METODOLOGA DE LAS PROPUESTAS

1.- CRITERIOS PARA DEFINIR CMO ENCARAR LAS PROPUESTAS.

Los resultados de la matriz FODA ya nos han dado la primera pauta, y son la base para
definir por qu estrategias arrancar. No debemos perder de vista que dicha matriz ha
sido diseada siguiendo criterios vinculados al impacto en la rentabilidad e ingresos, y
reforzamiento de las ventajas competitivas y estrategias genricas. En consecuencia, las
propuestas que se apliquen, sean operativas/funcionales o estratgicas, tendrn que
buscar en lo posible:

a) Acentuar la o las ventajas competitivas, que permitan cerrar el crculo que garantiza
la estrategia genrica plena (diferenciacin o liderazgo en costos)
b) Revertir debilidades en las actividades de valor para que aporten a las ventajas
competitivas, tal como lo hacen las otras actividades.
c) Capturar en su diseo la mayor cantidad de elementos identificados en el anlisis del
macro y micro entorno.

2.- PROPUESTAS FUNCIONALES U OPERATIVAS.

En trminos tericos e ideales una empresa, en primera instancia, debera solucionar sus
deficiencias funcionales, es decir, aquellas que forman parte de las actividades de la cadena de
valor, buscando acentuar o crear ventajas competitivas (calidad, innovacin, eficiencia, o
capacidad de satisfacer a los clientes) y de esta forma consolidar la estrategia genrica a la cual
tiende. Una que vez se ha terminado esta tarea operativa o funcional, la empresa ya podra
estar en condiciones de llevar adelante estrategias ms amplias

Si revisamos el captulo anterior (4), en el anlisis de la matriz FODA, podemos ver que el
cuadrante de mayor impacto fue el segundo, con una nota del 82%. Dicho cuadrante sugiere
revertir las debilidades para aprovechar las oportunidades del mercado (DO). Sin embargo, nos
sugiere varias debilidades y el desafo est en priorizar en funcin a los criterios que hemos
expuesto en lo prrafos anteriores.

Si miramos al detalle las debilidades, una importante se asienta en la existencia de una mezcla
comercial deficiente y una baja satisfaccin del consumidor. Si decidimos llevar adelante una
propuesta operativa o funcional para revertir esta debilidad y dejamos pendientes las otras
para ms adelante, estamos cumpliendo la mayora de los criterios ya mencionados. Es decir,
apuntar a mejorar ingresos y elevar el ROE, Revertir debilidades en las actividades de valor para
que aporten a las ventajas competitivas, capturar las oportunidades econmicas y demogrficas
analizadas en el macro entorno. En otras palabras, la matriz FODA nos est dando la seal sobre
qu tipo de acciones o propuestas debemos trabajar.

Por otra parte, lo que acabamos de explicar puede ser complementado con un ranking interno
dentro del cuadrante que ha alcanzado el mximo impacto, es decir, para el ejemplo que
hemos comentado, cada debilidad combinada con todas sus oportunidades genera una nota
especfica, por lo tanto, es posible ordenar cada debilidad segn su impacto, e iniciar las
propuestas con aquellas que hayan alcanzado una nota ms alta, en otras palabras, atacarlas en
este orden podra aportar de mejora forma a los resultados empresariales.

Es importante aclarar que es posible disear ms de una propuesta siguiendo este enfoque,
pero depender del tiempo y del nmero de practicantes que participan en la empresa. Lo ideal
ser que ms de un estudiante (2 o 3) trabajen en la misma empresa, realicen juntos el
diagnstico interno y externo, y luego cada uno, de forma individual, aborde una propuesta
especfica. Esto permitir no solo ampliar la cantidad de actividades funcionales a las cuales se
les plantearn mejoras, sino tambin, se podr avanzar en el diseo de acciones que vayan ms
all de lo operativo o funcional, o sea, que avancen al campo estratgico. (Siempre cumpliendo
los criterios bsicos de consolidacin de la estrategia genrica, incremento de ingresos y ROE e
incorporacin del entorno en sus diseos).
3.- PROPUESTRAS ESTRATGICAS.

