poltica.
En este ltimo caso, incluye predicciones sobre los resultados de elecciones. En todas estas
esferas, presenta numerosas investigaciones en las que se demuestra la validez de su teora
sobre el impacto positivo del optimismo, as como de las herramientas que ha diseado para
identificarlo y desarrollarlo.

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5- Pautas para el uso del optimismo

Basado en sus investigaciones, durante ms de veinticinco aos, as como los aportes de

otros especialistas, Seligman propone un conjunto de tcnicas para forjar el optimismo.
Plantea que no se propone insuflarnos un optimismo absoluto, incondicional, para que
podamos aplicarlo ciegamente a todas las situaciones; sino ofrecer un optimismo flexible.
Se pretende acrecentar su control sobre su modo de considerar la adversidad. Si su pauta
explicativa es negativa, ya no necesita seguir viviendo bajo la tirana del pesimismo?.

Seala que, contrariamente a lo que sucede con las tcnicas de casi todas las otras formas
de autoayuda, que consisten en un litro de teora y slo una cucharadita de investigacin,
las que propone han sido escrupulosamente investigadas y miles de adultos las han
utilizado para cambiar de manera permanente su pauta explicativa.

Consecuente con su enfoque flexible, antes de presentar las tcnicas, alerta sobre las
condiciones en que pueden resultarnos tiles y en cules no. a continuacin un resumen de
lo que plantea sobre esto.

En qu situaciones tendra que aplicar los instrumentos para cambiar la pauta explicativa?.
Primero, empiece por preguntarse qu es lo que desea realizar.

-Si se encuentra en situacin de alcanzar un logro (ganar un ascenso, vender un producto,

redactar un informe difcil) utilice el optimismo.

-Si le preocupa su estado de nimo (pues est luchando para mantener alta su moral), utilice
el optimismo.

-Si es una situacin que tiende a prolongarse y est en juego su salud fsica, utilice el
optimismo.

-Si quiere ponerse al frente, liderar a otros, si quiere que voten por usted, utilice el
optimismo.

Pero, tambin hay momentos en los que no conviene usar estas tcnicas.

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-Si lo que se propone es bastante arriesgado, no utilice el optimismo.

-Si su objetivo es aconsejar a otros, cuyo futuro es oscuro, no utilice el optimismo.

-Si lo que quiere es hacerse cargo de los problemas de otros, no comience con optimismo,
aunque convendr utilizarlo luego, porque una vez lograda la confianza, el optimismo
puede ayudar.

La lnea de conducta fundamental para no alentar el optimismo es preguntarse cul ser el

costo del fracaso en cada situacin particular?. Si ese costo es elevado, el optimismo es una
estrategia equivocada. El piloto que est al mando del avin decidiendo si ha de bajar la
altura; el juerguista que debe decidir si conduce su coche de regreso a casa despus de
haber bebido unas copas de ms; la esposa frustrada que debe tomar la decisin de iniciar
una aventura que, de salir a luz, podra destruir su matrimonio, no tienen que recurrir al
optimismo. En estos casos, los costos de un fracaso son, respectivamente: la muerte, un
accidente automovilstico y un divorcio. No es adecuado recurrir a nuestras tcnicas para
minimizar esos costos.

Por otra parte, si el costo de un fracaso no es alto, utilice el optimismo. El agente de ventas
que decide si har algunas visitas ms en el da, todo cuando arriesga es perder algo de
tiempo. El tmido que decide si entabla o no una nueva conversacin, a lo nico que se
arriesga es a que lo rechacen. El ejecutivo al que estn olvidando en los ascensos, todo
cuanto arriesga es una negativa en caso de que, con tranquilidad y sin alzar el tono,
exponga su opinin de que merecera un ascenso. En todos estos casos, conviene utilizar el
optimismo, plantea.

Analizando esto en el plano laboral, recomienda empezar preguntndonos en qu medida

ese puesto exige constancia, iniciativa y saber superar la frustracin y las negativas?.
Plantea que las actividades en las que una pauta explicativa optimista es lo ms indicado
son: ventas, relaciones pblicas, captacin de fondos, as como trabajos creativos, muy
competitivos o con mucho desgaste.

