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REDIP. UNEXPO. VRB. Venezuela. Vol. 2, No. 3, Abril-Junio 2012. http://redip.bqto.unexpo.edu.ve.
PLAN ESTRATGICO PARA EL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO

DE FBRICA DE UNA EMPRESA AZUCARERA
Vanessa Morn, Marisabel Luna
Universidad Nacional Experimental Politncia Antonio Jos de Sucre, Barquisimeto, Venezuela,
vanessa-moran@hotmail.com, mluna@unexpo.edu.ve
RESUMEN: La aplicacin de la Planificacin Estratgica se ha incrementado en los ltimos aos por los
resultados atractivos que ha generado en un sinfn de organizaciones. El objetivo de este trabajo es disear un
Plan Estratgico para el Departamento de Mantenimiento de Fbrica de una empresa azucarera ubicada en la
ciudad de Barquisimeto, estado Lara, a fin de concretar de mediano a largo plazo las directrices de dicha
unidad, basndose en el estudio de sus aspectos positivos y negativos y los de su entorno. Para llevar a cabo
dicho propsito, se gener una metodologa de cinco fases que inicia con el establecimiento del concepto
estratgico del Departamento. Seguidamente se realiz el diagnstico interno aplicando la Norma COVENIN
2500:93. En la Fase III se hizo el estudio externo a fin de diagnosticar las oportunidades y amenazas de la
unidad. En la Fase IV se formularon las estrategias y se definieron los objetivos del Departamento y,
finalmente en la Fase V se propuso el plan estratgico contemplando los indicadores de resultado, de proceso,
metas, la frecuencia de medicin, los responsables y se dise, en Microsoft Excel 2003, el software
automatizado para realizar el monitoreo de los ndices. Una vez simulada la aplicacin del plan propuesto, se
aplic nuevamente la Norma COVENIN 2500:93, obteniendo de esta manera un 28,72% de mejora y un
significativo incremento en la puntuacin en nueve de las doce reas que la conforman.
Palabras claves: Estrategia, plan estratgico, Norma COVENIN 2500:93.
STRATEGIC PLAN FOR THE DEPARTMENT OF MAINTENANCE OF A SUGAR

COMPANY FACTORY
ABSTRACT: Implementation of Strategic Planning has increased in recent years by the attractive results has
generated a host of organizations. The aim of this work is to design a Strategic Plan for the Maintenance
Department of a company sugar factory located in the city of Barquisimeto, Lara state, in order to realize the
medium to long term the guidelines of the unit, based on the study their strengths and weaknesses and your
environment. To carry out this purpose, we generated a five-step methodology that begins with the
establishment of the Department's strategic concept. Then internal diagnosis was made using the COVENIN
2500:93. In Phase III study was to diagnose external opportunities and threats of the unit. In Phase IV
strategies are formulated and defined the objectives of the Department and finally in Phase V was proposed
strategic plan looking at outcome indicators, process, goals, frequency of measurement, responsible and
designed in Microsoft Excel 2003, the automated software for monitoring indices. Once simulated the
implementation of the proposed plan was applied again COVENIN 2500:93, thereby obtaining a 28.72%
improvement and a significant increase in scoring in nine of the twelve areas that comprise it.
Keywords: Strategy, strategic plan, COVENIN 2500:93.
Morn Vanesa, Luna

