Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Arta Negocierilor PDF
Arta Negocierilor PDF
"jMQrinhnQ
Bill Scott
ARTA NEGOCIERILOR
Dedicaie: lui J.
Lucrarea lui. Bill Scott "Arta negocierilor" este unul din best-sellenirile ultimilor ani n
domeniul practicii negocierilor. Ea este adresat att celor care se avnt pentru prima dat
n cmpul fascinant al negocierilor ct i negociatorilor experimentai, oferindu-le
instrumentele necesare obinerii unor negocieri eficiente.
n prima parte a crii se arat modul n care se pot obine negocieri creative ntre
prile implicate utiliznd tactici ce vor conduce negocierile ctre o nelegere benefic
tuturor.
n partea a doua se prezint instrumentele necesare unei negocieri n avantaj propriu,
care s conduc pe de o parte la maximizarea satisfaciei proprii, iar pe de alt parte la
ntreinerea unor relaii cordiale cu partenerii de negocieri.
In a treia parte a crii sunt analizate instrumentele necesare unui negociator, indiferent
de stilul de negociere adoptat, modul n care trebuie s acioneze echipele de negociatori,
managementul negociatorilor i strategiile ce trebuie iirmrite n cadnil tratativelor.
Metodele descrise au fost dezvoltate i testate cu ajutorul a peste 400 de negociatori care
au acionat n diverse tipuri de afaceri i n ri diferite.
In lumea actual orice se poate negocia. Iar aceast carte ofer instrumentele teoretice,
dar mai ales cele practice, necesare oricrei persoane ce dorete s obin rezultate deosebite
n viaa de zi cu zi sau n meseria de negociator.
n seria "Marketing":
""^Marketing
Prefa:
Academician N. N.Constantinescu
Traducere:
Mihai Roman
EDITURA TEHNIC
Bucureti
BilIScott
The Skills of Negociating
W. P. Scott 1981
First published 1981 by Gower Publishing Company Ltd.
Aldershot, Hampshire. Reprinted 1982,1983,1984
Reprinted 1986,1989,1990 by Wildwood House Ltd., Gower House
CroftRoad, Aldershot, Hampshire GUI l 3HR, England
Coninutul crii
Originile crii
In cadrul oricrei negocieri este necesar asigurarea unui anumit climat (atmosfer).
Climatul unei negocieri poate s fie dificil, intransigent, ncordat. O alt negociere
poate fi impulsiv, ntortocheat, ndelungat. La alte negocieri climatul poate fi cald,
prietenos i creativ; sau poate fi rece, formal, precis.
Negociatorii recunosc uor diferenele de climat, dar de multe ori sunt nedumerii n
privina modului de a aciona.
n acest capitol vom cuta s se rspund la urmtoarele ntrebri:
. - cordial,
- de colaborare,
- vioi,
- propice afacerilor.
- experiene recente - ce fel de zi a avut oaspetele, persoanele cu care s-a ntlnit etc;
- subiecte exterioare - fotbal, hochei, golf sau chiar (n' cazul n care nu sunt prea
deprimante) evenimentele de ultim or;
- situaia personal a oaspetelui, artnd un real interes fa de aceasta i excluznd
ameninrile. De exemplu, ntrebarea uzual pentru nceput "Ce mai facei?" d un
aspect intim discuiei. Un rspuns n aceeai manier poate fi "M simt foarte bine. Mi-
am petrecut week-end-ul la pescuit i a fost nemaipomenit. Dumneavoastr ce ai fcut?".
- pentru negociatorii care s-au mai ntlnit n trecut, alte subiecte pot fi legate de
experiena social comun sau ultimile succese.
1.5 Rezumat
Care trebuie s fie comportamentul nostru la nceputul ntlnirii?
Astfel, am creat o mare parte a climatului vioi i cordial pe care ni-1 dorim, dar va fi
nevoie nc de multe eforturi pentni a obine colaborarea i atmosfera propice afacerilor.
2
DESCHIDEREA NEGOCIERILOR
Dorind s ajung la o nelegere, cele dou pri au stabilit (sperm) o atmosfer cordial
i vioaie i s-a creat un teren fertil pentru dezvoltarea afacerilor i a negocierilor. Ce vom face
acum ?
Ne vom deplasa ctre o alt etap important a negocierilor n care se vor determina
rapid direcia de evoluie i posibilitile de dezvoltare ale procesului de negociere, fie explicit,
fie prin precedenele stabilite n aceast foarte important perioad.
Pentru a obine negocieri creative, vom cuta s rspundem n acest capitol la
urmtoarele ntrebri:
1. coninutul;
2. procedurile;
3. interaciunile personale.
Scopul va da motivul pentru care prile s-au ntlnit. El poate fi unul sau mai multe din
urmtoarele :
1)
n engleza: "cei 4 P" : Purpose, Plan, Pace, Personalities (nota trad.)
8. Calmarea unei dispute etc.
Planul este dat de agenda ntlnirii, adic subiectele ce vor fi discutate i ordinea n care
cele dou pri le vor aborda.
Durata va indica timpul estimat ca fiind necesar negocierii precum i ritmul n care
cele dou pri vor muta.
Personalitile sunt date de structura intern a persoanelor din fiecare echip - respectiv
ce sunt, ce fac i ce pot face acestea pentru ca ntlnirea s devin semnificativ.
Aceste elemente, i n special primele trei - scopul, planul i durata negocierii - sunt
subiecte ce trebuie pregtite efectiv nainte de ntlnire. (Vom prezenta detaliat n capitolul 7
aceste elemente.)
A
2.4 nceperea procesului de deschidere
Elementele prezentate anterior sunt subiecte ce vor fi acoperite n primele cteva
momente. Modul n care acestea vor fi introduse este de asemenea foarte important. Metodele
folosite creeaz imediat un sens al nelegerii i dezvoltarea natural a negocierilor ctre o
nelegere comun. Din nou, practica este simpl. Trebuie s se introduc cuvntul
'nelegere" rrtiHm_cpntext n care ceajal parte n mod siguro va accepta. De exemplu :
"Putem stabili mai nti o nelegere n ceea ce privete procedura? Mi-ar plcea s
cutm mpreun subiectele pe care dorii s le discutm n aceast dup-amiaz i
modul n care dorii s o facem. V convine acest program? ';
Imediat s-a dat un sens ntlnirii - acela de a se discuta despre o nelegere, prin
formularea unei ntrebri ce poate avea rspunsul: " Da, sunt de acord."
