Universidad Abierta Para Adultos

Nombre:

Marlin de los Santos Medina

Matricula:

17-3213

Asignatura:
Administracion de Empresas 1
 INTRODUCION

En la medida que avanza el tiempo, varias tendencias econmicas y

demogrficas estn causando un gran impacto en la cultura organizacional.
Estas nuevas tendencias y los cambios dinmicos hacen que las
organizaciones se vean en la urgente necesidad de orientarse hacia los
avances tecnolgicos. Los hechos han dejado de tener slo relevancia local y
han pasado a tener como referencia el mundo. Los pases y las regiones
colapsan cuando los esquemas modelo se tornan obsoletos y pierden validez
ante las nuevas realidades.

Desde la perspectiva ms general, la globalizacin, la apertura econmica y la

competitividad son fenmenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las
organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento
fundamental en el xito de toda organizacin, los gerentes o lderes harn ms
esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia.

Esta investigacin se desarrolla tomando en cuenta que la cultura

organizacional es, a grandes rasgos, uno de los pilares fundamentales para
apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas en el
contexto social de las organizaciones.

Actividad de la unidad:
Bienvenid@s a nuestra segunda semana de trabajo, en esta ocasin
debatiremos sobre las Empresa, Entorno y Cultura organizativa, para
esto se sugiere realizar las siguientes actividades.

Lea en fuentes bibliogrficas y/o electrnicas sobre los siguientes temas:

2.1- Surgimiento y conceptualizacin de cultura organizacional.

El surgimiento del trmino cultura organizacional data apenas de los

ochentas, ya que antes muy pocos autores se ocupaban de la cultura
organizacional, y sus referencias eran escasas. Debido a esto, existen muy
pocos antecedentes en torno al concepto; sin embargo, los autores que se
interesaron por esta rea organizacional escribieron libros importantes, que
hasta la fecha sirven de sustento bsico para comprender el surgimiento del
concepto de cultura organizacional que prevalece en la actualidad. Algunos de
estos autores son Ouchi, Pascale y Athos, Peters y Waterman, y Deal y
Kennedy.

La idea de ver a las organizaciones como culturas donde hay un sistema de

significado compartido entre los miembros- tambin es un fenmeno
relativamente reciente. Las organizaciones con una cultura organizacional
definida son mucho ms que una simple organizacin, tienen personalidades y
como los individuos pueden ser rgidas o flexibles, difciles y apoyadoras o
innovadoras y conservadoras, es interesante sin embargo, ver el origen de la
cultura como una variable independiente que afecta las actitudes del empleado
de manera individual y grupal.

El surgimiento de la cultura de una organizacin casi siempre refleja la visin o

misin de los fundadores de la empresa. Puesto que ellos son quienes tienen la
idea original. Los fundadores establecen la primera cultura al proyectar una
imagen de lo que quieren que sea su organizacin.

Conceptualizacin de cultura organizacional

La cultura organizacional es el conjunto de normas, hbitos y valores, que

practican los individuos de una organizacin, y que hacen de esta su forma de
comportamiento. Este trmino es aplicado en muchas organizaciones
empresariales actualmente, y por tanto en los hospitales o cualquier
organizacin sanitaria, es un trmino que debe tenerse en consideracin.

2.2- Las dimensiones de la cultura organizacional.

Gmez L. y Belkin D., sugieren la presencia de siete dimensiones que, en

conjunto, captan la esencia de la cultura de una organizacin. Esas
dimensiones han sido descritas de la siguiente manera:
 Innovacin y aceptacin de riesgos: Es el grado en el cual se alienta
a los empleados a ser innovadores y asumir riesgos.

Atencin a los detalles: Grado en el cual se espera que los empleados

demuestren precisin, anlisis y atencin a los detalles.

Orientacin hacia los resultados: Grado en el cual los gerentes

enfocan su atencin en los resultados y efectos, y no en las tcnicas y
procesos mediante los cuales se logr obtener ese resultado.

Orientacin hacia las personas: Grado en el cual las decisiones

administrativas toman en consideracin el efecto de los resultados sobre
las personas que estn dentro de la organizacin.

Orientacin hacia el equipo: Grado en el cual las actividades de

trabajo estas organizadas en torno de equipos, no de individuos.

Agresividad: Grado en el cual las personas son agresivas y

competitivas, en lugar de mostrarse accesibles y serviciales.

Estabilidad: Grado en el cual las actividades de la organizacin ponen

nfasis en mantener el statu quo (estado del momento actual)

2.3- Tipologa de cultura organizacional y su relacin con el contexto

empresarial.

