DIAGNOTICO

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DE VALPARASO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA DE INGENIERIA COMERCIAL
MODELO DE DIAGNSITICO ESTRATGICO

FINANCIERO DE EMPRESAS, APLICADO AL BANCO DE
CHILE EN EL PERODO 2001 A 2004
MEMORIA PARA OPTAR AL GRADO DE

LICENCIADO EN CIENCIAS EN LA
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS Y AL
TTULO DE INGENIERO COMERCIAL
GONZALO CAMUS SOTO

JAIME CISTERNAS LPEZ
VALPARASO
2006
AGRADECIMIENTOS
Agradezco en primer lugar a Jonathan, profesor de nuestra Facultad, con quien

dimos nuestros primeros lineamientos a esta memoria; a Carlos nuestro profesor
gua por su aporte y entrega de conocimiento en el desarrollo de nuestro trabajo; a
Pechan y Memo por la generosidad al momento de darnos sus opiniones y aportes.
Un sincero agradecimiento a nuestra Universidad, mi alma mater, a la Facultad, a la

Escuela de Comercio y a la Escuela de Ingeniera Comercial en las cuales compart
parte importante de mis aos de estudios de pregrado.
Agradezco a Gonzalo y Andrea por su incondicional amistad y fuertes lazos creados

durante los aos de carrera y posterior a ella.
Por ltimo agradezco en especial a mi familia; mi Madre, mi Padre y Hermano

quienes confiaron en mis capacidades y fueron el apoyo en mi largo camino de
estudios de pre-grado universitario y desarrollo personal. A ti padre que no estas
fsicamente ante el cierre de este proceso, te dedico el resultado de este esfuerzo.
Jaime A. Cisternas L.
Al finalizar este trabajo no me queda ms -ni menos- que agradecer a todos

aquellos que nos acompaaron en este camino, el cual resulto ser un poco mas
largo de lo esperado. A Jonathan y Carlos por el gran apoyo acadmico que nos
otorgaron, a Pechan y Memo por su dedicada lectura crtica y a la Universidad y la
Escuela por ser, en buena medida, el lugar donde encontr sentido a mi vocacin
profesional.
En especial quiero agradecer a mi padre y madre las miles de oportunidades que

me dieron para desarrollarme profesionalmente, gracias a ustedes dos. Y sepan que
en este trabajo se materializa tanta dedicacin, incondicionalidad y amor que me
han dado, los quiero mucho. Tambin quiero agradecer a mis hermanos, hermana,
cuadas, cuado y sobrinos(as) por algo tan sencillo como simplemente estar.
Por supuesto agradecer a Andrea, por su absoluto amor y acompaamiento ms

intimo del trabajo semanal que involucr la memoria. Te la dedico con todo mi amor.
Por ltimo, recordar esos dos lugares que sern por siempre comunes, uno frente al mar
de Cochoa y el otro bajo el sol de Quilpue, los que vivieron junto a nosotros largas
jornadas de mucho trabajo -y tambin de poco trabajo-, las que permitieron dar vida a
esta memoria y a una gran amistad. Gracias Jaime por invitarme a desarrollar
contigo esta memoria.
Gonzalo Camus S.
Un refugio?
Una barriga?
Un abrigo para esconderte cuando te ahoga la
lluvia, o te parte el fro, o te voltea el viento? Tenemos un esplndido pasado por delante?
Para los navegantes con ganas de viento, la
memoria es un puerto de partida.
Eduardo Galeano.
Tabla de Contenidos 1
TABLA DE CONTENIDOS
PRIMERA PARTE: INTRODUCCIN ............................................ 8
CAPITULO I: ANTECEDENTES .................................................................... 8
A. RAZONES PERSONALES PARA SELECCIONAR EL TEMA ............................. 8
B. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA................................................................... 9

1. Introduccin: Estrategia y Proceso de Alta Direccin .......................................... 9
2. Diagnstico de la Situacin Actual de la Empresa............................................. 11
3. Anlisis Financiero ............................................................................................ 16
4. Problema de Investigacin ................................................................................ 17
C. OBJETIVOS ........................................................................................................ 19
D. DESCRIPCIN DEL DISEO METODOLGICO............................................... 19

1. Tipo de Diseo .................................................................................................. 19
2. Descripcin del Universo ................................................................................... 19
3. Seleccin de la Muestra .................................................................................... 19
E. LIMITACIONES ................................................................................................... 20
1. Limitaciones del Modelo Planteado ................................................................... 20
2. Limitaciones de Aplicacin del Modelo Planteado ............................................. 20
SEGUNDA PARTE: METODOLOGAS PARA EL DIAGNSTICO

ESTRATGICO Y EL ANLISIS FINANCIERO .......................... 22
CAPITULO II: MISIN, ESTRATEGIA DE NEGOCIO Y OBJETIVOS

ESTRATGICOS DE NEGOCIO .................................................................. 23
A. MISIN DE LA EMPRESA .................................................................................. 23
B. ESTRATEGIAS DE NEGOCIO DE LA EMPRESA ............................................. 25

1. Estrategias de Cobertura del Mercado de Referencia ....................................... 25
2. Estrategias Bsicas Competitivas...................................................................... 26
3. Estrategias de Crecimiento................................................................................ 28
3.1. Estrategia de Crecimiento Intensivo ....................................................... 28
3.2. Estrategia de Integracin ........................................................................ 29

3.3. Estrategia de Crecimiento por Diversificacin......................................... 30
4. Estrategias Competitivas ................................................................................... 30
C. OBJETIVOS ESTRATGICOS DE NEGOCIOS ................................................. 31

1. Caractersticas de los Objetivos Estratgicos de Negocios ............................... 32
2. Tipos de Objetivos Estratgicos de Negocio ..................................................... 33
2.1. Relacionados con las Operaciones del Negocio ..................................... 33
2.2. Relacionados con la Informacin Financiera .......................................... 34
2.3. Relacionados con el Cumplimiento ......................................................... 35
CAPITULO III: INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO DE LA

SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA .................................................... 36
A. INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO DEL MACROENTORNO ............. 36
B. INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO DEL SECTOR INDUSTRIAL ....... 37

1. Mtodo de Anlisis Posicin Producto-Mercado................................................ 38
2. Modelo de Anlisis Situacional Competitivo ...................................................... 40
3. Modelo de Anlisis del Sector Industrial ............................................................ 42
3.1. Rivalidad entre los Competidores Existentes .......................................... 44
3.2. Amenazas de los Nuevos Participantes ................................................. 45
3.3. Amenaza de los Sustitutos ..................................................................... 45
3.4. Poder de Negociacin de los Proveedores ............................................. 46
3.5. Poder de Negociacin de los Compradores ........................................... 46
4. Anlisis de Grupos Estratgicos ........................................................................ 46
C. INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO DEL AMBIENTE INTERNO ......... 48

1. Anlisis del Proceso de Negocio o Naturaleza .................................................. 49
2. Anlisis de la Cadena de Valor .......................................................................... 51
3. Anlisis del Proceso Primario ............................................................................ 53
4. Anlisis Financiero Fundamental ....................................................................... 55
4.1. El Mtodo de las Masas Financieras ...................................................... 58
4.2. El Mtodo de Ratios ............................................................................... 65
4.3. El Mtodo de Estados de Flujos ............................................................. 69
D. INSTRUMENTOS PARA UN DIAGNSTICO INTEGRAL .................................. 73

1. Modelo de Sinergia ............................................................................................ 73
1.1. Sinergia Particular .................................................................................. 74
1.2. Sinergia General, Total o de Conjunto .................................................... 74
2. Mtodo de Anlisis Ambiental ........................................................................... 75

2.1. Identificacin de las Variables Ambientales ............................................ 75
2.2. Clasificacin de las Variables Ambientales ............................................. 75
2.3. Anlisis de las Variables Ambientales .................................................... 76
2.4. Priorizacin de las Variables Ambientales .............................................. 77
TERCERA PARTE: PLANTEAMIENTO DE UN MODELO DE

DIAGNSTICO ESTRATGICO FINANCIERO DE EMPRESA.79
CAPITULO IV: PLANTEAMIENTO DEL MODELO ..................................... 79
A. RELACIONES DE LAS ETAPAS DEL MODELO CON LOS ESTADOS

FINANCIEROS ......................................................................................................... 81
1. Riesgos Estratgicos de Negocio ...................................................................... 81
1.1. Riesgos Estratgicos de Negocio a Nivel de Empresa ........................... 83
1.2. Riesgos Estratgicos de Negocio a Nivel de Procesos .......................... 84
2. Transacciones con Efectos Significativos sobre los Estados Financieros ........... 85
2.1. Transacciones Rutinarias ....................................................................... 86
2.2. Transacciones No Rutinarias .................................................................. 86
3. Elementos de los Estados Financieros que Implican Juicio............................... 89
3.1. Estimaciones Contables y Mutaciones de Valor ..................................... 90
3.2. Presentacin y Revelacin de los Estados Financieros .......................... 91
B. DIAGNSTICO EXTERNO DE LA EMPRESA ................................................... 92

1. Anlisis del Macroentorno ................................................................................. 92
1.1. Factor Poltico-Legal ............................................................................... 94
1.2. Factor Econmico ................................................................................... 94
1.3. Factor Socio-Cultural .............................................................................. 94
1.4. Factor Tecnolgico ................................................................................. 95
2. Anlisis del Sector Industrial.............................................................................. 96
3. Relaciones entre Anlisis del Macroentorno y Anlisis del Sector Industrial ....... 97
C. DIAGNSTICO INTERNO DE LA EMPRESA .................................................... 98

1. Identificacin de Misin, Objetivos Estratgicos y Estrategias de Negocio ......... 99
2. Anlisis de los Procesos de Negocio de la Empresa ....................................... 100
2.1. Componentes Relevantes del Anlisis de Procesos de Negocios ........ 103
3. Relacin entre Procesos de Negocio y Estados Financieros: Determinacin de
los Procesos de Negocio Claves para la Empresa .............................................. 106
D. ANLISIS FINANCIERO GLOBAL...107
CUARTA PARTE: APLICACIN DEL MODELO DE

DIAGNSTICO ESTRATGICO FINANCIERO DE EMPRESAS
AL BANCO DE CHILE ............................................................... 109
CAPITULO V: DIAGNSTICO EXTERNO DEL BANCO DE CHILE ........ 109
A. ANLISIS DEL MACROENTORNO .................................................................. 109

1. Anlisis Poltico-Legal ..................................................................................... 109
2. Anlisis Econmico ......................................................................................... 110
3. Anlisis Socio-Cultural ..................................................................................... 117
4. Anlisis Tecnolgico ....................................................................................... 117
5. Efectos de los Factores Macroambientales ..................................................... 118
B. ANLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL DE LA BANCA EN CHILE ................. 119

1. Rivalidad entre los Competidores Existentes................................................... 119
1.1. Concentracin y Equilibrio entre Competidores .................................... 119
1.2. Crecimiento del Sector ......................................................................... 120
1.3. Diferenciacin de Productos ................................................................. 121
2. Amenazas de Nuevos Participantes ................................................................ 122
2.1. Barreras de Entrada ............................................................................. 122
2.2. Barreras de Salida ................................................................................ 124
3. Amenaza de los Sustitutos .............................................................................. 126
3.1. Disponibilidad de Sustitutos Cercanos .................................................. 126
3.2. Agresividad del Productor del Sustituto ................................................ 127
4. Poder de Negociacin de los Compradores .................................................... 127
4.1. Nmero de Compradores Importantes.................................................. 127
4.2. Disponibilidad de Sustitutos Cercanos .................................................. 128
4.3. Costo de Cambio de los Compradores ................................................. 128
4.4. Amenaza de Integracin Vertical Hacia Atrs por Parte de los
Compradores ............................................................................................... 129
5. Poder de Negociacin de los Proveedores ...................................................... 129
5.1. Nmero de Proveedores Importantes ................................................... 129
5.2. Disponibilidad de Sustitutos Cercanos de los Productos de los
Proveedores ................................................................................................ 130
5.3. Amenaza de los Proveedores de Integrarse Verticalmente Hacia
Adelante ...................................................................................................... 130
C. RELACIONES ENTRE EL ANLISIS DE MACROENTORNO Y EL ANLISIS

DEL SECTOR INDUSTRIAL DEL BANCO DE CHILE .......................................... 130
1. Riesgos Estratgicos del Ambiente Externo del Banco de Chile ..................... 132
1.1. Riesgo de Crdito ................................................................................. 132
1.2. Riesgo de Mercado ............................................................................... 133
2. Principales Transacciones ............................................................................... 134
CAPITULO VI: DIAGNSTICO INTERNO DEL BANCO DE CHILE ........ 135
A. MISIN, ESTRATEGIAS DE NEGOCIO Y OBJETIVOS ESTRATGICOS DE

NEGOCIO DEL BANCO DE CHILE ....................................................................... 135
1. Misin del Banco de Chile ............................................................................... 135
1.1. Resea Histrica .................................................................................. 135
1.2. Estructura Corporativa .......................................................................... 136
1.3. Administracin ...................................................................................... 138
1.4. Propiedad ............................................................................................. 138
1.5. Misin Actual del Banco de Chile.......................................................... 139
2. Estrategias de Negocio del Banco de Chile ..................................................... 144
2.1. Estrategia de Cobertura del Mercado de Referencia del Banco de Chile
...................................................................................................................144
2.2. Estrategia Bsicas Competitiva del Banco de Chile ............................. 144
2.3. Estrategia de Crecimiento del Banco de Chile ...................................... 145
2.4. Estrategia Competitiva del Banco de Chile ........................................... 145
3. Objetivos Estratgicos de Negocios del Banco de Chile a Nivel de Empresa.148
B. ANLISIS DE PROCESOS DE NEGOCIO DE UNA ENTIDAD BANCARIA ... 149

1. Procesos de Negocio de un Banco Comercial................................................. 149
1.1. Procesos de Negocio Bsicos .............................................................. 149
1.2. Procesos de Negocio de Administracin de Recursos.......................... 150
1.3. Riesgos Estratgicos del Ambiente Interno del Banco de Chile ........... 165
1.3.1. Riesgo de Liquidez ......................................................................... 165
1.3.2. Riesgo Operativo ........................................................................... 165
1.4. Principales Transacciones del Ambiente Interno del Banco de Chile... 166
C. RELACIN ENTRE PROCESOS DE NEGOCIO Y ESTADOS FINANCIEROS:

DETERMINACIN DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO CLAVES PARA LA
EMPRESA ............................................................................................................. 168
1. Relacin entre Procesos de Negocio y el Balance General del Banco de Chile
...........................................................................................................................168
2. Relacin entre Procesos de Negocio y el Estado de Resultado del Banco de Chile

...171
CAPITULO VII: ANLISIS FINANCERO GLOBAL DEL BANCO DE CHILE

.....................................................................................................................173
A. ANLISIS FINANCIERO GLOBAL DEL BANCO DE CHILE ........................... 173

1. Relaciones con los Estados Financieros del Banco de Chile .......................... 173
1.1. Riesgos Estratgicos de Negocio ......................................................... 173
1.2. Transacciones Significativas sobre los Estados Financieros ................ 174
1.3. Elementos de los Estados Financieros que Implican Juicio .................. 175
2. Masas Financieras de los Estados Financieros del Banco de Chile ................ 175
2.1. Masas Financieras del Balance General .............................................. 176
2.2. Masas Financieras del Estado de Resultados ...................................... 180
3. Ratios Financieros del Banco de Chile ............................................................ 182
3.1. Anlisis de la Estructura Financiera ...................................................... 182
3.1.1. La Estructura de Financiamiento .................................................... 182
3.1.2. La Estructura de Inversiones .......................................................... 183
3.1.3. La Estructura de Financiamiento de las Inversiones ...................... 185
3.2. Anlisis de la Liquidez y la Solvencia y la Performance Financiera ....... 186
3.3. Anlisis de la Rentabilidad, Performance Econmica y Performance
Administrativa .............................................................................................. 187
4. Conclusiones del Anlisis Financiero Global del Banco de Chile .................... 189
QUINTA PARTE: CONCLUSIONES FINALES ......................... 192
CAPITULO VII: CONCLUSIONES FINALES ............................................. 192
ANEXOS .................................................................................... 200

Anexo n 1: Ejemplos de Ratios Financieros ....................................................... 201
Anexo 1.1. Ratios de Estructura Financiera ................................................. 201
Anexo 1.2. Ratios de Liquidez, Solvencia y Performance Financiera .......... 202
Anexo 1.3. Ratios de Rentabilidad y Performance Econmica .................... 203
Anexo 1.4. Ratios de Valorizacin ............................................................... 204
Anexo n 2: Anlisis Financiero del Banco de Chile para el perodo 2001 al 2004
...........................................................................................................................205
Anexo 2.1. Balance General del Banco de Chile ......................................... 205
Anexo 2.2. Estado de Resultado del Banco de Chile................................... 206
Anexo 2.3. Vencimiento de Activos y Pasivos del Banco de Chile .............. 207
Anexo 2.4. Reclasificacin de Activos segn Liquidez ................................ 208
Anexo 2.5. Reclasificacin de Pasivos segn Exigibilidad ........................... 209
Anexo 2.6. Reclasificacin del Estado de Resultado ................................... 210
Anexo 2.7. Masas Financieras del Balance General ................................... 211
Anexo 2.8. Masas Financieras del Estado de Resultado ............................. 212
REFERENCIA BIBLIOGRFICA ............................................... 213

Captulo I: Antecedentes 8
PRIMERA PARTE: INTRODUCCIN
CAPITULO I: ANTECEDENTES
A. RAZONES PERSONALES PARA SELECCIONAR EL TEMA
Para el primer autor, el inters principal en el desarrollo de esta tesis es el de

profundizar en mbitos estratgicos y financieros de la empresa, pudiendo
determinar factores que vinculen estrategia, procesos y estados financieros desde un
enfoque eminentemente sistmico.
Para el segundo autor, el inters mayor es investigar como el medio ambiente, el

entorno cercano de la empresa y los procesos de negocio de sta, se relacionan con
los estados financieros. Adems, plantear un modelo para analizar la situacin actual
de la empresa, tanto estratgica como financieramente.
Existen variadas razones que justifican un inters en comn para estudiar, investigar y
desarrollar la tesis planteada.
La primera, de plantear un modelo que permita determinar la situacin actual de una

empresa, tanto en un aspecto estratgico como financiero, que se encuentre
enfocado en los procesos de negocio de sta.
La segunda razn es la de integrar distintas reas de estudio de la administracin de

empresas, asumiendo una visin sistmica que permita relacionar entorno y
empresa, enfocndose en los procesos internos de esta ltima y las relaciones de
estos procesos con los estados financieros.
A su vez, es de inters de ambos autores la evolucin del mercado de capitales y el

sistema financiero chileno, lo que llevar a los autores a aplicar el modelo planteado a
una institucin del sector bancario en Chile.
Por ltimo, es preponderante para los autores concebir una memoria que les
permita obtener el Grado de Licenciado en Ciencias en la Administracin de
Empresas y el Ttulo Profesional de Ingeniero Comercial y, adems, que ofrezca un
aporte significativo a la labor acadmica y estudiantil de la Escuela de Ingeniera

Comercial de la Pontificia Universidad Catlica de Valparaso.
B. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1. Introduccin: Estrategia y Proceso de Alta Direccin
El concepto de estrategia se puede definir como una opcin de futuro para una
organizacin y que consiste en un conjunto coherente de filosofa de empresa,
objetivos, polticas y planes que se establecen a partir de un conjunto de
orientaciones integrativas, suficientemente especificadas para pasar a su
implementacin y que se dan en la perspectiva de ms largo plazo posible
precisando qu tipo de empresa se quiere lograr, en qu actividad (reas) debe
desarrollarse y cmo se ordenar para conseguirlo1. De esta manera, la estrategia es
una opcin elegida de futuro que debe comprender indicaciones precisas o
determinables para todos los objetivos que establece la direccin en la bsqueda de una
situacin futura mejor para la entidad2, en trminos de:
- Productos - mbitos geogrficos donde operar

- Tecnologas - Relaciones competitivas
- Segmentos de mercados - Definicin de riesgos aceptables
- Orientacin y volumen de inversin - Personal operativo y directivo
- Orientacin y formas de distribucin - Formas de direccin
- Diversificacin (Productos, Mercados, - Rasgos distintivos o bases del negocio
Establecimientos) de la entidad y de cada una de sus
reas de actividad.
De lo anterior se desprende que la responsabilidad esencial de disear una opcin

de futuro para la empresa contiene un conjunto de orientaciones de caractersticas 3:
a) Permanentes (definiciones, pautas, criterios),

b) Integrativas (de la empresa u organizacin en sus subsistemas y con el
entorno),
c) A largo plazo (hacia delante),
1
Carlos De Carlos, Administracin y Direccin, Valparaso, Chile, Ediciones Universitarias de
Valparaso, 1990, p. 144.
2
Ibd., p. 211.
d) Implementables, o con racionalidad hacia la accin y realismo.
Contemplando definiciones de:

mbito: producto-mercado-tecnologa, seleccionados o sucesivas,
Un vector u orientacin de crecimiento en cada mbito producto-mercado-
tecnologa,
Sealamiento de ventajas competitivas o bases en las que descansa la
obtencin de resultados para la empresa en su conjunto y para cada uno de
sus mbitos o reas producto-mercado-tecnologa (de qu dependen para la
obtencin de resultados y en qu se diferencian estos factores de
dependencia de los resultados en nuestra empresa y en los competidores),
Capacidades o condiciones de recursos humanos y materiales para su

implementacin.
La estrategia tiene como esencia la forma de enfrentar el cambio inducido por el

entorno, dndole un marco conceptual a la empresa y un sentido de unidad,
direccin y propsito a sus procesos, de manera tal de lograr y mantener la ventaja
competitiva del negocio en que participa.
El diseo de la estrategia de la empresa est inmerso dentro del proceso de Alta

Direccin, el cual es un elemento fundamental de diferenciacin y distincin de las
organizaciones, y que consiste en llevar a una empresa, o parte de ella, de una
situacin actual a una futura mejor, en relacin a la primera, en aspectos de justicia
y eficacia4.
Este proceso, implica un trabajo directivo que supone la realizacin secuencial de:
a) Diagnstico de la situacin actual,

b) Diseo de la situacin futura (estrategia),
c) Diseo estructural de la organizacin,
d) Desarrollo de capacidades estratgicas,
e) Implementacin de la estrategia,
f) Control estratgico.
El diseo de la estrategia se sostiene en el diagnstico de la situacin actual o

anlisis estratgico de la organizacin, por lo que la estrategia depende en forma
3
Ibd., p. 211.
4
Ibd., p. 143.
decisiva de la calidad de la informacin disponible sobre la realidad de la

organizacin y su entorno y de la prediccin del futuro de estos ambientes. La
prediccin que se pueda realizar de los antecedentes disponibles permitir entender y
vislumbrar con antelacin lo que va a suceder en el futuro, ante lo cual la
estrategia intentar dar una respuesta.
Es importante mencionar que el diagnstico estratgico ha evolucionado en el

tiempo incorporando cada vez ms antecedentes relevantes, haciendo ms
complejas y sofisticadas las relaciones de ellos y sus efectos. Esta evolucin ha sido
consecuencia de la cada vez mayor turbulencia e incertidumbre a la cual se ve
enfrentada la empresa en su entorno relevante, lo que ha generado la necesidad y
exigencia de realizar un diagnstico ms completo y exhaustivo.
En este contexto de rigurosidad del diagnstico estratgico se encuentran las

perspectivas de Alta Direccin de la Administracin Estratgica.
2. Diagnstico de la Situacin Actual de la Empresa
Considerando la perspectiva del conocimiento de una organizacin con una mirada

estratgica, el diagnstico estratgico se puede entender como la observacin de
hechos, datos, situaciones y circunstancias que caracterizan a la organizacin y su
quehacer en el momento actual, y que identifican el entorno en el cual se encuentra
ubicada... Posterior a ella deber venir un pronunciamiento interpretativo sobre
dichas informaciones o indicadores de la empresa y su entorno5. De esta definicin
se pueden extraer algunas particularidades esenciales que identifican un
diagnstico estratgico.
La primera, es que se est analizando la organizacin en un momento determinado del

tiempo, en cuanto a la situacin actual en la que se encuentra. Esta mirada, busca
hacer visibles los sucesos y las informaciones que son propias de la organizacin
y otras que son propias del entorno en donde desarrolla su actividad, por lo que se
puede dividir el diagnstico en interno y externo.
Segundo, el anlisis interno y externo debe recopilar antecedentes de manera

objetiva y exhaustiva. Esta recopilacin de antecedentes se debe llevar a cabo
mediante estudios cualitativos y cuantitativos.
Tercero, el anlisis debe permitir interpretar los indicadores que se extraen del
ambiente externo como del interno, en trminos proyectivos como prospectivos, es
decir, considerando las enseanzas del pasado y efectuando un anlisis de
escenarios futuros.
De esta manera, los diferentes antecedentes que definen a una organizacin o

empresa en funcin de la relacin de sus componentes internos y la relacin con su
entorno (mediante lo cual se la puede concebir como un sistema abierto),
determinan indicadores que pueden ser clasificados de la siguiente forma 6:
a) Externos o del entorno:

Oportunidades,
Peligros,
Responsabilidades o deberes sociales (con medio interno y externo a la
organizacin).
b) Internos (de la propia empresa):

Fortalezas o capacidades de la empresa o institucin,
Debilidades u obstculos,
Preferencias de los directivos para la empresa u organizacin.
En cuanto al entorno relevante de la organizacin o empresa, se pueden identificar dos

componentes que lo caracterizan: Macroentorno y Sector Industrial.
El Macroentorno lo constituye el medio ambiente global, de tipo poltico, econmico,

cultural, demogrfico, tecnolgico, social, etc., que configura la sociedad en que la
empresa y su sector se encuentran7. Este es el entorno ms lejano de la empresa,
en el cual no tiene o tiene muy poco control de las situaciones que all ocurren.
La Industria puede definirse como un grupo de firmas que ofrecen productos o

servicios que son sustitutos cercanos unos de otros. De sta manera, los lmites de
la Industria se encuentran determinados desde el punto de vista de un cliente8. Por
lo que la Industria estar conformada por las empresas que ofrecen productos o
5
Carlos de Carlos, Planificacin Estratgica: Instrumentos para el Diagnstico Previo a la
Formalizacin del Sistema de Objetivos y Polticas, Valparaso, Chile, Documento
Docente N 10, U.C.V.,1983, p. 7.
6
Ibd., p. 8.
7
Ibd., p. 11.
8
Arnoldo Hax y Nicols Majluf, Estrategia para el Liderazgo Competitivo, Buenos Aires,
Ediciones Granica, 1997, p. 99.
servicios que cumplen aproximadamente una misma funcin, mediante la cual un

cliente (o un grupo de clientes) satisface(n) una necesidad especfica.
Como sntesis, se puede determinar que lo que busca el anlisis estratgico es el

conocimiento del qu y cmo es la empresa u organizacin y ante qu se encuentra
y se encontrar, mediante un anlisis sistemtico, objetivo y exhaustivo de su
situacin actual, en funcin de s misma (su interior) y su relacin con el entorno
(Macroentorno y Sector Industrial). Con esto se puede disear una situacin futura
mejor a la que pueda aspirar la organizacin, formalizada en su estrategia.
Para poder llevar acabo un anlisis exhaustivo y objetivo, que realmente lleve a
conocer la realidad actual de la empresa como de su entorno, es necesario recoger
aspectos cualitativos y aspectos econmicos-cuantitativos del entorno relevante de la
empresa y su interior (ver figura 1-1).
Figura 1-1: Modelamiento del Diagnstico Estratgico
ORIENTACIONES QUE DETECTAR ANTECEDENTES CUANTITATIVOS

(CUALITATIVOS) ECONMICOS RECOPI-
LACIN
Valores de Directivos Recoleccin de hechos, datos, y situaciones que
(Listado con conceptos de los deseables) acontecen en el entorno en que la empresa est
inserta (sectorial y macro) y en el interior de ella y
que proporcionan bases de entendimiento de su
situacin actual y proyecciones (tendencias)
Preferencias para Responsabilidades

En propia En entorno En el
la organizacin (o sociales (o listado de
empresa (su sectorial Macroentorno
concrecin en especficas
interior) (competido- poltico,
listado sobre la obligaciones concretas
res, provee- econmico,
organizacin que los directivos,
dores, clien- social,
especfica, natu- basados en sus
tes, financis- cultural,
raleza, propsitos, valores, estiman tendr
tas, etc.) tecnolgico,
etc., basados en su organizacin en su
etc.
los valores) interior y entorno)
EXPLICITA-
CIN CUAN-
TITATIVA DE
CADA TIPO
Anlisis, elaboracin, interpretacin de las colecciones de antecedentes recogidos, sean estos de las DE ANTECE-
orientaciones cualitativas como los hechos, datos y situaciones cuantitativas econmicas para detectar DENTE
tendencias a futuro y a qu plazo.
RECONOCI-
MIENTO
ACERCA DEL
SIGNIFICADO,
Salida: Pronunciamiento del significado para la organizacin especfica de los antecedentes recolectados en EFECTOS O
trminos de ventajas, desventajas y orientaciones que se pueden percibir de su cumplimiento futuro. IMPACTO
ACTUAL O
FUTURO
Fuente: Carlos de Carlos, 1983.

Los aspectos cualitativos lo constituyen los valores o conceptos de lo deseable de

quienes dirigen la organizacin, expresados en preferencias concretas para la
misma que estos indican y en conceptos sobre las obligaciones y responsabilidades
sociales concretas que estos tengan respecto a los integrantes de la propia
organizacin y respecto de los de su entorno9. Estos aspectos (preferencias de los
directivos y responsabilidades sociales) se denominan Indicadores Sociales.
Los aspectos econmicos-cuantitativos son los llamados Indicadores Econmicos, los

cuales se refieren a hechos directamente vinculados con la generacin,
transformacin o puesta a disposicin de bienes y servicios 10 y se identifican como
oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades. Estos indicadores se deducen a
partir de la recoleccin de antecedentes, datos, hechos y situaciones de la
organizacin en s y de su entorno (Macroentorno e Industria). Con el anlisis del
entorno se identifican las oportunidades y amenazas, en tanto, con el anlisis del
ambiente interno se identifican las fortalezas y debilidades.
Lo fundamental de la identificacin de indicadores sociales y econmicos es que

permiten describir a la organizacin y su entorno e intentan anticipar el
comportamiento futuro en el periodo ms largo que con certeza se alcanzar a
percibir con claridad11, permitiendo, as, disear una estrategia adecuada a su
situacin actual.
El diagnstico de la situacin actual debe provenir tanto de un diagnstico actual de la

empresa como de la identificacin de la actual posicin financiera lograda por ella. De
esta manera se logra finalmente obtener ventajas, desventajas y orientaciones para
que la alta direccin de la empresa pueda establecer una situacin futura mejor, a
travs del diseo y/o modificacin de la actual estrategia.
El diagnstico de la situacin actual de una empresa debe permitir conocer la

realidad de esta, de una manera exhaustiva y objetiva en cuanto a su entorno y a s
misma, mediante la recopilacin de antecedentes obtenidos a partir de estudios
cualitativos y cuantitativos. Es de esta forma que los modelos de diagnstico
estratgico buscan identificar indicadores del entorno (externos) y de la empresa
(internos) que permitan definir la situacin futura deseada por la organizacin,
manifestada en la estrategia.
9
Formalizacin del Sistema de Objetivos y Polticas, p. 12.
10
Ibd., p. 8.
11
Ibd., p. 18.
En esta misma lgica y de acuerdo a los profesores Hax y Majluf, existen tres
elementos que determinan el programa estratgico de una unidad de negocios as
como conducen a la formulacin e implementacin de su estrategia: la misin del
negocio, el atractivo de la industria y la posicin competitiva de la unidad de
negocios dentro de dicha industria12.
La misin del negocio define el campo competitivo en trminos del alcance del
negocio (productos, mercados y localizaciones geogrficas), as como las
competencias nicas que determinan las capacidades claves del negocio. El
atractivo de la industria explica el valor generado por la actividad econmica de los
participantes y su capacidad de compartir la riqueza creada en el mercado para
productos y servicios ofrecidos por la empresa, relacionando un conjunto de factores
que son externos y no controlables por la empresa. La posicin competitiva
establece la base para lograr una ventaja sostenible que es la situacin relativa de
la empresa frente a los competidores ms importantes, mediante una evaluacin
interna del negocio que est relacionada con un conjunto de acciones controlables
por la empresa.
Figura 1-2: Elementos fundamentales de la definicin de una estrategia de negocios
Misin del Negocio

Definicin del alcance del negocio: productos,
mercados y geografas
Identificacin de competencias nicas
Diagnstico Interno Diagnstico Externo

(Desempeo anterior y proyecciones futuras) (Desempeo anterior y proyecciones futuras)
Identificacin de factores internos Identificacin de factores externos
fundamentales para lograr una ventaja fundamentales para lograr una ventaja
competitiva competitiva
Evaluacin global de la posicin competitiva Evaluacin global del atractivo de la
industria
Identificacin de indicadores de la empresa: Identificacin de indicadores del entorno:
Definicin de los puntos fuertes y dbiles Identificacin de oportunidades y amenanzas

bsicas
Formulacin de la estrategia de negocios
Fuente: Arnoldo Hax y Nicols Majluf, 1997.
12
Arnoldo Hax y Nicols Majluf, Op. Cit., pp. 77 a 79.
Estos tres elementos sustentan la identificacin de una estrategia de negocios,

expresada como programas generales y especficos de accin, programas que
deben ser completos en el sentido de responder a los cambios en la misin del
negocio, a las oportunidades y amenazas relacionadas con la estructura de la
industria y los puntos fuertes y dbiles que son el resultado de la evaluacin del
posicionamiento competitivo del negocio. De esta manera y previo al etapa de la
formulacin de la estrategia, se deben identificar indicadores del entorno
(oportunidades y amenazas) e indicadores internos de la empresa (fortalezas y
debilidades).
3. Anlisis Financiero
El anlisis financiero permite analizar la salud financiera actual de una empresa y la

de sus acciones o ttulos. Esto hace que exista una diferenciacin en los niveles de
anlisis de sta: El anlisis financiero fundamental o intrnseco y el anlisis
financiero tcnico o burstil. Es el primer anlisis el relevante al momento de
plantear un diagnstico estratgico financiero, ya que pone el nfasis en los estados
financieros, permitiendo identificar interrelaciones de estos con los procesos de
negocio de la empresa, sus objetivos estratgicos y el entorno externo donde esta
inserta.
El anlisis financiero fundamental o intrnseco se limita al estudio de los estados
financieros de una empresa (en trminos de equilibrio financiero, estructura
financiera, rentabilidad, liquidez y solvencia) y est dirigido a desarrollar mtodos y
herramientas de anlisis y de diagnstico de la situacin econmico-financiera de
una organizacin, basados en la informacin contable publicada y en la informacin
del entorno econmico con el cual ella interacta 13. De acuerdo a esto, el proceso
de anlisis de los estados financieros en general mantiene los siguientes anlisis a
realizar:
a) Anlisis de Variaciones y Tendencias: Este anlisis permite verificar los
cambios ocurridos en la informacin financiera y no financiera a travs del
tiempo. Por ejemplo, un simple anlisis de variacin y tendencias puede
incluir una comparacin del saldo de la cuenta del perodo anterior con el
saldo de la cuenta del perodo actual. Un anlisis de variacin y tendencias
ms preciso puede abarcar mltiples perodos contables e informacin no
agrupada.
13
Jonathan Hermosilla C., Anlisis de Estados Financieros: Una Nueva Metodologa,
Santiago de Chile, Editorial Jurdica ConoSur Ltda., 2001, p. 39.
b) Anlisis de Ratios: Este anlisis es la comparacin directa de relaciones

entre la informacin financiera disponible. Por ejemplo, para las cuentas por
cobrar, se puede analizar el ratio de ventas a crdito sobre las cuentas netas
por cobrar promedio; para el inventario, se puede analizar el ratio del costo
de la mercanca vendida sobre inventario promedio; para las ventas, se
puede analizar el ratio de devoluciones y descuentos sobre las ventas
totales.
c) Anlisis de Flujo de Efectivo: Este anlisis permite dinamizar las relaciones

de los estados financieros anteriormente descritas, de manera de lograr
comprender el origen de la capacidad de la empresa para la generacin de
los flujos de efectivo durante la operacin de la empresa y determinar cuales
son las principales actividades generadoras de flujos de efectivo.
El anlisis de los estados financieros se basa en la informacin contable, por lo que

tiene dos limitaciones: es esencialmente retrospectivo y no considera aspectos
humanos, tcnicos, comerciales ni la estrategia de la empresa. Esto hace necesario
complementar el anlisis financiero con el anlisis de variables internas y externas que
afectan a la empresa y as poder efectuar un diagnstico global dirigido a emitir un juicio
de valor acerca de ella. Por lo tanto, el anlisis financiero ya no es una disciplina
autnoma, sino ms bien, es uno de los aspectos de una disciplina ms amplia, el
diagnstico global de la empresa 14. Es por ello que desde un concepto ms amplio,
las tcnicas anteriormente mencionadas para analizar los estados financieros de la
empresa deben ser complementadas con relaciones ms amplias, incluyendo no slo
informacin financiera sino que relaciones:
Entre informacin financiera y otra informacin no financiera,

Entre macroentorno y sector industrial,
Entre empresas del mismo sector industrial.
As, en este contexto, el anlisis financiero permite evaluar el potencial financiero de la

empresa y, por ende, tener una mirada de futuro.
4. Problema de Investigacin
En la literatura se puede encontrar gran cantidad de metodologas de anlisis

financiero de empresas, las cuales no cuentan con una perspectiva estratgica que
14
Ibd., p.184.
permita entender las relaciones de la empresa con su entorno y sus procesos de

negocio. Por otra parte, el anlisis estratgico se enfoca en conocer la situacin
actual de la empresa para poder disear una situacin de futuro, proceso que
cuenta con un anlisis financiero bsico que consiste en comparar estados
financieros y analizar las razones financieras de la empresa, lo que no permiten
evaluar el potencial financiero de la empresa y la relacin de los procesos con los
estados financieros.
Esto ha llevado a los autores a plantear un modelo de diagnstico que permita hacer
evidentes estas relaciones -tanto externas como internas- logrando as un anlisis de
la empresa y su entorno con perspectivas estratgicas y financieras. De esta
manera, el establecimiento de una estrategia explicitada por la alta direccin y sus
posteriores modificaciones provendrn de un diagnstico integrado de la situacin
actual, tanto estratgico como financiero.
Este diagnostico estratgico financiero se basa en un anlisis de la situacin actual

de la empresa, mediante un diagnstico externo e interno. Este ltimo tiene un
enfoque en los procesos de negocio de la empresa, donde se consideran los
principales riesgos y transacciones del negocio que afectan a los estados
financieros, finalizando con un anlisis de la salud financiera de la empresa.
Por consiguiente, lo que los autores estn planteando es un modelo de diagnstico

estratgico financiero, que permite hacer inteligible las relaciones entre entorno,
procesos de negocio y los estados financieros de la empresa. Este modelo plantea
una metodologa lgica de anlisis y de aplicacin global, que contiene bsicamente
tres niveles: Macroentorno, Sector Industrial y Empresa. Los dos primeros niveles se
consideran dentro de un diagnstico del entorno de la empresa, mientras que el
ltimo se desagrega en tres etapas: Misin, Estrategia y Objetivos Estratgicos de
Negocio; Anlisis de Procesos de Negocio y Anlisis Financiero Global.
Este modelo de diagnstico estratgico financiero pretende:

Lograr un entendimiento global del negocio en el cual desarrolla sus
actividades,
El conocimiento de la estrategia de la empresa,
Analizar los procesos de negocio de la empresa,
Vincular los procesos de negocio con los estados financieros de la empresa,
Analizar la salud financiera de la empresa.
Por otra parte, la aplicacin prctica del modelo planteado se llevar a cabo en una
empresa de servicios del sector financiero, como lo es un banco en Chile. Este
sector no ha sido analizado de manera rigurosa en la literatura existente desde una
perspectiva estratgica, como tampoco desde una perspectiva financiera.
C. OBJETIVOS
1. Presentar un conjunto de conceptos e instrumentos existentes en la literatura

administrativa y financiera posibles de utilizar en un diagnstico estratgico y un
anlisis financiero de empresas.
2. Disear un modelo alternativo, mediante la complementacin de modelos de

diagnsticos existentes, que permita hacer inteligible las relaciones entre entorno,
procesos de negocio y estados financieros de toda clase de organizacin
empresarial.
3. Hacer operativo el modelo, aplicndolo a una entidad del sector industrial

bancario chileno.
D. DESCRIPCIN DEL DISEO METODOLGICO
1. Tipo de Diseo
El tipo de diseo de la presente memoria es exploratorio descriptivo.
2. Descripcin del Universo
El universo de estudio de esta investigacin lo constituye toda clase de organizacin

empresarial establecida en Chile, ya sea con o sin fin de lucro.
3. Seleccin de la Muestra
La muestra seleccionada para esta investigacin est constituida por una

organizacin empresarial del sistema financiero chileno, el Banco de Chile. Esta
seleccin se hizo exclusivamente bajo un criterio de conveniencia, tomando en
cuenta la accesibilidad de informacin del sector bancario y la condicin de

liderazgo del Banco de Chile dentro del sector bancario.
E. LIMITACIONES
1. Limitaciones del Modelo Planteado
La limitacin que presenta el modelo planteado, se relaciona con impedimento de

acceso de informacin para poder llevar a cabo el diagnstico de la organizacin
empresarial. Esta dificultad de acceso a informacin puede perjudicar ya sea el
desarrollo del diagnstico externo como el desarrollo del diagnstico interno,
especialmente para micro, pequeas y medianas empresas.
En cuanto al diagnstico externo, pueden existir falencias en la consecucin de

informacin secundaria para el anlisis del sector industrial.
En cuanto al diagnstico interno, se pueden encontrar dificultades en relacin a la

informacin necesaria de:
La estrategia, ya que por lo general las empresas de menor tamao

mantienen una estrategia implcita.
Los procesos de negocio, los cuales pueden no estar sistematizados y son
del conocimiento de una o pocas personas al interior de la organizacin
empresarial.
Los estados financieros, los cuales no se encuentren estandarizados y no

contengan informacin financiera fiable, lo que hace difcil su comparacin
en diferentes aos.
2. Limitaciones de Aplicacin del Modelo Planteado
Para la aplicacin del modelo planteado, la limitacin principal es la accesibilidad a

la informacin estratgica de la empresa seleccionada, en cuanto a aquella que dice
relacin con los procesos de negocio del Banco de Chile. Por esta razn, los
autores han llevado a cabo un anlisis de los procesos de negocio para una entidad
bancaria comercial, el cual fue utilizado para el diagnstico interno del Banco de
Chile.
Adems, el hecho de aplicar el modelo en una sola institucin empresarial hace que la
constatacin emprica del modelo sea parcial, ya que las conclusiones sern
influidas slo por la experiencia de la industria bancaria y en especfico de la
empresa Banco de Chile.
Por ltimo, la aplicacin del modelo no considera la formulacin de una estrategia

para el Banco de Chile, lo que limita el consecuente aprendizaje que este
procedimiento conlleva para lograr un modelo perfeccionado respecto del diseo
original que se presenta en la presente memoria.
Captulo II: Misin, Estrategia de Negocio y Objetivos Estratgicos de Negocio 22
SEGUNDA PARTE: METODOLOGAS PARA EL DIAGNSTICO

ESTRATGICO Y EL ANLISIS FINANCIERO
En este apartado se presentan distintos conceptos y metodologas utilizadas para

diagnosticar desde una perspectiva estratgica y financiera a una empresa. El orden
de presentacin de los elementos que componen el diagnstico de un negocio se
determin con la finalidad de orientar el diseo de un modelo que permita identificar
las relaciones relevantes que se dan entre los distintos ambientes de la empresa y
sus estados financieros, y as poder conocer la realidad actual de la empresa y de
su entorno.
De esta manera, se comienza con la presentacin de los elementos ms

significativos que determinan la misin de un negocio, las principales estrategias
utilizadas para lograr una ventaja competitiva sostenible y los objetivos estratgicos
determinados para el negocio. En el capitulo posterior, se presentan las
metodologas ms relevantes para el desarrollo del diagnstico del entorno en
donde se desenvuelve la empresa, para el diagnstico de la situacin interna del
negocio y para el diagnstico de la situacin financiera global de la empresa.
CAPITULO II: MISIN, ESTRATEGIA DE NEGOCIO Y OBJETIVOS

ESTRATGICOS DE NEGOCIO
A. MISIN DE LA EMPRESA
La misin de la empresa, dentro del entendimiento del negocio, permite

contextualizar las actividades que se realizan y las potenciales actividades a
desarrollar. Las siguientes son algunas definiciones de Misin de la empresa:
El establecimiento de la misin de una organizacin describe el carcter y el

concepto de las actividades futuras de la organizacin.15
La misin del negocio es una declaracin cualitativa de la posicin global del

negocio que sintetiza los puntos clave con respecto a los productos, los mercados, las
ubicaciones geogrficas y las competencias nicas. Dicha declaracin debera ser
breve pero sustantiva. Una declaracin de la misin separa los puntos
importantes para guiar el desarrollo del negocio.16
La empresa debe definir el alcance actual del negocio: los productos, los mercados
y las ubicaciones geogrficas que en la actualidad forman parte del negocio; y el
nuevo alcance del negocio: los productos, los mercados y las ubicaciones
geogrficas que planean aadir al negocio. Tambin debe enunciar las capacidades
que actualmente colocan el negocio en un lugar aparte respecto a la competencia -
las competencias nicas existentes- y las capacidades que esperan lograrn
mantenerlo en lugar de privilegio en el futuro, es decir nuevas competencias nicas.
El concepto de reas Estratgicas de Negocio (SBA o Strategic Business Area) lo

desarroll el profesor Igor Ansoff, desarrollndose tambin por otros autores el
concepto de Unidades Estratgicas de Negocio (UEN). Estas dicen relacin con
divisiones, departamentos, secciones, unidades organizativas de la empresa, que se
crean y tienen la responsabilidad de desarrollar la orientacin estratgica y dirigir la
organizacin para obtener resultados en una o ms reas de negocio. Aunque con
frecuencia, este nivel de particin del mercado corresponde al de las divisiones en una
empresa o de las filiales en el seno de un grupo industrial.
15
Henry Mintzberg, James B. Quinn, John Voyer, El Proceso Estratgico, Conceptos,
Contextos y Casos, Prentice Hall Hispanoamericana S.A., 1997, pg. 60.
16
Arnoldo Hax y Nicols Majluf, Op. Cit., pp. 84-86.
Las reas de Negocio (SBA) son segmentos distintivos e identificables del entorno en
el cual la empresa hace (actuales reas) o puede hacer (reas potenciales), o sea,
generar ingresos o beneficios o identificar actividades, gravmenes o
restricciones a stos. Se identifica cada rea de negocio por relaciones de demanda y
oferta, producto, mercado, tecnologa que se dirige al sector (demanda) y/o se
entregan por ste o por algunas empresas integrantes del mismo.
Las diferencias, sea en producto, mercados, o tecnologa, van a dar origen a las
reas de negocio en que la empresa se desenvuelve (actuales reas), siendo el
resto reas potenciales de accin que la empresa requerir para poder incorporarlos
al negocio.
De esta manera, las SBA van a significar una parcelacin del mbito de actividad de la
organizacin, sea por productos, por mercados, por tecnologa, por mbitos
geogrficos, etc, en que acta.
Las SBA pueden ser actuales (las que hoy est desarrollando la organizacin) o
potenciales (las susceptibles de desarrollarse en el futuro). Para definir las SBA es
necesario identificar los alcances o mbitos de actividades de la empresa.
Alcance del Producto: Los productos son los bienes y servicios que el negocio
proporciona a los clientes. El tema central al definir el alcance del producto es la
categorizacin de todos los bienes y servicios del negocio. Podramos agrupar
algunos productos en una categora nica con el fin de manejarlos en forma
colectiva, y simultneamente mantener en forma separada otros productos
importantes.
Alcance del Mercado: Los mercados suelen ser ms difciles de identificar que los
productos. Como con la definicin del alcance del producto, lo importante es la
forma en que segmentamos el mercado. El alcance del mercado debera
representar con exactitud a los consumidores y clientes que utilizan los productos
del negocio. Los criterios importantes para la segmentacin del mercado son:
Tipo de industria seleccionada,

Aspectos demogrficos,
Composicin de consumidores,
Canales de distribucin.
Alcance Geogrfico: La lista de ubicaciones geogrficas debera ser completa y

definida en el nivel de agregacin. Si el negocio lleva a cabo una expansin
internacional, las categoras geogrficas deberan ser elegidas para emitir una
identificacin adecuada de los diversos pases en los que la empresa podra operar y
sus prioridades correspondientes.
Competencias nicas: Las competencias nicas son las capacidades que

destacan al negocio de una empresa de otros competidores en la misma. Son
capacidades que le brindan al negocio una ventaja nica y sostenible sobre los
competidores. Cuando se efecta la comparacin con la definicin del alcance del
negocio, se descubre que la lista de competencias nicas es bastante corta o
inexistente. En esas circunstancias, es esencial impulsar la organizacin para que
desarrolle capacidades futuras que den como resultado competencias nicas
genuinas.
B. ESTRATEGIAS DE NEGOCIO DE LA EMPRESA
1. Estrategias de Cobertura del Mercado de Referencia
En la definicin de su campo de actividad, la empresa puede incluir varios

productos-mercados. Diferentes estrategias de cobertura pueden ser consideradas por
la empresa:
a) Estrategia de concentracin: la empresa define su campo de actividad de
manera restrictiva en un producto-mercado, una funcin y un grupo de
compradores. Es la estrategia del especialista, que busca una cuota de
mercado elevada en un nicho bien diferenciado.
b) Estrategia del especialista en producto: la empresa elige especializarse en

una funcin, pero cubriendo todos los grupos de compradores afectados por
esta funcin.
c) Estrategia del especialista en cliente: la empresa se especializa en una

categora de clientes presentando una gama completa de productos o un
sistema completo de equipamiento, ejerciendo funciones complementarias o
ligadas entre ellas.
d) Estrategia de especializacin selectiva: esta estrategia consiste en introducir

varios productos en varios mercados sin vnculo entre ellos; se trata de una
estrategia oportunista, que responde frecuentemente a un deseo de
diversificacin.
e) Estrategia de cobertura completa: consiste en proponer un surtido

complemento para satisfacer las necesidades de todo los grupos de
compradores .17
2. Estrategias Bsicas Competitivas
La ventaja competitiva podra definirse por referencia a dos dimensiones: una

dimensin productividad (la ventaja est en trminos de precios de costo), y una
dimensin poder de mercado (la ventaja est en trminos de precio de venta
mximo aceptable). La cuestin que se plantea es saber qu dimensin de la
ventaja competitiva debe ser privilegiada teniendo en cuenta las caractersticas de la
empresa, sus puntos fuertes y dbiles y los de sus competidores. En otros trminos,
cul es la ventaja defendible en un producto-mercado determinado? Identificar
esta ventaja competitiva defendible implica un anlisis de la situacin competitiva y, ms
especficamente, las respuestas a las cuestiones siguientes:
Cules son los factores claves de xito en el producto-mercado o segmento

considerado?
Cules son los puntos fuertes y dbiles de la empresa en relacin a esos
factores claves?
Cules son los puntos fuertes y dbiles del o de los competidores ms
peligrosos en relacin a estos mismos factores claves?
Existen tres estrategias bsicas competitivas, definidas por Michael Porter (1982),
para lograr el desempeo sobre el promedio de la competencia en un sector
industrial: liderazgo en costos, diferenciacin y enfoque18.
a) Estrategia del Liderazgo en Costos: Esta primera estrategia bsica se apoya

en la dimensin productividad y est generalmente ligada a la existencia de un
17
Jean-Jacques Lambin, Marketing Estratgico, McGraw-Hill, tercera edicin, 1995, pg.
192.
18
Ibd., p. 338.
efecto experiencia. El acento est puesto esencialmente en la obtencin de un

costo unitario bajo en relacin a sus competidores. 19
b) Estrategia de Diferenciacin: Estas estrategias tienen por objetivo dar al

producto cualidades distintivas importantes para el comprador y que le
diferencien de las ofertas de los competidores. La empresa tiende, pues, a
crear una situacin de competencia monopolstica donde detente un poder de
mercado, debido al elemento distintivo.
c) Estrategia del Especialista: Esta estrategia se concentra en las necesidades

de un segmento o de un grupo particular de compradores, sin pretender
dirigirse al mercado entero. El objetivo es, pues, asignarse una poblacin-
objetivo restringida y satisfacer las necesidades propias de este segmento
mejor que los competidores, los cuales se dirigen a la totalidad del mercado.
Esta estrategia implica, por consiguiente, bien diferenciacin, bien liderazgo en
costo, o bien las dos a la vez, pero nicamente respecto a la poblacin-objetivo
escogida 20.
La eleccin entre una u otra estrategia bsica no es neutra, en el sentido que

implica riesgos de naturaleza diferente y formas de organizacin diferentes.
Riesgos de una estrategia basada en un liderazgo de costos:

Cambios tecnolgicos que anulan la ventaja obtenida gracias a las
inversiones anteriores y gracias al efecto experiencia,
Difusin de la tecnologa a un bajo coso entre los nuevos llegados y entre los
imitadores,
Incapacidad para detectar a tiempo los cambios a efectuar en los productos
por exceso de atencin en el problema del costo,
Inflacin en los costos que reduce el diferencial de precios necesarios para
imponerse frente a la competencia.
Riesgos de una estrategia basada en la diferenciacin:

El diferencial de precios necesario para mantener el elemento de
diferenciacin se hace demasiado elevado en relacin a los precios
competidores,
Las necesidades de los compradores por un producto diferenciado se

disipan debido a la banalizacin del producto.
19
Ibd., p. 338.
20
Ibd., p. 339.
Las imitaciones reducen el impacto de la diferenciacin,
Riesgos de una estrategia de concentracin:

El diferencial de precios en relacin a los productos competidores no
especializados llega a ser demasiado importante,
Las diferencias entre los segmentos y el mercado global se disipan,
El segmento cubierto se subdivide en subsegmentos ms especializados.
3. Estrategias de Crecimiento
Los objetivos de crecimiento se hallan en la mayor parte de las estrategias

empresariales, se trata del crecimiento de las ventas, de la cuota de mercado, del
beneficio o del tamao de la organizacin. El crecimiento es un factor que influye en
la vitalidad de una empresa, estimula las iniciativas y aumenta la motivacin del
personal y de los ejecutivos. Independiente de este elemento de dinamismo el
crecimiento es necesario para sobrevivir a los ataques de la competencia, gracias,
principalmente, a las economas de escalas y a los efectos experiencia que ofrece.
Una empresa puede tratar de definirse un objetivo de crecimiento a tres niveles

diferentes:
Un objetivo de crecimiento en el seno del mercado de referencia en el cual
opera; se hablar entonces de crecimiento intensivo,
Un objetivo de crecimiento realizado en el seno del sector industrial a travs
de una extensin horizontal, por arriba o por debajo de su actividad bsica;
se trata de crecimiento integrado.
Un objetivo de crecimiento que se apoya en las oportunidades situadas fuera

de su campo de actividad habitual; se trata entonces del objetivo de
crecimiento por diversificacin.
A cada uno de stos objetivos de crecimiento corresponden un cierto nmero de

estrategias posibles que es interesante examinar brevemente21.
3.1. Estrategia de Crecimiento Intensivo
Cuando una empresa no ha explotado completamente las oportunidades ofrecidas

por los productos de que dispone en los mercados que cubre actualmente, puede
elaborar nuevos negocios a partir del desarrollo de su oferta de productos dentro del
21
Ibd., pp. 340-341.
negocio ya establecido o desarrollar su mercado va nuevos segmentos, nuevos

canales o nuevas reas geogrficas, o simplemente puede tambin promover el
mismo producto con mayor vigor en el mismo mercado. Igor Ansoff desarroll la
siguiente matriz de estrategias de crecimiento:
Cuadro 2-1: Matriz de Estrategias y Crecimiento
Producto/Mercado Producto Existente Producto Nuevo

Estrategia de Desarrollo de
Mercado Existente Estrategia de Penetracin
Productos
Estrategia de Desarrollo de
Mercado Nuevo Estrategia de Diversificacin
Mercados
Fuente: Igor Ansoff, 1965.
a) Estrategia de Penetracin: Consiste en intentar aumentar las ventas de

productos actuales en los mercados actuales, mediante un aumento de la cuota
de mercado o aumentando el tamao del mercado total
b) Estrategia de Desarrollo de Nuevos Productos: Consiste en aumentar las

ventas desarrollando nuevo productos mejorados o nuevos, destinado a los
mercados ya atendidos por la empresa.
c) Estrategia de Desarrollo de Mercados: Tiene por objetivo desarrollar la

ventas introduciendo los productos actuales de la empresa en nuevos
mercados, mediante una expansin geogrfica, un nuevo canal de distribucin
o nuevos segmentos de usuarios.
3.2. Estrategia de Integracin
Una estrategia de crecimiento por integracin se justifica si una empresa puede

mejorar su rentabilidad controlando diferentes actividades de importancia
estratgica para ella, situadas en el sector industrial en la cual se inserta. Se tratar, por
ejemplo, de asegurar la regularidad de unas fuentes de aprovisionamiento o de
controlar una red de distribucin, o tambin de tener acceso a la informacin de una
actividad que se sita por debajo y de la cual depende la demanda propia de la
empresa. Se establece una distincin entre integracin hacia el origen, integracin
hacia el consumidor e integracin horizontal.
Una estrategia de integracin hacia el origen est generalmente guiada por la

preocupacin de estabilizar, o de proteger, una fuente de aprovisionamiento de
importancia estratgica.
Una estrategia de integracin hacia el consumidor tiene como motivacin de base

asegurar el control de las salidas de los productos.
Una estrategia de integracin horizontal busca reforzar la posicin competitiva

absorbiendo o controlando a algunos competidores.
3.3. Estrategia de Crecimiento por Diversificacin
Una estrategia de crecimiento por diversificacin se justifica si el sector industrial, en el

cual se inserta la empresa, no presenta ninguna o muy pocas oportunidades de
crecimiento o de rentabilidad, ya sea porque la competencia ocupa una posicin
demasiado fuerte, ya sea por que el mercado de referencia est en declive. Una
estrategia de diversificacin implica la entrada en productos-mercados nuevos para la
empresa. Como tal, este tipo de estrategia de crecimiento es ms arriesgado, ya que el
salto a lo desconocido es ms importante. Se establece habitualmente una distincin
ente diversificacin concntrica y diversificacin pura.
En una estrategia de diversificacin concntrica, la empresa sale de su sector
industrial y comercial y busca aadir actividades nuevas, complementarias de las
actividades existentes en el plano tecnolgico y/o comercial. El objetivo es, pues,
beneficiarse de los efectos de sinergia debido a la complementariedad de las
actividades y extender as el mercado potencial de la empresa.
En una estrategia de diversificacin pura, la empresa entra en actividades nuevas sin

relacin con sus actividades tradicionales, tanto en el plano tecnolgico como en el
comercial. El objetivo es entonces orientarse hacia campos completamente
nuevos a fin de rejuvenecer la cartera de actividades.
4. Estrategias Competitivas
Phillip Kotler establece una distincin entre cuatro tipos de estrategias competitivas: las
estrategias del lder, del retador, del seguidor y del especialista. 22
22
Phillip Kotler, p. 319
a) Estrategia del Lder: La empresa lder en un producto-mercado es aquella

que ocupa la posicin dominante y es reconocida como tal por sus
competidores. El lder es a menudo un polo de referencia que las empresas
rivales se esfuerzan en atacar, imitar o evitar. La empresa lder es
generalmente aquella que contribuye ms directamente al desarrollo del
mercado de referencia.
b) Estrategia del Retador: La empresa que no domina un producto-mercado

puede elegir, bien atacar al lder y ser su retador, o adoptar un
comportamiento de seguidor alinendose sobre las decisiones tomadas por la
empresa dominante. Las estrategias del retador son, pues, estrategias
agresivas cuyo objetivo declarado es ocupar el lugar del lder.
c) Estrategia del Seguidor: El seguidor es el competidor que, no disponiendo

ms que de una cuota de mercado reducida, adopta un comportamiento
adaptativo alineando sus decisiones sobre las decisiones tomadas por la
competencia. En vez de atacar al lder, estas empresas persiguen un objetivo
de coexistencia pacfica y de reparto consciente del mercado, alineando su
actitud a la del lder reconocido en el mercado. Este tipo de comportamiento se
observa principalmente en los mercados de oligopolio, donde las posibilidades
de diferenciacin son escasas y las elasticidades cruzadas respecto al precio
muy elevadas, de tal forma que ningn competidor tiene inters en iniciar una
lucha competitiva que pueda ser desfavorable para el conjunto de las empresas
existentes.
d) Estrategia del Especialista: La empresa que se especializa se interesa por
uno o varios segmentos y no por la totalidad del mercado. El objetivo
perseguido es ser cabeza de ratn en vez de cola de len. Esta estrategia
competitiva coincide con la estrategia bsica de concentracin definida por
Porter. La clave de esta estrategia es la especializacin en un nicho.
C. OBJETIVOS ESTRATGICOS DE NEGOCIOS
Los objetivos estratgicos de negocios (OEN) son declaraciones que realiza la alta
direccin de la empresa y que definen sus planes en el corto y largo plazo.
1. Caractersticas de los Objetivos Estratgicos de Negocios
Los objetivos estratgicos de negocios establecidos por la alta direccin de la

empresa deben ser: objetivos globales desde un punto de vista general de la
empresa y objetivos especficos en relacin con sus procesos de negocio.
A pesar que los O.E.N. pueden ser claramente estructurados y explcitos, tambin
puede darse el caso contrario, en que ellos sean informales en su declaracin y
comunicacin. Es por ello que los O.E.N. que entregan la mayor eficacia en la
gestin del negocio son aquellos determinados bajo las siguientes caractersticas:
Especficos, es decir, que los objetivos estratgicos de negocios sean

claramente expresados, Es comunicado y entendido por el resto de la
organizacin?
Cuantificables, los objetivos estratgicos de negocios pueden ser

supervisados, controlados y gestionados, Es medible o verificable?.
Alcanzables, los objetivos estratgicos de negocios son realistas y
determinan una meta o situacin futura a alcanzar, Es posible alcanzarlo o
es viable?.
Relevantes o Significativos, es decir, que los objetivos estratgicos de

negocios sean apropiados al desarrollo de los negocios de la empresa y
tengan importancia en la consecucin de las metas. Es congruente con el
resto del plan de la empresa?
Oportunos, los objetivos estratgicos de negocios deben ser cumplidos en la
fecha requerida.
A continuacin se presentan algunos ejemplos de objetivos estratgicos de negocio:
Llegar a ser el proveedor que domine en el campo de los servicios a

segmentos del mercado para el ao.
Alcanzar cuando menos un 20 por ciento de los ingresos, para el ao, de
mercados que, en la actualidad, no se cubren.
Obtener un mnimo de 20 por ciento de ventas por concepto de productos o
servicio nuevos para el ao.
Contar con capacidad de investigacin independiente en tecnologa para el
ao.
Llegar a ser una empresa multinacional, con un mnimo del 30 por ciento de
los ingresos netos procedentes de fuentes exteriores para el ao.
Lograr que todas las lneas de productos maduros produzcan una utilidad
neta mnima de porcentaje de las ventas, para el ao.
2. Tipos de Objetivos Estratgicos de Negocio
Como se dijo anteriormente, los objetivos estratgicos de negocios se pueden

analizar en dos niveles:
Generales a nivel de empresa, y

Especficos a nivel de cada proceso de negocio.
A pesar de su amplia diversidad los O.E.N. pueden agruparse en tres grandes

categoras segn su relacin con operaciones del negocio, con informacin
financiera o con el cumplimiento.
2.1. Relacionados con las Operaciones del Negocio
Estos objetivos estn relacionados con la consecucin del objeto social, que es la
razn de ser de una empresa. Incluyen sub-objetivos especficos, dirigidos a la
mejora de la eficacia y eficiencia en el camino hacia la consecucin de dicho fin.
Los objetivos relacionados con las operaciones tienen que reflejar el entorno
empresarial, industrial y econmico en que se desenvuelve la entidad. Es necesario, por
ejemplo, que los objetivos se hayan adaptado a las presiones ejercidas por la
competencia en materia de calidad, la reduccin de los ciclos necesarios para la
introduccin de productos en el mercado o los cambios tecnolgicos. La
administracin debe asegurarse de que los objetivos estn basados en la realidad y en
las exigencias del mercado y estn expresados en trminos que permiten que se evale
adecuadamente el rendimiento.
Para que puedan ser alcanzados, los objetivos relativos a las operaciones y las
correspondientes estrategias, los objetivos relativos e integrados con unos objetivos y
estrategias ms especficos. Estos objetivos constituyen el punto focal al que la
entidad deber dirigir una parte sustancial de sus recursos. Si los objetivos no son
claros o no han sido bien concebidos, la entidad corre el riesgo de que la utilizacin de
sus recursos est mal orientada.
En general, se refieren a la eficacia y eficiencia de las operaciones de la entidad,

incluyendo los objetivos de rendimiento y rentabilidad y la salvaguarda de los
recursos contra posibles prdidas. Estos objetivos varan en funcin de la eleccin de
la direccin respecto a estructura y rendimiento.
2.2. Relacionados con la Informacin Financiera
Los objetivos relacionados con la informacin financiera estn dirigidos a la

preparacin de estados financieros fiables, incluyendo los estados financieros
intermedios y los abreviados y los datos seleccionados que se derivan de dichos
estados destinados al pblico. Las entidades deben conseguir los objetivos
relacionados con la informacin financiera con el fin de cumplir las obligaciones
externas. Unos estados financieros fiables son un requisito previo a la hora de
obtener capital inversor o crditos bancarios y puede ser fundamental en cuanto a la
obtencin de determinados contratos o en las negociaciones con determinados
suministradores. A menudo los inversores, acreedores, clientes y proveedores se
basan en los estados financieros para evaluar la gestin de la direccin y
compararla con la de otras entidades similares o del mismo sector o inversiones
alternativas.
El trmino fiabilidad tal y como se utiliza en los objetivos relacionados con la

informacin financiera implica la preparacin de estados financieros que estn
adecuadamente presentados de acuerdo con principios de contabilidad
generalmente aceptados y otros principios de contabilidad relevantes y apropiados, as
como con las regulaciones aplicables. La presentacin adecuada de la
informacin financiera requiere:
Que los principios de contabilidad seleccionados y aplicados sean de

aceptacin general,
Que los principios de contabilidad sean los apropiados a las circunstancias,
Que los estados financieros faciliten informacin suficiente sobre los temas
que puedan afectar a su utilizacin, comprensin e interpretacin.
Que la informacin presentada est clasificada y resumida de forma
razonable, es decir, que no sea demasiado detallada ni demasiado
resumida, y
Que los estados financieros reflejen las transacciones y acontecimientos

subyacentes de forma tal que presenten la situacin financiera, los
resultados de las operaciones y los flujos de caja de una forma adecuada y
dentro de unos lmites aceptables, es decir, dentro de los lmites razonables

y prcticos que sea factible conseguir en la preparacin de los estados
financieros.
2.3. Relacionados con el Cumplimiento
Las entidades deben desarrollar sus actividades y, con frecuencia, adoptar medidas
especficas en funcin de las leyes y normas aplicables. Estos requerimientos
pueden referirse, por ejemplo, a mercados, precios, impuestos, medioambiente,
bienestar de los empleados y comercio internacional. Estas leyes y normas
establecen requisitos mnimos de comportamiento. Por ejemplo, las normas de
seguridad e higiene pueden llevar a una empresa a definir sus objetivos como
empaquetar y etiquetar todos los productos qumicos de acuerdo con las normas. En
este caso, las polticas y procedimientos tratarn de los programas de
comunicacin, las inspecciones de locales y formacin.
Los antecedentes de una entidad en cuanto al cumplimiento de las leyes y normas

pueden incidir, tanto positiva como negativamente, en su reputacin dentro de la
comunidad.
Captulo III: Instrumentos para el Diagnstico de la Situacin Actual de la Empresa 36
CAPITULO III: INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO DE LA

SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA
A. INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO DEL MACROENTORNO
Macroentorno es el mundo, la sociedad en que vivimos. Las variables

macroambientales son las fuerzas superiores que influencian la actuacin de las
organizaciones; son las normas generales de funcionamiento de la sociedad; los
mecanismos de regulacin de la economa y el resultado de la intervencin de estos
mecanismos con la realidad actuante, las reacciones de la naturaleza a las
vivencias humanas, tanto como sus actuaciones espontneas; los descubrimientos
e invenciones que alteran los mtodos de investigacin, produccin y distribucin de
bienes y servicios; tradiciones, valores, necesidades y aspiraciones, actuando como
fuerzas dinmicas y conflictuales en la formacin de ideologas y en la
determinacin de patrones de comportamiento de las personas.23
De la definicin anterior se deriva, en general, la existencia de un nulo grado de

control de las variables macroambientales por parte de una empresa individual. Esto
provoca que, al momento de realizar un anlisis del macroentorno, estas variables
se presenten como inmodificables, o que la capacidad para influenciar o afectar sus
comportamientos sea muy limitada. Por esto, se hace necesario conocer este
mbito de actuacin de la empresa, ya que este entorno presenta tanto
oportunidades como amenazas que se presentan para todo el sector industrial al
cual se pertenece. Una categorizacin de variables macroambientales se presenta a
continuacin.24
Cuadro 3-1: Variables Macroambientales
Categora
Variables Macroambientales
Genrica
Econmicas a) Crecimiento del PIB. h) Comportamiento del mercado de capitales. i)
b) Evolucin de la balanza de pagos. Distribucin y evolucin de la renta per cpita.
c) Evolucin de reservas. j) ndices de correccin monetaria.
d) Balanza comercial. k) Variacin de stock o existencias de empresas.
e) Tasas de inflacin. l) Niveles de empleo.
f) Tasas de impuestos y derechos. m) Tipo de cambio.
g) Emisin monetaria. n) Tasas de inters, entre otras.
23
Ibd., pp. 82 y 83.
24
Ibd., pp. 99 a 102.
Categora
Variables Macroambientales (continuacin)
Genrica
Sociales 1) Estructura Socio-Econmica: e) Estilo de vida y preferencias de
a) Porcentajes y cantidad de poblacin cada segmento.
potenciales de cada segmento socio- f) Sistema de valores y preferencias
econmico. de cada segmento.
b) Diferencias y vacos entre segmentos. 2) Organizaciones Sindicales:
c) Condiciones de vida (hbitos y a) Tipos.
distribucin de gastos e ingresos) de b) Grados de participacin.
cada segmento. c) Caractersticas y orientaciones.
d) Estructura de consumo de cada
segmento.
Culturales a) ndices de alfabetizacin. d) Estructura y tendencia del sistema de
b) Niveles de escolaridad. educacin.
c) Caractersticas y tendencias de orientacin e) Medios de comunicacin (estructura
educacional. institucional, grado de concentracin,
rgimen de funcionamiento, niveles y
tendencias del nivel de audiencia y
recepcin de los medios).
Demogrficas a) Densidad poblacional y su distribucin. e) Tasa de crecimiento demogrfico. f)
b) Movilidad de la poblacin. Tasa de crecimiento poblacional.
c) ndice de natalidad. g) Composicin y distribucin de la
d) ndice de mortalidad. ubicacin segn sexos, edades,
estructuras familiares.
Polticas 1) Factores de Poder: 2) Estructura de Poder:
a) Partidos polticos. a) Rgimen de gobierno.
b) Sindicatos. b) Importancia relativa de los factores
c) Instituciones religiosas. de poder.
d) Instituciones gremiales. c) Tipos de relaciones entre los
e) Asociaciones. factores.
f) Empresas estatales. d) Tipo de participacin entre los
g) Ministerios. factores.
h) Poder legislativo. 3) Resultados de la Dinmica de la
i) Poder judicial. Estructura de Poder:
j) Poder ejecutivo. a) Poltica monetaria.
k) Fuerzas armadas. b) Poltica tributaria.
l) Universidades. c) Poltica de relaciones exteriores.
m) Prensa e imprenta. d) Poltica de distribucin de la renta.
e) Legislacin.
f) Poltica de seguridad nacional.
g) Poltica de estatizacin o
privatizacin.
h) Poltica crediticia.
i) Poltica cambiaria.
Tecnolgicas a) Capacidad de adquisicin y desarrollo de d) Presupuestos para investigacin y
tecnologa. desarrollo.
b) Proteccin de patentes. e) Transferencia de tecnologas.
c) Ritmo de cambio tecnolgico.
Legales a) Legislacin tributaria. d) Legislacin comercial.
b) Legislacin societal. e) Legislacin aduanera.
c) Legislacin del trabajo. f) Legislacin sanitaria.
Ecolgicas a) ndices de polucin sonora. d) ndices de polucin visual.
b) ndices de polucin atmosfrica. e) Legislacin del uso del suelo y medio
c) ndices de polucin hidrolgica. ambiente.
Energticas a) Facilidad y dificultad de obtencin. e) Duracin de existencias.
b) Grado de dependencia de suministradores. f) Formas de distribucin.
c) Inestabilidad en precios. g) Factores de regulacin del consumo.
d) Soluciones alternativas.
B. INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO DEL SECTOR INDUSTRIAL
El entorno sectorial es el compuesto por los pblicos externos de la organizacin.

Pblico ser entendido como un grupo diferente e identificable de personas u
organizaciones que poseen un inters real o potencial respecto a una organizacin
determinada. En otras palabras, los pblicos externos son grupos de personas u
organizaciones que mantienen (pblicos reales) o podran mantener (pblicos

potenciales) un proceso de intercambio con una organizacin a travs de diferentes
formas de relacionarse con ellas (consumo, abastecimiento, financiamiento, apoyo,
antagonismo, etc.)25
A diferencia del macroentorno, en el entorno sectorial la empresa mantiene un grado

mayor de control sobre las relaciones que se crean en torno a ella. Es decir, las
variables que estn afectando la relacin con cada uno de los actores (personas u
organizaciones) del sector en donde participa la compaa pueden variar o ser
afectadas por el accionar de la empresa individual. Esto hace necesario un anlisis
acabado del tipo de relacin que mantiene la empresa con cada uno de los
participantes de su entorno sectorial, as como el grado de injerencia y potenciales
consecuencias, en trminos de rentabilidad y riesgo, con cada uno de ellos. Este
anlisis permitir determinar el atractivo del sector industrial y, consecuentemente,
identificar las amenazas y oportunidades provenientes de este.
1. Mtodo de Anlisis Posicin Producto-Mercado
Este mtodo fue desarrollado por la Boston Consulting Group (B.C.G.) 26 y su

objetivo es el de verificar si la cartera de productos de la empresa est equilibrada, de
manera que asegure un crecimiento sostenido en el mercado, en su rentabilidad y en su
infraestructura productiva.
Los segmentos de actividad de la empresa se analizan en una matriz que se

conforma por el entrecruzamiento de dos variables:
Atractivo del mercado (Crecimiento del mercado) y

Posicin competitiva de los productos de la empresa (participacin relativa).
25
Ibd., p. 83.
26
Ibd., pp. 26 a 31.
Figura 3-1: Matriz BCG
Crecimiento
de Mercado Nivel de
Inversin
Requerido
ORIENTADORES LOGRADOS
PROBLEMAS ESTRELLAS
Nivel de Ventas o
de Generacin de
CPM
Fondos
AGOTADOS BASES
PERROS VACAS LECHERAS
Participacin
Relativa
PRP
La variable del atractivo del mercado representa las variables del entorno en que se
inserta la empresa y se mide en trminos del crecimiento promedio del mercado
(CPM).
CPM = Ci Donde,
n Ci = Tasa de crecimiento de la empresa i del mercado,
n = Nmero de empresas que conforman el mercado.
La variable de la posicin competitiva de los productos de la empresa representa sus

variables internas y se mide en trminos de participacin relativa promedio de mercado
(PRP).
PRP = Xi / n Donde,
XJ Xi = Ventas del producto X de la empresa i en el mercado,
n = Nmero de empresas en el mercado,
XJ = Ventas del producto X de la empresa lder.
La matriz que conforman estas dos variables genera cuatro cuadrantes en las
cuales se pueden clasificar los distintos productos de la empresa:
Los productos orientadores / problemas estn en un mercado atractivo, en

donde se hace conveniente aumentar su participacin relativa, porque est
en un mercado de fuerte crecimiento.
Los productos logrados / estrellas estn en un mercado atractivo y para

mantenerlos se debe invertir en ellos, aunque su participacin relativa no
aumente (est en una posicin de lder).
Los productos bases / vacas lecheras estn en una posicin de liderazgo,

por lo que no requieren un nivel de inversin mnimo.
Los productos agotados / perros son poco atractivos. Se deben mantener o
retirar del mercado y no conviene invertir, ya que sta no implicara un
aumento significativo en su participacin relativa.
La forma para mantener equilibrada la cartera de productos de una empresa, es

intentando que las inversiones de los productos orientadores sean financiadas por los
fondos generados por los productos bases, de tal forma que los primeros pasen a ser
productos logrados.
Esta matriz representa un buen instrumento para evaluar el comportamiento de los

productos o servicios ofrecidos por la empresa versus el comportamiento de los
productos de las otras empresas del sector industrial, debido a su gran simpleza y por
incluir indicadores financieros de tipo operativo e indicadores de mercado. Sin
embargo, no representa una buena aproximacin del atractivo del sector, ya que el
anlisis se centra en el producto otorgado por los participantes del sector, no
considerando variables que permiten determinar interrelaciones entre la empresa y los
actores del sector industrial.
2. Modelo de Anlisis Situacional Competitivo
La llamada matriz de General Electric (GE) o McKinsey 27 es una herramienta que

incluye ms elementos cualitativos que el anlisis de la matriz BCG para determinar el
atractivo del mercado y la posicin competitiva de la empresa y, as, establecer las
decisiones estratgicas. Esta matriz es comnmente utilizada para diagnosticar la
situacin actual de una empresa respecto de su sector industrial.
Para determinar el atractivo del mercado, se representa la estructura competitiva de

la industria mediante una evaluacin subjetiva basada en factores externos no
controlables por la firma, como tamao y tasa de crecimiento del mercado,
concentracin de la competencia, entre otros. En tanto, para definir la posicin
competitiva, se realiza una evaluacin subjetiva basada en factores crticos de xito
27
Ibd., pp. 31 a 37.
controlables por la empresa, como control de calidad, destreza de vendedores,

capacidad de produccin, servicio post venta, etc.
Figura 3-2: Matriz GE
Atractivo
del
Mercado
3
3 6 9
SELECTIVIDAD CRECIMIENTO INVERTIR Y
Alto
SELECTIVO CRECER
2
2 5 8
COSECHAR / SELECTIVIDAD CRECIMIENTO
Medio
DESINVERTIR SELECTIVO
1
1 4 7
DESINVERTIR COSECHAR / SELECTIVIDAD
Bajo
DESINVERTIR
1 2 3
Baja Media Alta Posicin
Competitiva
Para armar la matriz GE, primero se listan los indicadores que determinarn tanto el
atractivo del mercado como la posicin competitiva de la empresa en cada uno de
sus productos. Despus, se asigna el nmero 1, 2 3 (de menor a mayor
importancia) a cada indicador para cada producto de la empresa. Se pondera cada
uno de los indicadores segn la situacin de la empresa en cada uno de los
productos analizados y se suman los puntajes. De esta forma, se obtiene un puntaje
para cada producto de la empresa respecto del atractivo del mercado y respecto de
la posicin competitiva, con lo que se puede ubicar cada producto en la matriz.
Como se puede apreciar, las oportunidades ms ventajosas se ubican en las
situaciones donde el atractivo y la posicin competitiva estn cercanos al ptimo
(celdas 6 y 8) o estn en el ptimo (celda 9). Las dems celdas corresponden a
alternativas menos atractivas.
Al igual que la matriz BCG, esta matriz representa un buen instrumento para evaluar
el comportamiento de los productos o servicios ofrecidos por la empresa y no
representa una buena aproximacin del atractivo del sector, ya que el anlisis se
centra en el producto otorgado por los participantes del sector, no considerando
variables que permiten determinar interrelaciones entre la empresa y los actores del
sector industrial.
3. Modelo de Anlisis del Sector Industrial
El modelo de las Cinco Fuerzas de Michael Porter para el Anlisis Estructural de la

Industria intenta captar los factores estructurales que definen las perspectivas de
rentabilidad de una industria a largo plazo 28. Porter plantea que la situacin
competitiva de un sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas bsicas y que
la accin conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector
industrial, en donde el potencial de utilidades se mide en trminos del rendimiento
de largo plazo del capital invertido.
Segn Porter, la competencia en una industria opera continuamente para hacer

bajar la tasa de rendimiento sobre la inversin (ROI) hacia la tasa competitiva de
rendimiento mnimo, la cual, en trminos econmicos, es la tasa de rendimiento de
una empresa en un mercado perfectamente competitivo. En consecuencia, la
presencia de tasas de rendimiento mayores al rendimiento de libre competencia,
estimulara la inversin de capital en un sector industrial, ya sea mediante el ingreso
de una nueva empresa o la inversin adicional de una empresa existente. Es as
como las interacciones de las fuerzas competitivas determinan el grado hasta el cual
la inversin de capital ocurre y, a la vez, controlan el flujo de fondos al mercado libre
y la habilidad de las empresas para mantener rendimientos por arriba del promedio.
Las fuerzas competitivas reflejan el hecho de que la competencia en una industria

va ms all de los competidores participantes o actuales. Los clientes, los
proveedores, los productores de bienes o servicios sustitutos y los competidores
potenciales tambin ejercen fuerzas sobre el sector industrial. Todas estas fuerzas
competitivas en forma conjunta determinan la intensidad competitiva del sector
industrial, y el poder colectivo de ellas determina la capacidad de las empresas de
un sector industrial a ganar, en promedio, tasas de retorno de inversin mayores al
costo de capital29. El anlisis de estas cinco fuerzas competitivas permite a la
empresa identificar las caractersticas bsicas fundamentales radicadas en el
entorno econmico y tecnolgico del sector industrial en que se encuentra, lo que le
permite fijar su estrategia competitiva.
28
Arnoldo Hax y Nicols Majluf, Estrategias para el Liderazgo Competitivo, Buenos Aires,
Ediciones Granica-Dolmen, 1997, p. 100.
29
Michael Porter, Ventaja Competitiva, Mxico, CECSA, 1987, pgina 22.
Figura 3-3: Las cinco fuerzas competitivas que determinan la utilidad del sector
industrial.
BARRERAS A LA ENTRADA Nuevos participantes RIVALIDAD ENTRE

Economas de escala. COMPETIDORES
Diferenciacin del producto. Concentracin y equilibrio entre
Identificacin de la marca. competidores.
Amenaza de los nuevos participantes

Costo de cambio. Crecimiento de la industria. Costo
Acceso a los canales de distribucin. fijo (o de almacenamiento).
Requerimientos de capital. Diferenciacin del producto.
Acceso a la ltima tecnologa. Incremento de la capacidad
Experiencia y efectos del aprendizaje. intermitente.
Costos de cambio.
ACCION DEL GOBIERNO Intereses estratgicos corporativos.
Proteccin de la industria.
Regulacin de la industria. BARRERAS A LA SALIDA
Coherencia de las polticas. Especializacin de activos.
Movimientos de capital entre los pases. Costo de salida que se realiza una
Derechos aduaneros. sola vez.
Cambio de monedas extranjeras. Interrelaciones estratgicas con otros
Propiedad extranjera. negocios.
Asistencia proporcionada a los Barreras emocionales.
competidores. Restricciones gubernamentales y
sociales.
Competidores de la industria
Poder de Poder de
negociacin de los negociacin de los
proveedores compradores
Proveedores Compradores
Intensidad de la rivalidad
PODER DE LOS PROVEEDORES PODER DE LOS COMPRADORES

Nmero de proveedores importantes. Nmero de compradores importantes.
Disponibilidad de sustitutos para los Disponibilidad de sustitutos para los
productos de los proveedores. productos de la industria.
Amenaza de los sustitutos
Diferenciacin o costo de cambio de los Costos de cambio de los compradores.

productos de los proveedores. Amenaza de los compradores de
Amenaza de los proveedores de integracin hacia atrs.
integracin hacia delante. Amenaza de la industria de integracin
Amenaza de la industria de integracin hacia adelante.
hacia atrs. Contribucin a la calidad o el servicio de
Contribucin de los proveedores a la los productos de los compradores.
calidad o el servicio de los productos de Costo total de los compradores
la industria. contribuido por la industria.
Costo total de la industria contribuido por Rentabilidad de los compradores.
los proveedores.
Importancia de la industria para los
beneficios de los proveedores.
Sustitutos
DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS
Disponibilidad de sustitutos cercanos.
Costos de cambio del usuario.
Rentabilidad y agresividad del productor del
sustituto.
Valor-Precio del sustituto.
Fuente: Arnoldo Hax y Nicols Majluf, 1997.

3.1. Rivalidad entre los Competidores Existentes
La rivalidad entre los competidores est en el centro de las fuerzas que determinan el
atractivo de la industria. Los determinantes de esta rivalidad son:
a) Crecimiento de la industria: Si la industria crece agresivamente se abren

oportunidades para todos los involucrados, pudiendo stos disfrutar de una
ilimitada prosperidad.
b) Fraccin del costo fijo sobre el valor total agregado: Cuando una firma se
enfrenta a costos fijos elevados el umbral de rentabilidad se eleva llegando a
requerir casi un uso pleno de su capacidad. Si ello no es posible se intenta
ofrecer al cliente condiciones favorables para poder dinamizar la demanda lo
que puede generar severas consecuencias en el desempeo general de la
industria.
c) Grado de diferenciacin del producto: Si el grado de diferenciacin es nulo,

es decir, se ofrecen productos genricos, la rentabilidad de la industria decae
enormemente dado que la decisin del cliente se basa en el precio de los
productos, lo que implica la guerra de precios entre los competidores.
Entonces se debe intentar escapar de esta trampa diferenciando el producto
que se ofrece.
d) Concentracin y equilibrio entre los competidores: Es ms atractivo participar

en una industria que tiene pocos competidores que se reparten la
participacin del mercado que aquella en que hay cientos de participantes
igualmente equilibrados.
e) Sobrecapacidad intermitente: Se produce cuando la oferta general de la

industria experimenta ciclos, alternando perodos de alta capacidad ociosa
con perodos de abastecimiento insuficiente. Esto ltimo eleva los precios
atrayendo a los competidores a aumentar la capacidad existente, dando
origen a nuevos ciclos que deterioran la rentabilidad de un sector.
f) Identidad de la marca: Factor muy importante para la diferenciacin del

producto por lo que las empresas tratan de tener marcas slidas en el
mercado.
g) Costos de cambio: En la medida que los clientes incurran en menos costos

para cambiar de producto, ms intensa es la rivalidad de los competidores,
por lo que se hace necesario dificultar el cambio.
h) Barreras de salida y contingencias corporativas: Las barreras de salida muy

altas contribuyen al deterioro de la rentabilidad del sector con mercados
maduros o en declinacin, debido a que estos mercados ya no son tan
atractivos para los competidores y no pueden mantenerse en l, por lo que
algunos competidores debieran salir, pero no pueden dadas las altas
barreras de salida, luego se erosiona enormemente la rentabilidad del sector.
Los posibles nuevos entrantes evalan la incorporacin al sector como de
bajo atractivo debido al costo de salida una vez que el mercado se encuentre
maduro.
3.2. Amenazas de los Nuevos Participantes
Se refiere a empresas que pueden irrumpir en un determinado sector, cuyos

ingresos muchas veces son inevitables. En este sentido, la principal motivacin
estratgica de la firma que est en el sector es levantar barreras de entrada o
buscar un nicho confortable en el cual desarrollar una competencia nica y
distintiva.
Las barreras de entrada resultan de una amplia variedad de factores como ser:
economas de escala, diferenciacin de productos, intensidad de requerimientos de
capital, importancia de los efectos del aprendizaje, grado de proteccionismo
gubernamental, facilidad de acceso a canales de distribucin, a materias primas
crticas y a la tecnologa ms avanzada, identidad de marca y costos de cambio.
Cuando las barreras de entrada son altas, son fcilmente explicables los elevados
niveles de rentabilidad de un sector.
Las barreras de salida del sector tambin son una amenaza para los nuevos
participantes debido a que aminoran la rentabilidad de un negocio al trmino de
ste.
3.3. Amenaza de los Sustitutos
Se refiere a las firmas que ofrecen sustitutos que pueden reemplazar a los
productos de la industria, o bien satisfacen la misma demanda.
Su presencia establece un tope a la rentabilidad de la industria cada vez que se

sobrepasa el umbral de precios, ya que de ocurrir, se produce una transferencia
masiva de demanda.
Su impacto en la rentabilidad de un sector depende de varios factores como:

disponibilidad de sustitutos cercanos, costos de cambio para el usuario, agresividad de
los productores de sustitutos, y contraste de la relacin valor-precio entre los
productos originales y sus sustitutos.
3.4. Poder de Negociacin de los Proveedores
El poder negociador de los proveedores depende de factores como: nmero de

proveedores de importancia, disponibilidad de sustitutos para los productos de los
proveedores, diferenciacin o costos de cambio de productos de los proveedores,
amenaza de integracin hacia atrs por parte de la industria, contribucin de los
proveedores a la calidad o servicio de los productos de la industria, costo total de la
industria contribuido por los proveedores, e importancia de la industria sobre la
rentabilidad de los proveedores.
3.5. Poder de Negociacin de los Compradores
Es la capacidad que tienen los compradores de escoger mejores condiciones de los

competidores.
El poder negociador de los compradores depende de factores como: nmero de

compradores de importancia, disponibilidad de los sustitutos para los productos de
la industria, costo de cambio de los compradores, amenaza de los compradores de
integrarse hacia atrs, amenaza de la industria de integrarse hacia delante,
contribucin a la calidad o servicio de los productos de los compradores, costos
totales de compradores contribuidos por la industria, y rentabilidad de los
compradores.
4. Anlisis de Grupos Estratgicos
Las firmas que conforman un sector industrial no son homogneas en cuanto a la

estrategia que siguen, y en general tratan de diferenciarse del resto. Pero es posible
observar grupos de firmas en las que cada miembro sigue la misma estrategia
bsica de otras organizaciones pertenecientes al grupo, pero diferente de la que
buscan las compaas de otros conjuntos. 30 Estos grupos de empresas se

denominan grupos estratgicos, los cuales se definen como el conjunto de
empresas en un sector industrial que siguen una misma o similar estrategia a lo
largo de las dimensiones estratgicas.31 Las dimensiones estratgicas que capturan
las diferencias estratgicas de uno u otro grupo, generalmente se dan por factores
como: canales de distribucin, segmentos de mercado atendidos, amplitud de lnea
de productos, mercados geogrficos atendidos, calidad de productos, integracin
vertical, liderazgo tecnolgico, servicio al cliente, polticas de fijacin de precios,
polticas de publicidad y promociones, identidad de marca y estructura de
financiamiento.
Una herramienta til que puede guiar la separacin de los grupos estratgicos en un
sector industrial es el llamado mapa estratgico. Para desarrollar este mapa, se
determinan las dos dimensiones que mejor definen las diferencias entre las
empresas de la industria y se les localiza en un mismo grupo segn caractersticas
compatibles y segn persigan una estrategia competitiva similar. El desarrollo del
mapa estratgico se facilita con la eleccin de dos dimensiones que se relacionen con
alguno de los alcances definidos en la misin de la empresa, esto es: mercado,
producto, ubicacin geogrfica y ventaja competitiva.
El anlisis de los grupos estratgicos est inmerso en un anlisis estructural que

permite profundizar el conocimiento del sector industrial, en especial cuando existe una
gran diversidad de posiciones competitivas en una industria heterognea y
compleja. Segn Porter, este anlisis busca explicar el por qu algunas empresas son
siempre ms lucrativas que otras y cmo se relaciona esto con sus posiciones
estratgicas.32 En un nivel de anlisis ms detallado, se podra aplicar el modelo de
cinco fuerzas competitivas para reconocer los diferentes grados de atractivo dentro de
los grupos estratgicos. De esta manera, la empresa tendr beneficios ms altos si se
encuentra localizada en el grupo estratgico con la mejor combinacin de altas barreras
de movilidad, baja rivalidad entre firmas, proteccin contra los productos sustitutos y
un fuerte poder de negociacin.
30
Charles Hill y Gareth Jones, Administracin Estratgica, Santaf de Bogot, Colombia,
McGraw-Hill, 1996, p. 83.
31
Michael Porter, Estrategia Competitiva, Mxico, CECSA, 1982, p. 148.
32
Ibd., p. 146.
Figura 3-4: Mapa Estratgico en un Sector Industrial Hipottico
Lnea Completa
Grupo A
Lnea completa de
productos, integrada
verticalmente, costo
de produccin bajo,
poco servicio, calidad
moderada
Grupo C
Lnea moderada,
ensambladora,
mucho servicio al
consumidor, baja
Especializacin calidad, bajo precio
Grupo B
Lnea reducida,
ensambladora,
precio elevado,
alta tecnologa,
alta calidad
Grupo D
Lnea reducida,
altamente
automatizada,
precio bajo, poco
servicio
Lnea Reducida
Alta Integracin Vertical Ensambladora
Integracin Vertical
Fuente: Michael Porter, 1982.
C. INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO DEL AMBIENTE INTERNO
El ambiente interno es aquel compuesto por los pblicos internos de la

organizacin o bien por otras variables situacionales-estructurales, culturales o de
mercado tcnicas.
Un pblico interno es un grupo diferente e identificable de personas que poseen

algunas caractersticas y/o intereses comunes y afines, y que por sus acciones u
omisiones pueden influenciar significativamente en el desempeo de una o ms
reas de la organizacin. Estos grupos pueden estar constituidos formal o
informalmente y su existencia y actuacin pueden ser consideradas legtimas o no.
Las variables situacionales-estructurales y culturales son los componentes

organizacionales herederos o creados por la organizacin con el fin de alcanzar sus
distintos objetivos. Las variables mercado tcnicas de una organizacin son los
diversos factores significativos a ser considerados para una direccin o
administracin eficaz de las relaciones de intercambio.33
1. Anlisis del Proceso de Negocio o Naturaleza
Para que la organizacin tenga xito no basta con tener una estrategia, adems, es
necesario encaminar la filosofa, objetivos, polticas y planes a la comprensin de
resultados y en razn de los requerimientos para obtenerlos es que se debe analizar
la estrategia y sus componentes. Esta es la idea central del Proceso de Negocio 34.
Desde el punto de vista estratgico, es posible distinguir en todas las

organizaciones varios subconjuntos de actividades, entre las que se encuentran las
actividades de apoyo y las actividades de naturaleza.
Las actividades de apoyo son aquellas que proporcionan soporte, facilitacin,

servicio, que colaboran o contribuyen a los propsitos de la organizacin, pero que en
s mismas no constituyen su objetivo esencial propio, sino que posibilitan la
realizacin de lo que constituye su quehacer propio.
Las actividades de la naturaleza, tpicas o de negocio, son las esenciales,

caractersticas, propias y definitorias de las que dependen los resultados en
trminos de cumplimiento de la naturaleza que define la organizacin. Si los
resultados se explicitan en resultados econmicos para la empresa (en trminos de
ingresos y ganancias o prdidas), las actividades de naturaleza seran
efectivamente actividades de negocio.
Adems, estratgicamente las actividades anteriores pueden clasificarse en

actuales y potenciales. Las actividades actuales se estn realizando al momento del
anlisis, mientras que las actividades potenciales son susceptibles de
implementarse en el futuro. Estas ltimas pueden ser descubiertas (las que estn
siendo desarrolladas por otras organizaciones an cuando para la propia sean
novedosas) u originales (novedosas absolutamente para todos los intervinientes de la
industria en que la organizacin se desenvuelve).
33
Formalizacin del Sistema de Objetivos y Polticas, pp. 83 y 84.
34
Carlos de Carlos, Administracin y Direccin, pp. 211 a 231.
En consecuencia, lo que busca el Anlisis del Proceso de Negocio o Naturaleza es

enriquecer el anlisis estratgico identificando el conjunto de orientaciones,
funciones, actividades (y conjuntos de ellos) que tienen directa relacin y de los que
dependen de forma decisiva y principal los resultados econmicos o el cumplimiento de
sus propsitos esenciales.
Figura 3-5: Modelo de Anlisis del Proceso de Negocio o Naturaleza.
Bases del Negocio o de la Naturaleza (BN)
reas de Negocio o Naturaleza (AN)
Operaciones del Negocio o de la Naturaleza (ON)
El modelo de Anlisis del Proceso de Negocio o Naturaleza consta de los siguientes

componentes (ver figura 3-5):
Bases del Negocio o de la Naturaleza de la organizacin,

reas de Negocio o de la Naturaleza,
Operaciones de Negocio o Naturaleza de cada rea,
Acciones y Subacciones de Negocio o Naturaleza para el desarrollo de las
operaciones.
Las bases del negocio o de la naturaleza son los rasgos distintivos, identificatorios,
claves y originales que hacen de una empresa u organizacin lo que es y la definen
desde el punto de vista de sus resultados econmicos y/o tpicos de su quehacer.
Estos rasgos diferenciadores se refieren a mbitos productivos, tecnolgicos, de
mercado, de financiamiento, personales, geogrficos, de formas y orientaciones de
distribucin, entre otros.
Las reas de negocio o naturaleza, tambin denominadas reas estratgicas de

negocio (AEN) o Strategic Business reas (SBA), son los segmentos distintivos e
identificables del entorno en el cual la empresa hace o puede hacer sus actividades.
Cada rea se identifica por relaciones de demanda y oferta, producto, mercado,
tecnologa diferenciadas que se de dirigen a la empresa y cuando sta responde

nacen las respectivas reas de negocio. Para cada rea de negocio se debe intentar
identificar las perspectivas de crecimiento, de beneficios y las turbulencias que
puede encontrar.
De esta manera, las reas de negocio son una parcelacin del mbito de actividad de
la organizacin, integradas por las bases de negocio y subordinadas a stas, lo que
implica coherencia entre las reas de negocio y las bases de negocio.
Por ltimo, las operaciones de negocio o de la naturaleza, son las actividades o

elementos identificables en cada rea de negocio de las que dependen y tiene
mayor impacto relativo en el logro de los resultados de dicha rea. Se trata de
examinar cada AEN para ver qu actividades, funciones, tareas hay que realizar
para que esa rea especfica genere resultados econmicos; de descubrir los
componentes operativos de ella y que suelen ser concreciones especficas de las
funciones tpicas de la empresa.
Estas operaciones dependen de la situacin actual de la empresa, de la evolucin de

las respuestas de otras empresas y de la evolucin del entorno sectorial y
macroentorno, por lo cual las operaciones de las que depende un rea de negocio son
cambiantes y deben ser revisadas en forma peridica.
El modelo del Proceso de Negocios profundiza en el anlisis y descripcin para la

formulacin de opciones estratgicas de orientacin futura en las reas y procesos de
negocio de las organizaciones, describiendo, detallando y desarrollando
estratgicamente aquellas actividades que tienen un mayor impacto relativo en los
resultados econmicos y en el cumplimiento del objetivo de la entidad.
2. Anlisis de la Cadena de Valor
La Cadena de Valor se apoya en el principio de que todas las tareas desempeadas por
unidad de negocio pueden ser clasificadas sistemticamente en nueve
categoras distintas (ver figura 3-6). De ellas, cinco son llamadas actividades
primarias y las otras cuatro son denominadas actividades de apoyo.
Figura 3-6: Cadena de Valor.
INFRAESTRUCTURA
ACTIVIDADES DE
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

APOYO
ADMINISTRACIN DE TECNOLOGA A
ADQUISICIONES R
LOGSTICA OPERA- LOGSTICA MERCADO- SERVICIO

INTERNA CIONES EXTERNA POST E
TECNIA Y
VENTAS VENTA
N
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Fuente: Michael Porter, 1987.
Las Actividades de Apoyo cumplen el rol de servir de soporte a las actividades

primarias y a s mismas. Son mucho ms invasivas, es decir, estas actividades
abarcan a toda la organizacin del negocio, siendo aspectos centrales que
preocupan a todos los directivos de la empresa, sin importar cual sea su campo de
autoridad inmediata. Estas tareas son: infraestructura de gestin de la firma, manejo de
recursos humanos, desarrollo de tecnologa y adquisiciones.
Las Actividades Primarias son aquellas que dicen relacin con el movimiento fsico de
materias primas y de productos terminados, en la produccin de bienes y
servicios, y en el proceso de marketing y ventas y subsiguientes servicios de los
productos de la firma. En general estas actividades son las que se consideran como las
funciones clsicas de gestin de una firma.
Este anlisis de Cadena de Valor permite determinar el valor agregado que la

empresa otorga en sus bienes y servicios. Este valor agregado se mide por medio de
las entradas totales obtenidas por el pago hecho por los compradores de los
productos. Se agrega valor cada vez que la contribucin de los compradores
excede al costo total resultante, una vez que se completan todas las actividades en la
cadena del negocio. El margen al final de la cadena pretende precisamente captar la
diferencia entre el valor total generado y el costo agregado de las actividades de dicha
cadena. Es por ello que anteriormente el valor agregado era considerado como
sinnimo de adicionar costos, hoy se dice que son todos los insumos y actividades
por las cules el cliente est dispuesto a pagar.
Esta estructura de la Cadena de Valor es una forma de diagnosticar en forma

efectiva la posicin del negocio respecto de sus principales competidores,
permitiendo definir la base para llevar a cabo las acciones que encaminen a la
empresa hacia el sostenimiento de una ventaja competitiva.
En definitiva, este anlisis permite:

Identificar todos aquellos factores claves de xito que son centrales para
competir, y
Lograr una comprensin de la forma en que se pueden desarrollar
competencias nicas que sirvan de base para un liderazgo permanente en los
negocios.
Esto ltimo implica que el anlisis de la Cadena de Valor no slo es un mtodo para
diagnosticar el ambiente interno de la empresa, sino tambin facilita la formulacin
de la estrategia a seguir, debido a que proporciona informacin respecto de cules
son los factores que inciden en el xito de la empresa, logrando comprender las
competencias que deben desarrollarse como base para un liderazgo en los
negocios.
Relacionando este anlisis con el anlisis de la industria, planteado por el mismo

autor, es importante sealar que ambos buscan definir la posicin del negocio
dentro de la industria, siendo fundamental la bsqueda de la ventaja competitiva.
3. Anlisis del Proceso Primario
El proceso primario se define como el conjunto concatenado de transformaciones

realizadas en y por la empresa que permite la regeneracin de los fondos utilizados en
el mantenimiento de su estructura y de los fondos utilizados en esas mismas
transformaciones35. El proceso primario est constituido entonces por una cadena de
transformaciones, las cuales tienen cada una sus parmetros de regulacin y control.
En ella se pueden distinguir subconjuntos de transformaciones que constituyen
procesos parciales; siendo la transformacin verdaderamente importante para
la empresa la transformacin de dinero en dinero, y no la transformacin de
insumos en productos36.
35
Aquiles Limone y David Cademrtori, La Empresa: Una Red de Transformaciones,
Santiago, Chile, Editorial Jurdica Conosur Ltda., 1998, Cap. III, p. 32.
36
Berta Silva Palavecinos, Fundamentos del Sistema Contable: Nuevos Enfoques y
Actualizacin, Ediciones Universitarias de Valparaso, PUCV, 2003, Cap. I, p. 10.
Se distinguen cinco subconjuntos de transformaciones concatenadas en el proceso

primario (ver figura 3-7):
a) Transformaciones Financieras: de asignacin de recursos, que corresponden

a la conversin de dinero, ya sean, en bienes, servicios, inversiones, valores y
otros. Se relaciona fundamentalmente a la funcin de compras o
adquisiciones.
b) Transformaciones Productivas: corresponden a la funcin de produccin, es

decir, a la transformacin de bienes, servicios y trabajo en productos y/o
nuevos servicios.
c) Transformaciones Comerciales: corresponden a la conversin de los

productos y/o servicios en derechos a cobrar a los clientes. Esta
transformacin se realiza a travs de la entrega de los productos y/o
servicios a los consumidores. Tambin se denomina como funcin de ventas.
d) Transformaciones Financieras de Recuperacin: corresponden a la

conversin de los derechos a cobrar en dinero disponible. Se relaciona a la
funcin de cobranzas.
e) Transformaciones Laborales y de Personal: consisten en el consumo de

fuerza laboral (fsica e intelectual) en el desarrollo de las otras
transformaciones enunciadas anteriormente. Se relaciona a la funcin del
personal de la empresa.
El proceso primario se puede expresar en trminos financieros-contables como el

ciclo operativo de la empresa.
Financieramente, este proceso primario es conocido como el ciclo operacional

conocido ampliamente en sta rea. En el desarrollo de este ciclo fluyen y se
transforman recursos materiales e inmateriales, de manera interactiva. En este ciclo
se consumen y utilizan recursos para mantener la estructura y el funcionamiento de
la empresa, los que deben ser recuperados a travs del desarrollo del mismo ciclo y
mientras la empresa contine en funcionamiento, el ciclo operacional termina donde
empieza, y se reactiva inmediatamente con cada unidad monetaria que queda
disponible para algn uso alternativo dentro del mismo, siendo la asignacin de los
recursos realizada por un tomador de decisiones37.
Figura 3-7: Proceso Primario.
MERCADO DE BIENES DE
CAPITAL
ACTIVO
FIJO
PRODTOS PRODTOS ACTIVO

CAJA EN TERMINA- CIRULANTE
CAJA
MERCADO PROCESO DOS (Deudores)
DE
CAPITALES ACTIVO
CIRCULANTE
(Materias
Primas) TRANSOR.
LABORAL
Y DE
PERSONAL
TRANSORMACIONES TRANSORMACIONES TRANSORMACIONES TRANSORMACIONES

FINANCIERAS PRODUCTIVAS COMERCIALES FINANCIERAS
MERCADO DE MERCADO DE MANO DE MERCADO DE CLIENTES

PROVEEDORES OBRA
FLUJOS DE INTERCAMBIO
CON EL MEDIO
FLUJOS INTERNOS
GASTOS
RETROALIMENTACIN
SUMIDERO POSITIVA
INDICA
TRANSFORMACIN
Fuente: Aquiles Limone y David Cademrtori, La Empresa: Una Red de Transformaciones,

Santiago, Chile, Editorial Jurdica Conosur Ltda., 1998.
4. Anlisis Financiero Fundamental
El anlisis financiero fundamental o implcito, se limita al estudio de los estados

financieros de una empresa y est dirigido a desarrollar mtodos y herramientas de
anlisis y de diagnstico de la situacin econmica-financiera de una organizacin,
basados en la informacin contable publicada y en la informacin del entorno
econmico con el cual ella interacta38. Estos mtodos y herramientas de anlisis
deben permitir la interpretacin (de los estados financieros) para definir la posicin
financiera de la empresa.39
37
Ibd., p. 12.
38
Ibd., p. 39.
39
Patricio Jimnez B., Anlisis Financiero, Valparaso, Chile, Ecogestin Editora S.A.,
1989, p. 9.
Se pueden distinguir dos grandes escuelas dentro de las tcnicas de anlisis

financiero fundamental: la tradicional y la moderna.
El anlisis financiero tradicional tiene como objetivo general, proporcionar

informacin til para el proceso de adopcin de decisiones y para el control 40. Las
herramientas bsicas que se utilizan son:
El anlisis vertical
El anlisis horizontal
Los ratios o ndices
El anlisis de flujos de efectivo.
Los objetivos que persigue el anlisis financiero cambian de acuerdo a si el analista es

una persona externa o interna a la empresa.
El analista interno conoce la estrategia formalizada por la empresa, tanto as como las
decisiones adoptadas enmarcadas en ella, por lo que no persigue deducirla. Es as que
los fines buscados por este analista son de diagnstico, de control de gestin y de
cumplimiento normativo.
El analista externo solo cuenta con la informacin de carcter pblico, la cual es

ms restringida que la que tiene el analista interno. Esto lleva a que, generalmente,
deba realizar algunos supuestos para poder interpretar los resultados de su anlisis.
Los objetivos que busca son de diagnstico y de determinar la capacidad financiera
de la empresa.
Una nueva metodologa de anlisis financiero es la basada en las masas

financieras, la que se estipula a partir de agregados o grupos de cuentas
homogneas basadas en una caracterstica comn, las que se agregan con el fin de
reestructurar los estados financieros y as resumir y traducir la informacin contable.
La reestructuracin de los estados financieros se basa en la idea de que la
informacin comprendida en los estados financieros parece demasiado abundante
y, en consecuencia, se justifica reducirla sobre el plano del volumen para tratarla
ms rpidamente y de resumirla a algunos conceptos y datos claves para
interpretarla ms eficazmente.41
40
Ibd., pgina 9.
41
Aimable Quintart, Mthodes danlyse des tats financiers, Edit. CIACO-IAG,
1991/1993, p. 40, en Jonathan Hermosilla C., Op. Cit., p.42.
De acuerdo a esta metodologa, el proceso de anlisis de los estados financieros

debe comenzar con un enfoque global, mediante el mtodo de las masas
financieras. Este mtodo retrata las informaciones contenidas en los estados
financieros con el objeto de estructurar y de organizar de otra manera el balance y el
estado de resultados42. Despus de tener una visin global de los estados
financieros de la empresa se debe profundizar el anlisis, y se puede realizar
mediante el Mtodo de Ratios, que relaciona de manera relativa las distintas masas
financieras, sub masas y/o partidas especficas extradas de los estados financieros.
Por ltimo, se puede dinamizar el anlisis efectuado por los dos mtodos anteriores,
mediante el Mtodo de los Estados de Flujos, el cual tiene un enfoque diferencial y,
como tal, mide las variaciones de un ejercicio a otro, en otras palabras, mide los
movimientos de recursos o flujos ocurridos en un periodo determinado 43.
El anlisis financiero global que se presenta en este apartado, pretende concebir y

elaborar un diagnstico financiero general de la empresa, buscando conseguir la
determinacin de la salud financiera general de ella. Este diagnstico se basa en los
elementos que componen la salud financiera, estos son: la Estructura Financiera, la
Rentabilidad, la Liquidez y la Solvencia.
Figura 3-8: Tringulo de Diagnstico Financiero
Estructura Financiera
Liquidez y Solvencia Efecto Leverage