Acum trebuie s se stabileasc att procedura ct i sensul nelegerii. Aceasta o putem
face printr-im dialog de genul urmtor :
"Ei bine. noi vedem aceast ntlnire ca fiind pur exploratorie - doar pentru a
schimba informaii despre poziiile pe care ne aflm. Este ceea ce v-ai propus i
dumneavoastr ? "
"Nou ne-ar plcea s schimbm cteva cuvinte i apoi s trecem la urmtorul
pas. Ne-ar conveni ca discuiile s fie canalizate spre domeniul n care vom face
afaceri mpreun'"
"Bineneles, vom fi bucuroi s o facem la momentul potrivit. V convine ca
ntlnirea noastr s dureze aproximativ o or ? "
"Excelent ! "
"Bine. atunci v propun s discutm cam 40 de minute despre situaia n care ne
aflm. Apoi, pentru nc 20 de minute, s ncercm s descoperim care sunt
posibilitile de a ne situa pe poziii comune."
Astfel, negocierile vor ncepe cordial i colaborativ - prin utilizarea celui de-al patrulea
element, personalitatea (prin prezentrile ce se vor face), ca un pod de legtur cu substantivul
nelegere, cuvnt cheie ce a fost introdus iniial.
Aceast bogie de activiti poate devemi foarte uor un amalgam. Pentru a-1 putea
controla i a-i pstra mintea limpede i concentrat la coninutul negocierilor, negociatorul
trebuie s pregteasc bine i s tie ce se va ntmpla n continuare. El trebuie s cunoasc
bine modul de a realiza o negociere.
Acest capitol este dedicat realizrii iiegopienlor. .
Scopul su este de, a defini cteva aspecte ce sunt comune tuturor negocierilor. Dup ce
vom defini ceea ce presupune realizarea unei negocieri, vom aborda modul n care trebuie
conduse'negocierile (capitolul 4).
Vom examina acum patra aspecte distincte ale realizrii negocierilor:
1. Fazele negocierii;
2. Abordare general sau abordare direct?
3. Fotma confruntrii;
4. Structura concentrrii.
Explorarea.
Prezentarea ofertelor.
Negocierea ofertelor.
Stabilirea aranjamentului.
Ratificarea.
n faza prezentrii ofertelor una sau ambele pri vor expune ofertele ce se doresc a fi
negociate.
n faza negocierii ofertelor se va cuta obinerea avantajului maxim de ctre pri.
n cursul negocierilor va exista un moment n care fiecare parte i va atinge scopul
propus - sau va fi ct mai aproape de el. Cu aceasta ncepe faza stabilirii aranjamentului.
n sfrit, procesul se ncheie cu ratificarea nelegerii, de obicei n scris, uneori
incluznd i detalii legale.
Maniera n care vor fi abordate aceste faze depinde de fiecare negociator. De multe ori,
acestea nu se succed ntr-o ordine strict, ci pot fi parcurse fie n alt ordine fie revenindu-se
de la o etap la alta, n funcie de mersul negocierilor. Se pot parcurge toate aceste etape n
ceea ce privete un anumit aspect al negocierilor i apoi s se reia totul de la capt pentru un
alt aspect.
Pentru un control efectiv al tratativelor, negociatorului trebuie s-i fie ns foarte clare
cele cinci faze ale negocierii: explorarea, prezentarea ofertelor, negocierea ofertelor,
ncheierea acordului i ratificarea.
n cazul unei abordri directe - sau a abordrii pe vertical - secvena discuiilor va fi:
Aceast form *te general valabil pentru toate negocierile. De exemplu, dac ntlnirea
va dura aproximativ o or, atunci nivelul iniial nalt al concentrrii dureaz aproximativ 2-3
minute, iar partea final are loc doar 1-2 minute.
Aceeai form se poate aplica i unei serii de ntlniri. De exemplu, dac negocierea are
loc de-a lungul a ase sptmni, nivelul energiei este nalt n prima parte a primei sptmni,
pentru a scade constant n cursul celorlalte cinci. Abia n ultimele dou-trei zile de negociere
are loc o revigorare a energiei.
n unele cazuri particulare - pentru o ntlnire sau o serie de ntlniri - concentrarea
poate s nu evolueze neaprat ca n figura 3.1. Pot exista i ruperi de ritm, ai evoluii
ascendente i descendente - ca n figura 3.2. Acestea reprezint momente critice n care un
bun negociator trebuie s tie s acioneze - aa cum vom vedea n capitolul 4.
Privind structura concentrrii n cadrul unei negocieri, vom vedea c aceasta este nalt
n discuiile preliminare i la final. Este necesar parcurgerea atent a perioadelor de energie
nalt i nvingerea dificultilor generate de scderea acesteia.
3.5 Rezumat
Scopul acestui capitol este de a identifica elementele ce exist n cadrul realizrii
negocierii, astfel nct n capitolul urmtor s putem discuta despre controlul acestora. S-au
descris patru asemenea elemente:
1. Fazele negocierii:
- explorarea;
- prezentarea ofertei;
- negocierea;
- stabilirea aranjamentelor:
- ratificarea.
3. Modaliti de concentrare:
- maniera "lider": se dezbate fiecare punct pn cnd cineva obine ceea ce vrea:
- maniera "independent": clarificarea diferenelor i rezolvarea problemelor n
comun.
4. Structura concentrrii:
- nalt la nceput;
- cu creteri i scderi la mijloc;
- o cretere abrupt ctre final.
4
CONDUCEREA NEGOCIERILOR
Strategia noastr este ca ambele pri s negocieze ctre o nelegere comun. Pentm
nceput s-a reuit crearea unui climat cordial i vioi, s-au stabilit scopul, planul i durata
ntlnirii; de asemenea, s-au stabilit elementele de baz ale ntlnirii i s-au introdus
persoanele ce negociaz.
