LEVANTAMIENTO DE PERFIL OCUPACIONAL, DESDE EL ENFOQUE

BASADO EN COMPETENCIA: UNA MIRADA CURRICULAR FORMAL E

INFORMAL EN EL ACTUAL MERCADO GLOBAL

PEDRO ROMERO MORA

1
 INDICE.-

PAGINAS

I.- INTRODUCCION 4-5

II. RESEA INTITICION SERVICIO DE 6 -14

SALUD UBLE
1. Misin y visin
2. Objetivos estratgicos
3. Organigrama

15 - 26
III.- MARCO TEORICO

IV.- METODOLOGIA 27 - 29

1. Mtodo
2. Objetivos:
2.1Objetivo General
2.2 Objetivos especficos

3. Hiptesis
4. Poblacin objetivo
V.- PROCEDIMIENTOS 30-41

VI.- RESULTADOS 42 -61

1. Perfiles

2
 2. Descripcin de cargo
(competencias construidas)

VII CONCLUSION Y DISCUSION 62 - 63

VIII BIBLIOGRAFIA 64 - 65
IX.- ANEXO 66

3
 I.- INTRODUCCION

En el marco de las competencias, hoy en da tanto el mercado y las

organizaciones buscan consolidar y acreditar las competencias desde sus distintos
enfoques, comprendidas stas como un elemento referencial que constituye la
base para la elaboracin de un proceso que busca la certificacin, entendido este
como conjunto de conocimientos y/o cursos que se impartirn de acuerdo a
distintos periodos formativos, o el itinerario que los trabajadores o profesionales
seguirn a travs de un conjunto organizado de contenidos, lo que les permitir
alcanzar el perfil de competencias predeterminado, desde el mbito laboral
disear un perfil ocupacional, identificando sus funciones y sus mltiples tareas,
hasta llevar elaborar un instrumento que permita evaluar el desempeo de las
mismas.

De esta manera las competencias en trminos generales son los

conocimientos, habilidades, actitudes y valores que debe poseer un trabajador o
un postulante a un campo laboral determinado, o un proceso desde formacin,
trayectoria laboral, de manera de poder resolver las problemticas que encuentra
en el medio laboral donde se insertar.

La primera parte de nuestro trabajo, se centra en elaborar un marco

referencia o terico sobre las competencias, su importancia en el mundo
globalizado, su sello en el mundo acadmico formal, y la certificacin de aquello
que han adquirido la competencia en el mundo informal o no curricular, para
posteriormente en base al mtodo especficamente Dacum, realizar un
levantamiento de perfil.

Desde esta perspectiva ser una primera aproximacin al

reconocimiento de competencias adquiridas en la prctica del trabajo y tenemos la
confianza que esta experiencia sirva de modelo para elaborar otros perfiles que
permitan el reconocimiento de experiencias previas cumpliendo as con el inicio
de programas que posibiliten la articulacin horizontal y vertical de las mismas, as
como la justificacin de implementar modelo de competencias laborales, que
4
permitan mejorar y disear, desde los perfiles, descripcin de cargo, seleccin y
reclutamiento y sus respectivos instrumentos de evaluacin en un mercado
global, cada vez mas demandante a razn de la elasticidad de la oferta y
demanda, donde la economa nacional e internacional no tienen fronteras, mas
aun donde la economa debe estar en directa relacin con los cambio que se den
en la primera, producto que esta ultima deba abordar y enfrentar los cambio
curriculares formales e informales de las llamadas competencias laborales.

5
 I. RESEA INSTITUCION SERVICIO DE SALUD UBLE

En 1979 se fusionan el Servicio Nacional de Salud (SNS) y el Servicio

Mdico Nacional de Empleados (Sermena), con lo cual se reorganiza el Ministerio
de Salud. Se crea el Fondo Nacional de Salud (Fonasa), la Central Nacional de
Abastecimiento (Cenabast), el Instituto de Salud Pblica (ISP) y los servicios de
salud. El Servicio de Salud uble es parte de esta red nacional.

El Servicio est a cargo de un Director seleccionado, designado y evaluado

conforme al Sistema de Alta Direccin Pblica, establecido en la Ley N 19.882. El
Director es el jefe superior del Servicio para todos los efectos legales y
administrativos y tendr su representacin judicial y extrajudicial.

La Red Asistencial est conformada por el conjunto de establecimientos

pblicos que forman parte del Servicio, los establecimientos municipales de
atencin primaria de salud territorial y los dems establecimientos pblicos o
privados que mantengan convenios.

La Red Asistencial de cada Servicio de Salud debe colaborar y

complementarse con la de los otros Servicios, y con otras instituciones pblicas o
privadas que correspondan, a fin de resolver adecuadamente las necesidades de
salud de la poblacin.

6
Mapa N 1: Mapa Regin del Bo-Bo

Fuente: Secretaria Ministerial de Salud, Regin del Bo-Bo

Funciones del Sistema de Salud

La figura 2 muestra las funciones principales que de una u otra forma

realiza el Sistema y que son dirigidas por la organizacin de salud, entre las
cuales se destacan las de financiar, producir, mantener, informar adaptar,
controlar, dirigir y coordinar en el nivel central, sectorial, regional y local.

7
 Figura 2: Funciones del Sistema

Fuente: Elaboracin SS.

La figura 2 permite dar cuenta de la retroalimentacin de estas funciones y

del elemento coordinador o estructurante que otorga el Sistema de Salud. En un
sentido dinmico, el buen funcionamiento del sistema no debe estar carente de
una clara delimitacin de responsabilidades, de atribuciones o de competencias,
para evitar duplicaciones, ineficiencias o conflictos entre entidades o al interior de
stas.

Las funciones que realiza el sistema de salud se han caracterizado de la

siguiente manera:

a). Produccin: en este caso, el proceso es bastante complejo desde el

punto de vista administrativo, por cuanto intervienen simultneamente organismos
que tienen especializaciones diversas como Educacin, Empresas, ONG, etc.
Estos organismos se vinculan al Sistema de Salud procedimentalmente a travs

8
de una forma legal que los contempla. Donde el proceso principal es el de
transformar ideas en proyectos.

b).Direccin y Coordinacin: esta recae principalmente en el

Organizacin de Salud, el cual dicta normas, genera procedimientos,
metodologas, capacita, asesora y cuenta con un subsistema de informacin que
utiliza medios tecnolgicos (computacin). De esta manera, centraliza la
informacin del sistema y la distribuye segn necesidades. Esta funcin
idealmente responde a generar orden dentro del sistema, propende a conservar la
coordinacin horizontal y vertical. Tal como lo seala Garnier (2001). La
coordinacin, si bien tiene un alto componente tcnico, es una funcin
esencialmente poltica. Esto implica la necesidad de un alto nivel de confianza
entre al Organizacin de Salud y el ejecutivo.

c).Control: la funcin de control recaera en la Organizacin de Salud en

tanto verifica que la inversin se ajuste a las polticas de gobierno. Tambin lo
ejercen otros sistemas como: El Presupuestario en lo que respecta a asignacin,
seguimiento y ejecucin de los fondos pblicos; Tesorera para la disponibilidad de
los recursos; Contabilidad Gubernamental para colaborar en todas las actividades
requeridas por el organismo contralor con el fin de dar transparencia a la
utilizacin de las finanzas pblicas; Endeudamiento Externo Crdito Pblico,
especialmente en pases donde la inversin pblica se financia en su mayora con
recursos externos; Poder legislativo y la ciudadana, aunque no estn
incorporados formalmente tambin ejercen control, estos deberan estar
incorporados en el sentido de obtener retroalimentacin en forma sistemtica. Esto
adems ayudara a transparentar y equilibrar el sistema.

d).Adaptacin: respecto a las funciones de adaptacin slo se ha

encontrado las referidas al desarrollo de metodologas. Sin embargo, al analizar
sus estructuras y contenidos, estas dejan de lado aspectos como la
retroalimentacin de los sistemas, la confianza entre los ciudadanos, la

9
participacin ciudadana o la participacin poltica o de actores no estatales en la
gerencia pblica. Por otro lado, una de las formas de comprender cmo se
relaciona la organizacin y cules medidas debe poner en marcha para su
adaptacin es la evaluacin, ya no slo de los proyectos y programas que ejecuta,
sino de una manera ms integral a todos los componentes del sistema, de esta
forma resulta que la mejor estrategia para la reforma del sector pblico en los
pases en desarrollo consiste en fortalecer la capacidad de evaluacin 1.

e).Informacin: esta funcin no slo se refiere a las necesidades propias

de los procedimientos administrativos del sistema y las necesidades de
coordinacin tambin debe incorporar la informacin para la comunidad, como por
ejemplo; la difusin de resultados.

