Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
1.Paradigmas
1.2.Paradigma poltico
Los objetivos poco definidos y no siempre son consensuados por todos los
trabajadores
Las personas que toman decisiones buscan satisfacer objetivos que pueden ser
incompatibles entre s.Ejemplo:accionistas que buscan reunir dinero para sus
bolsillos en lugar de reinvertirlo en la empresa para garantizar su estabilidad.
Otro ejemplo sera en la pelcula de Red social en la cual hay una gran
coalicin formada por Eduardo y Marc,fundadores de Facebool. Luego aparece
Shaun y consigue ganarse el favor de Marc ,afianza su posicin y desplaza a
Eduardo.
Actividad
1.Qu es ms importante el individuo o el grupo?
2.Hasta que punto sera aplicable en Espaa en comparacin con otros pases la idea
de disear las organizaciones en base a grupos Qu dificultades habra que superar y
que ventajas tendra?
3.Sera una buena idea implantar exmenes de grupo, es decir, sera idneo crear un
sistema de evaluacin en el que se evaluase principalmente la actividad del grupo y no
a de las personas?
TEMA 2
3.Disponibilidad de recursos_ recursos que una empresa toma del exterior ,los
transforma y los usa. A la hora de clasificar los recursos que la organizacin necesita
para sobrevivir podemos hablar de recursos econmicos,materiales, tecnolgicos
,humanos y de informacin . Los problemas de la falta de crdito hacen que haya poca
fiabilidad en la insercin laboral .
2.ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La suma total en que se divide el trabajo en distintas tareas en una organizacin y los
mecanismos a travs los cuales se consigue su coordinacin.
1
2
1 3
2 4
3
1 2 3 4 5
1
1 2 3 4 2
A B 3
4
5 la misma
La A tiene mayor complejidad vertical que la B pero ambas tienen
complejidad horizontal, pues tienen el mismo nmero de departamentos.
La A tiene mayor complejidad horizontal que la B porque aunque ambas tengan
el mismo nmero de departamentos la A tiene una mayor variabilidad de
trabajadores .
Empresa 2
2.1.Estructuras tradicionales
Organizaciones sin limites (organizaciones en red): son aquellas en las que todo
(informacin, personas, productos, servicios) se puede mover fcilmente ,
dentro y entre empresas ,con el objetivo de ser ms competitivos. En definitiva,
la clave de este tipo de empresas es la cooperacin inter-organizacional. Estas
empresas suelen ser adhocracias. Ejemplos: UTE o empresas que
temporalmente se unen para la construccin de una obra. Una vez finalizada
esta UTE se disuelve y pueden darse dificultades a la hora de reclamar, ya que
la organizacin deja de existir .Se puede dar el caso que trabajes para la
organizacin A pero para el proyecto de obra puedes tener un jefe ,
compaeros o trabajar con materiales de la organizacin B .Esto puede generar
un problema de identidad en los trabajadores, porque no saben para que
trabajan .Otro ejemplo sera las empresas que subcontratan a otras en busca
de servicios .Una gabinete psicolgico puede tener subcontratado a otras
empresas que le proporcionan servicios para los cuales los psiclogos no estn
capacitados, como una abogado que asesore a un paciente, o un trabajador
social que le proporcione cuidado al paciente, o un psiquiatra que recete
medicamentos a los pacientes ,etc.
El clima son las percepciones -compartidas o no - por los miembro de una organizacin
respecto a su ambiente interno de trabajo (incluido el contexto social). Se trata de una
descripcin de la organizacin no evaluativo (se describe la realidad pero no se juzga
).Ejemplos: en la declaracin de un empleado en esta empresa todo es muy catico,
desordenado e inquietante simplemente se esta describiendo , no se est
especificando si le parece bien o mal esta situacin .Otros ejemplos sobre nuestra
facultad seran : todo esta muy formalizado e la facultad, hay mucha actividad social y
mucha competencia entre los departamentos .