Spiritul vioi, colaborativ i propice afacerilor s-a stabilit dup primele cteva minute.
Mergnd .mai departe, vom introduce modul n care se conduc negocierile.
n acest capitol accentul se pune din nou pe acele aspecte ale negocierii ce se ateapt a fi
frecvente i pot fi ntlnite n negocieri succesive, aspecte ce pot fi controlate de ctre un bun
negociator.
Scopul acestui capitol este s abordeze urmtoarele aspecte:
- faza exploratorie;
- trecerea n revist a strategiilor;
- ofertele i negocierea acestora;
- controlul procesului;
- elementul uman.
1. Micrile introductive.
2. Faza creativ.
3. Trecerea n revist a strategiilor.
4. Identificarea problemelor.
Vom considera ca micri introductive ceea ce vom spune, modul n care o vom spune i
cum rspundem pentru nceput partenerilor.
Coninutul (ceea ce spunem) trebuie s prezinte poziia fiecrei pri, n mod normal, se
va indica partenerilor de discuie punctul propriu de vedere.
Acum nu se va intra direct n afaceri, ci vor avea loc discuii colaterale, legate n mod
general de afacerile ce vor fi discutate. Fiecare parte va arta n mod independent Celeilalte
pri modul n care privete situaia i va da posibilitatea Celorlali s obin clarificri ale
acesteia. Aceasta va da o imagine general a poziiei fiecrei pri i o va clarifica.
De exemplu:
"Domnilor, ne-ar place ca primul pas s fie consemnarea poziiei noastre n privina
nelegerii!
Suntem interesai s cumprm cldirea pe care o deinei pentru a o demola i a
construi n locul ei un supermarket. Am contactat deja comisia de planificare a
teritoriului i credem c vor accepta planurile noastre, n acest moment suntem
interesai s lum o decizie urgent, pentru ca la sfrit s putem demara procedurile
legale n privina construciei.
Nu am avut pn acum contacte cu d-voastr. dar prietenii ne-au spus c putem
ncheia afaceri avantajoase mpreun.
Aceasta ar fi poziia noastr, este suficient de clar?"
1. Micrile introductive sunt independente pentru fiecare parte. Acestea vor arta
poziia fiecrei pri i nu au rolul de a apropia cele dou poziii.
2. Concentrarea se face asupra interesului personal. Nu ne putem atepta ca interesele
s fie aceleai. (Dac s-ar face ipoteza intereselor comune, atunci aceasta poate s
irite, s induc o stare confuz i nearmonioas.)
3. Abordrile vor fi generale i nu detaliate. Scopul este de a dezvolta negocierea pe
orizontal i nu pe vertical.
4. Aceste micri trebuie s fie concise. Trebuie s se dea Celorlali posibilitatea de a
interveni n discuie repede, astfel nct prile s interacioneze rapid, oricare ar fi
durata sau complexitatea micrilor introductive. Fii, deci, concis.
"Bine, atunci pasul urmtor ne-ar place s fie prezentarea poziiei noastre. O facem
acum? Noi dorim s vindem aceast cldire. Am dori ca aceasta s nu fie demolat,
dar nu este o dorin exhaustiv. Dorim s obinem cel mai bun pre i nu suntem
presai de timp. Aceasta este poziia noastr i dac avei ntrebri, v stm la
dispoziie."
Fcnd micrile introductive n acest mod, ambele pri vor continua discuiile dup
liniile directoare deja trasate. S-a ajuns la un punct de la care se poate pleca n negocieri
creative.
Acum suntem la momentul n care exist o mic posibilitate de nelegere n avantaj
comun - de multe ori un avantaj mai mai mare dect dac s-ar negocia independent pentru
obinerea de avantaje unilaterale, precum i la momentul de a caut mpreun cea rnai mare i
mai bun parte a prjiturii.
Pentru a se obine aceast creativitate este necesar s ne folosim din plin imaginaia. Mai
trziu vom fi forai de realitate s acionm, dar acum nu poate fi nimic ru n a gndi creativ
i imaginativ.
V o m pleca de la spiritul de cooperare dezvoltat anterior, de pe poziiile independent
stabilite ale fiecrei pri. Avem nevoie de o propoziie care, pe de o parte s dea un imbold
gndurilor noastre n direcia bun, iar pe de alt parte s dea impresia de imaginaie:
"Bine, tim cum stm, atunci am putea acum, dac suntei de acord, s cutm
posibiliti creative de lucru. Sugerez s ne lsm gndurile libere pentru cteva
momente i apoi s revenim pentru a vedea care dintre ideile comune sunt
aplicabile. V convine aceasta'? Ai dori s notai cteva din ideile noastre?"
Acest dialog deplaseaz prile ctre faza ofertelor i a negocierii acestora, Iar a se folosi
posibilitile suplimentare oferite de creativitate.
Este nevoie s se dezvolte mpreun idei imaginative. Acest proces al recunoaterii
posibilitilor creative va genera diverse variante, care vor face legtura ntre lumea n care
prile gndesc imaginativ i lumea real, n care performanele se msoar dup criteriile
afacerilor, n continuare se va decide care dintre variantele gsite au valoare practic.
n cele ce urmeaz se va prezenta lista ideilor i se va evalua fiecare posibilitate.
"- Putem s analizm aceste variante i s vedem care sunt mai atractive?
- Bine. Prima este de a lega preul de termenul livrrii. Mi se pare c ne vom putea
ntoarce la aceasta dac nu gsim altceva mai bun. Putem numi aceasta varianta B.
- Am reinut. Noi suntem mai interesai de modul n care putem utiliza termenii de
plat ca punte de legtur. Putem numi aceasta varianta A? i ce spunei de
finanarea cumprtorului de ctre vnztor?
- Nu. de aceasta nu suntem interesai. Ar fi punctul C."
Observm c acum nici una dintre pri nu este interesat s-i apere ideile sugerate,
ntr-adevr este mai bine s se spun "S lsm gndurile s curg liber i apoi s revenim la
ideile ce sunt mai realiste."
