MANEJO DE CONFLICTOS

Como las personas no son iguales y las organizaciones tampoco lo son, los conflictos son fricciones
que se derivan de la interaccin entre distintos individuos o grupos, en la que la discusin y la
competencia constituyen las fuerzas intrnsecas del proceso. Todo conflicto tiene en su seno
fuerzas constructivas que llevan a la innovacin y el cambio, as como fuerzas destructivas que
llevan al desgaste y la oposicin. Sin embargo, la ausencia de conflictos significa conformismo,
apata y estancamiento, pues el conflicto existe porque hay puntos de vista e intereses diferentes
que normalmente chocan. As, que la existencia de conflictos significa la existencia de dinamismo y
de fuerzas vitales que chocan entre s.

Nocin de conflicto

El conflicto y la cooperacin son elementos que hacen parte de la vida de las organizaciones. y as
mismo son aspectos de la actividad social de modo que la resolucin del conflicto se entiende, ms
bien, como una fase del esquema conflicto-cooperacin y no como una resolucin final del
conflicto. El pensamiento administrativo se ha ocupado a fondo de los problemas de cmo lograr la
cooperacin y sanar los conflictos. El conflicto no es casual ni accidental, sino algo inherente a la
vida de la organizacin o, algo inherente al ejercicio del poder.

Conflicto significa la existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses opuestos o

encontrados que pueden chocar. Siempre que se habla de acuerdo, aprobacin, coordinacin,
resolucin, consentimiento, consistencia y armona se debe recordar que esas palabras suponen la
existencia de sus contrarios, como desacuerdo, desaprobacin, infraccin, incongruencia,
inconsistencia, oposicin, y ello significa conflicto. El conflicto es condicin natural del hombre, si
bien, la sociedad y la civilizacin, requisitos bsicos de la vida humana, son viables gracias al
elevado grado de congruencia de los objetivos de los hombres o, cuando menos, con respecto de
algunos mecanismos o reglas de conducta que impongan orden y concierto.

As como las fuentes de cooperacin ocupan las semejanzas, reales o supuestas, de intereses de
individuos y las organizaciones, de igual manera las fuentes de conflictos se encuentran en algn
grado de divergencia, real o supuesta, de los intereses. Uno de los propsitos de la administracin
debera ser crear condiciones o situaciones en las cuales el conflicto, como parte integral de la vida
industrial y organizacional, pudiera ser controlado o dirigido hacia canales tiles y productivos. En
situaciones de conflicto, las respuestas de un grupo o individuo se pueden tipificar en una escala
que va desde los mtodos de supresin total hasta los mtodos de negociacin y resolucin de
problemas, dentro de un continuum, (CHIAVENATO, 2007)
Imagen Situaciones de conflicto y mtodos de resolucin (CHIAVENATO, 2007)

Condiciones que predisponen al conflicto

Las condiciones antecedentes, inseparable de la vida de la organizacin y que suelen generar

conflictos, son tres: (NADLER, David A., J. Richard HAKCMAN y Edward, 2000)

1. Diferenciacin de actividades: a medida que la organizacin crece, no slo se vuelve ms

grande, sino que tambin desarrolla partes o subsistemas especializados. Como resultado
de esa especializacin, al realizar distintas tareas y relacionarse con distintas partes del
ambiente, los grupos empiezan a desarrollar maneras especficas de pensar, sentir y
actuar; es decir, empiezan a tener su propio idioma, objetivos e intereses, esa perspectiva
diferente, resultado de la especializacin, se llama diferenciacin, objetivos e intereses
diferentes, suelen provocar conflictos.
2. Recursos compartidos: por lo general los recursos disponibles son limitados o escasos y se
distribuyen en forma proporcional entre las diversas reas o grupos de la organizacin.
As, si un rea o grupo pretende aumentar su porcin de recursos, otra rea o grupo
tendr que perder o liberar una parte de los suyos. De ah la percepcin de que algunas
reas o grupos tienen objetivos e intereses diferentes o, tal vez, antagnicos e
incompatibles.
3. Actividades interdependientes: los individuos y los grupos de una organizacin dependen
unos de otros para desempear sus actividades. La interdependencia existe en la medida
que un grupo no puede desempear su trabajo sin que otro grupo desempee el suyo.
Todas las personas y los grupos de una organizacin son interdependientes de alguna
manera. Cuando los grupos se vuelven sumamente interdependientes, entonces surgen
oportunidades para que un grupo ayude o perjudique el trabajo de otros.