Este manuscrito Marisabel.
fue recibido PLAN ESTRATGICO
en Barquisimeto el 01/11/2011PARA EL DEPARTAMENTO
y aprobado para su publicacinDE MANTENIMIENTO
15/6/2012. Vanesa Morn DEes Ingeniero
FBRICA DE UNA
Industrial. Email: EMPRESA AZUCARERA.
vanessa-moran@hotmail. Revista
La Dra. Digital Luna
Marisabel de Investigacin y Postgrado
es profesora de la Universidad
del departamento Nacional
de Ingeniera 168
Industrial de la
Experimental Politcnica Antonio
UNEXPO VR-Barquisimeto. CorreoJos de Sucre,
electrnico: Vicerrectorado Barquisimeto. Venezuela. Vol. 2, No. 3, Abril-Junio 2012.
mluna@unexpo.edu.ve
Pp.168-180. ISSN: 2244-7393. http://redip.bqto.unexpo.edu.ve.
1. INTRODUCCIN
Segn David (2008) [1] el proceso de administracin estratgica puede definirse como el arte y la
ciencia de formular, implementar y evaluar las estrategias, a travs de las funciones que permitan a
una empresa lograr sus objetivos adaptndose al entorno. Los ejecutivos con visin futurista
reconocen la necesidad creciente de disponer de una planificacin estratgica manejar sus
organizaciones en un ambiente. Es por esta razn que la Planificacin Estratgica ayuda a la gerencia
a determinar dnde debera estar la organizacin en los prximos 3 a 10 aos y a identificar los
recursos que necesita para llegar all.
Las empresas manufactureras venezolanas estn afectadas por el entorno cambiante y, aunado a ello,
al hecho de que la demanda supere a la oferta en casi todos los sectores productivos, en especial el
alimenticio. El ramo empresarial azucarero es demandado pues los estudios muestran que la
produccin de caa de azcar nacional supera la capacidad de procesamiento e incluso si se
alcanzara a cubrir, de igual forma el abastecimiento nacional seguira siendo deficiente.
Este trabajo se llev a cabo en una organizacin dirigida a la produccin de azcar refinado a partir
de caa de azcar, ubicada en la ciudad de Barquisimeto estado. Lara. Posee una capacidad instalada
de molienda de 7.500 ton/da. El rea de mantenimiento de fbrica fue considerada como la unidad
de estudio. Este departamento se encarga del mantenimiento mecnico preventivo y correctivo de los
equipos que forman parte del proceso y no contaba con objetivos y misin definidos ni con una
planificacin que le permitiera aumentar los ndices de disponibilidad. Adems, a pesar de que el
sistema de informacin presentaba deficiencias, los reportes no son llenados adecuadamente por los
operarios para permitir llevar un control de los tiempos de parada y de los ndices de medicin de
eficiencia de planta. Por otra parte, la culminacin de la cosecha est definida mediante una fecha
tentativa, lo que en ocasiones reduce los tiempos disponibles para mantenimiento.
La produccin dentro de la empresa se lleva a cabo durante aproximadamente 7 meses al ao. El

departamento de mantenimiento es responsable de mantener la continuidad del proceso y garantizar
que los parmetros de medicin de tiempos perdidos por fallas y averas arrojen nmeros bajos para
que la empresa pueda aprovechar al mximo el periodo de zafra. Una planificacin deficiente trae
problemas que se reflejan directamente en la vida til de los equipos y en las ganancias anuales de la
empresa e indirectamente en el cumplimiento con los clientes y proveedores de materia prima. El
exceso en tiempos de parada se traduce en menos tiempo de molienda pues la proximidad de las
Morn Vanesa, Luna Marisabel. PLAN ESTRATGICO PARA EL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO DE

FBRICA DE UNA EMPRESA AZUCARERA. Revista Digital de Investigacin y Postgrado de la Universidad Nacional 169
Experimental Politcnica Antonio Jos de Sucre, Vicerrectorado Barquisimeto. Venezuela. Vol. 2, No. 3, Abril-Junio 2012.
lluvias regula el fin de la zafra. La empresa ha alcanzado un milln cuarenta y dos mil ton/zafra y
este hecho sugiere que la molienda actual se puede mejorar, pues con slo estimar una diferencia de
100.000 ton/zafra, la produccin puede variar en aproximadamente 8 millones de kilogramos de
azcar. Por ello es requerimiento prioritario del departamento contar con un plan estratgico que
permita establecer sus estrategias y objetivos a travs del anlisis de los aspectos negativos y el
fortalecimiento y aprovechamiento de los positivos, segn los lineamientos de la Planificacin
Estratgica para de esta manera lograr menos tiempos de parada, ms toneladas/da de molienda y
ms azcar para el pas.
En este trabajo se persigue disear un plan estratgico en el departamento de mantenimiento de