Atta timp ct n procesul micrilor introductive are loc o dezvoltare imaginativ, dar i
cu prioriti realiste, faza exploratorie va fi una constructiv. Dar nainte de a intra n
dezbaterea problemelor trebuie s revedem strategia proprie a "colaborrii ctre o nelegere
comuna".
1. Cum s-ati comportat pn acum? n mod normal sunt agresivi sau cooperativi':'
2. Ce putem deduce din comportamentul lor din primele 1-2 minute? Ct de mult au
presat dup ce negocierile au demarat efectiv?
3. Cum s-au comportat n cursul deschiderii? Au luat iniiativa de a coopera? Sau au
rezistat, ba chiar s-au deplasat n alt direcie?
4. Au fost deschii cnd i-au definit poziiile de nceput?
5. Au ncercat s v exploateze n cursul deschiderii?
6. Care este proporia iniiativelor constructive pe care le-au avut n negocieri n raport
cu cele totale? Dar informaiile oferite n raport cu cele primite?
Analiznd aceste elemente trebuie s vedem dac ne vom continua strategia aleas ctre
o ncjegere comun sau ne ndreptm ctre o confruntare cu Ceilali.
n acest moment ns. plecm de Ia premisa c prile ncearc s realizeze o nelegere.
Negocierile combative vor fi analizate rnai trziu.
Dup trecerea n revist a strategiilor este necesar s se efectueze nc un pas n faza
exploratorie, i anume identificarea problemelor ce trebuie discutate n timpul prezentrii
ofertelor i a negocierii acestora.
Presupunnd c prile coopereaz ctre o nelegere comun, este necesar doar o simpl
ntrebare a uneia din pri pentru a stabili aceste probleme. Va fi nc un pas n secvena
orizontal a negocierilor:
n concluzie:
"n ceea ce privete elementele ce le vom negocia, preul la care putem vinde este
200.000 lire. Timpul livrrii nu ne intereseaz, el poate fi de 6 luni sau mai mult. Cel
mai convenabil pentru noi este plata integral ct mai repede posibil i.."
rvmi.^t ^Juu spunea 2CC.OOG ir? nelegem c acesta este preul maxim la care
-.?. ?Tppinii A O t v H r u l '
"tim c avei patru cldiri i ne-ar interesa oricare din ele. n privina preului,
noi am fi foarte interesai s cumprm la ..."
Prile vor trebui s identifice mpreun zonele comune ale ofertelor i s gseasc o
soluie.
n acest moment este mai util s se insiste pe nelegere dect pe poziii diametral opuse.
NU se va spune "'V mulumim pentru explicaie, dar v-am cere s revedei preul i termenele
de livrare",
CI MAI CURND "V mulumim pentru explicaie, mi se pare c ne putem nelege n
privina finanrii, a termenelor de plat i a taxelor. Problemele ce apar sunt doar n
domeniul preului i al livrrii. Continum discuiile n acesta direcie?"
Prile vor avansa mpreun recunoscnd punctele comune, ceea ce s-a realizat pn n
acel moment i rezolvnd mpreun problemele cu care au de-a face. Nu trebuie s existe o
confruntare ntre pri.
Ordinea interveniilor;
ncrederea;
Starea fizic:
Umorul.
1. Deschiderea.
2. Credibilitatea.
3. Integri tatea moral.
4.6 Rezumat
Dup construirea bazelor negocierii n perioada de topire a gheii i a procesului de
deschidere, va trebui:
1. ntreruperile;
2. Stabilirea termenelor finale;
3. "Dardac... ?";
4. Dezvluirea complet;
5. " Ceea ce pot este doar 60 %";
6. Mituirea;
7. Clubul de golf;
8. Studiul pe subgrupuri.
5.1 ntreruperile
n multe situaii este necesar a se lua o pauz de 5-10 minute n care fiecare dintre pri
s ias din sala de negocieri pentru a revedea modul n care au evoluat negocierile sau pentm
a reconsidera poziia pe care se afl. n alte situaii este de preferat chiar amnarea
negocierilor pentru o ntlnire ulterioar.
n mod normal, rspunsul Celorlali va fi unul pozitiv, negociatorii cu experien tiind
s recunoasc beneficiile rezultate dintr-o bun colaborare a prilor.
Implicaiile ntreruperilor asupra negocierilor sunt pozitive: prile vor avea ocazia s-i
consolideze poziiile, s fac o trecere n revist a ceea ce s-a realizat pn n acel moment,
s-i recalculeze ansele de a obine o afacere bun ori pentru a lua n consideraie noi
iniiative, n plus, n momentul revenirii la masa tratativelor, exist ansa crerii unei noi
atmosfere. Mai mult, se vor regenera att energia ct i concentrarea.
Exist totui i o parte negativ, dezavantajul principal fiind acela c se poate rata ocazia
materializrii unor avantaje deja ctigate. De asemeni este posibil ca i climatul realizat
anterior s se deterioreze sau s se modifice prerile Celorlali, n practic ns, aceste
dezavantaje sunt destul de rar ntlnite.
Utilizarea ntreruperilor n cadrul negocierilor este foarte important, dar este necesar
n acelai timp s se cunoasc bine modul n care pot fi utilizate. Va trebui s tim cnd este
bine s facem o pauz, cum s o facem i cum s rencepem negocierile.
n primul rnd, n ce momente se vor utiliza ntreruperile?
" Mi-ar fi de mare ajutor dac am ncheia negocierile pn la ora 11,30. Suntei de
acord cu acest termen ?"
5.6 Mituirea
Mita este respins de etica cretin, iar din punct de vedere legal i moral este n afara
oricrui comportament rezonabil n foarte multe ri.
n cazul altora ns, nu este nimic dezgusttor n "ungerea" unei afaceri, ci este un mod
normal de a aciona. Iar dac mita nu exist, atunci nu se pot face afaceri.
Mituirea este la rndul ei o art.