Equilibrio
Financiero
Solvencia
Liquidez Rentabilidad
Conflicto Potencial
Fuente: Adaptacin de Jonathan Hermosilla, 2001.
Para poder apreciar el equilibrio financiero estructural, el anlisis de los estados

financieros se estructura en funcin de tres enfoques: global, relativo y diferencial.
42
Jonathan Hermosilla C., Op. Cit., p.39.
43
Ibd., p.139.
Cada uno de estos enfoques se representa mediante un mtodo de aplicacin, los

cuales se operacionalizan por tcnicas especficas, tal como lo muestra en el
siguiente cuadro:
Cuadro 3-2: Estructura metodolgica del anlisis de estados financieros.
Enfoques Mtodos Tcnicas Objetivos y Funciones

Global Masas Agregados de Resultados Resumir la informacin y constituir cifras
Financieras Clases de Capitales o principales y homogneas
Masas financieras del Hacer aparecer una visin de conjunto del
Balance perfil financiero de la empresa
Relativo Ratios Ratios tomados Construir indicadores sintticos (tasas,
sucesivamente (ptica ndices, etc.) capaces de revelar
unidimensional) tendencias
Ratios agrupados (ptica Mejorar la comprensin del contenido y de
multidimensional o la importancia de las masas financieras
estadstica)
Diferencial Estados de Estado de Financiamiento Razonar en una ptica financiera de
Flujo (o de fuentes y usos de liquidez y de flujos monetarios reales
fondos) Explicar las tendencias descubiertas por
Estado de variacin de los ratios y determinar las variaciones de
tesorera las masas financieras en el tiempo
Fuente: Jonathan Hermosilla C., 2001.
4.1. El Mtodo de las Masas Financieras
Las Masas Financieras son agregados financieros o grupos de cuentas

homogneas, basadas en una caracterstica comn, que tienen como finalidad
resumir y traducir la informacin contable en una informacin ms depurada y til
desde un punto de vista financiero, con el propsito de que sirva de base para el
anlisis financiero fundamental.
Las masas financieras permiten visualizar con nitidez la situacin financiera que se
desprende de los estados financieros de la empresa, en la medida que la
reestructuracin de las cuentas se haga en funcin de un diagnstico general, que
involucre los parmetros fundamentales de la salud financiera. En funcin de esto,
la reestructuracin de los estados financieros debe ir ms all de la determinacin
de las masas financieras, sino, adems, poner en evidencia las relaciones entre
estas masas, ya que en el fondo, los agregados financieros obtenidos son
homogneos, mutuamente dependientes, tanto del punto de vista econmico como
del punto de vista contable.
4.1.1. El Mtodo de Masas Financieras del Balance
El anlisis del balance consiste en estudiar la posicin financiera, la estructura

patrimonial de una empresa a una determinada fecha, vale decir la procedencia de los
recursos, donde se estn invirtiendo y que fuentes de financiamiento se estn
utilizando para las inversiones de corto, mediano y largo plazo.
Segn se puede apreciar en la figura siguiente, en el balance contable clsico se

pueden encontrar grupos de cuentas conformadas por gran cantidad de rubros, que lo
hace ms voluminoso a la hora del anlisis. En cambio, en el balance financiero
moderno, el cual se reestructura segn el mtodo de las masas financieras, refleja un
grupo homogneo de rubros en una cifra nica.
Figura 3-10: Balance Contable Clsico y Balance Financiero Moderno
Tesorera Pasiva
Tesorera Activa
Pasivos
Activos Pasivo Circulante
Circulantes
Circulantes Sin Tesorera
Activo Circulante Pasiva
Sin Tesorera
Pasivo a Largo Activa
Plazo
Activos Fijos
Capitales
Permanentes
Inmovilizaciones
Patrimonio
Otros Activos
Para conformar las masas del balance, se deben analizar todos los rubros de los
activos y de los pasivos, en funcin de si cada uno de estos corresponde a un flujo de
fondos, excluyendo aquellos que no tengan esta condicin.
De esta manera, las principales masas que se determinan en el activo son:
Masa financiera Rubros del balance

Tesorera Activa (+) disponible
(+) depsitos a plazo
(+) valores negociables (neto)
Activo Circulante sin (+) total activo circulante
Tesorera Activa (-) rubros que no corresponden a inversin real ni flujos de fondos
(-) tesorera activa
Inmovilizaciones (+) activo fijo neto
(+) otros activos
(-) activos que no representan inversin real ni flujo de fondos
En cuanto al pasivo y al patrimonio, las principales masas que se determinan son:
Masa financiera Rubros del balance

Tesorera Pasiva (+) obligaciones con bancos e instituciones financieras a corto plazo
(+) obligaciones con bancos e instituciones financieras a largo plazo-
porcin corto plazo
(+) obligaciones con el pblico (pagars)
(+) obligaciones con el pblico-porcin corto plazo (bonos)
(+) obligaciones largo plazo con vencimiento dentro de un ao
(+) dividendos por pagar
Pasivo Circulante (+) total pasivo activo circulante
sin Tesorera Pasiva (-) rubros que no corresponden a obligaciones reales ni flujo de
fondos
(-) tesorera pasiva
Capitales (+) total pasivo a largo plazo
Permanentes (-) pasivos que no representan obligaciones reales ni flujo de fondos
(+) patrimonio
(+/-) ajustes de activos y pasivos por depuraciones
Teniendo presente la composicin de cada una de las masas del balance, en la

figura 3-11 se puede apreciar el balance financiero ya reestructurado, en paralelo con
el balance tradicional.
En esta reestructuracin, se pueden identificar elementos que permiten analizar el

equilibrio financiero de un negocio, ya sea para el largo o corto plazo, basndose en los
conceptos de Capital de Trabajo y de Tesorera Neta, respectivamente.
El Capital de Trabajo se puede entender como aquellos recursos necesarios para

llevar a cabo el ciclo operacional del negocio. Mediante las masas, se puede
visualizar el Capital de Trabajo en la parte baja del balance, es decir, preguntndose de
donde se obtienen los recursos, cules son las fuentes de financiamiento, para luego
preguntarse en donde se utilizan. As:
Capital de Trabajo Neto (CTN): (+) Capitales Permanentes

(Versin Francesa) (-) Inmovilizaciones
Figura 3-11: Estructuracin del Balance Moderno a travs de Masas Financieras.
Activos Activos Pasivos Pasivos

Balance Balance Balance Financiero
Financiero Contable Contable Moderno
Tesorera
Tesorera Pasiva
Activa
PASIVOS Pasivo
ACTIVOS TN CIRCULANTES Circulante Sin
Activo CIRCULANTES NCT Tesorera
Circulante sin Pasiva
Tesorera
Activa CT
PASIVOS A
LARGO PLAZO
ACTIVOS
Capitales
FIJOS
Permanentes
Inmoviliza-
ciones
PATRIMONIO
OTROS
ACTIVOS
TOTAL ACTIVOS TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIO
En cuanto a la Tesorera Neta, esta se puede entender como aquellos recursos

financieros disponibles en el corto plazo para incorporar al ciclo operacional. Su
clculo es como se muestra a continuacin:
Tesorera Neta (TN): (+) Tesorera Activa

(-) Tesorera Pasiva
O, alternativamente:
Tesorera Neta (TN): (+) Capital de Trabajo Neto

(-) Necesidad de Capital de Trabajo Neta
La Necesidad de Capital de Trabajo puede determinarse de la siguiente manera:
Necesidad de Capital de Trabajo (NCT): (+) Activo Circulante sin Tesorera Activa
(-) Pasivo Circulante sin Tesorera Pasiva
O, alternativamente:
Necesidad de Capital de Trabajo (NCT): (+) NCT de explotacin

(+) NCT fuera de explotacin
Para analizar el equilibrio financiero de la estructura de un negocio en el largo plazo, hay

que considerar que toda empresa mantiene en su ciclo operacional recursos
inmovilizados (principalmente existencias, crditos de clientes y el financiamiento
para el mismo ciclo) y, desde un punto de vista financiero, lo ideal es que las
necesidades sean solventadas con recursos de largo plazo.
Por lo tanto, generalmente se lograr el equilibrio de largo plazo cuando los

Capitales Permanentes cubran las inversiones de largo plazo (Inmovilizaciones) y
liberen recursos para financiar el Capital de Trabajo, es decir, cuando este sea
positivo.
Al analizar el equilibrio financiero a corto plazo, la Tesorera Neta debe ser positiva, es
decir, los recursos lquidos disponibles en el corto plazo (Tesorera Activa) deben ser
superiores a las obligaciones financieras en el corto plazo (Tesorera Pasiva), para as
no recurrir a la desinversin en el ciclo operacional.
Lo que provoca una determinada posicin de Tesorera Neta es la relacin entre el

Capital de Trabajo, que son los recursos que permiten la operacin normal del
negocio, y la Necesidad de Capital de Trabajo, que son los recursos necesarios a
generar para mantener el ciclo de explotacin.
En la medida que la Necesidad de Capital de Trabajo sea menor al Capital de

Trabajo, es decir, que los recursos necesarios a generar para mantener el ciclo de
explotacin sean menores a los recursos que permiten la operacin normal del
negocio, se tendrn recursos financieros para cubrir parte del ciclo operacional, con lo
que se estara en equilibrio de corto plazo. Si ocurriera lo contrario, se estara ante
un desequilibrio de corto plazo y se debera desinvertir parte del ciclo
operacional para cubrir los compromisos financieros de corto plazo. Esta ltima
situacin, refleja una ineficiencia en la gestin financiera de corto plazo, por lo que se
deben manejar de mejor manera los elementos de la Tesorera Activa y Pasiva,
desinvirtiendo y disminuyendo las obligaciones de corto plazo, para evitar caer en un
problema de incapacidad de pago temporal.
4.1.2. El Mtodo de Masas Financieras del Estado de Resultados
La reestructuracin del Estado de Resultados tiene como objetivo proporcionar

informacin mejor estructurada de la forma de cmo se van generando u obteniendo los
resultados del negocio, as, se visualiza de una manera ms rpida los
principales niveles de resultados y se puede verificar la procedencia de la
rentabilidad de este.
Como se aprecia en la figura 3-11, la reestructuracin presenta un estado

estructurado en cascada, donde la exposicin de sus elementos va desde lo ms
operacional a lo menos operacional. El gran afluente son los ingresos de
explotacin, para luego ir descontando resultados que consideran los costos que
permiten el funcionamiento del negocio. De esta manera se obtienen las masas de:
Valor Agregado, que representa una medida econmica del tamao de la

empresa.
Excedente Bruto de Explotacin, que corresponde a la capacidad que tiene
la empresa para obtener recursos gracias a su actividad operacional y que
se puede considerar como la primera medida de rentabilidad, ya que hasta
aqu se consideran slo flujos financieros reales.
Resultado Bruto de Explotacin, el cual resulta de descontar el costo del uso

del recurso fsico y otros gastos que no generan flujos de fondos reales.
Resultado Bruto Corriente, que refleja una medida real del resultado
obtenido por la empresa en su actividad normal.
Despus de descontar estos resultados, se descuentan resultados que estn fuera

de la habitualidad de la actividad propia de la empresa y los impuestos a la renta de
las empresas, determinando, as, el Resultado Neto, el cual debe ser igual al
resultado neto del ejercicio del estado de resultados publicado (estado de resultado
clsico).
La reestructuracin finaliza con la determinacin de la real riqueza generada por la

empresa en el periodo. Es as que se obtienen las masas de:
Capacidad de Autofinanciamiento, que corresponde a la capacidad que tiene

la empresa para obtener recursos propios de su actividad, los que se podran
destinar a financiar nuevos proyectos de inversin.
Autofinanciamiento Neto, que representa la real riqueza que dispone la

empresa, la cual le permitir crecer.
Cuadro 3-3: Reestructuracin del Estado de Resultados.
(+) Ingresos de explotacin

(-) Costos de explotacin
(-) Gastos de administracin y ventas externos
= VALOR AGREGADO
(-) Remuneraciones Totales
= EXCEDENTE BRUTO DE EXPLOTACIN
(-) Depreciaciones/Amortizaciones
(-) Gastos que no generen flujos
= RESULTADO BRUTO DE EXPLOTACIN
(+/-) Resultado financiero: - De Financiamiento
- De Inversiones en Otras Sociedades
= RESULTADO BRUTO CORRIENTE
(+/-) Resultado Excepcional
= RESULTADO IMPONIBLE
(+/-) Resultado Impositivo
= RESULTADO NETO
(+) Depreciaciones/Amortizaciones
(+) Gastos que no generan flujos
(-) Ingresos que no representan flujo real
= CAPACIDAD DE AUTOFINANCIAMIENTO
(-) Reparto de Utilidades o Dividendos
= AUTOFINANCIAMIENTO NETO

4.2. El Mtodo de Ratios
El anlisis de ratios es una metodologa con un enfoque relativo, que expresa en

porcentajes o en ndices las cifras obtenidas en el mtodo de las masas financieras.
El objetivo de esta metodologa es facilitar la interpretacin de los estados

financieros y traducir la informacin proporcionada por el mtodo de masas
financieras en ndices y porcentajes, que permita desarrollar una aproximacin
relativa de la salud financiera de la empresa, con el propsito de que sirva de base
para el diagnstico financiero. Los ratios permiten presentar un cuadro resumido de
los indicadores financieros que sean capaces de revelar algunas tendencias y
apoyar el anlisis efectuado va masas financieras, de manera de permitir un juicio
de valor rpido.
Teniendo en cuenta el tringulo de diagnstico financiero, se pueden agrupar ratios

homogneos que dan respuesta a las interrogantes de cada uno de los ngulos del
tringulo, pudiendo, as, emitir un diagnstico acerca de la salud financiera de la
empresa.
4.2.1. Anlisis de la Estructura Financiera
Este anlisis se basa en las masas financieras del balance y en las partidas del
balance general que son de importancia para el anlisis. Este anlisis se preocupa de la
estructura de financiamiento, de la estructura de inversin y de las relaciones que se
den entre ellas, es decir, como se financian las inversiones en la empresa, tanto en el
largo plazo como en el corto plazo44.
a) La Estructura de Financiamiento: Su preocupacin principal esta dada por el

anlisis de la estructura del pasivo, de donde provienen los recursos de la empresa,
haciendo una distincin en cuanto al origen de ellos (analizando la solvencia y la
independencia financiera) y a su duracin (analizando la seguridad financiera).
b) La Estructura de Inversiones: Este anlisis se hace sobre la estructura de

activos, segn hacia donde se han inmovilizado o invertido los recursos obtenidos.
c) La Estructura de Financiamiento de las Inversiones: Para conocer la forma

como se estn financiando las inversiones, es preciso relacionar las estructuras de
44
En Anexo n 1.1 se incluyen ejemplos de los ratios de estructura financiera.
inversin y financiamiento, para establecer las relaciones validas entre fuentes y

usos de recursos, y si ellas son o no coincidentes desde un punto de vista
financiero. Es as, que se verificarn los equilibrios financieros estructurales en la
empresa.
4.2.2. Anlisis de Liquidez, Solvencia y Performance Financiera
El estudio de la liquidez consiste en evaluar la posicin de tesorera y la capacidad de

cubrir los compromisos de corto plazo con recursos de corto plazo.
El anlisis de la liquidez se hace desde lo ms general (anlisis esttico) a lo ms

particular (anlisis dinmico, de flujos), considerando el anlisis en tres grupos:
posicin de liquidez tradicional, ciclo de explotacin y la necesidad de capital de
trabajo45.
a) La Posicin Tradicional de la Liquidez: Este anlisis es esttico, mostrando si la

empresa tiene capacidad de hacer frente las obligaciones de corto plazo con sus
recursos de corto plazo.
b) El Ciclo de Explotacin y la Necesidad de Capital de Trabajo de Explotacin:

El ciclo de explotacin constituye la base para el anlisis ms dinmico de la
solvencia. La determinacin de la velocidad de rotacin de los elementos del ciclo
operacional (existencias, clientes y proveedores) permite analizar la real capacidad
de la empresa para hacer frente a sus compromisos, ya que la necesidad de capital
de trabajo influye sobre la liquidez considerando el tiempo que media entre la
inmovilizacin de recursos y el momento en que se vuelve a liquidar esta inversin.
En funcin de los ratios de rotacin del ciclo operacional, se puede mostrar como
estos ratios expresados en das de rotacin se transforman para explicar la
necesidad de capital de trabajo, ya que existencias, clientes y proveedores la
constituyen. Es decir, los das bodega ms los das de cobro menos los das de
pago permite visualizar la NCT en das, o sea, los das que se necesitan para que el ciclo
de explotacin de vuelta una vez. De esta manera:
NCT en das de Ventas Netas = X + Y + Z
45
En Anexo n 1.2 se incluyen ejemplos de los ratios de liquidez, solvencia y performance
financiera.
Para determinar la NCT en pesos de ventas netas, se debe utilizar la siguiente

frmula:
NCT en pesos Ventas s/IVA = Ventas s/IVA anual x NCT en das Ventas
365 das
Esto debe ser lo mismo si se utilizan los elementos del balance, es decir:
NCT en pesos = Existencias + Clientes - Proveedores
Velocidad de Rotacin en Coeficiente de NCT en das de

Naturaleza de la
das Ponderacin Ventas s/IVA
Necesidad
(1) (2) (1)x(2)
Existencias Existencias x 365 =X Costo de Ventas = p1 X x p1 = X

Costo de Ventas das Ventas s/IVA
Clientes Clientes x 365 =Y Ventas + IVA = p2 Y x p2 = Y

Ventas + IVA das Ventas s/IVA
Proveedores Proveedores x 365 =Z Compras + IVA = p3 Z x p3 = Z

Compras + IVA das Ventas s/IVA
c) Anlisis ms Estricto de la Solvencia, Ratios de Cobertura: Para tener una

visin ms clara de la liquidez y la solvencia de la empresa, se incorpora al anlisis la
capacidad generadora de utilidades operacionales, que servir para ver la
capacidad de la empresa para cubrir sus compromisos financieros.
d) Performance Financiera: La performance financiera dice relacin con la

capacidad que tiene la empresa para generar recursos que permitan el
autofinanciamiento, en este sentido, se incorpora al anlisis de la liquidez en
general, pero particularmente al anlisis de la solvencia, concepto que se relaciona
con la tesorera potencial, es decir, con el concepto de flujo de fondos, a diferencia
de la liquidez que se relaciona al concepto de flujo de efectivo. Lo que permite el
anlisis de la performance financiera, es mostrar que la diferencia entre la solvencia
y la liquidez puede ser visualizada por la diferencia entre los flujos contables y los
flujos de tesorera.
4.2.3. Anlisis de la Rentabilidad y la Performance Econmica
El estudio de la rentabilidad consiste en evaluar la capacidad de la empresa para

generar resultados positivos en un periodo determinado. Su preocupacin se dar,
principalmente, sobre los elementos del estado de resultados, sin embargo, ser
necesario relacionar estos elementos con los elementos del balance general, porque son
los activos operacionales los que permiten generar las utilidades 46.
a) Ratios de Rentabilidad: Para poder visualizar de mejor manera la rentabilidad, se

hace un anlisis efectuando un encadenamiento de sus componentes. En s, la
rentabilidad contable se puede descomponer en tres niveles: Rentabilidad de
Explotacin; Rentabilidad Econmica y Rentabilidad Financiera.
La relacin entre la rentabilidad econmica y la rentabilidad financiera antes de

gastos financieros permite explicar el mecanismo del efecto leverage. El leverage
corresponde a la cuantificacin del efecto que produce el endeudamiento o la
estructura de financiamiento en al rentabilidad de los accionistas, producto de la
parte de la inversin total que ellos no estn financiando, pero s estn siendo
beneficiados. El leverage puede ser positivo o negativo, con lo que se puede
apreciar si el endeudamiento es conveniente, neutro o perjudicial. De esta manera:
Si ROE > ROIA* Endeudamiento conveniente

Si ROE = ROIA* Endeudamiento neutro o no existente
Si ROE < ROIA* Endeudamiento perjudicial
Donde, ROE = Resultado Neto/Fondos Propios

ROIA* = (Resultado Neto + Gastos Financieros)/(Pasivo + Patrimonio)
b) Ratios de Performance Econmica: El anlisis de la performance econmica se

separa segn el agregado a utilizar como numerador comn, el Valor Agregado o el
Excedente Bruto de Explotacin.
4.2.4. Anlisis de los Ratios de Valoracin
Los ratios de valoracin permiten determinar el valor intrnseco de la empresa, entre los
cuales se pueden encontrar47:
Pay Out
Re Inversin
Tasa de Crecimiento
P.E.R. (Price Earning Ratio)
46
En Anexo n 1.3 se incluyen ejemplos de los ratios de rentabilidad y performance
econmica.
47
En Anexo n 1.4 se incluyen ejemplos de los ratios de valoracin.
Valor Intrnseco
Ratio Bolsa-Libro
Modelo de Gordon y Shapiro (D.D.M.)
4.3. El Mtodo de Estados de Flujos
Esta metodologa de estados de flujos forma parte del enfoque diferencial y, como tal,
mide las variaciones producidas de un ejercicio a otro, en otras palabras, mide los
movimientos de recursos o flujos ocurridos en un periodo determinado y lo hace
mediante agregados econmicos y financieros. De esta manera, este mtodo
permite pasar de lo esttico a lo dinmico de los estados financieros.
Los objetivos generales que tiene esta metodologa se pueden sintetizar en los
siguientes:
Retratar completa y realmente el Recorrido Econmico y Financiero de una
empresa ao a ao, segn el tringulo del diagnstico financiero.
Permite dinamizar el mtodo de masas financieras identificando los flujos
financieros reales,
Presentar una Fotografa Sinttica de los flujos financieros de la empresa,
de manera de descubrir rpidamente los eventuales problemas,
Adems, se pueden mencionar algunos objetivos ms operativos, estos son:

Establecer agregados de informacin,
Identificar los flujos reales,
Articular el conjunto de flujos y construir estados significativos reveladores
del tringulo de diagnstico financiero y explicativo de la evolucin,
Preparar la toma de decisiones,
Organizar una planificacin financiera a mediano plazo.
4.3.1. Metodologa de los Estados de Flujos
La metodologa de estados de flujos centra el anlisis en los movimientos de fondos

para poner en evidencia el desarrollo monetario de las operaciones de la empresa,
cualquiera sea la naturaleza de sus operaciones. Tiene por objeto separar las
entradas y salidas de tesorera que constituyen los flujos reales, pues son los nicos
representativos del desarrollo monetario de una operacin econmica o financiera.
En cuanto a la construccin de un estado de flujo, un elemento fundamental a tener en

cuenta es la distincin entre los conceptos de stocks y flujos. Los stocks son
aquellos elementos de los estados financieros que representan informacin a un
momento determinado en el tiempo, por lo tanto, los elementos del balance
corresponden a stock. En cambio, los flujos son aquellos elementos de los estados
financieros que representan en s un movimiento ocurrido durante un periodo
determinado, por ende, los elementos del estado de resultados corresponden a
flujos, as como las diferencias entre dos balances consecutivos.
En funcin de esta conceptualizacin de flujo, se hace necesario distinguir entre los

flujos que son reales y los flujos que son contables.
Los flujos reales son movimientos que se originan a partir de la interaccin de la

empresa con su entorno y que afecta la liquidez de la empresa. Estos flujos reales
pueden resultar de:
Operaciones fsicas que generan flujos fsicos y monetarios,
Operaciones financieras que generan flujos financieros autnomos.
Adems, se pueden diferenciar dos tipos de flujos reales, el flujo de fondos y el flujo de
efectivo. El primero, constituye flujos que representan efectivo o que pueden
transformarse en efectivo en un periodo futuro determinado. En cambio, el segundo
representa exclusivamente efectivo, ya sean financieros o monetarios.
En cuanto al flujo contable, este constituye aquellos flujos que representa un

movimiento interno de la empresa y que no afecta a los flujos reales, o sea, que no
afecta la liquidez de la empresa.
De lo anterior se pueden extraer tres conclusiones importantes:

Un flujo real existe slo si hay una transaccin de la empresa con un tercero,
Todos los elementos del Estado de Resultados y todas las variaciones del
Balance no son necesariamente Flujos monetarios.
Un flujo financiero real es distinto a una mutacin de valor que no tiene
ninguna incidencia en la tesorera (por ejemplo, capitalizacin de deudas).
Por lo tanto, un flujo financiero corresponde a un flujo monetario (entrada o
salida de dinero).
4.3.2. El Estado de Variacin de Caja
Este mtodo tiene como objetivo primordial apoyar la comprensin de los

movimientos monetarios que se producen en una empresa y que afectan el
equilibrio financiero, la rentabilidad, la liquidez y la solvencia. El estado de variacin
de caja busca demostrar cmo se ha generado, en un periodo determinado, el flujo
financiero que ha provocado un aumento o una disminucin en el nivel de efectivo
de una empresa.
Este estado corresponde a una prolongacin de la reestructuracin del estado de

resultados y, a su vez, es la prolongacin del mtodo de masas financieras del
balance con la articulacin del capital de trabajo, la necesidad en capital de trabajo y
la Tesorera Neta. Representa un enfoque diferencial, pues su preocupacin esta
dada por las variaciones de un ao a otro, para determinar y explicar las tendencias
significativas.
Se pueden identificar dos objetivos propios de la correspondencia con los mtodos de

masas financieras y ratios:
Permite visualizar el equilibrio en la estructura financiera de la empresa,
considerando la calidad de la informacin extrada del anlisis centrado en la
solvencia y la liquidez,
Dinamiza el anlisis efectuado mediante el mtodo de masas financieras y

de ratios, con el fin de emitir el diagnstico financiero de la empresa.
Para construir este estado de flujo se deben identificar los flujos monetarios que
resultan de las operaciones habituales de la empresa de un ao a otro y clasificar
estos flujos mediante categoras homogneas, relacionando estas categoras de
forma de cascada o de encadenamientos. Se comienza desde la reestructuracin
del Estado de Resultados, para luego analizar los flujos provenientes de fuentes de
financiamiento a largo plazo y los usos en inversiones de mediano y largo plazo
(parte baja del Balance), obteniendo as la variacin del Capital de Trabajo en el
periodo en cuestin. Analizando los elementos de la Necesidad de Capital de
Trabajo y de la Tesorera Neta, se puede apreciar el efecto de la variacin del
Capital de Trabajo en el ciclo operacional y las operaciones de tesorera,
respectivamente.
4.3.2.1. Construccin del Estado de Variacin de Caja
La construccin del Estado de Variacin de Caja consta de 9 etapas, estas son:
1) Reestructuracin del Estado de Resultados, hasta el Autofinanciamiento

neto,
2) Determinacin de la variacin de los Fondos Propios,
3) Determinacin de la variacin del Pasivo a Largo Plazo,
4) Determinacin de la variacin de las Inmovilizaciones,
5) Determinacin de la variacin del Capital de Trabajo,
6) Determinacin de la Necesidad de Capital de Trabajo total, separndola en
NCT de explotacin y NCT fuera de explotacin,
7) Determinacin de la variacin de la Tesorera Neta,
8) Determinacin de la variacin de las operaciones de tesorera,
9) Determinacin de la variacin de Caja o del Disponible.
De esta manera, y considerando que la reestructuracin del Estado de Resultados

se determin anteriormente, el Estado de Variacin de Caja se estructura de la
siguiente manera:
AUTOFINANCIAMIENTO NETO (A)

+ Variacin de los Fondos Propios
+ Variacin del Pasivo a Largo Plazo
= Variaciones de los Capitales Permanentes
- Variacin de las Inmovilizaciones
= VARIACIONES ESTRATGICAS (B)
VARIACIONES DEL CAPITAL DE TRABAJO (C) = (A+B)
+ Variacin de las Existencias
+ Variacin de las Cuentas por Cobrar Comerciales
- Variacin de las Cuentas por Pagar Comerciales
= VARIACIN DE LA NCT DE EXPLOTACIN (D)
Variacin de Deudores Varios
+ Variacin de Otras Cuentas por Cobrar a Corto Plazo
+ Variacin de Otros Activos Circulantes
- Variacin de Acreedores Varios
- Variacin de Otras Cuentas por Pagar a Corto Plazo
- Variacin de Retenciones por Pagar
- Variacin de Impuestos por Pagar
- Variacin de Otros Pasivos Circulantes
= VARIACIN DE LA NCT FUERA DE EXPLOTACIN (E)
VARIACIN DE LA NECESIDAD EN CAPITAL DE TRABAJO TOTAL (F) = (D + E)
VARIACIN DE TESORERA NETA (G) = (C + F)

Variacin de Depsitos a Plazo
+ Variacin de Valores Negociables
- Variacin de Obligaciones Financieras a Corto Plazo
- Variacin de los Dividendos por Pagar
= VARIACIN DE LAS OPERACIONES DE TESORERA (H)
VARIACIN DE CAJA O DISPONIBLE (G + H)
Este esquema del estado de variacin de caja presentado se basa en un anlisis de

la parte baja del Balance hasta su parte alta. Como se puede apreciar, en la
construccin de este estado se pueden visualizar dos enfoques de anlisis: el
enfoque vertical y el enfoque horizontal. El primero, permite descomponer la gestin
financiera de la empresa en distintas categoras de operaciones, verificando los
flujos de fondos resultantes de cada una de ellas. El segundo enfoque, permite
analizar como es posible depurar los flujos de fondos para transformarlos en flujos
de efectivo y poder mostrar como inciden sobre el equilibrio financiero y sobre la
tesorera de la empresa.
Este mtodo, finalmente permite complementar el anlisis realizado con los mtodos
de masas financieras y de ratios, contribuyendo a la formulacin de un juicio de
valor ms pertinente y menos riesgoso sobre la salud financiera de una empresa.
D. INSTRUMENTOS PARA UN DIAGNSTICO INTEGRAL
Como parte final de este captulo de modelos de diagnstico de empresas, se

presentan dos modelos que integran el diagnstico del ambiente externo de la
empresa y el ambiente interno de esta. El primero es el Modelo de Sinergia de Igor
Ansoff y el segundo es el Mtodo de Anlisis Ambiental de Carlos De Carlos. 48
1. Modelo de Sinergia
Este modelo fue desarrollado por Igor Ansoff y permite realizar un anlisis del medio y de
la organizacin para anticipar el comportamiento futuro de las relaciones que sta
tiene con sus interlocutores internos y externos.
48
Carlos De Carlos, Op. Cit., pp. 58 a 80.
Este enfoque proporciona antecedentes para evaluar qu fortalezas y debilidades

de la organizacin presentan efectos sinrgicos, de tal forma de apoyarse en ellos
para conducir la empresa. La hiptesis est en que si se concentran esfuerzos y
recursos asignados al logro de la situacin futura mejor en aspectos que presenten
efectos sinrgicos, se asegurara la consecucin de resultados ampliados
superiores con menores recursos materiales y humanos, lo que desencadenara un
efecto que llevara a la organizacin a alcanzar una posicin producto-mercado
mejor que las dems empresas. De esta forma, se pueden orientar las inversiones
hacia oportunidades relevantes que desarrollen el efecto sinrgico, potenciando la
estrategia y sirviendo como criterio de evaluacin y ponderacin de las
oportunidades y amenazas del entorno y de las propias fortalezas y debilidades. La
sinergia se puede clasificar en sinergia particular y sinergia general.
1.1. Sinergia Particular
Representa aspectos del quehacer de la empresa. Se puede clasificar de la

siguiente manera:
Segn el rea en que se presente: Sinergia Funcional (ventas, operaciones,

inversiones, etc.)
Segn la oportunidad de sus efectos: Sinergia Inicial, Sinergia de
Funcionamiento.
Segn el aporte que proporcione: Sinergia Positiva, Sinergia Negativa.
Segn su certeza relativa: Sinergia Potencial, Sinergia Actual.
1.2. Sinergia General, Total o de Conjunto
Representa la consolidacin general de todos los efectos sinrgicos particulares.

Para este anlisis se sigue la siguiente metodologa:
a) Anlisis del sector y de la organizacin: Detectar oportunidades, amenazas,
fortalezas y debilidades, intentando determinar que efectos sinrgicos se
observan al compatibilizar las oportunidades del sector con las fortalezas de
la empresa.
b) Deteccin de la situacin productos-servicios: Examinar en detalle las

caractersticas de los productos y/o servicios disponibles frente a las
oportunidades y fortalezas detectadas.
c) Profundizacin en el anlisis de la sinergia observable del estudio de la

empresa y del sector: Intenta verificar las capacidades de la organizacin
para enfrentar la sinergia detectable.
d) Medicin de las capacidades y aptitudes de la organizacin para operar y

aprovechar sinergias: Se analiza si la empresa cuenta con capacidades y
aptitudes de diseo, uso y funcionamiento con sinergias.
2. Mtodo de Anlisis Ambiental
Mediante su uso se pretende identificar las variables ambientales a las cuales se

enfrenta la empresa, analizndolas, identificando los programas o planes de accin que
se deben llevar a cabo y asignando prioridades para la accin.
2.1. Identificacin de las Variables Ambientales
Este modelo supone que el ambiente o entorno est compuesto por tres segmentos:
Macro-Entorno: Son fuerzas superiores que influencian el actuar de las

organizaciones. Estas variables pueden ser: econmicas, sociales, culturales,
demogrficas, polticas, tecnolgicas, legales, ecolgicas y energticas.
Entorno Sectorial: Es el compuesto por aquellas personas u organizaciones

que poseen un inters real o potencial respecto a una organizacin
determinada, que mantienen o podran mantener un proceso de intercambio
con ella mediante diferentes formas de relaciones (consumo, abastecimiento,
financiamiento, etc.).
Ambiente Interno: Est compuesto por un grupo diferente e identificable de
personas que poseen caractersticas y/o intereses comunes y que por sus
acciones u omisiones pueden influenciar el desempeo de la organizacin, o
bien por otras variables estructurales, culturales o de mercado. Estas
variables pueden ser: recursos humanos, factores situacionales o
estructurales, factores culturales y mercado.
2.2. Clasificacin de las Variables Ambientales
Se deben clasificar las variables identificadas segn los siguientes conceptos:
Problema Real: Situacin desfavorable que perjudica el desempeo de la

empresa.
Problema Potencial: Situacin potencialmente desfavorable que puede

repentina o gradualmente transformarse en un problema real.
Situacin Neutra: Situaciones que son momentneamente indiferentes para la
organizacin.
Oportunidad Potencial: Situaciones potencialmente favorables que pueden
transformarse en oportunidades reales.
Oportunidad Real: Situaciones que afectan favorablemente el desempeo de
la organizacin y que pueden desarrollarse en la actualidad o en un futuro
identificable.
2.3. Anlisis de las Variables Ambientales
Las variables definidas anteriormente se deben analizar segn su procedencia. Las del
macroentorno se pueden analizar a travs de modelos cualitativos, cuantitativos o
proyeccin de series de tiempo. Las variables del sector industrial y del ambiente
interno se analizan segn el siguiente esquema:
a) Identificar los tipos de relacin (consumo, abastecimiento, control, etc.)

b) Identificar los objetos de la relacin, es decir, los que utilizan en el proceso
de intercambio entre la organizacin y sus pblicos.
c) Identificar la calidad de la relacin, es decir, la actitud asumida por la
organizacin o el pblico en el proceso de intercambio.
Procurando establecer las relaciones entre las diversas variables ambientales, es

posible construir una matriz tridimensional de estas variables. En ella, cada una de
las 45 celdas representa un conjunto de variables ambientales con sus
correspondientes segmentos, clasificacin y nivel temporal (largo, mediano y corto
plazo). Es recomendable que cada rea funcional de la organizacin sea
considerada individualmente para la construccin de la matriz tridimensional,
consolidando despus una macro matriz tridimensional (ver figura 3-12).
Figura 3-12: Matriz tridimensional ambiental
Nivel Corto Plazo

Temporal Mediano Plazo
Largo Plazo
Problema Real
Variables Ambientales
Problema Potencial
Situacin Neutra
Oportunidad Potencial
Oportunidad Real
Macro Sectorial Interno
Segmentos Ambientales
2.4. Priorizacin de las Variables Ambientales
Despus de identificar, clasificar y analizar las variables ambientales, stas deben

ser jerarquizadas para racionalizar el uso de los recursos escasos en su atencin y
para dar nfasis en el tiempo y atencin segn la estrategia que se desea seguir.
Esta jerarquerizacin se puede hacer de la siguiente forma:
a) Asignar puntaje a las situaciones que enfrenta la organizacin: Problema

Real (3), Problema Potencial (2), Situacin Neutra (1), Oportunidad Potencial
(2), Oportunidad Real (3).
b) Asignar puntaje a los niveles temporales: Corto Plazo (3), Mediano Plazo (2),
Largo Plazo (1).
c) Asignar puntaje dependiendo de la importancia dada a las variables: Suma
Importancia (5), Importante (4), Neutro (3), Poco Importante (2), No
Importante (1).
d) Asignar puntaje dependiendo de la capacidad de la empresa para influenciar

sobre las variables: Gran Capacidad de Influencia (5) Buena Capacidad de
Influencia (4), Razonable (3), Poca Influencia (2), Nula Influencia (1).
e) Multiplicar todos los puntajes obtenidos para obtener el puntaje total de cada
variable.
Captulo IV: Planteamiento de un Modelo de Diagnstico Estratgico Financiero de 79
Empresas
TERCERA PARTE: PLANTEAMIENTO DE UN MODELO DE

DIAGNSTICO ESTRATGICO FINANCIERO DE EMPRESAS
CAPITULO IV: PLANTEAMIENTO DEL MODELO
En esta tercera parte se presenta el planteamiento de un modelo de diagnstico

estratgico financiero de empresas, aplicable genricamente en cualquier clase de
organizacin. Este modelo tiene como finalidad desarrollar un anlisis financiero
global de la empresa, basado en la situacin estratgica actual de esta.
El modelo de diagnstico financiero de empresas busca determinar la situacin

actual de una empresa mediante el anlisis del ambiente externo de la empresa
como del ambiente interno, buscando concluir y relacionar estos ambientes con los
estados financieros de la empresa. De esta manera se obtiene un diagnstico de la
situacin actual de la organizacin que permite complementar los indicadores
obtenidos a partir de un diagnstico estratgico puramente tal.
Figura 4-1: Modelo de Diagnstico Estratgico Financiero de Empresas

Ambiente
ENTORNO EMPRESA
Diagnstico Externo Diagnstico Interno E

S
Misin, T
Etapas
Anlisis de Anlisis R
Macroentorno Sector Objetivos y Procesos de Financiero A
Industrial Negocio Global T
Estrategia E
G
I
A
Metodologa
AEN Masas
de Anlisis
Factores
Fuerzas Objetivos Estrat. Procesos Bsicos Financieras
Macro Competitivas Estrategias de y de Administracin Anlisis de
Ambientales Negocio de Recursos Ratios
Relacin con
Riesgos estratgicos externos Riesgos estratgicos internos

Anlisis de
EE.FF
Clases de transacciones significativas Clases de transacciones significativas Estados

Financieros
Partidas de EE.FF. que implican juicio Partidas de EE.FF. que implican juicio
Fuente: Elaboracin Propia.

Empresas
El modelo de diagnstico estratgico financiero de empresas consta de cinco etapas

bsicas, a saber:
Anlisis del Macroentorno

Anlisis del Sector Industrial
Identificacin de Misin, Objetivos Estratgicos y Estrategias de Negocio
Anlisis de Procesos de Negocio
Anlisis Financiero Global
Para el desarrollo de cada una de estas etapas se utilizan metodologas que

permiten analizar las principales caractersticas del ambiente externo e interno de la
empresa y como estas se vinculan con los estados financieros de la empresa,
apoyando finalmente un anlisis financiero global que tendr la caracterstica
distintiva de integrar aspectos cualitativos y cuantitativos que se han materializado en
la informacin revelada en los estados financieros.
As, el modelo de diagnstico planteado se divide bsicamente en dos partes: un

diagnstico externo del entorno y un diagnstico interno de la empresa. Este modelo
de diagnstico estratgico financiero busca hacer visibles las relaciones que se dan
entre el entorno y la empresa, identificando los efectos que tienen estas relaciones
con los estados financieros de la entidad, permitiendo obtener un entendimiento
global del negocio de la empresa que se desea analizar. De esta forma, el centro
neurlgico del modelo est en la identificacin de las relaciones del ambiente
externo e interno con los estados financieros de la empresa, que permitan -ms que
identificar oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades- entender la situacin
financiera de la empresa integrada con aspectos estratgicos. Este entendimiento
permitir, tal cmo se aprecia en la figura 4-1, identificar en cada ambiente de
anlisis del modelo:
1. Los principales Riesgos Estratgicos a los cuales se enfrenta la empresa y

que pueden tener un efecto significativo sobre los estados financieros de
sta,
2. Las principales Transacciones realizadas por la empresa y que pueden tener

un efecto significativo sobre los estados financieros de sta,
3. Los principales Elementos de los Estados Financieros que Impliquen Juicios,

tales como estimaciones contables, mutaciones de valor, presentaciones y
Empresas
revelaciones de los estados financieros que pueden tener un efecto

significativo sobre los estados financieros de sta.
Para determinar lo anterior, es necesario definir: Qu son los riesgos estratgicos del
negocio?, Cules son las transacciones que tienen efectos significativos sobre los
estados financieros? y, Cules son los elementos de los estados financieros que
implican juicios?
A continuacin se desarrolla cada una de las vinculaciones que surgen a partir de las
interrelaciones entre las etapas de anlisis del modelo y los estados financieros de la
empresa.
A. RELACIONES DE LAS ETAPAS DEL MODELO CON LOS ESTADOS

FINANCIEROS
1. Riesgos Estratgicos de Negocio
Toda entidad debe hacer frente a una serie de riesgos tanto de origen interno como
externo que deben evaluarse. Una condicin previa a la evaluacin de los riesgos es que
el establecimiento de objetivos en cada nivel de la organizacin que sean
coherentes entre s. La evaluacin del riesgo consiste en la identificacin y anlisis de
los factores que podran afectar la consecucin de los objetivos, y en base a dicho
anlisis, determinar la forma en que los riesgos deben ser gestionados. Debido a
que las condiciones econmicas, industriales, normativas y operacionales se modifican
en forma continua, se necesitan mecanismos para identificar y hacer frente a los
riesgos especiales asociados con el cambio.49
Todo tipo de empresas, sin importar su tamao, sector industrial, tipo de

organizacin y estructura, hacen frente a los riesgos estratgicos en todos sus
niveles. Estos riesgos afectan a la habilidad que cada empresa tiene para
sobrevivir, competir con xito dentro de su sector, mantener una posicin financiera
fuerte y una imagen pblica positiva, as como la calidad global de sus productos,
servicios y empleados.50
49
Coopers & Lybrand, Los nuevos conceptos del control interno (Informe COSO), Ed.
Daz de Santos, 1997, p. 43.
50
Ibd., p. 43.
Empresas
De lo recientemente sealado, se puede definir como riesgo estratgico todo aquel

evento financiero, de cumplimiento y operativo que pueden afectar negativamente el
cumplimiento de los objetivos estratgicos de la empresa. De acuerdo a esto, los
riesgos se materializan en los estados financieros de la empresa a travs de los
niveles o montos de transacciones realizadas por una empresa y en las
estimaciones contables, presentaciones y revelaciones de estos.
Adicionalmente a lo anterior, se pueden determinar los conceptos ms relevantes

para la identificacin de los riesgos estratgicos de negocio.
Primero, los riesgos estratgicos de negocio (REN) provienen del establecimiento

de los objetivos estratgicos de negocio (OEN) de toda organizacin y de las
actividades desarrolladas en los procesos de negocio para cumplir dichos objetivos.
Es por ello que el establecimiento de los objetivos estratgicos de negocio es una
condicin necesaria y previa a la determinacin de los riesgos estratgicos de
negocio, los cuales existen a nivel de empresa y a nivel de cada proceso de negocio
de la organizacin.
Por otra parte, el rendimiento, performance, eficacia y eficiencia de una empresa

pueden verse afectados tanto por factores internos como externos a la entidad. Esto se
ve reflejado en las transacciones y elementos que impliquen juicio que afectan los
estados financieros de la empresa, a travs de su estructura financiera,
rentabilidad, liquidez y solvencia.
Para que los principales riesgos estratgicos de negocio de la empresa sean

identificados, deben considerarse las interacciones significativas que se producen
entre la empresa y terceros, los cuales son: proveedores, inversionistas,
acreedores, accionistas, empleados, clientes, compradores, intermediarios,
competidores, instituciones reguladoras, medios de comunicacin y en general toda otra
entidad distinta a la empresa que se analiza que tenga algn tipo de inters en sta
(shareholders y stakeholders).
Los riesgos estratgicos de negocio son la consecuencia tanto de factores externos

como de factores internos, los cuales son entre otros:51
51
Ibd., pp. 54 a 56.
Empresas
Factores Externos:
Los avances tecnolgicos pueden influir en la naturaleza y la evolucin de los

trabajos de investigacin y desarrollo, o en provocar cambios respecto a los
insumos.
Las necesidades o expectativas cambiantes de los clientes pueden influir en

el desarrollo de productos, el proceso de produccin, el servicio al cliente, la
fijacin de precios y las garantas.
La competencia puede provocar cambios de actividades de marketing o de
servicios.
Las nuevas normas y reglamentos a veces obligan a que se modifiquen las
polticas y las estrategias.
Los desastres naturales pueden causar alteraciones en los sistemas de
operacin de informacin, adems de subrayar la necesidad de desarrollar
planes de emergencia.
Los cambios econmicos pueden repercutir en las decisiones sobre

financiacin, inversin y desarrollo.
Factores Internos:
Los deterioros de los sistemas informticos pueden perjudicar las

operaciones de la entidad.
La calidad de los empleados y los mtodos de formacin y motivacin pueden
influir en el ambiente de control dentro de la entidad.
Los cambios de responsabilidades de los directivos pueden afectar la forma
de realizar determinados controles.
La naturaleza de las actividades de la entidad, as como el nivel de acceso al
personal a los activos, pueden ser causas de apropiacin indebida de los
recursos.
1.1. Riesgos Estratgicos de Negocio a Nivel de Empresa
La alta direccin de la empresa debe analizar cuidadosamente los factores que

influyen sobre los riesgos, para as poder eliminarlos, disminuirlos o evitar que
aumenten. Esto hace que sea indispensable identificar los principales riesgos
estratgicos de negocio, en funcin de esto, los factores que generalmente deben
ser tomados en cuentas son: El incumplimiento anterior de objetivos pasados, la
calidad del personal, los cambios que afectan a la empresa como la competencia,
Empresas
normas y regulaciones, dispersin geogrficas de sus actividades, alguna actividad en

especfica de la empresa52.
Los riesgos estratgicos de negocio a nivel de empresa son causados por los
factores externos a la empresa, los cuales puede influir directamente en los riesgos
estratgicos de negocio que provienen del entono, como ambiente de anlisis del
modelo planteado.
1.2. Riesgos Estratgicos de Negocio a Nivel de Procesos
Adems de los riesgos estratgicos de negocio a nivel de empresa existen riesgos

que deben ser identificados a nivel de procesos y subprocesos, que se relacionan
con factores internos de la empresa. En la mayora de los casos, pueden
identificarse numerosos riesgos para cualquier objetivo estratgico de negocio.
El tratar los riesgos a nivel de procesos, ayuda a enfocar la evaluacin de los

riesgos en las unidades o funciones ms importantes del negocio, como: ventas,
produccin, marketing, desarrollo tecnolgico e investigacin y desarrollo.
Lo ptimo es que se identifiquen todos los riesgos que puedan afectar

significativamente a la empresa y a sus estados financieros. Sin embargo, existen
limitaciones prcticas sobre el proceso de identificacin y a veces resulta difcil
determinar donde establecer los lmites53, respecto de un riesgo que puede o no
afectar de manera significativa a la empresa.
A travs del entendimiento de los riesgos estratgicos de negocio que tengan un

importante o significativo efecto sobre los estados financieros, se deben determinar los
principales procesos de negocio donde se administran estos riesgos
estratgicos. Para esto hay que considerar que:
Los riesgos estratgicos de negocio se generan tanto externa como

internamente en la empresa, a travs de sus procesos de negocio. La alta
direccin de la empresa determina estrategias a seguir que son desarrolladas
a travs de los procesos de negocio, y stas pueden crear riesgos
estratgicos de negocio.
Los riesgos estratgicos de negocio que provienen de factores externos como

internos se administran por medio de los procesos del negocio de la empresa.
52
Coopers & Lybrand , Op. Cit., p. 55.
Empresas
Los riesgos estratgicos de negocio que han influenciado el desarrollo del
negocio y que tienen un efecto potencial, son reflejados adecuadamente en
los estados financieros y sus notas explicativas.
2. Transacciones con Efectos Significativos sobre los Estados Financieros
Una transaccin es un intercambio (de valor) entre una entidad y un tercero54, que
requiere ser reconocida en los estados financieros de la empresa. Podemos decir
que este intercambio de valor entre la entidad y un tercero puede ser externo o
interno a la misma empresa, por lo cual las transacciones de la empresa se
producen relacionndose con su entorno y con su mismo medio interno. Ejemplos
de transacciones a nivel externo son aportes efectuados por los socios o accionistas
de la empresa, compras de inventario a los proveedores, un prstamo a una
empresa relacionada, pago de remuneraciones a los empleados, pago de crdito a
los proveedores o los ingresos generados por las ventas a clientes, y como
ejemplos de transacciones a nivel interno se tienen el cambio de materias primas a
productos terminados, cargo por depreciacin de los activos fijos de la empresa, la
capitalizacin de las deudas, castigos y provisiones, entre otros. Este intercambio de
valor entre la entidad empresa y un tercero se materializa, finalmente, en un
intercambio de flujo financiero real entre las partes involucradas.
El reconocimiento de estas transacciones se realiza a travs del registro de los

asientos contables, que se conoce como el mtodo de Partida Doble que es la
tcnica contable bsica que permite registrar stas transacciones (externas e
internas) para determinar la variacin patrimonial de la empresa en los estados
financieros. ste mtodo de registro y reconocimiento de las transacciones de la
empresa con su entorno y consigo misma en los estados financieros proviene de un
fundamento. Dicho fundamento es el principio de Dualidad Econmica y el
fenmeno del que da cuenta es el de intercambio entre el sistema empresa y su
entorno, o si lo queremos ver desde un lenguaje financiero, de la necesaria
correspondencia entre Usos de Fondos y Fuente de Fondos55. De esta forma la
dualidad econmica es el principio fundamental de la disciplina contable, que
establece que los recursos obtenidos (fuentes) igualan a los recursos utilizados
(usos), es decir, definen la estructura patrimonial de la empresa, conocida como la
ecuacin contable56:
53
bid., p. 56.
54
Ibd., nota n 2 al pie de pgina 47.
55
Aquiles Limone y David Cademrtori, Op. Cit., p. 8.
56
Berta Silva Palavecinos, Op. Cit., p. 60.
Empresas
Activos + Pasivos = Patrimonio
Como se dijo anteriormente, las transacciones son interacciones de la empresa con

su medio externo e interno, estas se producen y administran en los procesos de
negocio, y por tanto, podr hacerse un entendimiento general de las transacciones
cuando se este analizando el ambiente entorno y definir en forma precisa los
transacciones cuando se analiza el ambiente interno a travs del anlisis de
procesos de negocio.
En general, las transacciones o intercambios de la empresa con terceros tanto

externos como internos se pueden agrupar de dos formas, de acuerdo a su
recurrencia y volumen, las rutinarias y las no rutinarias.
2.1. Transacciones Rutinarias
Las transacciones rutinarias son las operaciones comerciales diarias de la empresa,

tales como: ventas, compras, pagos en efectivo y entradas de efectivo habituales. Se
relacionan con las actividades operacionales de la empresa. Las transacciones
rutinarias generalmente tienden a:
ser numerosas,
ser recurrentes,
poder medirse objetivamente y no requieren de ningn juicio para determinar
el monto a registrar,
procesarse de una manera similar cada vez que ocurren.
2.2. Transacciones No Rutinarias
Las transacciones no rutinarias son operaciones no usuales, debido a su tamao,

naturaleza u ocurrencia con poca frecuencia. Las transacciones no rutinarias
pueden:
ser relativamente pocas en nmero,
ser difciles de predecir,
requerir juicio para determinar los montos y el perodo contable de su registro,
involucrar interrogantes sobre el fondo econmico de la transaccin.
Empresas
Las transacciones no rutinarias incluyen:

transacciones del negocio que no son usuales, por ejemplo: transacciones
cuantiosas cerca del final del perodo contable como donaciones, inversiones
de excedentes y bonos de produccin al personal.
transacciones del negocio ajenas al objeto de la empresa o sociedad, por

ejemplo: adquisiciones y ventas de activos fijos, y obtencin de prstamos.
asientos contables ajenos al curso normal del negocio, por ejemplo: asientos
de cierre hechos exclusivamente al final del perodo u otras fechas de emisin
de informes externos, como ajustes por depreciacin de activo fijo,
amortizacin de activos intangibles, registro de provisin de impuesto a la
renta e impuestos diferidos, entre otras.
Otra forma de agrupar las transacciones es de acuerdo a las actividades que las
originan: actividades Inversin, de Financiamiento y Operacionales57.
a) Actividades de Inversin: son las relacionadas con la utilizacin de recursos

financieros en bienes del activo fijo, otorgamiento de prstamos a cualquiera
entidad, inversiones de largo plazo e inversiones de corto plazo que no hayan sido
consideradas como efectivo equivalente. Por ejemplo:
Los ingresos de efectivo provenientes de:

Cobranza de prstamos otorgados por la entidad, incluyendo los ingresos
por el cobro de ventas de cartera de prstamos.
Cobranza por ventas, o rescate a su vencimiento, de instrumentos
financieros a corto y largo plazo, distintos de aquellos considerados como
efectivo equivalente.
Cobranza por venta de bienes del activo fijo, activos intangibles, inversiones
permanentes u otras inversiones.
Los egresos de efectivo destinados a:

Otorgamiento de prstamos.
Adquisicin de inversiones permanentes e inversiones en otras empresas.
Compra o construccin de bienes de activo fijo.
Compra de activos intangibles
57
Colegio de Contadores de Chile A.G., Boletn Tecnico N 50 Estado de Flujos de
Efectivo
Empresas
b) Actividades de Financiamiento: son aquellas relacionadas con la obtencin de

recursos financieros, ya sea mediante aportes de capital, o bien utilizando fuentes de
terceros, tanto a entidades relacionadas como no relacionadas.

