Capitolul 2.

Analiza conflictului n mediul militar

2.1 Conceptul i abordri ale conflictului;
2.2 Identificarea cauzelor i a tipologiei conflictului n mediul militar;
2.3 Managementul i strategiile de abordare a conflictului;
2.4 Concluzii la capitolul II

Capitolul 2.Strategiile de soluionare a conflictelor interpersonale n mediul militar.

 2.1 Conflictul definire, caracteristici i teorii specifice.

Ca termen, conflictul deriv din latinescul conflictus, care nseamn a ine mpreun
cu fora, iar ca fenomen, potrivit dicionarului de sociologie, semnific opoziia deschis, lupta
ntre indivizi, grupuri, clase sociale, partide, comuniti, state cu interese economice, politice,
religioase, etnice, rasiale divergente sau incompatibile, cu efecte distructive asupra
interaciunilor sociale.

Dicionarul de psihologie definete conflictul drept lupta de tendine, de interese,

situaie n care se gsete un individ supus unor fore vectorial opuse i de puteri aproape egale

Conflictul este o stare tensional care apare atunci cnd dou sau mai multe pri din
cadrul organizaiei trebuie s intre n interaciune pentru a ndeplini o sarcin, a lua o decizie i a
realiza un obiectiv, sau a soluiona o problem.

Ca urmare, prile aflate n conflict i influenez colegii, colaboratorii sau prietenii.

Acetia fie c se altur grupului, fie c rmn n expectativ. Att ct conflictul rmne
nerezolvat, performanele organizaiei sunt afectate, relaiile de munc ale celor implicai direct,
i prin extensie ale ntregului grup sunt deteriorate.

Pentru nelegerea ct mai deplin a naturii conflictului, una dintre primele necesiti o
reprezint cunoaterea evoluiei n timp a acestuia.

Dei literatura de specialitate prezint numeroase puncte de vedere privind natura sau
definirea conflictului, afirmndu-se chiar c exist un conflict n ceea ce privete rolul
conflictului n organizaii, s-au conturat urmtoarele abordri privind conflictul n cadrul
organizaiei: abordarea tradiionalist, abordarea relaiilor umane, abordarea interacionalist.

Abordarea tradiionalist consider conflictul ca fiind disfuncional prin definiie, ceea ce

face ca atitudinea fa de acesta s fie negativ, cum, de altfel, a rmas i astzi n concepia
multor indivizi. n viaa de zi cu zi, s-a pus n mod tradiional accentul ndeosebi pe aspectele
negative, disfuncionale ale conflictului.

Adepii acestei abordri, din cauz c percep conflictul ca fiind duntor, anormal, inutil,
consumator de energie i timp, consider necesar evitarea sau eliminarea conflictului prin
eliminarea cauzelor acestuia. Aceast concepie reprezint o abordare simplist a conflictului i
un standard demodat de evaluare a acestuia, deoarece pune n discuie conflictul n sine, i nu
gestionarea acestuia, care poate duce la mbuntirea performanelor individuale i
organizaionale.
 Abordarea relaiilor umane are ca premis relaiile interumane care se stabilesc ntre
indivizi cu personaliti, obiective, mentaliti, educaie, sisteme de valori i comportamente
diferite i care sunt generatoare de conflict.

Reprezentaii acestei coli a relaiilor umane consider conflictul un rezultat natural i

inevitabil n orice grup i n orice organizaie, care nu trebuie perceput neaprat numai ca o for
negativ ci i ca o for pozitiv, care poate determina performanele grupului sau ale
organizaiei.

Abordarea relaiilor umane are ca premis relaiile interumane care se stabilesc ntre
indivizi cu personaliti, obiective, mentaliti, educaie, sisteme de valori i comportamente
diferite i care sunt generatoare de conflict.

Reprezentaii acestei coli a relaiilor umane consider conflictul un rezultat natural i

inevitabil n orice grup i n orice organizaie, care nu trebuie perceput neaprat numai ca o for
negativ ci i ca o for pozitiv, care poate determina performanele grupului sau ale
organizaiei.

Deoarece consider conflictul ca fiind rezultatul unui management deficitar, n sensul c

managerul nu trebuie s elimine, cu orice pre, orice conflict, ci numai pe acelea care se
dovedesc reale obstacole n calea realizrii obiectivelor, aceast abordare are n vedere acele
strategii de management care se concentreaz att pe recunoaterea conflictelor, ct i pe
soluionarea sau eliminarea acestora.