Estas tres condiciones antecedentes predisponen al conflicto.

Condiciones que desencadenan el conflicto

El conflicto es un proceso que se deriva de dos condiciones

1. Percepcin de incompatibilidad de objetivos.

2. Percepcin de una posible interferencia.

Por consiguiente, la parte afectada adopta un comportamiento de conflicto. As, las
condiciones antecedentes crean la situacin favorable para que ocurran los conflictos. Una de
las partes percibe que existe una condicin desencadenante (incompatibilidad de objetivos o
intereses y posibilidad de una interferencia de la otra parte) y empieza a tener sentimientos de
conflicto respecto a la otra. Por consecuencia surge el comportamiento conflictivo. Una parte,
para alcanzar sus objetivos o intereses, utiliza una serie de tcticas durante el conflicto, las
cuales van desde la resistencia pasiva hasta el bloqueo activo del trabajo de la otra parte.

Para complicar las cosas, la accin de una de las partes en general provoca alguna forma de
reaccin de la otra y, en consecuencia de estas reacciones, pueden ocurrir una serie de cosas:
la reaccin de la otra parte puede influir, positiva o negativamente, en las percepciones o los
sentimientos que la primera parte tiene respecto al conflicto y puede provocar que se
intensifique ste o que haya alguna forma de resolucin.

Imagen proceso del conflicto (CHIAVENATO, 2007)

Resultados del conflicto

Resultados con potencial constructivo Resultados con potencial destructivo

Estimula los intereses y la curiosidad Provoca frustracin, hostilidad y ansiedad

Aumenta la cohesin del grupo Crea presin para el conformismo de las

personas
Aumenta la motivacin por la tarea
 Despierta la atencin a los problemas Provoca dispersin de energa

Pone a prueba y disminuye las diferencias Produce acciones de bloqueo y negativa a

de poder cooperar

Genera distorsiones en la percepcin

Administracin del conflicto

La manera de resolver el conflicto influye en los resultados, constructivos o destructivos, que

puede producir y, por lo tanto, en los episodios futuros de conflicto. Un conflicto se puede
resolver de tres maneras (SCHERMERHORN JR., John R.; HUNT, James G.; OSBORN,, 1995)

1. Resolucin ganar-perder: al utilizar varios mtodos, una de las partes consigue vencer
en el conflicto, con lo que alcanza sus objetivos y frustra los de la otra parte en su
tentativa de logro. De ese modo, una parte gana y la otra pierde

2. Resolucin perder-perder: cada parte desiste de algunos de sus objetivos, por medio
de algunas formas de compromiso. Ninguna de las partes alcanza todo lo que deseaba,
ambas dejan ir algo, esto es ambas pierden

3. Resolucin ganar-ganar: las partes consiguen identificar soluciones exitosas para sus
problemas, las cuales permiten que las dos alcancen los objetivos que desean. El xito,
tanto en el diagnstico como en la solucin, permite que ambas partes ganen o que
ambas venzan.

Imagen La negociacin en la administracin de conflictos (CHIAVENATO, 2007)

Los dos primeros patrones de resolucin: ganar-perder y perder-perder, tienden a provocar a que
contine el conflicto. Cuando una parte o las dos no alcanzan sus objetivos, perciben que el
conflicto no ha terminado y siguen motivadas para iniciar otro episodio de conflicto en el cual
quiz puedan ganar. En el tercer patrn de resolucin, ganar/ganar, el ciclo de continuidad del
conflicto se interrumpe y disminuye la probabilidad de conflictos futuros, porque las dos partes
dejan de perder

Reivindicaciones en los conflictos laborales

Los conflictos laborales son diferencias que surgen entre dos sujetos, las organizaciones y los
sindicatos, en torno a intereses individuales o abstractos, generales, de grupos de profesionales o
econmicos. Se trata de conflictos colectivos de trabajo o simplemente disensiones colectivas y
retratan un oposicin entre los intereses de una categora profesional (grupo de trabajadores) y de
una categora econmica (grupo de organizaciones). Cuando se involucran intereses individuales
de las partes, es decir, de los empleados y de una organizacin, pero no de las categoras de
profesionales o econmicas a las que pertenecen, se conocen como conflictos laborales
individuales o simplemente disensiones individuales.