2.CULTURA ORGANIZACIONAL
Sin embargo aqu vamos a definir la cultura como el sistema compartido de creencias
subjetivas que mantienen los miembros de una organizacin y que influye en su
manera de actuar .Aqu los juicios de valor son cruciales .Ejemplos: cuando los
empleados de una organizacin dicen sin duda alguna, el cliente es lo ms importante
en esta empresa y todas las decisiones se van a tomar para garantizar el bienestar del
cliente ,o por el contrario, cuando en otra organizacin los empleados sealan que lo
primero es el respeto al jefe y a la organizacin.
2- Si tuviramos que evaluar estas org, por su grado de apertura al exterior que
diras?
4- Aspectos estructurales.
Krakower y Niwa
OCSA de Bonavia
MODELO OCI
c) Estilo agresivo-defensivo:
- Oposicin continua.
- Ejemplo. Gaby trabaj en un sitio que la jefa consideraba que si no te
rea en 2 semanas no eras un trabajador productivo.
- El poder es fundamental y hay que luchar por l aunque sea de manera
sucia.
- Centralizacin extrema del poder: cuanto ms tienes ms intocable eres
- Competitivida
- IDEA PRINCPAL: estar demostrando continuamente que eres mejor
que el resto. Lo importante no es que la empresa triunfe sino que tu
triunfes porque sino no encajas.
- Lo importante son los detalles porque ah es donde se ven los defectos.
Estn pendientes de los detalles para detectar errores y poner en una
posicin ms vulnerable al que ha dado la idea, no mejorarlos.
Se estima que el 50% de veces que intentamos comunicar algo no tiene existo .
2.TIPOS DE COMUNICACIN
4.1.DIRECCIN PARTICIPATIVA
Variables que pueden estar presentes o no. Que pueden incidir positiva o negativamente
en los resultados que conseguimos cuando somos ms o menos participativos, es decir
que pueden estar presentes o no, y tanto si estn presentes como si no, puede influir
positiva o negativamente cuando la direccin es participativa. La participacin no
siempre es igual de eficaz, depende de este tipo de variables.
Tipos de variables:
1- Requisitos de calidad. Importancia de la decisin que se toma.
Que tiene que ver con la importancia de la decisin, tenemos que tomar las
decisiones de calidad. En las decisiones menos importantes y en las ms
importantes. Segn qu tipo de decisiones hay mejores tipos de personas para
participar en el proceso, debido a sus conocimientos y experiencia. Cuando un
lder quiera realmente utilizar la participacin con eficacia, debe utilizarla en las
decisiones que son importantes para la organizacin. Cuanto ms importante sea
la decisin que se pretende tomar, ms conveniente es que se fomente la
participacin en es la toma de decisin.
No siempre a mayor participacin, mayor efectividad, mejores resultados, etc.
Segn qu tipo de decisiones se van a tomar se requiere un tipo de formacin u
otra.
Ejemplo: en la decisin de subir las pensiones, es obvio que tienen que tomar la
decisin los expertos en economa.
2- Requisitos de compromiso.
Hay decisiones que los de arriba pueden tomar y se pueden implantar sin
muchas complicaciones, pero hay otras decisiones que los de arriba deben tomar
y que si no cuentan con el apoyo de los de bajo esa decisin no tendr xito.
Hasta qu punto conviene contar con la participacin de los empleados para que
esa decisin se lleve a cabo con xito. A mayor necesidad de participacin ms
necesidad de compromiso por parte de los trabajadores.
Hay que ser ms participativos cuando el requisito de compromiso es mayor.
Ejemplo: debera solicitarse participacin en el caso de las modificaciones
relacionadas con la educacin y las innovaciones que se implantan. Pero muchas
decisiones que tomen los de arriba, si los de abajo no sostienen esa decisin, sta
se desmorona.
Ejemplo: decisiones donde el requisito de compromiso no es imprescindible
trabajar en una cadena de montaje. Si quieres cometerte a la cadena de trabajo
bien, si no rindes lo suficiente te sustituirn por otro trabajador.
Ejemplo: convocar una huelga es de muy alto requisito de compromiso. Qu
sentido tiene convocar una huelga si los que tienen que apoyar la huelga no la
secundan? Por ello siempre se convoca una huelga cuando se tiene seguridad de
que va haber compromiso por parte de los manifestantes.
3- Grado de informacin de quien toma la decisin y grado de informacin de
los subordinados.