Abordarea interacionist este cea mai recent i percepe conflictul ca fiind nu numai
inevitabil, ci i absolut necesar, o important for stimulatoare pentru inovare i schimbare. n
acest sens, Gary Johns menioneaz c o asemenea concepie sugereaz faptul c sunt situaii
cnd managerii pot provoca schimbarea printr-o strategie de simulare a conflictelor2. Prin
urmare, problema real nu este cea a conflictului n sine, ci a modului n care poate fi orientat i
gestionat n vederea maximizrii efectelor sale pozitive i minimizrii celor negative. n aceast
abordare, conflictul nu este bun sau ru, el exist pur i simplu, dar poate fi funcional sau
constructiv atunci cnd este gestionat corect.

Principala contribuie a acestei abordri const n aceea c ncurajeaz meninerea unui

anumit nivel de conflict, un nivel mediu sau un nivel optim de conflict, care poate fi pus n
corelaie cu evoluia proceselor organizaionale sau cu performana obinut.

Conflictele pot fi interpersonale i intrapersonale:

 2.1.2 Conflictele interpersonale.

http://referat-referate.blogspot.md/2014/03/tipuri-de-conflicte.html

2.1.3 Conflictele intrapersonale.

2.2 Situaii organizaionale care stimuleaz conflictul.

Cauzele conflictului ntr-o organizaie sunt numeroase. Elementele organizaionale

particulare care conduc la un conflict nu produc, neaprat, acest rezultat n mod direct. n schimb
ele creaz condiiile care afecteaz percepia i motivarea membrilor organizaiei n ceea ce
privete conflictul. Exist, prin urmare, un set de variabile care transform formele structurale n
out-put-uri comportamentale. Majoritatea structurilor organizaionale care produc conflicte par
s alimenteze trei tipuri de variabile sau situaii organizaionale ce conduc spre acest conflict.
Acestea au fost sintetizate de ctre J.A.Litterer n felul urmtor:

a. situaii victorii-nfrngeri

b. diferenele de statut

c. diferenele de percepie

a. Situaiile victorii-nfrngeri

Aceste variabile se dezvolt atunci cnd doi angajai sau dou echipe au scopuri care nu
pot coexista simultan. n mod surprinztor, organizaiile produc multe din circumstanele care
conduc spre aceste situaii conflictuale. Aceast variabil este comun pentru situaiile n care se
realizeaz inspeciile sau controlul. Cnd un inspector sau un controlor, n justificarea poziiei pe
care o ocup, gsete o eroare, cineva obligatoriu trebuie s rspund. Aceste situaii, care sunt
sensibile la conflict, dei nu se recunoate ntotdeauna acest lucru, exist n foarte multe
organizaii n care performanele individuale, realizate prin interdependen, nu pot fi
cuantificate independent.

b. Neconcordana de statut

O influen, adesea neglijat dar extrem de important, asupra comportamentului uman i

a esenei umane const n faptul c indivizii vor s tie unde i cum sunt poziionai n
comparaie cu ceilali sau, cu alte cuvinte, care le este statutul. Prin urmare, statutul poate
constitui un standard de evaluare pentru o persoan anume. Una din probleme care se ridic n
acest context este aceea c, n prezent, sunt o sumedenie de poziii ierarhice care nu sunt
comparabile cu celelalte. n plus, aceste ierarhii se schimb foarte des.

Un ntreg set de probleme legate de statutul persoanei s-a ridicat odat cu impactul
tehnologic ntr-o continu schimbare. Persoane care s-au angajat cu ani n urm ntr-o
organizaie i care au crescut ncet pe scara ierarhic, adeseori cred c i merit poziia doar
pentru c au o vrst mai naintat sau pentru c au nite ani lucrai n plus. n realitate, ns,
lucrurile stau altfel. Datorit faptului c pregtirea tehnic a tinerilor este mai potrivit pentru a
face fa problemelor moderne ale afacerilor, acetia capt un avantaj fa de persoanele mai n
vrst. n plus, n locul structurii ierarhice de organizare organizaional i fac apariia formele
mai puin rigide ale organizrii. n aceste condiii, statutul persoanelor mai n vrst este
ameninat ntr-o msur mai mare.

c. Diferene de percepie

Este arhicunoscut faptul c persoanele care privesc lucrurile diferit ajung de foarte multe
ori la conflict. n organizaii, angajaii privesc diferit lucrurile dintr-o multitutidine de
motive,printre acestea numrndu-se i cele organizaionale. S-a observat c persoane din
departamente diferite au tendina de a avea viziuni diferite asupra a ceea ce ei percep ca bine
pentru organizaie, precum i a modului n care acest bine trebuie atins.