A continuacin presentamos un listado de este otro tipo de estrategias que, como dijimos,
salen de lo funcional u operativo, pero tambin podran ser desarrolladas por los estudiantes.
En lo posible siguiendo el orden que se plantea:

Estrategias de desarrollo de mercados.

Con stas se atacan a otro tipo de clientes, con el producto bsico original, con algunas
adecuaciones (por ejemplo envases). Mantienen la estrategia genrica y el segmento
socioeconmico de mercado. Para ilstralo mejor, se podra pensar en una empresa que
vende detergentes de calidad para hogares (diferenciacin), e implementa una
estrategia para entrar al mercado de detergentes de calidad para instituciones
(restaurantes, hoteles, industrias)
Estrategia de desarrollo de productos.
Complementan las necesidades de los mismos clientes que la empresa ya sirve. Es decir,
ya no busca mayor participacin de mercado en el producto original, sino, mayor
participacin en el presupuesto de gastos de sus mismos clientes para la necesidad
bsica que stos buscan satisfacer. Por ejemplo, la empresa de detergentes que ya
mencionamos, que produce y comercializa detergentes para el hogar (necesidad:
limpieza), podr encarar la estrategia de desarrollar productos como esponjas, escobas
y otros, dirigidos al mismo grupo familiar, manteniendo la estrategia genrica,
aprovechando el canal de distribucin existente.

Estrategia de Integracin vertical y diversificacin.

Se las lleva adelante cuando aportan a desarrollar la ventaja competitiva y la estrategia
genrica de la empresa. Por lo general pueden salirse de la misin original del negocio,
lo que queda justificado si cumplen lo anterior. Demandan una estructura diferente,
atienden a distintos clientes. Por ejemplo, nuestra empresa de detergentes ha notado
que los envases que le entregan sus proveedores no sintonizan con la calidad general
que ella busca, los tiempos de entrega son deficientes y podran implicar
incumplimientos con sus clientes. Entonces, nuestra empresa ha decidido integrarse
 hacia atrs y fabricarlos, no como una estrategia de costos, sino, como una de
diferenciacin. Una vez tomada la decisin, la empresa tendr que pensar no solo en
autoabastecerse, sino tambin, en vender sus excedentes al mercado, con lo cual
entrar a jugar en un terreno que hasta el momento era desconocido y ajeno a su
misin: vender envases.

Estrategias de Diversificacin.
Igual que la anterior, la empresa se sale de su misin original y atiende otras
necesidades cercanas de sus mismos clientes o de otros. Inicialmente podra no
producir y ms bien importar los nuevos productos. Por ejemplo, nuestra empresa de
detergentes, cuya misin original era la limpieza del hogar, ha decidido tomar la
representacin de material de construccin bsico para el hogar, con lo cual se ha salido
de la misin, y se ha diversificado totalmente. Probablemente lo ha hecho por que ya ha
alcanzado todos los objetivos que haba marcado en sus indicadores de gestin para las
otras UNE, porque el nuevo negocio podra permitirle algunas sinergias operativas y
porque ha ledo correctamente las oportunidades del mercado.

Estrategias para segmentos diferentes.

Son estrategias que caen dentro de la misin original, pero es habitual que se salgan de
la estrategia genrica que la empresa puede haber consolidado con sus ventajas
competitivas. Por ejemplo, una empresa que ha logrado la diferenciacin y vende sus
productos al estrato socioeconmico A-B, seducida por el importante tamao de
mercado del segmento C, decide fabricar el mismo producto para este segmento.
Tendr que hacerlo con una estructura muy diferente en algunos aspectos: calidad
diferente, envases ms prcticos y menos complicados, precios ms bajos, canales de
distribucin distintos, publicidad y marcas diferentes, pues el posicionamiento actual
podra no ayudar y se corre el riesgo de contaminar la marca del segmento A-B.
3.- CONTENIDO MNIMO DE LA O LAS PROPUESTAS

Independiente del tipo de propuestas que se lleven cabo (funcionales o estratgicas), todas
debern tener el siguiente contenido mnimo para su diseo:

A) ANTECEDENTES.-
Se har una sntesis de las principales razones que han llevado a la decisin de abordar
el diseo de la (s) propuestas elegidas. Es decir, un breve resumen de los aspectos ms
importantes del FODA.