fbrica de una empresa azucarera con el fin establecer los objetivos, misin y tcticas que permitan
dirigir su desempeo global y medir efectivamente los ndices de mantenimiento y establecer metas
para mejorarlos. El trabajo se lleva a cabo mediante la aplicacin de los conceptos y herramientas de
administracin estratgica de David (2008) [1] y Goodstein, Nolan y Pfeiffer (2005) [2] y de la
Norma Venezolana COVENIN 2500-93 [3] referida a Manual para evaluar los Sistemas de
Mantenimiento en la Industria.
2. METODOLOGA
La metodologa utilizada consta de cinco fases. 1) el establecimiento del concepto estratgico del
departamento de mantenimiento de fbrica; 2) el diagnstico de la situacin interna del departamento
de mantenimiento de fbrica considerando los requerimientos de la Norma COVENIN 2500:93 [3];
3) el diagnstico de las oportunidades y amenazas del departamento a travs del anlisis de su
entorno; 4) el establecimiento de los objetivos del departamento y formulacin de las estrategias; y
5) la propuesta del plan estratgico contemplando los indicadores de resultado, de proceso, metas y
costos, y el establecimiento de la frecuencia de medicin y responsables y la evaluacin del impacto
segn la Norma COVENIN 2500:93 [3].
3. ESTABLECIMIENTO DEL CONCEPTO ESTRATGICO DEL DEPARTAMENTO DE

MANTENIMIENTO DE FBRICA
A fin de garantizar la alineacin del concepto estratgico del Departamento con el de la empresa se
hizo un anlisis de la misin, la visin y los valores para captar la esencia de las directrices de trabajo
de la organizacin.

La Declaracin de la visin del departamento en estudio qued redactada en los siguientes trminos:
Ser pioneros en planificacin, fomentando el mantenimiento preventivo y predictivo, mediante el
trabajo en equipo garantizando la disponibilidad, confiabilidad, mantenibilidad e innovacin
tecnolgica de nuestros equipos a un bajo costo. Asimismo la Declaracin de la misin reza as:
En Mantenimiento de Fbrica laboramos para garantizar una produccin sin interrupciones por fallas
no planeadas, a travs de una planificacin realizada en base a las exigencias de la planta y
coordinada con las necesidades de los dems Departamentos. Hacemos mantenimiento teniendo en
cuenta que nuestros colaboradores son nuestra mayor fortaleza, garantizamos su bienestar y
trabajamos para motivar su desempeo y formar un equipo que luche por el crecimiento tecnolgico
de la fbrica y la disminucin del impacto ambiental superando al menor costo las expectativas de
nuestro principal cliente: el Departamento de Fabricacin de Azcar. La misin fue evaluada segn
los diez criterios de Goodstein, Nolan y Pfeiffer (2005) [2].
4. DIAGNSTICO DE LA SITUACIN INTERNA DEL DEPARTAMENTO DE

MANTENIMIENTO DE FBRICA CONSIDERANDO LOS REQUERIMIENTOS DE
LA NORMA COVENN 2500:93.
Esta etapa corresponde a la evaluacin interna del Departamento con el objeto de diagnosticar sus
fortalezas y debilidades. Se llev a cabo una reunin con los supervisores y el jefe departamental a
fin de aplicar la Norma COVENIN 2500:93: Manual para evaluar los sistemas de mantenimiento en
la Industria [3], cuyos resultados de cumplimiento se generaron a partir de la relacin porcentual
entre lo obtenido y el mximo alcanzable (Tabla 1).
TABLA 1. Resultados porcentuales de la aplicacin de la Norma COVENN 2500:93 [3]
REA DESCRIPCIN % DE CUMPLIMIENTO

1 Organizacin de la empresa 63,33
2 Organizacin de mantenimiento 61
3 Planificacin de mantenimiento 7
4 Mantenimiento rutinario 52,4
5 Mantenimiento programado 25,6
6 Mantenimiento circunstancial 30
7 Mantenimiento correctivo 50,8
8 Mantenimiento preventivo 45,6
9 Mantenimiento por avera 30,8
10 Personal de mantenimiento 39
11 Apoyo logstico 59
12 Recursos 55,33
12 reas Cumplimiento total 41,56%