Poziia ierarhic are i ea un impact considerabil n acest gen de situaii. Problemele

vzute de nivelul inferior de angajai, confruntai cu presiunile operaiilor zilnice, sunt cu totul
diferite de cele ale managerilor de nivele superioare, a cror perspectiv temporar este mai mare
i care sunt presai de probleme mai complexe.

2.3 Stiluri i strategii de management a conflictelor.

De regul, apariia conflictelor distructive n organizaie sunt puse pe seama managerului, iar
atenia i energiile colective se canalizeaz ctre acesta. Aceast observaie ridic o problem
principial n legtur cu stilul de management de care este nevoie pentru gestionarea unei/unor
situaii conflictuale.

n fiecare zi managerii au de luat decizii referitoare la prioritile i preferinele

organizaiei. De foarte multe ori aceste prioriti sunt legate de modul n care managerul
gestioneaz conflictul. Gradul de exprimare a unui conflict depinde nu numai de rezultatul
conflictelor latente, de normele de grup, sau cultura organizaional, ci i de abilitaile
managerilor de a aborda i de a rezolva conflictul.

2.3.1 Stiluri de management al conflictelor

 Stilul integrativ

Abordarea integrativ a demonstrat c poate fi un instrument eficient n reducerea conflictului

ntr-o organizaie. Susintorii abordrii integrative a conflictului argumenteaz c doar efortul
comun al ambelor pri de a identifica soluii care s in cont de interesele acestora poate
constitui chezia unor rezultate nelepte (durabile) i eficiente (Fisher i Ury, 1991). Cercetrile
au relevat faptul c atunci cnd negociatorii (prile n conflict) manifest ngrijorare att pentru
interesele proprii, ct i pentru interesele altora se atinge nivelul cel mai bun al rezolvrii
conflictului. De asemenea, unele studii au artat c supervizorii care adopt stilul integrativ de
negociere ating rezultate pe msura solicitrilor lor.

Trebuie, totui, menionat c nu n toate situaiile este necesar o abordare integrativ a

negocierilor. n unele situaii nu se impune dect o abordare distributiv. Aceste situaii sunt, de
regul, acelea n care efortul pe care l implic o negociere integrative nu se justific.

Stilul amabilului

n spaiul cercetrii, conceptul de stil al amabilului a fost introdus de R. A. Friedman, S.

T. Tidd, S. C. Currall i J. C. Tsai. Aceti autori arat c, n timp ce stilul integrativ este unul
care ajut prile s ajung la o soluie mutual avantajoas, efectele stilului amabil de a rezolva
conflictul sunt mai puin clare. Amabilitatea implic renunarea la o parte din interesele proprii n
folosul prii oponente n scopul aplanrii ct mai rapide a nenelegerilor aprute. Totui,
atingerea acestui rezultat se realizeaz n dauna intereselor unei pri (prii amabile) i, n
consecin, situaia conflictual nu este rezolvat pn la capt. Cu alte cuvinte, amabilitatea
poate rezolva conflictul pentru moment, dar acesta va reveni cu o nou ocazie, deoarece
interesele unei pri nu au fost luate n considerare.

n opinia lui Yukl i Tracey (1992), amabilitatea este similar tacticilor linguelii.
Tacticile linguelii sunt utilizate de ctre o parte pentru a o convinge pe cealalt de faptul c
apreciaz ideile i opiniile acesteia din urm. Dei acest comportament nu este productiv din
punct de vedere al rezolvrii conflictului, avantajul acestuia este c produce reacii afective
pozitive n cadrul grupului.

Stilul dominatorului

Stilul dominatorului reflect o preocupare sporit pentru interesele proprii i o preocupare

sczut pentru interesele celorlali. Acest lucru presupune c, n cadrul conflictului, dominatorul
va avea grij s-i asigure n primul rnd interesele proprii i mai apoi pe cele ale prii
oponente. Cercetrile realizate pe simularea stilului dominator au artat c o astfel de abordare
rateaz soluiile mutual avantajoase. n plus, aceste studii au artat c, preocuparea sporit pentru
sine i sczut, pentru ceilali, are drept efect un comportament rigid, crcota, fapt ce face
dificil atingerea unui acord ntre pri (Pruitt i Carnevale, 1993).