f).Mantenimiento: en la Administracin Pblica este subsistema est

definido por las leyes, reglamentos e instructivos que formalizan e institucionalizan
todos los aspectos de la conducta organizacional. Otro elemento que lo define es
la Capacitacin. Sin embargo, no se asegura que las capacitaciones incluyan
aspectos distintos a los temas especficos y tcnicos. Procesos como el
reclutamiento y seleccin de personal no estn claros, ni tampoco los perfiles para
los cargos. Esto lleva a pensar que existen debilidades en este aspecto lo que
puede atentar contra la permanencia del sistema.

g).Financiamiento: en materia de inversin pblica, el financiamiento

corresponde a recursos econmicos y financieros que otorgan respaldo y hacen
posible la implementacin de programas y proyectos, lo que hace posible el
cumplimiento de los objetivos planteados. Existen dos categoras principales de
fuentes de financiamiento: internas y externas. Las fuentes internas
representadas principalmente por el sistema presupuestario, esto es: aportes del
Gobierno Central, fondos otorgados por entidades descentralizadas, gobiernos
locales y aportes de la comunidad. En la mayor parte de los casos el sistema
1
Eduardo Weisner: From Macroeconomic Correction to Public Sector Reform: the critical Role of Evaluation World Bank
Documento de Trabajo, N 214, The World Bank, Washington D.C., 1993, pg 8

10
presupuestario (financiamiento) se vincula procedimentalmente al los Sistemas de
Salud2. Las fuentes externas corresponden a prstamos externos que se
sancionan con organismos bilaterales, multilaterales y Gobiernos de otras
naciones y donaciones realizadas por organismos internacionales y otros
Gobiernos. El sistema presupuestario puede ser considerado como parte del
subsistema de apoyo o como parte del subsistema institucional 3.

Para el Servicio de Salud uble la Planificacin Estratgica es un enfoque

global que proporciona una orientacin de lo que est haciendo la institucin y da
claridad sobre lo que se quiere lograr y cmo se conseguir ello.

Lineamientos Estratgicos del Servicio de Salud uble:

MISIN
Contribuir a mejorar la calidad de vida de las familias de uble con acciones de
salud amable, oportuna y eficiente, a travs de redes articuladas y con
participacin de la comunidad
VISIN
Ser un Servicio de Excelencia, Lder en la Gestin de Redes.
VALORES
1. Confianza
2. Responsabilidad
3. Eficiente
4. Excelente
5. Trato Digno
6. Transparencia
7. Equidad

OBJETIVOS ESTRATGICOS DEL SERVICIO SALUD UBLE

2
En el caso de Chile la entidad rectora corresponde al Ministerio de Hacienda.
3

11
Objetivo Estratgico 1: Desarrollar una Red Articulada que asegure la
continuidad de la atencin integral de los usuari@s utilizando herramientas
modernas de gestin.

1. Estandarizar y difundir protocolos de referencia y contrarreferencia en los

diferentes niveles de atencin
2. Cumplir con las Garantas Explicitas de Salud de los casos que se ingresen a
la red Asistencial de uble
3. Fortalecer el Consejo Integrado de Red Asistencial
4. Establecer alianzas estratgicas efectivas con el intersector
5. Lograr una adecuada coordinacin de la Red asistencial integrando la APS y
los establecimientos autogestionados

Objetivo Estratgico 2: Optimizar los recursos fsicos y financieros acorde con

las metas establecidas por el sector.

1. Priorizar la distribucin de recursos

2. Cumplir los compromisos financieros, desarrollando una gestin eficiente de
acuerdo a los recursos disponibles
3. Implementar, monitorear y evaluar peridicamente los Centros de
Responsabilidad en los Establecimientos Autogestionados en Red
4. Supervisar, asesorar y controlar los recursos transferidos a los
establecimientos de Atencin Primaria de Salud.

Objetivo Estratgico 3: Implementar un modelo de gestin de Recurso

Humano por Competencias en los establecimientos de la Red Asistencial.

12
1. Incorporar la metodologa de capacitacin y formacin con enfoque de
competencias en los Planes Anuales de Capacitacin
2. Capacitar al Recurso Humano para Implementar el Modelo de Salud Familiar
3. Establecer procesos de seleccin de personal con enfoque de competencias
4. Generar e implementar programas de induccin integral de ingreso al SS y de
incorporacin al puesto de trabajo
5. Establecer una poltica de dotacin y de perfiles de competencias para los
Hospitales Comunitarios con Enfoque de Salud Familiar
6. Transformar los establecimientos de salud en Lugares Saludables de Trabajo
7. Promover la Gestin del Cambio

Objetivo Estratgico 4: Implementar nuevo Modelo en los establecimientos

de la Red Asistencial de la provincia de uble.

1. Implementar nuevo Modelo en los establecimientos de la Red Asistencial de la

provincia de uble
2. Implementar Hospitales Autogestionado en Red para el Hospital Clnico
Herminda Martin y el Hospital de San Carlos
3. Trabajar con las agrupaciones y autoridades comunales

Objetivo Estratgico 5: Implementar Sistema de Control de Gestin.

1. Difundir Plan Estratgico servicio de Salud uble

2. Disear e implementar un Sistema de Control de Gestin de acuerdo a los
recursos existentes
3. Evaluar, ajustar e informar las distorsiones que impiden cumplir con los
objetivos institucionales

13
14
 III. MARCO TEORICO

Entendemos el Enfoque por Competencias aquel que ha surgido en el

mundo contemporneo unido al avance vertiginoso de las ciencias y las
tecnologas, las que han repercutido fuertemente en el mundo del trabajo y han
implicado visualizar de manera diferente la interaccin que se produce en la
situacin laboral entre mercado, productividad, trabajador, procesos y resultados,
en mundo cada mes ms globalizante.

Efectivamente, el enfoque por competencias se asocia a la transformacin

de la productividad, el aumento de la competitividad a nivel mundial, la presin por
aumentar la calidad ante un mundo que interacta a mayor velocidad y con mayor
fluidez que hace algunas dcadas atrs.

Revisando las investigaciones realizadas sobre el desarrollo del Enfoque

por Competencias, queda en evidencia el hecho que:
Las estrategias empresariales hacia la competitividad terminaron
generando elementos de diferenciacin a partir de su estructura organizacional y
de la incorporacin de elementos que antes slo hacan parte de su entorno.
Terminaron as construyendo redes de colaboracin entre la funcin productiva y
otros agentes clave como los proveedores, consultores, contratistas, trabajadores,
etc. Se crearon verdaderas estructuras virtuales en las que, lo importante no eran
los activos fsicos y financieros, sino otros intangibles muy valiosos como el
conocimiento, la formacin, la capacidad de innovacin, el manejo de mercado, los
4
sistemas de motivacin. (Martens, Leonard. Competencia laboral: sistemas,
surgimiento y modelos. OIT- Polform - Cinterfor/ Conocer. Montevideo
Uruguay.1997).

4
OIT - POLFORM - CINTERFOR / CONOCER: (1997): Formacin basada en competencia laboral: situacin actual y
perspectivas. Montevideo

15
 En nuestro pas el tema de la certificacin de competencias laborales, est
legislado en el programa Chile Valora, por la Ley de Certificacin de Competencias
N 20.267, publicada en el Diario Oficial del da 25 de junio de 2008, crea el
Sistema Nacional de Certificacin de Competencias Laborales y perfecciona
el Estatuto de Capacitacin y Empleo, la cual define a las competencias 5 como
las aptitudes, conocimientos y destrezas necesarias para cumplir exitosamente las
actividades que componen una funcin laboral, segn estndares (normas)
definidos por el sector productivo, la cual define un seria de catlogos, con
perfiles ocupacionales descritos, con su respectivo perfil ocupacional, tareas e
instrumento de evaluacin

Una vez precisado el tema de qu es el enfoque, es importante determinar

qu es o qu se entiende por Competencia Laboral. Lo clave al enfrentar esta
pregunta, es sealar que no existe una sola forma de conceptuar competencia
laboral, sino que son varias.

Algunas definiciones ligadas al mundo del trabajo:

A.- Competencia es:

La construccin social de aprendizajes significativos y tiles para el
desempeo productivo en una situacin real de trabajo que se obtiene no solo a
travs de la instruccin, sino tambin - y en gran medida mediante el aprendizaje
6
por experiencia en situaciones concretas de trabajo (Organizacin Internacional
del Trabajo, OIT, Ducci, 1997) La operacionalizacin (mise en oeuvre), en
situacin profesional, de capacidades que permiten ejercer convenientemente una
7
funcin o una actividad (ANFOR, 1996) La aptitud de un individuo para
desempear una misma funcin productiva en diferentes contextos y con base en
los requerimientos de calidad esperados por el sector productivo. Esta aptitud se

5
Ley de certificacin de Competencias Laborales N 20.267 Ministerio de Educacin, Economa y Trabajo. Santiago - Chile
2011.
6
Ducci, M. (1997): El enfoque de competencia laboral en la perspectiva internacional. en: Formacin basada en
competencia laboral, Cinterfor/OIT, Montevideo
7
AFNOR El Enfoque De Competencia Laboral En La Perspectiva Internacional, Seminario Internacional, Francia 1996

16
logra con la adquisicin y desarrollo de conocimientos, habilidades y capacidades
que son expresadas en el saber, el hacer y saber hacer 8 (Conocer, 1997).