Cultura Acadmica: Este tipo de cultura se caracteriza porque sus

empleados son sumamente expertos y tienden a quedarse dentro de la
organizacin. La organizacin les proporciona un ambiente estable, y
ellos pueden desarrollar sus actividades. Ejemplo: universidades,
hospitales, corporaciones grandes.

Cultura del Equipo de Bisbol: Sus integrantes son innovadores

y tomadores de riesgos. Tienen diversidad de edades y experiencia.
Reciben grandes incentivos. Ejemplo: las agencias de publicidad.

Cultura del Club: Sus integrantes tienen alta lealtad y compromiso, la

antigedad importa en este tipo de organizaciones. Ejemplo:
dependencias de gobierno, fuerzas armadas.

Cultura de las Fortalezas: Su preocupacin es la supervivencia para la

seguridad en su puesto de trabajo. Ejemplo: compaas explotadoras de
gas, grandes minoristas.

2.4- Cmo afecta la cultura a las dimensiones gerenciales.

Las acciones de la alta gerencia tambin tienen un gran impac-to en la cultura

de la organizacin. Con lo que dicen y con su forma de comportarse, los altos
ejecutivos establecen normas que se filtran hacia abajo a travs de la
orga-nizacin; por ejemplo, si tomar riesgos es deseable; el grado de libertad
que los gerentes deben conceder a sus subordinados; cul es la vestimenta
apropiada; qu acciones redituarn en trminos de incrementos salariales,
ascensos y otras recompensas.

2.5-Cmo se establece y mantiene una cultura.

La cultura organizacional se fundamenta en los valores, las creencias y los

principios que constituyen las races del sistema gerencial de una organizacin,
as como tambin al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que
sirven de soporte a esos principios bsicos.

Si el gerente es dinmico impartir esta cultura a sus subordinados, pero si, por
el contrario, es burocrtico. Si se est procurando una cultura donde reina la
honestidad y se les pide a los empleados una cuota de sacrificio porque existe
una crisis econmica y de repente el Gerente General adquiere un Lexus. Esta
situacin trae contradicciones y mensajes dobles y es justamente lo que hay
que evitar si se desea conservar y mantener una cultura organizacional.

2.6- Incidencia de la cultura organizacional en el logro de objetivos

organizacionales.

Una cultura organizacional efectiva, es aquella que apoya las estrategias de la

organizacin, y adems se adapta al contexto competitivo y por lo tanto, le
permite a la organizacin alcanzar la misin y los objetivos propuestos.

"Una cultura organizacional adecuada es la que le permite a la organizacin

lograr su misin, sus objetivos y metas, de tal manera que su teora del negocio
est siempre sintonizada con el ambiente. Es decir, una cultura organizacional
sana es aquella que sirve para alcanzar los objetivos personales y
organizacionales, donde la motivacin para el trabajo adecuado y eficiente
surge de una profunda conviccin en el sistema de valores forjados por todos
los lderes y la comunidad organizacional.

De ese modo, los mandos medios y altos de la organizacin estn llamados a

invertir gran parte de su tiempo en definir las lneas de accin que debern
orientar el quehacer organizacional. Para ello debern tener claro cules son
los objetivos que se desean alcanzar en el corto, mediano y largo plazo, con el
fin de disear metas precisas y evaluables.

Luego de leer realice las siguientes asignaciones:

Distinguido/a participante, despus de leer el documento: Empresa,

Entorno y Cultura organizativa (este documento est colgado en la
unidad II en el rea de recursos de la unidad), te invito a desarrollar la
siguiente actividad
 1. Lee detenidamente el contenido y luego da respuesta a las
siguientes interrogantes:

1) Qu se entiende por entorno? Cmo lo analizaras?

Espacio o rea en la cual se rodea a una persona que est en ella.

Tambin es un espacio que abarca el rea de un individuo

2) Qu se entiende por barreras de entrada a un sector? Y por

barreras de salida?

Las Barreras de entrada a un mercado son obstculos de diversos tipos que

complican o dificultan el ingreso a un mercado de empresas, marcas o
productos nuevos.

Las Barreras de salida son factores que impiden o dificultan el abandono de

una industria por parte de una empresa. La existencia de estas barreras fuerza
a las empresas a luchar por sobrevivir y, por tanto, seguir compitiendo en la
industria, por lo que la intensidad de la competencia aumenta.

3) Qu diferencias existen entre las fuerzas Amenaza de nuevos

competidores y Amenaza de productos sustitutivos? Explcalo con un
ejemplo.