Un alt neajuns al acestui stil (ca, de altfel, i a celorlalte negocieri distributive) este c
tinde s genereze n partea oponent acelai tip de reacie. Mai mult dect att, persoana care se
gndete n primul rnd la sine, de regul, refuz s adopte stilul integrativ chiar i n situaia n
care oponentul su face acest lucru.

Stilul de evitare

n opinia unor autori (R. A. Friedman, S. T. Tidd, S. C. Currall, J. C. Tsai, 2000),

persoana care este predispus s evite conflictul dovedete o lips de pregtire n gestionarea
acestuia.

n opinia acelorai autori, aceste persoane sunt caracterizate de o preocupare sczut

pentru interesele proprii. Pe de alt parte, preocuparea sczut i pentru interesele celorlali i
face mai puin pregtii s neleag problemele ce fac obiectul conflictului. Prin urmare, n lipsa
unor informaii eseniale cu privire la conflict, aceste persoane vor fi incapabile s furnizeze
soluii eficiente de gestionare a conflictului.

2.3.2Tehnici de management al conflictelor.

Exist o mare diversitate de tehnici i sisteme de management al conflictelor dar cele

mai importante forme de intervenie n situaii de conflict sunt considerate: negocierea,
medierea si arbitrajul.

Negocierea este n acelai timp o arta i o tiin. Este o arta care permite celui care tie
s pun n practic strategii, tehnici si tactici, s reueasc mai bine. Este totodata o tiint pe
care majoritatea oamenilor o practic incontient n fiecare zi far s-o fi studiat neaparat.

Conflictele sunt ncheiate permanent prin atingerea unui acord mutual satisfacator prin
negociere, mediere sau prin arbitrajul unui ter care decide dac o parte a avut dreptate i
cealalt s-a nelat.

Negocierea este un proces decizional ntre dou sau mai multe pri care nu mpartesc
aceleai opinii i este procesul de comunicare ce are ca scop atingerea unei nelegeri. Cele doua
pari acioneaz mpreun pentru a reduce diferenele dintre ele. Putem s vorbim despre mai
multe tehnici de negociere:
 Negocierea distributiv. Acest tip de negociere este una de tipul cstig/pierdere, n care
o sum clara de bunuri este mparit clar ntre dou pari. Astfel se presupune o fermitate fat
de compromisuri, se fac ameninri i promisiuni. Un bun negociator distributiv trebuie s fie:
simpatic, neprtinitor i s fie expert n problema negociat.

Negocierea integrativ. Aceast practic n negocieri este cea mai productiv deoarece
ea presupune c se pleac de la ideea c soluionarea unei probleme comune poate multiplica
valorile care i revin fiecrei pari. Astfel se neag ideea c totul, bunul care urmeaza a fi mprit
are o valoare fixa i determinat.

Succesul unei astfel de negociere este asigurat printr-un flux informational: cele doua
pari trebuie s-i adreseze reciproc ntrebari i apoi s le raspund, pentru ca astfel s se poat
iniia un dialog. Metoda prin care se obine o astfel de colaborare a ambelor pari este
introducerea obiectivelor comune. Prin tratarea diferenelor ca oportuniti se pot reduce
costurile de producie i astfel profitul poate crete. Tot astfel se sporesc i resursele, pentru c
n final se va putea ajunge la mprirea tuturor resurselor.

Negocierea prin implicarea celei dea treia parti. Atunci cnd dou pari implicate ntr-un
conflict nu mai pot ajunge la nici un fel de nelegere, este adus o ter persoan care are
avantajul de a fi potenial mai obiectiv dect persoanele n conflict asupra metodelor care
trebuiesc aplicate sau a stilului care trebuie folosit.

Negocierea prin intermediere este foarte des ntlnit nu numai n conflicte ci i n viaa
de zi cu zi, spre exemplu un agent imobiliar este un intermediar ntr-o negociere dintre un
cumparator si un vnzator. Terii pot contribui la soluionarea disputelor prin: reducerea
tensiunii, controlarea numrului de probleme, mbuntirea comunicrii, stabilirea unor teme
comune sau sublinierea anumitor opiuni de decizie pentru a le face mai atractive pentru pari.