- Ducci, M. (1997): El enfoque de competencia laboral en la perspectiva

internacional. en: Formacin basada en competencia laboral, Cinterfor/OIT,
Montevideo.
- La capacidad real para lograr un objetivo o un resultado en un contexto
dado (Cinterfor /OIT, 1995).

Definir el perfil de competencias nos conduce al planteamiento de ciertas

preguntas que orientarn esta tarea:
Qu profesional se requiere actualmente en el campo ocupacional?
Dnde va desempearse el profesional? Cmo se desempea el trabajador?
Si realiza estudios posteriores qu otros va a cursar?

Al mismo tiempo, cabe sealar que el perfil de competencias responde a

una realidad dinmica y mvil que est en permanente cambio y ajuste en
9
relacin con el entorno y sus variaciones. (Gustavo Hawes y Oscar
Corvaln, 2005).

Debemos tener en cuentas algunas consideraciones generales y fundamentales

de la competencias, tales como:

DESARROLLO COGNITIVO. (CONTENIDOS). Corresponde a un

ordenamiento de los objetos de estudio temas o contenidos amplios que se
deben redactar en trminos de ttulos amplios, siguiendo un orden de lo general a
lo particular, o de lo ms sencillo a lo ms complejo (ejemplo: 1.-Concepto de
, 2.- Elementos componentes del sistema 3.- Funcionamiento del
sistema.. 4.- N, es decir, tantos como sea necesario para permitir el

8
Conocer (1998). Anlisis ocupacional y funcional del trabajo, Ed. IBERFOP. OEI., Madrid. 1998.

9
Hawes, G., y Corvaln, O. (2004): Construccin de un perfil profesional. Talca, Universidad de Talca, Proyecto Mecesup
Tal0101.

17
cumplimiento del descriptor de realizacin. Se debe evitar, el segmentar en
contenidos muy particulares, reducidos o de tratamiento elemental.

Si en los descriptores siguientes, se vuelve a referir a los mismos objetos

de estudio, temas o contenidos sealados anteriormente, entonces no es
necesario volver a repetir de nuevo los mismos temas o contenidos. Salvo, cuando
se refieran a otros planos no considerados anteriormente. De este modo tampoco
se elaboran los otros rubros de la matriz, a menos, que sea para complementar o
profundizar ya sea en contenidos, procedimientos o desarrollo actitudinal
especfico de acuerdo al levantamiento del perfil ocupacional

No es necesario redactar esta parte en forma de competencia, si bien es

cierto en algunos modelos se determinan como procedimientos para alcanzar los
dominios cognitivos, ejemplo: comprender las funciones nutritivas de las plantas.
En este esquema slo se anotar: Funciones nutritivas de las plantas.

DESARROLLO PROCEDIMENTAL. Este componente de la matriz, se

refiere a las acciones que realizarn los postulantes o profesionales para poner en
aplicacin los aspectos del desarrollo cognitivo sealados en el rubro anterior. En
consecuencia, se inicia con un verbo designado en modo indicativo tiempo
presente y singular.
Es importante considerar que los enunciados de cualquier campo
ocupacional, deben guardar relacin con lo que se est pidiendo en el Descriptor
de Realizacin y de acuerdo al nivel de exigencia de habilidad intelectual
taxonoma, es decir la relacin entre el perfil del cargo ocupacional, las funciones
y sus diversas tareas para dar cumplimiento al perfil que se demanda

DESARROLLO ACTITUDINAL. Este bloque sigue la lnea de correlacin

con lo indicado en el Descriptor de Realizacin, desarrollo cognitivo y
procedimental.

18
 Este rubro dice relacin con los comportamientos actitudes y conductas
de interaccin - que esperamos los postulantes o profesionales en cumplimiento
al Descriptor de Realizacin. Es til aplicar como referente los niveles taxonmicos
de interaccin conductual, para indicar especficamente lo que se espera que los
trabajadores internalicen y respeten, a la hora de certificar sus competencias e
insertarse dentro de su organizacin, y que se esfuerzan en cumplir con las tareas
asignadas y asuman responsabilidad en su auto aprendizaje.

Tiempo Estimado: ste rubro sirve como referencia para estimar el tiempo
que se demoran los aspirantes o trabajadores en cumplir con el Descriptor de
Realizacin y el tratamiento de los rubros correspondientes a la lnea establecida.
No es el tiempo del profesor para efecto de la enseanza.

H/T: Corresponde a la indicacin de las horas o tiempo asignado que los

profesionales o trabajadores dispondrn requerirn para el tratamiento o
desempeo de sus tareas a partir de una funcin definida, considerndose que
tratndose de competencias, se entiende que estas acciones sern realizadas en
un mismo tiempo o en tiempos simultneos con las aplicaciones prcticas.

H/P: Corresponde a las horas que los trabajadores necesitan para lograr la
competencia, segn perfil del cargo ocupacional, indicada en el descriptor de
realizacin, desarrollando las capacidades y habilidades en forma prctica, es
decir, poniendo en funcionamiento la dinmica de la transferencia de
conocimientos a las labores culturales correspondientes.

TOTAL: Obviamente es la suma de las partes componentes de este rubro

horas tericas y horas prcticas- . Es necesario destacar que siendo la
certificacin de competencia un proceso continuo y estandarizado en s mismos el
cual se ordena en trmino de ejecucin de las prcticas de cada una de las
tareas.

19
 Tambin es importante considerar a la hora de la evaluacin de las
competencias determinados factores, para lo cual debemos tener presente:

En forma previa, debemos considerar que la evaluacin de las

competencias, pasan por un proceso un tanto diferentes a las mediciones
tradicionales de aprendizaje, fundamentalmente observados y registrados por
pruebas escritas, orales y desempeos de aplicaciones en laboratorios o terreno
prctico, siempre de la ejecucin prctica y observacin.

Las competencias se evalan por demostraciones observables de

procedimientos, manejo conceptual, desarrollo de habilidades y actitudes, tanto en
el proceso como en el resultado final.

A modo de referencia, se indican dos categoras: los instrumentos y su

ponderacin.

Los instrumentos, corresponden a los medios de la evaluacin mediante los

cuales se registra el desarrollo de competencias de los trabajadores o
profesionales o su nivel de carencias o debilidades en determinados dominios.
En consecuencia, no se trata de registrar solamente pruebas o instrumentos
orales o pruebas escritas, sino las actuaciones de los aspirantes y ello
considerados en trminos de criterios, estndares e indicadores de logro, vale
decir, la condicin mediante la cual se entender una competencia lograda.

B.- Anlisis de cargo

Procedimiento a travs del cual se obtiene, analiza y registra informacin

relativa al cargo. Es una herramienta fundamental en la Administracin de
Personal, donde se realiza un proceso de investigacin de las actividades de
trabajo y de las demandas de los trabajadores. La informacin que se obtiene

20
puede emplearse para la descripcin de cargos, la especializacin de cargos y
establecer niveles de desempeo.

C.- Descripcin de cargo

Es el documento formal escrito, que contiene informacin relativa a los

deberes y funciones relacionadas con el cargo obtenidas a travs del anlisis de
cargos, centrado en tareas y actividades que el cargo implica y no en quien lo
desarrolla.

Es la relacin detallada de tareas individualizadas de los mtodos para su

ejecucin y los objetivos del cargo.

D.- Especificacin del cargo

Requisito que debe cumplir el ocupante que va a desempear el cargo en

forma apropiada. Proporciona una percepcin en la Organizacin respecto a las
calificaciones humanas deseables para el trabajo, expresadas en educacin,
experiencia e iniciativa.