Colocacin de bonos, pagars u otros instrumentos financieros.
Obtencin de prstamos de instituciones financieras o de terceros.
Aportes de capital.

Pago de prstamos a instituciones financieras o a terceros.
Pago de dividendos, reparto de utilidades o devoluciones de capital.
Pago de bonos, pagars u otros instrumentos financieros.
c) Actividades Operacionales: incluyen todas las transacciones y eventos que no

estn definidas como de inversin o financiamiento, principalmente las relacionadas
con el giro de la entidad, es decir, con la produccin y suministro de bienes o
servicios.

La cobranza por ventas habituales de bienes o servicios, incluyendo los
ingresos por el cobro de ventas de cuentas y documentos por cobrar a
clientes a corto y largo plazo.
Cobranza de dividendos y otras participaciones sobre utilidades.

La cobranza de intereses o de cualquier beneficio proveniente de prstamos
otorgados o de otros instrumentos de deuda emitidos por otras entidades.
La cobranza de cualquier otro importe proveniente de actividades no
definidas como de inversin o financiamiento, tales como indemnizaciones
recibidas por la resolucin de demandas judiciales, reembolso de
proveedores y cobros por reclamos de seguro, excepto los relacionados con
actividades de inversin o financiamiento, como por ejemplo la
indemnizacin recibida por un siniestro de activo fijo.

Pagos por adquisicin de mercaderas, insumos y servicios destinados a la
produccin o venta, incluyendo los pagos de cuentas y documentos por
pagar a proveedores a corto y largo plazo provenientes de dichas
adquisiciones.
Empresas
Pagos a proveedores por otras mercaderas o servicios.

Pagos de remuneraciones al personal.
Pagos de intereses a cualquier acreedor.
Pagos de impuestos, multas y otros gravmenes.
Cualquier pago efectuado con propsitos distintos a los de inversin o
financiamiento.
3. Elementos de los Estados Financieros que Implican Juicio
Los elementos de los estados financieros que implican juicio, por lo general son
hechos o acontecimientos que ocurren en el entorno y en la empresa que son
diferentes de las transacciones en cuanto que las transacciones implican flujos,
mientras que los elementos de juicios en los estados financieros no implican ningn
intercambio entre la empresa y un tercero.
Para entender la nocin de flujo, es necesario referirse a la posicin de la empresa con

su entorno. El supuesto de dualidad econmica permite poner de manifiesto que toda
transformacin tiene un origen y un destino, vale decir, una fuente y uso de fondo. La
contabilidad reconoce el equilibrio fundamental entre el sistema empresa y su entorno
producido a la vez por una serie de desequilibrios que constituyen la explicacin de
generacin de prdidas y ganancias, causa fundamental de las variaciones de la
riqueza de la empresa. Esta interaccin entre la empresa y su entorno, produce
movimientos de bienes, de servicios y de capitales en los dos sentidos, los cuales
generan flujos.
El motivo por el que se hace una distincin entre estos trminos, es que los
intercambios con terceros no son los nicos que puede afectar la presentacin de la
informacin financiera. A menudo, debe prestarse atencin especial a la
identificacin de estos acontecimientos ya que no siempre se pondrn de manifiesto en
las operaciones corrientes.
Un acontecimiento que determina un elemento de juicio es un hecho que puede

afectar a la presentacin de informacin financiera, por ejemplo: una disminucin en
el valor de mercado de las inversiones temporales o de corto plazo hasta por debajo
del costo de adquisicin corregido monetariamente; deudores por ventas de dudosa
recuperacin, obsolescencia de inventarios, entre otros. Tambin se entiende por
acontecimiento las transferencias dentro de una entidad, y la distribucin o la
amortizacin de gastos sean en base al tiempo transcurrido, sea en funcin del
Empresas
esfuerzo requerido o del grado de utilizacin. La distribucin de los costos directos de

produccin y la asignacin de los gastos generales de produccin y la
amortizacin de los equipos de fabricacin son acontecimientos que pueden afectar la
presentacin de la informacin financiera.
De acuerdo a lo anterior, la informacin financiera contable incluye juicios de las

personas que la han preparado, y por lo tanto, existen estimaciones contables y
mutaciones de valor en la presentacin y revelacin de la informacin que afectan a los
3.1. Estimaciones Contables y Mutaciones de Valor
Una estimacin contable es una aproximacin del monto de una partida de activo y/o
pasivo que es registrada cuando existen dos condiciones58:
a) La informacin disponible antes de la emisin de los estados financieros
indica que es probable59 que un activo haya experimentado una perdida de
valor o que se haya incurrido en un pasivo a la fecha de los estados
financieros.
b) El monto de la prdida puede estimarse razonablemente.
Por ejemplo:
La provisin de estimacin de deudores irrecuperables por cuentas por cobrar
dudosas.
La provisin por obsolescencia de inventarios.
La provisin de valor de inversiones temporales.
La provisin por juicios o litigios pendientes o amenazados.
La provisin por obligaciones por garantas de productos.
La provisin por amenaza de expropiacin de activos.
En los estados financieros, las estimaciones contables reflejan los efectos de los
riesgos estratgicos del negocio, las transacciones del negocio u otros eventos
anteriores, o la situacin actual de un activo o pasivo.
A diferencia de las estimaciones contables, una mutacin de valor es el cambio de

estado de una cuenta contable a otra, sin que exista un flujo financiero real para la
58
Colegio de Contadores de Chile A.G., Boletn Tcnico N 6: Contabilizacin de
Contingencias, 1978, p.2.
59
Hay buenas razones para creer que el evento o eventos futuros sucedern.
Empresas
empresa y por tanto no se afecta la liquidez de ella, sino, la presentacin de los

Por ejemplo:
Capitalizacin de deudas
Depreciacin de activos fijos
Amortizacin de intangibles
Distribucin de costos
Las estimaciones y mutaciones contables se originan como asientos contables

dentro de la entidad, pero por su naturaleza, son diferentes a las transacciones.
Al igual que las transacciones, las estimaciones contables y las mutaciones de valor se
pueden clasificar en Rutinarias y No Rutinarias.
Por ejemplo, las estimaciones contables y mutaciones de valor rutinarias incluyen las
estimaciones para impuestos renta diferidos y el costo o gasto de depreciacin que se
asigna por la prdida de capacidad del activo fijo durante sus vidas tiles estimadas.
Las estimaciones y mutaciones contables no rutinarias pueden incluir aquellas con
respecto a costos de saneamiento ambiental, provisin para prdidas por demandas
legales pendientes y reservas para reducir el inventario y las cuentas por cobrar a su
valor estimado de realizacin.
3.2. Presentacin y Revelacin de los Estados Financieros
La presentacin razonable de los estados financieros de conformidad con los

principios de contabilidad generalmente aceptados conlleva al trmino fiabilidad de la
informacin incluida en los estados financieros.
La presentacin adecuada de la informacin financiera requiere60:

Que los principios de contabilidad seleccionados y aplicados sean de
aceptacin general,
Que los principios de contabilidad sean los apropiados a las circunstancias,
Que los estados financieros faciliten informacin suficiente sobre los temas
que puedan afectar a su utilizacin, comprensin e interpretacin,
60
AICPA, Statement on Auditing Standards N 69: The Meaning of Present Fairly in
Conformity With Generally Accepted Accounting Principles, New York, 1992.
Empresas
Que la informacin presentada est clasificada y resumida de forma

razonable, es decir, que no sea demasiado detallada ni demasiado resumida,
Que los estados financieros reflejen las transacciones y acontecimientos
subyacentes de forma tal que se presente la situacin financiera, los
resultados de las operaciones y los flujos de caja de una forma adecuada y
dentro de unos lmites aceptables, es decir, dentro de los lmites razonables y
prcticos que sea factible conseguir en la preparacin de los estados
financieros. Esto conlleva a que se revelen adecuadamente los potenciales
riesgos estratgicos sobre los objetivos estratgicos de la empresa.
B. DIAGNSTICO EXTERNO DE LA EMPRESA
En este apartado se presenta el diagnstico del ambiente externo del modelo. Este
diagnstico busca lograr un entendimiento global a nivel de macroentorno y de
sector industrial en el cual la empresa desarrolla sus actividades. Este
entendimiento global del ambiente externo permite comprender como el entorno
afecta a la empresa:
Influyendo en los riesgos estratgicos de negocio que pueden afectar a sus

estados financieros,
Aumentando la importancia de un riesgo estratgico de negocio y, por lo
tanto, amenazar la capacidad de sta para lograr sus objetivos estratgicos
de negocio,
Afectando las transacciones de una empresa.
El entendimiento del ambiente externo se desarrolla a travs de dos etapas: Anlisis del
Macroentorno y Anlisis del Sector Industrial, mediante las metodologas de
anlisis de factores macroambientales y el anlisis de fuerzas competitivas,
respectivamente. Adems, de la integracin de ambos anlisis, surgen
interrelaciones entre los Factores Macroambientales y las Fuerzas Competitivas que se
materializan en los riesgos estratgicos de negocio.
1. Anlisis del Macroentorno
Para el desarrollo de esta primera etapa del diagnstico externo, se utiliza como
base los factores externos que provienen de variables macroambientales, los cuales
permiten analizar en forma general el entorno global de los sectores industriales y
Empresas
de las empresas, evaluando el ambiente Econmico, Social, Cultural, Demogrfico,

Poltico, Tecnolgico, Legal, Ecolgico y Energtico. Si bien este anlisis de las
variables macroambientales es exhaustivo, adolece de un problema significativo y es
que el hecho de llevar a cabo un anlisis acabado de cada una de estas
variables podra generar un gran costo en tiempo y dinero. Por esto, el modelo
planteado, reduce la cantidad de variables a un nmero manejable de ellas, las
cuales representen de manera ms significativa los efectos del macroentorno sobre el
sector industrial en el cual se incluye la organizacin analizada. As, estas
variables relevantes permitirn, desde una perspectiva histrica, entender como el
entorno global y sus factores han afectado el comportamiento del sector industrial en
cuestin, y consecuentemente, como han afectado el comportamiento y los
estados financieros de las empresas participantes de este.
El entendimiento del entorno global se puede hacer mediante cuatro grupos de

variables o factores, a saber: Poltico-Legal, Econmico, Sociocultural y
Tecnolgico. Las variables mas significativas de estos factores para un sector
industrial determinado, pueden afectar el logro de los objetivos estratgicos de las
empresas participantes y de esta forma transformarse en riesgos estratgicos y
afectar las transacciones y elementos que implican juicio de la organizacin,
materializndose en sus estados financieros.
En el cuadro 4-1 se muestra una sistematizacin de las variables que conforman los
factores macroambientales y, a continuacin, una breve explicacin de cada uno de
estos factores
Cuadro 4-1: Factores Macroambientales
Factores Variables
1) Poltico-Legal Regulaciones, Elecciones, Sentencias o Fallos Judiciales, Protecciones,
Impuestos, Subsidios, entre otros
2) Econmico PIB, Ingreso per Cpita, Riesgo-Pas, Consumo, Inversin, Gasto
Pblico, Exportaciones Netas, Flujo de Capitales Internacionales,
Cuentas Pblicas, Tasa de Inflacin, Tipos de Cambio, Nivel Salarial,
Impuestos, Tasa de Inters, Tasa de Desempleo, entre otros.
3) Socio-Cultural Crecimiento Demogrfico, Impacto Ecolgico, tica Laboral, Grado de
Sindicalizacin, Proteccin al Consumidor, Adaptabilidad Cultural a los
Mercados Internacionales, Calidad de Vida, Expectativas, entre otros.
4) Tecnolgico Mejoras Cientficas, Nuevas Patentes, Inversin en I&D, Innovacin,
Mtodos de Mercadeo y Ventas, entre otros.
Empresas
1.1. Factor Poltico-Legal
La situacin poltica de un momento en el pas puede tener efectos directos sobre

las empresas participantes de un sector industrial determinado, en cuanto al
dictamen de nuevas leyes y regulaciones. Adems, existen presiones de distintos
grupos polticos para solucionar problemas sociales, medioambientales,
gubernamentales, entre otros. Aunque las organizaciones privadas se ven menos
afectadas que las pblicas, las primeras deben tener en cuenta sobre todo la
estabilidad poltica-legal en cuanto al sistema legislativo, judicial y administrativo,
adems de tener reglas claras en materia de leyes y regulaciones impositivas,
laborales y medioambientales.
1.2. Factor Econmico
Uno de los factores crticos en los negocios es el estado de la economa donde se

desempea la organizacin, debido a que las condiciones cambiantes del entorno
econmico ejercen fuertes presiones sobre los sectores industriales y las empresas.
Por tanto, los factores econmicos favorables o desfavorables afectan a las
empresas y stas responden mediante la adaptacin frente a las nuevas situaciones
del medio econmico.
1.3. Factor Socio-Cultural
El factor social-cultural puede ser considerado como el ms complejo de todos

debido a la gran cantidad de variables que involucra.
Una variable importante es la demogrfica que indica la poblacin existente en una

zona determinada y distribucin por sexo y edad. Esto puede ayudar a la
organizacin a predecir su mercado potencial mediante los datos de censo y
cambios en la poblacin. Debe tenerse en cuenta tambin consideraciones raciales,
religiosas y tnicas que puedan afectar a la organizacin.
La alta preocupacin actual por el medio ambiente, ha llevado a que la situacin

ecolgica se vuelva un punto importante en algunas sociedades, debido a que las
organizaciones tienen efectos sobre el medio ambiente fsico.
Empresas
1.4. Factor Tecnolgico
Una organizacin que realice su(s) actividad(es) en cualquier mbito de actuacin

tendr que definitivamente relacionarse con el desarrollo tecnolgico de la actividad
que realiza. Se debe tener en cuenta que la difusin del desarrollo tecnolgico
comienza una vez que las nuevas ideas dejan de ser privadas de una persona u
organizacin, de manera que el aprendizaje sobre una tcnica o conocimiento se
hace masivo para la sociedad. Aunque las empresas siempre buscan copiar o
mejorar la innovacin, la empresa debe estar siempre en conocimiento de los
nuevos desarrollos tecnolgicos, sobre todo en el mbito en el cual participa.
Estos cuatro factores macroambientales influyen directamente en el sector industrial a

la que la empresa pertenece y a la empresa en forma individual, mediante
relaciones que determinan -para el negocio bajo anlisis- la existencia de riesgos
estratgicos de negocios y, consecuentemente, la existencia de transacciones y
elementos de juicio que afectan los estados financieros de la organizacin, todos los
cuales son precisos de identificar para determinar como influye el macroentorno
sobre la situacin financiera de la empresa.
Figura 4-2: Factores Macroambientales
Fuente: Elaboracin propia

Empresas
2. Anlisis del Sector Industrial
En esta segunda etapa de anlisis del entorno, se presenta el diagnstico de la

situacin actual del sector industrial en el cual est inserta la empresa. La
metodologa que se plantea utilizar es el Modelo de las Fuerzas Competitivas de
Michael Porter para el Anlisis Estructural de la Industria.
Con el anlisis del sector industrial en el modelo estratgico financiero de empresas, se

busca determinar los riesgos estratgicos y las transacciones principales del sector
industrial que se materializan en los estados financieros de las empresas del sector.
Por lo tanto, el inters no est en captar los factores estructurales que definen las
perspectivas de rentabilidad a largo plazo de una industria, sino que captar los
riesgos y transacciones que se manifiestan significativamente en las fuerzas
competitivas y que afectan la situacin financiera global de las empresas
participantes del sector. Adicionalmente, el anlisis estructural del sector industrial
permitir identificar las caractersticas bsicas fundamentales de las fuerzas
competitivas, arraigadas en su entorno poltico-legal, econmico, socio-cultural y
tecnolgico, lo que le permite a la empresa un mejor entendimiento de su entorno
cercano y, en base a ello, orientar su actuar futuro.
Figura 4-3: Fuerzas Competitivas

Empresas
3. Relaciones entre el Anlisis del Macroentorno y el Anlisis del Sector

Industrial
El diagnstico del ambiente externo, a travs del Anlisis de Factores

Macroambientales y el Anlisis de las Fuerzas Competitivas, no deben ser
entendidos como dos anlisis independientes, sino que deben ser relacionados
entre s para determinar un anlisis integral del medioambiente externo de la
empresa.
Figura 4-4: Relacin entre los Factores Macroambientales y las Fuerzas Competitvas.
Es importante destacar que la interaccin entre los dos anlisis realizados, permite
entender como los factores macroambientales tienen influencias sobre las fuerzas
competitivas del sector industrial y, por ende, sobre la estrategia, los procesos de
negocio y los estados financieros de la empresa. La figura 4-4 indica la relacin
entre los Factores Macroambientales y las Fuerzas Competitivas.
Una variacin significativa de un factor macroambiental puede tener influencia

directa o indirecta sobre una o ms fuerzas competitivas del sector industrial y
posteriormente sobre rubros o partidas de los estados financieros, como ejemplo de lo
anterior se puede tener que:
Un alto grado de regulaciones del mercado puede provocar una disminucin

en la Amenaza de Nuevos Competidores, afectando los gastos y provisiones
por litigios o provisiones medioambientales.
Empresas
Una disminucin en las condiciones econmicas, como son el nivel de
consumo e inversin, puede provocar una disminucin en el Poder de
Negociacin de los Proveedores, afectando el nivel de cuentas por pagar y
existencias.
Una evolucin en la culturizacin de una sociedad o la proteccin a los

consumidores puede provocar un aumento en el Poder de Negociacin de los
Consumidores, afectando los servicios de post venta al cliente y los gastos de
venta.
Una evolucin progresiva en el desarrollo de alta tecnologa puede provocar
un aumento en la Amenaza de Productos Sustitutos, afectando los costos de
investigacin y desarrollo y la valorizacin del activo fijo.
Es necesario considerar que tanto los factores macroambientales como las fuerzas
competitivas del medio externo que afectan a la empresa no permanecen estticos
y, por lo tanto, deben ser evaluados a travs del tiempo para afrontar sus cambios.
Al realizar el diagnstico del ambiente externo de la empresa, a travs de la relacin del

anlisis de los Factores Macroambientales y el Anlisis de las Fuerzas
Competitivas se debe:
a) Determinar los riesgos estratgicos de negocio generados por los factores

externos de la empresa (macroambiente y sector industrial), relacionando
estos riesgos estratgicos con los efectos significativos sobre los estados
financieros, a travs de las variaciones en las transacciones y los elementos
que impliquen juicios que afectan a los estados financieros,
b) Determinar las principales clases de transacciones externas de la empresa

con terceros y su efecto significativo sobre los estados financieros de la
empresa.
C. DIAGNSTICO INTERNO DE LA EMPRESA
En este apartado se presenta el diagnstico interno del modelo. El objetivo de ste

diagnstico es conocer en profundidad el ambiente interno de la empresa, que
permita comprender:
Cul es la misin y objetivos estratgicos de negocios de la empresa,

Empresas
La actual estrategia de negocio que utiliza la empresa,

Los principales procesos de negocio de la empresa, distinguiendo entre en
procesos de negocio bsicos y de administracin de recursos,
Un anlisis de los procesos de negocio,
Los riesgos estratgicos de negocio a nivel de procesos de negocio y las
transacciones y elementos que implican juicio sobre los estados financieros.
Relacionar los procesos de negocio con los estados financieros de la
empresa a travs de las principales clases de transacciones.
1. Identificacin de Misin, Objetivos Estratgicos y Estrategias de Negocio.
La identificacin de la misin de la empresa en el contexto del modelo estratgico

financiero se hace relevante en la medida que permite conocer el mbito de
actuacin de la empresa. Con este fin, se utiliza la metodologa de Igor Ansoff para
identificar la misin, conociendo el mbito de actividad de la organizacin por
productos, mercados, mbitos geogrficos y competencias nicas.
La alta direccin responde al entorno de la empresa (Macroentorno y Sector

Industrial) mediante el desarrollo de objetivos estratgicos de negocio y el diseo e
implantacin de estrategias para lograr dichos objetivos estratgicos de negocio. Los
objetivos estratgicos de negocio y las estrategias de negocios de la empresa
necesitan tomar en cuenta el entorno de la empresa (factores macroambientales y
fuerzas competitivas) y el ambiente interno de la empresa, mediante sus recursos y
capacidades (anlisis de procesos de negocio).
Un ejemplo de lo anterior es que los objetivos estratgicos de negocios deben tener en

cuenta las presiones competitivas con respecto a calidad, ciclos de tiempo ms cortos
para presentar los productos en el mercado y cambios en la tecnologa, entre otros, pero
adems deben tener en cuenta las capacidades propias de la empresa para lograr
dichos objetivos estratgicos de negocio.
Ahora, la relacin que existe entre la estrategia y el proceso de negocio o naturaleza

indica una necesidad de correspondencia entre ambos, ya que como la estrategia es
una opcin de futuro con orientaciones y premisas (objetivos, polticas y planes) para
lograrlo, debera establecer pautas e instrucciones de qu y cmo se quiere lograr la
opcin de futuro, tanto en lo que se refiere a actividades de apoyo (procesos de
negocios de administracin de recursos) y actividades de negocio o naturaleza de la
organizacin (procesos bsicos).
Empresas
Por tanto, las actividades que se administran en los procesos de negocio para
cumplir con las pautas e instrucciones en lnea con los objetivos estratgicos y de
negocios se materializan en los estados financieros de la empresa. Para abordar lo
anterior es necesario realizar un anlisis de los procesos de negocio de la empresa.
2. Anlisis de los Procesos de Negocio de la Empresa
De acuerdo a la tendencia actual de los negocios, la empresa no debe ser analizada

verticalmente de acuerdo a su estructura organizacional descentralizada por niveles
jerrquicos de la organizacin y departamentalizada por funciones segregadas, tales
como Marketing, Operaciones, Administracin y Finanzas, Investigacin y
Desarrollo, y Recursos Humanos.
La actual visin es entender los negocios como un conjunto de procesos

relacionados que ayudan a la consecucin de los objetivos estratgicos de negocio
de la empresa, tanto a nivel de empresa, como a nivel de cada proceso de negocio.
En general las empresas tienen como objetivo global obtener el beneficio deseado
entregando el mximo valor (producto o servicio) a sus clientes. Una empresa vista
desde un punto de vista horizontal est diseada para ser entendida como una
forma estructural y un enfoque organizacional integrado que les permite entregar
dicho valor a los clientes (internos y externos), potenciando as sus ventajas
competitivas.
El entendimiento de la empresa como un conjunto de procesos concatenados,

permite disear una estructura organizacional en forma horizontal, lo que mejora el
rediseo de los procesos de negocio, junto a la innovacin y mejora continua de
estos, y aumenta el valor agregado otorgado al cliente.
Como sistematizacin de los instrumentos para el diagnstico del ambiente interno

revisados en el Captulo III, un proceso de negocio es un conjunto de actividades
que da satisfaccin a los requerimientos de los clientes, sean estos internos o
externos. Los procesos realizados por una empresa permiten generar una visin
horizontal de su estructura y ayuda a comprender el ciclo operacional total de la
empresa. De esta manera se establece que los procesos de negocios se clasifican
en dos clases:
Empresas
Procesos de Negocios Bsicos

Procesos de Negocio de Administracin de Recursos.
Se puede definir que los procesos de negocios bsicos son los procesos
fundamentales que ejecuta una entidad. Un proceso de negocio bsico puede
abarcar ciertas funciones diferentes en una entidad. Los procesos de negocios
bsicos abarcan las actividades que transforman los insumos bsicos en los
productos o servicios provistos a los clientes. Para poder identificar los procesos de
negocio bsicos de una entidad, consideramos las actividades principales
directamente relacionadas con la produccin de un producto o la prestacin de un
servicio. Dichas actividades principales se agrupan en dos conjuntos Procesos
Operacionales y Procesos Comerciales. En forma sistemtica, se puede categorizar una
entidad en cinco procesos bsicos:
Procesos Operacionales:
Logstica Interna,
Produccin o Servuccin,
Logstica Externa.
Procesos Comerciales:
Marketing y Ventas,
Servicio Post-Venta.
Para que la empresa pueda realizar toda la cadena de procesos de negocio bsicos
desde el ingreso de las materias primas o insumos bsicos hasta la entrega del
producto o servicio final al cliente, se requiere de recursos adecuados y
eficientemente administrados. En general dentro de los procesos de negocio de
administracin de recursos se incluyen los siguientes:
Administracin de Investigacin y Desarrollo del Producto/Servicio,

Administracin Estratgica
Administracin de Recursos Humanos
Administracin de Recursos de Financieros
Administracin de Recursos de Informacin
Administracin de Recursos Tecnolgicos
Administracin de Adquisiciones
Administracin Reguladora y de Cumplimiento
Empresas
Si los recursos no se encuentran disponibles, se est en presencia de un alto grado de

riesgo estratgico de negocio, que puede tener un efecto significativo sobre los
estados financieros de la empresa, y por ende, sobre su situacin patrimonial.
Dentro de los procesos de negocio de administracin de recursos se puede

identificar el proceso de negocio de Administracin Estratgica. Los cambios en los
riesgos estratgicos de negocios pueden forzar a la empresa a cambiar sus
objetivos estratgicos de negocios (O.E.N.) y la actual estrategia que sigue la
empresa para cumplir con esos objetivos. Por el contrario, si las estrategias
cambian, los riesgos estratgicos de negocios (R.E.N.) pueden cambiar tambin de
acuerdo al dinmico cambio del medio ambiente. Por lo tanto, los objetivos
estratgicos de negocios, los riesgos estratgicos de negocios y la actual estrategia
de la empresa no permanecen estables, por lo que el proceso de negocio de
administracin estratgica es un proceso dinmico de constante evaluacin.
Figura 4-5: Influencia de los Riesgos Estratgicos de Negocio sobre los Objetivos
Estratgicos de Negocio, la Estrategia, los Procesos de Negocio y los Estados
Financieros de la Empresa.
Entorno Empresa
(Diagnstico Externo) (Diagnstico Interno)
Misin y Objetivos
Estratgicos de Negocio
Estrategia de Negocio
R.E.N R.E.N
Procesos de Negocio
(Bsicos y de
Administracin de
Recursos)
Efecto sobre los Estados

Financieros
Fuente: Elaboracin Propia

Empresas
Se debe considerar si la actual estrategia del negocio tiene posibilidad de cambiar en

respuesta a los factores macro ambientales y fuerzas competitivas (anlisis de
externo) y qu efecto podra tener ese tipo de cambio en los estados financieros. En
caso que surjan nuevos riesgos estratgicos de negocios (R.E.N.), stos podran tener
consecuencias significativas sobre los estados financieros, por lo que un cambio de
ese tipo podra modificar los juicios en las que se basan las estimaciones contables
efectuadas en la preparacin de los estados financieros.
Es por ello que el anlisis de procesos de negocio claves de la empresa permite

identificar en cuales de ellos se producen las principales transacciones y los riesgos
estratgicos del negocio que pueden tener un efecto significativo sobre los estados
financieros de la empresa. Adems se puede establecer la relacin con los estados
financieros identificando aquellos procesos de negocios claves en los cuales se
acumula informacin que se relaciona con los estados financieros y se tiene una
ventaja competitiva.
2.1. Componentes Relevantes del Anlisis de Procesos de Negocios
El anlisis de los procesos de negocio de una empresa permite entender la imagen

holstica de la dinmica de la empresa, desde el concepto y desarrollo, la conclusin
del producto o servicio como concepto amplio. Los procesos normalmente estn
vinculados de manera que los resultados de un proceso son los insumos de otro
proceso.
El anlisis de un proceso de negocio debe realizarse a travs de la indagacin de

documentacin, entrevistas y observaciones de los procedimientos especficos para
lograr el entendimiento global de cada proceso de negocio. Un anlisis de proceso
de negocio debe considerar los siguientes componentes y su anlisis respectivo:
2.1.1. Los Objetivos Estratgicos de Negocios (OEN) a Nivel de Procesos de

Negocio
Se debe identificar los objetivos del proceso que sean relevantes de acuerdo a los
riesgos estratgicos de negocio y las clases significativas de transacciones
realizadas en cada proceso de negocio.
Empresas
2.1.2. Entradas, Actividades y Salidas del Proceso de Negocio
Se debe identificar los insumos utilizados en el proceso, las principales actividades que
se realizan para alcanzar los objetivos de negocio relacionados con el proceso, y los
resultados obtenidos del proceso de negocio.
a) Entradas (Inputs): Las entradas del proceso representan los elementos, las
materias, los recursos, o la informacin necesaria para realizar las actividades del
proceso de negocio. En general se tienen los siguientes tipos de entradas a los
procesos:
Necesidades clientes,
Informacin,
Tecnologa,
Mano de obra,
Factores fsicos permanentes (terrenos, planta, edificios, bodegas,
maquinarias),
Factores fsicos variables (materias primas, productos en proceso, productos
comercializables, insumos).
b) Actividades: Las actividades son un conjunto de acciones o subprocesos.

Tienen sentido al interior del proceso y est asociada a un cargo especfico.
Individualmente las actividades son irrelevantes para el cliente del proceso, no tiene un
objetivo en s misma y generalmente se escriben en modo verbal infinitivo. Son
conjunto de acciones o tareas concretas.
c) Salidas (outputs): Los productos o servicios representan el resultado final del

proceso de negocio. Estos productos o servicios logran agregar valor al cliente,
tanto interno como externo, mediante las siguientes caractersticas:
El Precio (factor de costo): La alta direccin planear competir basada en el

precio que cobra por sus productos o servicios. La concentracin tambin
puede dirigirse a los mrgenes (la diferencia entre el costo y el precio).
La Calidad (diferenciacin del producto): La alta direccin puede planear

concentrase en ciertos atributos de la calidad que incluyen: bien elaborado (o
sea, las caractersticas, adherencia a las especificaciones, rendimiento, etc.),
seguro, confiable, duradero, personal servicial, servicio eficiente, precio y
garantas.
Empresas
Envo: Poder entregar antes que la competencia y con mayor confiabilidad

puede demandar una prima de precio.
Rapidez: La rapidez est estrechamente vinculada con la entrega. La
rapidez se refiere a reducir el tiempo que toma presentar los productos en el
mercado o disear y fabricar los productos a la orden con mayor rapidez que
la competencia.
Diseo: El diseo eficaz puede demandar una prima de precio y podra tener
tambin un impacto significativo en el costo. Las estrategias eficaces de
diseo normalmente incorporan tanto mercadeo como operaciones. El
mercadeo normalmente establece los requisitos del cliente y las operaciones
determinan la factibilidad en la prctica.
Moral: Cumplimiento de legislacin laboral vigente y compromiso con el
medio ambiente.
ste anlisis del proceso de negocio debe realizarse y documentarse sobre la base de
un flujograma de actividades, de manera que se obtenga la generacin de un modelo
que represente el proceso grficamente, en el cual se indiquen las entradas, actividades
involucradas y el resultado o salida de cada proceso de negocio como lo muestra el
siguiente flujograma.
Figura 4-6: Flujograma de Actividades.
Proceso de Negocio A
Actividad 1
Entradas Salidas
Actividad 3 Actividad 4
Actividad 2
Fuente: Elaboracin Propia
Las caractersticas de ste tipo de levantamiento y su documentacin asociada son las

siguientes:
Permitir visualizar las diferentes actividades o tareas que componen un
proceso,
Representar la secuencia de las actividades consideradas en cada proceso
de las cuales son necesarias para convertir una entrada en una salida,
Relacionar a cada proceso, y en forma especfica las actividades, con las
reas funcionales en las cuales este se lleva a cabo,
Empresas
Modelar los procesos y las actividades asociadas con un enfoque de

procesos de negocio.
2.1.3. Factores Claves de xito (FCE)
Los factores crticos del xito son tan vitales para la empresa, que afectan
directamente sus posibilidades de sobrevivencia... Dependen directamente de la
misin de la empresa y deben ser considerados en la toma de decisiones de la alta
gerencia; representan un filtro en la cantidad de informacin que llega al ejecutivo. 61
Los factores claves de xito se mantienen a travs del tiempo y son relativos a la
industria, es decir, se pueden encontrar en la mayora de las empresas del mismo
tipo, como el perfeccionamiento tecnolgico, la eficiencia y estabilidad de la
produccin.
El resultado del anlisis de los componentes relevantes de los procesos de negocio

entrega las relaciones entre estos y los estados financiero de la empresa.
3. Relacin entre Procesos de Negocio y Estados Financieros: Determinacin de

los Procesos de Negocio Claves para la Empresa
Los procesos de negocio claves son aquellos conjuntos de actividades o procesos

de negocio que se caracterizan porque estn directamente relacionadas con el xito
o fracaso del negocio. En este sentido los procesos de negocio claves de la
empresa son los que influyen directamente en el logro de la estrategia de negocio.
Para poder determinar los procesos de negocio claves de la empresa, lo primero es

encontrarlos. Es importante destacar que probablemente todos los procesos de
negocio de una empresa sern importantes. No obstante lo anterior, slo algunos,
pertenecern a procesos de negocio claves, por que algunos poseen la
caracterstica de que su desempeo sistemtico de excelencia, aporta de manera
considerable y significativa al desempeo o xito de la entidad como un todo.
A continuacin se propone un mtodo para aproximarse a la determinacin de los

posibles procesos de negocio claves para la empresa, a travs de las clases de
transacciones de los procesos de negocio y los estados financieros de la empresa
mediante el Estado de Resultado.
61
Juan Bravo Carrasco, Reingeniera de Negocios, Editorial Evolucin S.A., 1995, pg. 46.
Empresas
Los procesos de negocios claves pueden ser reas de ingresos o de costos que se
relacionan con cuentas de activos y/o pasivos, ya que una empresa es exitosa o
fracasa por que tiene muchos o pocos ingresos, o por que tiene pocos o muchos
costos. Por lo tanto, esta aproximacin parte de obtener del estado de resultados y
del balance general estandarizado en la FECU (Ficha Estadstica Codificada
Uniforme para las Sociedades Annimas), un anlisis vertical del resultado
econmico y de la situacin financiera, donde las ventas y el total de activo toman el
100%, respectivamente. El anlisis vertical del estado de resultado permite
determinar las partidas que tienen mayor peso relativo en el resultado de la
empresa, y que influyen de mayor manera al logro de los objetivos financieros,
mientras que el anlisis vertical de balance general permite determinar cuales
partidas tienen mayor significacin sobre el total de activos y pasivos de la empresa.
D. ANLISIS FINANCIERO GLOBAL
El anlisis financiero global que finaliza el modelo de diagnstico estratgico

financiero, pretende concebir y elaborar un diagnstico financiero general de la
empresa, buscando conseguir la determinacin de su salud financiera. Para esto, se
utiliza como insumo el entendimiento de las relaciones obtenidas a partir del
diagnstico del ambiente externo e interno de la empresa y de los indicadores
identificados en cada uno de las metodologas de anlisis aplicadas en cada etapa del
modelo planteado, como son los riesgos estratgicos, las transacciones y los
elementos que implican juicios en los estados financieros.
Si bien el anlisis de los estados financieros se basa en informacin contable, lo que

determina ciertas limitaciones (que es esencialmente retrospectivo y que no
considera aspectos humanos, tcnicos, comerciales ni la estrategia de la empresa),
el complementar el anlisis financiero con el anlisis de variables internas y
externas que afectan a la empresa, permite efectuar un diagnstico global dirigido a
emitir un juicio de valor acerca de ella. De esta forma, el anlisis financiero que se
basa en los elementos que componen la salud financiera debe ser complementado
con relaciones ms amplias, incluyendo no slo informacin financiera sino que
relaciones:
Entre informacin financiera y otra informacin no financiera,

Entre macroentorno, sector industrial y empresa,
Entre procesos estratgicos de negocio
Empresas
En este contexto, este anlisis financiero permite evaluar el potencial financiero de

la empresa y tener una mirada de futuro que aporte a la definicin de la estrategia.
El anlisis financiero global -en el contexto del modelo- debe permitir determinar el
equilibrio de corto y largo plazo de la empresa, lo que se hace mediante el mtodo de
masas financieras bajo un enfoque global. El equilibrio de corto plazo tiene como
objetivo identificar rpidamente la disponibilidad de recursos de la empresa para
hacer frente a sus obligaciones financieras en el corto plazo, mientras que el
equilibrio de largo plazo permite determinar si la empresa tiene los suficientes
recursos o fondos para utilizar en las actividades operacionales diarias, a travs del
anlisis de las inversiones y financiamiento de largo plazo.
Un segundo anlisis financiero a aplicar es el mtodo de ratios financieros, bajo un

enfoque relativo, el cual debe permitir establecer las relaciones entre los principales
tems o partidas de los estados financieros para entregar un anlisis retrospectivo
de la situacin financiera de la empresa referente a: inversiones, financiamiento,
financiamiento de las inversiones, liquidez y solvencia, rentabilidad y performance
econmica, siendo este un anlisis que apoye al mtodo de masas financieras con
un anlisis ms estricto de las relaciones con los estados financieros detectadas en
los diagnsticos del ambiente externo y del ambiente interno. Lo anterior significa
que los dos mtodos de anlisis financiero a utilizar deben estar relacionados entre
s y apoyados por el comportamiento obtenido de los riesgos estratgicos de
negocio, las principales transacciones que tengan importancia sobre los estados
financieros y las partidas de los estados financieros que implican juicio.
Adicionalmente, la bsqueda del cumplimiento de los objetivos y la estrategia de la

empresa, as como sus cambios dentro del perodo analizado, debe ser explicitada
en las posibles variaciones de la situacin financiera de la empresa. Es por lo
anterior que el anlisis financiero global que cierra el modelo planteado debe
recoger las principales conclusiones de cada ambiente y etapa analizada, de
manera de poder relacionar los cambios en la situacin financiera y resultado
econmico de la empresa, con las partidas que tienen relacin con los estados
financieros.
Captulo V: Diagnstico Externo del Banco de Chile 109
CUARTA PARTE: APLICACIN DEL MODELO DE

DIAGNSTICO ESTRATGICO FINANCIERO DE EMPRESAS AL
BANCO DE CHILE
CAPITULO V: DIAGNSTICO EXTERNO DEL BANCO DE CHILE
El objetivo de este captulo es lograr un entendimiento global del ambiente externo

del Banco de Chile, a nivel de macroentorno y sector industrial, permitiendo, as,
conocer el entorno donde el Banco mantiene su actividad industrial, que sirva de
base para un diagnstico estratgico. Adems, este anlisis del macroentorno y
sector industrial, permitir identificar las transacciones y riesgos asociados a estos
entornos y sus influencias sobre los estados financieros del Banco de Chile.
A. ANLISIS DEL MACROENTORNO
Este primer nivel del diagnstico externo, permitir analizar en forma general el
entorno global del sector industrial de los bancos e instituciones financieras,
evaluando los ambientes Poltico-Legal, Econmico, Social-Cultural, y Tecnolgico,
los cuales afectan el comportamiento y las relaciones de este sector industrial en el
cual est inmerso el Banco de Chile. Este anlisis del macroentorno se realiza en
funcin de lo que ha ocurrido entre el 01 de enero de 2001 y el 31 de diciembre de
2004 y de las estimaciones de corto y mediano plazo de las variables atingentes,
con la finalidad de entender los efectos potenciales que tiene sobre el sector
industrial bancario, procesos de negocio del banco y sobre sus estados financieros.
1. Anlisis Poltico-Legal
El escenario poltico y legal en Chile se mantiene bastante estable, con instituciones del
estado que funcionan de manera independiente, con un sistema econmico que es
aceptado en gran parte de su estructura por la mayora de la ciudadana. Esto,
conjuntamente con un sistema poltico democrtico que ao a ao va generando los
cambios necesarios para solidificar la democracia, permite apreciar un pas con
estructuras slidas para seguir creciendo y desarrollndose.
En cuanto al futuro inmediato, el 2005 es ao de elecciones, presidenciales y

parlamentarias. Esto genera algn nivel de incertidumbre en cuanto a decisiones
polticas relevantes para la direccin del pas. Este ambiente electoral podra
generar un deterioro de la calidad del ambiente para legislar en cuestiones
econmicas, especialmente en temas como la flexibilidad laboral y el impuesto a la
minera, afectando el incremento en los niveles de inversin y la mejora esperada
del empleo, lo que afecta directamente el estado de nimo de consumidores y
empresarios.
En cuanto a la discusin del royalty, esta ha generado en el ltimo tiempo un

deterioro de las expectativas de los empresarios de la minera. Ahora, si bien el
royalty es una preocupacin permanente en el sector minero, los altos niveles en que
se mantendr el precio del metal rojo hacen conservar un buen estado de nimo a
gran parte del empresariado de este sector.
Estas incertidumbres que generan tiempos de elecciones, especialmente

presidenciales, da pie a que las decisiones de inversin y consumo puedan
postergarse hasta despus de conocido el escenario que se presentar post
elecciones, lo que influye directamente en el mercado del crdito.
2. Anlisis Econmico
a) Producto Interno Bruto
El PIB creci en el 2004 a una tasa de 6,1%62 la cual estuvo por sobre del techo de las
expectativas del mercado -de 5,5%- y corresponde al mayor crecimiento desde 1997.
Esto confirma que la economa chilena ha entrado a una fase de crecimiento econmico
con bases slidas y augura un alto crecimiento para los aos venideros, donde para el
2005 y 2006 las expectativas de crecimiento econmico estn en torno al 5,5% y
6,0%63, siendo para el Banco Central de un 5,8% la tasa de crecimiento esperada
en el 2005. Las razones que justifican estas proyecciones, son una poltica del Banco
Central con fuerte estmulo monetario, una inflacin que muestra una demanda
domstica en franca recuperacin y un comercio internacional fortalecido por los
tratados de libre comercio.
62
Banco Central, http://www.bcentral.cl/esp/infoeconomica/seriesindicadores/xls/
PIB_real_anual.xls
63
BBVA, Situacin Chile, primer trimestre 2005, en http://www.bbva.cl/estudios/
sitchile_primertrim_ 2005.htm
Desde la perspectiva del origen sectorial del crecimiento, resulta destacable el

desempeo del sector industrial que est mostrando tasas interanuales de
crecimiento entre 5% y 7%64. En cuanto al 2004, la produccin industrial mostr un
alza de un 8,3% y las ventas industriales de un 8,9% 65, lo que estara corroborando
el mejor desempeo sectorial desde mediados de los aos 90. Tambin destaca la
actividad de los sectores relacionados a los recursos naturales (pesca, minera y
electricidad, gas y agua) que crecieron sobre el 7% en el 200466. La construccin
tambin ha realizado un aporte positivo al crecimiento, con una tasa de crecimiento
de 9,5%67, la que ha estado sustentada en obras de infraestructura pblica y de
concesiones en autopistas urbanas y en la reactivacin del sector inmobiliario.
A continuacin se muestra el crecimiento anual del PIB para el perodo 2001-2004:
Ao 2001 2002 2003 2004

Crecimiento del PIB 3,5% 2,2% 3,6% 6,1%
Fuente: Banco Central de Chile
b) Demanda Interna
La demanda interna est dando claros signos de recuperacin, tanto en el consumo

como la inversin, manteniendo un ritmo de crecimiento mayor al del PIB. Esta
mostr en el segundo semestre del 2004 una aceleracin bastante alta, empujada
principalmente por un sostenido dinamismo de la formacin bruta de capital fijo
(FBCF) y de las importaciones. El crecimiento anualizado obtenido en el cuarto
trimestre alcanz un 10,4%, acumulando, as, un crecimiento en el 2004 de un
7,9%, el cual es bastante mayor al crecimiento del PIB 68. Este dinamismo debiera
seguir durante todo el 2005, fundamentado en el alto ritmo de crecimiento de la
inversin, importaciones y la mayor fuerza en la recuperacin del consumo, basada
en los efectos positivos estimados del mercado laboral y del mercado del crdito.
64
BBVA, Anlisis Econmico Trimestral, tercer trimestre 2004,
65
SOFOFA, http://www.sofofa.cl/indicadores/archiv_indicad/EmpserieIndustria%202000.xls
66
Banco Central, Informe de Poltica Monetaria, enero 2005, en
http://www.bcentral.cl/esp/publ/politicas/pdf/ ipm012005.pdf
67
Cmara Chilena de la Construccin, http://www.cchc.cl/opensite/frm_opensite.asp?
glb_cod_sistema=20020129172812&glb_cod_nodo=20040325125945&glb_send=link
68
Banco Central, Informe de Poltica Monetaria, mayo 2005, en
La nota negativa en torno a las expectativas de la demanda interna, en especial del

consumo, lo dan las alzas de los precios de combustibles y el aumento del precio
del transporte pblico y otros servicios asociados a la inestabilidad del precio
internacional del petrleo, que estn impactando las expectativas de los
consumidores. Todo indica que el mercado del petrleo va a seguir sufriendo una
elevada volatilidad, lo que sin duda va a afectar el estado de nimo de los
consumidores.
c) Exportaciones Netas
El crecimiento de las exportaciones est batiendo records. Las cuentas externas se

han visto fortalecidas por un aumento extraordinario en las exportaciones, tanto por
los aumentos de volumen como por significativas mejoras en los precios. El cobre
es el caso ms evidente, pero dista mucho de ser el nico caso de mejoras de
precios espectaculares. La celulosa, los productos forestales elaborados, la harina
de pescado y el salmn estn entre los rubros que se han visto beneficiados por
precios muy favorables en la actual temporada, gracias al gran dinamismo de los
mercados internacionales.
Asimismo, las importaciones han iniciado una clara recuperacin, creciendo a tasas
interanuales de dos dgitos. A diferencia de las exportaciones, en este caso son los
aumentos en volumen los que estn impulsando el crecimiento, con excepcin del
petrleo.
Con todo, las exportaciones acumuladas en 2004 superan los US$ 32 mil millones y
las importaciones superan los US$ 23 mil millones, con lo que el supervit comercial
supera los US$ 9 mil millones, batiendo todos los registros histricos y casi
triplicando el supervit comercial del ao 2003. Como resultado de esta mejora en el
saldo comercial, la economa chilena acumul un supervit en cuenta corriente
cercana a los US $ 1.400 millones, siendo la primera vez que la economa muestra
un supervit en cuenta corriente desde 1999 69. Gran parte de este crecimiento se
debi a que hubo un importante aumento de los precios de las principales
exportaciones particularmente del cobre, con un incremento anual de 61% lo
cual determin, pese al mayor precio del petrleo, un fuerte crecimiento de los
trminos de intercambio: 20,9% en el 200470. Se espera que esta tendencia
69
Banco Central, http://www.bcentral.cl/esp/infoeconomica/seriesindicadores/xls/
Balanza_de_Pagos
70
contine en el 2005, con un incremento estimado de los trminos de intercambio de

3,5% anual.
d) Flujo de Capitales
El hecho de que coexistiera un supervit comercial sin precedentes con un valor real del
dlar que se encontr por encima de sus promedios histricos, se debi a
importantes salidas de capital, asociadas a la desaparicin del diferencial de tasas de
inters de captacin con los Estados Unidos. Si bien las alzas recientes de tasas de
inters en dicho pas han reforzado este argumento, hay buenas razones para pensar
que este proceso de fuertes salidas de capital se va a moderar o incluso revertir en
los meses que vienen71:
Las AFP estn llegando al lmite legal de inversiones en el exterior y nuevas

ampliaciones requieren de la aprobacin de un proyecto de ley,
Hay un nmero creciente de empresas que estn emitiendo deuda o capital
para financiar proyectos de inversin, y una parte de este financiamiento
proviene del exterior,
Las empresas mineras privadas estn aumentando significativamente sus

pagos de impuestos, lo que limitar el volumen de remesas al exterior.
e) Tasa de Desempleo
El elemento primordial de preocupacin de la economa lo da el desempleo, el cual

se mantuvo sosteniblemente por sobre el 9% durante 2004, y si bien termin en una
tasa de 7,8%72, este retroceso se debe principalmente al aumento en la ocupacin
en el sector Servicios Comunales y Sociales, puestos de trabajo creados por el
Estado que generalmente son de baja remuneracin y corta duracin. Por esto, se
estima que las cifras de ocupacin no reflejen una fortaleza efectiva de la
recuperacin del empleo.
La paradoja que involucra la situacin de un crecimiento econmico con una alta tasa
de desempleo, ha llevado a golpear la sensacin de seguridad de las personas y las
expectativas del consumo, lo que se visualiza en diversos indicadores de opinin
pblica que muestran, subsecuentemente en el tiempo, percepciones menos optimistas
de la seguridad del empleo.
71
BBVA, Anlisis Econmico Trimestral, tercer trimestre 2004,
72
Banco Central, en http://www.bcentral.cl/esp/infoeconomica/seriesindicadores/xls/
Empleo_Desocupacion_INE
Esta sensacin debiera hacerse lentamente ms optimista, en la medida que el alto

crecimiento econmico de 2004 y el esperado para el 2005, en conjunto al repunte que
esta reportando la inversin, debiera llevar a la creacin de mayores y mejores puestos
de trabajo. Esto se empieza a apreciar en la cantidad de nuevos empleos creados en
2004, los cuales crecieron en un 3,3% respecto de 200373.
f) Tasa de Inflacin
La inflacin se esta ubicando en un terreno claramente positivo y alineado al interior del

rango meta del Banco Central en el mediano plazo. A diciembre de 2004 el
incremento anual del IPC se ubico en 2,4%.
En cuanto a la inflacin subyacente, esta ha exhibido en los ltimos trimestres un

incremento ms paulatino que el esperado. El atenuado incremento de los costos, en
especial los laborales, permite esperar que esta inflacin converja a 3% ms
gradualmente que lo anticipado por el Banco Central. De esta forma, la economa
chilena ha demostrado una buena capacidad de acomodar incrementos de la
demanda agregada sin inducir presiones inflacionarias indeseables, lo que permite
continuar con una normalizacin pausada de la poltica monetaria, congruente con una
convergencia gradual de la inflacin proyectada del IPC a 3%74.
En el corto plazo se espera que la inflacin subyacente contine en una senda de

aumento gradual. La inflacin, en tanto, se vera afectada por la evolucin del precio
de los combustibles y las tarifas de los servicios pblicos. Este escenario considera
que el precio del petrleo descendera gradualmente hasta niveles del orden de
US$45 por barril a fines del 2005, lo que implica que no se espera una presin
adicional directa por este concepto en el precio interno de los combustibles.
As, para el 2005 se espera que la inflacin del IPC se mantenga cercana a la parte
inferior del rango meta, llegando a 2,8% anual a diciembre. En tanto, para el 2006 se
espera que la inflacin del IPC muestre los efectos de la reversin parcial del mayor
precio de los combustibles del 200575.
73
Banco Central, en http://www.bcentral.cl/esp/infoeconomica/seriesindicadores/xls/
Empleo_Desocupacion_INE
74
75
Banco Central, Informe de Poltica Monetaria, mayo 2005, en
g) Tasa de Inters
Este escenario inflacionario ms acorde al centro de la meta, se ha traducido en que la

tasa oficial de inters haya comenzado a subir en trminos reales, llegando al 2,25%
a fines de 200476. Esto, en un contexto en que las cifras macroeconmicas continan
evidenciando avances importantes en la demanda interna, siendo la nica fuente de
inquietud la lenta recuperacin del empleo antes mencionada. En este contexto, el
Consejo del Banco Central ha podido continuar con una normalizacin pausada de la
poltica monetaria, congruente con una convergencia gradual de la inflacin
proyectada del IPC a 3%.
Para el 2005 se percibe un mayor dinamismo econmico, con una trayectoria

esperada para la inflacin en 3% anual en el horizonte habitual de poltica de 12 a
24 meses. Por lo tanto, parece razonable esperar que el Banco Central materialice
alzas sucesivas de tasas, an cuando la trayectoria inflacionaria prevista
permanezca todava dentro del rango meta, pues este movimiento limitara el riesgo de
alzas abruptas en el futuro. Adicionalmente a este aumento, algunos agentes
econmicos advierten que en el primer semestre de 2005 el instituto emisor movera el
tipo rector a 3,25% para pasar en septiembre a 3,75% nominal anual.
A continuacin se indican las tasas de poltica monetaria mantenida por el Banco

Central de Chile y la FED de Estados Unidos a fin de cada perodo entre los aos
2001 y 2004:
Ao 2001 2002 2003 2004

Tasa de Poltica Monetaria de Chile 6,50% 3,00% 2,45% 2,25%
Tasa de Poltica Monetaria de EE.UU. 3,90% 1,67% 1,12% 1,34%
h) Tipos de Cambio
En el corto plazo, las alzas de tasas de inters en Estados Unidos y la incertidumbre

asociada a los vaivenes del precio del petrleo han afectado el valor del dlar en los
mercados internacionales y en Chile, lo que ha postergado el ajuste cambiario. Sin
embargo, los fuertes fundamentos a favor del fortalecimiento del peso debieran
comenzar a prevalecer en el primer semestre de 2005, especialmente en la medida
76
que el Banco Central en Chile ha ido normalizado la tasa de inters de la poltica

monetaria (TPM)77. A continuacin se indica el dlar observado a fin de cada ao para
el perodo comprendido entre el ao 2001 y 2004.
Ao 2001 2002 2003 2004

Tipo de Cambio Dlar Observado 656,20 712,38 599,42 559,83
i) Riesgo Pas
El riesgo pas de Chile se mantiene en los 83 puntos, lo que se traduce en la plaza de

mayor confiabilidad de Amrica Latina para invertir. Esto se refleja en lo atractivo que es
el mercado chileno para los bancos de inversin para invertir en acciones y bonos del
pas. A continuacin se indica el Spread Soberano de Chile al final de cada ao para
el perodo bajo anlisis, siendo este el premio expresado en puntos base por ao que
los inversionistas exigen para invertir en instrumentos de deuda del gobierno de un
pas distinto de EE.UU.
Ao 2001 2002 2003 2004