Pero, tambin hay trabajos en los que conviene un agudo sentido de la realidad. Son
trabajos en los que apenas se reciben negativas, trabajos muy tcnicos en los que no se
sufren presiones, ni se trabaja en tensin. Estos trabajos son idneos para personas realistas
y reflexivas, no para trabajadores que podran ganar el premio al mejor vendedor. Este tipo

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de trabajo suele ser directivo, y en l el pesimismo puede ser una virtud y, el optimismo,
debe frenarse. Considera que, un pesimista moderado, puede desenvolverse muy bien en
reas como: estimacin de costos, diseo de medidas de seguridad, negociacin de
contratos, contabilidad, redaccin tcnica, control de calidad, jefe de personal, entre otros.

6- La tcnica del abcde

la primera de las tcnicas que propone Seligman es la que denomina el abc que, por sus
siglas en ingls, significan: adversidad, creencias (beliefs) y consecuencias, que funcionan
como se comenta a continuacin.

Cuando nos encontramos con una ?adversidad?, reaccionamos pensando en ello. Nuestras
ideas se cristalizan enseguida en creencias, que pueden convertirse en algo tan habitual que,
incluso ni nos damos cuenta de que las tenemos, hasta que frenamos y le prestamos
atencin. y, no se limitan a esto, sino que tienen consecuencias, pues son las causas
directas de lo que sentiremos y haremos. Pueden significar la diferencia entre el desaliento
y la rendicin, o el bienestar y la accin constructiva.

Algunos ejemplos:

1-a: Su jefe lo critica por un informe que present.

b: Usted piensa que: lo que pasa es que no s escribir informes; siempre meto la pata.
(Aqu su pauta explicativa es: permanente (siempre), global (afecta a todas sus esferas)
adems internalizada).
c: Est deprimido el resto del da.

2-a: Su jefe lo critica por un informe que present.

b: Usted piensa: deb haberlo revisado antes de envirselo.
(Aqu su pauta explicativa es: circunstancial y especfica).
c: No toma a la tremenda lo sucedido y saca sus experiencias.

Suponiendo que usted sea un vendedor.

3-a: No ha conseguido ni una entrevista en toda la semana.

b: Usted piensa: ?nunca soy capaz de hacer bien las cosas?.

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(Al igual que en el ejemplo anterior, su pauta explicativa es: permanente (siempre), global
(Afecta todas sus esferas) adems internalizada).
c: Se deprime y no contina.

4-a: No ha conseguido ni una entrevista en toda la semana.

b: Usted piensa: ?la semana pasada me fue bastante bien?.
(Su pauta explicativa es circunstancial y especfica)
c: Apart la tristeza y mantiene energas para continuar.

5-a: No ha conseguido ni una entrevista en toda la semana.

b: Usted piensa: el jefe me dio la peor lista de la semana.
(Aqu su pauta explicativa es: circunstancial, puntual y externalizada)
c: estar algo disgustado, pero con la esperanza de que la prxima semana todo salga mejor.

Para ver cmo funciona este abc en la vida diaria, Seligman recomienda llevar un ?diario
abc? (lo que recomienda Weisinger para el registro de sus emociones, que se coment en el
captulo iv-el autocontrol), durante dos o tres das.

Para hacerlo, recomienda observar el dilogo interno que se produce en nuestra mente y
del que, por lo general, ni siquiera nos damos cuenta. Se trata de identificar qu relacin se
establece entre determinada adversidad y el sentimiento que nos provoca. Debemos ser
objetivos respecto a la situacin, registrar lo que pas, no el modo en que lo hemos
evaluado. Por ejemplo, en una discusin con su pareja, no anote fue injusto(a), eso sera
una deduccin, que tendra que registrarse cmo creencia. Sus creencias son las
interpretaciones que usted hace de la adversidad. En consecuencia registre lo que sinti y
lo que hizo se sinti triste? Qu hizo entonces?.

Cuando haya registrado sus cinco episodios de abc, lalos cuidadosamente y trate de hallar
el vnculo entre lo que haya credo y las consecuencias. Entonces ver que las explicaciones
pesimistas, provocan pasividad y desaliento, en tanto que las optimistas le mantienen el
nimo.

Si usted modifica las creencias habituales que, en usted, siguen a las adversidades
(contratiempos) entonces cambiar su reaccin frente a estas en muy poco tiempo.