La Tabla 2 muestra el resumen de los resultados finales. Se observa que el resultado de la auditora
realizada, fue de un 41,56% de cumplimiento de la Norma, lo cual segn el Manual FIM muestra
deficiencia en la funcin Mantenimiento. Se evidencia que el rea de Organizacin de la Empresa
obtuvo un 63,33% de cumplimiento en la evaluacin aplicada lo cual muestra fortaleza en la misma,
al igual que la Organizacin de Mantenimiento que cumple en un 61% con los requisitos de la
Norma. Con estos valores se definen los factores internos claves (Tabla 2).
TABLA 2. Factores internos clave
REA FACTOR INTERNO Fortaleza Debilidad
1 Lneas de autoridad claramente definidas. X
2 El Departamento de Mantenimiento est definido de manera X
independiente al Departamento de Produccin.
2 Las responsabilidades no estn claramente definidas. X
2 Se cuenta con un sistema de informacin automatizado X
3 No existe un plan de accin que incluya los objetivos y metas del X
Departamento
2 Existe un Departamento de Planificacin de Mantenimiento X
2 Las polticas de Mantenimiento no se adecuan al sistema X
3 El sistema de registro, anlisis de fallas y recursos dedicados a X
mantenimiento es deficiente.
3 Los ndices de Mantenimiento que se manejan no se ajustan a la realidad X
3 El Departamento cuenta con un inventario detallado y codificado de los X
componentes de la planta
3 Se realiza principalmente mantenimiento por averas X
3 La coordinacin con el Departamento de Produccin es deficiente X
7 Se cuenta con los recursos necesarios X
4,5,6, Existen altos niveles de tiempos perdidos por fallas X
8,9
3 No existe control ni evaluacin de las actividades de mantenimiento X
Luego de determinar y clasificar los factores internos clave, se procedi a elaborar la Matriz de
Evaluacin de Factores Internos (EFI) a fin de valorar, clasificar y ponderar las fortalezas y
debilidades del Departamento. Segn David (2008) [1] si la sumatoria de los valores ponderados es
menor que el promedio (2,5) la unidad se considera internamente dbil. La matriz EFI (tabla 3) para
el Departamento de Mantenimiento de Fbrica, evidencia debilidad interna pues la sumatoria total
solo alcanz 2,395 puntos.
5. DIAGNSTICO DE LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL DEPARTAMENTO

DE MANTENIMIENTO DE FBRICA A TRAVS DEL ENTORNO
Para llevar a cabo esta fase se tomaron del instrumento de evaluacin propuesto por Fred David [1]
los aspectos que aplicaban para el caso del estudio externo al Departamento de Mantenimiento de
Fbrica. Se realizaron entrevistas no estructuradas con los Supervisores de Mantenimiento, de
Planificacin y el jefe del Departamento, donde destaca: la regulacin del precio del azcar por el

Gobierno Nacional desde diciembre de 2005 que proporciona un margen de utilidad negativo en la
venta del azcar extrada de la molienda de caa. Por otra parte, segn la jefe del rea de compras de
la empresa, especficamente el rea de mantenimiento, se ve afectada negativamente por los trmites
para adquisicin de divisas pues retardan las importaciones requeridas y genera desconfianza ante
proveedores internacionales. La Tabla 4 muestra el resumen de los factores externos clave. Al igual
que para la matriz EFI segn el autor David [1] la obtencin de un valor total inferior a 2,5 muestra
que la empresa est por debajo del promedio en sus esfuerzos por aplicar estrategias que aprovechen
las oportunidades externas y eviten las amenazas. En el caso del Departamento obtuvo una
puntuacin de 2,25 puntos.
TABLA 3. Matriz EFI: Evaluacin de Factores internos clave
FACTORES INTERNOS CLAVE Valor Clasificacin Valor Ponderado

Fortalezas
Las lneas de autoridad estn claramente definidas 0,05 3 0,15
La organizacin de Mantenimiento est definida de manera
independiente al Departamento de produccin 0,05 4 0,2
Se cuenta con un Sistema de Informacin Automatizado 0,05 3 0,15

Existe un Departamento de Planificacin de Mantenimiento 0,05 4 0,2
Se cuenta con los recursos necesarios 0,10 4 0,4
El Departamento cuenta con un inventario detallado y
codificado de los componentes de la planta 0,05 4 0,2
Debilidades
Las responsabilidades no estn claramente definidas 0,03 1 0,025
No existe un plan de accin que incluya los objetivos y
metas del Departamento 0,10 2 0,2
La coordinacin con el Departamento de Produccin es
Deficiente 0,10 2 0,2
El sistema de informacin de registro, anlisis de fallas y
recursos dedicados a mantenimiento es deficiente 0,10 2 0,2
Existen altos niveles de tiempos perdidos por fallas 0,10 2 0,2
Los ndices de Mantenimiento que se manejan no se
ajustan a la realidad 0,02 1 0,02
Las polticas de mantenimiento no se adecan al sistema 0,10 1 0,1
Se realiza principalmente mantenimiento por averas 0,05 1 0,05
No existe control ni evaluacin de las actividades de
Mantenimiento 0,05 2 0,1
Total 1,00 2,395