Amenaza de nuevos competidores entrantes:

Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos

productos/competidores. Cuanto ms fcil sea entrar, mayor ser la amenaza.
O sea, que si se trata de montar un pequeo negocio ser muy fcil la entrada
de nuevos competidores al mercado.

Porter identific siete barreras de entradas que podran usarse para crearle a la
organizacin una ventaja competitiva:

- Economas de escala
- Diferenciacin del producto

- Inversiones de capital

- Desventaja en costes independientemente de la escala

- Acceso a los canales de distribucin

- Poltica gubernamental

- Barreras a la entrada
Amenaza de productos sustitutos:

Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacuticas o

tecnolgicas muy difciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y
suponen normalmente alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que
existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja
rentabilidad. Podemos citar, los siguientes factores:

- Propensin del comprador a sustituir.

- Precios relativos de los productos sustitutos.

- Coste o facilidad del comprador.

- Nivel percibido de diferenciacin de producto o servicio.

- Disponibilidad de sustitutos cercanos.

- Suficientes proveedores.

4) Explica cmo se forja y mantiene la cultura de una organizacin

Las formas en las que opera y se administra una organizacin tendrn efectos,
intencionales como intencionales sobre el mantenimiento o el cambio de la
cultura organizacional. La organizacin contrata personas que en apariencia se
adaptan a la cultura organizacional; luego, la organizacin mantiene su cultura
despidiendo a los empleados que de manera sostenida o evidente se desvan
de la conducta y actividades aceptadas.

Sin embargo, los mtodos especficos para mantener la cultura organizacional

son mucho ms complejos que slo contratar a las personas adecuadas y
despedir a las que no se acoplan. Los reforzados ms poderosos de la cultura
de la organizacin son:

1) Que los directivos y los equipos presten atencin, evalen y controlen.

2) Las forma en que los directivos reaccionen a los incidentes crticos y a

las crisis organizacionales.

3) Modelar, ensear y capacitar para las funciones administrativas y de

equipos.

4) Seleccin, ascenso y despido de la organizacin.

5) ritos, ceremoniales e historias organizacionales.

Uno de los mtodos ms poderosos de mantener la cultura organizacional

incluye los procesos y comportamientos a los que prestan atencin los
directivos y equipos, es decir, los acontecimientos que se observan y
comentan. Resolver los asuntos en forma sistemtica trasmite a los empleados
seales poderosas sobre lo que es importante y lo que se espera de ellos.

Reacciones frente incidentes y crisis: Cuando una organizacin se enfrenta a

una crisis, su manejo por parte de los directivos y los empleados revela mucho
sobre la cultura. La forma en que se hace frente a la crisis refuerza la cultura
existente o provoca el surgimiento de nuevos valores y normas que cambien la
cultura.

5) Qu se entiende por cultura organizativa? Por qu es importante?

La definicin que le podemos aplicar a la cultura organizatival es la unin de

normas, hbitos y valores que de una forma u otra, son compartidos por las
personas y/o grupos que dan forma a una institucin, y que a su vez son
capaces de controlar la forma en la que interactan con el propio entorno y
entre ellos mismos.

Es decir, el comportamiento de la empresa depender de la forma en la que se

apliquen unas normas u otras por parte de sus integrantes.

Importancia

Es importante porque ayuda a tener una identidad de respeto y organizacin

sobre la empresa y la tica que este crea.

6) Cmo afecta la cultura a los empleados y a la empresa en sentido

general?

Afecta determinadamente y estrechamente vinculadas al terreno de la

psicologa y recursos humanos como son:

La identidad de sus miembros, o grado en que los trabajadores se identifican

con la organizacin como un todo y no slo con su tipo de trabajo.

El enfoque colectivo. Es decir, el nfasis en el grupo, su unidad y sus roles,

las actividades de trabajo organizadas en relacin a equipos y no a personas.
El enfoque hacia las personas es fundamental, ya que las decisiones
administrativas producen repercusiones en los miembros de la organizacin.

La tolerancia al riesgo: el grado en que se les permite a los empleados ser

innovadores, arriesgados y agresivos. La creatividad y la flexibilidad son
valores clave en la cultura corporativa de las empresas actuales.

La conciliacin de la vida laboral y familiar es otro de los valores de la cultura

organizacional que repercute en el ndice de motivacin de los empleados de
una compaa.