Un jefe debe influir ms a la participacin cuando tiene poca informacin sobre
el tema a tratar para tomar la decisin y/o cuando los subordinados tienen mucha
informacin al respecto.
4- Grado de estructuracin del problema.
Problema estructurado: s dnde estoy, se dnde quiero llegar y se cmo quiero
llegar de un lado a otro. Y a mayor estructuracin menor complejidad del
problema.
Nivel mximo de desestructuracin: no saber ni donde estoy, ni donde quiero
llegar, ni como pasar de un estado a otro.
Es recomendable pedir participacin al resto de la empresa cuanto mayor es el
grado de complejidad del problema o menor es su estructuracin.
5- Congruencia de objetivos.
Hasta qu punto los objetivos que se pretenden con esa decisin son congruentes
o no.
Ejemplo: cuando dos empleados quieren promocionar en la empresa, A y B, van
a participar por un inters personal. Sin embargo el objetivo de la empresa es el
inters de la organizacin. Por ello los objetivos no son congruentes.
6- Grado de conflicto que conlleva la decisin.
Hay que ser ms participativo cuando la decisin que queremos tomar supone un
gran conflicto. A mayor conflicto mayor participacin, siempre y cuando haya
congruencia de objetivos.
7- Tiempo.
El tiempo es un coste evidente. La toma de decisiones participativa lleva un
coste de tiempo necesario. Si estamos ante una situacin crtica, donde debemos
tomar la decisin rpido no es conveniente fomentar la participacin puesto que
sta consume tiempo. As pues, la participacin lleva un coste de tiempo
aludido. Cuanto ms participativos somos ms tiempo vamos a invertir.
1.PODER
1.1.TIPOS DE PODER
A. Poder descendente:
B. Poder ascendente:
Definicin: Intento de influir a una persona que ocupa una posicin jerrquica
superior en la organizacin.
Nota: El poder horizontal depende de los mismos factores que el poder ascendente.
Los empleados de xito son los que consiguen ascender y los buenos empleados son los
que son competentes en su puesto de trabajo.Es mucho ms importante las relaciones y
los contactos que hayas establecido en la empresa para ascender que trabajar
correctamente. Los trabajadores de xito dedican ms tiempo a mantener ests
relaciones que de trabajar correctamente.
Cuando trabajas dentro de una empresa donde se te considera como un nmero en vez
de por tu nombre la mejor forma de ascender es vendindote y trabajando tu poder de
referencia.
2.CONFLICTO
Los conflictos son inevitables, siempre est presentes en mayor o menor medida en
cualquier mbito, ms si cabe dentro de las organizaciones. Existe conflicto cuando al
menos una de las partes percibe que sus acciones, intereses, preferencias, valores,
principios o necesidades son incompatibles con los que persigue otras de las partes.
Si no se resuelve la experiencia de frustracin esta garantizada. Tener distintos puntos
de vista no se atiene a la definicin de conflicto , se considera conflicto cuando creo
que la opinin de otro me impide alcanzar algo que considero importante.
Nos vamos a centrar en el proceso de gestin del conflicto, mientras el conflicto est
presente. Hay 5 estilos para gestionar el conflicto, cualquier estilo puede ser adecuado
segn las circunstancias :
- Compromiso (e. conciliador)_ todas las partes van cediendo hasta llegar a un
punto de encuentro. Unas partes pueden ceder ms que otras. Las partes
satisfacen parcialmente tus intereses, aunque no todos. Aqu todas las partes
defienden al sus propios intereses y se preocupan por que se cumplan al
mximo.
Ejemplo: una pareja entra en conflicto porque uno quiere ver la peli A y el otro la B
Si los dos discuten porque cada uno quiere ver su pelcula(confrontacin).
Si al final de la discusin, hartos cada uno decide ver su peli por
separado(evitacin).
Si una de las partes decide ver la peli del otro a regaadientes(evitacin).
Si uno cede y ve la pelcula del otro de buen grado (acomodacin).
Si los dos ceden acuerdan una pelcula que rene en cierta medida los
contenidos de amas pelculas(compromiso).
Los dos llegan a la idea de que quieren pasar un buen rato y entonces propone
otro tipo de plan distinta al cine.