Seligman plantea que hay dos modos de tratar las creencias pesimistas, una vez que se toma

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conciencia de ellas. La primera es distraerse cuando aparecen, sencillamente tratar de
pensar en otra cosa. (Lo que hacamos con nuestros hijos pequeos cuando se caan o tenan
una perreta, que les entregbamos un juguete o les hablbamos de otra cosa). La segunda
es discutirlas que, a la larga, resulta ms efectivo porque las creencias que se discuten a
conciencia tienen menos probabilidades de volver cuando una situacin igual se presente.

La distraccin permite interrumpir el proceso de ?rumiar? (repetir en nuestra mente la

adversidad) que trata de imponer sus crculos viciosos en nuestra mente, repitindonos
constantemente la adversidad. cuando le golpee la adversidad, fjese algn momento
?despus- para volver a repensar las cosas digamos esta tarde, despus de las seis. Cuando
le suceda algo que lo trastorne y advierta que no puede dejar de pensar en eso, puede
decirse para sus adentros: basta ya pensar en eso ms tarde.

Tambin conviene escribir los pensamientos negativos en el momento en que ocurren. la

combinacin de ponerles nombre- como para ventilarlos y terminar con ellos- y establecer
un momento posterior para pensar en lo que le preocupa, funciona muy bien, aprovecha la
naturaleza de las rumiaciones- estar ah para que las recuerde- y de esta forma le resta
fuerza e importancia, precisa.

Todos tenemos amplia experiencia en la discusin. La empleamos siempre que opinamos

de manera diferente a la de otros. Durante toda la vida, usted ha estado discutiendo las
creencias negativas de los otros. Lo que no ha hecho es considerar sus propias creencias
negativas, como si hubieran salido, no de su interior sino de un compaero de trabajo. es
esencial comprender que nuestras creencias no son ms que eso, creencias, que
generalmente son distorsiones. Son simplemente malos hbitos de pensamiento producidos
por experiencias anteriores. Sin embargo, como parecen salir de nuestro interior, entonces
las consideramos igual que si fueran el evangelio, seala Seligman.

Las cosas no existen por el simple hecho de que las creamos. no slo porque alguien piense
que no puede encontrar empleo, que nadie lo quiere o que no sirve, esas cosas tienen que
ser verdad. Es esencial pararse un momento y dejar de considerar esa creencia, tomar
distancia (subirse al balcn, como plantea Ury) para verificar su exactitud. Precisamente
la discusin consiste en verificar la exactitud de nuestras creencias.

Segn Seligman las cuatro formas ms importantes de una discusin con uno mismo, de
forma convincente son:

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 Evidencia
Alternativas
Deducciones.
Utilidad.

Sobre la evidencia, Seligman nos propone adopte el papel de un detective de novela y

pregntese: cules son las pruebas para albergar esa creencia?. Aclara la diferencia que
existe entre encarar las cosas de esta manera y lo que se ha dado en llamar fuerza del
pensamiento positivo, que implica tratar de creer declaraciones incontrovertibles cmo
todos los das, en todos los sentidos, me siento cada vez mejor?, y hacerlo en ausencia de
toda prueba, o incluso frente a evidencias que la niegan.

Con slo repetir para sus adentros declaraciones positivas no se consigue levantar mucho el
nimo y, menos an, alcanzar muchos logros. Lo que s tiene efecto es cmo se enfrenta
usted a las creencias (declaraciones) negativas. En materia de discusin, una de las tcnicas
ms efectivas para usted, plantea Seligman, consistir en la bsqueda de distorsiones en sus
explicaciones pesimistas. El optimismo aprendido acta, no a travs de un nimo
injustificable respecto del mundo, sino mediante el poder que tiene el pensamiento no
negativo.

Sobre las alternativas. Casi nada de lo que nos pasa obedece a una sola causa; la mayor
parte de las veces tiene muchas causas. Por ejemplo, si el resultado obtenido en un examen
no es de los mejores pueden ser: lo difcil de la prueba, lo que se haya podido estudiar, el
profesor, la forma de puntuacin, entre muchas otras. Los pesimistas siempre se explican
estas causas de la peor manera, en la forma ms permanente, global y personal que puedan
encontrar.