En definitiva, es evidente que la cultura organizacional tiene el potencial y las

herramientas para modificar el rumbo de los empleados, conseguir implantar
tecnologas comunicativas, priorizar los recursos humanos, forjar lderes,
agentes de cambio y personal de relevo, transmitir un sentimiento de identidad
y pertenencia a los miembros de la organizacin, y apoyar el compromiso con
algo superior al yo mismo.

7) Qu es un entorno turbulento? Cmo afecta a los directivos y a las

organizaciones que operan en l?

La empresa es un sistema abierto lo que significa que est en continua

interaccin con su entorno y de dicha interaccin depende que la empresa
sobreviva y crezca. La empresa para desarrollar su actividad debe conocer su
entorno. Podemos considerar el entorno como todo aquello que est fuera de
los lmites de la empresa o bien como el conjunto de elementos externos a la
organizacin que son relevantes para su actuacin; as, podemos hablar de
tres tipos de entornos:

1.- Entorno estable, caracterizndose porque es simple, esttico y de baja

incertidumbre.

2.- Entorno intermedio, pudiendo ser: - Simple, dinmico y de incertidumbre

intermedia. - Complejo, esttico y de incertidumbre intermedia.

3.- Entorno turbulento, se caracteriza porque es complejo, dinmico y de alta

incertidumbre.

8) Qu tres caractersticas comparten todas las organizaciones?

Existen muchas formas de ofrecer un buen servicio, pero la principal es darle

importancia a esto y ser constante. Les dejo tres caractersticas comunes en
empresas que se distinguen por su servicio al cliente:

- Cultura de Servicio al Cliente: Pero me refiero a que su principal

misin en toda la empresa y sus empleados es el servicio al cliente, no
solo del Departamento de Servicio al Cliente (si es que lo tienen). Una
Cultura de Servicio al Cliente es aquella que se fundamenta en el
esfuerzo continuo de servicio al cliente interno primero que nada. Estas
empresas estn conscientes de que es mucho menos costoso retener
clientes que conseguir nuevos, por ello se centran en fidelizar a sus
clientes actuales ofrecindoles productos o servicios de la mayor
calidad, informacin y soporte post-venta. Construyen relaciones a largo
plazo sin importar cunto le han vendi a un cliente u a otro.

- Potencian a sus Empleados: Esto significa que los empleados tienen

muy clara la importancia del cliente y cmo pueden ellos servirle, as
como tienen la misin de proporcionar un servicio de excelencia.
Los empleados se sienten valorados y motivados en estas empresas, ya
que comprenden que son ellos quienes reflejan a la empresa y son ellos
los que primero deben sentirse parte de la misma para poder proyectar
lo mismo al cliente. Tienen un lugar especial en la empresa, son
considerados parte de la misma asociados como dira Disney, forman
 parte de un equipo que no podr funcionar bien sin la participacin de
todos. Son importantes.

- Canales de Comunicacin con el Cliente: Las empresas distinguidas

por su servicio al cliente tienen canales muy bien definidos, por medio de
los cuales sus clientes pueden acercarse a ellos de manera fcil y
variada para cualquier situacin: informes, sugerencias, dudas y quejas.
No los mandan a un interminable men electrnico por telfono en el
cual nunca pueden hablar con nadie y slo una voz electrnica les pide
que sigan y sigan marcando nmeros. Estas empresas aprovechan la
tecnologa, s, pero sin dejar de ofrecer atencin personalizada. Ejemplo:
chat en tiempo real, twitter, telfono, buzn sugerencias, etc. lo
importante adems de elegir los medios a los que su cliente est
acostumbrado, es la actitud de servicio de nada sirve colocar un
buzn fsico o electrnico de sugerencias si no vamos a leerlas y
destinarlas a la persona correspondiente y a hacerle saber al cliente que
lo hicimos podamos o no hacer caso de su sugerencia.

9) Qu supone dirigir una empresa en entornos turbulentos?

La turbulencia empresarial es el resultado de un conjunto de acontecimientos

transformadores, en algunos casos impredecibles provenientes de factores
demogrficos, econmicos, tecnolgicos, regulatorios y de globalizacin. Como
consecuencia de estos cambios, el entorno se vuelve inestable (dinmico), la
capacidad de previsin por parte de las empresas cada vez es menor
(incertidumbre) y la comprensin del entorno es cada vez ms difcil dada la
heterogeneidad de actividades que all se presentan (complejidad); esta
situacin afecta el normal desempeo del sector (clientes, competidores,
proveedores, distribuidores). Surgen cambios en preferencias de los clientes,
rivalidad por promociones y precios, cambio en composicin de competidores,
saturacin en el mercado, y aparicin y fortalecimiento de sustitutos.