La metfora de la naranja : dos personas estaban discutiendo por una naranja , estaban
usando el estilo de confrontacin.Como vean que los nos no llegaban a ningn acuerdo
partieron la manzana en dos (acomodacin). Sin embargo un quera la naranja para
hacer un pudn y el otro un zumo. Si hubieran acordado que uno se queda con la cascara
y el otro con el interior de la naranja habran llegado al estilo de solucin de problemas.
SE DESTACA LO SE DESTACA LO
POLTICO RACIONAL
Culpar a otros o buscar Adjudicar
chivos expiatorios responsabilidades
Escurrir el bulto o pasar el Delegar
paquete
Cubrirse las espaldas Documentar las decisiones
Hacer la pelota Mostrar lealtad
Provocar conflictos Fomentar el cambio y la
innovacin
Establecer coaliciones Trabajar en equipo
Ser calculador Planificar con tiempo
suficiente
Ser quisquilloso Ser meticuloso, buscar la
calidad y la excelencia
Antecedente: Teora de equidad de Adams. Esta teora dice que si en comparacin con
los otros tienes una percepcin de que obtienes una recompensa en consonancia con tu
trabajo te sientes tratado de forma equitativo y motivado. La frmula es que lo que yo
obtengo partido con lo que he aportado en comparacin con lo que obtiene otro partido
por lo que ha invertido. Si est frmula es proporcionalmente igual existe equidad,si no
acabas mal y te sientes desmotivado.
Oa/Ia=Ob/Ib
2u/1h = 4u/2h Hay equidad porque la proporcin es la misma.
2u/1h =8u/2h No hay equidad porque la proporcin de sueldo /horas no es la
misma.
Si te sientes tratada no equitativamente, habr un disonancia y se actuar para equilibrar
la frmula. Ejemplo: trabajars ms o menos, justificars que el otro merece ms sueldo
trabajando menos porque aprovecha ms el tempo.
La justicia organizativa se preocupa que las personas reciban un trato imparcial en las
organizaciones de las que son miembros. Hay diferentes maneras de juzgar lo que es
justo o no. Por ejemplo: el primer da un profesor plantea un sistema de evaluacin que
evala de 1 a 10 de forma que la nota final estar influida por la nota global de la clase.
El sistema sera JUSTO porque se promueve el principio de igualdad propio de la
justicia distributiva.
Hay dos formas de evaluar la equidad:
Atendiendo los resultados conseguidos(justicia distributiva).
Atendiendo a los medios utilizados (para lograr esos resultados), al proceso
seguido. Si conseguimos un resultado justo utilizando mtodos justos(justicia
procedimental).
EJEMPLO:
-Si un polica obtiene informacin torturando a un sospechoso y no es condenado
porque ha obtenido resultados. (justicia distributiva).
-Si un polica utiliza la tortura como mtodo de interrogatorio ser condenado (justicia
procedimental).
-Un profesor puso la recuperacin de su materia 3 das despus del examen de la
primera convocatoria y puso el mismo examen. A los alumnos de la recuperacin por
ello obtuvieron mejores notas mientras que los de la primera convocatoria sacaron
menos, por ello a los de la primera convocatoria les pareci injusto tal hecho (injusticia
distributiva).
-Un profesor imparte su clase de forma terica y luego hace un examen enfocado a la
prctica, de forma que los alumnos sacan peores notas. (Injusticia distributiva y
procedimental).
1.JUSTICIA DISTRIBUTIVA
Se centra en el anlisis de los resultados finales obtenidos. Es decir, se refiere a la
imparcialidad del desenlace, RESULTADOS o fines conseguidos.Tres reglas o
principios diferentes:
Equidad_ a cada cual segn sus aportaciones. A mayor equidad mayor sern las
diferencias entre personas. Si se promueve las diferencias predomina un sistema
equitativo
Igualdad_ todo el mundo tiene derecho a tener las mismas oportunidades sin
importar sus diferentes caractersticas personales . Si no se promueve las
diferencias predomina un sistema igualitario (igualdad relativa)
Necesidad_ a cada cual segn sus necesidades.