Se refiere a requisitos mentales, fsicos, responsabilidades y condiciones de

trabajo.En este sentido debemos mencionar que existen diversos mtodo de
evaluacin de competencias desde la dcada de lo veinte y en especial con
nfasis en la dcada de los ochenta, para tener un panorama ms preciso de cada
uno de ellos el equipo de trabajo a diseado la siguiente matriz:

21
 DACUM (Developing a Curriculum) AMOD SCID
El mtodo DACUM es una metodologa de Variante de Dacum, busca Mtodo de anlisis detallado
anlisis cualitativo del trabajo que sigue la lgica establecer una relacin directa apoyado en el mapa DACUM de las
del anlisis ocupacional de tareas (Vargas, F., entre los elementos del currculo tareas con el fin de facilitar la
2002). y la secuencia en la formacin y identificacin y realizacin de
evaluacin del proceso de acciones de formacin altamente
aprendizaje. se deriva de la relevantes a las necesidades de los
informacin registrada en el trabajadores. Se debe realizar
mapa DACUM. Hace especial ordenacin de las tareas que
nfasis entre la auto evaluacin componen un puesto de trabajo
y la evaluacin del instructor
supervisor
PROCESO DACUM: PROCESO AMOD PROCESO SCID
1) planificacin del taller: analizar a) Fase 1: ANALISIS
situacin inicial, definir ocupacin y 1)Lluvia de ideas: identificar 1).Efecta el anlisis de
conformar y orientar el panel tareas que componen la necesidades
a) definir ocupacin ocupacin 2).Efecta el anlisis ocupacional
b) lluvia de ideas general 2).Depuracin de las tareas: (DACUM)
c) establecer las funciones revisa y elimina tareas repetidas 3).Valida el anlisis ocupacional
d) establecer tareas por o no relevantes 4).Selecciona las tareas para la
funcin 3).Establecer las funciones y ocupacin
e) 1 versin matriz DACUM tareas por funciones: agrupa 5).Analiza las tareas una por una
tarea por funciones y establece 6).Establece los conocimientos
2) Realizacin del taller y descripcin funciones de la ocupacin y las bsico necesarios para actuar las
de la ocupacin: revisar la ocupacin y tarea que integran a cada una tareas
obtener su descripcin, definir funciones 4).Ordenar las tareas e orden b) Fase 2 DISEO.
y tareas de complejidad dentro de la 1) Determinar la modalidad
funcin: ordena tarea, ms apropiada para la
3) Validacin de la Matriz DACUM: funciones (complejidad) y capacitacin
someter a anlisis de un nuevo grupo, reorganiza funciones por 2) Establece los objetivos de
modificar segn comentarios conveniencia aprendizaje
4) Agregacin criterios de desempeo 5).Ordenar las funciones 3) Desarrolla los parmetros
(opcional): especificar calidad del segn la lgica del de desempeo requeridos
desempeo y agregar un enunciado y aprendizaje : convierta la 4) Disea el plan de
un contendio evluativo funciones en modulos de capacitacin
aprendizaje y conforma modulos c) Fase 3 DESARROLLO
Principios Bsicos de aprendizaje por cada una de INSTRUCCIONAL:
a)Los trabajadores expertos pueden describir su las tareas que integran cada 1).Desarrolla el perfil de

22
trabajo ms apropiadamente que ningn otro. modulo. competencias
b).Las actitudes y el conocimiento por s solos 2).Elabora las guas de aprendizaje
no son suficientes; su forma de hacer bien las 3).Elabora las ayuda para el trabajo
cosas implica el desarrollo de actividades que si 4).Desarrolla los medios de
son conocidas por la empresa pueden facilitar Mtodo de anlisis detallado aprendizaje
una mejor capacitacin para todos los dems. apoyado en el mapa DACUM de 5).Realiza prueba piloto y revisin
c).Da importancia a la deteccin de los factores las tareas con el fin de facilitar la del material elaborado.
que explican un desempeo exitoso identificacin y realizacin de d) Fase 4 OPERACIONAL:
acciones de formacin 1) Opera el plan de
altamente relevantes a las capacitacin
necesidades de los 2) Realiza la capacitacin
trabajadores. Se debe realizar 3) Efectua la evaluacin
ordenacin de las tareas que formativa (durante)
componen un puesto de trabajo 4) Documenta los resultados
Fase 5 EVALUACION
1).Efecta la evaluacin sumativa
(al final)
2).Analiza la informacin
3).correctivas necesarias

Qu es la funcin principal o Proceso AMOD

propsito clave?
a).Modelo que utiliza como base
La funcin principal, o propsito clave,
al DACUM y le agrega la
es el punto a partir del cual se perspectiva de organizacin de
desarrolla el mapa funcional. las funciones y tareas desde el
punto de vista del diseo del

Qu es una unidad de currculo formativo.

b).La principal innovacin del
competencia?
AMOD es su mayor relacin
El proceso de anlisis funcional se con el proceso de diseo
realiza desagregando las funciones curricular debido a que
identificadas a partir del propsito establece la secuencia en que
principal bajo la lgica problema- puede hacerse la formacin.
Adems, aporta mayores bases
solucin,
para la evaluacin.

23
La unidad de competencia es una agrupacin c).En el AMOD, se trata de
de funciones productivas identificadas en el tomar las tareas, aun desde
anlisis funcional al nivel mnimo, en el que diferentes funciones, y
dicha funcin ya puede ser realizada por una organizarlas siguiendo
persona (Vargas, 2004). el criterio:
Con qu empieza la
formacin?
Con qu contina?
Con qu termina la
formacin?

Fuente: Maertens, L. (1996): Competencia laboral: sistemas, surgimiento y

modelos. Montevideo, Cinferfor/OIT
Diseado por el grupo de investigacin.

24
Como una generalidad se comparte describir una competencia, a razn de la
siguiente manera:

Verbo en Objeto Complemento Condicin

definido
Fuente, Martens 1997

Para lo cual se requiere mtodos y evidencias que son necesarias a la hora de

evidenciar, valuar y certificar la competencia misma.

Mtodos Evidencias
a. Observacin del rendimiento. a. De rendimiento.
b. Pruebas de habilidades. b. De conocimiento.
c. Ejercicios de simulacin. c. Directa.
d. Realizacin de un proyecto o tarea. d. Indirecta.
e. Preguntas orales. e. De apoyo.
f. Examen escrito. f. Complementario.
g. Preguntas de eleccin mltiple. g. Histrica

Fuente: Maertens, L. (1996): Competencia laboral: sistemas, surgimiento y modelos.

Montevideo, Cinferfor/OIT

Desde este sentido se ha enmarcado la competencia en un marco

estratgico, propio a los cambios del mercado laboral, y a las nuevas relaciones y
desafos del escenario global, desde los libre tratados de comercios, las
innovaciones a las normas ISO, a las los nuevos requerimiento de la formacin
curricular y por ende a las Reformas Educacionales que bien muchos pases,
como el nuestro.

Lo anterior obedece a los nuevos lineamentos de un escenario cada vez

mas cambiante como el Mercado, desde la dinmica de su oferta y demanda,
como las fluctuaciones y lo nuevos o emergentes desafos que nacen desde la
propia empresa o simplemente por la demanda de la poblacin, en conjunto ello
es cada vez ms necesario delimitar y definir metodologas que permitan realizar

25
 una descripcin del cargo que se desea o demanda, segn las competencias
requeridas o criterios especficos o generales de la misma, concomitante con las
normas y estndares que emergen del mercado cada vez mas cambiante. Lo
anterior se resume en el siguiente cuadro:
TRADICIONAL ESTRATEGICO
1. 1.Se basa en una concepcin del mercado 1. se basa en una concepcin diferente del mercado
econmico y del mercado laboral caracterizado econmico y laboral. Este modelo parte de la premisa de que la
por una gran estabilidad productiva. Este modelo economa se mueve en un escenario caracterizado por su
tradicional asume que un empleado hace y har las volatilidad, por desarrollarse en entornos econmicos
mismas tareas un ao y otro y as durante un nmero cambiantes y que en el futuro la volatilidad de los escenarios
elevado de aos se acentuar. Adems, cada vez ms el mercado econmico y el
mercado laboral se caracterizan
2. las organizaciones que utilizan el modelo por su globalidad y por la reduccin de las fronteras.
tradicional realizan la seleccin de personal con
mtodos ms o menos adecuados para los entornos 2. El cambio en los ciclos de vida de los productos y servicios
econmicos en los que desarrollan su actividad. As, hace que los empleos sean ms demandantes en trminos de
por ejemplo, tres instrumentos de seleccin son procesamiento de informacin y de toma de decisiones.
utilizados en la generalidad de los procesos de
seleccin realizados bajo esta concepcin: el 3. si de ahora en adelante la caracterstica esencial de nuestros
currculum vitae, la entrevista empleos ser su volatilidad y un cambio frecuente de tareas (no
y las referencias de funciones), el hecho de que una persona sepa hacer muy
bien un trabajo y tenga los conocimientos necesarios para
3. la toma de decisiones de contratacin reside en desarrollarlo hoy, no nos proporciona ninguna garanta de que
decidir si la persona a seleccionar posee buenos sea una persona eficaz y altamente productiva en el futuro.
conocimientos 4. para desempear los empleos sern la capacidad de
y elevada experiencia en el puesto que va a aprendizaje, la innovacin y la creatividad, la capacidad de
desarrollar trabajar en equipo, su capacidad de adaptacin y flexibilidad
seguidamente. automotivacin, orientacin de su trabajo al servicio del cliente
actual y potencial de la empresa, orientacin hacia la calidad,
destrezas para el trabajo en equipos virtuales, destrezas para el
uso de tecnologas de la informacin y las comunicaciones,
conciencia, estabilidad emocional, habilidades de comunicacin e
idiomas
Fuente: Werther y Davis. Administracin de Personal y Recursos Humanos WERTHER, Jr y DAVIS,
Keith. Administracin de Personal y Recursos Humanos. 5 Edicin. Editorial Mc Graw Hill. Mxico 2000.
Diseado por el grupo de investigacin.