La turbulencia pone a prueba la capacidad de la alta direccin para tomar

decisiones y realizar ajustes que les permitan como mnimo no ver disminuidos
sus ingresos. Sin embargo, la turbulencia tambin es una oportunidad para que
las empresas asuman el mando del sector. A raz de ellos, han surgido en los
ltimos aos best seller donde se pone de ejemplo lo realizado por algunas
empresas para enfrentar la turbulencia. Entre ellos se encuentran Business
Planning For Turbulent Times; Leading In Turbulent Times; The Age Of
Turbulence; The Upside Of Turbulence; The Winning In Turbulence; Marketing
Through Turbulent Times.

10) Cmo se puede medir la cultura organizativa?

Es muy difcil medir y evaluar la cultura de la organizacin en un tiempo

determinado, ya que cualquier intento por hacerlo nos conducir a una
evaluacin limitada e imperfecta. Algunos de los mtodos que pueden usarse
para la medicin, son los siguientes:

.Observacin.
. Examen de valores, creencias, smbolos, rituales, historias y
ceremonias.
.Cuestionarios, encuesta dirigidas y entrevistas personales.
.Exmen de la misin y la filosofa de la organizacin.

Con el uso de estos instrumentos, se efecta un diagnstico de la cultura

organizacional que nos determina cul es la cultura que prevalece en una
organizacin. Un ejemplo de los instrumentos ya existentes es el ideado por
Kilman y Saxton (1983) llamado "Encuesta de la brecha cultural", citados por
Davies y Newstrom (1991). El instrumento fue diseado a partir de considerar 4
dimensiones de la cultura:

.apoyo a las tareas a corto plazo,

.innovacin de las tareas a largo plazo,
.relacin social en un perodo breve, y
.libertad personal durante un perodo ms extenso.

11) Cmo se establece, forja y mantiene la cultura organizativa?

Cada uno de los mecanismos que a continuacin se enumeran, son

comnmente Utilizados por destacados fundadores y lderes para crear o
mantener la cultura organizacional en una empresa:

Declaraciones formales de la filosofa organizacional, organigramas, credos,

misin, materiales usados en el reclutamiento y la seleccin, y socializacin.

Diseo de espacios fsicos, fachadas, instalaciones, edificios.

Manejo deliberado de papeles, capacitacin y asesora por parte de los lderes.

Sistema explcito de premios y reconocimiento, criterios de promocin.

Historias leyendas, mitos y ancdotas sobre las personas y acontecimientos

ms importantes.

Aquello a lo cual los lderes prestan atencin, lo que miden y controlan.

Reacciones del lder ante incidentes y crisis muy importantes de la

organizacin (pocas en que la supervivencia de la empresa est en peligro,
las normas son poco claras o se ponen en tela de juicio, ocurren episodios de
insubordinacin, sobrevienen hechos sin sentido o amenazadores, etc.)

Como se mantiene y se forja

El diseo del trabajo, los niveles jerrquicos, el grado de descentralizacin, los
criterios funcionales o de otro tipo para la diferenciacin y los mecanismos con
que se logra la integracin transmiten mensajes implcitos sobre lo que los
lderes suponen y aprecian.

- Sistemas y procedimientos organizacionales. (Los tipos de informacin,

control y los sistemas de apoyo a las decisiones en trminos de categoras de
informacin, ciclos de tiempo, la persona a quien se destina la informacin, el
momento y la manera de efectuar la evaluacin del desempeo y otros
procesos valorativos transmiten mensajes implcitos de lo que los lderes
suponen y aprecian.) Criterios aplicados en el reclutamiento, seleccin,
promocin, nivelacin, jubilacin y "excomunin" del personal. (Los criterios
implcitos y, posiblemente inconscientes que los lderes usan para determinar
quin "encaja" y quin "no encaja" en los papeles de los miembros y en los
puestos claves de la organizacin.)
 CONCLUCION

El desarrollo organizacional es un proceso complejo, su diseo y realizacin

puede tardar aos y el proceso puede continuar de manera definida; en l se
trata de lograr que la empresa haga la transicin de dnde se encuentra
actualmente, si requiere diagnstico y dnde debera estar por intervenciones
propensas a la accin.

An prosiga el proceso, conviene evaluar los resultados y no perder la fuerza,

aunque el desarrollo organizacional admite muchos mtodos y enfoques.

La idea bsica del enriquecimiento es la de dar a los empleados, a todos

niveles, ms oportunidades para tomar decisiones respecto de sus objetivos,
mtodos de ejecutar el trabajo y ms responsabilidad.