Ea poate fi fScut mai mult sau mai puin subtil. Nu exist n mod necesar un singur tip
de mit, ci o mulime de modaliti de a oferi "excitante" negociatorilor.
n form i n manifestare comportamentul variaz de la o regiune la alta i este necesar
un studiu separat asupra acestuia pentru a descoperi modalitile optime de mituire, n multe
cazuri, pentru negociatorii occidentali moralitatea lor tinde s fie o piedic n a mitui. n acest
caz este necesar contactarea unei agenii locale, care va acoperi acest aspect al procesului de
negociere n locul lor.
Nici mie nu-mi place mita. Dar recunosc faptul c n anumite culturi mituirea este un
ingredient esenial n negocierile ctre o nelegere comun, ingredient pe care negociatorii
experimentai trebuie s tie s-1 foloseasc, chiar dac nu sunt de acord cu acesta.
5.9 Rezumat
Pentru o cooperare mai eficient a negociatorilor se pot utiliza diverse tactici, cum ar f i :
Negocierile efective depind de modul n care are loc comunicarea ntre negociatori,
n acest capitol vom cuta s contribuim la formarea deprinderii de a aprecia:
Figura 6. l
Ceea ce vedem noi
Figura 6.2
Ceea ce vd Ceilali
Figura 6.3
Suprapunerea punctelor de vedere - pri comune i diferite
Atunci cnd cele dou pri se ntlnesc, comunicarea dintre ele i, evident, negocierile
sunt interconectate ca n figura 6.3. Ei nu vor vedea aceleai fapte, nu vor interpreta n acelai
mod situaiile i nu vor avea aceleai sentimente.
Dac atmosfera este tensionat, atunci negociatorii se vor concentra doar la justificarea
propriilor aciuni. Se vor concentra s-i justifice poziiile pe care se afl, asupra micrii ce o
vor face n continuare i nu vor asculta punctul de vedere al Celorlali i cu att mai puin vor
cuta s-1 neleag i s-1 aprecieze.
Micrile succesive ce vor urma nu vor face dect s conduc la iritarea prilor.
Progresiv, discuiile vor fi controlate de acea parte a creierului care nu este receptiv la
mesajele celuilalt, iar partea ce le poate recepiona rmne inactiv.
Acesta este un tip defectuos de comunicare, existnd un minim de suprapunere ntre
percepiile celor dou pri, (figura 6.4)
Figura 6.4
Suprapunerea minim de percepie
- Se pornete doar cu cteva elemente de suprapunere ale punctelor de vedere (figura 6.5)
Figura 6.5
Punctul de start
Figura 6.6
Aportul de informaie
Privind dintr-un alt unghi, se poate avansa n direcia dorit, nelegnd mai bine
poziia Celorlali (figura 6.7)
Figura 6.7
Informaia suplimentar mpinge nainte negocierile
Figura 6.8
Comunicaiile stabilesc condiiile unor negocieri creative
Richard Lucas pleac s-1 ntlneasc pe Robert Moon, care pretinde c Richard i-a
livrat un lot de echipamente defect. Richard se prezint la negocieri cu probele c
aceste echipamente au fost testate i totul era n ordine n momentul expedierii. Apoi
el i susine probele convingtor i competent.
Robert demonstreaz de asemeni c aceste echipamente im erau n ordine. El spune
c nici nu au ajuns la timp i c vina i aparine n totalitate lui Richard.
Dar Richard nu l ascult pe Robert. El este prea ocupat s argumenteze c
echipamentele erau n ordine i devine furios pentru c Robert nu vrea s-i accepte
probele.
Robert, dup ce a ncercat s scoat n eviden faptul c livrarea nu a fost fcut la
timp, se gsete n situaia de a repeta iar i iar argumentele sale.
Desigur, privind din exterior, observm c adevrata problem este cea a ntrzierii
livrrii. Iar Robert aceasta ncearc s arate. Dar acest fapt nu a fost pus n discuie de ctre
prile ce negociaz i se pierde mult timp fr a se ajunge la un rezultat concret n cadrul
ntlnirii.
Acesta este un exemplu banal, dar a rezultat direct din experiena unor negociatori foarte
importani, fiecare obinuit s negocieze contracte de milioane de lire i fiecare descoperind
cu surprindere mai trziu c nu s-au ascultat unul pe cellalt.
De aici rezult c trebuie neaprat reduse diferenele de puncte de vedere pentru a se
putea comunica i negocia n cele mai bune condiii. Vom defini i paii ce trebuie parcuri n
practic pentru a face comunicarea efectiv, dar mai nti vom vedea care sunt barierele ce pot
apare n faa comunicrii dintre pri.
Prima dintre aceste bariere este ntre ceea ce se spune i ceea ce se aude. Aceasta se
datoreaz n mod special unor bariere fizice: zgomot, lipsa concentrrii, surzenie, distorsiuni
n timpul transmiterii - atunci cnd are loc prin telefon sau microfon.
A doua barier apare atunci cnd asculttorul poate auzi, dar ceea ce nelege este
influenat de educaie, cunotinele tehnice asupra subiectului sau de vocabular.
0
A treia barier apare atunci cnd asculttorul nelege, dar nu poate accepta, datorit
unor factori psihologici cum ar fi atitudinile sale fa de Ceilali sau fa de organizaia pe
ca re o reprezint, sentimentele sale fa de subiectul n discuie, experiena anterioar a unei
negocieri cu aceast firm sau asupra acelui produs, prejudecile sale (de exemplu de a nu
negocia cu persoane cu musta).
A patra barier const n faptul c vorbitorul presupune c este perfect neles, iar
asculttorul este concentrat doar asupra micrilor succesive ce le va face; de exemplu de
multe ori, nici fraii nu pot face efectiv comunicarea dintre ei.
Mai nti, condiiile optime necesare unei negocieri trebuie s fie create n etapele
introductive. Aceasta este subliniat n capitolul "Crearea climatului".
Al doilea element presupune ncadrarea n timp a comunicrii. Abilitatea de a se
nelege ceea ce se spune este influenat de timpul n care se expun subiectele n discuie. In
timpul dialogului exist un fel de scal a timpului, ce este recunoscut ca acceptabil de ctre
ambele pri. Altfel vor exista subiecte n care una din pri va vorbi ori prea mult ori prea
puin, n detrimentul Celeilalte.