Un hecho ser justo tanto si sigue un criterio de estos como todos. Las becas del
ministerio espaol cumplen los tres criterio. No obstante las reglas de colaboracin en
investigacin siguen nicamente los criterios de equidad e igualdad porque buscan el
talento y las buenas notas. Cada persona e institucin tiene sus propios valores y no
todos aplicaran estos tres principios. En estados unidos solamente se cumple el criterio
de equidad a la hora de dar becas, el que saque mejores notas.
2.JUSTICIA PROCEDIMENTAL
1.Uno ms estructural, centrado en las reglas empleadas, que establece que para que un
procedimiento de recompensa sea justo deben cumplirse los principios de :
Respeto_ las personas sobre las que se emiten los juicios tienen que percibir que
han sido tratadas con respeto en todo momento.
Explicacin_ las personas sobre las que se emiten los juicios han de tener la
sensacin que han recibido explicaciones veraces y adecuadas sobre los
procedimiento utilizados basados en razonamientos slidos. Es decir,si las
personas que han sido juzgadas o evaluadas han recibido informacin sobre el
proceso de evaluacin.
Voz_ las personas sobre las que se emiten los juicios deben sentir que han
tenido voz o que han tenido la ocasin de participar durante el proceso (solicitar
aclaraciones, informacin adicional, consejos, etc.).
Desde el punto de vista procedimental si las personas afectadas perciben que han sido
tratadas con respeto, si se les han dado explicaciones, aunque no les convenzan , y si
han tenido voz pensarn que han sido tratadas con mayor justicia que las que no han
experimentado esto.
ACTIVIDAD.
: De las siguientes situaciones explica si son justas o no desde el punto de vista
distributivo y procedimental.
La regla del paraguas: en este mtodo de correccin se pone el paraguas boca
abajo abierto y se lanzan los exmenes al aire y los que caigan dentro del
paraguas o estn a punto de entrar sern aprobados.
Desde el punto de vista procedimental cumple el primer enfoque porque
es preciso (se puede determinar con exactitud que examen esta o no
dentro del paraguas),es neutral( el profesor lanza todos los exmenes al
aire sin hacer distinciones, sin desechar ninguno previamente) y hay
correccin(el profesor corrige el examen delante de los alumnos o grava
un vdeo para garantizar la imparcialidad del proceso). Cumple tambin
el segundo enfoque de justicia interracional porque los alumnos son
tratados con respeto, han recibido explicaciones y han tenido voz para
opinar. Por tanto es justo procedimentalmente hablando. No obstante no
es distributivamente justo porque ni es equitativo ni est preocupado por
las necesidades y es poco igualitario.
Otro sistema fue impartido pro una profesora de sociologia que imparta clase a
los alumnos de filosofa y psicologa. Con datos reales e informes demostr que
los psiclogos implicaban una fuerte competencia contra los socilogos y
filsofos a la hora de encontrar trabajo en la investigacin. Por esa razn la
profesora explic detalladamente y respetuosamente a los alumnos que en su
asignatura la nota mxima de los alumnos de filosofa fuera sobre 10 mientras
que la de los psiclogos fuera sobre 7. Por mucho que los alumnos de psicologa
reclamasen y se quejasen las profesora pudo mantener su sistema de evaluacin.
Desde el punto el vista procedimental no es justo porque aunque se
cumpla el segundo criterio el primero no, pues no est libre de prejuicios.
Desde el punto de vista distributivo s es justo porque es igualitario (los
filsofos tienen derecho a sacar ms nota porque los psiclogos tienen
ventajas sobre ellos a la hora de acceder al trabajo) y atiende a las
necesidades de la gente , pero no es equitativo. Aqu se producira un
discriminacin positiva a favor de los filsofos. Esto es justo segn la
justicia distributiva (se pretende nivelar una desigualdad) pero no desde
el punto de vista procedimental (hay prejuicios).
En EEUU los directivos cobran 107 veces ms que los obreros mientras que los
directivos japoneses slo 16 veces ms.
En estados unidos se sigue el principio de equidad, quien ms
responsabilidades tiene derecho a cobrar ms. En Japn se sigue el
principio de igualdad porque aunque lo jefes cobren ms que los obreros,
no es algo exagerado como EEUU, de forma que en Japn se pretenden
mantener las diferencias en unos valores moderados. No obstante
tambin hay equidad porque aunque sean moderadas siguen habiendo
diferencias.