B) TTULO DE LA PROPUESTA.-
Con todo lo avanzado hasta aqu ya estamos en condiciones de colocarle un ttulo
preciso a nuestra (s) propuesta (s). Por ejemplo, supongamos que dos alumnos
trabajaron en una misma empresa y han llegado a esta fase final en la que han
priorizado dos actividades de valor para realizar sus propuestas, cada uno se encargar
de una propuesta a la vez, pero sern presentadas en un solo documento o trabajo:
DISEO DE UNA ESTRATEGIA FUNCIONAL DE MARKETING PARA INCREMETAR LA
PENETRACIN DE MERCADOS Y PLAN DE OPTIMIZACIN DE LAS ACTIVIDADES DE
LOGSTICA INTERNA DE LA EMPRESA ALFA SRL

C) DEFINICIN DE OBJETIVOS DE LAS PROPUESTAS.-

Se refiere a la definicin de los objetivos generales y especficos de las propuestas. stos
tendrn que estar respaldados con el estado actual de los indicadores que ya fueron
clculos en la etapa de diagnstico de las actividades de la cadena de valor, es decir, se
establecer en qu niveles se encuentran y cmo se espera que mejoren con la
aplicacin de las propuestas que se encararn.

En este punto se tendr que considerar aquellos indicadores generales como

incrementos en el ROI, o ROE, mayor participacin de mercado, creacin de valor
agregado (EVA), as como indicadores especficos de las actividades de la cadena de
 valor, como reduccin de tiempo de llegada de insumos a planta, incremento %
porcentual del ndice de satisfaccin del cliente, etc.

D) DISEO DEL MARCO TERICO.-

Son todos los conceptos tericos, ordenados y detallados que respaldan y fortalecen las
acciones que se llevarn a cabo para solucionar los problemas o debilidades, o para
acentuar las fortalezas de la cadena de valor, cuando las propuestas sean operativas.
Cuando sean estratgicas tambin se tendr que presentar las referencias tericas que
guan la manera de encarar este tipo de propuestas (Ej: estrategias de desarrollo de
productos, de integracin, etc)

El marco terico deber presentarse de una forma sistemtica. Por ejemplo, si se

pretende resolver la carencia de planificacin comercial y los consecuentes bajos niveles
de participacin de mercados, se tendr que empezar definiendo conceptos sobre
planificacin, pues es la etapa general en la que se encuentra el problema, y luego
abordar conceptos de marketing operativo, pues es el rea especfica que tendr que
dar respuestas y solucionar las carencias.

E) DESARROLLO DE LAS PROPUESTAS.-

Se refiere a la explicacin detallada de las propuestas y sus acciones principales. Es la
parte fundamental de este bloque, deber dedicarle la mayor concentracin, es la
propuesta en s. Tendr que ser esquemtico, plantear las ideas de forma general y
luego detallarlas, explicar las ventajas de las acciones dentro de cada propuesta y
presentar un cuadro de presupuesto de costos especfico de dichas acciones.

F) PRESUPUESTO DE RESULTADOS.-
Es la estimacin de ingresos y egresos marginales de las propuestas, es decir, el impacto
patrimonial que tendr en la organizacin. El horizonte de clculo ser mnimamente a
tres aos. El presupuesto de resultados permitir calcular la relacin beneficio/costo de
las propuestas.
G) PROYECCIONES DE FLUJO DE EFECTIVO E INDICADORES FINANCIEROS DE LARGO
PLAZO.-
Se refiere a la estimacin de los ingresos y egresos de efectivo de cada una de las
propuestas, slo marginales o incrementales, que incluye los flujos que se financiarn
con aportes propios, as como el plan de financiamiento. Este estado permitir calcular
indicadores de largo plazo como el VAN, PRI, TIR. Es decir, nos indicarn en trminos
globales la capacidad de generar valor que tienen los proyectos propuestos. Por otra
parte, es posible utilizar estos flujos marginales e incorporarlos en los flujos generales
de la empresa para estimar el estado de liquidez de la organizacin una vez est
funcionando con sus actividades habituales ms las propuestas planteadas.

H) CRONOGRAMA.-
Cada una de las acciones de las propuestas deber presentarse de forma ordenada y
cronolgica, en un cuadro que permita ver la secuencia de todas las actividades.