IV METODOLOGIA:

26
II.- OBJETIVOS.

2.1 OBJETIVO GENERAL.

Disear un perfil ocupacional sobre la base de enfoque de competencias, segn

las directrices e itinerario para su elaboracin en base a metodologa de enfoque
de competencia.

2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS.

2.2.1. Comprender el mercado laboral organizacional, desde la mirada de las

competencias y certificacin del mundo global actual.

2.2.2. Definir un perfil ocupacional y comprender el enfoque de competencias y su

importancia en el mercado y en el mundo acadmico globalizado.

2.2.2 Identificar las funciones y tareas segn el perfil ocupacional determinado,

segn modelo de competencia de Dacum.

2.2.3 Registrar criterios de desempeo laboral, en base a un instrumento de

evaluacin: Rbrica.

HIPOTESIS
Evaluar las capacidades, funciones o tareas descrita en un puesto de
trabajo en trminos de competencias laborales y su grado de desempeo en
quehacer laboral.

27
POBLACION OBJETIVO

La poblacin objetivo es universo es cualquiera conjunto de unidades o

elementos como personas o instituciones en este caso se eligi el Servicio de
Salud uble, desde el Director de la Institucin a los cargos administrativos que en
l se desempea.

La unidad a estudiar es la Direccin de Salud, teniendo como base de

referencia los lineamientos pblicos y polticos del gobierno de chile, tanto en su
contenido y extensin. La informacin fue extrada a travs de informe, entrevista
y levantamiento de perfil, entre los directivos (dos) y administrativos (tres), para
posteriormente someterlo al procedimiento del mtodo Dacum.

Mtodos utilizados y justificacin

1. Cuestionario
2. Entrevista semi estructurada

1. Cuestionario

El cuestionario aplicado al Cargo Director, consta de un formato, el cual

permite obtener la informacin acerca de las tareas y actividades del cargo,
cubriendo aquellos aspectos que ms interesa conocer, es de rpida aplicacin
y de menor costo en trminos de tiempo. La razn por la que se utiliza este
mtodo es que el ocupante del cargo conteste lo que se le pregunte de modo
rpido y eficaz.

2. Entrevista semi estructurada

La entrevista entrega informacin con respecto a las tareas que realiza, los
por qu y los cundo, considera preguntas gua genrica, orientadas a conocer

28
 aspectos ms especficos. Asegura una interaccin cara a cara con el
ocupante del cargo, lo que permite discutir y aclarar las dudas en el mismo
momento, tiene la ventaja de que se puede separar la informacin relevante de
la irrelevante.
V.- PROCEDIMIENTO

4. ETAPAS DE DISEO DEL TRABAJO DE INVESTIGACION.

4.1.- Etapa de gabinete:

Comprende la revisin de bibliografa, levantamiento de perfil, en conjunto

con el proceso de identificacin de funciones y tareas que implica el cargo u
ocupacin, paralelo a entrevistas aleatorias a expertos en el rea de organizacin,
y trabajadores exitosos que desempean algn cargo dentro de la organizacin.

Desglosada de la siguiente manera:

Esta etapa consiste en la revisin y discusin bibliogrfica, para el logro de

un conocimiento cientfico pertinente a las necesidades de la investigacin,
centrada en la conceptualizacin de levantamiento de perfil ocupacin en base al
enfoque de competencias.

La informacin obtenida de cada una de las fuentes permiti la

caracterizacin y definicin de cargo ocupacional, itinerario, proceso de
articulacin y evaluacin del desempeo de la misma, con la aplicacin de:

a) Aplicacin de cuestionario.

b) La tcnica "Grupo Central".

29
 c) La tcnica "Sondeo de problemas": fortalezas y debilidades del cargo
ocupacional

d) Protocolo del mtodo de competencias Dacum.

e) Evaluacin de Criterios de Desempeo segn instrumento de evacuacin

Rbrica.

4.3 Etapa de Terreno:

Consiste en la caracterizacin in situ del cargo ocupacional en la

organizacin, desde la observacin y la aplicacin de instrumentos de registro.
Posteriormente se trabajar en el desarrollo del Inicio, procedimiento y trmino de
del proceso de certificacin, desde la aplicacin individual del instrumento de
evaluacin.

4.4 Etapa de Pos-terreno:

1) Procedimiento y normalizacin de la data, para lo cual se procedi a la tabulacin

de la informacin recopilada, empleando para ello el protocolo del mtodo Dacum
2) Desarrollo y ejecucin del mtodo desarrollado para la ejecucin de la
investigacin.

3) Anlisis de los resultados obtenidos.

4) Redaccin final de la informacin

5) Presentacin de los resultados y conclusiones

2.- PROCEDIMIENTO TALLER DACUM.

PLANIFICACIN DEL TALLER DACUM.

30
En efecto, existe un conjunto de actividades que requerirn ser planeadas y
realizadas con anterioridad al desarrollo del taller.

Estas actividades son las siguientes:

1. ENTRE 60 Y 30 DAS ANTES DEL TALLER.

a. Decidir el trabajo u ocupacin que se va a analizar.

Antes de realizar cualquier accin, se debe pensar cuidadosamente cul
ocupacin va a ser analizada. Este es el punto de partida de todo el proceso.
Puesto que esta decisin predeterminar quines sern los participantes en el
taller, la Ocupacin debe ser seleccionada y descrita lo ms exactamente posible.
Las decisiones deben hacerse considerando el tipo de trabajadores que deben
incluirse y excluirse del taller.

b. Decidir lugar y fecha de realizacin del taller DACUM.

En la mayora de los casos, es el coordinador o un equipo de coordinacin,
quien se encarga de fijar el lugar donde se realizar el taller y realizar todos los
arreglos pertinentes.
En cuanto a la fecha, se debe tener presente que la experiencia indica que se
necesitan dos das completos para analizar la mayora de las ocupaciones
vocacionales y tcnicas y entre dos das y medio y tres das para una ocupacin
de nivel profesional.

c. Seleccionar al facilitador del taller.

Esta es una de las decisiones ms importantes que se deben hacer. La
persona seleccionada como facilitador debe estar bien calificada para realizar las
tareas. El facilitador no es especialista en contenidos ni en la ocupacin que se
analiza, sino que es experto en la conduccin grupo y en tcnicas y dinmicas de
animacin de grupos.
31
 d. Identificacin, seleccin y contacto con empresas que pueden aportar
trabajadores expertos en el trabajo a analizar.

Otra actividad realizada durante este perodo es iniciar la identificacin y

posterior seleccin de las empresas que emplean trabajadores con el tipo de
experiencia que se necesita y que sean capaces o tengan la buena voluntad de
enviarlos al taller.
Una vez seleccionadas las empresas, es importante hacer una cita para visitar
dichas empresas y requerir su cooperacin para nominar y comprometer la
asistencia de uno a ms de sus trabajadores al taller.

Al contactar a los empleados ser necesario convencerlos que el centro de

formacin profesional necesita la ayuda de empresas para poner al da o
establecer un programa vocacional o de entrenamiento relevante y que para ello,
se ha planificado la realizacin de un taller de anlisis ocupacional DACUM, en el
cual es importante y necesario contar con uno o ms trabajadores expertos de la
empresa, a fin de especificar las tareas que los trabajadores en esa ocupacin
realizan.

Se deber informar al representante de la empresa que los resultados del taller

DACUM sern usados para desarrollar un curriculum y programa instruccional que
producir trabajadores hbiles para la empresa.

La experiencia tambin indica que darle al empleador una o dos pginas

escritas de explicaciones y una copia de un perfil DACUM, pueden ser tiles.

2. ENTRE 30 Y 15 DAS ANTES DEL TALLER.

a. Confeccionar programa de actividades del taller.

32
En este perodo es necesario decidir las actividades que se realizarn durante el
taller. Para ello se deben confeccionar un programa de actividades. Un ejemplo de
programa para un taller de dos das de duracin se presenta a continuacin.

TALLER DE ANLISIS OCUPACIONAL DACUM.