Spread Soberano: EMBI Global Spread 192 177 126 83
j) Perspectivas del Ambiente Econmico.
El escenario para el 2005 y el 2006, segn el Banco Central, contempla un contexto

mundial que continuar siendo positivo para la economa chilena, aunque menos
excepcional que el 2004. Se espera que la desaceleracin de la actividad mundial
sea gradual, que los ajustes macroeconmicos que eventualmente se produzcan no
sean desordenados, que las condiciones financieras globales transiten
progresivamente hacia una instancia neutral y que se d una gradual normalizacin
del precio de los combustibles. En este entorno, la actividad en Chile mantendra el
2005 un ritmo de expansin de entre 5,25 y 6,25% 78, con un fortalecimiento
adicional de la demanda interna por consumo y formacin bruta de capital, y un
mayor protagonismo del ahorro externo en el financiamiento de la inversin. Estas
77
BBVA, Situacin Chile, primer trimestre 2005, en
http://www.bbva.cl/estudios/sitchile_primertrim_ 2005.htm
78
buenas expectativas, en especial de la demanda interna mediante el consumo y la

inversin, hacen prever significativos aumentos en las colocaciones en el sistema
financiero, representando una clara seal de reactivacin de la demanda interna.
3. Anlisis Socio-Cultural
Las variables asociadas al anlisis socio-cultural ms relevantes en trminos de

necesidades vinculadas al sector financiero, son las relacionadas al crecimiento
demogrfico y la calidad de vida.
El crecimiento demogrfico a partir de 1970 ha bajado considerablemente, llegando a

una tasa de crecimiento promedio anual de 1,2 personas por cada 100 habitantes del
pas en el quinquenio 2000 a 2004, tasa que, segn el INE, debiera llegar a algo menos
de un habitante por cada cien en el ao 2020. Esta baja en la tasa de crecimiento
demogrfico se debe esencialmente a la disminucin de los niveles de mortalidad de la
poblacin y a la reduccin de la tasa bruta de natalidad.
Las disminuciones de las tasas de mortandad y natalidad provocan inevitablemente

un aumento proporcional de los segmentos de poblacin de edades ms avanzadas
versus los segmentos ms jvenes. Es as, que los segmentos mas viejos de la
poblacin superarn en nmero a los jvenes a partir del ao 2035. Junto a esta
transicin al envejecimiento de la poblacin y muy ligada a los cambios
demogrficos, se ha verificado una transicin epidemiolgica, eventos que influyen
directamente en la calidad de vida de la poblacin. De la alta incidencia de las
enfermedades transmisibles (infecciosas y parasitarias) que se concentraban
preferentemente en los jvenes, se ha dado paso a un predominio de las causas
crnicas, degenerativas, tumores malignos y accidentes que afectan principalmente
a los adultos mayores. As, se verifican cambios en la composicin de la mortalidad
por sexo y edades y modificaciones en las causas de muerte, cambios que generan
nuevas demandas, principalmente en mbitos econmicos, de salud, educacin,
recreacin y seguridad social.
4. Anlisis Tecnolgico
El anlisis que resulta de las variables vinculadas a la innovacin cientfica y

tecnolgica, es un poco desalentador para el caso de Chile. Esto se basa
fundamentalmente en el gasto que se realiza en Investigacin y Desarrollo (I&D) en el
pas y en su composicin.
El gasto destinado a I&D como porcentaje del PIB en Chile es de 0,7% 79 mientras
que en pases desarrollados -como EE.UU., Suecia, Finlandia y Japn- este gasto
representa un 3% del PIB y en pases emergentes, como Nueva Zelandia y
Australia, es de 2,5%80. Adems, este gasto materializado en el pas va
esencialmente a investigacin bsica y no a investigacin aplicada o desarrollo
experimental81.
En cuanto a la participacin del sector privado en el financiamiento del gasto de I&D, esta
es baja en recursos y nmero de empresas involucradas. En el 2002 esta
participacin representaba el 27% de todo el financiamiento de la I&D del pas. Lo
mismo sucede con las universidades, las cuales aportan el 21% de este
financiamiento82. Adems, existe una baja vinculacin entre el sector privado y las
universidades en temas tecnolgicos.
Es el gobierno el que ms financiamiento otorga a este tem, con cerca del 40% del
monto total83. El cual se distribuye en distintos organismos, como: CORFO,
CONICYT, FONTEC, MIDEPLAN, FONDECYT, entre otros.
5. Efectos de los Factores Macroambientales
Las principales variables macroambientales que afectan al sector industrial bancario

estn relacionadas al factor econmico, y son: Demanda Interna, Producto Interno
Bruto, Tasa de Inters, Tasa de Inflacin, Tipos de Cambios, Riesgo Pas y Precios
Internacionales. Estos factores determinan riesgos estratgicos para los bancos que
actan en Chile, los cuales influirn en los estados financieros de cada uno de
estos.
79
Jose M. Benavente,
http://www.conicyt.cl/comunicados/conicytprensa/2005/marzo/29marzo/jose-miguel-
benavente.html
80
Ciencia, Tecnologa e Industria: Indicadores de la OECD para el 2003
81
Jose M. Benavente,
http://www.conicyt.cl/comunicados/conicytprensa/2005/marzo/29marzo/jose-miguel
benavente.html
82
Jose Miguel Benavente, Investigacin y Desarrollo e Innovacin Tecnolgica en Chile,
ponencia de Conicyt
83
Alberto Cabezas, Presentacin Estadsticas Conicyt, septiembre de 2004
B. ANLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL DE LA BANCA COMERCIAL EN CHILE
En este segundo nivel de anlisis del diagnstico externo, se presenta un

diagnstico de la situacin actual del sector industrial en el cual est inserto el
Banco de Chile, en base al Modelo de las Fuerzas Competitivas de Michael Porter. Este
anlisis de las fuerzas competitivas tiene por finalidad determinar el atractivo actual
de la industria bancaria, proporcionando una estimacin del potencial que tiene el
negocio bancario para alcanzar una rentabilidad superior, examinando la estructura
de esta industria84. El anlisis es llevado a cabo para la situacin actual y la que se
espera prevalecer en el futuro.
1. Rivalidad entre los Competidores Existentes
La primera variable en anlisis son los competidores actuales del Sector Bancario,
cuya fuerza es la intensidad de la rivalidad entre dichos participantes. Para poder
medir dicha fuerza se considerarn como variables relevantes la concentracin y
equilibrio entre competidores, el crecimiento del sector y la diferenciacin del
producto.
1.1. Concentracin y Equilibrio entre Competidores
La Banca en Chile ha sufrido una variacin bastante significativa si se considera la

cantidad y el peso de competidores en dicho sector, emblemticas han sido las
megafusiones entre el Banco Santander y el Santiago y entre el Chile y el Edwards.
Independiente de esto, la cantidad de instituciones operando en el pas permiten
claramente alejar cualquier indicio de monopolios, ya que segn los registros de la
Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras en Chile operan 26 bancos
comerciales (ver cuadro 5.1), de los cuales 20 han sido establecidos en Chile (19
privados y 1 estatal), ms 6 sucursales de bancos extranjeros.
En cuanto al grado de concentracin, los cuatro bancos ms grandes del sector

bancario (Santander Santiago, Chile, Estado y BCI) concentran el 65% del mercado
hacia el ao 2004 (ver figura 5.1). Si bien esto representa un alto porcentaje, la
pelea de estos mega-bancos por mantener y aumentar su participacin es muy
fuerte, lucha que se ve incrementada por bancos medianos que aspiran a mayor
participacin (BBVA y Corpbanca) y bancos pequeos que tratan de satisfacer a
84
El anlisis del sector industrial presentado esta basado en la metodologa propuesta por
Arnoldo Hax y Nicolas Majluf en Estrategias Para el Liderazgo Competitivo, pp. 117 a
126.
nichos de mercados (grupo socioeconmico ABC1, Pymes, entre otros) que

difcilmente son bien atendidos por estos bancos estructuralmente muy grandes.
Cuadro 5.1: Listado de Bancos Comerciales establecidos en Chile
ABN AMRO Bank (Chile) Banco Nacin Argentina COOPEUCH
Banco Bice Banco Internacional Corpbanca
Banco Conosur Banco Monex Deutsche Bank (Chile)
Banco de Chile Banco Paris Dresdner Bank Lateinamerika
Banco de Crdito e Inversiones Banco Ripley Banco HNS
Banco del Desarrollo Banco Santander Chile HSBC Bank Chile
Banco do Brasil Banco Security JPMorgan Chase Bank
BancoEstado BankBoston N.A. Scotiabank Sud Americano
Banco Falabella Citibank N.A. The Bank of Tokyo-Mitsubishi Ltd.
Fuente: SBIF
Figura 5.1: Participacin de Mercado a Diciembre de 2004
BankBoston Scotiabank Otros

Citibank
2% 3% 3%
2% Security
3% BBVA
8%
Banco de Chile
17%
BCI
12%
Santander
Corpbanca
23%
7%
Banco del
Bice
Desarrollo BancoEstado
3%
4% 13%
Fuente: SBIF
1.2. Crecimiento del Sector85
An cuando muchos sectores de la economa chilena se vieron profundamente

afectados por los efectos de la Crisis Asitica, uno de los pocos sectores que pudo
85
La informacin que se presenta es un anlisis de informacin extrada del Banco Central
de Chile y de las siguientes pginas web especializadas: http://www.contador.cl/1311/article-
50142.html; http://www.estrategia.cl/ histo/200412/28/ambito/banca.htm
reducir el impacto de dicha recesin fue la Banca, que -aunque se vio castigada-
pudo recuperar el nivel de operaciones prontamente. Esto se aprecia en las tasas de
crecimiento que han registrado, que hacia el 2003 superara al PIB en 1,3% (4,6 % v/s
3,3 %), relacin que se dispara si se compara con el ao 2004, que alcanz una
diferencia de 3,9% (10% v/s 6,1%), situacin que es an ms auspiciosa para el ao
2005 ya que, a nivel de proyecciones, esta diferencia podra alcanzar el 10%
(considerando que el Banco Central proyecta un crecimiento cercano al 6% y la
Banca proyecta un crecimiento de hasta un 16 %).
Ao 2001 2002 2003 2004

ROE 17,67% 14,35% 16,70% 16,74%
Fuente: SBIF
Cuadro 5.2: Tasa de inters promedio del sistema bancario
Operaciones en UF Operaciones en Moneda Nacional No Reajustable

Hasta 1
Ms de 1 Ao Hasta 90 das Ms de 90 das
Perodo Ao
0-2.000 >2.000 0-5.000 >5.000 0-200 UF 200-5.000 >5.000

UF UF UF UF UF UF
dic-01 7,73% - - 15,60% 8,19% 30,33% 20,62% 13,08%

dic-02 5,40% 5,38% - 10,62% 4,60% 25,24% 16,92% 6,86%
dic-03 4,46% 6,00% 5,08% 10,80% 4,10% 25,14% 16,38% 7,10%
dic-04 4,80% 5,78% 4,74% 10,72% 3,62% 25,40% 14,92% 6,34%
Fuente: SBIF
1.3. Diferenciacin de Productos
Una variable crtica al momento de determinar la intensidad de los competidores es la

capacidad o el potencial del sector de poder generar productos y servicios
diferenciables y econmicamente atractivos para acceder a ellos. Ya se ha hecho una
somera mencin a la situacin del sector bancario, donde una de las
caractersticas de ste es la capacidad de poder diferenciar los productos que
ofrecen al mercado, dndose casos claros de especializacin, como los bancos del
Desarrollo, BankBoston, Citibank, entre otros.
En trminos generales, la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras

clasifica en siete las reas de negocios donde las instituciones pueden desarrollar
su giro. Estas son: cuentas corrientes, crditos, tarjetas, ahorro previsional
voluntario, crditos hipotecarios, medios de pagos y cuentas de ahorros. 86 Hay

otros no clasificados directamente como inversiones y seguros.
Esta variedad de reas de negocios representa un potencial de grandes

proporciones, el cual se ve incrementado por la variedad de productos ofertados por
los bancos en cada una de estas reas. Adems, existe un gran inters de los
bancos por acceder a nuevos negocios del mbito financiero, como lo es la
Administracin de Fondos de Pensiones, giro an prohibido para ellos. A pesar de
esta amplia variedad de productos que puede llegar a ofrecer un banco es una
forma de diferenciacin de los servicios, as como tambin la atencin y el nivel de
ingresos de los clientes, la manera ms comn para lograr diferenciacin es a travs
del nivel de cobro de comisiones y tasas de intereses ofrecida para cada producto.
2. Amenazas de Nuevos Participantes
La segunda variable en anlisis son los competidores potenciales, cuya fuerza, la

amenaza de nuevos participantes, se medir a travs de las barreras de entrada y las
barreras de salida, con sus respectivas variables.
2.1. Barreras de Entrada
Para analizar esta variable se considerarn las variables: diferenciacin de

productos, identificacin de marcas y requerimientos de capital.
2.1.1. Diferenciacin de Productos
La primera variable ya ha sido analizada en puntos anteriores y la conclusin es

perfectamente replicable, que el potencial de diferenciacin del sector para los
competidores actuales es accesible para quienes deseen ingresar.
2.1.2. Identificacin de Marcas
Se aprecia que la Banca considera este elemento como importante, trabajando no

solo una imagen corporativa, sino que un posicionamiento a travs de elementos
denotativos, para acercarse a sus segmentos objetivos. Ejemplos de esto son las
comunicaciones de marketing con los patos de BancoEstado, resaltando un
modismo chileno clsico de andar pato, o la campaa de Santander Santiago con
86
http://www.sbif.cl/sbifweb/servlet/InfoFinanciera?indice=4.0
el personaje Marzo -haciendo alusin a al mes de mayor gasto en los hogares- u

otras un tanto novedosas como el BCI, con el posicionamiento de Somos
Diferentes y su campaa con los marcianitos BCI. En cuanto a imagen se refiere,
se puede apreciar claros ejemplos de bancos diferenciados en su posicionamiento
los ms conocidos son los casos de bancos como el BankBoston, el Citibank o el
Bice, que buscan una imagen de exclusividad, o el Estado y el Conosur, que
proyecta una imagen con menos lujo, pero s con mayor accesibilidad para los
estratos de menores ingresos, o el Banco del Desarrollo que muestra una imagen
del banco de la Pyme.
2.1.3. Requerimiento de Capital
La legislacin Chilena es clara y no da ha lugar a error respecto al mnimo necesario

para invertir en la apertura del Banco. La Ley General de Bancos, en su ttulo IV
Artculo 50 indica que para un banco el monto de capital pagado y reservas no
podr ser inferior al equivalente de 800.000 Unidades de Fomento, lo que
representa alrededor de 23 millones de dlares. Adems, esta ley indica que la
institucin financiera debe mantener un capital bsico mnimo (capital pagado y
reservas) no inferior al 3% de los activos totales, neto de provisiones exigidas. A su
vez, el patrimonio efectivo (capital bsico ms bonos subordinados y provisiones
voluntarias sobre activos ponderados por riesgo) no puede ser inferior al 8% de sus
activos ponderados por riesgo, neto de provisiones exigidas. Si en un ao no se
lograran estas condiciones, el regulador podra revocar la licencia87.
Ao 2001 2002 2003 2004

Capital Bsico / Activos Totales 7,24% 7,20% 7,34% 6,99%
Patrimonio Efectivo / Activos Ponderados 12,73% 14,01% 14,06% 13,55%
Fuente: SBIF
Adicionalmente, existen fuertes exigencias en materias de resguardo de liquidez por

parte de la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras para los bancos,
a saber:
Se debe mantener ciertos fondos restringidos en cuentas del Banco Central
de Chile, de acuerdo al nivel de depsitos del banco, a los prstamos
extranjeros y a las obligaciones promedio.
87
http://www.sbif.cl/sbifweb/servlet/LeyNorma?indice=3.4&idContenido=551
Se debe mantener una reserva tcnica de inversin en instrumentos lquidos

y de bajo riesgos equivalentes a los depsitos a la vista y a plazo con
vencimiento de 10 dias que exceda de 2,5 veces el capital ms reservas.
La relacin de los activos lquidos con vencimiento menor a 30 y a 90 das

con los pasivos correspondientes a igual vencimiento, no debe superar al
mximo permitido por la regulacin, esto es coeficientes de 1 y 2 veces,
respectivamente.
Adems, estn las normas legales del acuerdo de Basilea II, el cual basa el clculo
del capital mnimo a travs de la estimacin de prdidas por riesgos, utilizando
modelos estadsticos elaborados con bases de datos histricos de las entidades
bancarias, de tal forma que cada entidad cubra sus prdidas en base a la calidad
histrica de su cartera. Los objetivos principales de este acuerdo se pueden resumir
en88:
Adecuar los Recursos Propios al Perfil de riesgos de cada Entidad,
Adoptar las nuevas teoras de la gestin del riesgo,
Asegurar la solidez del Sistema Financiero Internacional,
Promover a travs de la exigencia normativa, la adopcin de mejoras en la
Gestin del Riesgo.
Se distinguen tres tipos de riesgos: Riesgo de Mercado, Riesgo de Crdito y Riesgo

Operacional. Estos quedan soportados en tres pilares:
Pilar 1: Requerimientos de Capital. Indica como se calcula el capital mnimo
y que requisitos deben cumplir las entidades para acogerse a mtodos
sofisticados de clculo. Sin embargo, existe un mnimo de requerimiento de
capital, que corresponde al 8%.
Pilar 2: Supervisin Regulador. Establece los principios generales para el

ejercicio de la labor supervisora.
Pilar 3: Disciplina de Mercado. Marca la informacin mnima y recomendable
que acerca de la Gestin del Riesgo deben hacer pblica las Entidades.
2.2. Barreras de Salida
Para analizar esta variable se considerarn la especializacin de los activos y la

interrelacin estratgicas de negocios.
88
Getronics, Solvencia II / Basiliea II y el Seguro de Crdito, en
http://www.getronics.com/es/es-
es/Knowledge/Documentacion/whitepapers/financiero/whitepaper_segurodecredito.htm
2.2.1. Especializacin de los Activos
Se considerar esta variable a travs de dos activos. Los infraestructurales y los

fiduciarios. Respecto a los primeros se debe hacer la salvedad que en estas
empresas son relativamente importantes porque al ser empresas de servicios
necesitan un espacio fsico para que se de la prestacin de servicio. Sobre el grado de
especializacin, estos son muy poco especializados, representan oficinas o
sucursales fcilmente adaptables en caso de que se necesite hacerlo.
Sobre los segundos, los fiduciarios, su caracterstica es que son limitados en un

100% a una funcin, que es ser unidades de medida, independiente del negocio que
se generen a partir de ste. Para el negocio bancario son los activos por excelencia,
son los que permiten que el giro se lleve a cabo. La importancia de estos activos se
refleja en la composicin de los agregados financieros del sistema bancario chileno,
el cual tiene a diciembre del 2004 colocaciones totales (de corto y largo plazo) por
MM$37.832.931 (equivalentes a MMUS$67.579)89, lo que representa un 70,65% de
los activos totales de la industria. Si a esto se le suman las inversiones financieras,
el porcentaje de los activos fiduciarios representan un 88% respecto del total de
activos de la industria.
Esto estructura una gran especializacin de activos en la industria bancaria, por lo

que los bancos asumen una riesgo relativamente mayor a empresas de sectores
industriales donde los activos son menos especializados. As, los bancos deben
mantener provisiones obligatorias por ley, las que alcanzaron MM$ 445.130 para el
2004.
2.2.2. Interrelacin Estratgica de Negocios
Establecer un anlisis a esta variable tiene un enfoque principalmente orientado

hacia los controladores de las sociedades que dan origen a estas empresas, en
Chile se da el caso donde existen grupos econmicos con intereses en bancos
como Luksic (de Chile) o Matte (Bice) o el Estado de Chile (BancoEstado), ser
entonces a travs de la estrategia definida de cada analista como interprete la
interrelacin de negocios con una eventual salida del sector.
Sin embargo, existe una gran regulacin al giro, donde un banco no puede tener
negocios anexos al de captacin, colocacin e inversin. La Ley General de Bancos
89
SBIF, Panorama de la Industria Bancaria Durante el Ejercicio 2004.
permite que los bancos tengan filiales que desarrollen negocios de: Agentes de
valores, corredores de bolsa, administradoras de fondos mutuos, de fondos de
inversin o de fondos de capital extranjero, securitizacin de ttulos y corredores de
seguros regidos por el decreto con fuerza de ley N 251, de 1931, con exclusin de
seguros previsionales, todo ello en las condiciones que establezca la
Superintendencia mediante norma de carcter general.
Por esto, existen empresas de apoyo al giro bancario, las cuales son empresas
relacionadas a los bancos, que por lo general son sociedades de: Administracin
general de fondos, Corredores de seguro, Corredores de bolsa, Factoring, Asesora
financiera, Cobranza, Administracin de tarjetas de crdito y debito, entre otras.
3. Amenaza de los Sustitutos
La tercera fuerza en anlisis es la amenaza de sustitutos, donde las variables a

considerar son: disponibilidad de sustitutos cercanos, rentabilidad y agresividad del
productor de sustituto.
3.1. Disponibilidad de Sustitutos Cercanos
Considerando que el producto genrico del sector es el de servicios financieros, se

aprecia que este Sector Industrial enfrenta dos sustitutos cercanos: las tarjetas de
crdito de cadenas de retail y las instituciones financieras no bancarias.
Las tarjetas de las cadenas de retail se han posicionado como un sustituto fuerte en
cuanto a los crditos, siendo una importante competencia directa respecto a los
bancos, ya que estas tarjetas son un 60% ms que las tarjetas tradicionales de los
bancos (Visa, Mastercard, Diners, American Express)90, bordeando los ocho
millones de tarjetas. A esto hay que sumar que estas cadenas de retail son menos
reguladas en trminos financieros que los bancos y la utilizacin de sus tarjetas ha
cruzado transversalmente el retail, siendo posibles de ocupar en farmacias,
servicentros, e incluso en algunos cajeros automticos. Un punto final a considerar
es que el grado de experiencia y aprendizaje ganado en los negocios financieros,
donde se calcula que el 50 % de los ingresos son va tarjeta 91, explican que tres de
las grandes cadenas nacionales, Falabella, Ripley y Almacenes Pars hayan
diversificado sus negocios obteniendo licencias bancarias, otorgando servicios
90
http://www.estrategia.cl/histo/200305/12/ambito/tema.htm
91
dem.
financieros preferentemente en el mbito de los crditos de consumo, pero que han ido
ampliando su oferta a otros productos, como el hipotecario.
Caso menos dramtico es el de las financieras, ya que su giro ha estado ms

relacionado, as como regulado, a la banca tradicional, pero respondiendo a las
necesidades de estratos econmicos ms bajos. Los procesos de fusin de finales
de los 90 han llevado a que los bancos adquieran estas financieras, no quedando
ninguna como tal.
3.2. Agresividad del Productor del Sustituto
La batalla entre la Banca y las cadenas de retail es de larga data y ha sido bastante
violenta. Los bancos acusan que las cadenas de retail tienen una menor regulacin,
an cuando participan en negocios similares. En tanto, las cadenas de retail
centraron su ataque en cuidar la rentable fuente de ingresos (hasta un 50% entra
va tarjetas de crdito), evitando que se generaran ventas con tarjetas bancarias.
Esta situacin la zanj el regulador, quien prohibi este tipo de prcticas, adems de
subir el nivel de fiscalizacin a las cadenas de retail. Junto a este tradicional
conflicto cabe recordar que Falabella, Ripley y Almacenes Pars ya operan sus
propios bancos, por lo que la Banca tradicional ve invadido su sector por las
cadenas de retail en dos bandos.
4. Poder de Negociacin de los Compradores
La cuarta variable en anlisis son lo compradores. Las variables para esta seccin son
nmero de compradores importantes, disponibilidad de sustitutos cercanos para los
productos del Sector Industrial, costo de cambio de los compradores, amenaza de
integracin vertical hacia atrs por parte de los compradores.
4.1. Nmero de Compradores Importantes
Si bien pueden existir clientes importantes (como grandes empresas y personas de

estratos econmicos altos), la existencia de clientes que representen un porcentaje
tal que coloquen en una situacin de dependencia a algn banco es mnima. Si bien
es cierto que los bancos buscan captar parte de sus ingresos a travs de cuentas
premium, esto lo hacen a travs de nichos de mercado destinados a ellos, pero que
en proporcin a la Banca como sector, representa solo una fraccin del total. Como
dato adicional, el mayor monto de colocaciones de la banca corresponde a

colocaciones en empresas con el 68,18% del total de colocaciones del sistema.
Cuadro 5.3: Colocaciones del Sistema Bancario a Diciembre de 2004
Tipo de Colocacin 2004

Colocaciones Empresas 68,18%
- Comerciales 57,95%
- Comercio Exterior 8,95%
- Interbancarias 1,28%
Colocaciones Personas 31,82%
- Consumo 11,57%
- Vivienda 20,24%
Fuente: SBIF
4.2. Disponibilidad de Sustitutos Cercanos
Ya se ha planteado la cercana de sustitutos, los que son accesibles para los

compradores de servicios financieros y muchas veces ms accesibles que los
bancos. Esto no se refiere solo a financiamiento para el consumo, sino que el grado de
experiencia de estas cadenas de retail, lo que les ha permitido ampliar la oferta a
avances en efectivo, seguros, envo de dinero al extranjero, uso de cajeros
automticos, entre otros. Por esto, el comprador gana cierto poder respecto a la
Banca al contar con una opcin real de sustitucin.
4.3. Costo de Cambio de los Compradores
A diferencia de muchos productos de consumo masivos, incluso algunos servicios

intensivos en uso de tangibles, aquel comprador que opta o que eventualmente
prefiriera cambiar de banco para satisfacer su necesidad de servicios financieros,
necesariamente incurre en costos asociados a dicho cambio, ya que no solo la tasa
de inters rige en el momento del cambio, sino que juegan variables anexas como
impuestos de timbres y estampillas, notaras, chequeras nuevas, comisiones, gastos
administrativos y otros relacionados, los que a pesar de ser mayores en las
colocaciones que en las captaciones, inciden en el proceso de decisin de compras
de un cliente.
4.4. Amenaza de Integracin Vertical Hacia Atrs por Parte de los

Compradores
An cuando algunos clientes eventualmente podran obtener licencias para operar

bancos, invirtiendo en este tipo de empresas como lo han hecho las cadenas de
retail, la imposibilidad impuesta por la Ley de Bancos de que estos sirvan a los
intereses de su gestor anula cualquier posibilidad de que los clientes se integren
hacia atrs, no importando si son personas naturales o jurdicas. La traumtica
experiencia de la crisis de 1982 evita que un banco provea a quien lo gesta, el cual es el
principio de la integracin vertical hacia atrs.
5. Poder de Negociacin de los Proveedores
La ltima variable en anlisis son los proveedores. Para este Sector Industrial en
particular se da la situacin donde los proveedores son principalmente personas
naturales y empresas, las que a travs del ahorro e inversin dan forma al mercado
financiero y, como parte de ste, al Sector Industrial de Bancos. Luego, sern estos
a quienes se considerar como proveedores. Las variables a analizar son nmero
de proveedores importantes, la disponibilidad de sustitutos cercanos para los
productos de los proveedores y la amenaza de los proveedores de integrarse hacia
adelante.
5.1. Nmero de Proveedores Importantes
Al igual que el caso del nmero de compradores importantes, la Banca puede tener un
grupo de lo que podra comercialmente llamarse grandes ahorrantes y
cuentacorrentistas, pero el peso relativo individual de los mismos est lejos de
generar una dependencia real de los Bancos respecto a estos proveedores. Esta
relativa mejor situacin de los Bancos respecto de sus clientes se compensa
mediante las restrictivas regulaciones existentes para estos, las cuales protegen a los
clientes bancarios de potenciales default y de arbitrariedades en el cobro de los
servicios que les otorgan los bancos.
Adems de estos proveedores, los bancos tienen otros proveedores, los cuales son el
Banco Central de Chile y distintos Bancos Extranjeros, con los cuales adquieren
obligaciones netamente financieras.
5.2. Disponibilidad de Sustitutos Cercanos de los Productos de los

Proveedores
Es absolutamente nula la posibilidad de sustitucin respecto al bien entregado por los

proveedores, independiente que como facilidad administrativa o de control tome forma
de Instrumentos de Intermediacin Financiera, Instrumentos de Renta Fija, Divisas u
otro, siempre se llega a un mismo bien genrico que es el dinero, hecho reforzado por
la eliminacin del patrn oro.
5.3. Amenaza de los Proveedores de Integrarse Verticalmente Hacia Adelante
Tal como se explic en la seccin de la posibilidad de que el comprador pueda

integrarse verticalmente hacia atrs, no solo las necesidades de capital y reservas
hacen relativamente imposible esta opcin, sino que adems existe todo un aparato
regulador que dificulta la aplicacin de esta estrategia.
C. RELACIONES ENTRE EL ANLISIS DE MACROENTORNO Y EL ANLISIS

DEL SECTOR INDUSTRIAL DEL BANCO DE CHILE
El diagnstico del ambiente externo, a travs del Anlisis de Factores

Macroambientales y el Anlisis de las Fuerzas Competitivas, deben ser entendidos
como dos anlisis interdependientes que determinan un anlisis total del
medioambiente externo del Banco de Chile.
Es importante destacar que la interaccin entre los dos ambientes analizados

permite entender como los factores macroambientales tienen influencias sobre las
fuerzas competitivas del sector industrial y, por ende, sobre la estrategia y los
procesos de negocio del banco en cuestin.
Para cada una de los factores macroambientales se pueden identificar

interrelaciones con las fuerzas competitivas que afectan al sector bancario, las
cuales se pueden materializar ya sea en riesgos estratgicos y/o en transacciones.
En general para el sector bancario, las variables macroambientales que generan un
efecto ms significativo sobre sus fuerzas competitivas son el PIB, la demanda
interna, la tasa de inters de poltica monetaria (TPM) y el tipo de cambio.
Analizando el efecto que produjo las variaciones del Producto Interno Bruto en Chile
para el perodo 2001-2004, como factor econmico, sobre las fuerzas competitivas
del sector industrial bancario, se aprecia que el aumento de la actividad econmica
con una crecimiento desde 3,5% para el ao 2001 hasta un crecimiento de 6,1%
para el ao 2004, ha provocado que la demanda interna aumente y fortalezca el
nivel de consumo dentro del sistema bancario. Esto se ha traducido en un mayor
poder de negociacin de compradores y en una mayor rivalidad del sector industrial,
producto de menores riesgos crediticios y mayor poder adquisitivo, lo que se refleja
en los mayores niveles de colocaciones y captaciones de los bancos y menores
provisiones sobre los crditos.
Por otro lado, si se analiza la relacin que se produjo en el perodo 2001-2004 para
la Tasa de Poltica Monetaria (TPM), como parte del factor econmico, se aprecia
una poltica expansiva del Banco Central de Chile, rebajando las tasas de inters
desde un nivel de 6,5% para el ao 2001 hasta 2,25% para el ao 2004, lo cual se
refleja en un doble efecto sobre las fuerzas competitivas, afectando tanto al poder
de negociacin de compradores como al poder de negociacin de proveedores.
Lo anterior, produjo que la disminucin de la TPM presion a las tasas de corto y

largo plazo de los bancos a una disminucin, determinando un mayor incentivo al
consumo y menor ahorro e inversin de los agentes econmicos, provocando un
aumento de la intensidad de rivalidad de los competidores del sistema bancario.
Esto se tradujo en disminuciones de operaciones de captacin y en aumentos de
operaciones de colocacin y, por ende, una disminucin de los pasivos y un
aumento de los activos de los bancos.
Si se contina con el efecto provocado por la disminucin de la TPM, y por ende una
disminucin de tasas de inters del sistema bancario, esta representa un riesgo
para los bancos, puesto que han ocasionado un menor ingreso de intereses del
banco que no se equiparar con un cambio similar en el gasto por intereses,
respectivamente. Esto representa un riesgo de mercado provocado por las
variaciones de tasas y se enfrenta un potencial riesgo de liquidez si no se han
tomado las medidas adecuadas para cubrir estas variaciones de mercado. Adems,
la disminucin de tasas de inters influyen en un menor riesgo de no pago de los
crditos otorgados por los bancos, esencialmente en aquellas colocaciones que
tienen tasas de inters variables, lo que se materializa en un menor riesgo de
crdito bancario.
Por ltimo, analizando el tipo de cambio se aprecia que el efecto que provoca las
fluctuaciones de los precios de las monedas extranjeras es similar al que provoca
las fluctuaciones de tasas de inters, la apreciacin del peso chileno en todo el
perodo analizado afecta tanto al poder de negociacin de compradores como el de
proveedores de fondos en forma inversa, respectivamente. Lo anterior se explica
por la existencia de derechos y obligaciones del banco en monedas extranjeras,
influyendo en las posiciones de colocacin, captacin, inversiones financieras y en
la obtencin de prstamos.
Como resultado del anlisis del entorno bancario se obtienen los siguientes
principales riesgos estratgicos y transacciones que se desarrollan en los procesos de
negocio y que posteriormente se materializan en los estados financieros:
1. Riesgos Estratgicos del Ambiente Externo del Banco de Chile
En la industria bancaria y financiera, los principales activos y pasivos son

monetarios y, por lo tanto, el balance del banco o institucin financiera representa
directamente sus derechos a recibir y sus obligaciones a generar flujos de caja.
Esta caracterstica exclusiva del balance del banco e institucin financiera significa
que la industria bancaria y financiera normalmente se concentra ms que otras
industrias en cuanto a los riesgos que han de administrar. Por lo tanto,
generalmente los riesgos de negocios del banco o institucin financiera pueden
identificarse y calcularse mejor que en una empresa fuera del giro bancario y
financiero.
As, se pueden identificar dos riesgos bancarios a nivel de entorno:
Riesgo de Crdito,
Riesgo de Mercado.
1.1. Riesgo de Crdito
El riesgo de crdito puede definirse como el riesgo de que un cliente no pueda

satisfacer sus obligaciones. Si un cliente no puede satisfacer sus obligaciones
actuales y futuras con el banco, esto produce un impacto directo sobre las entradas
de efectivo actuales y futuras del banco. El impacto de este riesgo se refleja en el
balance general a travs de las provisiones sobre colocaciones y provisiones
voluntarias, en el estado de resultados a travs del gasto por provisiones de activos
riesgosos, provisiones voluntarias y ganancias por recuperacin de colocaciones

castigadas.
1.2. Riesgo de Mercado
El riesgo de mercado abarca toda clase de exposicin a las fluctuaciones de los

precios del mercado. Generalmente, stas son exposiciones de moneda extranjera y
tasa de inters, pero adems incluyen la retencin del derecho de propiedad y
cualquier otro activo sujeto a fluctuaciones de precio. En el sector bancario los
riesgos de mercado ms significativos son el riesgo de tasas de inters y el riesgo de
tipo de cambio, los que se describen a continuacin.
Riesgo de Tasa de Inters: Un banco o institucin financiera est expuesto

a los movimientos de las tasas de inters cuando un cambio en las tasas de
inters del mercado ocasiona un cambio en el gasto de inters del banco
que no se equipara con un cambio similar en el ingreso de inters. Como
ejemplo, el riesgo de tasa de inters existe cuando un banco obtiene
financiamiento mediante un prstamo por un mes a una tasa fija y entonces
otorga un prstamo por ese monto por tres meses a una tasa fija. Al final del
primer mes, el banco necesita obtener financiamiento adicional para el
prstamo y, si las tasas de inters del mercado han subido durante ese
primer mes, el banco puede perder dinero durante los dos meses restantes
del trmino del prstamo. Por esto, es necesario que el riesgo de tasa de
inters se administre debidamente para que el banco goce de una
rentabilidad a largo plazo. Este riesgo se materializa en el balance general
en colocaciones, captaciones, inversiones, las cuales incluyen las
provisiones sobre inversiones, y prstamos obtenidos. En el estado de
resultados la materializacin de este riesgo se da a travs de los ingresos
operacionales, costos operacionales, fluctuaciones de valores de las
inversiones y costos de financiamiento.
Riesgo de Tipo de Cambio: El riesgo de tipo de cambio corresponde al

impacto financiero del banco que resulta de las fluctuaciones de las tasas de
cambio de las monedas extranjeras. El riesgo de tipo de cambio se mide
mediante el clculo de la posicin abierta neta de cada moneda. Es
necesario que el riesgo de cambio extranjero se administre debidamente
para que el banco o institucin financiera goce de una rentabilidad a largo
plazo. Este riesgo se materializa en el balance general en colocaciones en
moneda extranjera, captaciones en moneda extranjera, inversiones en
moneda extranjera, las cuales incluyen las provisiones sobre estas

inversiones, y prstamos obtenidos en moneda extranjera. En tanto, en el
estado de resultados este riesgo se materializa en utilidades de cambio y
prdidas de cambio.
2. Principales Transacciones
Las transacciones que se dan con el entorno estn principalmente determinadas por la
relacin con los clientes y proveedores del banco, que se materializan en los
procesos de negocio de este. De esta manera, se pueden identificar las principales
transacciones que tiene el Banco de Chile, las cuales pueden ser:
Transacciones provenientes de las actividades operacionales:
Intereses, reajustes y comisiones sobre colocaciones
Intereses, reajustes y comisiones sobre captaciones
Transacciones provenientes de las actividades de financiamiento:

Captaciones a personas
Captaciones a empresas
Prstamos de Instituciones Financieras
Emisin de Bonos
Aporte y Aumento de Capital
Transacciones provenientes de actividades de Inversin:

Colocaciones a personas
Colocaciones a empresas
Inversiones financieras
Inversiones no financieras
Captulo VI: Diagnstico Interno del Banco de Chile 135
CAPITULO VI: DIAGNSTICO INTERNO DEL BANCO DE CHILE
A. MISIN, ESTRATEGIAS DE NEGOCIO Y OBJETIVOS ESTRATGICOS DE

NEGOCIO DEL BANCO DE CHILE
1. Misin del Banco de Chile
1.1. Resea Histrica
Los inicios del Banco de Chile se remontan a 1893, luego de la fusin de los bancos
Nacional de Chile, Valparaso y Agrcola, operacin que dio paso al mayor banco
privado del pas. La entidad mantuvo esta posicin de liderazgo hasta mediados de
los noventa y desarroll una potente imagen de marca y una extensa red de
sucursales locales y con operaciones en el exterior (primero en 1906 en Londres y
luego en 1985 en Nueva York). En 1970 el Estado tom el control de la entidad y en
1975 fue privatizado pasando a ser controlado por el conglomerado econmico
denominado Grupo Vial. En 1983, dentro de un contexto econmico en crisis, la
entidad fue intervenida por la Superintendencia de Bancos (SBIF), al igual que la
mayora de los bancos chilenos. El saneamiento de la cartera de la entidad gener
prdidas que superaban su patrimonio que fueron soportadas por el Estado de
Chile, mediante venta con pacto de recompra al Banco Central de Chile de su
cartera improductiva. En 1986 la entidad se privatiza con la venta diseminada de sus
acciones a ms de 30.000 accionistas (capitalismo popular) y en 1989 trasforma la
obligacin de recompra en deuda subordinada sin plazo fijo, pagadera con los
excedentes antes de impuestos, al recomprar la cartera a valor econmico. En
noviembre de 1996 el banco suscribe un contrato para cancelar la deuda
subordinada en 40 cuotas anuales iguales de UF3.187.364. Para materializar el
acuerdo el banco se transforma en holding denominado SM-Chile S.A. y constituy
una filial bancaria denominada Banco de Chile, jurdicamente continuadora del
banco anterior a la que traspas todos sus activos y pasivos bancarios, con
excepcin de la deuda subordinada. La obligacin subordinada se traspasa a
S.A.O.S., filial constituida con el nico propsito de servir como vehculo de
amortizacin de la deuda, utilizando para esto un porcentaje de acciones del nuevo
banco (63,64% en ese entonces, 42,0% luego de la fusin con Banco Edwards).
Estas acciones se encuentran prendadas al Banco Central, pudiendo este exigir la
enajenacin de parcialidades cuando el dficit en el pago de cuotas supere al 20%
del capital del banco o si ste distribuye dividendos en acciones y no en efectivo.
En Marzo 2001 el control del Banco de Chile, hasta esa fecha en manos del pacto
de accionistas liderado por el denominado Grupo Penta, pas a manos de LQ
Inversiones, holding financiero del Grupo Luksic, uno de los conglomerados ms
importantes de Chile, quin toma el control directa e indirectamente del 52,7% de la
entidad. Este grupo tambin controlaba el 51,18% de Banco Edwards, una entidad
de tamao medio (quinto en tamao de colocaciones) con una slida posicin en
empresas de tamao medio y en personas de ingresos medios y medios altos. En
enero de 2002, previa autorizacin de las autoridades econmicas, se acuerda
fusionar Banco de Chile con Banco Edwards conformando el patrimonio del ente
resultante en un 66% por las acciones del Chile y el 34% por las acciones del
Edwards. El proceso de fusin se dio por finalizado en diciembre de 2002 con un
costo estimado de $45.473 millones ($30.884 millones en 2002), implicando la
fusin e integracin de 50 sucursales y la salida de 1.100 personas (15% del total de
la planta).
1.2. Estructura Corporativa
La estructura corporativa actual de Banco de Chile fue establecida en julio de 1996 por
la Junta Extraordinaria de Accionistas, bajo el esquema legal determinado en la Ley N
19.396, sobre el cual se basaron los siguientes acuerdos:
1. La transformacin del Banco de Chile en una sociedad matriz denominada SM-

Chile S.A.;
2. El aporte de los activos y pasivos de SM-Chile, con la sola exclusin de la
obligacin subordinada, a un nuevo Banco de Chile;
3. La constitucin de una sociedad filial de la matriz, SAOS, cuyo objeto nico y
exclusivo consistir en hacerse cargo de la obligacin subordinada, administrarla y
pagarla;
4. Modificar la forma de pago de la obligacin subordinada que, en lo esencial,
implica pagar la totalidad de la obligacin subordinada en 40 cuotas fijas, anuales y
sucesivas, de igual valor. El Banco de Chile se origin a partir del aporte del activo y
pasivo del banco obligado, excluida la obligacin subordinada.
A mediados de diciembre de 2001, dichas juntas aprobaron la fusin por

incorporacin del Banco de A. Edwards al Banco de Chile a partir del 1 de enero de
2002. Con dicha operacin, este ltimo adquiri todos los activos y asumi todos los
pasivos del primero, incorporndose al Banco de Chile la totalidad del patrimonio y
accionistas del Banco de A. Edwards.
La estructura societaria del banco luego de la fusin de enero 2002 entre Banco de
Chile y Banco de A. Edwards qued conformada como lo muestra la siguiente
figura.1
Figura 6-1: Estructura Societaria del Banco de Chile
SM-Chile S.A.
100%
SAOS S.A. 18,5%
5,5% Canje Acciones

42,0% SM-Chile E
BANCO DE CHILE
Canje Acciones
34,0% Banco Edwards
SAOS tiene por objeto nico y exclusivo hacerse cargo de la obligacin subordinada
de SM-Chile, administrarla y pagarla. La sociedad durar hasta que se haya
extinguido ntegramente la obligacin subordinada que mantiene con el Banco
Central. El derecho a voz y voto de las acciones del Banco de Chile de propiedad de
SAOS, estn afectas o no a prenda a favor del Banco Central, corresponder a los
accionistas de SM-Chile, conforme a los derechos y preferencias que se definen en
estatutos. SM-Chile, la sociedad matriz, tiene como objeto nico y exclusivo la
inversin en las acciones del Banco de Chile y las dems actividades u operaciones
que se sealan en la Ley N 19.396, quedando disuelta una vez que se extinga la
obligacin subordinada.
Las lneas de negocios de las filiales de Banco de Chile fueron fortalecidas con las
incorporaciones de las afiliadas provenientes de Banco Edwards. Adems de
aadirse dos nuevas filiales, una securitizadora y una administradora de fondos de
inversin. En junio 2002, el banco incorpor la sociedad de cobranza, Socofin, y la
empresa de apoyo a la venta, Promarket. Ambas empresas pertenecan a
sociedades de inversin relacionadas con accionistas del banco. A su vez, en
agosto de 2002, fusion sus filiales de administracin de fondos mutuos y de fondos de
inversin, creando una administradora general de fondos.
1
Informe de Clasificacin de Banco de Chile, Feller-Rate Clasificadora de Riesgo, Mayo de
2004, pg. 4.
Su estructura sigue la definicin de segmentos, manteniendo cinco unidades de

negocios: Divisin Corporativa, Divisin Banca de Empresas, Divisin Banca de
Personas y Sucursales, Divisin Financiera y Divisin Credichile.
Finalmente, la entidad posee siete filiales de Corretaje de Bolsa, Administracin

General de Fondos, Factoring, Corretaje de Seguros, Asesoras Financiera,
Securitizacin y Cobranza (Socofin) (las que conjuntamente aportan un porcentaje
significativo de ingresos al banco) y participa en nueve sociedades de apoyo al giro.
Las filiales representan un 1,4% de las colocaciones y un 12,0% de las utilidades
antes de impuestos.
1.3. Administracin
El directorio actual fue nombrado en la junta de accionistas de marzo de 2002. Su

composicin no sufri mayores variaciones, sin embargo, el nmero de directores
titulares aument de 9 a 11 y se designaron 2 directores suplentes. A inicios de
2003, se incorporaron al banco dos nuevos ejecutivos a su equipo administrativo, uno
para la divisin CrediChile y otro para la divisin de recursos humanos. El equipo
gerencial que conform el banco fusionado se caracteriza por una larga trayectoria y
experiencia en el negocio bancario.
1.4. Propiedad
En la siguiente tabla se presenta la estructura accionaria del banco2:
Estructura Accionaria
Accionistas Participacin
Sociedad Administradora de la Obligacin Subordinada - SAOS 42,0%
Sociedad Matriz del Banco de Chile S.A. - SM-Chile S.A. 18,5%
LQ Inversiones Financieras S.A 20,2%
Jacob Ergas E. 7,1%
Fondos de Pensiones 4,7%
Otros Accionistas 7,5%
En consecuencia, el control de la propiedad qued en manos del Grupo Luksic a

travs de LQ Inversiones (52,4%), destacando entre los accionistas el Grupo Ergas
2
2004, pg. 6.
(7,1%). A febrero de 2004 la nueva entidad mantiene 449.220 deudores, 378.890

cuentacorrentistas y una red nacional de 860 ATMs propios y 224 oficinas, de las
cuales 52 corresponden a Credichile y 20 estn bajo la marca Banco Edwards, la que
seguir utilizndose para la banca de personas.
1.5. Misin Actual del Banco de Chile
a) Productos3:
Los siguientes son los servicios y productos ofrecidos por el Banco de Chile, de
acuerdo a sus Unidades de Negocios:
En la Divisin Corporativa y la Divisin Empresas - incluye grandes empresas,
medianas y operaciones internacionales - se ofrecen los siguientes servicios y
productos:
a. Servicio de Pago en Lnea: Pago Proveedores, Pago de Remuneraciones, Pago de
Cotizaciones Provisionales, Pago en Otros Sitios, Pago Automtico de Cuentas
(PAC), Factoring, Transferencia de Fondos.
b. Gestin Financiera: Cuenta Corriente con y sin Intereses, Lnea de Crdito, Tarjeta
de Crdito, Cta. Cte. Moneda Extranjera, Cuenta Money Market, Cta. Cte. Now
Prime, Tarjetas de Crdito, Servicio a Distancias.
c. Cobranza y Recaudacin: Recaudacin por Caja, Pago Automtico de Cuentas
Multibancos, Pago Electrnico de Otros Portales, Cobranzas.
d. Financiamiento de Corto Plazo: Crditos Comerciales de Corto Plazo, en UF o
Pesos, Lneas de Crdito en Cta. Cte., Crditos en Cuotas para Empresas, Crditos de
Garantas en Letras o Pagars.
e. Financiamiento de Mediano y Largo Plazo: Crditos Comerciales de Mediano y
Largo Plazo, en UF o Pesos, Crdito Acogido a Fondo de Garanta, Crditos Corfo,
Boletas de Garanta, Crdito Hipotecario con Letras o Mutuos, Mutuo Hipotecario
Endosable, Mutuo Hipotecario Tasa Variable, Leasing.
f. Financiamiento de Comercio Exterior: Carta de Crdito para Importadores, Prstamo
a Exportadores.
g. Inversiones: Depsitos a Plazo, Fondos Mutuos, Acciones, Inversiones en Nueva
York/Miami.
h. Riesgos: Seguros y Comisiones de Confianza, Fusiones y Adquisiciones,
Financiamiento y Reestructuracin de Pasivos, Aportes de Capital, Emisin de
Bonos y Acciones, Negocios Internacionales.
i. Comercio Exterior: Productos y Servicios de Importacin, Productos y Servicios de
Exportacin, Servicios en Moneda Extranjera, C.I.C.E.
j. Tarjetas de Crdito: Visa/Mastercard Empresas, Travel Club Empresas.
k. Servicios a Distancias: Banconexin Web.
3
www.bancochile.cl
l. Seguro Transporte, Transporte Nacional e Internacional, Coordinacin Aduanera,

Oficinas de Representacin.
En la Divisin Banca de Personas y Sucursales y CrediChile, los servicios y

productos ofrecidos son los siguientes:
a. Cuenta Corriente: Cuenta Corriente con y sin Intereses, Lnea de Crdito, Tarjeta
Chile Card, Pago Automtico de Cuentas (PAC), Servicio Todahora.
b. Tarjetas de Crdito: Travel Club, Global Pass, Net.Card, Pago Seguro.
c. Internacional: Time Deposit, Money Market Account, Demand Deposit Account, Now
Account, Prime Now Account.
d. Servicios a Todahora: Fonobank, Bancodechile.cl, Centro de Atencin Todahora,
Cajeros Automticos, Banca Mvil, Digipass.
e. Hipotecario Total: Crdito Hipotecario con Letras, Mutuo Hipotecario Endosable,
Mutuo Hipotecario Plus, Mutuo Hipotecario Tasa Variable, Mutuo Hipotecario Tasa
Mixta, Crdito para Construccin.
f. Financiamiento Total: Crdito Personal, Crdito Automotriz, Crdito de Contingencia,
g. Inversiones: Depsitos a Plazo, Fondos Mutuos, Acciones, Inversiones Miami/Nueva
York, Ahorro Provisional Voluntario (APV).
h. Ahorro Total: Tarjeta de Ahorro con Giro Incondicional, Tarjeta de Ahorro con Giro
Indefinido, Cuenta Futuro, Ahorro Total Nominal, Club Nio Ahorro,
i. Banca Jven: Cheques, Lnea de Crdito, Tarjetas de Crdito, Internet y Fonobank,
j. Seguros: Seguro Automotriz, de Vida con Ahorro, de Proteccin Bancaria, Hogar, de
Accidentes, Salud Catastrfico, Rentas Vitalicias.
k. Pagos en Lnea: Pago Automtico de Cuentas (PAC), Pago Electrnico de Cuentas
(PEC), Pagos en Otros Sitios, Pagos Previsionales.
En la Divisin Financiera, los servicios y productos ofrecidos son los siguientes:

a. Cuentas de Ahorro a Plazo,
b. Depsitos a Plazo,
c. Depsitos a Plazo en Chile en Distintas Monedas,
d. Fondos Mutuos de Renta Fija,
e. Instrumento del Banco Central de Chile,
f. Tarjeta de Ahorro Programado,
g. Tarjeta de Ahorro Multipropsito,
h. Acciones,
i. Cuenta Money Market,
j. Depsitos a Plazo en EE.UU.
k. Fondos Mutuos de Renta Variable.
Los productos y servicios anteriores se pueden agrupar en servicios de captacin y

servicios de colocacin, ms todos aquellos servicios ampliados y de postventas
ofrecidos por el banco.
b) Mercados4:
Divisin Corporativa (incluyendo Inmobiliarias y Constructoras), representa un