Ct vreme parile reuesc sa-i rezolve disputele n mod direct, ntr-o manier
constructiv, nu este necesar intervenia altora. Cnd disputa ajunge ntr-un impas major, iar
comunicarea este blocat, intervenia celei de a treia pri rmne deseori singura soluie.
Intervenia terilor poate fi dorit de pri sau poate fi impus din afar prin reguli, legi,
obiceiuri stabilite ntr-o organizaie, etc. Nu trebuie neglijat c interveniile care nu sunt
acceptate de ctre una sau ambele pari, sau care nu sunt ntrite de expertiza, prietenia sau
autoritatea terului, pot fi primite cu ostilitate sau chiar dumnie, indiferent de motivaiile sau
inteniile terului.
 Negocierea are drept obiectiv principal realizarea unui acord de voin, a unui consens
i nu a unei victorii. n negociere exist parteneri si nu adversari. Ambii parteneri trebuie s
ncheie procesul de negociere cu sentimentul c au realizat maximul posibil din ce i-au propus.
De aceea, negocierea trebuie definit ca un amplu proces cooperant. Deoarece acest proces este
realizat de oameni, iar acestia sunt purttorii factorilor individuali, emoionali proprii.

Negocierea poarta amprenta distincta a comportamentului uman. Rolul determinant al

comportamentului este dat de faptul c scopul principal al negocierilor const n satisfacerea
unor nevoi, necesiti umane, relaia dintre scop si mijloace fiind elocvent n cazul
negocierilor.

Dac negocierea nu rezolv conflictul se recurge la mediere.

Medierea este forma de intervenie prin care se promoveaz reconcilierea sau explicarea,
interpretarea punctelor de vedere, pentru a fi nelese corect de ambele pri. Este de fapt
negocierea unui compromis ntre puncte de vedere, nevoi sau atitudini ostile sau incompatibile.
De regul, ea presupune implicarea unei a treia pari, neutr, care are doar rolul de a facilita
ajungerea la un acord. Mediatorul ntr-o astfel de situaie este poziionat ntr-un rol foarte dificil
deoarece el are o funcie tampon ntre cererile celor dou pri. Cu toate acestea puterea unui
mediator este destul de limitat pentru c el nu poate dicta soluii ci poate doar indica punctele
de vedere comune ale parilor, pentru ca astfel s se ajung la un consens.

Medierea este mult mai puin intruziva dect arbitrajul deoarece parile i pstreaz
controlul asupra rezultatelor, dei vor ceda controlul asupra modului de soluionare a disputei.
Medierea ajut astfel s se pstreze un beneficiu important al negocierii: parile menin
controlul asupra soluiilor, fapt care le va ajuta semnificativ n dorinta lor de implementare a
rezultatelor.

Dac nici medierea nu rezolv conflictul, se poate recurge la arbitraj.

Arbitrajul const n audierea i definirea problemei conflictuale de ctre o persoan de

specialitate sau desemnat de o autoritate. Arbitrul acioneaz ca un judecator i are putere de
decizie. Este cea mai drastic form de intervenie pentru ca odat ajunse la aceast faz cele
dou pari se supun politicii: totul sau nimic. n aceast situaie arbitrul conflictului are toat
puterea, hotrrile sale fiind liter de lege.

Ca urmare a acestui fapt, cineva poate ctiga totul, iar altcineva poate s piard totul,
astfel c parile ce se afl n conflict prefer s fac apel la alte forme de rezolvare. Diferena
major dintre cele dou este c, prin mediere se caut s se ajung la un acord cu implicarea
prilor care vor i susine apoi soluia.

2.3.3 Strategii de soluionare a conflictelor

Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane a identificat cteva strategii de

soluionare a situaiilor conflictuale n cadrul unei organizaii. Aceste strategii au n vedere dou
dimensiuni principale:

perseverena fiecrei pri implicate n conflict n impunerea punctului de vedere

propriu sau a propriilor interese;

ct de cooperamt sau necooperant este fiecare parte aflat n conflict n satisfacerea

nevoilor sau intereselor celeilalte pri.
Managerii, pentru a rezolva diferite situaii conflictuale, trebuie s adopte cele mai
adecvate strategii de soluionare a conflictelor organizaionale, ca de exemplu:
strategia orientat spre ocolire (evitarea);
strategia orientat spre acomodare (adaptare);
strategia orientat spre competiie;
strategia orientat spre compromise;
strategia orientat spre colaborare .
Cele cinci abordri ale conflictului reflect grade diferite ale impunerii i cooperrii.
Dup cum se poate observa, rspunsul de cooperare are ca intenie satisfacerea intereselor
prilor n conflict, pe cnd cel de impunere se concentreaz pe satisfacerea intereselor personale.
Cu alte cuvinte, dimensiunea de cooperare pune accentul pe importana relaiei dintre prile ce
interacioneaz, n timp ce dimensiunea impunerii accentueaz importana rezultatului.