PROGRAMA DE ACTIVIDADES:
Primer da:
09.30 a 09.45 Hrs. : Bienvenida a los participantes.
09.45 a 11.15 : Orientacin: - Presentacin.
- Objetivo del taller.
- Mtodo a utilizar.
- Producto final.
- Aspectos administrativos.
- Dudas / Preguntas.
11.15 a 11.30 : Receso.
11.30 a 13.00 : Lluvia de ideas sobre la ocupacin.
13.00 a 14.30 : Receso Almuerzo.
14.30 a 16.00 : Determinacin de funciones y jerarquizacin.
16.00 a 16.15 : Receso.
16.15 a 18.00 : Determinacin de tareas.
18.0 : Termina la primera sesin.
Segundo da:
09.00 a 11.00 hrs. : Determinacin de tareas (continuacin).
11.00 a 11.15 : Receso.
11.15 a 12.15 : Afinamiento y ordenacin de tareas.
11.15 a 13.00 : Determinacin de tareas de nivel de entrada.
13.00 a 14.30 : Receso almuerzo.
14.30 a 16.00 : Determinacin de :
- Conocimientos y habilidades generales.
- Conductas y actitudes.

33
- Equipo, mquinas, herramientas y
materiales.
16.00 a 16.15 : Receso.
16.15 a 17.15 : Refinamiento final.
17.15 a 17.45 : Evaluacin del taller: - Opiniones.
- Hoja evaluacin.
17.45 a 18.00 : Opinin observadores.
18.0 : Termina el taller.

b. Seleccin de trabajadores para la participacin en el taller DACUM.

Los participantes seleccionados para un taller DACUM deben poseer algunas

cualidades importantes. La seleccin adecuada de los participantes del taller es
probablemente el aspecto ms crtico de la organizacin para tener un taller
exitoso.

A. Competencia tcnica: todos los seleccionados como participantes de un taller

DACUM deben tener competencia tcnica y ser recibidos como expertos en la
ocupacin a ser analizada. Los seleccionados deben tener un alto grado de
habilidad en la ocupacin y estar conscientes del desarrollo y necesidades en el
campo.

B. Estar trabajando a tiempo completo: los trabajadores seleccionados deben

estar empleados en la ocupacin a tiempo completo. Esto ayuda a medir sus
conocimientos y su familiarizacin en todos los aspectos del trabajo.
C. Representatividad ocupacional: si la ocupacin es diversificada en trminos
de trabajos especializados, los seleccionados deben reflejar esas
especializaciones lo ms extensamente posible. La composicin del Taller debe
reflejar la situacin actual del empleo en el rea del mercado laboral.

34
D. Habilidades de comunicacin: los seleccionados deben demostrar tambin la
habilidad para describir verbalmente las tareas que ellos realizan en forma precisa
y exacta.

E. Habilidad para cooperar: como el proceso DACUM incluye tcnicas tales

como la lluvia de ideas y buscando consensos, los participantes deben ser
capaces de escuchar respetuosamente los puntos de vista de otros y participar
efectivamente en las discusiones del grupo, interactuando sin dominar ni ser
dominados y sin sobre reaccionar a la crticas que generen sus contribuciones.

F. Estar libres de prejuicios: los participantes deben tener la mente abierta y

estar libres de prejuicios en relacin a los mtodos tiempo y calificaciones de
entrenamiento. Esta es la principal razn por la cual no es conveniente la
participacin de instructores, lderes sindicales, personal administrativo, etc., como
participantes en los talleres.

G. Participar tiempo completo en el taller: los seleccionados deben

comprometerse a participar a tiempo completo en el taller DACUM, puesto que las
personas que participan parcialmente, ya sea que lleguen ms tarde o no asistan
a alguna discusin, puede interrumpir seriamente el procedimiento.

c. Redactar y enviar cartas de invitacin a los participantes seleccionados.

Una vez seleccionados los trabajadores que participaran en el taller, es
necesario extenderles una invitacin formal. Esta invitacin es un carta la cual
debe indicar el objetivo, lugar y hora del taller. Adems de todas las instrucciones
que se estimen necesarias para la ocasin, se deben incluir un programa de
actividades.
Copias de estas cartas tambin deben ser enviadas a los gerentes o
supervisores de los trabajadores invitados, para que tomen razn de su ausencia y

35
no tengan, posteriormente, problemas legales. Esta carta tambin es til para que
ellos conozcan los aportes que harn los trabajadores de su empresa.

3. ENTRE 30 Y 20 DAS ANTES DEL TALLER.

a. Obtener sala donde se realizar el taller y otros arreglos, tales como refrigerios,
almuerzos, etc.

La sala seleccionada deber tener una pared continua y lisa de, al menos, 5
metros y deber tener dimensiones suficientes para que los participantes y
observadores estn confortables. No deber haber puertas, ventanas u otros
obstculos en la pared en la cual se construir el perfil.

La sala deber estar situada en un rea tranquila y tener buena iluminacin

y ventilacin. Tenga en cuenta que las personas no pueden funcionar en forma
eficiente en un medio ambiente que es demasiado caluroso, muy fro o mal
ventilado.

Si se decide invitar observadores al taller, la sala debe tener accesos fciles

desde la seccin de los observadores para evitar distraer o interrumpir a los
participantes. Si la sala es pequea y estrecha o sin puerta de acceso en la parte
trasera, es mejor oponerse a tener observadores porque sus movimientos y
salidas de la sala pueden interrumpir el trabajo.

Para facilitar la interaccin que debe tener lugar en un taller DACUM, los
participantes deben estar cmodamente sentados, de tal modo que les sea fcil
mirarse o escucharse unos a otros, igual que leer sus ideas, las cuales sern
exhibidas en la pared.
El mejor arreglo de la sala es sentar a los participantes en sillas detrs de mesas
que estn dispuestas en semicrculo. Las mesas sirven a un doble propsito: crear
un espacio de trabajo para los participantes y actuar de barrera entre ellos y la
pared.
36
 Una pequea mesa para el (la) secretario(a) deber ser ubicada al terminar
la pared. Del mismo modo, una mesa para los refrigerios puede ubicarse en la
parte trasera o a un lado de la sala. Adems, se debe contar con otra mesa
colocada entre semicrculos y la pared, para que los facilitadores coloquen sus
papeles y materiales y el retroproyector, Por otra parte, es costumbre que la
institucin anfitriona provea los almuerzos de los participantes del taller. Algunas
instituciones disponen de un comedor en una sala cercana, existiendo tambin la
posibilidad de hacerlo en cafeteras o restaurantes cercanos.

Es importante que los participantes se les permita el libre acceso a los

refrigerios, que consistirn en caf, t, galletas, refrescos, etc. durante los recesos.

Otro asunto que tambin se debe coordinar est relacionado con las
llamadas telefnicas a los participantes durante el desarrollo del taller es preferible
que el telfono no est ubicado en la sala de reunin, sino que durante los recesos
se les entregue los mensajes a los participantes. Debe haber un telfono cerca y
disponible para devolver las llamadas esenciales.

En general, el coordinador debe procurar hacer todos los arreglos de

antemano que asegure minimizar las interrupciones durante el desarrollo de las
sesiones.

La figura que se presenta en la pgina siguiente, ilustra los arreglos deseables de

la sala para realizar un taller DACUM.
b. Decidir si se invitarn observadores.

Generalmente, la institucin que organiza un taller DACUM invita a una

serie de personas a observar parte o todo el taller. Algunas instituciones tambin
invitan a representantes de medios noticiosos a observar los procedimientos y
fotografiar y/o entrevistar a los participantes durante el almuerzo o en los recesos.

37
Si bien se puede obtener una buena publicidad de esta manera, se debe cuidar
que los observadores no interfieran en el proceso de anlisis ocupacional.

Todos los observadores deben ser instruidos corts, pero firmemente, que
no pueden participar en la discusin de los participantes, ya sea haciendo
preguntas, dando opiniones, ni de ninguna otra manera.

Sugerencia de arreglo de sala para un taller DACUM.

Frente Fondo
Pared
Frontal
-sin-
Seccin del
* Puertas Seccin Sector Sector para
Panel
observadores
* Ventanas
* Pizarrn * Obstculos

Entrada
Secretaria

MO
D

Si el tamao y el diseo de la sala permite a las personas observar el

proceso sin excesivas interrupciones, los observadores pueden aumentar sus
conocimientos del proceso DACUM mediante una observacin de primera fuente.
No obstante, si la sala es pequea y estrecha o sin puerta de acceso en la parte
trasera, es mejor oponerse a tener observadores, porque sus movimientos y
salidas de la sala pueden interrumpir el trabajo.

38
4. 5 DIAS ANTES DEL TALLER.

a. Confirmar asistencia de trabajadores invitados al taller.

Un da antes del taller, se debe llamar por telfono a cada uno de los participantes
invitados al taller con objeto de confirmar su participacin, responder sus pregunta,
dudas, etc.

b. Reunir todos los materiales para el taller.

Igualmente, se deber reunir todos los materiales y elementos necesarios para el
desarrollo del taller. Una lista de estos materiales es el siguiente.