Los conflictos laborales incluyen varios tipos de reivindicaciones

1. Condiciones legales de trabajo: son las condiciones contractuales del trabajo, como la
jornada semanal, los horarios de trabajo, los intervalos de descanso y para comer, el
descanso semanal remunerado (los domingos y das feriados), las condiciones de trabajo
de la mujer y el contrato a prueba, las condiciones de despido y del aviso previo.

2. Condiciones econmicas del trabajo: son las condiciones que se refieren a la

remuneracin, como el salario profesional (el salario normativo o el salario por categora),
el ndice de reajuste salarial, el ndice de aumento real o el ndice de productividad de la
categora, las primas por peligrosidad o insalubridad, las primas por trabajo extraordinario
(horas extra) en das normales o los domingos y das feriados, la homologacin salarial, los
aumentos por mritos o ascenso.

3. Condiciones fsicas del trabajo: son las condiciones ambientales que rodean a los
empleados mientras trabajan, como la exposicin a ruidos, las temperaturas extremas, los
gases txicos, los agentes qumicos, la mala o excesiva iluminacin, la exposicin a la
intemperie, las descargas elctricas, las alturas, as como los equipos de proteccin
individual, uniformes y los esquemas de higiene y seguridad que proporciona la
organizacin.

4. Condiciones sociales del trabajo: son las condiciones que promueven servicios y
prestaciones, previstos o no en la ley, como comedor en el centro de trabajo, alimentacin
subsidiada o gratuita, transporte subsidiado o gratuito, lugares de esparcimiento y reposo,
asistencia mdico-hospitalaria, seguridad social, asistencia odontolgica, asistencia por
embarazo, guarderas, estacionamiento gratis, seguro de vida de grupo, complemento para
jubilacin o fondos de pensin, complemento de ayuda por enfermedad, entre otros.

5. Condiciones de representatividad en el trabajo: son condiciones que aseguran a los

empleados alguna forma de participacin en el proceso de decisin o su representacin en
ese proceso, como comisiones de fbrica, comisiones de empresa o consejos de empresa.

INTELIGENCIA EMOCIONAL

La inteligencia
La inteligencia es segn Gardner (en Jimnez, 2006) la capacidad de relacionar conocimientos que
se posee para resolver una determinada situacin

Las emociones

La Emocin es el estado afectivo, una reaccin subjetiva al ambiente, acompaada de cambios

orgnicos (fisiolgicos y endcrinos) de origen innato, se refieren a estados internos como el deseo
o la necesidad que dirige al organismo. Las categoras bsicas de las emociones son: miedo,
sorpresa, aversin, ira, tristeza y alegra (Psicoactiva, Diccionario de psicologa)

Inteligencia emocional

Goleman (1999), define la inteligencia emocional como la capacidad de reconocer los sentimientos
propios y ajenos, de poder automotivarse para mejorar positivamente las emociones internas y las
relaciones con los dems.

Dimensiones de la inteligencia emocional

Segn Goleman (1995:64), presentan cinco dimensiones principales:.

1. Conocimiento de s mismo: Solo quien sabe por qu se siente y como se siente, puede
manejar sus emociones

2. Destreza por las relaciones sociales: Manejar las relaciones es en gran medida la habilidad
de manejar las emociones propias y de los dems

3. Motivacin: Ordenar las emociones para un objetivo es vital para centrar la atencin, para
la automotivacin, para el autodominio y la creatividad.

4. Empata: Reconocer las emociones en otro.

5. Autorrealizacin: Confianza en s mismo

Inteligencia emocional en las organizaciones

Goleman (1999: 175), sugiere que la "organizacin dotada de inteligencia emocional debe saldar
cuentas con cualquier diferencia existente entre los valores publicados y los que aplica". La claridad
en cuanto a espritu y el objetivo de la empresa lleva a una decisiva toma de decisiones, por parte
de los individuos quienes desempean actividades que involucran la misma.

El ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente, el trato que un jefe puede
tener con sus subordinados, la relacin entre el personal de la empresa e incluso la relacin con
proveedores y clientes, todos estos elementos van conformando lo que se denominar Clima
Organizacional, este puede ser un vnculo o un obstculo para el buen desempeo de la
organizacin en su conjunto o de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella,
puede ser un factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En
suma, es la expresin personal de la "percepcin" que los trabajadores y directivos se forman de la
organizacin a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeo de la organizacin
(Goncalves, 2000).