46% de las colocaciones consolidadas y 35,3% de las utilidades antes de
impuesto y es una de las ms fuertes del mercado local. Atiende: (i) Grandes
Empresas, con ventas anuales sobre US$20 millones, multinacionales,
instituciones financieras, entidades gubernamentales y subsidiarias chilenas de
grandes corporaciones e (ii) Internacional (4,3% de las colocaciones
consolidadas y 6,8% de las utilidades antes de impuesto) con productos en
moneda extranjera en Chile y a travs de la red internacional de la entidad
(sucursales en Nueva York y Miami, oficinas de representacin en Argentina,
Brasil y Mxico y bancos corresponsales).
Divisin Banca de Empresas: Atiende empresas con ventas anuales menores de
US$20 millones y empresas pequeas y emergentes con venta anuales
menores de $300 millones, incluyendo leasing.
Divisin Banca de Personas y Sucursales, representa un 25,1% de las
colocaciones consolidadas y el 15,7% de las utilidades antes de impuesto y
atiende personas de ingresos altos y medios altos (sobre $5,4 millones anuales) y
los servicios se prestan fundamentalmente a travs de sucursales, centros
especializados de transacciones, centros de banca privada, ATMs, Phone
Banking, Internet y otros medios de atencin masivos (esta divisin administra
tambin las captaciones y el ahorro).
La Divisin Financiera, una de las de mayor volumen del mercado, administra
los portafolios de instrumentos y monedas. La tesorera representa el 10,7% de la
utilidad antes de impuesto de la entidad.
La Divisin Credichile, atiende a las personas de ingresos medios (entre $1,8 y
$5,4 millones anuales) ofreciendo prstamos de consumo, tarjetas de crdito,
prstamos automotrices, prstamos hipotecarios, etc. Esta divisin representa
un 2,6% de las colocaciones y un 4,9% de las utilidades antes de impuestos.
c) Ubicacin Geogrfica:
La red de distribucin del Banco de Chile, una de las ms extensas del pas y que
abarca todo el territorio nacional, est compuesta por 224 sucursales -20 oficinas
corresponden a la marca Banco Edwards y 52 a CrediChile-, 19 cajas auxiliares y
860 cajeros automticos. A fines de 2003, el banco suscribi un acuerdo estratgico
con ESSO que implicar expandir el nmero de cajeros automticos, hasta alcanzar
4
Clasificacin del Banco de Chile, Fitch Ratings, Abril de 2004, pg. 3.
cerca de 1.000 puntos. Su red internacional est compuesta por dos sucursales en el
exterior, en Nueva York y Miami, oficinas de representacin en Buenos Aires,
Mxico D.F. y So Paulo5 y bancos de representacin en 75 pases.
d) Competencias nicas:
Fuerte Participacin de Mercado: Banco de Chile es un multibanco cuyas

mayores fortalezas estn en banca corporativa, medianas empresas, banca de
personas y productos financieros. Al 31 de diciembre de 2004, el Banco de Chile
mantiene 378.890 cuenta correntistas y 499.200 deudores del sistema financiero
chileno, participando del 17,64% y un 15,32% de las colocaciones y captaciones
del sistema financiero chileno, respectivamente.
Amplia Red de Sucursales: Posee una amplia red de sucursales en todo el pas
y dos sucursales en el extranjero (Miami y Nueva York), adems de oficinas de
tres oficinas de representacin en Latinoamrica.
Imagen de Marca: Experiencia y respaldo en el mercado financiero chileno por
ms de 100 aos. El banco conserv las fortalezas de las marcas que lo
precedan, Banco Edwards, CrediChile y BanChile.
Empresas de Apoyo al Giro: Banco de Chile posee filiales de administracin
general de fondos, asesoras financieras, corredores de bolsa y de seguros,
factoring, securitizadora y de cobranza que complementan las actividades
propias del giro bancario, poniendo a disposicin de sus clientes una amplia red
de servicios para facilitar sus operaciones financieras.
Considerando los antecedentes antes presentados, se puede resumir la misin

actual del Banco de Chile como se muestra a continuacin:
PRODUCTOS/SERVICIOS
Colocaciones Colocaciones efectivas Moneda Nacional Reajustables
No Reajustables
Moneda Extranjera
Colocaciones en letras de crditos
Captaciones Depsitos y cuentas de ahorro a la vista
Depsitos y captaciones a plazo 30 a 89 das
90 das - un ao Reajustable
90 das - un ao No Reajustable
A ms de un ao Reajustable
A ms de un ao No Reajustable
Depsitos de ahorro a plazo
5
2004, pg. 5.
MERCADOS
Divisin Corporativa Grandes Empresas Vtas anuales > US$20 millones
Divisin Banca de Internacional Moneda Extranjera en Chile
Empresas Grandes Empresas Vtas anuales < US$20 millones
Pequeas Empresas Vtas anuales < $300 millones
Divisin Banca de Personas Global y en todos los segmentos
Personas y
Sucursales
Divisin Financiera Empresas y Personas Global y en todos los segmentos
Divisin Credichile Personas Ingresos medio, entre $1,8 y $5,4 millones anuales.
UBICACIN GEOGRFICA
Nacional Banco de Chile 152 sucursales
Banco Edwards 20 sucursales
CrediChile 52 sucursales
Internacional Sucursales Exterior Nueva York y Miami.
Oficinas de Representacin Argentina, Brasil y Mxico y bancos corresponsales
en 75 pases.
COMPETENCIAS UNICAS
Fuerte participacin Colocaciones del sistema 17,64%
del mercado (6) Captaciones del sistema 15,32%
Amplia red de 244 sucursales en todo Chile
sucursales en el pas
Imagen de Marca Banco de Chile
Banco Edwards
CrediChile
BanChile
COMPETENCIAS UNICAS (continuacin)
Empresas de Apoyo Filiales BanChile BanChile AGF S.A.: Administracin general de fondos
al Giro BanChile AF S.A.: Asesoras financieras
BanChile CB S.A. : Corredores de bolsa
BanChile factoring S.A.: Factoring
BanChile CS Ltda.: Corredores de seguros
BanChile Securitizadora S.A.: Securitizadora
BanChile Trade Services Limited: Remisora de cartas
de crditos de importacin
Filiales de apoyo al negocio Servipag Ltda.: Recaudacin y pago de servicios
financiero Socofin S.A.: Cobranza
Artikos Chile S.A.: Plataforma comercio electrnico
Promarket S.A.: Apoyo a ventas
Otras sociedades de apoyo al Redbanc S.A.: Administracin de red de cajeros
negocio financiero automticos
Transbank S.A.: Administracin de tarjetas de crdito
y dbito
Alto Valor S.A.: Operadora Cmara de Compensacin
de Pagos
Centro de Compensacin Automatizado S.A.:
Operadora Cmara de Compensacin de Pagos
Depsito Central de Valores: Depsitos de valores
Nexus S.A.: Operadora de tarjetas de crdito
ETISA: Administracin de tarjetas inteligentes
6
Informacin Financiera y de Resultados del Sistema Financiero a Diciembre de 2004,
www.sbif.cl.
2. Estrategias de Negocio del Banco de Chile
2.1. Estrategia de Cobertura del Mercado de Referencia del Banco de Chile
La entidad es un banco universal que aborda su mercado objetivo a travs de la

segmentacin de sus distintas lneas de negocios, estableciendo relaciones de largo
plazo con sus clientes, enfatizando la calidad de servicios y la amplia cobertura de
productos y servicios. Sus segmentos de negocios estn divididos en:
Grandes empresas y negocios internacionales (Divisin Corporativa),

Medianas y pequeas empresas (Divisin Banca de Empresas),
Personas de ingresos alto y medio-alto (Divisin Banca Personas),
Tesorera (Divisin Financiera);
Personas de ingresos medios-bajos (Divisin CrediChile).
Las lneas de negocios del banco se vieron fortalecidas con la fusin con banco
Edwards, en particular los segmentos de medianas empresas y personas de
ingresos altos a medio-altos. En cuanto a su imagen de marca, en el segmento de
personas de ingresos alto a medio-alto mantuvo la marca Edwards, en tanto para el
segmento de consumo masivo la opcin elegida fue CrediChile. Para sus filiales, el
banco defini la marca BanChile. En el segmento corporativo y en su banca de
personas de ingresos alto a medio-alto, la entidad busca incrementar la actividad y
el cruce de productos y en segmento de empresas mantener el liderazgo alcanzado.
Durante 2003, el banco redefini su estrategia para CrediChile. El objetivo es
aumentar significativamente el volumen de negocios y el aporte en ingresos.
Por lo tanto, Banco de Chile ofrece una amplia gama de productos y servicios que
busca una Cobertura Completa (banco global) para cubrir las necesidades de todos sus
grupos de clientes.
2.2. Estrategia Bsicas Competitiva del Banco de Chile
Uno de los objetivos principales del banco es mantener su focalizacin en la

eficiencia operacional, lo que implica menores costos de operacin y menores
tiempos de respuestas en la prestacin de sus servicios, por lo que su estrategia
bsica competitiva es ser Lder en Costos.
2.3. Estrategia de Crecimiento del Banco de Chile
El incremento de su generacin en las distintas bancas no se proyecta tan slo a

travs de una mayor actividad crediticia sino con el aumento de las comisiones en
su estructura de ingresos y la mantencin de altos estndares de eficiencia, junto
con la promocin de su red internacional de productos y servicios, por lo tanto su
objetivo de crecimiento se encuentra centrado en el actual mercado de referencia en
el cual desarrolla sus actividades. Debido a ello la estrategia de crecimiento es de
penetracin, dado principalmente por sus mayores ingresos por venta de
comisiones y mayores ingresos por intereses y reajustes de la divisin Credichile y
de la divisin internacional, y la mantencin del liderazgo en las divisiones
Corporativa, Banca Personas y Financiera. As, de acuerdo a la Matriz de Estrategia
y Crecimiento de I. Ansoff, el banco se encuentra crecimiento a travs de la
Penetracin del Mercado.
Cuadro 6-1: Matriz de Estrategia y Crecimiento del Banco de Chile
Producto/Mercado Producto Existente Producto Nuevo
Estrategia de Estrategia de Desarrollo de

Mercado Existente
Penetracin Productos
Estrategia de Desarrollo Estrategia de

Mercado Nuevo
de Mercados Diversificacin
Adicionalmente, el Banco de Chile mantiene una estrategia de Integracin Hacia el

Origen o hacia los proveedores, ya que mantiene y ha adquirido mayores
participaciones sobre sociedades de apoyo al negocio financiero que son fuentes de
aprovisionamiento de servicios para el banco. En cuanto a la creacin y
adquisiciones de filiales bajo la marca BanChile como administradora general de
fondos, corredora de bolsa, factoring, securitizadora y corredora de seguros, entre
otras, el Banco de Chile est utilizando una estrategia de Crecimiento por
Diversificacin Concntrica, puesto que por la limitacin impuesta a los bancos para
entrar en este tipo de negocios el Banco de Chile ha decidido extender sus
actividades en el mercado financiero, mediante actividades complementarias o de
apoyo al giro bancario.
2.4. Estrategia Competitiva del Banco de Chile
La estrategia competitiva del Banco de Chile es de Retador Frontal al actual lder del
mercado bancario, Banco Santander Chile.
En las primeras etapas de la fusin durante el ao 2002, el objetivo del banco fue
mantener la calidad de servicio y minimizar la desercin de clientes para sostener
una cuota de mercado en colocaciones en el entorno del 19,5%. No obstante, entre
2002 y 2003, la cuota de mercado cay cerca de un punto porcentual ms,
principalmente en el segmento corporativo. Durante el ao 2004, su participacin
cay nuevamente, en cerca de 0,9 puntos porcentuales, mantenindose como el
segundo banco de mayor tamao del sistema financiero chileno, despus de Banco
Santander Chile, con una participacin de mercado a diciembre de 2004 de 17,64%
en colocaciones y 15,32% en depsitos, como lo muestran los siguientes grficos:
Participacin de Mercado en Colocaciones

30,00% Cuatro Prinicipales Bancos en Chile (*)
25,00%
20,00%
15,00%
10,00%
5,00%
2001 2002 2003 2004
Bco Santander Bco de Chile Bco Estado BCI
(*) Banco Santander incluye a Banco Santiago desde el ao 2002,

Banco de Chile incluye al Banco Edwards desde el ao 2002,
Banco de Crdito e Inversiones incluye Banco Conosur desde el ao 2003.
Participacin de Mercado en Depsitos a Plazo

25,00% Cuatro Principales Bancos en Chile (*)
20,00%
15,00%
10,00%
5,00%
2001 2002 2003 2004

La baja en la participacin de los ltimos tres aos posteriores a la fusin se produjo por
duplicidad en las lneas de negocio, bsqueda de diversificacin de servicios
bancarios de sus clientes y consolidacin de la fusin al interior de las bancas.
Adems, el prepago de crditos vinculado a dos proyectos de concesiones viales de
envergadura y la disminucin de su exposicin en Argentina y Brasil, colaboraron con
la disminucin de su cartera crediticia.
Dentro de los resultados y rentabilidad de los cuatros principales bancos del sector
bancario en cuanto a participacin del mercado, el Banco de Chile se mantiene
nuevamente como el segundo banco en utilidades antes de impuestos y rentabilidad
sobre el capital y reservas, respectivamente. Es en este ltimo punto donde Banco
de Chile a octubre de 2004 ha alcanzado una mejora de diez puntos porcentuales
en relacin al ao 2003, liderando levemente las rentabilidades anualizadas 7 de sus
ms fuertes competidores, Banco Santander Chile y Banco de Crdito e
Inversiones.
Resultados Antes de Im puestos

Cuatro Principales Bancos en Chile - MM$ (*)
250.000
200.000
150.000
100.000
50.000
0
2001 2002 2003 2004

7
Los porcentajes de rentabilidad se determinan anualizando las cifras de resultados
(dividiendo estos ltimos por el nmero de meses transcurridos y luego multiplicndolos por
doce).
Rentabilidad Antes de Im puesto sobre Capital y Reservas

35,00% Cuatro Principales Bancos en Chile (*)
30,00%
25,00%
20,00%
15,00%
10,00%
5,00%
2001 2002 2003 2004

Por lo anterior, la meta de las distintas bancas es recuperar la cuota de mercado

perdida con la fusin, enfatizando la rentabilidad y la diversificacin de ingresos. Los
crditos comerciales y los depsitos a plazo fueron los productos que ms cayeron en
participacin de mercado. Como se mencion, el segmento corporativo
disminuy su actividad, en tanto la cada en depsitos a plazo fue consecuencia de la
reduccin en colocaciones y el aumento de los depsitos vista y los pasivos con el
exterior. Los crditos vinculados a banca de personas, consumo e hipotecarios para
la vivienda, exhiben un buen comportamiento. Dichos productos no han
presentado grandes variaciones en cuotas de mercado. En el ltimo ao destaca el
crecimiento de la cuota de mercado en crditos de comercio exterior,
particularmente en el segmento de medianas empresas.
3. Objetivos Estratgicos de Negocios del Banco de Chile a Nivel de Empresa
La entidad es un banco global que opera en todas las actividades y segmentos del
mercado. Sus Objetivos Estratgicos de Negocios son8:
Mantener el liderazgo en Chile, especialmente en banca corporativa,
banca de personas y productos financieros (incluyendo operaciones
internacionales),
Proveer un amplio rango de productos y servicios a grandes

corporaciones, empresas de tamao medio y personas,
Proveer servicios de calidad superior,
8
Clasificacin del Banco de Chile, Fitch Ratings, Abril de 2004, pg. 2.
Expandir su base de comisiones,

Mantener su focalizacin en la eficiencia,
Desarrollar sus negocios internacionales.
B. ANLISIS DE PROCESOS DE NEGOCIO DE UNA ENTIDAD BANCARIA
1. Procesos de Negocio de un Banco Comercial
Los procesos de negocios bsicos de un banco son aquellos procesos principales

para desarrollar la operacin del negocio y los generadores de los ingresos del
banco. Ellos van desde la Investigacin y Desarrollo de Nuevos Servicios hasta el
Servicio Post-Venta.
1.1. Procesos de Negocio Bsicos
a. Investigacin y Desarrollo de Nuevos Servicios
Este proceso del negocio bsico describe los elementos claves de investigacin y
desarrollo de la industria bancaria. Los elementos claves son:
Desarrollo de tecnologas nuevas, verificando los conceptos y las soluciones
nuevas para ser utilizadas en el desarrollo de servicios,
Desarrollo de los servicios alineados de acuerdo a los requerimientos de los
clientes, los objetivos estratgicos de negocio y las regulaciones existentes,
Modificaciones de los productos durante sus ciclos de vida.
Este proceso de negocio se divide en dos subprocesos de negocio:

Investigacin y Diseo de Nuevos Servicios,
Desarrollo de Nuevos Servicios.
b. Entrega de los Servicios
Este proceso de negocio bsico describe los elementos que son empleados por la
banca comercial para entregar los servicios de captacin y colocacin desde la
identificacin de clientes y mercados objetivos hasta la aceptacin de pasivos y
egresos de los activos.
Este proceso de negocio se divide en dos subprocesos de negocio:

Marketing y Venta de Servicios de Colocacin,
Marketing y Venta de Servicios de Captacin.
c. Gestin de la Cartera
Este proceso del negocio bsico describe los elementos que son empleados por la
banca comercial para administrar su cartera de activos y pasivos. Las actividades
incluidas dentro de la gestin de la cartera o portfolio dirigen y ejecutan la inversin del
banco, las actividades de financiamiento y la gestin de caja con el objetivo principal
de aumentar el ingreso por inters neto mientras operen dentro de niveles prudentes de
sensibilidad del inters, crdito, capital, mercado solvente, operativo y riesgos
compatibles con todo el plan estratgico del banco.
Este proceso de negocio se divide en cuatros subprocesos de negocio:

Gestin de Activos y Pasivos,
Gestin de Riesgo de Crdito,
Gestin de Riesgo de Mercado,
Gestin de Riesgo Operacional.
d. Servicio y Mantencin de los Clientes
Este proceso de negocio bsico describe el servicio post-venta que se encuentra

comnmente en la industria bancaria.
1.2. Procesos de Negocio de Administracin de Recursos
Son los procesos de negocios que apoyan la estructura y los procesos de negocio
bsicos. En un banco comercial, los siguientes son los procesos de negocio de
administracin de recursos:
Administracin de la Informacin
Administracin Financiera
Administracin del Cumplimiento
Administracin y Adquisicin de Bienes
Las siguientes pginas reflejan los procesos de negocio de una entidad bancaria
comercial agrupados grficamente segn la Cadena de Valor de Michael Porter y se
presentan los procesos de negocio y subprocesos relacionados en forma individual,
teniendo en cuenta:
Objetivos estratgicos de negocio (OEN),

Entradas, actividades y salidas del proceso o subproceso de negocio,
Factores claves del xito (FCE),
Riesgos estratgicos del negocio (REN), y
Clases de transacciones
Figura 6-2: Procesos de Negocio de una Entidad Bancaria Comercial
Procesos de Negocio de Administracin de Recursos
Administracin de la Informacin
Administracin Financiera
Administracin del Cumplimiento
Administracin y Adquisicin de Bienes
Administracin de Investigacin y Desarrollo
Entrega del Servicio Gestin de la Cartera Servicio

Post-Venta
Marketing y Gestin Gestin del Gestin Gestin del Servicio y
Marketing de
Venta Riesgo de del Riesgo Mantencin
de Servicios y Venta de Activos y Crdito Riesgo de Operacional de los Clientes
Servicios Pasivos
de Colocacin Mercado
Procesos y Subprocesos de Negocio Bsicos

PROCESOS DE NEGOCIO BSICOS DE UNA ENTIDAD BANCARIA COMERCIAL

PROCESO DE NEGOCIO: ENTREGA DE LOS SERVICIOS
SUBPROCESO DE NEGOCIO: Mercado y Venta de Servicios de Captacin (Pasivos)
OBJETIVOS ESTRATGICOS DE NEGOCIO (O.E.N):
1. Crecimiento, 4. Proteccin de los depsitos (a travs de organismos reguladores o
2. Mantencin de montos, mix y vencimiento de los depsitos de acuerdo con la estrategia, valores en garanta),
3. Precios compatibles con la estrategia. 5. Venta de otros productos.
ENTRADAS: ACTIVIDADES: SALIDAS:
Determinar el precio
Identificar a los de los servicios Ofrecer los Analizar la
Plan estratgico, Relaciones con los clientes,
mercados y clientes Servicios a los rentabilidad y
Productos y servicios, Informes de los clientes,
objetivos clientes solvencia de los
Modelos de aplicacin al Especificacin del
Determinar el clientes
cliente, vencimiento de los
conjunto de
Financiamiento y fijacin depsitos,
servicios a ofrecer
de precios, Informes reguladores,
Determinacin del Informe de manejo de
mercado objetivo, riesgos de la tasa de
Datos de desempeo del Originar pasivos Registrar Evaluar la cartera Inters,
cliente, bancarios transacciones de de pasivos y sus Depsitos
Reglamento regulador, pasivos bancarios riesgos Certificado del depsito,
Informacin de la Registro de la transaccin.
competencia.
FACTORES CLAVES DE XITO (FCE):
Cumplir con la fijacin de precios, mix de servicios, tamao y Comprender las necesidades de los clientes, Identificar los principales fondos
vencimientos de acuerdo a la estrategia del banco, Entregas oportunas y servicio al cliente efectivo, depositados en el banco.
RIESGOS ESTRATGICOS DE NEGOCIO (REN):

Falta de una estrategia de financiamiento, Econmico: Tasas de Inters, inflacin, desempleo. Canales de distribucin inefectivos,
Servicio al cliente ineficiente, Desajustes en los vencimientos de los activos y pasivos, Lento procesamiento de las transacciones.
CLASES DE TRANSACCIONES:
Rutinarias: No Rutinarias: Estimaciones Contables:
Depsitos y captaciones, Prdida por diferencia de precios, Ingreso por comisiones variables. Provisiones,
Intereses pagados y devengados. Comisiones pagadas y devengadas. Reserva para prdidas especficas.
PROCESO DE NEGOCIO: GESTIN DE LA CARTERA

SUBPROCESO DE NEGOCIO: Gestin de Activos y Pasivos
1. Aumentar y estabilizar el ingreso, 4. Cumplir con los requerimientos de las entidades reguladoras y supervisoras,
2. Minimizar el efectivo inactivo y otros activos no rentables, 5. Manejar la volatilidad del balance general en relacin a los movimientos del mercado.
3. Minimizar la volatilidad del ingreso neto,
Plan estratgico, Desarrollar, Riesgo de exposicin cambiaria,

Presupuesto funcional y/o por mantener y cumplir Manejar las Monitorear los Balance general y proyecciones de largo
proceso, con las polticas de posiciones de los niveles de capital plazo,
gestin fondos
Modelo de aplicacin al cliente, Requerimientos para el financiamiento,
Clientes y mercado potencial, Ganancias por riesgos e informes de
Requisitos reguladores, volatilidad,
Datos de desempeo del cliente, Evaluar, coordinar e Capturar e informa Fijacin de precios de los activos y pasivos,
Datos del estudio de mercado, implementar las acerca de los datos Fijar los precios de Evaluaciones de la volatilidad,
fusiones y de gestin de los productos Informes del sistema de manejo de riesgos.
Pronsticos econmicos.
adquisiciones activos y pasivos

Comprender y monitorear los riesgos (transacciones y cartera), Poner en prctica las decisiones de activos y pasivos compatibles
Utilizar activos y pasivos seguros y modelos de pronsticos econmicos y financieros, con los modelos y estrategias.
Medir con precisin el flujo de caja. Mantener el capital necesario.
Riesgos de mercado, Capital inadecuado,
Riesgos de liquidez: mercado externo, liquidez del producto, deficiencias internas de flujo de Registro inexacto de las transacciones,
caja, Estimacin inexacta y asuncin de riesgos.
Todas las inversiones en productos y servicios bancarios. Aumento del capital, Proteccin de la cobertura
Venta de activos, del capital.

SUBPROCESO DE NEGOCIO: Gestin del Riesgo de Crdito
1. Manejar el riesgo de crdito de acuerdo a la estrategia,
2. Minimizar las prdidas que se originan por errores o fallas del cliente.
Plan estratgico y elevada
propensin al riesgo, Riesgos exposicin
Definir la Evaluar los
Informacin de la garanta, del crdito,
metodologa de Monitorear los Medir el riesgo y requerimientos para
Capital de riesgo asignado, Informes del lmite
medicin del riesgo lmites de crdito sensibilidad del la garanta y la
Datos histricos de incumplimiento del crdito,
de crdito riesgo provisin.
del cliente, industria y pas, Informes
Antecedentes comerciales y reguladores,
financiero del cliente, Informacin de la
Evaluacin del crdito, Monitorear el riesgo Generar informes de Gestin activa en la gestin,
Detalles de las transacciones y de de crdito en exposicin a los posicin del riesgo Provisiones,
la cartera, comparacin con los riesgos de crdito de crdito Requerimientos
Acuerdo de liquidacin por saldos lmites aceptables para la garanta.
netos,
Indicadores econmicos.
Identificacin oportuna de una reduccin del valor de los activos, Riesgos mantenidos dentro de los lmites aceptables.
Cumplimiento de las polticas establecidas, Monitoreo efectivo del riesgo de crdito,
RIESGOS ESTRATGICOS DE NEGOCIO (REN): Riesgos de la posicin y concentracin,

No tener en cuenta los riesgos de la estrategia y la gestin, Riesgos econmicos,
Riesgos operacionales, Incumplimiento y/o falla del cliente.
Provisiones y castigos por activos riesgosos, Recuperacin de colocacin e inversiones Provisin sobre colocaciones, Provisin por riesgo-pas,
Colocaciones, operaciones de compra,
castigadas, Provisin sobre inversiones, Provisiones voluntarias.
inversiones, otras op. Liberacin de provisiones por riesgos de activos. Provisin sobre bienes recibidos en pago,

SUBPROCESO DE NEGOCIO: Gestin del Riesgo de Mercado
1. Manejar el riesgo de mercado compatible con la estrategia,
2. Maximizar y estabilizar el ingreso de la actividad de tesorera,
3. Reunir los requerimientos de las entidades reguladoras.
ENTRADAS: ACTIVIDADES: Identificar y medir Establecer los lmites SALIDAS:
Detalle de las Establecer un Medir los riesgos y Informes de los
de los riesgos y
transacciones, los riesgos ambiente de control sensibilizarlos lmites,
Riesgo de inherentes a un generar informes de Productos y
capital interno servicios,
producto y servicio exposicin de los
asignado, riesgos Informes
Plan estratgico Definir la reguladores,
y propensin al Monitorear la Informacin de
metodologa de
riesgo, exposicin en gestin,
Elementos del medicin de riesgos Informe de
mercado, Generar informes de comparacin a los exposicin del
exposicin de lmites aceptables
Requerimientos riesgos de mercado riesgo de mercado,
de las Manejar
entidades activamente la
reguladoras. posicin de riesgo
de mercado
FACTORES CLAVES DE XITO (FCE): Habilidad y experiencia del personal,
Entendimiento de los productos y servicios y perfil del riesgo, Informes de gestin apropiados,
Datos precisos y oportunos, Cumplimiento de las regulaciones,
Staff inadecuado, Riesgos de la tecnologa,
Posicin y concentracin del riesgo, Baja correlacin entre los datos histricos y las decisiones tomadas,
Alta variabilidad del mercado, Bajo monitoreo sobre el riesgo del mercado.
CLASES DE TRANSACCIONES: No Rutinarias: Estimaciones Contables:
Rutinarias: Recuperacin de colocacin e Provisin sobre colocaciones, Provisin por riesgo-pas,
Provisiones y castigos por activos riesgosos, inversiones castigadas, Provisin sobre inversiones, Provisiones voluntarias.
Colocaciones, operaciones de compra, inversiones, otras Liberacin de provisiones por riesgos Provisin sobre bienes recibidos en pago,
operaciones de activos.

SUBPROCESO DE NEGOCIO: Gestin del Riesgo Operativo
1. Mantener la eficiencia y precisin de los procesos operacionales,
2. Minimizar las prdidas originadas por las fallas operativas,
3. Cumplir con los requerimientos legales y reguladores.
Informacin de todas las Poltica operacional y
transacciones, Identificar y medir Establecer un Establecer los lmites procesos de:
de los riesgos y
Datos del mercado, los riesgos ambiente de control o Comunicaciones,
Requerimientos para la generar informes de Monitorear la o Tecnologa de la
inherentes a un interno informacin,
operacin, personas, exposicin de los exposicin en
materiales, informacin, etc, producto y servicio o Legal.
Requisitos legales y riesgos comparacin a los Documentacin de los
lmites aceptables
reguladores, Definir la procesos,
Plan estratgico, metodologa de Medir los riesgos y Generar informes de Monitoreo del cumplimiento,
Competente tecnologa de Manejar Planes de recuperacin de
medicin de riesgos sensibilizarlos exposicin de desastres,
la informacin, riesgos de mercado activamente la
Estructura organizacional. posicin de riesgo Plan de continuidad del
de mercado negocio.

Eficiencia operacional,
Cumplir con las polticas y procedimientos establecidos,
Reputacin en el mercado.
Staff inadecuado, Riesgos de la tecnologa,
Posicin y concentracin del riesgo, Baja correlacin entre los datos histricos y las decisiones tomadas,
Alta variabilidad del mercado, Bajo monitoreo sobre el riesgo del mercado.
Todas las transacciones de la organizacin, Recuperacin de gastos. Provisiones sobre eventualidades.
Costos operativos,
PROCESO DE NEGOCIO: SERVICIO Y MANTENCIN DE LOS CLIENTES

SUBPROCESO DE NEGOCIO:
1. Emitir un informe de la situacin de los clientes,
2. Responder a las preguntas de los clientes,
3. Gestionar los reclamos de los clientes.
Situacin de los clientes Informes de los

requerida, clientes,
Encuesta a los clientes, Resolucin de
Acuerdos con los clientes, Determinar los Elaborar planes y Emitir un informe de Monitorear los reclamos de los
requisitos de los aplicar los las transacciones y reclamos de los
Frecuencia con las que procedimientos para clientes
clientes,
ser requiere la situacin clientes situacin de los Informe de estudios
del cliente, cumplir con los de los clientes.
clientes
Reglamentos y normas requisitos
reguladoras,
Capacidad de tecnologa
de la Informacin,
Estudios de marketing.
Facilitar el acceso a todos los clientes que requieran resolver dudas y reclamos, Procesamiento oportuno de la informacin del cliente,
Autorizar a los empleados para que resuelvan los asuntos relativos a la satisfaccin del cliente, Procesamiento oportuno de los pagos de clientes.

Incapacidad para entregar informacin a los clientes,
Incapacidad para manejar los reclamos de los clientes,
Fracaso al identificar los requerimientos de los clientes.
PROCESOS DE NEGOCIO DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS DE UNA ENTIDAD BANCARIA COMERCIAL

PROCESO DE NEGOCIO: ADMINISTRACIN ESTRATGICA
1. Definir las estrategias del negocio, 4. Desarrollar y fijar las metas de la organizacin,
2. Determinar los objetivos estratgicos a nivel de empresa y a nivel de procesos, 5. Disear la estructura organizacional,
3. Identificar y asignar los recursos necesarios para ejecutar la estrategia de negocio,
ENTRADAS: SALIDAS:
Factores econmicos, Visin y misin,
Elaborar la Definir las Evaluacin del
Informacin del mercado, declaracin de la oportunidades y ambiente externo Plan estratgico,
Rendimientos histricos y visin, misin, amenazas Estructura organizacional,
planes de negocio del ao objetivos y estrategia estratgicas Polticas,
anterior, Sistema de evaluacin del desempeo,
Clientes, Necesidades de los clientes,
Productos sustitutos, Mercado objetivo y los productos relacionados,
Evaluacin del
Accionistas Evaluacin del Identificar el mercado desempeo de la Riesgos,
Empleados, ambiente interno objetivo, los productos empresa, revisiones y Plan de negocio,
Regulacin y normativa del y servicios a ofrecer modificaciones a la Requerimientos de capital y proyecciones
sector industrial, estrategia financieras,
Tecnologa, Recursos humanos necesarios,
Investigacin de la Estrategias de comunicacin.
competencia. Capacitacin
Revisin peridica de las estrategias y cambios en el negocio,
Aprobacin del directorio de las estrategias, establecimientos de objetivos y metas,
Sistema de medicin de desempeo eficiente,
Planificacin y comunicacin de la estrategia,
RIESGOS ESTRATGICOS DE NEGOCIO (REN): Estructura organizacional clara y bien definida,
Anlisis de evaluacin de las necesidades del mercado, Oportunidades inadecuadas y amenazas desconocidas,
Escasa comunicacin de la estrategia e implementacin,
Cambio en las necesidades de los clientes,
Escasa capacidades operativas,
Cambios en factores econmicos y reguladores.
Falta de recursos apropiados,
Utilidad (prdida) por inversiones en sociedades, Costos de fusiones y adquisiciones, Reconocimiento de los intangibles
Utilidad (perdida) de sucursales en el exterior. Contratos de ejecutivos.
PROCESO DE NEGOCIO: ADMINISTRACIN DE LA INFORMACIN

1. Proporcionar un adecuado sistema de procesamiento de datos que genere 3. Aumentar la relacin costo-beneficio de la recopilacin, proceso y entrega de
relevante informacin financiera y operacional, la informacin,
2. Asegurar que el proceso y registro de la informacin sea oportuno y preciso, 4. Mejorar y usar la tecnologa de la informacin en relacin a la competencia.
Especificaciones de lo requerimientos del
Determinar los Evaluar los sistemas Adquirir o
Plan estratgico, usuario,
requerimientos de informacin desarrollar la
Estrategia de tecnologa de la disponibles Sistemas operativos para el usuario y emisin
informacin, actuales y futuros tecnologa de informes,
Requisitos de los informacin necesaria Documentacin del sistema
de los usuarios, (hardware/software),
Obtencin de datos externos, Informacin de los procesos tecnolgicos y
Monitorear el
Presupuestos, estndares,
Desarrollar e Recopilar, procesar y desempeo de TI
Requerimientos de entidades implementar sistemas distribuir informacin (Indicadores de Plan de recuperacin de desastres,
reguladoras, desempeo) Plan de continuidad del negocio,
Demandas de los clientes. Indicadores de desempeo de TI,
Requerimientos de capital y gastos operativos.

Proveer sistemas oportunos, confiables y til de informacin, Desarrollar sistemas integrados informticos,
Maximizar el costo-beneficio del sistema informativo, Plantear el tiempo de desarrollo de los sistemas informticos.
Evaluar el costo-beneficio de la adquisicin de tecnologa de la informacin,
Sistemas de procesamiento de datos no entreguen la informacin oportunamente, Los desastre impiden que el sistema opere como se esperaba,
Uso de sistemas no aprobados o testeados, Sistemas faltos de integridad y fiabilidad de la informacin.
Mltiples programas de software de diferentes proveedores impiden una integracin efectiva,
Costos relacionados con la operacin de TI, Costos del estudio de sistemas,
Costos de desarrollo de sistemas informticos. Gastos de capital.
PROCESO DE NEGOCIO: ADMINISTRACIN FINANCIERA

1. Presupuestos y estados financieros oportunos y precisos, 4. Optimizar la carga tributaria,
2. Entregar a bajo costo y menor tiempo la informacin financiera, 5. Comprender los orgenes de rentabilidad de la empresa,
3. Optimizar la estructura financiera de la empresa, 6. Entregar un sistema contable que rena necesidades internas y externas.
Establecer y Preparar, actualizar y Integrar los
Plan estratgico, analizar el flujo de caja Aprobacin de las polticas contables y
Recursos financieros, mantener polticas sistemas procedimientos,
y presupuesto
Outputs de los procesos de contables y informticos con el Informes de flujos de caja,
negocios bsicos y de procedimientos sistema contable Solicitudes de desembolso,
administracin de recursos, Estadsticas e informes de inversin,
Presupuestos por funcin, Reportes de gestin,
Normativa contable, Procesar las Preparar estados Analizar los resultados Anlisis de desempeo,
Datos del mercado. transacciones financieros internos y financieros Estados financieros internos y externos.
contables no rutinarias externos
FACTORES CLAVES DE XITO (FCE): Elaborar presupuestos sobre una base que sea compatible con las
Contratar personal de gestin financiera con la experiencia necesaria en contabilidad y iniciativas de la estrategia, desempeo operativo histrico y condiciones
elaboracin de informes, econmicos,
Implementar estados financieros y no financieros correspondientes a las necesidades, Dirigir las transacciones no rutinarias y estimaciones contables adecuadas.
Falta de sistemas de apoyo adecuados, Sistema de control interno inadecuado,
Exceso de la dependencia de los incentivos basados en la compensacin, Realizados no son enviados a tiempo,
Presupuestos agresivos en relacin al desempeo histrico, Reportes realizados contienen errores.
Registro diario de las transacciones principales de los Provisiones,
procesos de negocio bsicos. Ajustes de fin del perodo.
PROCESO DE NEGOCIO: ADMINISTRACIN DEL CUMPLIMIENTO

1. Cumplir con los requisitos de normalizacin y regulacin 4. Mantener relaciones con las entidades reguladoras.
2. Minimizar los litigios,
3. Protegerse adecuadamente contra las prdidas del incumplimiento legal,
Desarrollar y mantener Operar los Realizar pruebas de
Reglamentos y normas, el cumplimiento de procedimientos y control interno de Revisin de los Inputs a los procesos de
Investigacin independiente acuerdo a polticas y cumplimiento de las informes de control de negocios bsicos,
de regulacin, cumplimiento Cumplimiento de las
Datos de los procesos de procedimientos normas cumplimiento regulaciones de las polticas
negocio bsicos, y procedimientos,
Especialistas en Reportes de control.
Monitorear los Capacitar al personal Monitorear el
reglamentos y leyes, cambios en los en los asuntos cumplimiento de los
Inspecciones por los controles de relativos al procedimientos
organismos reguladores y cumplimiento cumplimiento
fiscalizadores,

Contratar personal con experiencia y competente, Capacitar permanentemente a los empleados, directores y reforzar el cumplimiento de
Implementar y actualizar constantemente las polticas y procedimientos las polticas y procedimientos relacionados con las regulaciones y normativa,
globales conformes a las normas reguladoras, Comunicacin permanente y oportuna con los organismos reguladores.
Incumplimiento de las normas estipuladas, Multas por incumplimientos,
Incapacidad de adaptarse a los sistemas y procedimientos por cambios en la Demoras en la aprobacin de regulaciones.
legislacin, normas y regulaciones, Polticas de personal inadecuadas en cunto al cumplimiento.
Gastos de impuestos, Gastos legales, Liquidacin segn las normas establecidas, Provisin sobre colocaciones
Gastos para seguros,
contribuciones y aportes. Proceso de liquidacin.
Prima a pagar, Impuesto renta.
PROCESO DE NEGOCIO: ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

1. Atraer y retener una fuerza de trabajo competente y motivada,
2. Control de los costos del personal manteniendo la motivacin y productividad,
3. Capacitacin y desarrollo de la fuerza de trabajo
Plan estratgico, Identificar la utilizacin Evaluar la Establecer y Polticas y administracin
Plan operativo, de la capacidad y disponibilidad del Contratar y finiquitar de las remuneraciones y
Solicitud de recursos, mantener polticas beneficios,
necesidades del mercado personal Plan de recursos del
Reglamentacin para los relacionadas con
empleados, personal personal,
Negociacin de recursos humanos Polticas y procedimientos
remuneraciones, Monitorear la de recursos humanos,
Contratos colectivos y/o Ofrecer capacitacin y Realizar evaluaciones Preparar nmina de normativa relacionada Archivos del personal,
individuales continuidad de la del desempeo al remuneraciones y con las obligaciones Evaluacin del desempeo,
Estadsticas de la industria educacin personal beneficios contractuales Desembolso de sueldos y
y la competencia, beneficios,
Capacitacin, Programas de capacitacin.
Informacin del personal.
Participacin en la preparacin y desarrollo del personal, Utilizacin y productividad ptima del personal.
Retencin del personal clave,
Remuneracin de acuerdo a la competencia,
Procesos de negocio bsicos inadecuados que conducen a una baja productividad, Falta de personal con experiencia,
Altos niveles de rotacin de personal, Programas de remuneracin que no son competitivos,
Baja motivacin del personal, Costos inadecuados de personal.
Gastos de remuneraciones, Otros beneficios al personal. Finiquitos de contratos de trabajo. Provisin de indemnizacin al personal,
Gastos del directorio, Provisin de vacaciones.
PROCESO DE NEGOCIO: ADMINISTRACIN DE BIENES

1. Controlar los gastos de capital, 4. Cumplir con los requerimientos segn las normas establecidas.
2. Proveer instalaciones adecuadas y seguridad,
3. Obtener precios competitivos de bienes y servicios,
Plan estratgico, Identificar los Proveer instalaciones Edificios arrendados y/o

Presupuestos operativos e Proveer apoyo legal propios,
instalaciones, requerimientos de y seguridad Plan de recuperacin de
propiedad
Reglamentaciones, desastres,
Mantener un programa de Informacin operativa,
inversiones y gastos. Materiales e instrumentos,
Coordinar el Administrar los Administrar la Poltica de gestin del riesgo.
transporte de dinero programas de seguros adquisiciones de
en efectivo bienes y contratos.

Mantener instalaciones limpias, organizadas y orientadas al cliente, Reduccin en los gastos de capital.
Proveer un programa adecuado de seguro con cobertura apropiada,
Proveer oportunamente de materiales y servicios de equipos,
Aumento de la prima de seguro, Adquisiciones descentralizadas sin utilizar las economas de escalas.
Falta de disponibilidad de tems requeridos,
Adquisiciones o arriendos de bienes sin autorizacin,
Inversin en activos fijos, Gastos de seguros, Ganancia (prdida) por venta de activos fijos, Vida til de los bienes depreciables.
Gastos de arriendos de activos, Reparacin y mantencin AF Capitalizacin de intereses. Depreciaciones
PROCESO DE NEGOCIO: INVESTIGACIN Y DESARROLLO DE NUEVOS SERVICIOS

SUBPROCESO DE NEGOCIO: Investigacin y Diseo de Nuevos Servicios
1. Comprender las necesidades de los clientes, 4. Realizar pruebas de mercado de los nuevos servicios,
2. Desarrollar conceptos de nuevos servicios que renan los requerimientos de los clientes, 5. Fijar los objetivos de participacin de mercado,
3. Disear y evaluar los prototipos de servicios o modificar los productos ya existentes. 6. Disear procedimientos de entrega del servicio.
Identificar nuevos
Revisar plan Desarrollar nuevo
Estudio del mercado, productos a ofrecer o Nuevos servicios,
Plan estratgico, estratgico e Herramientas de control y medicin,
producto y
Investigacin de clientes, posibles modificaciones Requisitos de la documentacin del servicio,
Informacin de la identificar estrategia de Estrategias de distribucin,
competencia y los clientes, a productos ya Anlisis costo/beneficio del nuevo servicio,
oportunidades de marketing
Capacidad del sistema de mercado existentes Herramienta de seleccin de cartera de
servuccin. Disear los Desarrollar Evaluar el clientes,
procedimientos de instrumentos para desempeo del Diseo de sistema de Back Office
entrega del nuevo evaluar el nuevo producto en Estrategia de desarrollo y marketing
servicio desempeo del el mercado
producto.
Precio del nuevo servicio.
FACTORES CLAVES DE XITO (FCE): Elaborar las metas de rentabilidad y los objetivos de introduccin al
Realizar estudio de mercado, mercado,
Capacitar apropiadamente al personal sobre las caractersticas de los nuevos servicios, Considerar todos los escenarios de riesgos posibles
Elaborar programa de marketing externos e internos. Mantener flujos de fondo suficiente para el desarrollo de nuevos productos
La competencia obtiene un costo ms bajo por el servicio,
Sistema de baja capacidad para desarrollar los servicios nuevos,
Baja demanda por el servicio,
El producto no es aceptado por las entidades reguladoras,
La competencia logra captar primero al cliente, Retornos no aceptables versus los costos.
Gastos de Investigacin y Desarrollo de servicios. Pagos por patentes y/o licencias de los nuevos servicios.
PROCESO DE NEGOCIO: INVESTIGACIN Y DESARROLLO DE NUEVOS SERVICIOS

SUBPROCESO DE NEGOCIO: Desarrollo de Nuevos Servicios
2. Desarrollar un sistema que permita la distribucin eficaz del servicio, 1. Presentar la documentacin necesaria para desarrollar el servicio.
Presentar la
Validar las aprobacin de los
Requisitos legales y especificaciones del organismos Detalles financieros de
reglamentarios, nuevo servicio reguladores las transacciones,
Especificaciones del servicio Documentacin
entregadas por el subproceso Elaborar los relacionada con el
de Investigacin y Diseo de reportes financieros nuevo servicio,
Nuevos Servicios, Desarrollar y elaborar Desarrollar y elaborar relacionados con el Verificar el Informe de
Solicitudes del personal de un adecuado sistema un sistema de apoyo desempeo desempeo desempeo del nuevo
fuerza de venta, de servuccin y (procesos de operativo del nuevo servicio,
Anlisis de costo-beneficio del entrega del servicio administracin de Elaborar la Sistema de back
servicio
subproceso de Investigacin y (procesos bsicos) recursos) documentacin office,
Diseo de Nuevos Servicios, relacionada con el Indicadores de
Gastos de capital necesarios, cliente desempeo.
Aprobacin para el desarrollo Elaborar la
del nuevo servicio, documentacin
Diseo actual del sistema. relacionada con el
banco

Sistemas capaces de captar y procesar las transacciones con los clientes, Informes oportunos a entregar a la alta administracin para evaluar el desempeo
Documentacin que se exige la normativa legal y de organismos reguladores, del servicio.
RIESGOS ESTRATGICOS DE NEGOCIO (REN): Documentacin inadecuada para la relacin con el cliente,
Los informes no son comprendidos o usados por la administracin para evaluar la eficiencia
Sistema de operacin no apoya le ejecucin del servicio,
del servicio.
Los costos reales exceden los costos presupuestados,
CLASES DE TRANSACCIONES: No Rutinarias:
Rutinarias: Gastos iniciales para crear los sistemas, Estimaciones Contables:
Pagos de las transacciones. Costos legales.
1.3. Riesgos Estratgicos del Ambiente Interno del Banco de Chile
Los principales riesgos de negocios a nivel interno que afectan a los estados
financieros del banco son los siguientes:
1.3.1. Riesgo de Liquidez
El riesgo de liquidez es el riesgo de que las obligaciones del banco de rembolsar los
pasivos o financiar nuevos prstamos exceda la capacidad del banco para recaudar
fondos de la liquidacin de activos o de la aceptacin de nuevos depsitos. El
riesgo de liquidez surge debido a que el banco no puede equiparar exactamente el
vencimiento de los activos con el vencimiento de los pasivos, pero es necesario que
pueda satisfacer sus pasivos segn las fechas en que son pagaderos. Adems, el
riesgo de liquidez puede verse afectado debido a la extensin del mercado en que el
banco tenga sus activos y pasivos.
La administracin del riesgo de liquidez debiera consistir en estructurar tanto la

cartera de activos como la de pasivos de manera que se mantenga una diversidad
de fuentes de financiamiento y fechas compatibilizadas de vencimiento entre los
activos y los pasivos. El vencimiento de depsitos y pasivos que no puedan
financiarse por medio de la liquidacin de activos en el curso normal del negocio,
puede obligar al banco a vender activos a menor valor, a pagar tasas
excesivamente altas en nuevos depsitos o, en casos extremos, ocasionar la
quiebra.
1.3.2. Riesgo Operativo
Los riesgos operativos, definidos como el riesgo de prdida producto de procesos

internos inadecuados y/o errneos, personas, sistemas o sucesos externos, se
consolidan, gestionan y reportan por la Unidad de Riesgo Operacional, dependiente de
la Divisin de Operaciones y Tecnologa. Tambin deben ser considerados como riesgos
operativos, los riesgos de incumplimientos de normativa de los organismos reguladores
y las leyes que rigen al banco.
Los riesgos que se identifican en el Riesgo Operativo son:

Riesgo de procesos
Riesgo tecnolgico
Riesgo legal y de cumplimiento
1.4. Principales Transacciones del Ambiente Interno del Banco de Chile
Como se identific en el diagnstico externo del Banco de Chile, las transacciones que
se dan con el entorno se materializan en los procesos de negocio, las que se generan
en actividades operacionales, de financiamiento y de inversin. Mediante el anlisis de
los procesos de negocio identifican estas transacciones, las que se mencionan a
continuacin.
Transacciones provenientes de actividades Operacionales:

Intereses, reajustes y comisiones sobre colocaciones
Intereses, reajustes y comisiones sobre captaciones
Transacciones provenientes de actividades de Inversin:

Prstamos comerciales, que son prstamos de corto y largo plazo otorgados
a compaas o negocios para financiar capital de trabajo o inversiones.
Prstamos para comercio exterior, que son crditos con tasa de inters fija,
principalmente de corto plazo y en moneda extranjera destinados al
financiamiento de importaciones y exportaciones.
Prstamos de consumo, que son colocaciones otorgadas a personas. Los
saldos de tarjetas de crdito sujetos a intereses tambin son incluidos en
esta categora.
Colocaciones en letras de crdito, que son prstamos de largo plazo,
indexados a la inflacin, a tasa fija y con pagos mensuales de capital e
intereses garantizados con la hipoteca del inmueble.
Contratos de leasing, que son acuerdos de leasing financiero de bienes de
capital y otros activos fijos.
Colocaciones contingentes, que consisten en cartas de crdito abiertas sin
cursar y boletas de garanta emitidas por el Banco en pesos chilenos, UF y
monedas extranjeras.
Otras colocaciones vigentes, que incluyen principalmente crditos
hipotecarios y operaciones de factoring.
Prestamos a instituciones financieras
Crditos por intermediacin de documentos
Inversin en activo fijo
Inversin en sociedades
En cuanto a las inversiones del Banco de Chile, se pueden encontrar transacciones

relacionadas a documentos con el Banco Central y Tesorera, a Sociedades
Relacionadas (en las que se encuentran todas las filiales que el banco tiene para
apoyar su giro), a Inversiones en Activos para Leasing, a Inversiones en Activo Fijo,
entre otras.
Transacciones provenientes de actividades de Financiamiento:
Acreedores de cuenta corriente

Depsitos y captaciones
Obligaciones por intermediacin de documentos
Obligaciones por letras de crdito
Obligaciones contingentes
Obligaciones por bonos
Obligaciones con el Banco Central de Chile
Prestamos de instituciones financieras de Chile
Obligaciones con entidades financieras del exterior
C. RELACIN ENTRE PROCESOS DE NEGOCIO Y ESTADOS FINANCIEROS:

DETERMINACIN DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO CLAVES PARA LA
EMPRESA
Los procesos de negocios de una entidad bancaria se relacionan con los estados
financieros del banco a travs de las principales clases de transacciones incluidas en
el anlisis a los procesos de negocio. A continuacin se identifica la relacin entre
procesos de negocio de una entidad bancaria y los estados financieros del Banco de
Chile para el ejercicio terminado al 31 de diciembre de 2004.
1. Relacin entre Procesos de Negocio y el Balance General del Banco de

Chile
Proceso de
ACTIVOS 2004 % Administracin
Activo Financiera
($ millones) Total
Proceso de
DISPONIBLE 777.021,1 8,85% Administracin del
COLOCACIONES Cumplimiento
Prstamos comerciales 2.883.660,2 32,84%

Proceso de Entrega del
Prstamos para comercio exterior 510.985,3 5,82% Servicio
Prstamos de consumo 691.851,1 7,88% (Colocaciones)
Colocaciones en letras de crdito 819.881,6 9,34%
Contratos de leasing 343.852,7 3,92%
Colocaciones contingentes 524.565,3 5,97%
Subproceso de Gestin
Otras colocaciones vigentes 800.357,5 9,12% de Riesgo de Crdito
Cartera vencida 84.685,3 0,96%
Provisiones sobre colocaciones (149.006,2) 1,7%
Total colocaciones netas 6.510.832,8 74,16%
OTRAS OPERACIONES DE CRDITO Proceso de Gestin
Prstamos a instituciones financieras 12.502,8 0,14% de la Cartera
Crditos por intermediacin de documentos (Activos)
16.460,1 0,19%
Total otras operaciones de crdito 28.962,9 0,33%
Proceso de Gestin
INVERSIONES de la Cartera
(Activos)
Documentos del Banco Central de Chile y Tesorera 812.725,5 9,26%
Otras inversiones financieras 76.650,3 0,87%
Documentos intermediados 92.122,2 1,05% Proceso de
Activos para leasing 26.842,9 0,31% Administracin y
Adquisicin de Bienes
Bienes recibidos en pago o adjudicados 16.129,8 0,18%
Otras inversiones no financieras 2,2 0,00%
Total inversiones 1.024.472,9 11,67%
Proceso de
OTROS ACTIVOS 239.924,2 2,73% Administracin y
ACTIVO FIJO
Activo fijo fsico 130.203,1 1,48% Proceso de
Inversiones en sociedades 68.518,1 0,78% Administracin
Estratgica
Total activo fijo 198.721,2 2,26%
TOTAL ACTIVOS 8.779.935,1 100%

PASIVOS Y PATRIMONIO 2004 %

Pasivo
($ millones) Total
CAPATACIONES Y OTRAS OBLIGACIONES Servicio
(Captaciones)
Acreedores en cuentas corrientes 1.308.558,70 14,90%
Depsitos y captaciones 3.529.800,90 40,20%
Otras obligaciones a la vista o a plazo 465.553,00 5,30%
Obligaciones por intermediacin de documentos 92.861,30 1,06%
Obligaciones por letras de crdito 789.842,10 9,00%
Obligaciones contingentes 525.836,10 5,99%
Total captaciones y otras obligaciones 6.712.452,10 76,45%

Proceso de Gestin
OBLIGACIONES POR BONOS de la Cartera
(Pasivos)
Bonos corrientes 181.515,00 2,07%
Bonos subordinados 266.303,70 3,03%
Total Colocaciones 447.818,70 5,10%
PRESTAMOS OBTENIDOS DE ENTIDADES Proceso de Gestin

de la Cartera
FINANCIERAS Y BANCO CENTRAL DE CHILE (Pasivos)
Lneas de crdito Banco Central de Chile
para reprogramaciones 1.930,10 0,02%
Otras obligaciones con el Banco Central de Chile 107.642,80 1,23%
Prstamos de instituciones financieras del pas 20.268,90 0,23%
Obligaciones con el exterior 613.432,90 6,99%
Otras obligaciones 44.846,50 0,51%
Total otras operaciones de crdito 788.121,20 8,98%
OTROS PASIVOS 157.010,40 1,79%

Subproceso
Administracin del
TOTAL PASIVOS 8.105.402,40 92,32%
Riesgo de Crdito
PROVISIONES VOLUNTARIAS - 0,00%

Proceso de
PATRIMONIO NETO Administracin
Estratgica
Capital y reservas 520.473,60 5,93%
Otras cuentas patrimoniales 1.431,30 0,02%
Proceso de
Utilidad del ejercicio 152.627,80 1,74% Administracin del
Cumplimiento
Total patrimonio neto 674.532,70 7,68%
TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIO 8.779.935,10 100,00%

2. Relacin entre Procesos de Negocio y el Estado de Resultado del Banco de

Chile
2004
($ millones) Proceso de Entrega del
Servicio
(Colocaciones)
RESULTADOS OPERACIONALES
Ingresos por intereses y reajustes 513.170,40 78,60% Proceso de Gestin
Utilidad por intermediacin de documentos 9.956,60 1,53% de la Cartera
(Activos)
Ingresos por comisiones 95.574,00 14,64%
Utilidad de cambio neta 13.531,40 2,07%
Otros ingresos de operacin 20.648,70 3,16%

Total ingresos de operacin 652.881,10 100,00% Servicio
(Captaciones)
Menos:
Gastos por intereses y reajustes -206.072,50 31,56% Proceso de Gestin
Prdida por intermediacin de documentos -12.135,10 1,86% de la Cartera
(Pasivos)
Gastos por comisiones -25.088,70 3,84%
Prdida de cambio neta - 0,00%
Otros gastos de operacin -12.990,10 1,99%
Proceso de
Administracin de
Margen Bruto 396.594,70 60,75%
Recursos Humanos
Remuneraciones y gastos del personal -109.063,30 16,70% Proceso de

Gastos de administracin y otros -78.543,60 12,03% Administracin y
Depreciaciones y amortizaciones -15.606,30 2,39%
Margen Neto 193.381,50 29,62%

Subproceso de
Provisiones por activos riesgosos -40.333,60 6,18% Administracin de
Riesgo de Crdito
Recuperacin de colocaciones castigadas - 0,00%
Resultado operacional 153.047,90 23,44%
Proceso de
RESULTADOS NO OPERACIONALES Administracin de
Estratgica
Ingresos no operacionales 5.039,30 0,77%
Gastos no operacionales -12.593,10 1,93%
Resultado de sucursales en el exterior 3.793,90 0,58%
Resultado por inversiones en sociedades 23.948,50 3,67%
Correccin monetaria -6.668,20 1,02% Proceso de
Administracin del
Cumplimiento
Resultado antes de impuestos 166.568,30 25,51%
Provisin para impuestos -13.940,50 2,14%
Subproceso de
Administracin de
Excedente 152.627,80 23,38% Riesgo de Crdito
Provisiones voluntarias - 0,00%
RESULTADO DEL EJERCICIO 152.627,80 23,38%

De acuerdo a la naturaleza del negocio bancario, los procesos de negocio

relevantes para el Banco de Chile son: el proceso de Entrega del Servicio -que
incluye los subprocesos de colocaciones y captaciones- y el proceso de Gestin de
Cartera -que incluye los subprocesos relacionados con activos y pasivos-, lo anterior es
consistente con sus clasificaciones como procesos de negocio bsicos.
Captulo VII: Anlisis Financiero Global del Banco de Chile 173
CAPITULO VII: ANLISIS FINANCERO GLOBAL DEL BANCO DE CHILE
A. ANLISIS FINANCIERO GLOBAL DEL BANCO DE CHILE
Tal como se describe en el planteamiento del modelo, el anlisis financiero global

debe recoger las principales conclusiones de cada ambiente y etapa analizada, de
manera de poder relacionar los cambios en la situacin financiera del Banco de
Chile con las partidas que tienen relacin con sus estados financieros. De esta
manera, el punto de partida del anlisis financiero global son las relaciones
identificadas en los diagnsticos realizados en el ambiente externo e interno del
Banco de Chile.
1. Relaciones con los Estados Financieros del Banco de Chile
El diagnstico realizado al Banco de Chile en los dos captulos anteriores, tanto de su

ambiente externo como interno, permiti identificar las principales relaciones con los
estados financieros, a saber: riesgos estratgicos de negocio, transacciones y
elementos de los estados financieros que implican juicio. A modo de resumen se
presentan a continuacin las principales relaciones identificadas.
1.1. Riesgos Estratgicos de Negocio
Los principales riesgos estratgicos de negocio identificados en cada uno de los

diagnsticos de los ambientes del Banco de Chile son los siguientes:
Ambiente de la Entidad Riesgos Identificados