TEMA 6- LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES
El liderazgo no es lo mismo que direccin. La direccin tiene ms que ver con exigir
obediencia al resto de trabajadores. En una empresa se plantean unos objetivos y el jefe
obliga a sus empleados a cumplirlos por direccin. Los jefes que tienen un buen
liderazgo consiguen influir informalmente sobre sus subordinados. Los lderes
persuaden y seducen mientras que los dirigentes obligan y mandan. El liderazgo no se
autoatrubuye te lo tienen que atribuir los dems.
1.1.TEORAS
Cmo se explica el hecho de que una persona tenga ms influencia sobre las personas
que el resto de personas.?
Los orientados al trabajo_ es un lder que no tiene por qu ser autoritario y cumple lo
siguiente:
Define muy bien donde quiere llegar con su gente, los objetivos, de forma
autoritaria o participativa.
Facilita el uso de recursos y la organizacin de las tareas.
Observa y supervisa la realizacin de las actividades.
Apoya la toma de decisiones y participa en la resolucin de problemas
Es por ello que la gente le concede el derecho de lder.
Ejemplos de padres orientados en la tarea:
- Te ayudan a elegir la eleccin de una optativa, dndote argumentos,
reflexionado contigo.
-Que te ayuden a hacer los deberes.
-Que se pongan contigo a hacer las tareas del hogar.
-Que te supervisen mientras haces algo.
-Recompensar puntualmente con algo material que los hijos consideran
importantes.
Los orientados a las relaciones:
Poseen habilidades sociales, sabe escuchar y est atento a los sentimientos.
Fomenta la confianza, genera un buen ambiente, promueve la participacin de
todos.
Favorece la cohesin (sin huir del conflicto cuando es necesario).
Reconoce los mritos ajenos y colectivos.
Ejemplos de padres orientados a las relaciones:
-Que intervengan de forma justa y emptica en una pelea de hermanos.
-Que si tienes un problema en el cole que te escuchen y aconsejen.
-Que se preocupa por el estado de nimo de sus hijos.
-Reconoce y refuerza los logros de sus hijos.
Se puede ser lder combinando ambas dimensiones y puede haber lderes que no
cumplan satisfactoriamente ambas dimensiones.
La teora de la Malla Gerencial de Blake y Mouton_ para ellos el mejor lder es el 9-9 ,
el que rene los valores altos de ambas dimensiones. Esto no es cierto ya que la
situacin tiene mucho que ver a la hora de determinar el mejor estilo.
1.1.3.TEORIAS SITUACIONALES
Si una persona est muy motivada pero escasamente formada sera necesario un
liderazgo orientado a la tarea.
Si una persona est muy poco motivada y es escasamente competente sera
necesario aplicar ambos estilos.
Si una persona esta muy desmotivada pero es muy capaz se aplicara un
liderazgo orientado a las relaciones.
Si una persona es altamente competente y est motivada hay que dejarle hacer y
ayudarle cuando lo pida.
Por ello est teora destaca que un lder debe conocer la capacidad y motivacin de sus
empleados y aplicar un estilo u otro.
Ej: un becario llega con mucha motivacin a las prcticas pero sabe poco. Un buen
profesor de practicas deber estar centrado en la tarea para ensear al becario y ponerle
al mismo nivel del resto de empleados, garantizando su rendimiento y evitando su
desmotivacin. Con el paso del tiempo aumentar el rendimiento del becario pero aun
as no estar al mismo nivel que el resto de empleados. Esto le dar a pensar que el
trabajo no era tan fcil como se pensaba, lo cual le desmotivar. Aqu se aplicara
ambos estilos de liderazgo de forma que se motive al becario y a la vez mejore su
rendimiento. Llegar un momento en el que becario rendir al mximo y entonces
empezara a necesitar nuevos desafos, con lo que su nivel de tu motivacin bajar . En
este caso ser necesario un liderazgo orientado a las relaciones. Finalmente cuando el
becario tenga mucha motivacin y capacitacin al mismo tiempo lo mejor ser dejar el
becario en paz y ayudarle cuando lo pida. Lo mismo pasara con una persona que va al
gimnasio por primera vez.