LISTADO DE MATERIALES TALLER DACUM:

* 50 hojas papel blanco, tamao oficio.
* 150 hojas papel blanco, tamao carta.
* Tarjetas para los nombres de los participantes.
* 1 caja de limpia tipos de mquina de escribir.
* 10 papelgrafos.
* 1 block papel borrador.
* Plumones negros, rojos y azules.
* Ejemplos de perfiles elaborados.
* Lpices grafito.
* Retroproyector / Transparencias.
* Hojas para la evaluacin del taller.

c. Decidir quin le dar la bienvenida a los participantes.

Si se desea, se puede invitar a un directivo de la institucin para dar las
bienvenida a los participantes al inicio del taller.

5. UN DIA ANTES DEL TALLER.

a. Realizar una revisin final de la sala, los materiales y todos los arreglos que
permiten el xito del taller.

39
b. Reunirse con el facilitador y repasar la programacin de actividades a realizar

PRM/JAB/MOD.

40
 VI.-RESULTADOS

PERFIL DIRECTOR SERVICIO SALUD UBLE :

I Identificacin

Empresas :
Sector :
Condiciones de trabajo:

II REQUISITOS EXCLUSIVOS

Estudios :
Especialidad
Experiencia :

III Niveles por competencia

Niveles esperados

C B A N/A

El profesional La competencia del El profesional Se observa un

Alcanza un nivel Profesional posee presenta una claro desajuste
de un nivel adecuado a competencia con entre las
Competencia los requerimientos un moderado competencia
Destacada para el del cargo como desarrollo para el individual y la
Cargo de Docente Docente cargo como requerida para el
Docente puesto de Docente

IV COMPETENCIAS CORPORATIVAS

41
 Competencias evaluadas Nivel esperado
c b
1 Orientacin al servicio:
Ser capaz de relacionarse adecuadamente con los
dems, promoviendo una interaccin eficaz a travs
de un entendimiento de las necesidades de las x
personas, con el fin de otorgar un solucin coherente
a sus problemticas

2 Trabajo en equipo:
Capacidad de interactuar con otros en las
consecuencia de objetivos y metas comunes, x
mediante la coordinacin ayuda reciproca
3 Innovacin:
Habilidad de generar nuevas ideas y soluciones x
interesantes, las cuales permitan un mejoramiento
continuo orientado al trabajo y a favor de las
comunidad estudiantil

V COMPETENCIAS GENRICAS

COMPETENCIAS EVALUADAS NIVEL ESPERADO

c b
1 Adaptacin al cambio:
Capacidad para enfrentarse con flexibilidad a las
diversidad del alumnado, y a los diferentes mtodos x
de aprendizaje requeridos por el mdulo a impartir, de
ser capaz de tolerar o incorporar nuevas propuestas
provenientes de sus pares, adecundose a los
objetivos de la universidad
2 Capacidad de anlisis:
Habilidad para razonar, entender y visualizar x
prioridades, conforme a diferenciar e identificar los
puntos relevantes de los innecesarios al momento de
impartir sus enseanzas a la comunidad estudiantil, de
manera clara y coherente
3 Autogestin:
Presenta autonoma y efectividad en la labor docente,
orientando a responder de forma proactiva a las x
necesidades de los estudiantes , siendo capaz de
desarrollar su plan de trabajo, optimizando los
recursos tecnolgicos y las potencialidades de sus

42
 alumnos

4 Planificacin de actividades:
Mediar y coordinar los conocimientos que desea
impartir la universidad de Talca, en las distintas reas x
o especialidades , de acuerdo a las habilidades y
destrezas que esperan obtener los estudiantes, con el
fin de satisfacer tanto las expectativas de la
universidad como su alumnado

VI COMPETENCIAS TCNICAS

Competencias subcompetencia estado

presente ausente
1 Manejo de software Manejo de Excel y Word nivel
intermedio x

Manejo de SPSS nivel intermedio

x
Manejo y actualizacin de pginas
web x
2 Realizacin de Recoleccin de informes
informes x
Anlisis de informacin
x
Redaccin de informacin
x
3 Realizacin de Planificacin de clases
ctedras x
Creacin y redaccin de
evaluaciones x
Manejo de recursos tecnolgicos
x

43
PERFIL OCUPACIONAL

ITEM: DESCRIPCIN DEL CARGO.

1. Nombre del cargo:

DIRECTOR DE SERVICIO SALUD UBLE.

2. Posicin del cargo en el organigrama

a) Subordinacin: (Indique si en
este cargo tiene o no personal
subordinado, cuntos son y cul es
el nivel del cargo de los
subordinados)
b) Supervisin: (Indique si el cargo
tiene supervisin de alguien, a
quin le corresponde este rol
indicando el cargo).
c) Comunicaciones colaterales:
(Indique con qu estamentos de la
organizacin se relaciona para que
las funciones de este cargo sean
exitosas, detallando el nivel de
dependencia y relacin).
1. Jefe de operaciones
2. Director de departamento
3. Tcnico de recurso
4. Dos administrativo
Conciencia
1. Consejo ejecutivo
2. Director General
1) Departamento comercial
2) Departamento financiero
3) Departamento produccin tcnico
4) Departamento aprovisionamiento
5) Mercado global

3. Contenido del cargo

Elabore una relacin de las Principales Tareas que corresponden a este cargo y
el porcentaje de tiempo laboral que estima dedica a cada una de ellas.

44
Tarea Principal % Tiempo Laboral
10 horas
1.Liderar el proceso de transformacin del hospital hacia un modelo de atencin con
enfoque de salud familiar y comunitario
6 horas
2.Asegurar el cumplimiento de los objetivos sanitarios y metas de salud con eficiencia,
calidad y orientacin al usuario.
5 horas
3.Fortalecer la articulacin de la red asistencial de su rea de referencia y la
planificacin de sta de acuerdo a los objetivos estratgicos definidos para su
establecimiento.
4.Optimizar la gestin de los recursos fsicos y financieros del establecimiento de 5 horas
acuerdo a los lineamientos del Servicio de Salud.
4 horas
5.Disear el proceso de normalizacin hospitalaria segn los estndares de
infraestructura de un establecimiento con enfoque de Salud Familiar y Comunitario
5 horas
6.Generar las condiciones necesarias para el desarrollo integral del recurso humano
para el logro de mayor eficiencia, eficacia, y efectividad de las prestaciones y de metas
contenidas en las polticas, planes, programas y proyectos de la institucin y del sector

4 horas
7.Fortalecer una gestin participativa en el hospital ampliando los mecanismos de
participacin ciudadana e intersectorial

Elabore una relacin de las Tareas Secundarias que corresponden a este cargo y
el porcentaje de tiempo laboral se estima dedica a cada una de ellas.
Tarea Secundaria % Tiempo Laboral
1. Representacin de los trabajadores de la empresa 1 hora

2. Relaciones con sindicatos comit de bienestar 1 hora

3. Conflictos colectivos 1 hora
4. Sistema de seleccin de personal 1 hora

4. Responsabilidades
Cules son las responsabilidades que se encuentran adscritas al cargo?. Cul
es el peso relativo que tiene cada una de ellas? (marque con una X).

45
 Peso Relativo
Responsabilidad
Primaria Secundaria
Uso de materiales y equipos X
Supervisin del trabajo de otras personas X
Manejo de dinero, ttulos o documentos afines X
Responsabilidad de manejo de informacin X
Responsabilidad en relaciones pblicas X
Responsabilidad en la confidencialidad de la X
informacin
Responsabilidad acadmica X
Responsabilidad administrativa x Ofrecer

ITEM: anlisis del cargo

1. Requisitos tcnicos
Nivel educacional: Titulo superior: universidad e instituto profesional

Ttulo profesional:
Ingeniero comercial Ingeniero de Recursos Humanos

46
Cursos de perfeccionamiento (ltimos tres aos):

a) Gestin y liderazgo basado en competencias

b) Resolucin de conflictos
c) Manejo de sistema informtico nivel superior actualizado
d) Manejo de marco legal.
e) Manejos de normas ISO
f) Dominio de Ingles: avanzado

Ttulo de post- grado:

a) Magister en planificacin y gestin
Experiencia anterior necesaria (sealar si se requiere, si fuese necesaria especificar de
qu tipo)

En trabajo de jefatura: periodo, numero de persona que tuvo a su cargo, logros obtenidos

2. Aptitudes necesarias
Cules de las aptitudes descritas a continuacin son deseables o esenciales para el
desempeo del cargo y en que grado?.
No Deseable Esencial
necesaria
Agudeza visual X
Agudeza auditiva X
Rapidez de decisin X
Habilidad expresiva X
Coordinacin tacto visual X
Coordinacin general X
Iniciativa X
Creatividad X
Aptitud investigativa X
Capacidad de juicio X
Atencin X
Comprensin de lectura X
Clculo X
Redaccin X
Trabajo de equipo X
Liderazgo X
Toma de decisin X
Sociabilidad X
Comunicacin interpersonal X
Orden y organizacin x

47
Minuciosidad
Dominio tecnologas informticas de comunicacin

3. Nivel de desempeo
Qu factores definira usted como fundamentales para medir el desempeo del puesto?
(indicar conductas observables y medibles)
1. Manejo paralingstico, proxemia y kinestesico
2. Manejo de y uso de idiomas
3. Escucha activa
4. Comunicacin asertiva
Desde su punto de vista, Qu factores identificables contribuyen significativamente al
desempeo adecuado del puesto?

a) Experiencia en jefaturas con logros obtenidos: con evidencias

b) Manejo de comunicacin digital internet- e idiomas (ingles)

III CARACTERISTICAS GENERICAS

a) Conocer las nuevas tcnicas de la normativa legal.
b) Flexibilidad en las relaciones asimtricas y simtricas.
c) Manejo de normativa legal de las normas ISO.
d) Seleccionado de personas al os puestos de trabajo.
e) Proporcionar formacin de programa de formacin, capacitacin en base a
motivacin, interese del mercado laboral.