De notat, totui, c niciuna din strategii nu este superioar celeilalte. Dei denumirile
propriu-zise tenteaz la o astfel de clasificare, fiecare dintre cele cinci strategii i pot dovedi
utilitatea n funcie de contextul i situaia episodului conflictual.

Strategia orientat spre ocolire (evitare)

Aceast strategie de management a conflictelor orientat spre evitare sau ocolire se
caracterizeaz prin faptul c, dei parile aflate n conflict recunosc existena conflictului, acestea
nu doresc sa se confrunte.

Prin urmare, n concepia unor specialiti, aceast abordare privete conflictul ca pe o

situaie ce trebuie evitat cu orice pre, conflictul putnd fi inut sub control prin ignorare.
 Acest tip de management bazat pe evitarea conflictului este caracterizat prin capacitatea
redus a prilor aflate n conflict de a-i impune propriile interese i prin cooperarea redus sau
slab a oponenilor, ceea ce duce inevitabil la un grad sporit de frustrare pentru parile implicate.

De aceea, aceast strategie este caracteristic persoanelor care nu au ncredere n ele

nsele i care nu risc s fie puse n situaia de a face fa unui conflict manifest, pentru faptul c
rezolvarea conflictelor presupune anumite deprinderi pe care nu toate persoanele le posed.

Evitarea conflictelor are rolul ei. Dac este ceva nensemnat, dac alte probleme mai
importante au devenit mai presante sau lipsete informaia, parile trebuie calmate, iar dac
oponentul este foarte puternic i foarte ostil, evitarea conflictului poate fi un rspuns ntelept.
Numeroi specialiti n domeniu sugereaz c cel mai bine este s evitam conflictele.

Evitarea conflictelor poate oferi o oarecare reducere a stresului creat de rigorile

conflictului, dar n realitate nu schimba situaia, ceea ce nseamn c eficiena acestei strategii
este limitata. Mai mult dect att, dac nu se iau msuri pentru aplanarea conflictului, este foarte
probabil ca acest s izbucneasca din nou. Dup cum menioneaz numeroi specialiti n
domeniu, ca, de exemplu, Rodica i Dan Cndea, conflictul nu dispare "de la sine", ci ramne n
stare latent.

Prin urmare, principalul dezavantaj al acestei strategii este acela c ignor condiiile care
genereaz conflictele.

Abordarea conflictului prin evitare i dovedete utilitatea n urmtoarele situaii:

miza rezultatului nu este una foarte mare nu exist motive foarte puternice pentru
implicarea personal ntr-o confruntare conflictual;
exist constrngeri de timp n rezolvarea situaiei conflictuale;
meninerea relaiei reprezint o prioritate de moment.
Strategia orientat spre acomodare (adaptare)
Este acea strategie de soluionare a conflictelor n care prile aflate n conflict nu
actioneaz n direcia impunerii punctului de vedere propriu, ci mai mult pentru satisfacerea
nevoilor celorlalti. Aceasta nseamn c "acomodarea", ca mod de abordare a conflictului,
determin managerii s devin cooperani i dispui s satisfac nevoile sau interesele celorlali
n dauna propriilor interese, mai ales atunci cnd armonia i stabilitatea sunt valori foarte
importante.
 O asemenea strategie poate fi adoptat pentru a obine sau a construi credit social n
perspectiva ivirii unor probleme viitoare mai importante sau cnd situaia este, pur i simplu,
scpat de sub control. De asemenea, este un mod de abordare a conflictului preferat pentru a

demonstra bunul-sim, atunci cnd agresivitatea celeilalte pari ar presupune un comportament

neacceptabil.

Abordarea conflictului din acest punct de vedere implic meninerea relaiilor

interpersonale cu orice scop, fr a ine cont prea mult de obiectivele personale ale parilor
implicate. Renunarea, meninerea i evitarea conflictului sunt privite ca modaliti de protejare a
relaiei dintre pari. Cu alte cuvinte, parile aflate n conflict supraevalueaza valoarea meninerii
relaiilor interpersonale i subevalueaza importana atingerii obiectivelor personale.

De asemenea, dupa Gary Johns, cooperarea cu cealalt parte n scopul ndeplinirii

dorinelor acesteia i nesusinerea interesului propriu10 sunt semne distinctive ale stilului
ndatoritor care, dac este vzut ca un semn de slabiciune, nu prevestete nimic bun pentru
viitoarele interaciuni.