Durata unei intervenii ntr-un dialog este de cel mult dou minute.
n cazul unui monolog exist o alt mprire a timpului acceptat de ambele pri, cum
ar fi situaia n care una din pri prezint o problem n detaliu. Durata unei asemenea
prezentri poate fi estimat la cinci minute.
De exemplu, aceasta poate ncepe cu: "Acum a vrea s v vorbesc despre produs. El
este...", dup care atenia asculttorului va fi deplin pentru circa cinci minute.
Acest cadra temporal mai poate fi influenat i de ateptrile pe care le au prile una n
privina celeilalte.
Dac introducerea va fi: "Dai-mi voie acum s v prezint produsul. A avea nevoie
de circa cincisprezece minute pentru a v face o prezentare complet. Este n
regul?", atunci asculttorul se va atepta la o prezentare de cincisprezece minute i
va fi atent ntreaga perioad.
Totui, cincisprezece sau douzeci de minute este timpul maxim n care una din pri
poate vorbi fr ca Cealalt s intervin, chiar dac au fost create anumite ateptri n
privina timpului de prezentare.
Alt cadru temporal ce l analizm este durata n care prile sunt efectiv n dialog sau cu
alte cuvinte, durata sesiunii de negocieri.
Aceast durat pare a fi de maximum dou ore. In aceste dou ore este necesar s
existe una sau dou ntreruperi care vor da prilor ansa de a reconsidera cursul
negocierilor i de a se remprospta concentrarea.
n concluzie, vom fi concii n cazul unui dialog - unul sau maximum dou minute
pentru o intervenie, pentru prezentarea unei probleme vom folosi cinci minute (iar n cazxil
celor pregtite anterior se pot folosi chiar cincisprezece minute). De asemenea, se vor utiliza
maximum dou ore pentru orice sesiune de negocieri, perioad ntrerupt de una-dou pauze.
Al treilea element prin care putem mbunti comunicarea n timpul negocierilor const
n fapul c prezentarea informaiei trebuie s fie efectiv.
Aceasta presupune ca nainte de nceperea negocierilor vorbitorul s aib ca prioritate
realizarea unei comunicri efective, chiar n detrimentul eleganei. A vorbi este frumos, dar
nu suficient. Ceea ce conteaz este s fim nelei.
Pentru a ne asigura c mesajul este neles, micrile noastre trebuie s fie pregtite cu
mare grij. Metoda de pregtire pe care o propunem const n dou etape: nti o "furtun a
creierului"(brain-storming), apoi o etap de reflectare.
n prima etap vom lua o foaie de hrtie alb, vom pune titlul i apoi foarte repede vom
scrie o serie de cuvinte, cte unul sau dou referitoare la fiecare subiect n discuie. Nu
conteaz faptul c sunt amestecate, nu conteaz c unele nu vor fi relevante sau c gndirea
nu este clar. Scopul este de a limpezi rapid mintea de dezordinea ce exist n ea.
n fapt, creierului uman este conceput astfel nct poate fi foarte productiv pentru o
perioad scurt - poate dou minute - n evidenierea impresiilor i inteniilor cu privire la un
anumit subiect. Dac vom ncerca s combinm gndurile deja existente cu analiza acestora,
atunci totul devine prea ncrcat, creierul nu mai poate face fa situaiei i va obosi.
Prin urmare este important ca negociatorii s-i pun ordine n ideile pe care le au,
punndu-le pe hrtie i nu ncepnd cu analiza lor.
n figura 6.9 se prezint modul n care pot fi notate ideile n momentul pregtirii
negocierii; exemplul este dat pentru negocierea compensaiilor n cazul rezilierii unui
contract.
Figura 6.9
Ideile bmte cu privire la rezilierea unui contract.
n etapa "furtunii creierului" exist o scurt perioad n care creierul se concentreaz
intens asupra subiectului.
n etapa reflectrii, n primul rnd ne vom gndi la Ceilali. Vom reflecta asupra
intereselor pe care le au, a motivaiei lor, a caracterului i experienei pe care o au. Iar
prezentarea situaiei proprii o vom face cutnd s ne detam de analiza pe care am efectuat-
ei asupra lor.
Analiza trebuie fcut ct mai simplu i mai concis. Sub titlu se vor scrie patru aliniate
(deoarece 4 este un numr cu care creierul opereaz uor i poate fi uor reinut att de ctre
noi ct i de Ceilali), n continuare se vor construi sub-aliniate de cte 2-3 puncte sau chiar
explicaii (figura 6.10).
Figura 6.10
Planul micrilor de deschidere.
Aceast parte a pregtirii se continu prin notarea a 4-5 cuvinte cheie, scrise cu
majuscule pe o hrtie de dimensiunea unei cri potale (ca n figura 6.11). Aceste cuvinte
cheie vor constitui firul rou care va fi urmat pe tot parcursul ntlnirii.
Cu o astfel de pregtire sistematic a ntlnirii va fi suficient s se ating unul din
punctele stabilite pentru ca imediat n subcontient s apar urmtorul punct, iar energia
contient se va putea concentra asupra Celorlali.
Figura 6.11
Firul rou al micrilor de deschidere.
- vocea;
- elementele non-verbale;
- tcerea;
- materiale vizuale ajuttoare.
Mai nti s vedem cum poate fi utilizat vocea, n privina acesteia exist patru variabile
pe care negociatorul trebuie s le utilizeze la un nivel corespunztor i de asemenea s varieze
utilizarea lor. Aceste variabile sunt:
Dialog "A"
" Sigur nu putei reduce preul de la 45.000 la 42.000 ? "
" Ei bine, nu putem ntr-adevr s facem aceasta deoarece avem dificulti n ceea ce
privete livrrile promise iar costurile vor crete datorit utilizrii unui timp
suplimentar pentru lucru i cum mai exist i problema inflaiei, tim din experienele
anterioare ce se ntmpl dac... "
Dialog "B"
"n mod sigur nu putei reduce preul de la 45.000 la 42.000?"
"Nu."
Tcere.
6.5 Rezumat
Negociatorii se prezint de obicei la masa tratativelor cu puncte de vedere diferite.