MATRIZ DACUM DIRECTOR SERVICIO SALUD UBLE.

FUNCIONES TAREAS
.
1.Liderar el proceso de Detecta las Desarrolla Planes .Disea Conforma equipo de
transformacin del seales de poltica de trabajo mecanismos de trabajo alineados con la
hospital hacia un pblica y las estratgicos control de misin institucional y
modelo de atencin con incorpora de gestin y comprometidos con los
enfoque de salud manera coherente evaluacin planes operativos
familiar y comunitario a la estrategia peridica para
institucional determinar
avances del
plan.

2.Asegurar el Implementa Analiza. Se .Implementa

cumplimiento de los procesos y informa protocolos de

48
objetivos sanitarios y mecanismos de peridicamente calidad de
metas de salud con acompaamiento y acerca de la atencin al
eficiencia, calidad y control para evaluar contribucin de su usuario.
orientacin al usuario. cumplimiento de establecimiento a
metas sanitarias los objetivos
sanitarios.

3. Fortalecer la Desarrolla un plan Desarrolla Monitorea y Participa en el Consejo

articulacin de la red de trabajo anual con protocolos de gestiona el Integrado de Red
asistencial de su rea los establecimientos referencia y cumplimiento de Asistencia (CIRA).
de referencia y la de la red asistencial contrareferencia las Garantas
planificacin de sta de de su rea de pertinentes a la Explcitas de
acuerdo a los objetivos referencia con miras micro red y la red Salud (GES).
estratgicos definidos a mejorar la asistencial de
para su coordinacin. uble.
establecimiento.

Precisar

4.Optimizar la gestin . Priorizar la Implementa, Proyecta futuras

de los recursos fsicos y distribucin de Controla los monitorea y inversiones para su
financieros del recursos. recursos evala establecimiento
establecimiento de transferidos al peridicamente mediante un Plan de
acuerdo a los establecimiento el cumplimiento Inversiones
lineamientos del cumpliendo los de las metas
Servicio de Salud. compromisos financieras.
financieros con
una gestin
eficiente de
acuerdo a los
recursos
disponibles

5.Disear el proceso Detecta deficiencias Elabora Planes de Implementa un . Promueve la Gestin

de normalizacin y establece resolucin de sistema de del Cambio
hospitalaria segn los permanentemente brechas locales e coordinacin y
estndares de nuevas prioridades informa aquellas monitoreo de los
infraestructura de un de resolucin del planes
establecimiento con nivel superior
enfoque de Salud
Familiar y Comunitario

6.Generar las . Incorpora la . Capacita al Genera e Establece una poltica de Transforma

condiciones necesarias metodologa de Recurso Humano implementar dotacin y de perfiles de
los estableci-
para el desarrollo capacitacin y para implementar programas de competencias para los
mientos de
integral del recurso formacin con el Modelo de induccin y de Hospitales Comunitarios
salud en
humano para el logro enfoque de Salud Familiar. incorporacin al de Salud Familiar.
de mayor eficiencia, competencias en los puesto de
Lugares de

49
 eficacia, y efectividad Planes Anuales de trabajo. Trabajo
de las prestaciones y de Capacitacin. Saluda-bles.
metas contenidas en las
polticas, planes,
programas y proyectos
de la institucin y del
sector

7.Fortalecer una gestin . Fortalece las Implementa y Elabora Establece alianzas

participativa en el Oficina de de contribuye a la diagnsticos estratgicas efectivas
hospital ampliando los Informaciones, elaboracin de Participativos y con el intersector.
mecanismos de Reclamos y Presupuestos Dilogos
participacin ciudadana Sugerencias. Participativos. Ciudadanos.
e intersectorial

N CRITERIOS PARA No No
Excelente Bueno Regular
EVALUAR DESEMPEO regular Bsico
6 5.9
7 6.0 4.9 4.0 3.9 2.0 1.9 0
5.0
1.Liderar el proceso de transformacin del
hospital hacia un modelo de atencin con
enfoque de salud familiar y comunitario
2.Asegurar el cumplimiento de los objetivos
sanitarios y metas de salud con eficiencia,
calidad y orientacin al usuario.
3.Fortalecer la articulacin de la red
asistencial de su rea de referencia y la
planificacin de sta de acuerdo a los
objetivos estratgicos definidos para su
establecimiento.
4.Optimizar la gestin de los recursos fsicos
y financieros del establecimiento de acuerdo
a los lineamientos del Servicio de Salud.
5.Disear el proceso de normalizacin
hospitalaria segn los estndares de
infraestructura de un establecimiento con
enfoque de Salud Familiar y Comunitario
6.Generar las condiciones necesarias para el
desarrollo integral del recurso humano para el
logro de mayor eficiencia, eficacia, y
efectividad de las prestaciones y de metas
contenidas en las polticas, planes,
programas y proyectos de la institucin y del
sector
7.Fortalecer una gestin participativa en el
hospital ampliando los mecanismos de
participacin ciudadana e intersectorial

50
1.Liderar el proceso de transformacin del
hospital hacia un modelo de atencin con
enfoque de salud familiar y comunitario
2.Asegurar el cumplimiento de los objetivos
sanitarios y metas de salud con eficiencia,
calidad y orientacin al usuario.
3.Fortalecer la articulacin de la red
asistencial de su rea de referencia y la
planificacin de sta de acuerdo a los
objetivos estratgicos definidos para su
establecimiento.
4.Optimizar la gestin de los recursos fsicos
y financieros del establecimiento de acuerdo
a los lineamientos del Servicio de Salud.
5.Disear el proceso de normalizacin
hospitalaria segn los estndares de
infraestructura de un establecimiento con
enfoque de Salud Familiar y Comunitario
Promedio

N CRITERIOS PARA No No
Excelente Bueno Regular
EVALUAR DESEMPEO regular Bsico

Aprueba Observaciones:

Aprueba con Observaciones

No Aprueba

51
 VIII BIBLIOGRAFA

- Conocer (1998). Anlisis ocupacional y funcional del trabajo, Ed.

IBERFOP. OEI., Madrid. 1998.
- Ducci, M. (1997): El enfoque de competencia laboral en la perspectiva
internacional. en: Formacin basada en competencia laboral, Cinterfor/OIT,
Montevideo

52
- AFNOR El Enfoque De Competencia Laboral En La Perspectiva
Internacional, Seminario Internacional, Francia 1996.
- Hawes, G., y Corvaln, O. (2004): Construccin de un perfil profesional.
Talca, Universidad de Talca, Proyecto Mecesup Tal0101.
- Le Boterf, G. (2001): Ingeniera de las competencias. Barcelona,
Ediciones Gestin 2000.

- Maertens, L. (1996): Competencia laboral: sistemas, surgimiento y

modelos. Montevideo, Cinferfor/OIT.
- OIT - POLFORM - CINTERFOR / CONOCER: (1997): Formacin basada
en competencia laboral: situacin actual y perspectivas. Montevideo.
- Rojas Castaeda P: Enfoque de Competencias en el Mercado Nacional e
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- Romero Pedro: Competencias Laborales y Orientacin Vocacional de los
Liceos Tcnicos Profesionales, Seminario Taller, Mineduc, Chillan, 2007.
- Werther y Davis. Administracin de Personal y Recursos Humanos
WERTHER, Jr y DAVIS, Keith. Administracin de Personal
y Recursos Humanos. 5 Edicin. Editorial Mc Graw Hill. Mxico 2000.

Otras fuentes:
Ley de certificacin de Competencias Laborales N 20.267 Ministerio de
Educacin, Economa y Trabajo. Santiago - Chile 2011.
- Apunte Clase Profesor Ctedra Gestin con Personas. IX Semestre
Universidad Bolivariana, Sede Chilln 2011.

53
IX ANEXOS

54