Las causas posibles son mltiples por qu aferrarse a la ms insidiosa?. Pregntese: no

podr pensar en esto de una manera menos destructiva?. Para poner en tela de juicio sus
propias creencias, busque todas las causas que hayan podido contribuir. Dirija su atencin a
lo modificable (no haber dedicado al estudio el tiempo suficiente); lo especfico (este
examen, en particular, era extraordinariamente difcil); y lo no personal (el profesor no fue
muy justo al calificar). Es conveniente esforzarse en encontrar creencias alternativas.

Un comentario:
En procesos de consultora orientados a cambios organizacionales
utilizamos una tcnica que conocimos en un taller que imparti una
consultora norteamericana. Parte de que toda situacin puede verse como

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un Problema, pero tambin como una Oportunidad. El enfoque en
cada caso se centra en los siguientes aspectos:
COMO PROBLEMAS COMO OPORTUNIDADES
Lo que est mal Lo que falta
Estn relacionados con el pasado Relacionadas con el futuro
Enfoque ms restrictivo y
estrecho Enfoque ms amplio
Constituyen amenazas, peligros Posibilidades
Empujan Halan (atraen)
Fortalezas en las que podemos
Debilidades que hay que arreglar apoyarnos
Se aplican viejos paradigmas Requiere nuevos paradigmas
Mejorar lo ?viejo? (ms de lo
mismo) Qu cosas nuevas debemos hacer?
Nos agobian Nos estimulan
Es sorprendente lo que puede descubrirse cuando se cambia el plano
de anlisis, es decir, cuando dejamos de ver las situaciones cmo
problemas y empezamos a verlas cmo oportunidades, la creatividad,
la iniciativa y la energa que se despliegan en el equipo son
extraordinarias.

Sobre las deducciones. No siempre los hechos estarn de su parte. Podra ser correcta la
creencia negativa que usted aliente. En esa situacin, la tcnica que Seligman propone
emplear es la que denomina descatastrofizacin.

Suponiendo que la creencia negativa sea correcta, deber preguntarse: cules son sus
consecuencias?, qu es lo que esto implica?, hasta dnde sern tan terribles esas
consecuencias?. Cuando se haya preguntado si todas las implicaciones son efectivamente
tan terribles como parecen, repita la bsqueda de evidencias.

Sobre la utilidad. Algunas veces, las consecuencias de mantener una creencia tienen ms
importancia que la verdad que encierra. Entre las preguntas que recomienda Seligman
hacernos estn: es destructiva la creencia?. Qu podra ganar uno aferrndose a tal
creencia? Esta verdad es cierta?. Es til para m pensar en esto precisamente ahora?. Otra
tcnica que propone es pensar en cmo podr modificar en el futuro una situacin similar.
Aun en el caso de que la creencia sea cierta en ese momento es modificable la situacin?
Qu puede hacer para introducir cambios?

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Un comentario
Cuando trabajo el tema del rumor, en los talleres sobre ?Comunicaciones
Interpersonales?, me gusta utilizar las famosas ?Tres bardas de Scrates?. Cuentan que un
alumno del filsofo griego se le acerc un da y sostuvieron el siguiente dilogo:

- Maestro, quiero contarle cmo un amigo suyo estuvo hablando de usted con
malevolencia...
Scrates lo interrumpi diciendo:
- Espera!. Ya hiciste pasar a travs de las tres bardas lo que me vas a decir?.
- Las tres bardas?.
- S - replic Scrates - la primera es la VERDAD: ya examinaste cuidadosamente si lo
que quieres decirme es VERDADERO en todos sus puntos?.
- No ... lo he odo decir a unos vecinos ...
- Pero, al menos, lo habrs hecho pasar por la segunda barrera, que es la BONDAD: lo que
quieres decir es por lo menos BUENO?.
- No, en realidad no. Al contrario ...
- Ah! - interrumpi Scrates - entonces vamos a la ltima barrera : es NECESARIO que
me cuentes es?.
- Para ser sincero, no. Necesario no es.
- Entonces - sonri el sabio - si no es VERDADERO, ni BUENO, ni NECESARIO...
sepultmoslo en el olvido...