TABLA 4. Matriz EFE. Evaluacin de Factores externos clave
FACTORES EXTERNOS CLAVE Valor Clasificacin Valor ponderado

Oportunidades
La empresa es parte esencial del aparato productivo nacional 0,20 4 0,8
7500TM de capacidad instalada 0,10 4 0,4
Amenazas
Las importaciones se ven afectadas por los trmites para
adquisicin de divisas 0,05 1 0,05
Trmites para la obtencin de dlares preferenciales 0,10 1 0,1
Elevados precios de repuestos y materiales importados 0,10 1 0,1
Regulacin del precio del azcar genera utilidad negativa en la
molienda de caa de nacional 0,20 2 0,4
El personal capacitado de la zona es escaso 0,10 2 0,2
La poca de lluvia y sequa regula el tiempo para hacer
mantenimiento 0,05 2 0,1
Demanda de poblaciones cercanas por contaminacin 0,10 1 0,1
Total 1,00 2,25
6. FORMULACIN DE LAS ESTRATEGIAS Y ESTABLECIMIENTO DE LOS

OBJETIVOS DEL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO DE FBRICA
Para llevar a cabo esta fase se procedi en conjunto con el jefe de Departamento a construir la matriz
de amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas (FODA) tomando los factores obtenidos de las
evaluaciones interna y externa para formular las estrategias del Departamento (Figura 1).
Una vez obtenidas las 5 estrategias, se construy la Matriz de Planeacin Estratgica Cuantitativa en
conjunto con el jefe de Departamento, a fin de seleccionar la mejor opcin, para ser llevada a cabo.
Para construirla, se utilizaron los factores internos clave tanto internos como externos con sus valores
asignados respectivamente en las fases II y III. Para realizar la escogencia, se asign el puntaje del
grado de atraccin (PA) de cada factor con respecto a cada una de las estrategias teniendo en cuenta
el impacto que causara su aplicacin. Los puntajes totales del grado de atraccin (PTA), se
obtuvieron al multiplicar los PA de cada factor por su valor asignado y, finalmente, la suma de estos
totales es quien revela con la mayor magnitud, la mejor alternativa estratgica.
La estrategia considerada ms relevante result: el Desarrollo de un plan de accin que incluya la

aplicacin de un Sistema Alterno de Mantenimiento que permita establecer la criticidad de los
equipos, definiendo las responsabilidades y dirigiendo los esfuerzos al establecimiento de polticas
adecuadas a las necesidades del sistema productivo fomentando la prevencin de fallas con el fin de

aprovechar la capacidad instalada de la planta y mejorar la coordinacin con el Departamento de