Aceast strategie poate reduce conflictul resimit i poate fi uneori eficace sau folositor
pe termen scurt, mai ales cnd scopurile propuse nu sunt foarte importante sau cnd oponentul
este mult prea puternic i puin dispus s cedeze. Pe termen lung nsa, oamenii nu pot fi
ntotdeauna dispui sa-i sacrifice obiectivele sau nevoile personale numai din dorina de a
menine relaiile interpersonale sau de colaborare. Mai mult dedt att, acest tip de strategie de
acomodare sau adaptare poate s limiteze creativitatea i s stopeze apariia de noi idei i soluii
pentru rezolvarea conflictelor.

Abordarea conflictului prin acomodare este potrivit n situaiile n care:

meninerea unor relaii bune de lucru este mai important dect orice alt motivaie;
se refer la relaia subordonat-superior i reprezint singura opiune a angajatului fa de
eful su;
rezultatul nu este att de important;
problemele trebuie rezolvate ntr-un timp foarte scurt.
Strategia orientat spre competii
Acest mod de abordare a conflictului se afla n opoziie direct cu cel de acomodare i
reprezint acea strategie de soluionare a conflictelor care, dup cum menioneaz Gary Johns,
tinde s maximizeze impunerea interesului sau a punctului, de vedere propriu i s minimizeze
cooperarea . n condiiile unui astfel de tip de management al conflictelor este evident faptul c
parile sunt necooperante i hotrte s realizeze propriile interese n dauna celuilalt grup. Altfel
spus, una dintre pari nu ine seama de efectul aciunilor sale asupra celorlali, mai ales cnd
problemele sunt importante i trebuie implementate prin aciuni ferme, de multe ori nepopulare,
cnd exist convingerea c punctul de vedere este corect sau cnd una dintre pri profit de
atitudinea ngduitoare a celeilalte.

Cu alte cuvinte, procednd astfel, avem tendina s ncadrm conflictul ntr-o strategie de
tip ctig/pierdere, "ctigtor-nectigtor" sau "ctigtor-nvins", care, dupa cum dovedete
practica manageriala, poate avea numeroase consecine negative, iar n cele din urm, dac
prile care se conformeaz dovedesc fore egale, se ajunge la un punct mort i nu se ia nicio
decizie.

Prin urmare, ntr-o asemenea strategie, prioritatea absolut este acordat obiectivelor,
faptelor sau procedurilor proprii, deoarece parile aflate n conflict acioneaza numai n direcia
atingerii propriilor scopuri, apelnd pentru aceasta, destul de des, la structurile de autoritate.

Unii specialiti subliniaz faptul c aceast strategie reprezint un mod de abordare a

contlictului orientat spre putere, n care se folosete orice tip de putere ce pare potrivit pentru a
apra o poziie considerat corect sau pur i simplu ctigtoare cu orice pre.

Prin urmare, aceast strategie orientat spre competiie este considerat adecvat,
ndeosebi n situaiile n care se dispune de mult putere, cnd exist sigurana realitii faptelor
sau cnd situaia este realmente de tipul ctig-pierdere.

Abordarea conflictului prin competiie este potrivit pentru urmtoarele situaii:

situaia conflictual implic valori sau politici i exist motivaia necesar pentru
aprarea acestora (aprarea poziiei care are dreptate);
este implicat relaia dintre superior i subordonat;
meninerea unei relaii distante nu este criticabil;
atunci cnd este necesar adoptarea unor decizii urgente i rapide.

Strategia orientat spre compromis

Strategia de compromis reprezint acel tip de management al conflictelor, care combin n doze
intermediare sau doze medii impunerea interesului, sau a punctului de vedere propriu i
cooperarea sau satisfacerea nevoilor celorlali.
 Aceasta nseamn c prile aflate n conflict, contientiznd faptul c riscul declanrii
unui conflict este prea mare, au n vedere att propriile interese, ct i pe cele ale prii oponente
sau, altfel spus, se accept parial punctul de vedere al celeilalte pri.

Acest mod de abordare a conflictelor presupune admiterea faptului ca o strategie de tip

ctigtor-ctigator nu este posibil. Deoarece aceast strategie implic, de obicei, o negociere,
n cadrul acesteia se adopt o poziie care, n cele din urm, duce la un ctig redus i o pierdere
limitata att din punct de vedere al relaiilor interpersonale, ct i al obiectivelor.