Hasta aqu, el ?modelo? que propone Seligman tiene cuatro letras abcd. Finalmente,
adiciona la (energizacin) que sustituye por resolucin, que constituye la conclusin a la
que usted lleg despus de la ?discusin? sobre sus creencias. En un ejemplo de un agente
de ventas, puede ser por ejemplo: me sent menos deprimido, me anim y planifiqu mis
prximas visitas.

Un mapa mental de las tcnicas que propone Seligman para forjar optimismo es el
siguiente:

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7- Resumen y Conclusiones

1- El optimismo es una de las fuentes principales de la automotivacin. los especialistas

consideran que no es algo innato, que se nace o no con esa aptitud, sino que puede
aprenderse.

2- Las pautas explicativas son las maneras en que las personas se explican a s mismas,
los contratiempos que padecen.

3- Las tres dimensiones cruciales de las pautas explicativas son: la permanencia, la

penetracin (amplitud), y la personalizacin.

4- La permanencia se refiere a la duracin de los contratiempos. Los que asumen pautas

explicativas pesimistas, son personas convencidas de que los contratiempos (adversidades)
que les ocurren son permanentes, que persistirn, que estarn siempre ah, para arruinarles
la vida. Los optimistas, por el contrario, consideran que son temporales, que podrn
superarse.

5- La penetracin (amplitud), se refiere al alcance de los contratiempos. Los pesimistas,

ante una adversidad, transmiten su depresin a todas las esferas de su vida (laboral,
familiar, afectiva), se encierran, rumiando sus desventuras. Para ellos, sus contratiempos
son universales. Los optimistas, por el contrario, son capaces de mantener su
comportamiento normal en las restantes esferas de su vida, los asumen como adversidades

21
especficas, en una esfera de su vida (laboral, familiar, afectiva).

6- La personalizacin se refiere al foco en el que centramos la culpa de nuestras

adversidades. Los pesimistas internalizan, las causas, se consideran culpables de todas
sus vicisitudes. Los optimistas, por el contrario, las externalizan, identifican la causa de
sus vicisitudes en su mundo externo.

7- El pesimismo, no siempre es negativo. Las personas pesimistas, si bien son ms tristes,

juzgan con mayor precisin de cunto control disponen. Son ms realistas que los
optimistas. Hay situaciones en las que el ?optimismo? desmedido puede conducir a
comportamientos irreflexivos. Por estas razones, se recomienda que, en las organizaciones,
exista un equilibrio entre ambos tipos de comportamientos.

8- Numerosas investigaciones demuestran el impacto positivo que tiene el optimismo en

diferentes actividades, laborales, deportivas, polticas, e inclusive en el enfrentamiento de
enfermedades.

9- El optimismo es particularmente necesario en actividades que exigen: constancia,

iniciativa y saber superar la frustracin y las negativas como son: ventas, relaciones
pblicas, captacin de fondos, as como trabajos creativos, muy competitivos o con mucho
desgaste.

10- Pero, tambin hay actividades en las que conviene tener un agudo sentido de la
realidad. Son trabajos en los que apenas se reciben negativas, trabajos muy tcnicos en los
que no se sufren presiones, ni se trabaja en tensin. Estos trabajos son idneos para
personas realistas y reflexivas, no para trabajadores que podran ganar el premio al mejor
vendedor. Este tipo de trabajo suele ser directivo, y en l el pesimismo puede ser una virtud
y el optimismo debe frenarse. Un pesimista moderado puede desenvolverse muy bien en
reas como: estimacin de costos, diseo de medidas de seguridad, negociacin de
contratos, contabilidad, redaccin tcnica, control de calidad, jefe de personal.

11- El proceso que describe Seligman para proponer tcnicas que posibiliten desarrollar un
comportamiento optimista transita por tres momentos: la adversidad, las creencias y las
consecuencias. El aspecto crucial son las ?creencias? que son los pensamientos a travs de
los cuales valoramos las adversidades y pueden conducirnos a la frustracin, o al bienestar
y seguridad en nosotros mismos.

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12- Para modificar las creencias que pueden conducirnos a comportamientos pesimistas, se
proponen cuatro tcnicas que consisten en preguntarnos sobre: la evidencia, de nuestras
creencias; las diferentes alternativas, con que pueden analizarse las adversidades; las
deducciones que pueden extraerse y; finalmente, la utilidad que puede tener mantener esas
creencias.

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