Produccin.
FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)
MANTENIMIETO DE FBRICA 1.Lneas de autoridad claramente definidas. 1.Las responsabilidades no estn definidas.
2.El Departamento de Mantenimiento est definido 2.No existe un plan de accin que incluya los
de manera independiente al Departamento de objetivos y metas del Departamento
Produccin. 3.Las polticas de Mantenimiento no se adecuan al
3.Se cuenta con un sistema de informacin sistema
MATRIZ FODA automatizado 4.El sistema de registro, anlisis de fallas y recursos
4.Existe un Departamento de Planificacin de dedicados a mantenimiento es deficiente.
Mantenimiento 5.ndices de Mantenimiento poco confiables
5.El Departamento cuenta con un inventario de los 6.Se realiza principalmente mantenimiento por
componentes de la planta averas
6.Se cuenta con los recursos necesarios para 7.Deficiente comunicacin con Produccin
realizar las actividades de mantenimiento 8.Altos niveles de tiempos perdidos por fallas
9.No existe control ni evaluacin de las actividades
ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS (DO)
OPORTUNIDADES (O) 1. Controlar a travs del Departamento de 1.Desarrollar un plan de accin que incluya
Planificacin las actividades de la aplicacin un de Sistema Alterno de
mantenimiento utilizando el sistema de Mantenimiento que permita establecer la
1. Parte importante del aparato productivo nacional informacin automatizado existente, para criticidad de los equipos, definiendo las
2. 7500TM de capacidad instalada disminuir continuamente el tiempo perdido, responsabilidades y dirigiendo los esfuerzos
aprovechar la capacidad instalada de la al establecimiento de polticas adecuadas a
fbrica y mantener la competitividad a nivel las necesidades del sistema productivo
nacional.(F3,F4,F5,O1,O2) fomentando la prevencin de fallas con el fin
de aprovechar la capacidad instalada de la
planta y mejorar la coordinacin con
produccin (D1,D2,D3,D4,D6,D7,O2)
ESTRATEGIAS (FA)
AMENAZAS (A) 1.Utilizar a travs del Departamento de ESTRATEGIAS (DA)
Planificacin, el sistema automatizado y el 1.Desarrollar un flujo de informacin
1.Necesidad de importacin inventario de equipos para comunicar los confiable, completo y actualizado que
2.Trmite para la obtencin divisas a precio oficial requerimientos de repuestos, equipos y permita planificar en funcin del historial de
3.Elevados precios de repuestos y materiales capacitacin de personal con la antelacin fallas y de los requerimientos de los equipos
importados necesaria para agilizar los trmites y la evitando la recurrencia de averas a fin de
4.Regulaciones de precios variacin de la poca de sequa no afecten la tener control confiable sobre los costos
5.Escasez de personal capacitado planeacin. (F3,F4,F5,A1,A2,A5,A6) generados por la funcin de mantenimiento
6.poca de lluvia y sequa 2. Fomentar en el Departamento de para contrarrestar el impacto de la regulacin
7.Leyes de proteccin ambiental Planificacin la innovacin para disminuir de precios. (D4,D6,D9,A4)
el impacto ambiental. (F4,A7)
FIGURA 1. Matriz FODA para el Departamento de Mantenimiento de Fbrica
Tomando esta base estratgica, se procede a establecer los objetivos del Departamento en conjunto con el
personal de Mantenimiento, en los siguientes trminos:
a. Definir las responsabilidades de los elementos objetos de Mantenimiento: Deben establecerse por
escrito las responsabilidades de cada uno de los integrantes del equipo de Mantenimiento de Fbrica y
de Planificacin de Mantenimiento as como tambin las de ambos Departamentos como unidades
funcionales.
b. Adecuar las polticas de mantenimiento a las necesidades de la fbrica: este objetivo dirige al
Departamento a disminuir el mantenimiento por averas a travs del estudio de la criticidad de los
equipos.
c. Aumentar el registro automatizado de fallas: se refiere al incremento del reporte de las fallas en el
sistema automatizado detallando los materiales utilizados, el tiempo que se tom la reparacin,
posibles causas del desperfecto y dems especificaciones que exige el formato del programa.
d. Mejorar la comunicacin con el Departamento de Produccin: Se refiere a la reduccin del nmero de
labores de Mantenimiento abortadas por falta de coordinacin con produccin.
e. Aumentar la disponibilidad de los equipos: constituye la disminucin de tiempos perdidos por fallas
no pronosticadas en equipos que estn a cargo del Departamento.

f. Incrementar la supervisin de las actividades de Mantenimiento: Se refiere al aumento del

seguimiento sobre las fallas y mantenimiento en general desde la generacin de las rdenes de trabajo
hasta la puesta en marcha del equipo.
7. PROPOSICIN DEL PLAN ESTRATGICO CONTEMPLANDO LOS INDICADORES

DE RESULTADO, DE PROCESO, METAS, FRECUENCIA DE MEDICIN Y
RESPONSABLES.
Tanto el desarrollo del sistema de indicadores como el establecimiento de las metas y la frecuencia de
medicin se llev a cabo mediante sesiones de tormenta de ideas con el jefe del Departamento y los
Supervisores tanto de Mantenimiento como de Planificacin, el soporte de informacin bibliogrfica y la
recopilada a travs de la observacin directa (tabla 5).
TABLA 5. Objetivos, indicadores, responsables, metas y frecuencia de medicin
OBJETIVO INDICADOR RESPONSABLE META FRECUENCIA