Externo Riesgo de Crdito
(Macroentorno y Sector Industrial) Riesgo de Mercado
- Riesgo de Tasas de Inters
- Riesgo de Tipo de Cambio
Interno Riesgo de Liquidez
(Procesos de Negocio) Riesgos Operativos
- Riesgo de Procesos
- Riesgo Tecnolgico
- Riesgo Legal y de Cumplimiento
Respecto de los riesgos que afectan a los bancos comerciales en Chile, es

importante mencionar que tanto el Banco Central de Chile como la Superintendencia
de Bancos e Instituciones Financieras (SBIF) deben cuidar que la banca funcione
con los mnimos riesgos posibles. Para lograr este objetivo, la ley ha entregado al
Banco Central atribuciones para la regulacin del sistema financiero y del mercado
de capitales.
El Banco Central se preocupa de establecer normas que regulan varios factores que
influyen en los riesgos bancarios, como los que pueden producirse por descalces de
tasas de inters entre operaciones activas y pasivas (riesgo de tasas de inters), por
los descalces en monedas extranjeras (riesgo de tipo de cambio) y los desequilibrios
que pueden generarse en los flujos de efectivo entre las operaciones acreedoras y
deudoras segn sus plazos de vencimiento, es decir, entre los dineros que debe
recibir el banco por los pagos de los crditos otorgados que vencen, los intereses y
amortizaciones que percibir de sus inversiones financieras, los ingresos
provenientes de otras operaciones activas, y los pagos que debe hacer por
devolucin de depsitos recibidos, por crditos obtenidos en otras entidades
financieras, por dividendos que deba pagar a sus accionistas y por otras
obligaciones y gastos que haya contrado o deba desembolsar (riesgo de liquidez).
El riesgo de liquidez se acota al permitir solo un descalce prudente en los

vencimientos de las operaciones activas y pasivas. El margen de los descalces se
mide en funcin del capital bsico de cada institucin, a excepcin del relativo a la tasa
de inters, que usa como referencia el patrimonio efectivo de la entidad. Las
regulaciones mencionadas estn dirigidas a limitar la exposicin de los bancos a las
prdidas que se les pueden producir por desequilibrios entre activos y pasivos. Los
riesgos de crdito son, en gran medida, resguardados por la SBIF mediante sus
normas de provisiones. Para determinar el monto de estas los crditos se clasifican
segn las posibilidades de no recuperacin, la que se puede estimar sobre la base de
los distintos factores de riesgo a que estn expuestos.
1.2. Transacciones Significativas sobre los Estados Financieros
Las principales transacciones materializadas en los procesos de negocio son las

siguientes:
Proceso de Negocio Balance General Estado de Resultado

Activos Pasivos y Patrimonio
Entrega del Servicio Prstamos Acreedores de Cuenta Intereses Percibidos y
Comerciales Corriente Devengados
Prstamos para Depsitos y Captaciones Utilidades por Diferencias
Comercio Exterior Intermediacin de de Precio
Prstamos de documentos Comisiones Percibidas y
Consumo
Emisiones de Letras de Devengadas
Colocaciones en
Crditos Intereses Pagados y
Letras de Crditos
Contratos de
Obligaciones Contingentes Devengados
Leasing
Prdidas por Diferencias
de Precio
Colocaciones
Contingentes Comisiones Pagadas y
Devengadas
Gestin de la Cartera Prstamos a Emisin de Bonos
Instituciones Obligaciones con el Banco
Financieras Central de Chile
Crditos por Prstamos de Instituciones
Intermediacin de Financieras
Documentos
Inversiones
Financieras
Inversiones No
Financieras
Administracin Inversiones en Aumento o Disminucin de Resultados Sucursales en
Estratgica Sociedades Capital el Exterior
Resultado por Inversiones
en Sociedades
Administracin Disponible
Financiera
Administracin del Disponible Aumento o Disminucin de Provisin para Impuestos
Cumplimiento Capital
Administracin de Remuneraciones y Gastos
Recursos Humanos del Personal
Administracin y Adquisicin de
Adquisicin de Bienes Activo Fijo
1.3. Elementos de los Estados Financieros que Implican Juicio
Los principales elementos de los estados financieros del banco que implican juicio son
los siguientes:
Proceso de Negocio Balance General Estado de Resultado

Activos Pasivos y Patrimonio
Gestin de la Cartera Provisin sobre Provisiones por Activos
Colocaciones Riesgosos
Provisiones sobre Recuperacin de
Inversiones Colocaciones Castigadas
Provisiones sobre Provisiones Voluntarias
Bienes Recibidos
en Pago
Provisiones por
Riesgo-Pas
Provisiones
Voluntarias
Administracin y Depreciacin Depreciaciones
Adquisicin de Bienes Acumulada
2. Masas Financieras de los Estados Financieros del Banco de Chile
De acuerdo al planteamiento del modelo y una vez identificadas las principales

relaciones de los ambientes externo e interno con los estados financieros, se
presentan a continuacin las masas del Balance General y las masas del Estado de
Resultado. Estas masas fueron construidas para el periodo abarcado entre los aos
2001 y 2004, el cual corresponde al periodo considerado en el diagnstico
estratgico financiero del Banco de Chile. Se debe tener en cuenta que a partir del
1 de enero de 2002 se hizo efectiva la fusin entre el Banco de Chile con el Banco
Edwards. Como base del anlisis financiero se utiliz los estados financieros del
Banco de Chile en forma individual, los cuales incluyen sus respectivas notas
explicativas, y el sistema de informacin provisto por la Superintendencia de Bancos
e Instituciones Financieras (SBIF).
2.1. Masas Financieras del Balance General
Figura 7-1: Construccin de las Masas Financieras del Banco de Chile
Activos Activos Activos Pasivos Pasivos Pasivos

Masas Balance Balance Balance Balance Masas
Financiera Clsico Bancario Bancario Clsico Financiera
Tesorera Tesorera
Activa Pasiva
Pasivo
Colocaciones Captaciones y
Otras Pasivos Circulante
Activo Activo sin
Circulante Obligaciones Circulantes
Tesorera
sin Circulante
Otras Pasiva
Tesorera
Activa Operaciones
Obligaciones
por Bonos
Inversiones
Pasivo a
Activo Prstamos
Largo Plazo
Fijo Obtenidos
Capitales
Inmovili-
Otros Pasivo Perma -
zaciones
Otros Otros Activos nentes
Activos Patrimonio Patrimonio
Activo Fijo Neto
Para la construccin de las masas del Balance General del Banco de Chile, que se
muestran en la figura 7-1, el primer paso fue clasificar las cuentas del activo y
pasivo del balance bancario segn liquidez y vencimiento, respectivamente. Para
ello se utiliz como base la nota n 9 de los estados financieros, vencimiento de
activos y pasivos, y la informacin provista por la SBIF en forma anual (BO001 y
SO001) del sistema de informacin. Para el caso particular de los rubros Otros
Activos y Otros Pasivos, estos se consideraron de corto plazo, puesto que sus
partidas, en general, son de vencimiento menor a un ao. De esta manera, el

Balance General del Banco de Chile se reclasific como un Balance General Clsico de
acuerdo a la normativa del Colegio de Contadores de Chile y a la
Superintendencia de Valores y Seguros.
Posterior a la construccin del balance general clsico se realiz la construccin de las

Masas Financieras del Balance General del Banco de Chile, las que se resumen y
analizan a continuacin1:
Proforma
2004 2003 2002 2001
MASAS FINANCIERAS DEL BALANCE ($ millones) ($ millones) ($ millones) ($ millones)
GENERAL
Tesorera Activa 1.116.924,2 1.504.114,4 1.277.034,7 1.647.692,8

Capital de Trabajo Activo 4.946.737,9 5.183.952,7 4.834.390,7 5.410.635,0
Necesidad de Capital de Trabajo Activa 3.829.813,6 3.679.838,3 3.557.356,0 3.762.942,2
Inmovilizaciones 3.514.559,6 3.085.262,0 2.889.879,7 2.934.226,4
Tesorera Pasiva 576.302,9 409.225,9 248.561,1 174.862,0
Capital de Trabajo Pasivo 5.636.351,5 5.987.350,4 5.156.975,5 5.426.462,6
Necesidad de Capital de Trabajo Pasiva 5.060.048,6 5.578.124,6 4.908.414,4 5.251.600,6
Capitales Permanentes 2.824.946,0 2.281.864,4 2.567.294,9 2.918.398,8
Tesorera Neta 540.621,4 1.094.888,6 1.028.473,6 1.472.830,8
Capital de Trabajo Neto (689.613,6) (803.397,7) (322.584,8) (15.827,6)
Necesidad de Capital de Trabajo Neta (1.230.235,0) (1.898.286,3) (1.351.058,4) (1.488.658,4)
Las inversiones de la Sociedad son principalmente de corto plazo y provienen en

mayor proporcin de las colocaciones con vencimiento menor a un ao, lo cual es
natural para el negocio bancario. A pesar de que estas colocaciones aumentaron en el
ao 2004, las inversiones de corto plazo han demostrado una disminucin
producto de las menores inversiones financieras.
En cuanto a las inversiones de largo plazo, se observa un aumento producto de

mayores colocaciones de largo plazo e inversiones en sociedades de apoyo al giro.
Este anlisis de las inversiones de la Sociedad ratifica la estrategia de penetracin
utilizada por el banco al mantener un constante aumento de las colocaciones totales
desde el ao 2003, luego de una baja en el ao 2002 producto de la fusin con el
banco Edwards. A pesar de lo anterior, el crecimiento de las colocaciones no fue
mayor al del sector, perdiendo participacin y mantenindose en segundo lugar.
1
En el anexo n 2, puntos 2.1, 2.3, 2.4, 2.5 y 2.7 se presenta la reestructuracin del Balance
General del Banco de Chile
Respecto a la estructura de financiamiento, la Sociedad mantiene como principal

fuente de financiamiento las captaciones de corto plazo y el financiamiento con
bancos e instituciones financieras de corto plazo, siendo este ltimo renovado en
forma anual. Al igual que el comportamiento de las inversiones, el financiamiento ha
aumentado en el largo plazo producto de aumento en los depsitos a plazo y a la
vista y a nuevas emisiones de bonos subordinados. Esto se refleja en que el
financiamiento operacional a travs de depsitos a plazo alcanza cerca del 40,2%
del financiamiento total de la Sociedad, mientras que los activos de corto plazo se
han mantenido estable en los cuatro perodos analizados, reflejando una leve baja
en el ao 2004.
Esta estructura de financiamiento ha generado un desequilibrio financiero

permanente de largo plazo, siendo las inmovilizaciones del banco mayores a los
capitales permanentes, esto significa que el financiamiento de mediano y largo plazo
(capitales permanentes) no han logrado cubrir las inversiones de mediano y lago
plazo (inmovilizaciones), lo cual explica un capital de trabajo neto negativo. Sin
embargo, este desequilibrio es normal dentro del sector financiero, siendo las
colocaciones totales financiadas por captaciones de corto plazo y financiamiento
con vencimiento menor a un ao. De esta manera, el Banco de Chile esta
financiando su ciclo operativo mediante sus proveedores de fondos.
CAPITAL DE TRABAJO NETO ($millones)
4.000.000,0 3 .514.559,6
3.500.000,0 3.085.262,0
2 .824.946 2.889.879,7 2 .934.226,4 2.918.399
3.000.000,0 2 .567.295
2.281.864
2.500.000,0
2.000.000,0
1.500.000,0
1.000.000,0
500.000,0 (15.827,6)
-
(500.000,0) (322.584,8)
(1.000.000,0) (689.613,6) (803.397,6)
(1.500.000,0)
2004 2003 2002 2001
IN M OVILIZ AC ION ES CAPITALES PERMANENTES CAPITAL DE TRABAJO
A diferencia del largo plazo, en el corto plazo la Sociedad posee un equilibrio

positivo debido a que mantiene suficiente liquidez financiera de corto plazo
(tesorera activa) para hacer frente a sus obligaciones financieras con vencimiento
dentro de un ao (tesorera pasiva). La liquidez financiera de corto plazo est
compuesta por el disponible del banco ms sus inversiones financieras con
vencimiento dentro de un ao. Estas inversiones financieras no consideran el
encaje, reservas tcnicas y canje puesto que -las dos primeras- no se encuentran
disponibles para cubrir las obligaciones financieras sino para cubrir las garantas
operacionales de los depsitos a plazo y a la vista, y el canje corresponde a
obligaciones que son cargo de otros bancos. Por otro lado, las obligaciones
financieras de corto plazo se componen del financiamiento con vencimiento de un
ao obtenido por el banco a travs de instituciones financieras nacionales y
extranjeras y financiamiento a travs de emisin de bonos subordinados.
Este equilibrio positivo en el corto plazo ha disminuido en un 63,3% durante el

perodo analizado, llevando el ratio de tesorera neta (tesorera activa/tesorera
pasiva) desde 9,42 veces en 2001 a 1,94 veces en el ao 2004. Esto se explica por
el fuerte financiamiento en el corto plazo con instituciones financieras extranjeras,
principalmente para obtener recursos que permitieran financiar las operaciones de
exportaciones e importaciones de empresas. Tambin se explica por la disminucin
de las inversiones financieras de corto plazo, debido al cambio de normativa en los
requerimientos de liquidez. A pesar de esta disminucin de la tesorera neta, el
banco mantiene suficiente liquidez a menos de un ao para hacer frente a sus
compromisos financieros.
TESORERIA NETA ($millones)
1.800.000 1.647.693
1.600.000 1.504.114 1.472.831
1.400.000 1.277.035
1.200.000 1.116.924 1.094.889

1.028.474
1.000.000
800.000
576.302,9
600.000 540.621
409.225,9
400.000 248.561,1
174.862,0
200.000
-
2004 2003 2002 2001
TESORERIA ACTIVA TESORERIA PASIVA TESORERIA NETA
El anlisis anterior confirma el anlisis de largo plazo, en cuanto a que la Sociedad

financia, en gran medida, sus recursos de corto y largo plazo mediante colocaciones
y prstamos de corto plazo, debido al menor nivel de obligaciones financieras
(tesorera pasiva) en relacin al disponible e inversiones de corto plazo (tesorera
activa), lo cual se refleja en una necesidad de capital de trabajo matemticamente
negativa, lo cual tienen como consecuencia que la Sociedad no posee una
necesidad de capital de trabajo. Dicho de otra forma, el hecho que los proveedores
del banco financien la operacin del negocio (lo que implica un capital de trabajo
negativo) y que los recursos financieros de corto plazo cubran las obligaciones
financieras de corto plazo (tesorera neta positiva) determina que no existe
necesidad de generar recursos para mantener el ciclo de explotacin.
2.2. Masas Financieras del Estado de Resultados
El Estado de Resultados se reestructur con la finalidad de verificar la rentabilidad

del Banco de Chile, para lo cual se separaron los distintos niveles de resultados de
este2.
Proforma
2004 2003 2002 2001
MASAS FINANCIERAS DEL ($ millones) ($ millones) ($ millones) ($ millones)
ESTADO DE RESULTADOS
Valor Agregado 329.820,0 303.096,9 311.487,5 328.524,4
Excedente Bruto de Explotacin 220.756,7 198.887,8 193.170,4 206.246,0
Resultado Bruto de Explotacin 158.148,6 137.037,6 67.160,0 95.573,3
Resultado Bruto Corriente 174.122,1 155.298,4 62.279,3 98.373,9
Resultado Imponible 166.568,3 145.626,5 51.027,3 101.189,3
Resultado Neto 152.627,8 133.816,8 54.490,5 103.507,7
Capacidad de Autofinanciamiento 215.235,9 195.667,0 180.500,9 214.180,5
Autofinanciamiento Neto 84.686,0 141.718,8 80.010,6 125.095,3
Analizando el primer componente del Estado de Resultados reestructurado, el Valor

Agregado, se aprecia que este aument en un 0,39% entre el ao 2001 al 2004,
que, si bien representa un bajo crecimiento, en un anlisis de variaciones anuales
se aprecia un crecimiento significativo en el ltimo ao (8,82%), lo que compens
las cadas sucesivas en 2002 y 2003, de -5,19% y -2,69% respectivamente. En
cuanto a los componentes principales del Valor Agregado, se aprecia que los
ingresos operacionales disminuyeron un 25,37% en el periodo 2001-2004, con
fuertes cadas en los dos primeros aos y una recuperacin de 6,66% en 2004, ao
en que tanto los ingresos por intereses y reajustes y los ingresos por comisiones
aumentaron fuertemente, un 24,7% y un 11,64% respectivamente. Para el caso de
los costos operacionales, la cada fue sustancialmente mayor a la cada de los
ingresos operacionales, alcanzando un -45,84% entre 2001 y 2004, con una
tendencia de variacin anual similar a la de los ingresos operacionales, finalizando
2
En el anexo n 2, puntos 2.2, 2.6 y 2.8 se presenta la reestructuracin del Estado de
Resultados del Banco de Chile
con una variacin positiva de 5,31% en 2004. De esta manera, la variacin del Valor
Agregado da muestra de uno de los objetivos estratgicos de la Sociedad, el cual
busca aumentar los spread y comisiones obtenidas por el banco. Adems, la
sistemtica disminucin de los costos operacionales y gastos de administracin
reflejan claramente la estrategia bsica de liderazgo en costo seguida por el Banco,
compatibilizando, tambin, su objetivo estratgico de focalizacin en la eficiencia.
Adicionalmente a esto, la relacin entre el valor agregado y los ingresos

operacionales ha aumentado de un 37,6% en 2001 a un 50,5% en 2004, lo que
representa un aumento significativo del valor adicionado internamente por el banco y,
por lo tanto, un crecimiento del tamao econmico de la Sociedad.
La tendencia de crecimiento que tuvo el Valor Agregado se repite en las masas de

Excedente Bruto de Explotacin, de Resultado Bruto de Explotacin y de Resultado
Bruto Corriente. Durante el periodo analizado, se produjeron ahorros importantes en
remuneraciones y gastos del personal (de un 10,8%), como tambin una
disminucin muy significativa en los gastos de provisiones por activos riesgosos (de
un 57,7%), una disminucin de los gastos financieros (de un 40,3%) y un aumento
de las ganancias por inversiones en otras sociedades (de un 23,1%). Estas
tendencias de crecimiento de los elementos que componen las distintas medidas de
rentabilidad del banco, han permitido que el Resultado Bruto Corriente aumente en
un 77%, el cual refleja el real resultado obtenido por la entidad en el desarrollo de su
actividad normal, ya que incorpora el gasto de financiamiento externo para la
obtencin de resultados operacionales, aumentando su rentabilidad de un 11,2% en
2001 a un 26,7% en 2004. Este aumento termina reflejndose en el Resultado Neto
del banco, el cual se ampla en cuanto a su relacin respecto de los ingresos
operacionales desde un 11,8% en 2001 a un 23,4% en 2004.
Esta mayor eficiencia en la gestin del negocio por parte del Banco de Chile le ha
permitido generar flujos de recursos para el Autofinanciamiento Neto que han
aumentado al orden de un 33% respecto de los ingresos de explotacin, lo que
representa una Capacidad de Autofinanciamiento muy significativa. Sin embargo, la
poltica de dividendos de la empresa -que ha representado ms del 97% de las
utilidades netas generadas- producto del pago de la deuda subordinada bajo la
responsabilidad de su casa matriz, hace disminuir de manera relevante el
Autofinanciamiento Neto, el cual disminuy de un 14,3% en 2001 al 13% en 2002.
Es importante considerar que el pago de la deuda subordinada por parte del grupo
se terminar de cancelar el ao 2006, con lo cual la poltica de dividendos del Banco
de Chile ser ms flexible y por tanto, comenzar a mejorar los niveles de

Autofinanciamiento Neto.
3. Ratios Financieros del Banco de Chile
A continuacin se presentan los ratios financieros ms relevantes del Banco de

Chile de acuerdo a la clasificacin propuesta en el diagnstico financiero,
considerando un anlisis de los aos 2001 al 2004.
3.1. Anlisis de la Estructura Financiera
3.1.1. La Estructura de Financiamiento
Proforma
Estructura de Financiamiento 2004 2003 2002 2001
Depsito a Plazo/Pasivo Circulante 43,55% 41,81% 45,68% 50,45%
Cuentas Corrientes/Pasivo Circulante 16,14% 14,77% 13,82% 11,60%
Endeudamiento 15,25% 14,10% 11,78% 8,02%
- Obligaciones por Bonos/Pasivo Total 5,52% 3,51% 3,91% 3,59%
- Obligaciones con Instituciones Financieras/Pasivo Total 9,72% 10,59% 7,87% 4,43%
Obligaciones con Inst. Fin. del Pas/Pasivo Total 2,16% 1,76% 1,17% 2,03%
Obligaciones con Inst. Fin. del Exterior/Pasivo Total 7,57% 8,83% 6,69% 2,40%
Capital Bsico/Activos Totales Computables 5,37% 6,23% 6,78% 6,68%
Capital y Reservas/Activos 5,94% 6,62% 7,19% 6,56%
Patrimonio Efectivo/Activos Ponderados por Riesgos 11,67% 13,22% 13,69% 12,25%
Analizando la estructura de financiamiento del banco, se evidencia que este posee

fuentes de financiamiento diversificadas. Estas fuentes son esencialmente
acreedores de cuentas corrientes, depsitos y captaciones, obligaciones en letras
de crdito, emisin de bonos y prstamos con entidades financieras nacionales y
extranjeras. Las principales fuentes de financiamiento estn constituidas por los
depsitos y captaciones a plazo y por los acreedores de cuenta corrientes, con un
43,55% y 16,14% del total del financiamiento externo a diciembre de 2004
respectivamente.
Respecto de la variacin de la estructura de financiamiento durante el periodo 2001-

2004, se aprecia que la fuente de financiamiento ms importante de esta estructura
-los depsitos a plazo- disminuy en 6,17 puntos porcentuales, lo cual es
consistente con la disminucin del nivel de tasas de inters del mercado. Esta
transferencia de fuentes de financiamiento de largo plazo a fuentes de corto plazo
ejemplifica el riesgo de tasa de inters, ya que las diferencias en los plazos de
vencimiento de las fuentes de financiamiento con las inversiones operacionales
(colocaciones) pueden exponer el margen operacional del banco a fluctuaciones no

estimadas y, por lo tanto, a menores ganancias o prdidas en la intermediacin de
flujos de capital.
Por otra parte, se constata un mayor financiamiento por acreedores de cuentas

corrientes, aumento que se da tanto por el incremento del nmero de
cuentacorrentistas (394.120 para el ao 2004) como por los mayores saldos
promedio mantenidos por estos (M$ 3,32), lo que concuerda con el objetivo
estratgico de mantener el liderazgo en Chile en banca corporativa, banca de
personas y productos financieros.
En relacin al nivel de endeudamiento, se aprecia un aumento al 2004 que casi

duplica la proporcin de 2001, llegando a un 15,25% de los pasivos totales. Este
aumento se explica por el aumento en el financiamiento con instituciones financieras
extranjeras, el cual subi desde un 2,4% a un 7,57% y que corresponde a un
financiamiento de corto plazo, lo que podra representar -si es que sigue esta
tendencia- problemas de liquidez futura. Adems, en 2004 las obligaciones por
bonos aumentaron a un 5,52% debido a la emisin de bonos corrientes en
septiembre de 2004, la que se dividi en tres series (N, M y O), con plazo de 5 aos
para las dos primeras y de 22 aos para la ltima, reportando captaciones por
$36.457,4 millones, $86.092,2 millones y $51.771,8 millones, respectivamente.
3.1.2. La Estructura de Inversiones
Proforma
Estructura de Inversiones 2004 2003 2002 2001
Inversiones:
Colocaciones Brutas/Activos Totales 75,85% 71,11% 74,21% 70,47%
Crditos Comerciales/Colocaciones Brutas 44,88% 44,80% 45,24% 48,29%
Crditos de Consumo/Colocaciones Brutas 12,42% 7,88% 7,07% 6,67%
Crditos de Comercio Exterior/Colocaciones Brutas 7,67% 9,86% 8,77% 7,48%
Crditos Hipotecarios para Vivienda/Colocaciones Brutas 17,58% 15,48% 15,17% 13,42%
Inversiones Financieras/Activos Totales 11,18% 15,94% 14,38% 17,68%
Inversiones en Sociedades/Activos Totales 0,78% 0,67% 0,49% 0,51%
Calidad de Activos:
Cartera Vencida/Colocaciones 1,27% 1,74% 2,45% 2,06%
Cartera Vencida/Capital y Reservas 16,23% 18,67% 25,24% 22,16%
Bienes Recibidos en Pago/Colocaciones 0,24% 0,26% 0,33% 0,57%
Provisiones y Castigos:
ndice de Riesgo 2,23% 2,40% 2,98% 2,03%
Provisin Colocaciones/Colocaciones Netas 2,29% 2,52% 3,27% 3,20%
Provisiones Voluntarias/Colocaciones 0,00% 0,35% 0,36% 0,67%
Provisiones y Castigo Ejercicio/Colocaciones 0,10% 1,05% 1,77% 1,60%
Provisiones Colocaciones/Cartera Vencida 175,93% 141,03% 129,15% 150,44%
Las inversiones del banco se encuentran fuertemente concentradas en colocaciones e

inversiones financieras, debido a la naturaleza del giro bancario. Las colocaciones
brutas representan alrededor del 75% del total de activos de la Sociedad al 31 de
diciembre de 2004 y son, por lo tanto, el principal activo generador de riesgo de
crdito. En cuanto a las inversiones financieras, estas representan el 11,18% del total
de activos de la Sociedad a la misma fecha.
Al 31 de diciembre de 2004 los prstamos otorgados por el banco son

principalmente relacionados con crditos comerciales (44,88%), crditos de
consumo (12,42%), crditos de comercio exterior (7,67%) y crditos hipotecarios
(17,58%).
El aumento en las colocaciones en el perodo analizado se debe principalmente al

aumento en las colocaciones relacionadas con la banca personas, consumo e
hipotecarios. Durante los aos 2003 y 2004 las colocaciones del Banco de Chile
tuvieron un aumento de un 15%, luego de una contraccin generada en el ao 2002
producto de la fusin con el Banco Edwards.
Las variaciones de las inversiones financieras han sido producidas principalmente por
el aumento en las reservas tcnicas y encajes, consecuencias de la mayor
cantidad de depsitos a plazos, pero en trminos totales han disminuido por el
cambio de exigencia de liquidez de la normativa de la SBIF.
Las inversiones en sociedades representan las inversiones en sociedades de apoyo

al giro bancario, al 31 de diciembre de 2004 estas presentan un saldo de
MM$68.518. Los aumentos producidos en este tipo de inversiones en los aos 2003
y 2004 son explicadas, en 2003, por los aumentos en las participaciones de Artikos
S.A. y Banchile Asesora Financiera S.A. y, en 2004, por la constitucin de Sociedad
Operadora de la Cmara de Compensacin de Pagos de Alto Valor S.A. y Banchile
Trade Services Limited.
a. Calidad de los Activos: Luego de la fusin con el banco Edwards en enero de

2002, la calidad de los activos se deterior, aumentando a un 2,45% el nivel de
cartera vencida sobre el total de colocaciones brutas de la Sociedad y a un 0,33%
los bienes recibidos en pago, debido a que se incorporaron crditos exteriores con
mayores riesgos y a la menor actividad econmica del periodo. Durante el ao 2003
y 2004 los activos con problemas se ajustaron a la baja producto de un mejor nivel
econmico del pas, la mayor cobranza de los crditos y menores bienes recibidos
en pago, la calidad de los activos alcanza a 1,27% y los bienes recibidos en pago a
0,24% al 31 de diciembre de 2004, lo que se destaca en una reduccin de

MM$20.432 a MM$18.077.
b. Provisiones y Castigos: Al 31 de diciembre de 2004 las provisiones sobre las

colocaciones alcanzan a MM$ 149.006,2, las que incluyen MM$ 148.984,1 de
provisin sobre la cartera de colocaciones y MM$ 22,0 relacionada con el riesgo
pas chileno. Este nivel de provisiones permite alcanzar una cobertura de la cartera
vencida de 175,93%. Adicionalmente, a igual fecha se presenta una provisin sobre
el valor de los bienes recibidos en pago por MM$ 1.947, de acuerdo a la valorizacin
de estos bienes.
Desde el ao 2003 el riesgo de crdito se ha ajustado a la baja, producto de la

mejora en la economa chilena y en la capacidad de pago de sus clientes. Esto se
refleja en la disminucin de sus provisiones de colocaciones al ao 2004 que
alcanz un nivel de 2,29% sobre las colocaciones netas y la eliminacin de
provisiones voluntarias sobre la cartera de colocaciones.
Lo anterior se refleja adems en el menor gasto de provisiones por activos

riesgosos y a la inexistencia de gastos por provisiones voluntarias en el ao 2004.
El anlisis de calidad de activos y provisiones y castigos se refleja en el ndice de

Riesgo de la Sociedad, el cual demuestra un aumento en el ao 2002, producto de la
fusin con Banco Edwards y de la situacin econmica del pas. Estos niveles de riesgos
han ido disminuyendo progresivamente hasta el ao 2004, aproximndose a los niveles
iniciados en el ao 2001. Adicionalmente, estos niveles calidad de activos y
provisiones por colocaciones demuestran el comportamiento del riesgo de crdito que
ha afrontado el banco y que ha debido gestionar.
3.1.3. La Estructura de Financiamiento de las Inversiones
Proforma
Estructura de Financiamiento de las Inversiones 2004 2003 2002 2001
Financiamiento Global de las Inmovilizaciones 80,38% 73,96% 88,84% 99,46%
Financiamiento Propio de las Inmovilizaciones 19,19% 23,11% 22,15% 23,17%
Respecto al financiamiento de las inversiones la Sociedad presenta un

financiamiento de 80% de sus inmovilizaciones mediante fondos de largo plazo, lo
que indica que el 20% restante est siendo financiado con recursos de corto plazo,
principalmente de depsitos a plazo. Las inmovilizaciones estn siendo financiadas
al largo plazo por fondos propios solo en un 20%, lo que confirma el anlisis de
masas financieras en cuanto a que la Sociedad se encuentra en desequilibrio de

largo plazo.
3.2. Anlisis de la Liquidez y la Solvencia y la Performance Financiera
Proforma
Anlisis de Liquidez, Solvencia y Performance Financiera 2004 2003 2002 2001
Liquidez y Solvencia
Tesorera Neta 1,94 3,68 5,14 9,42
Fondos Disponibles - Canje/Total de Activos 5,22% 3,69% 2,64% 3,95%
(F.Disponibles-Canje+Coloc.Intb.+Inversiones BC)/Total de
Activos 14,52% 14,82% 14,73% 17,40%
Fondos Disponibles/Depsitos a Plazo 14,65% 15,50% 16,08% 14,49%
Prstamos Interbancarios/Pasivo Circulante 0,25% 0,64% 0,07% 0,07%
Cobertura de Intereses 13,44 12,72 5,63 4,84
Performance Financiera
Enriquecimiento Creado por la Explotacin 32,97% 31,97% 23,44% 24,48%
Reforzamiento de los Fondos Propios 31,91% 27,44% 28,20% 31,50%
Cobertura de los Prstamos 17,41% 17,33% 20,50% 33,09%
Activos Generadores/Pasivos con Costos 1,06 1,06 0,99 1,08
Si se considera los activos ms lquidos del banco, fondos disponibles menos canje
mas inversiones financieras de corto plazo (Tesorera Activa), se aprecia que
representan 1,94 veces ms que la tesorera pasiva en 2004, que si bien determina
un equilibrio de corto plazo, este ha disminuido bastante desde 2001. Como se
analiz en las estructura de financiamiento, el endeudamiento casi se duplic en
este periodo y este aumento se origin por un aumento en el financiamiento con
instituciones financieras del exterior, financiamiento de corto plazo que hizo
aumentar significativamente la tesorera pasiva. Por otro lado, la tesorera activa ha
disminuido como consecuencia de menores requerimientos de liquidez, debido a la
adopcin del modelo de liquidez sobre base ajustada segn el vencimiento de sus
pasivos minoristas.
Adems de la razn positiva de la tesorera neta, la Sociedad presenta holgados

indicadores de activos lquidos en relacin al volumen de sus inversiones en cartera y
papeles. Los activos lquidos representan un 14,52% del total de activos, los
cuales han manteniendo una relacin estable en los ltimos aos.
Dentro de un marco regulatorio fuertemente exigente en materia de resguardos de

liquidez, durante los periodos analizados el banco ha cumplido todos estos
resguardos, que incluyen el mantenimiento de un encaje y el mantenimiento de una
reserva tcnica en instrumentos lquidos y de bajo riesgo, adems de una relacin
de perfiles de plazo entre las operaciones activas y pasivas. Respecto de este
ltimo punto, al 2004 los activos a menos de 30 das y 90 das superan a los pasivos
respectivos en 0,39 y 0,72 veces el capital bsico, los cuales son bastante menores
a los mximos que permite la regulacin (1 vez para el lmite de menos de 30 das, y
2 veces para el de menos de 90 das).
3.3. Anlisis de la Rentabilidad, Performance Econmica y Performance

Administrativa
El anlisis de rentabilidad, performance y econmica y administrativa, se ha

realizado analizando la situacin de las principales partidas que componen el estado
de resultado del banco. A continuacin de indica el comportamiento obtenido por los
principales partidas con un efecto relevante sobre el resultado econmico del Banco
de Chile.
Proforma
Anlisis de Rentabilidad y Preformance Econmica y
Administrativa 2004 2003 2002 2001
Rentabilidad
ROI 1,74% 1,53% 0,67% 1,18%
ROE 29,24% 23,10% 9,31% 17,96%
Performance Econmica
Intereses y Reajustes Netos/Activos Generadores 5,87% 4,69% 8,37% 8,98%
Ingresos Operacionales /Activos Generadores 10,95% 10,54% 11,84% 12,00%
Margen Bruto/Activos Generadores 4,69% 4,68% 5,19% 4,92%
Performance Administrativa
Gastos de Apoyo Operacional/Margen Bruto 51,24% 50,46% 58,29% 56,85%
Gastos de Apoyo Operacional/Activos Generadores 2,41% 2,36% 3,02% 2,80%
a. Ingresos Netos de Operacin
Los ingresos netos operacionales (ingresos y gastos operacionales) se componen de

los siguientes agregados:
Ingresos (Gastos) por intereses y reajustes
Utilidad (Prdida) por intermediacin de documentos
Ingresos (Gastos) por comisiones
Utilidad (Prdida) de cambio neta

Otros Ingresos (Gastos) de operacin
Estos son producto de las operaciones comerciales desarrolladas por el banco, as

como las inversiones realizadas en instrumentos financieros y prstamos financieros
obtenidos, respectivamente.
El menor spread bancario y las menores tasas de inflacin del ao 2003 redujo los
mrgenes de intermediacin y los resultados por diferencias de cambio, lo que
impact negativamente en la situacin econmica de la Sociedad. Durante el ao
2004, los mrgenes aumentaron a pesar de la competitividad de tasas de inters,
debido a un mayor nivel de pasivos operacionales sin costos producto de saldos de
cuentas corrientes y mayores niveles de colocaciones al aumentar la cartera de
personas a travs de crditos de consumo de CrediChile.
b. Gastos de Operacin
Los gastos de apoyo operacional estn compuestos por los gastos de

remuneraciones del personal y directorio, los gastos de administracin,
depreciaciones, amortizaciones y castigos, y los impuestos y contribuciones.
Los gastos de apoyo operacional aumentaron durante el ao 2004, producto del

aumento de los gastos de remuneraciones, debido al aumento de la dotacin de
personal para apoyo a las reas comerciales y aumento en los gastos de
administracin del banco, a pesar de ello el nivel de gasto de apoyo operacional es
bastante bajo en relacin al nivel mostrado durante los aos 2001 y 2002, producto
de la fusin con A. Ewards, por efecto de gastos extraordinarios principalmente por
indemnizaciones al personal y castigo de activos fijos obsoletos. Lo anterior se
refleja en una aumento de los ndices de eficiencia administrativa entre el ao 2001
al 2004.
c. Provisiones
El gasto por provisiones de activos riesgos se compone de provisiones sobre las

colocaciones, sobre las inversiones, sobre bienes recibidos en pago y por el riesgo
pas. Desde el ao 1998 las provisiones han tenido un aumento producto del mayor
riesgo de las empresas y los clientes del banco debido a la crisis econmica vivida
por el pas. Durante el ao 2002 las provisiones alcanzaron un saldo de MM$
120.256, en especial por la mayor cobertura sobre las colocaciones provenientes de
la fusin con el banco Edwards y prdida de valor de activos invertidos en
Argentina. Para los aos posteriores al 2002, se produce una disminucin en el
gasto de provisiones anuales debido a que se refleja la evolucin de la situacin
econmica del pas.
d. Ingresos Netos No Operacionales
El resultado no operacional ha evolucionado positivamente, producto principalmente por

las mayores inversiones realizadas en sociedades de apoyo al giro y los mejores
resultados obtenidos desde estas sociedades.
La Sociedad posee niveles de rentabilidad considerados altos, pero normales dentro del
sector industrial financiero chileno. A pesar de que sus mrgenes de
intermediacin son ms bajos que los del promedio del mercado, muestra una
rentabilidad financiera de 29,24% (utilidad sobre el capital) para el ao 2004. Los
gastos anuales por provisiones y castigos de activos durante los aos 2001 y 2002 son
de nivel superior al promedio del sistema producto de los mayores cargos
realizados por el Banco Edwards para cubrir futuras prdidas de su cartera. Los
gastos operacionales se encuentran disminuyendo desde el ao 2003, luego de los
gastos extraordinarios incurridos producto de la fusin.
4. Conclusiones del Anlisis Financiero Global del Banco de Chile
El Banco de Chile, durante el perodo analizado, ha demostrado lograr y mantener

un importante crecimiento dentro del sector financiero bancario en Chile, a travs de
su presencia y posicionamiento en la amplia cobertura de segmentos en los cuales
opera, una base diversificada de financiamiento, un mayor nivel de colocaciones,
alto niveles de liquidez y capital, y una mejora en la eficiencia econmica. Lo
anterior ha llevado al Banco de Chile a mantenerse como uno de los lderes del
sector bancario, en segundo lugar del mercado en relacin al nivel de colocaciones
y rentabilidad.
Para el perodo analizado el banco presenta fuentes de fondos abundantes y

diversificadas, producto de la amplia cobertura y participacin en los servicios
ofrecidos de captaciones, de acuerdo al seguimiento de una estrategia de cobertura
completa del mercado a travs del proceso de entrega de servicios de colocacin y
captacin, siendo sus principales fuentes de financiamiento los depsitos y
captaciones. Como forma adicional de obtencin de recursos el banco ha
aumentado su financiamiento producto de prstamos de instituciones financieras
extranjeras en el corto plazo y ha emitido bonos a largo plazo.
Por el lado de las inversiones, el banco presenta sus principales inversiones en las
colocaciones. El aumento de las colocaciones en el perodo analizado proviene de
crditos al largo plazo, lo que se refleja de acuerdo a su estrategia en una mayor

bsqueda de la penetracin de mercado. El nivel de colocaciones reflejadas por el
banco son las principales generadoras de riesgo de crdito. Su cartera de crditos no
se encuentra concentrada en sectores econmicos especficos y a segmentos de
mercado, pero es superior a la de mercado luego de la fusin con Banco Edwards, pero
a pesar de ello muestra una tendencia a la disminucin de los crditos riesgosos
mediante menores provisiones netas y cartera vencida, lo que refleja el mejor
escenario econmico y a un proceso ms eficiente de gestin del riesgo de crdito
posterior a la fusin, siendo la cobertura de las provisiones por riesgo de crdito de
un 176% sobre la cartera vencida.
El banco ha realizado inversiones en sociedades de apoyo al giro bancario para

extender sus actividades relacionadas con el sector financiero y lograr controlar
aprovisionamiento de servicios estratgicos y la obtencin de sinergias entre
empresas de servicios financieros, producto de los lineamientos obtenidos de su
proceso de administracin estratgica.
En cuanto a la liquidez y solvencia, el banco mantiene suficientes niveles de liquidez

respaldados por inversiones financieras en recursos lquidos y de bajo riesgo, que
corresponden a aproximadamente el 11% de los activos del banco, pero se aprecia que
la cada en la liquidez -visualizada en la disminucin de la tesorera neta- esta
fuertemente influenciada por los cambios estructurales de las inversiones producto del
cambio de la normativa de la SBIF. El banco mantiene suficiente capacidad
patrimonial, con una holgura de 11,67% sobre los activos ponderados por riesgo, lo cual
permite sustentar crecimientos para el corto y mediano plazo.
El anlisis de la rentabilidad demuestra que ha obtenido eficiencias econmicas

producto de mayores colocaciones, mejores mrgenes de intermediaciones y
aumento de sus comisiones, en bsqueda del cumplimiento de sus objetivos
estratgicos, y menores provisiones netas y gastos de apoyo operacional, posterior
a la fusin con el Banco Edwards. Esta mejora en el resultado econmico se ve
apoyada por los ingresos no operacionales producto de los mejores resultados de
sus empresas filiales. Con lo anterior, le permiti recuperar sus niveles de
rentabilidad a partir de 2003 y volver a superar los rangos del promedio del sistema.
A diciembre de 2004, sus retornos se situaban en 29,24% sobre capital. Adems, la
entidad exhibe una slida posicin de mercado que, no obstante reducir
participacin despus de su fusin, lo mantiene como la segunda entidad de mayor
tamao de la industria. El incremento proyectado en su volumen de actividad
debera permitirle recuperar parte de su cuota de mercado en colocaciones (17,64%
a diciembre de 2004), as se seguir beneficiando de las sinergias comerciales

provenientes de su mayor base de clientes.
VIII: Conclusiones Finales 192
QUINTA PARTE: CONCLUSIONES FINALES
CAPITULO VII: CONCLUSIONES FINALES
Las conclusiones finales se basan en la evaluacin del cumplimiento de los

objetivos planteados en el Captulo I de esta memoria.
Objetivo N 1:
Presentar un conjunto de conceptos e instrumentos existentes en la literatura
administrativa y financiera posibles de utilizar en un diagnstico estratgico y un
anlisis financiero de empresas.
El objetivo nmero uno fue cumplido al presentar en la segunda parte de la presente

memoria, las metodologas para el diagnstico estratgico y para el anlisis
financiero de empresas, logrando as una estructuracin de un marco conceptual de
referencia para el diseo de un modelo alternativo de diagnstico estratgico y
financiero.
De esta manera se presenta un marco conceptual desde dos perspectivas y que se

encuentran establecidas en los Captulos II y III, respectivamente, estos son:
Conceptos estratgicos como la misin de la empresa, estrategias de negocios y
objetivos estratgicos de negocios; e Instrumentos para el diagnstico de la
situacin actual de la empresa.
Bajo el marco conceptual establecido por los conceptos estratgicos se presenta lo

siguiente:
Misin de la empresa, la cual permite contextualizar las actividades que se

realizan y las potenciales actividades a desarrollar por una empresa, a travs
del alcance actual del negocio, es decir, productos, mercados, ubicaciones
geogrficas y competencias nicas, a travs del desarrollo del concepto de
reas Estratgicas de Negocio establecido por Igor Ansoff y complementado
por los autores Arnoldo Hax y Nicols Majluf.
Estrategias de negocio de la empresa, a travs de diversas definiciones y

autores como:
o Estrategias de cobertura del mercado de referencia, en las cuales se

define el campo de actividad de la empresa de acuerdo a los
productos y mercados cubiertos. De esta forma Lambin define las
estrategias de concentracin, especialista en producto, especialista
en cliente, especializacin selectiva y cobertura completa.
o Estrategias bsicas competitivas, las cuales definen las posibles

ventajas competitivas a seguir por una empresa de acuerdo a las
dimensiones de productividad o mercado. As, Michael Porter en
1982 establece las estrategias de liderazgo en costos, diferenciacin
y del especialista.
o Estrategias de crecimiento, que permiten guiar a las empresas en la
forma de crecer dentro del mercado, sector industrial o en
oportunidades externas a su campo de actividad. Estas estrategias
son las de crecimiento intensivo, de integracin y por diversificacin.
o Estrategias competitivas, establecidas por Phillip Kotler para definir
las estrategia para enfrentar la competencia y el atractivo del
negocio, a travs de las estrategias de lder, retador, seguidor y
especialista.
Objetivos estratgicos de negocio, los cuales permiten definir el
direccionamiento que requiere dar la alta administracin y definir planes de
accin para la empresa, a travs de objetivos estratgicos a nivel de
empresa como por cada proceso de negocio.
En cuanto al marco conceptual de los instrumentos para el diagnstico de la

situacin actual de la empresa, se presentan los instrumentos y metodologas de
diagnsticos de acuerdo al ambiente que est bajo anlisis. Dichos instrumentos
son:
Instrumentos para el diagnstico del macroentorno: En este punto se realiz

un anlisis del modelo de Variables Macroambientales en el cual se
incorporan diversas variables del macroentorno que, por lo general, no son
controladas por las empresas.
Instrumentos para el diagnstico del sector industrial: En este punto se

realiz un anlisis de los modelos de anlisis a nivel de sector industrial, de
manera de determinar el atractivo del sector industrial al cual pertenece la
empresa, as como las amenazas y oportunidades existentes. Estos
instrumentos analizados son: el Anlisis Posicin Producto-Mercado,
desarrollado por el Boston Consulting Group (BCG), el Modelo de Anlisis
Situacional Competitivo o de General Electric, el Modelo de Anlisis del
Sector Industrial, a travs del anlisis de las cinco fuerzas competitivas y el

Anlisis de Grupos Estratgicos, estos dos ltimos desarrollados por Michael
Porter.
Instrumentos para el diagnstico del ambiente interno: en el cual se analiza
las empresas desde un punto de vista interno basado principalmente en los
procesos de negocios y anlisis financiero fundamental de la empresa para
la identificacin de la ventaja competitiva. Estos instrumentos son: Anlisis
del Proceso de Negocio o Naturaleza desarrollado por el profesor Carlos de
Carlos, Anlisis de la Cadena de Valor desarrollado por Michael Porter, el
Anlisis del Proceso Primario desarrollado por el profesor Aquiles Limone y
Anlisis Financiero Fundamental en cuanto al mtodo de masas financieras
y al mtodo de ratios financieros desarrollados por el profesor Jonathan
Hermosilla.
Instrumentos para un diagnstico integral: en el cual se analizan dos
modelos que logran integrar el anlisis de ambiente externo y ambiente
interno de la empresa, a travs del Modelo de Sinergia desarrollado por Igor
Ansoff y el Modelo de Anlisis Ambiental desarrollado por el profesor Carlos
de Carlos.
De esta manera, la presentacin de los conceptos e instrumentos utilizados para

llevar a cabo diagnsticos estratgicos y financieros fundamentales relevaron que,
aplicados de manera independiente, no se encuentran intencionados para identificar
las relaciones entre elementos estratgicos, de mercado, operacionales y
financieros existentes entre los distintos ambientes de una empresa, sino que
buscan realizar un diagnstico parcial de acuerdo al enfoque o ambiente en que se
desarrolla su anlisis. Por otra parte, los modelos de diagnstico que conjugan
distintos instrumentos para realizar el diagnstico estratgico de una empresa estn
enfocados hacia la determinacin de indicadores que permitan identificar
oportunidades y amenazas del entorno, y fortalezas y debilidades bsicas de la
posicin competitiva de la empresa, sin considerar cmo la interrelacin del
macroentorno, el sector industrial y los procesos de negocio afectan la situacin
financiera de esta. Como contrapartida, los modelos de anlisis financieros
fundamentales se desarrollan nica y exclusivamente en los estados financieros de
la empresa y no utilizan herramientas o instrumentos que entreguen una visin
estratgica de la situacin financiera del negocio.
Lo anteriormente planteado es la base utilizada para presentar el objetivo nmero

dos de la presente memoria, en cuanto a la finalidad de disear un modelo
alternativo integrador de los diferentes ambientes de la empresa y que relacione
elementos estratgicos, de mercado y operacionales de estos con los estados

financieros de la organizacin.
Objetivo N 2:
Disear un modelo alternativo, mediante la complementacin de modelos de
diagnsticos existentes, que permita hacer inteligible las relaciones entre entorno,
procesos de negocio y estados financieros de toda clase de organizacin
empresarial.
El objetivo nmero dos fue cumplido al presentar un modelo conceptual alternativo que
integra y complementa los conceptos e instrumentos utilizados para el
diagnstico estratgico y el anlisis financiero fundamental, poniendo el nfasis en la
identificacin de relaciones entre los distintos ambientes que componen el negocio
de una empresa y los estados financieros de esta. Lo ms destacable del modelo
alternativo presentado es que la secuencia lgica de anlisis planteada, que considera
dos ambientes a evaluar: Entorno y Empresa, permite relacionar cada uno de estos
ambientes con los estados financieros de la empresa a travs de tres conceptos
fundamentales que son transversales a todo el modelo:
Riesgos estratgicos de negocios, identificando los principales riesgos

significativos sobre el logro de los objetivos estratgicos, la estrategia y los
procesos de negocio, riesgos que se materializan finalmente en los estados
financieros de la empresa.
Transacciones significativas sobre los estados financieros, identificando los

principales intercambios entre la entidad y un tercero a travs de los
procesos de negocio y que afectan directamente el registro contable y, por
ende, los estados financieros.
Elementos que implican juicio sobre los estados financieros, identificando
elementos originados en los procesos de negocio que, sin ser intercambios
de valor o flujos, pueden afectar significativamente los estados financieros de
la empresa. Esto se refiere a estimaciones y mutaciones contables y la forma
de presentar y revelar la informacin financiera-contable. Estos elementos
que implican juicio sobre los estados financieros provienen de los riesgos
originados en los procesos de negocio.
El modelo diseado para el diagnstico estratgico-financiero de empresas se

encuentra estructurado en cinco etapas, en las cuales se utilizan conceptos,
instrumentos y metodologas de diagnstico explicados en los Captulos II y III, y
que a juicio de los autores fueron considerados como los ms apropiados para
hacer inteligibles las relaciones entre los distintos ambientes que componen el
negocio de una empresa y los estados financieros de esta. Estos conceptos e
instrumentos se aplican en forma integral, parcial o adaptada de acuerdo a la
finalidad perseguida en el diagnstico de cada ambiente.
Para el diagnstico externo de la empresa se consideran las siguientes etapas de

anlisis:
Anlisis del Macroentorno, en cuanto a la definicin de los principales

factores macroambientales que afectan a la empresa, en los cuales -por lo
general- esta no tiene influencias significativas. Para ello se redujo el modelo
de Variables Macroambientales a cuatro principales factores
macroambientales que afectan a las empresas, identificando los factores
poltico-legal, econmico, socio-cultural y tecnolgico.
Anlisis del Sector Industrial, en cuanto al entendimiento del sector a travs

de las Fuerzas Competitivas desarrolladas por Michael Porter. El objetivo de
este anlisis no es el de determinar el atractivo del sector ni su rentabilidad a
largo plazo, sino que identificar los riesgos derivados de las caractersticas
bsicas fundamentales radicadas en el entorno econmico y tecnolgico del
sector industrial en que se encuentra la empresa y comenzar a entender las
principales transacciones que realiza una empresa que participa de un sector
industrial especfico.
El anlisis de estas dos primeras etapas corresponde al diagnstico externo de la

empresa, el cual es complementado con las relaciones entre ambas etapas, es
decir, cmo los posibles riesgos del macroentorno afectan las fuerzas competitivas del
sector, las cuales afectan las transacciones generadas en los procesos de
negocio y que finalmente se materializan en alguna partida especfica de los
estados financieros de la empresa.
Para el diagnstico interno de la empresa se consideran las siguientes etapas de

anlisis:
Anlisis de la Misin, Objetivos Estratgicos y Estrategias de la Empresa, en

la cual se utiliza el concepto de Misin, bajo la metodologa de Igor Ansoff,
para identificar el mbito de actuacin en el cual se desenvuelve la empresa,
el concepto de objetivos estratgicos y estrategias, desarrollados por
diversos autores de la materia en los que resaltan Jean-Jacques Lambin,
Michael Porter, y Phillip Kotler, para la aplicacin de las estrategias de

cobertura, bsicas competitivas y competitivas, respectivamente.
Anlisis de los Procesos de Negocio, a travs del cual se han sistematizados

los instrumentos de diagnstico del ambiente interno de la empresa como
son el Anlisis del Proceso de Negocio o Naturaleza desarrollado por el
profesor Carlos de Carlos, el Anlisis de la Cadena de Valor desarrollado por
Michael Porter y el Anlisis del Proceso Primario desarrollado por el profesor
Aquiles Limone. En esta sistematizacin se han obtenido procesos de
negocios a los cuales se les ha nominado como bsicos y de
administracin de recursos, que pueden ser aplicados en forma genrica a
cualquier tipo de empresas. El anlisis de procesos de negocio permite
identificar los elementos significativos de cada proceso de negocio como lo
son los objetivos estratgicos de negocio, entradas, actividades y salidas,
factores claves de xito, riesgos estratgicos y las clases de transacciones.
Como ltima parte de este anlisis se demuestra la relacin existente entre

procesos de negocio y estados financieros mediante las transacciones y
juicios de valor que se identifican de los primeros y que pueden afectar los
estados financieros de la empresa. Para ello, se define una metodologa que
permite determinar los procesos claves de negocios en base a la
participacin de las transacciones de un proceso de negocio en el Estado de
Resultado de la empresa e integrarlos con las partidas relacionadas
registradas en el Balance General, de manera de identificar sus ventajas
competitivas.
Estas dos etapas del modelo del diagnstico interno integradas con las dos
anteriores del diagnstico externo, permiten hacer inteligibles las relaciones
entre riesgos, objetivos, estrategias, transacciones y estados financieros,
entendindose por riesgos los cambios existentes en el entorno a travs de los
factores macroambientales y las fuerzas competitivas, as como los cambios
existentes internamente en los procesos de negocio, que finalmente pueden
forzar a la empresa a cambiar sus actuales objetivos estratgicos y la actual
estrategia establecida para alcanzar esos objetivos.
Los cambios en el entorno y al interior de la empresa tendrn un efecto directo

sobre las estrategias y objetivos, afectando directamente los niveles y tipos de
transacciones registradas en los estados financieros. Es por ello que es clave en
este modelo alternativo tener en claro cuales son las transacciones, juicios de
valor y riesgos estratgicos que se encuentran en los procesos de negocio, ya que

pueden producir efectos significativos sobre los estados financieros.
Entendiendo estas relaciones entre diagnstico estratgico y estados

financieros, es que se dise la ltima etapa de este modelo, en la cual se
realiza un anlisis financiero global de la empresa.
Anlisis Financiero Global, en esta ltima etapa de anlisis se obtiene un

anlisis financiero global en el cual se relacionan e integran los resultados de
los anlisis de las etapas anteriores. Para ello, antes de realizar este anlisis
financiero se tiene en cuenta cuales son los riesgos estratgicos
determinados, las clases de transacciones con efecto significativo sobre los
estados financieros y los juicios de valor sobre los estados financieros.
Posteriormente, el anlisis contina con dos mtodos de anlisis financiero
fundamental, los que fueron desarrolladas por el profesor Jonathan
Hermosilla: el mtodo de Masas Financieras y el de Ratios Financieros, que
permiten entregar un diagnstico interno sobre la salud financiera de la
empresa, integrando el conocimiento y resultados del diagnstico
estratgico.
A modo de reflexin final, el modelo alternativo diseado permite entender la

situacin de la empresa integral, no slo bajo una perspectiva financiera sino que
tambin a partir de los acontecimientos estratgicos que han afectado a la empresa,
entregando un anlisis e indicadores de la salud de esta que permitirn, en las
etapas siguientes a la del diagnstico estratgico, tomar decisiones ms acertadas
respecto de la definicin e implementacin de la estrategia, planificacin y control de
la empresa.
Objetivo N 3:
Hacer operativo el modelo, aplicndolo a una entidad del sector industrial bancario
chileno.
El objetivo nmero tres fue cumplido, ya que el modelo diseado fue aplicado a una
empresa del sector bancario chileno, como lo es el Banco de Chile como unidad de
negocio individual y a travs de sus estados financieros individuales para el perodo
comprendido entre los aos 2001 y 2004. La aplicacin prctica del modelo
alternativo planteado presenta ciertas limitaciones, sobre todo de acceso a la
informacin referidas en el Captulo I, que permiten verificar que tener la informacin
relevante para el anlisis es fundamental.
Para lograr una mayor profundidad en la aplicacin del modelo es necesario obtener
mayor informacin que no es pblica, principalmente en el anlisis de procesos de
negocios y apertura de la informacin financiera en las diversas lneas de negocio,
situacin que en el futuro tendera a cambiar con la aplicacin en Chile de las
Normas Internacionales de Informacin Financiera (NIIF), en cuanto a la informacin
a entregar por segmentos. Por tanto este modelo alternativo presentado puede ser
aplicado tanto desde el punto de vista de un analista externo como interno, pero el
acceso a la mayor informacin que pueda tener una analista interno de la empresa
hara an ms enriquecedor el anlisis y la aplicacin de este modelo.
El modelo aplicado en el Banco de Chile permiti establecer las relaciones entre los
distintos ambientes en que est inmerso el negocio de una empresa y los estados
financieros de esta, identificando los riesgos estratgicos, transacciones y juicios de
valor en cada etapa del diagnstico estratgico-financiero. De esta manera, se
valida la aplicacin de las diversas metodologas e instrumentos de diagnstico
considerados para el diseo del modelo alternativo de diagnstico estratgico
financiero.
A modo de conclusin final, queda como inquietud la aplicacin del modelo a

empresas pertenecientes a otros sectores industriales diferentes del sector
financiero, ya sean de servicios o productivos, lo que sin duda enriquecer las
potencialidades del modelo, debido esencialmente a las particularidades
extremadamente especficas que tienen los bancos, en cuanto a las normativas que
rigen el sector bancario y a la conformacin de sus estados financieros.
Anexos 200
ANEXOS
ANEXO N 1: EJEMPLOS DE RATIOS FINANCIEROS
Anexo 1.1. Ratios de Estructura Financiera
Anexo 1.2. Ratios de Liquidez, Solvencia y Performance Financiera
Anexo 1.3. Ratios de Rentabilidad y Performance Econmica
Anexo 1.4. Ratios de Valorizacin
ANEXO N 2: ANLISIS FINANCIERO DEL BANCO DE CHILE PARA EL