Aceasta este ceva normal iar pn cnd nu se vor face progrese n discuii, ei vor fi la discreia
barierelor naturale ale comunicrii. Aceasta va face ca unele puncte de vedere s fie percepute
corect, altele distorsionat, iar altele refuzate complet.
Paii practici ce pot fi fcui pentru a mbunti comunicarea ntre negociatori sunt:
- etapa ideilor;
- etapa sintetizrii scopului;
- etapa analizei;
Scopul etapei ideilor este de a face o trecere n revist rapid a ariei negocierilor i n
acelai timp de a se "limpezi mintea" Ea corespunde etapei "furtunii creierului" ntlnit i
n capitolul anterior, dar acum va avea doi pai. Primul pas este de a nota pe o foaie toate
ideile pe care le avem despre negociere, aa cum este artat n figura 6.9. Pasul'al doilea este
de a nota ideile pe care le avem despre Ceilali pe o alt foaie: ce sunt, ce fac, cum arat, ce
tim despre ei, ce tim c ei doresc s obin prin aceast negociere, cum doresc s fie primii
i orice altceva mai tim sau mai dorim s aflm. Apoi se pune ordine n aceste idei i gnduri
(figura 7.1)
Aceast etap a ideilor se finalizeaz prin obinerea a dou pagini: una va conine ideile
pe care le avem despre subiect, iar a doua ideile despre partenerii de negociere. Dup ce le-am
obinut, ne-am eliberat i mintea, iar aceste pagini ne vor folosi pentru atingerea scopului
propus. Le vom pune deoparte acum (nu le vom arunca, doar le punem la pstrare pentru a le
utiliza mai trziu).
Figura 7. l
Ordonarea gndurilor cu privire la Ceilali
n acest moment, att mintea ct i energia sunt libere s pregteasc planul, fr s3 fie
ncrcate de gnduri. Primul pas al acestei etape analitice este sintetizarea scopului general
propus pentru tratative (figura 7.2).
Aceast etap presupune s notm n termeni generali ceea ce dorini s obinem din acest
proces de negociere. Va fi o micare pentru uz propriu i poate de multe ori s fie diferit de
scopul general al negocierii aa cum ar fi definit sau dorit de Ceilali.
Acest scop trebuie s fie exprimat simplu, de aceea trebuie s ncercm s l sintetizm n
maximum 15-20 de cuvinte. Dac sunt mai multe cuvinte, atunci negociatorul nu i-a
simplificai suficient gndurile n legtur cu modul n care va aciona n procesul de
negociere.
Pentru un asemenea negociator, tratativele vor fi foarte dificile. Dac i este greu s-i
sintetizeze scopul n mai puin de 20 de cuvinte, atunci i va trebui mai mult timp s-i
elibereze mintea, s se concentreze asupra ntlnirii i apoi s-i modifice gndurile iniiale.
Figura 7.2
Scopul ntlnirii
Seninii ntlnirii va fi definii nlr-o propoziie care poate fi: "Punctul nostru de
vedere cu privire la scopul acestei ntlniri...". El va trebui s fie "scopul declarat",
care nu este n mod necesar i scopul real pe care ni-1 propunem.
Planul (agenda).ntlnirii trebuie s fie simplu. Creierul uman are posibilitatea de a-
i face o imagine clar doar pentru cteva puncte ale planului ce va fi abordai. De
obicei suni necesare palm puncte de ba/. Dac se gsesc 7-8 puncte ce ar putea fi
considerate de ba/. atunci creierul va fi suprancrcat. Mai trziu nu va puica face o
trecere rapid n revist dect a ctorva dintre acestea i nu i va fi uor ca n timpul
negocierii s se fac referire la ntregul plan. In consecin, n etapa analizelor trebuie
s pregtim planurile noastre pentru ntlnirea consacrat negocierilor utiliznd doar
patra puncte de baz.
Durata va indica "ct de mult" va ine ntlnirea, durat care trebuie de asemenea
estimat.
n negocierile "ctre o nelegere comun" secvena cea mai utilizat de idei este:
"Poziia noastr - Poziia lor - Posibilitile creative - Aciunile practice". "Poziia
noastr", poate nsemna ceea ce dorim noi de la aceast negociere, cu corespondentul
''Poziia lor", care se refer la ceea ce ateapt Ceilali de la negociere: apoi
"Posibilitile creative" conin modul n care se poate aciona de ctre ambele pri n
vederea atingerii unei nelegeri; iar n final - ceea ce trebuie fcut nainte de
ntlnire.
ntr-o ntlnire ulterioar secvena poate fi "oferta noastr - oferta lor - probleme de
discutat - aciuni pentru rezolvarea problemelor".
Pentru urmtoarea ntlnire secvena ar putea fi: "unde trebuie s mergem i ce
trebuie s facem - poziia noastr actual - ce s-a convenit i ce a mai rmas de
discutat".
Dup ce am stabilit planul, l vom nota. ncepnd cu scopul - care a fost stabilit n etapa a
doua. continund cu planul i terminnd cu timpul estimat ca fiind necesar (Figura 7.3).
Figura 7.3
Planul ntlnirii
La sfrit vom sintetiza acest plan n cteva cuvinte-cheic pe care le vom nota pe o
pagin alb.
Scopul acestei etape finale a planificrii este de a se obine un document pe care
negociatorul l poate avea n fa n camera n care se vor desfura negocierile. Trebuie s
noteze cuvintele-cheie i micrile-cheie cu caractere mari care s fie vizibile de la distan.
Acestea vor fi utilizate ca promptere pentru ideile prestabilite i astfel poate ine sub control
procesul de negociere, chiar dac energia sa este absorbit de coninutul negocierii (Vezi
figura 7.4).
Figura 7.4
Prompter pentru controlul negocierilor
7.5 Rezumat
1. Pregtirea pentru negocieri trebuie s fie disciplinat. Ea necesit timp i o
utilizare regulat a acelorai abordri.
2. Abordarea sugerat de mine presupune trei etape:
Scopul primei pri din aceast carte este de a trece n revist cteva dintre abilitile pe
care trebuie s le dein un negociator cu experien. Instrumentele ce au fost prezentate arat
cum se poate ajunge la o nelegere comun, n avantajul ambelor pri.