Definir las responsabilidades de % de responsabilidades Jefe de
>40% Anual
los objetos de Mantenimiento asignadas Planificacin
Jefe de
ndice de criticidad prevencin Planificacin >50% Anual
Jefe de
% de Mantenimiento Preventivo Planificacin Anual
Adecuar las polticas de Jefe de
Mantenimiento % de Mantenimiento Predictivo Planificacin Anual
Jefe de
*
a las necesidades de la fbrica % de Mantenimiento por Averas Planificacin Anual
% de Mantenimiento Jefe de
Programado Planificacin Anual
Jefe de
% de Mantenimiento Rutinario Planificacin Anual
Aumentar el registro
automatizado ndice de registro de tiempos Jefe de
>90% Anual
perdidos Planificacin
de fallas
Mejorar la comunicacin con el
Dpto ndice de coordinacin con Jefe de
>90% Anual
Produccin Planificacin
de Produccin
Aumentar la Disponibilidad Disponibilidad Alcanzada de los Jefe de
>70% Anual
de los Equipos equipos Planificacin
Incrementar la supervisin de las Jefe de

ndice de supervisin de fallas >90% Anual
actividades de Mantenimiento Planificacin
Posteriormente, se evalu nuevamente al Departamento, simulando la aplicacin del plan propuesto.

Para llevar a cabo el plan se dise una hoja en Microsof Excel que permite constatar el
cumplimiento de los indicadores mediante el clculo de los mismos y la visualizacin a travs de
grficas de serie de tiempo que permite la comparacin de distintos periodos. A manera de muestra
se incluye la hoja donde se agregan los datos solicitados para calcular los indicadores (Tabla 6).
TABLA 6: Datos solicitados para calcular los indicadores
2010-2011 2011-2012 2012-2013

INGRESE EL NMERO DE HORAS PRDIDAS REGISTRADAS
EN EL SOFTWARE
INGRESE EL NMERO DE HORAS PRDIDAS NO
REGISTRADAS
INGRESE EL NMERO DE ACTIVIDADES PLANIFICADAS
ABORTADAS POR PRODUCCIN
INGRESE EL TOTAL DE ACTIVIDADES PLANIFICADAS
INGRESE EL TIEMPO PROGRAMADO DE OPERACIN
INGRESE EL TOTAL DE HORAS DE PARADA POR FALLAS
INGRESE EL TOTAL DE ACTIVIDADES EJECUTADAS
INGRESE EL NMERO DE ACTIVIDADES SUPERVISADAS
SEGN EL SOFTWARE
INGRESE EL NMERO TOTAL DE EQUIPOS
INGRESE EL NMERO DE EQUIPOS CON RESPONSABILIDAD
ASIGANADA
INGRESE LA CANTIDAD DE EQUIPOS CRTICOS
INGRESE EL NMERO DE EQUIPOS MANEJADO CON
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
MANTENIMIENTO PREDICTIVO
MANTENIMIENTO POR AVERAS
MANTENIMIENTO PROGRAMADO
MANTENIMIENTO RUTINARIO
Luego, se mide la aplicacin de los principio de la Norma COVENIN 2500:93 [3] para constatar el
nivel de cumplimiento. A manera de ejemplo se muestra la Figura 2 donde se comparan, en trminos
de puntaje, los resultados del rea II antes y despus de la simulacin del Plan.
8. CONCLUSIONES
Para llevar a cabo el presente trabajo de investigacin se desarroll una metodologa que contempl
las siguientes cinco fases: Establecimiento del concepto estratgico del Departamento de
Mantenimiento de Fbrica, diagnstico de la situacin interna del Departamento de Mantenimiento
de Fbrica, diagnstico de las oportunidades y amenazas del departamento a travs del anlisis de su
entorno y formulacin de las estrategias y establecer objetivos del Departamento Proposicin del

Plan Estratgico contemplando los indicadores de resultado, de proceso, metas, la frecuencia de