PERODO 2001 AL 2004
Anexo 2.1. Balance General del Banco de Chile
Anexo 2.2. Estado de Resultado del Banco de Chile
Anexo 2.3. Vencimiento de Activos y Pasivos del Banco de Chile
Anexo 2.4. Reclasificacin de Activos segn Liquidez
Anexo 2.5. Reclasificacin de Pasivos segn Exigibilidad
Anexo 2.6. Reclasificacin del Estado de Resultado
Anexo 2.7. Masas Financieras del Balance General
Anexo 2.8. Masas Financieras del Estado de Resultado

Anexos 201
ANEXO N 1: EJEMPLOS DE RATIOS FINANCIEROS78
Anexo n 1.1.: Ratios de Estructura Financiera
Nivel de Anlisis Nombre Ratio Ratio Descripcin

Fondos Propios a Busca medir la importancia de los fondos propios de la empresa en
Estructura de Financiamiento Independencia Financiera Global
Pasivo + Patrimonio relacin con los fondos externos
(Solvencia e Independencia
Fondos Propios a Busca medir la importancia de los fondos propios de la empresa en
Financiera) Independencia Financiera a Largo Plazo
Capitales Permanentes relacin con los fondos externos
Permite visualizar el peso relativo de los recursos permanentes en
Permanencia de los Capitales Capitales Permanentes
la estructura de financiamiento (fuente de financiamiento de largo
Pasivo + Patrimonio
plazo)
Estructura de Financiamiento Permite visualizar el peso relativo de los recursos permanentes en
(Seguridad Financiera) Grado de Seguridad Financiera Capitales Permanentes a
la estructura de financiamiento (fuente de financiamiento de corto
Deudas a Corto Plazo
plazo)
Cuentas Por Pagar a Verifica el financiamiento del pasivo circulante obtenido a cero
Tasa de Proveedores
Pasivo Circulante costo, el cual es ms o menos permanente
Inmovilizaciones a
Inmovilizacin de Recursos a Largo Plazo Analiza la estructura de inversiones a mediano y largo plazo.
Activo Total
Estructura de Inversiones (a Activo Fijo Neto a Visualiza en el tiempo si la empresa mantiene su actividad
Largo Plazo) Tasa de Industrializacin
Inmovilizaciones productiva o se esta transformando en una sociedad de inversiones
Depreciaciones Acumuladas a Verifica cun nuevos son los activos fijos de la empresa,
Tasa de Depreciacin
Activos Fijos Brutos Depreciables visualizando la poltica de inversin en activos productivos
Necesidad de Capital de Trabajo a Muestra la inversin ms permanente en el corto plazo que debe
Inmovilizacin de Recursos a Corto Plazo
Activo Total ser financiada, idealmente, con fondos de largo plazo
Estructura de Inversiones (a Existencias a
Corto Plazo) Tasa de Almacenaje Visualiza un eventual sobrestock.
Activo Circulante Total
Cuentas por Cobrar a Verificar la inmovilizacin de recursos ms o menos permanentes
Tasa de Deudores
Activo Circulante Total del activo circulante
Muestra el peso relativo de los recursos inmovilizados en el
Estructura de Inversiones Intensidad de Capital Inmovilizaciones + NCT a
mediano y largo plazo, respecto de la totalidad de las inversiones
(Enfoque Integral) Activo Total
que la empresa posee
Estructura de Financiamiento Financiamiento Global de las Capitales Permanentes a Muestra en que medida los recursos permanentes son capaces de
de las Inversiones (Cobertura Inmovilizaciones Inmovilizaciones cubrir las inversiones a ms de un ao
de Inversiones a Largo Financiamiento Propio de las Fondos Propios a Muestra en que medida los recursos permanentes son capaces de
Plazo) Inmovilizaciones Inmovilizaciones cubrir las inversiones a ms de un ao
Financiamiento global de la Necesidad de Capital de Trabajo a Muestra en qu medida el Capital de Trabajo es capaz de cubrir las
Estructura de Financiamiento
Capital de Trabajo (NCT) NCT inversiones ms permanentes a menos de un ao
de las Inversiones (Cobertura
Financiamiento o Cobertura de las Capital de Trabajo a Muestra en qu medida el Capital de Trabajo es capaz de cubrir las
de Inversiones a Corto Plazo)
Existencias Existencias inversiones ms permanentes a menos de un ao
78
Adaptacin de Jonathan Hermosilla, Op. Cit., 2001.
Anexos 202
Anexo n 1.2.: Ratios de Anlisis de la Liquidez, la Solvencia y la Performance Financiera

Activo Circulante Muestra si con los activos liquidables dentro de un ao la empresa es
Liquidez General
Pasivo Circulante capaz de pagar sus compromisos a menos de un ao
La Posicin Tradicional de Activo Circulante - Existencias Verifica la capacidad de los recursos de corto plazo excluyendo las
la Liquidez Liquidez Reducida (o Prueba Acida)
Pasivo Circulante existencias, que son el rubro menos lquido del activo circulante
Tesorera Activa Permite determinar la capacidad de pago inmediato que la empresa
Liquidez Inmediata
Tesorera Pasiva posee, considerando slo los rubros ms lquidos del activo circulante
Costo de Mercaderas Vendidas
Rotacin de Existencias Mide cuantas veces se hace rotar las existencias en promedio
Existencias Promedio
Mide el tiempo de renovacin de las existencias, es decir, cuantos
Das Promedio en Bodega 365 Das del ao
El Ciclo de Explotacin y la das en promedio se mantienen las existencias en bodega antes de
Rotacin de Existencias
Necesidad de Capital de vender
Trabajo de Explotacin Rotacin de Existencias de Materias Compra de Materias Primas
Visualizar la eficiencia de la gestin en bodega de Materias Primas
(Rotacin de Existencias) Primas Existencias Promedio de Materias Primas
Rotacin de Existencias de Productos en Costo de Mercaderas vendidas Visualizar la eficiencia de la gestin en bodega de Productos en
Proceso Existencias Prom. de Productos en Proceso Proceso
Rotacin de Existencias de Productos Costo de Mercaderas vendidas Visualizar la eficiencia de la gestin en bodega de Productos
Terminados Existencias Prom. de Productos Terminados Terminados
El Ciclo de Explotacin y la Ventas Totales a Crdito + IVA Mide las veces que se hace rotar los clientes en promedio dentro de
Rotacin de Clientes
Necesidad de Capital de Cuentas por Cobrar un periodo
Trabajo de Explotacin 365 Das del ao
Das Promedio de Cobro Mide el plazo medio de crdito otorgado a los clientes
(Rotacin de Clientes) Rotacin de Clientes
El Ciclo de Explotacin y la Compras de Mercaderas del perodo + IVA Mide cuntas veces se hace rotar los proveedores en promedio
Rotacin de Proveedores
Necesidad de Capital de Cuentas por Pagar dentro de un periodo
Trabajo de Explotacin 365 Das del ao
Das Promedio de Pago Mide el tiempo que los proveedores dan crdito a la empresa
(Rotacin de Proveedores) Rotacin de Proveedores
Resultado Bruto de Explotacin Verifica si la empresa es capaz de generar los recursos suficientes
Cobertura de Intereses
Intereses para poder cubrir los intereses producto de su endeudamiento
Anlisis ms Estricto de la Verifica si la empresa es capaz de generar los recursos suficientes
Cobertura Global de Endeudamiento Resultado Bruto de Explotacin (o E.B.E.)
Solvencia: Ratios de para poder cubrir los intereses y la amortizacin de capital de su
Intereses + Amortizacin / (1-T)
Cobertura endeudamiento
Verifica si la empresa es capaz de generar los recursos suficientes
Cobertura Global Resultado Bruto de Explotacin
para poder cubrir los cargos de la estructura de financiamiento total,
Intereses+Amortizacin / (1-T)+Dividendos (1-T)
es decir, financiamiento externo como tambin financiamiento interno
Capacidad de Autofinanciamiento
Enriquecimiento creado por la Explotacin Mide la parte del autofinanciamiento generado por las ventas
Ventas Totales
Capacidad de Autofinanciamiento
Reforzamiento de los Fondos Propios Indica la tasa anual de enriquecimiento de los fondos propios
Fondos Propios
Performance Financiera Capacidad de Autofinanciamiento
Cobertura de los Prstamos Precisa la capacidad de reembolso de los prstamos
Deudas Financieras Totales
Resultado Neto + Gastos Financieros Este ratio corresponde a un ratio de cobertura global del
Cobertura de los Prstamos (Bancos)
Gastos Financieros + Amortizacin del Principal endeudamiento
Capacidad de Autofinanciamiento Verifica en que proporcin la empresa genera recursos para cubrir las
Financiamiento de las Inversiones
Activos Fijos Brutos inversiones en activos fijos
Anexos 203
Anexo n 1.3.: Ratios de Rentabilidad y Performance Econmica

Resultado Neto Mide la tasa de beneficio neto de la empresa, que representa un margen
Rentabilidad de Explotacin (Margen)
Ventas de explotacin
Rentabilidad Econmica - R.O.I. (Return Resultado Neto Evala la performance de la empresa como un todo, ya que considera la
on Investment) Activo Total totalidad de los capitales invertidos
Rentabilidad Financiera - R.O.E. (Return Resultado Neto Visualiza el retorno obtenido por los fondos propios invertidos en la
Rentabilidad on Equity) Fondos Propios empresa
Rentabilidad Econmica Ampliada - Resultado Neto + Gastos Financieros Verifica la rentabilidad sobre la inversin total antes de gastos
R.O.I.A. Pasivo Total + Fondos Propios financieros
R.O.E. Cuantifica el efecto que produce el endeudamiento en la rentabilidad de
Efecto de Leverage Financiero
R.O.I.A. los accionistas
Resultado Neto Activo Total
Leverage x
Fondos Propios Res. Neto + Gtos Fin.
Aprecia la importancia del valor agregado de la empresa, mide
Medida del Tamao Econmico de la Valor Agregado
directamente la productividad o de utilizacin de los principales factores
Empresa Ventas
de produccin
Aprecia la importancia del valor agregado de la empresa, mide
Reparticin de los Medios de Produccin Activo Fijo Bruto
directamente la productividad o de utilizacin de los principales factores
Personal
Performance Econmica de produccin
(Sobre la base del Valor Valor Agregado
Productividad del Capital Financiera Mide la productividad del capital financiero
Agregado) Fondos Propios
Valor Agregado
Productividad del Capital Fsico Mide la productividad del capital fsico
Activo Fijo Bruto
Valor Agregado
Productividad del Capital Humano Mide la productividad del capital humano
Personal
Gastos de Personal
Remuneracin del Factor Trabajo Mide la productividad del factor trabajo
Valor Agregado
Excedente Bruto de Explotacin Verifica el margen de explotacin considerando slo los flujos
Expresin de una Tasa de Beneficio
Ventas financieros reales.
Excedente Bruto de Explotacin Mide la capacidad de los activos fijos brutos y permite determinar la
Expresin de un Rendimiento Relativo
Activo Fijo Bruto rentabilidad de la inversin en activos operacionales.
Permite visualizar cmo el costo financiero afecta el resultado
Performance Econmica El E.B.E. corrodo por el Endeudamiento Excedente Bruto de Explotacin
operacional y si el resultado bruto de explotacin es suficiente para
(Sobre la base del E.B.E.) Gastos Financieros
cubrir el costo del financiamiento externo.
Variacin del Resultado Neto Permite visualizar el peso de los costos y gastos soportados por la
Coeficiente de Sensibilidad
Variacin de las Ventas empresa.
Permite verificar la cantidad mnima a vender para poder cubrir todos los
Punto de Equilibrio Ventas - Costos Variables
costos, sean variables o fijos. Por lo tanto, verifica la importancia de los
Ventas - Costos Variables - Costos Fijos
costos fijos de explotacin.
Anexos 204
Anexo n 1.4.: Ratios de Valorizacin
Pay Out Dividendo por Accin Mide la proporcin de utilidades que se distribuyen como dividendos.
Utilidad por Accin
Re inversin Dividendo por Accin Mide la proporcin de utilidades no repartidas.

Utilidad por Accin
Tasa de Crecimiento R.O.E. X Re inversin Estima la tasa de crecimiento de la empresa.
Valoracin Intrnseca de la Cotizacin Burstil Indica cunto estn dispuestos los inversionistas a pagar por las utilidades
P.E.R. - Price Earning Ratio;
Empresa Utilidad por Accin generadas por la empresa.
Valor Intrnseco P.E.R. Histrico x U.P.A. Proyectada Indica el valor real de la empresa.
Mide la relacin entre el valor de mercado de las acciones y su valor libro, lo

Ratio Bolsa / Libros Cotizacin Burstil
que permite verificar si la accin est sub o sobre valuada en el mercado,
Valor Libros
considerando el valor libro como un valor real de la accin.
Determina el valor de la accin, considerando el valor actual de los dividendos
Modelo de Gordon y Shapiro (D.D.M.) Dividendo por Accin Siguiente (D1)
futuros ms el valor actual del valor futuro de venta, tomando la tasa de
( Ke - g )
ganancia requerida de los accionistas (Ke) como tasa de descuento.
Anexos 205
Anexo n 2: anlisis financiero del banco de chile para el periodo 2001 al 2004
Anexo n 2.1.: Balance General del Banco de Chile
ANLISIS FINANCIERO BANCO DE CHILE

AL 31 DE DICIEMBRE DE 2004, 2003, 2002 Y 2001
ACTIVOS
Proforma
ACTIVOS 2004 2003 2002 2001
($ millones) ($ millones) ($ millones) ($ millones)
DISPONIBLE 777.021,1 785.438,9 615.391,7 760.875,5
COLOCACIONES
Prstamos comerciales 2.883.660,2 2.585.957,5 2.509.419,2 2.765.244,6
Prstamos para comercio exterior 510.985,3 612.991,6 529.855,5 463.419,4
Prstamos de consumo 691.851,1 490.045,1 427.307,0 413.213,9
Colocaciones en letras de crdito 819.881,6 1.156.230,3 1.229.122,1 1.349.687,8
Contratos de leasing 343.852,7 275.679,8 257.873,1 264.459,5
Colocaciones contingentes 524.565,3 416.064,7 377.201,7 373.980,6
Otras colocaciones vigentes 800.357,5 572.152,0 561.319,3 434.080,6
Cartera vencida 84.685,3 108.140,6 147.803,2 127.727,4
Total Colocaciones 6.659.839,0 6.217.261,7 6.039.901,1 6.191.813,9
Provisiones sobre colocaciones (149.006,2) (158.860,5) (197.002,9) (195.632,6)
Total colocaciones netas 6.510.832,8 6.058.401,2 5.842.898,2 5.996.181,3
OTRAS OPERACIONES DE CRDITO

Prstamos a instituciones financieras 12.502,8 8.713,6 50.222,2 18.560,1
Crditos por intermediacin de documentos 16.460,1 13.600,8 14.010,6 25.127,8
Total otras operaciones de crdito 28.962,9 22.314,5 64.232,7 43.687,9
INVERSIONES - - -
Documentos del Banco Central de Chile y Tesorera 812.725,5 978.435,2 893.177,9 1.147.083,1
Otras inversiones financieras 76.650,3 155.243,3 118.020,5 300.287,2
Documentos intermediados 92.122,2 260.450,6 159.201,4 106.271,6
Activos para leasing 26.842,9 25.111,4 24.360,3 7.998,3
Bienes recibidos en pago o adjudicados 16.129,8 16.017,9 19.666,4 35.033,1
Otras inversiones no financieras 2,2 2,3 2,6 2,2
Total inversiones 1.024.472,9 1.435.260,6 1.214.429,0 1.596.675,5
OTROS ACTIVOS 239.924,2 255.642,7 221.732,1 192.513,6
ACTIVO FIJO - - -
Activo fijo fsico 130.203,1 128.120,6 140.362,4 151.592,5
Inversiones en sociedades 68.518,1 58.409,3 39.831,5 44.993,2
Total activo fijo 198.721,2 186.529,9 180.193,9 196.585,7
TOTAL ACTIVOS 8.779.935,1 8.743.587,7 8.138.877,6 8.786.519,5
PASIVOS
Proforma
PASIVOS Y PATRIMONIO 2004 2003 2002 2001
CAPATACIONES Y OTRAS OBLIGACIONES

Acreedores en cuentas corrientes 1.308.558,7 1.183.221,5 1.033.469,9 935.306,7
Depsitos y captaciones 3.529.800,9 3.348.992,8 3.415.755,8 4.069.204,3
Otras obligaciones a la vista o a plazo 465.553,0 479.364,4 383.311,8 357.723,5
Obligaciones por intermediacin de documentos 92.861,3 261.372,6 159.317,6 109.008,1
Obligaciones por letras de crdito 789.842,1 1.040.369,6 1.123.613,1 1.444.630,4
Obligaciones contingentes 525.836,1 416.091,7 376.399,4 373.598,9
Total captaciones y otras obligaciones 6.712.452,1 6.729.412,5 6.491.867,6 7.289.471,9
OBLIGACIONES POR BONOS

Bonos corrientes 181.515,0 3.205,1 4.754,4 8.458,8
Bonos subordinados 266.303,7 277.977,3 287.441,5 281.098,7
Total obligaciones por bonos 447.818,7 281.182,4 292.195,9 289.557,6
PRESTAMOS OBTENIDOS DE ENTIDADES

FINANCIERAS Y BANCO CENTRAL DE CHILE
Lneas de crdito Banco Central de Chile
para reprogramaciones 1.930,1 3.049,6 3.896,0 4.680,2
Otras obligaciones con el Banco Central de Chile 107.642,8 25.528,5 - 77.389,7
Prstamos de instituciones financieras del pas 20.268,9 50.900,4 5.335,1 5.337,0
Obligaciones con el exterior 613.432,9 707.534,2 500.551,1 193.905,4
Otras obligaciones 44.846,5 61.090,1 78.571,3 76.339,3
OTROS PASIVOS 157.010,4 150.750,9 105.156,3 129.633,5
Total Pasivos 8.105.402,4 8.009.448,6 7.477.573,4 8.066.314,6
PROVISIONES VOLUNTARIAS - 21.071,2 21.281,9 40.285,0
PATRIMONIO NETO
Capital y reservas 520.473,6 575.276,3 575.002,6 575.531,0
Otras cuentas patrimoniales 1.431,3 3.974,7 10.529,2 881,2
Utilidad del ejercicio 152.627,8 133.816,8 54.490,5 103.507,7
Total patrimonio neto 674.532,7 713.067,9 640.022,3 679.919,9
TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIO 8.779.935,1 8.743.587,7 8.138.877,6 8.786.519,5

Anexos 206
Anexo n 2.2.: Estado de Resultado del Banco de Chile

ESTADO DE RESULTADO
Proforma
2004 2003 2002 2001
RESULTADOS OPERACIONALES
Ingresos por intereses y reajustes 513.170,4 411.539,4 675.889,8 782.968,7
Utilidad por intermediacin de documentos 9.956,6 11.836,7 16.244,8 15.466,7
Ingresos por comisiones 95.574,0 85.608,1 68.957,1 71.797,0
Utilidad de cambio neta 13.531,4 88.992,0 - 1.567,1
Otros ingresos de operacin 20.648,7 14.148,0 8.884,7 3.030,0
Total ingresos de operacin 652.881,1 612.124,3 769.976,4 874.829,4
Menos: - - -
Gastos por intereses y reajustes (206.072,5) (200.118,6) (317.896,4) (450.059,6)
Prdida por intermediacin de documentos (12.135,1) (11.355,8) (2.567,0) (3.597,4)
Gastos por comisiones (25.088,7) (20.690,7) (12.340,8) (13.476,7)
Prdida de cambio neta - - (36.137,9) -
Otros gastos de operacin (12.990,1) (10.800,5) (3.616,6) (4.085,2)
- - -
Total gastos de operacin (256.286,4) (242.965,6) (372.558,7) (471.218,9)
Margen Bruto 396.594,7 369.158,7 397.417,7 403.610,5
- - -
Remuneraciones y gastos del personal (109.063,3) (104.209,1) (118.317,1) (122.278,3)
Gastos de administracin y otros (78.543,6) (76.831,6) (97.865,8) (94.813,7)
Depreciaciones y amortizaciones (15.606,3) (17.974,5) (22.472,1) (18.762,7)
Margen Neto 193.381,5 170.143,4 158.762,7 167.755,8
Provisiones por activos riesgosos (40.333,6) (65.255,6) (124.495,5) (95.447,6)

Recuperacin de colocaciones castigadas - 25.205,4 12.333,7 16.638,7
Resultado operacional 153.047,9 130.093,2 46.600,8 88.947,0
RESULTADOS NO OPERACIONALES
Ingresos no operacionales 5.039,3 6.660,6 7.652,4 12.644,4

Gastos no operacionales (12.593,1) (16.332,5) (18.904,4) (9.829,1)
Resultado de sucursales en el exterior 3.793,9 11.680,0 (5.579,9) 9.677,4
Resultado por inversiones en sociedades 23.948,5 17.350,6 12.634,8 12.850,8
Correccin monetaria (6.668,2) (3.825,4) (9.206,2) (9.781,2)
Resultado antes de impuestos 166.568,3 145.626,5 33.197,6 104.509,3

Provisin para impuestos (13.940,5) (11.809,6) 3.463,2 2.318,4
Excedente 152.627,8 133.816,8 36.660,8 106.827,8

Provisiones voluntarias - - 17.829,7 (3.320,0)
RESULTADO DEL EJERCICIO 152.627,8 133.816,8 54.490,5 103.507,7

Anexos 207
Anexo n 2.3.: Vencimiento de Activos y Pasivos del Banco de Chile

CORRECCIN MONETARIA
Actualizacin ao: Ao 2003 Ao 2002 Ao 2001

Porcentaje 2,5 1,00 3,00
Factor 1,025 1,01 1,03
C.M. Acumulada 1,025 1,03525 1,0663075
NOTA N 9: VENCIMIENTO DE ACTIVOS NOTA N 9: VENCIMIENTO DE PASIVOS
AO 2004 (al 31 de diciembre de 2004) AO 2004 (actualizado al 31 de diciembre de 2004)
COLOCACIONES c/p l/p Total CAPTACIONES Y OTRAS OBLIGACIONES (*) c/p l/p Total
Ptmos comerciales y otros 2.240.837,7 1.616.523,0 3.857.360,7 Depsitos y captaciones 3.122.912,5 221.618,1 3.344.530,6
Crditos hipotecarios para vivienda 76.535,3 1.049.248,5 1.125.783,8 Otras obligaciones a plazo 39.495,3 - 39.495,3
Prstamos de consumo 435.998,0 250.300,7 686.298,7 Obligaciones por intermediacin de documentos 92.861,3 - 92.861,3
Contratos de leasing 90.142,2 252.557,5 342.699,7 Obligaciones por letras de crdito 80.600,2 709.241,9 789.842,1
Total Colocaciones 2.843.513,2 3.168.629,7 6.012.142,9 Total captaciones y otras obligaciones 3.335.869,3 930.860,0 4.266.729,3
OTRAS OPERACIONES DE CREDITO OBLIGACIONES POR EMISIN DE BONOS 56.013,1 391.805,6 447.818,7
Prstamos a otras instituciones financieras 12.502,8 - 12.502,8 Total obligaciones por emisin de bonos 56.013,1 391.805,6 447.818,7
Crditos por intermediacin de documentos 16.460,1 - 16.460,1 Considera Bonos de Propia Emisin por
Total Otras Operaciones de Crdito 28.962,9 - 28.962,9 PRESTAMOS OBTENIDOS DE ENTIDADES
INVERSIONES FINANCIERAS Lneas de crditos para reprogramaciones 1.930,1 - 1.930,1
Cartera no permanente 981.498,0 - 981.498,0 Otras obligaciones con el Banco Central de Chile 107.642,8 - 107.642,8
Total Inversiones Financieras 981.498,0 - 981.498,0 Prstamos de instituciones financieras del pas 20.268,9 - 20.268,9
Obligaciones con el exterior 574.197,1 39.235,8 613.432,9
Totales 3.853.974,1 3.168.629,7 7.022.603,8 Otras obligaciones 35.152,2 9.694,3 44.846,5
Total ptmos obtenidos de entidades financieras 739.191,1 48.930,1 788.121,2
Totales 4.131.073,5 1.371.595,7 5.502.669,2
AO 2003 (al 31 de diciembre de 2004) AO 2003 (actualizado al 31 de diciembre de 2004)
Crditos hipotecarios para vivienda 62.675,7 898.615,0 961.290,7 Otras obligaciones a plazo 37.470,5 - 37.470,5
Contratos de leasing 66.382,3 208.242,1 274.624,4 Obligaciones por letras de crdito 87.063,8 953.305,8 1.040.369,6
Total Colocaciones 2.837.260,0 2.820.750,4 5.658.010,4 Total captaciones y otras obligaciones 3.486.214,6 1.000.710,0 4.486.924,6
Crditos por intermediacin de documentos 13.600,8 - 13.600,8
Cartera no permanente 1.394.129,0 - 1.394.129,0 Otras obligaciones con el Banco Central de Chile 25.528,5 - 25.528,5
Total Inversiones Financieras 1.394.129,0 - 1.394.129,0 Prstamos de instituciones financieras del pas 50.900,4 - 50.900,4
Totales 4.336.683,7 1.279.526,2 5.616.209,8
AO 2002 (al 31 de diciembre de 2004) AO 2002 (al 31 de diciembre de 2004)
Crditos hipotecarios para vivienda 57.651,0 857.817,4 915.468,4 Otras obligaciones a plazo 18.275,5 457,2 18.732,6
Contratos de leasing 78.265,5 178.198,0 256.463,5 Obligaciones por letras de crdito 129.763,0 993.850,1 1.123.613,1
Cartera no permanente 1.170.399,7 - 1.170.399,7 Otras obligaciones con el Banco Central de Chile - - -
Total Inversiones Financieras 1.170.399,7 - 1.170.399,7 Prstamos de instituciones financieras del pas 5.335,1 - 5.335,1
Totales 3.780.615,7 1.608.783,5 5.389.399,2
Proforma Proforma
AO 2001 (al 31 de diciembre de 2004) AO 2001 (al 31 de diciembre de 2004)
Crditos hipotecarios para vivienda 49.939,1 737.241,0 787.180,1 Otras obligaciones a plazo 11.945,3 752,8 12.698,2
Contratos de leasing 60.881,8 202.632,0 263.513,8 Obligaciones por letras de crdito 135.615,8 1.309.014,6 1.444.630,4
INVERSIONES FINANCIERAS Lneas de crditos para reprogramaciones 2.881,0 1.799,2 4.680,2
Cartera permanente 896,4 21.979,5 22.875,9 Otras obligaciones con el Banco Central de Chile 77.389,7 - 77.389,7
Cartera no permanente 1.528.956,7 - 1.528.956,7 Prstamos de instituciones financieras del pas 5.337,0 - 5.337,0
Total Inversiones Financieras 1.529.853,1 21.979,5 1.551.832,6 Obligaciones con el exterior 144.575,4 49.330,1 193.905,4
Otras obligaciones 37.224,0 39.115,4 76.339,3
Totales 4.537.106,5 2.684.821,7 7.221.928,2 Total ptmos obtenidos de entidades financieras 267.407,0 90.244,6 357.651,6
Totales 4.348.871,2 1.722.505,2 6.071.376,3

Anexos 208
Anexo n 2.4.: Reclasificacin de Activos segn Liquidez

RECLASIFICACIN DE ACTIVOS SEGN LIQUIDEZ
Proforma
ACTIVOS 2004 2003 2002 2001
ACTIVOS CIRCULANTES
Disponible 777.021,1 785.438,9 615.391,7 760.875,5
Colocaciones de corto plazo

Prstamos comerciales y otros 2.240.837,7 2.440.102,9 2.437.474,1 2.629.436,9
Crditos hipotecarios para vivienda 76.535,3 62.675,7 57.651,0 49.939,1
Cartera vencida 84.685,3 108.140,5 147.803,2 127.727,3
Crditos Morosos 38.445,5 35.046,1 50.161,0 63.698,1
Total colocaciones netas c/p 3.194.994,4 3.159.669,0 3.133.212,5 3.280.520,0
Otras operaciones de corto plazo

Prstamos a instituciones financieras 12.502,8 8.713,6 50.222,2 18.560,1
Crditos por intermediacin de documentos 16.460,1 13.600,8 14.010,6 25.127,8
Inversiones financieras de corto plazo

Cartera No Permanente 981.498,0 1.394.129,0 1.170.399,7 1.530.769,6
Cartera Permanente - - - 896,4
Total inversiones financieras de c/p 981.498,0 1.394.129,0 1.170.399,7 1.531.666,0
Inversiones no financieras de corto plazo

Activos para leasing 26.842,9 25.111,4 24.360,3 7.998,3
Bienes recibidos en pago o adjudicados 16.129,8 16.017,9 19.666,4 35.033,1
Otras inversiones no financieras 2,2 2,3 2,6 2,2
Total inversiones no financieras de c/p 42.974,9 41.131,5 44.029,3 43.033,6
Otros activos circulantes

Otros activos de c/p 239.924,2 255.642,7 221.732,1 192.513,6
Total otros activos de c/p 239.924,2 255.642,7 221.732,1 192.513,6
TOTAL ACTIVO CIRCULANTE 5.265.375,5 5.658.325,7 5.248.998,0 5.852.296,6
ACTIVO FIJO NETO

Activo Fijo Fsico 130.203,1 128.120,6 140.362,4 151.592,5
TOTAL ACTIVO FIJO NETO 130.203,1 128.120,6 140.362,4 151.592,5
OTROS ACTIVOS
Colocaciones de largo plazo
Prstamos comerciales y otros 1.616.523,0 1.495.526,0 1.432.467,1 1.536.692,1
Crditos hipotecarios para vivienda 1.049.248,5 898.615,0 857.817,4 737.241,0
Total colocaciones netas l/p 3.315.838,4 2.898.732,1 2.709.685,8 2.715.661,2
Otras Operaciones de largo plazo

Prstamos a instituciones financieras - - - -
Crditos por intermediacin de documentos - - - -
Total otras operaciones de l/p - - - -
Inversiones financieras de largo plazo

Cartera Permanente - - - 21.979,5
Cartera No Permanente - - - -
Total inversiones financieras de l/p - - - 21.979,5
Inversiones en sociedades
Inversiones en sociedades 68.518,1 58.409,3 39.831,5 44.993,2
Total inversiones en sociedades 68.518,1 58.409,3 39.831,5 44.993,2
TOTAL OTROS ACTIVOS 3.384.356,5 2.957.141,4 2.749.517,3 2.782.633,9
TOTAL ACTIVOS 8.779.935,1 8.743.587,7 8.138.877,7 8.786.523,0

Anexos 209
Anexo n 2.5.: Reclasificacin de Pasivos segn Exigibilidad

RECLASIFICACIN DE PASIVOS SEGN EXIGIBILIDAD
Proforma
PASIVOS Y PATRIMONIO 2004 2003 2002 2001
PASIVOS CIRCULANTES

Depsitos, captaciones y obligaciones a la vista 4.215.846,1 4.393.325,5 4.022.731,0 4.548.760,7
Obligaciones por intermediacin de documentos 92.861,3 261.372,6 159.317,6 109.008,1
Obligaciones por letras de crdito 80.600,2 87.063,8 129.763,0 135.615,8
Total captaciones y otras obligaciones c/p 4.684.136,9 4.986.130,5 4.529.920,3 5.015.772,6

Bonos corrientes y subordinados 56.013,1 27.138,1 18.222,7 13.649,5
Total obligaciones por bonos c/p 56.013,1 27.138,1 18.222,7 13.649,5

Lneas de crditos para reprogramaciones 1.930,1 3.049,6 3.896,0 2.881,0
Otras obligaciones con el Banco Central de Chile 107.642,8 25.528,5 - 77.389,7
Prstamos de instituciones financieras del pas 20.268,9 50.900,4 5.335,1 5.337,0
Total otras operaciones de crdito c/p 739.191,1 823.330,9 503.676,2 267.407,0
OTROS PASIVOS
Otros pasivos circulantes 157.010,4 150.750,9 105.156,3 129.633,5
Total otros pasivos c/p 157.010,4 150.750,9 105.156,3 129.633,5
TOTAL PASIVOS CIRCULANTES 5.636.351,5 5.987.350,4 5.156.975,5 5.426.462,6
PASIVOS DE LARGO PLAZO

Depsitos, captaciones y obligaciones a la vista 1.088.066,6 618.253,2 809.806,6 813.477,4
Obligaciones por intermediacin de documentos - - - -
Obligaciones por letras de crdito 709.242 953.305,8 993.850,1 1.309.014,6
Total captaciones y otras obligaciones l/p 2.028.315,2 1.743.282,0 1.961.947,5 2.273.702,9

Bonos subordinados 391.806 254.044,3 273.973,2 275.908,1
Total obligaciones por bonos l/p 391.805,6 254.044,3 273.973,2 275.908,1

Lneas de crditos para reprogramaciones - - - 1.799,2
Otras obligaciones con el Banco Central de Chile - - - -
Prstamos de instituciones financieras del pas - - - -
Total otras operaciones de crdito l/p 48.930,1 24.771,9 84.677,2 90.244,6
TOTAL PASIVO DE LARGO PLAZO 2.469.050,9 2.022.098,2 2.320.598,0 2.639.855,6
PROVISIONES VOLUNTARIAS - 21.071,2 21.281,9 40.285,0
PATRIMONIO NETO
Capital y reservas 520.473,6 575.276,3 575.002,6 575.531,0
Otras cuentas patrimoniales 1.431,3 3.974,7 10.529,2 881,2
Utilidad del ejercicio 152.627,8 133.816,8 54.490,5 103.507,7
TOTAL PATRIMONIO 674.532,7 713.067,9 640.022,3 679.919,9
TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIO 8.779.935,1 8.743.587,8 8.138.877,7 8.786.523,1

Anexos 210
Anexo n 2.6.: Reclasificacin del Estado de Resultado

RECLASIFICACIN DE ESTADO DE RESULTADO
Proforma
2004 2003 2002 2001
Total ingreso de operacin 652.881,1 612.124,3 769.976,4 874.829,4

Total costos de operacin (244.517,5) (232.195,8) (360.623,1) (451.491,4)
Valor agregado 329.820,0 303.096,9 311.487,5 328.524,4
Excedente bruto de explotacin 220.756,7 198.887,8 193.170,4 206.246,0

Gastos que no generan flujos:
Provisiones por activos riesgosos (40.333,6) (65.255,6) (124.495,5) (95.447,6)
Recuperacin de colocaciones castigadas - 25.205,4 12.333,7 16.638,7
Provisiones voluntarias - - 17.829,7 (3.320,0)
Correccin monetaria (6.668,2) (3.825,4) (9.206,2) (9.781,2)
Resultado bruto de explotacin 158.148,6 137.037,6 67.160,0 95.573,3
Resultado financiero:
De financiamiento (11.768,9) (10.769,8) (11.935,6) (19.727,5)
De inversiones en otras sociedades:
Resultado de sucursales en el exterior 3.793,9 11.680,0 (5.579,9) 9.677,4
Resultado por inversiones en sociedades 23.948,5 17.350,6 12.634,8 12.850,8
Resultado bruto corriente 174.122,1 155.298,4 62.279,3 98.373,9
Resultado excepcional:
Ingresos no operacionales 5.039,3 6.660,6 7.652,4 12.644,4
Gastos no operacionales (12.593,1) (16.332,5) (18.904,4) (9.829,1)
Resultado imponible 166.568,3 145.626,5 51.027,3 101.189,3
Resultado impositivo (13.940,5) (11.809,6) 3.463,2 2.318,4
Resultado neto 152.627,8 133.816,8 54.490,5 103.507,7

Anexos 211
Anexo n 2.7.: Masas Financieras del Balance General

MASAS FINANCIERAS DEL ACTIVO MASAS FINANCIERA DEL PASIVO
Proforma Proforma
2004 2003 2002 2001 2004 2003 2002 2001
($ millones) ($ millones) ($ millones) ($ millones) ($ millones) ($ millones) ($ millones) ($ millones)
ACTIVOS PASIVOS Y PATRIMONIO
Disponible 777.021,1 785.438,9 615.391,7 760.875,5 Prstamos y otras obligaciones contraidas en el pas 161.669,4 127.427,3 37.334,1 109.658,7
Cuentas de Encaje y Reserva Tcnica (322.957,2) (201.080,6) (94.149,4) (203.187,1) Prstamos y otras obligaciones contraidas en el exterio 358.620,3 254.660,5 193.004,4 51.553,9
Canje (318.637,7) (474.372,9) (414.607,3) (441.661,7) Total obligaciones por bonos c/p 56.013,1 27.138,1 18.222,7 13.649,5
TESORERIA ACTIVA 1.116.924 1.504.114 1.277.035 1.647.693 TESORERIA PASIVA 576.302,9 409.225,9 248.561,1 174.862,0
Disponible 777.021,1 785.438,9 615.391,7 760.875,5 Total captaciones y otras obligaciones c/p 4.684.136,9 4.986.130,5 4.529.920,3 5.015.772,6
Canje (318.637,7) (474.372,9) (414.607,3) (441.661,7) Total obligaciones por bonos c/p 56.013,1 27.138,1 18.222,7 13.649,5
Total colocaciones netas c/p 3.194.994,4 3.159.669,0 3.133.212,5 3.280.520,0 Total otras operaciones de crdito c/p 739.191,1 823.330,9 503.676,2 267.407,0
Total otras operaciones de crdito 28.962,9 22.314,5 64.232,7 43.687,9 Total otros pasivos c/p 157.010,4 150.750,9 105.156,3 129.633,5
Total inversiones no financieras de c/p 42.974,9 41.131,5 44.029,3 43.033,6
Total otros activos de c/p 239.924,2 255.642,7 221.732,1 192.513,6
CAPITAL DE TRABAJO ACTIVO 4.946.737,9 5.183.952,7 4.834.390,7 5.410.635,0 CAPITAL DE TRABAJO PASIVO 5.636.351,5 5.987.350,4 5.156.976 5.426.463
CAPITAL DE TRABAJO ACTIVO 4.946.737,9 5.183.952,7 4.834.390,7 5.410.635,0 CAPITAL DE TRABAJO PASIVO 5.636.351,5 5.987.350,4 5.156.975,5 5.426.462,6
TESORERIA ACTIVA (1.116.924,2) (1.504.114,4) (1.277.034,7) (1.647.692,8) TESORERIA PASIVA (576.303) (409.226) (248.561) (174.862)
NECESIDAD DE KT ACTIVA 3.829.813,6 3.679.838,3 3.557.356,0 3.762.942,2 NECESIDAD DE KT PASIVA 5.060.048,6 5.578.124,6 4.908.414,4 5.251.600,6
Total captaciones y otras obligaciones l/p 2.028.315,2 1.743.282,0 1.961.947,5 2.273.702,9

Total obligaciones por bonos l/p 391.805,6 254.044,3 273.973,2 275.908,1
Total otras operaciones de crdito l/p 48.930,1 24.771,9 84.677,2 90.244,6
TOTAL ACTIVO FIJO NETO 130.203,1 128.120,6 140.362,4 151.592,5 PROVISIONES VOLUNTARIAS - 21.071,2 21.281,9 40.285,0
Total colocaciones netas l/p 3.315.838,4 2.898.732,1 2.709.685,8 2.715.661,2 TOTAL PATRIMONIO 674.532,7 713.067,9 640.022,3 679.919,9
Total inversiones financieras de l/p - - - 21.979,5 Canje (318.637,7) (474.372,9) (414.607,3) (441.661,7)
Total inversiones en sociedades 68.518,1 58.409,3 39.831,5 44.993,2
INMOVILIZACIONES 3.514.559,6 3.085.262,0 2.889.879,7 2.934.226,4 CAPITALES PERMANENTES 2.824.946 2.281.864 2.567.295 2.918.399
TOTAL ACTIVOS 8.461.297,4 8.269.214,8 7.724.270,4 8.344.861,3 TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIO 8.461.297,5 8.269.214,9 7.724.270,4 8.344.861,4
RESUMEN MASAS FINANCIERAS DEL BALANCE GENERAL
Proforma
2004 2003 2002 2001
TESORERIA ACTIVA 1.116.924 1.504.114 1.277.035 1.647.693

TESORERIA PASIVA (576.303) (409.226) (248.561) (174.862)
TESORERIA NETA 540.621 1.094.889 1.028.474 1.472.831
Ratio Tesorera Neta 1,94 3,68 5,14 9,42
CAPITAL DE TRABAJO ACTIVO 4.946.737,9 5.183.952,7 4.834.390,7 5.410.635,0

CAPITAL DE TRABAJO PASIVO (5.636.351,5) (5.987.350,4) (5.156.975,5) (5.426.462,6)
CAPITAL DE TRABAJO (689.613,6) (803.397,7) (322.584,8) (15.827,6)
Ratio Capital de Trabajo Neto 0,88 0,87 0,94 1,00
NECESIDAD DE KT ACTIVA 3.829.813,6 3.679.838,3 3.557.356,0 3.762.942,2

NECESIDAD DE KT PASIVA (5.060.048,6) (5.578.124,6) (4.908.414,4) (5.251.600,6)
NECESIDAD DE KT NETA (1.230.235,0) (1.898.286,3) (1.351.058,4) (1.488.658,4)
Ratio Necesidad de Capital de Trabajo 0,76 0,66 0,72 0,72
CAPITALES PERMANENTES 2.824.946,0 2.281.864,4 2.567.294,9 2.918.398,8

INMOVILIZACIONES (3.514.559,6) (3.085.262,0) (2.889.879,7) (2.934.226,4)
CAPITAL DE TRABAJO (689.613,6) (803.397,6) (322.584,8) (15.827,6)
Ratio de Capital de Trabajo Neto 0,80 0,74 0,89 0,99
Anexos 212
Anexo n 2.8.: Masas Financieras del Estado de Resultado

MASAS FINANCIERAS DEL ESTADO DE RESULTADO
Proforma
2004 2003 2002 2001
Total ingresos de operacin 652.881,1 612.124,3 769.976,4 874.829,4

Total costos de operacin (244.517,5) (232.195,8) (360.623,1) (451.491,4)
Valor agregado 329.820,0 303.096,9 311.487,5 328.524,4

8,82% -2,69% -5,19%

Gastos que no generan flujos (47.001,8) (43.875,6) (103.538,4) (91.910,1)
Resultado financiero: 15.973,5 18.260,7 (4.880,7) 2.800,6

De financiamiento (11.768,9) (10.769,8) (11.935,6) (19.727,5)
De inversiones en otras sociedades 27.742,4 29.030,6 7.054,9 22.528,2
Resultado excepcional (7.553,8) (9.671,9) (11.252,0) 2.815,4
Resultado impositivo (13.940,5) (11.809,6) 3.463,2 2.318,4
Resultado neto 152.627,8 133.816,8 54.490,5 103.507,7
Depreciaciones y amortizaciones 15.606,3 17.974,5 22.472,1 18.762,7

Gastos que no generan flujos 47.001,8 43.875,6 103.538,4 91.910,1
Capacidad de autofinanciamiento 215.235,9 195.667,0 180.500,9 214.180,5
Dividendos (130.549,9) (53.948,2) (100.490,3) (89.085,2)
MASAS FINANCIERAS DEL ESTADO DE RESULTADO
Proforma
2004 2003 2002 2001
Valor agregado 329.820,0 303.096,9 311.487,5 328.524,4

Resultado neto 152.627,8 133.816,8 54.490,5 103.507,7
Capacidad de autofinanciamiento 215.235,9 195.667,0 180.500,9 214.180,5

Referencia Bibliogrfica 213
REFERENCIA BIBLIOGRFICA
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Conformity With Generally Accepted Accounting Principles, New York, 1992.
BRAVO C., Juan, Gestin de Procesos Desde la Mejora hasta el Rediseo del
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BRAVO C., Juan, Reingeniera de Negocios, Editorial Evolucin S.A., 1995.
COLEGIO DE CONTADORES DE CHILE A.G., Boletn Tcnico N 6:

Contabilizacin de Contingencias, 1978.
COOPERS & LYBRAND, Los Nuevos Conceptos del Control Interno (Informe
Coso), Editorial Daz de Santos S.A., Espaa, 1997.
DE CARLOS S., Carlos, Planificacin Estratgica: Instrumentos para el Diagnstico

Previo a la Formalizacin del Sistema de Objetivos y Polticas, Valparso, Chile,
Documento Docente N 10, U.C.V., 1983.
DE CARLOS S., Carlos, Administracin y Direccin, Valparaso, Chile, Ediciones

Universitarias de Valparaso, 1990.
HALL, Richard, Organizaciones: Estructura y Proceso, Editorial Prentice-Hall

Internacional, Quinta Edicin, Espaa, 1981.
HAX, Arnoldo, y MAJLUF, Nicols, Estrategias para el Liderazgo Competitivo,

Ediciones Granica-Dolmen, 1997.
HERMOSILLA, Jonathan, Anlisis de Estados Financieros: Una Nueva

Metodologa, Santiago de Chile, Editorial Jurdica ConoSur Ltda., 2001.
HERRERA, Juan Pablo y Alex P. Paz B., Modelo Integrativo de Marketing

Estratgico y Operacional para el Diagnstico Organizacional. Aplicacin Prctica en
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Bogot, Colombia, McGraw-Hill, 1996.
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LAMBIN, JEAN-JACQUES, Marketing Estratgico, McGraw-Hill, Espaa, segunda

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LIMONE, Aquiles y CADEMARTORI, David, La Empresa: Una Red de

Transformaciones, Santiago, Chile, Editorial Jurdica Conosur Ltda., 1998.
MIRANDA U., HERNAN y JOEL PFENG F. Manual de Procedimientos Bancarios,

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PLOTT W., Gustavo, Manual de Operaciones y Servicios Bancarios, Santiago,

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PORTER, Michael, Ventaja Competitiva, Mxico, CECSA, 1987.
SILVA P., Berta, Fundamentos del Sistema Contable: Nuevos Enfoques y

Actualizacin, Ediciones Universitarias de Valparaso, PUCV, 2003.

DIAGNOTICO

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DE VALPARASO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS

MODELO DE DIAGNSITICO ESTRATGICO

MEMORIA PARA OPTAR AL GRADO DE

GONZALO CAMUS SOTO

Agradezco en primer lugar a Jonathan, profesor de nuestra Facultad, con quien

Un sincero agradecimiento a nuestra Universidad, mi alma mater, a la Facultad, a la

Agradezco a Gonzalo y Andrea por su incondicional amistad y fuertes lazos creados

Por ltimo agradezco en especial a mi familia; mi Madre, mi Padre y Hermano

Al finalizar este trabajo no me queda ms -ni menos- que agradecer a todos

En especial quiero agradecer a mi padre y madre las miles de oportunidades que

Por supuesto agradecer a Andrea, por su absoluto amor y acompaamiento ms

memoria es un puerto de partida.

PRIMERA PARTE: INTRODUCCIN ............................................ 8

CAPITULO I: ANTECEDENTES .................................................................... 8

A. RAZONES PERSONALES PARA SELECCIONAR EL TEMA ............................. 8

B. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA................................................................... 9

D. DESCRIPCIN DEL DISEO METODOLGICO............................................... 19

SEGUNDA PARTE: METODOLOGAS PARA EL DIAGNSTICO

CAPITULO II: MISIN, ESTRATEGIA DE NEGOCIO Y OBJETIVOS

A. MISIN DE LA EMPRESA .................................................................................. 23

B. ESTRATEGIAS DE NEGOCIO DE LA EMPRESA ............................................. 25

3.2. Estrategia de Integracin ........................................................................ 29

C. OBJETIVOS ESTRATGICOS DE NEGOCIOS ................................................. 31

CAPITULO III: INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO DE LA

A. INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO DEL MACROENTORNO ............. 36

B. INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO DEL SECTOR INDUSTRIAL ....... 37

C. INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO DEL AMBIENTE INTERNO ......... 48

D. INSTRUMENTOS PARA UN DIAGNSTICO INTEGRAL .................................. 73

2. Mtodo de Anlisis Ambiental ........................................................................... 75

TERCERA PARTE: PLANTEAMIENTO DE UN MODELO DE

CAPITULO IV: PLANTEAMIENTO DEL MODELO ..................................... 79

A. RELACIONES DE LAS ETAPAS DEL MODELO CON LOS ESTADOS

B. DIAGNSTICO EXTERNO DE LA EMPRESA ................................................... 92

C. DIAGNSTICO INTERNO DE LA EMPRESA .................................................... 98

D. ANLISIS FINANCIERO GLOBAL...107

CUARTA PARTE: APLICACIN DEL MODELO DE

CAPITULO V: DIAGNSTICO EXTERNO DEL BANCO DE CHILE ........ 109

A. ANLISIS DEL MACROENTORNO .................................................................. 109

B. ANLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL DE LA BANCA EN CHILE ................. 119

C. RELACIONES ENTRE EL ANLISIS DE MACROENTORNO Y EL ANLISIS

CAPITULO VI: DIAGNSTICO INTERNO DEL BANCO DE CHILE ........ 135

A. MISIN, ESTRATEGIAS DE NEGOCIO Y OBJETIVOS ESTRATGICOS DE

B. ANLISIS DE PROCESOS DE NEGOCIO DE UNA ENTIDAD BANCARIA ... 149

C. RELACIN ENTRE PROCESOS DE NEGOCIO Y ESTADOS FINANCIEROS:

2. Relacin entre Procesos de Negocio y el Estado de Resultado del Banco de Chile

CAPITULO VII: ANLISIS FINANCERO GLOBAL DEL BANCO DE CHILE

A. ANLISIS FINANCIERO GLOBAL DEL BANCO DE CHILE ........................... 173

QUINTA PARTE: CONCLUSIONES FINALES ......................... 192

CAPITULO VII: CONCLUSIONES FINALES ............................................. 192

ANEXOS .................................................................................... 200

REFERENCIA BIBLIOGRFICA ............................................... 213

PRIMERA PARTE: INTRODUCCIN

A. RAZONES PERSONALES PARA SELECCIONAR EL TEMA

Para el primer autor, el inters principal en el desarrollo de esta tesis es el de

Para el segundo autor, el inters mayor es investigar como el medio ambiente, el

La primera, de plantear un modelo que permita determinar la situacin actual de una

La segunda razn es la de integrar distintas reas de estudio de la administracin de

A su vez, es de inters de ambos autores la evolucin del mercado de capitales y el

aporte significativo a la labor acadmica y estudiantil de la Escuela de Ingeniera

B. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1. Introduccin: Estrategia y Proceso de Alta Direccin

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