Algunos autores plantean un modelo alternativo que cubre muchas cuestiones del
liderazgo que se haban dejado de lado, proponiendo dos tipos de liderazgo
Liderazgo transaccional
Este modelo entiende que los lideres transformacionales tienen una fuerte discrepancia
fuertemente consolidad con la realidad que observan, inconformismo , y consiguen
transmitir est visin a otras personas. Estos lideres tienen una propuesta alternativa a
la realidad actual que es considerada atractiva por los seguidores, aunque sea
complicada. La carisma no tiene porqu ser gentica, ya que hay gente que en
circunstancias difciles de ve obligada a dar lo mejor de si para ser un lder
transformacional.
Ejemplos:
El buzn de sugerencias tiene que ver con el aprendizaje organizacional, ya que
en l se recoge informacin que llegado el momento puede ser tenida en cuenta,
o no, y que puede dar lugar , o no ,a cambios potenciales.
2.CAPACIDA D DE APRENDIZAJE
Una organizacin aprende gracias a la capacidad de aprendizaje .La capacidad de
aprendizaje son el conjunto de competencias centrales de la organizacin
(conocimientos especializados, habilidades especificas, tecnologa propio) que
diferencian a la organizacin de sus competidores y que le permite adaptarse al medio.
2.1.FACTORES FACILITADORES
Son estructuras y procesos internos de la organizacin que crean un entrono favorable al
aprendizaje, permitiendo que los miembros aprendan. Hay 10 :
2.2.MODOS DE APRENDIZAJE
Ms cenas de clase.
Un blog de estudiantes.
Instalar pizarras o tablones de anuncios.
Los lderes desempean tres funciones claves en la creacin de una organizacin que
aprende:
Generar compromiso con el aprendizaje_ conseguir que todos los empleados estn
individual y colectivamente interesados en aprender. Esto tiene que ver con el liderazgo
transformacional, estos lideres estimulan a los trabajadores , creando compromiso y
ganas de aprender en otros. En muchas empresas para crear un compromiso se ha
iniciado la propuesta de intercambio de roles entre maestros y aprendices , unas veces
aprendes de otros y otras veces enseas a otros. Cuando uno quiere ensear a otro a
hacer algo descubre su grado real de conocimiento, si tiene dificultades para ensear un
tema que crea conocer es que en realidad no lo conoce.
Trabajar para producir ideas con impacto_ estas son ideas que aaden valor a la
organizacin de forma que aumentan sus ventajas competitivas. Una medida
relacionada con esto es la de la mejora continua (Kaizen). Todos los programas de
control de la calidad se han desarrollado gracias, en gran parte, a esta tcnica. El ideal
de la mejora continua es producir productos u ofrecer servicios con 0 errores, aspirar a
la mxima calidad. Esta idea surgi en la segunda guerra mundial , debido a la la
necesidad de producir bombas de mayor calidad, ya que eran muy defectuosas. La
mejora continua se resume en 4 fases:
Generalizar ideas con impacto: los lderes deben realizar un esfuerzo para disminuir
las barreras interpersonales, grupales y organizacionales al aprendizaje. Ello se puede
lograr con la creacin de una infraestructura de aprendizaje. Incluye las siguientes
medidas:
Actividad: Google por dentro, el secreto del xito. Qu elementos vemos en el vdeo
que facilita que google sea una organizadora que aprendedora?
Flexibilidad de horarios.
Permiten llevar mascotas, quitar el estrs, te quita la preocupacin.
Personalizar el lugar de trabajo.
Fomentar las redes de aprendizaje informal, hay muchas pizarras donde los
trabajadores apuntan sus ideas y permite que los empleados se conozcan entre
ellos.
Los empleados tienen todo lo que necesita (comida, materiales...).
Google pretende disminuir las diferencias entre el lugar de trabajo y el hogar de
sus trabajadores, procurando crear un ambiente acogedor y personalizado.
Google buscan empleados excepcionales en todos los sentidos y que tengan
criterio y autonoma.