Prin urmare, strategia de compromis are ca obiectiv gsirea unei soluii reciproc
avantajoase care s satisfac parial ambele pri aflate n conflict. Cu alte cuvinte, aceast
abordare se traduce prin faptul c ambele pri adopt o poziie "ctig minim-pierdere minima",
ceea ce nseamn c ambele pri au interese nesatisfcute n aceeai proporie.

De aceea, dei compromisul este o reactie ineleapt pentru realizarea temporara a unui
echilibru, ndeosebi pentru unele tipuri de conflict, cum sunt cele rezultate din insuficiena
resurselor, aceasta strategie nu este intotdeauna suficient de folositoare, ca, de exemplu, n
rezolvarea conflictelor care izvorsc din asimetria puterii cnd partea mai slab are mult mai
puine de oferit prii mai tari.

Abordarea conflictului prin compromis este potrivit n urmtoarele situaii:

problemele sunt complexe i destul de importante;

nu exist soluii accesibile;
ambele pri au acelai interese pentru problema care face obiectul disputei/conflictului;
situaia este potrivit pentru negociere (de exemplu, negocierea dintre management i
angajai pentru prevenirea unei greve anunate);
atunci cnd prile au puteri aproximativ egale i sunt motivate s dezvolte o relaie de
durat.

Strategia orientat spre colaborare

Reprezint acel mod de abordare a conflictelor care, dup cum afirm Gary
Johns,maximizeaz att impunerea interesului sau a punctului de vedere propriu, ct i
cooperarea sau satisfacerea nevoilor celorlali , n sperana obinerii unui acord integrativ sau

a gsirii unor soluii integratoare, care s satisfac interesele tuturor prilor implicate n conflict.
Cu alte cuvinte, se ncearc combinarea opiniilor contrarii sau ctigarea adeziunii tuturor
prilor aflate n conflict n vederea realizrii unui consens general sau a atingerii scopurilor n
mod panic.

Prin urmare, strategia de colaborare are n vedere soluionarea conflictelor prin

meninerea relaiilor interpersonale ntre pri i asigurarea faptului c ambele pri ii vor realiza
scopurile.

Aceast atitudine sau acest mod de abordare a conflictelor are n vedere faptul c
indivizii nu acioneaz numai n interes personal, ci i n interesul prii opuse. Cu alte cuvinte,
recunoscnd existenta unui conflict, fiecare parte implicat utilizeaza metode corespunzatoare de
management pentru a rezolva situaia. Aceasta nseamn c parile accept dialogul i vd
conflictul ca pe o provocare a capacitii lor de a-l soluiona.

Strategia orientata spre colaborare solicit ambele pri s adopte o soluie tip ctig-
ctig, care poate aduce prile ntr-o situaie mai bun, n special datorit valorilor mprtite n
comun.

Managerii, pentru a fi n msur s adopte cu succes o solutie tip ctig-ctig sau o

strategie de tip ctigtor-ctigtor, trebuie, dupa cum menioneaz Rodica i Dan Cndea, s
mprteasc unele convingeri:

n orice conflict trebuie sa existe o soluie reciproc acceptabil, ceea ce inseamn c se

pot obine obiective diferite n maniere acceptabile pentru ambele pri;
diferenele de opinie pot i trebuie s existe, deoarece conduc la noi puncte de vedere
i pot stimula creativitatea; trebuie preuite opiniile celorlali i minimizat pe ct posibil
interferena diferenelor de statut ierarhic pentru a nu degenera n strategii de tip
ctigator-nectigator ("care pe care");

trebuie s avem ncredere n partenerul de conflict, deoarece atitudinea de ncredere

atrage dup sine ncredere;

cooperarea este preferata competiiei, iar diferenele de opinii sunt o parte important a
cooperrii; numai managerul incompetent i lipsit de ncredere n sine se va simi tot timpul n
competitie; dei competiia stimuleaz performana, ceea ce se impune cu prioritate este
interdependena, deoarece foarte puine sarcini sau activiti pot fi ndeplinite fr cooperare.
 Prin urmare, strategia de colaborare, dei necesit timp, energie, exercitiu i creativitate,
are avantaje evidente care duc, n cele din urm, la mbuntirea eficienei i eficacitii
organizaionale.

Abordarea conflictului prin colaborare este util n situaiile:

problemele implicate au atins un punct critic;

meninerea unei relaii de durat este o miz foarte important;
nu exist constrngeri de timp pentru rezolvarea situaiei conflictuale;
situaia conflictual implic perechi de persoane indiferent de nivelul ierarhic din care
fac parte (de exemplu eful n raport cu subordonatul, subordonatul n raport cu alt coleg .a.);