medicin y los responsables.
ORGANIZACIN DE MANTENIMIENTO
100
90
80
70
PUNTOS
60 ANTES
50
40 DESPUS
30
20
10
0
1 2 3
PRINCIPIO BSICO
FIGURA 2. Comparacin de resultados antes y despus de la simulacin del plan
Dicha metodologa basada en el modelo de planificacin propuesto por Fred David y adaptada a la
unidad de Mantenimiento de Fbrica de una empresa azucarera, mostr su efectividad pues se
cumpli el objetivo general que contempl el diseo de un Plan Estratgico estableciendo los
objetivos, misin y tcticas para dirigir su desempeo global y medir efectivamente los ndices de
mantenimiento, estableciendo las metas para mejorarlos.
De igual forma, se cumplieron los objetivos especficos propuestos llegando a las siguientes
conclusiones:
Con el fin de establecer el concepto estratgico de la unidad, se llev a cabo una auditora
general y por medio de observacin directa se constat que aun y cuando la empresa ha
definido su concepto estratgico el Departamento de Mantenimiento de Fbrica no contaba
con tales trminos. Posteriormente, se procedi con la definicin de la visin y misin de la
unidad para lo cual se cont con la participacin de los supervisores y el jefe del
Departamento, dando como resultado un concepto estratgico alineado con el de la empresa.
Para dicha evaluacin se aplicaron los nueve principios de David [1] y los diez criterios
establecidos por Goodstein, Nolan y Pfeiffer [2] cuyo resultado arroj un 100% de
cumplimiento.
En relacin al diagnstico interno del Departamento, se aplic la Norma Covenin 2500:93
[3] obtenindose un resultado inaceptable de 41,56% de cumplimiento, siendo las reas ms

afectadas las correspondientes a Planificacin de Mantenimiento, Mantenimiento

Programado y Circunstancial con un cumplimiento por debajo del 30%. Posteriormente,
mediante sesiones de tormenta de ideas con los supervisores de planificacin y el jefe del
Departamento, se determinaron los factores internos claves que fueron analizados en la
Matriz del Factor Interno EFI, la cual arroj un valor ponderado total de 2,395 calificando
as a la unidad como dbil internamente.
Para el anlisis del entorno del Departamento, se aplic el instrumento propuesto por Fred
David y mediante observacin directa y entrevistas no estructuradas se determinaron las
fortalezas y debilidades que posteriormente fueron analizadas en la Matriz del Factor
Externo EFE, arrojando como resultado un valor ponderado total de 2,25 lo cual deja en
evidencia que el Departamento no aplica las estrategias necesarias y efectivas para
aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas del medio.
En relacin al desarrollo de estrategias y objetivos, se construy la matriz FODA a partir de
la cual se obtuvieron cinco estrategias que fueron depuradas mediante la Matriz de
Planeacin Estratgica para finalmente obtener la mejor alternativa enunciada en los
siguientes trminos Desarrollo de un plan de accin que incluya la aplicacin de un
Sistema Alterno de Mantenimiento que permita establecer la criticidad de los equipos,
definiendo las responsabilidades y dirigiendo los esfuerzos al establecimiento de polticas
adecuadas a las necesidades del sistema productivo fomentando la prevencin de fallas con
el fin de aprovechar la capacidad instalada de la planta y mejorar la coordinacin con el
Departamento de Produccin. Posteriormente, mediante sesiones de tormenta de ideas y
tcnicas de grupo nominal se propusieron los objetivos tomando como base la estrategia
seleccionada.
Para proponer los indicadores se realizaron sesiones de tormenta de idea con los supervisores
y el jefe de mantenimiento tomando como base los objetivos propuestos y se estableci la
meta, el responsable y la frecuencia de medicin para cada uno de ellos. Adems, se elabor
en Microsoft Excel 2003 el Software Estrategia para el registro de la informacin
requerida para la medicin computarizada. Cuenta con una hoja de grficos encadenada a las
hojas de informacin, que muestra la evolucin de la variacin de los ndices propuestos.
Seguidamente se propuso el Plan Estratgico englobando los aspectos anteriores.

Finalmente, se aplic nuevamente la norma COVENIN 2500:93 [3] simulando la aplicacin

del plan propuesto obteniendo una mejora de 28,72% en el cumplimiento. As, se obtuvo un
incremento en nueve de las doce reas.
REFERENCIAS
[1] DAVID, Fred (2008). Conceptos de Administracin Estratgica. Decimoprimera edicin.

Editorial Pearson Educacin de Mxico, S.A. de C.V. Naucalpan de Jurez, Mxico.
[2] GOODSTEIN, L., "et al. (2005). Planeacin Estratgica Aplicada. Mc Graw Hill. Colombia.
2005.
[3] Norma COVENIN 2500-93 (1993). Manual para evaluar los Sistemas de Mantenimiento en la
Industria. Norma COVENIN.


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