Elementele-cheie ale realizrii negocierilor ndreptate ctre o nelegere comun sunt:
Acestea sunt instrumentele de baz. Muli negociatori vor dori s verifice cum utilizeaz
efectiv aceste instrumente: pentru aceasta v prezentm o list a acestora n pagina urmtoare.
Sugerm ca aceast list s fie utilizat astfel:
n partea a doua a crii vom prezenta un mod diferit de negociere. Acesta va consta n
instrumentele ce pot fi folosite pentru a ctiga avantaj n raport cu Ceilali. Evident, se vor
utiliza aici cteva din instrumentele prezentate anterior, dar negocierea va fi abordat cu o
atitudine diferit, utiliznd aceste instrumente n alt mod dar i introducnd altele noi.
Negocierea "n avantaj propriu" presupune atitudini diferite i o alt abordare, aceasta
fiind prezentat n capitolul 8.
Fazele prezentrii ofertelor i a negocierii acestora devin mult mai importante (capitolele
9 i 10), iar tacticile utilizate pentru a mri avantajul sunt fie diferite, fie utilizate diferit
(capitolul 11).
Negocierea "n avantaj propriu" este diferit totui de "ctigarea btliei", fapt ce este
subliniat n capitolul 12.
n partea a doua a crii chiar negociatorii experimentai vor gsi idei ce le pot
mbunti activitatea. Pentru negociatorii mai puin experimentai acesta va fi un teritoriu
nou i fascinant, pregtit pentru a fi explorat.
8
ABORDAREA "N AVANTAJ PROPRIU"
Exist multe motive pentru care un negociator poate cuta s obin o afacere bun
pentru el nsui. Pe de o parte, aceast abordare i poate aduce satisfacia maxim, iar pe de
alt parte, modul n care negociaz Ceilali l poate conduce la o astfel de negociere.
Dezvoltnd acest mod de aciune, n acest capitol vom arta:
8.1 Atitudini
Acum obiectivul nostru este de a negocia n avantaj propriu. Aceasta nu nseamn
neaprat negocierea "n dezavantajul lor". Este important de fcut aceast distincie, astfel
nct vom ncepe cu un exemplu pentru a nelege situaia:
Jack Jones dorea s cumpere un inel prietenei sale. A economisit 400 de lire i mai putea
economisi nc 20 pe sptmn. Atunci cnd s-a dus la magazinul de bijuterii al
domnului Smith, a fost atras de un inel de 750 de lire. El simte c este exact ceea ce
cuta pentru prietena sa, dar nu i-1 poate permite. i lui Smith i pare ru, deoarece ar fi
dorit s vnd inelul, chiar dac ar primi banii n cteva sptmni, dar i-ar dori mai
mult s-1 vnd pe loc.
Trist, Jones merge n magazinul lui Brown. El vede acolo un inel asemntor cu cel
dinainte, dar la un pre de 500 de lire. Peste cteva sptmni, nainte de a se decide
pentru unul dintre acestea, se ntoarce la Smith cu sperana c inelul nu fusese nc
vndut.
Din fericire, nc nu era vndut, n plus, preul sczuse cu 20 %, adic 150 de lire i
astfel costa doar 600 de lire. A fost entuziasmat de aceast reducere, dar tot nu avea bani
suficieni pentru a-1 cumpra. El vorbete cu Smith, care dorind s-1 ajute ofer o
reducere de 10 %, dac primete banii-ghea. Jack, care avea la el doar 450 de lire
promite s vin cu restul de 90 la sfritul lunii i ia inelul plecnd mulumit.
Apoi merge la prietena sa, care i dorea mult inelul de 750 de lire. Jack este mulumit c
a avut posibilitatea s-i ofere acest inel prietenei sale. dar i c a economisit 210 lire.
Aceasta se ntmpl dac merge la Smith.
n schimb, la Brown s-a fcut o reducere de 200 lire, deci inelul cost acolo doar 300 de
lire. n acest caz ar fi economisit 240 de lire, fa de preul de la Smith. Dar pe Jack nu-1
intereseaz inelul de la Brown ci numai acela de la Smith, satisfacia sa fiind mai mare
n cazul n care cumpr inelul de la Smith.
Este aceasta o afacere corect? Rspunsul depinde de ceea ce nelegem prin afacere
corect. Dac n povestea noastr nu am fi inclus i informaia c inelele de la Smith i de la
Brown sunt aproape la fel. atunci ambele pri ar fi fost satisfcute i ar fi fost o afacere
corect.
Aceasta este situaia n care au loc cele mai multe dintre negocieri: nu exist un obiectiv
standard normal (cum ar fi preul de la Brown) fa de care s se poat determina succesul sau
eecul negocierii.
Din punctul meu de vedere, criteriul pentru o "afacere corect" este ca ambele pri s
realizeze o afacere satisfctoare.
Sau la fel de nesatisfactoare.
1. Mai nti se va ncepe cu o problem care nu este foarte important pentru noi, de la
care se pot face concesii i se va arta dispoziia de a face concesii.
2. Apoi se analizeaz o alt problema, tot neimportant, prin care se va testa modul lor
de negociere i concesiile pe care sunt dispui s le fac.
3. Se abordeaz problema critic pentru noi (dar care nu va fi prezentat astfel) pentru
care vom cuta concesii deosebite din partea Celorlali.
4. Se vor aborda n continuare celelalte probleme majore, urmate de cele minore.
5. Pentru final se va pstra o problem minor n care se pot face concesii semnificative
pentru a arta Celorlali un gest final de bunvoin i dorina de a ncheia afacerea.
8.5 Rezumat
1. Negocierea n avantaj propriu nu nseamn neaprat "n dezavantajul Celorlali".
2. Trebuie s cutm s oferim satisfacie Celorlali n punctele n care nu ne intereseaz
i s insistm pe cele care ne mresc avantajul propriu.
3. Se va ncepe prin definirea precis a ceea ce nseamn "avantaj propriu".
4. Trebuie s se creeze un climat vioi i propice afacerilor i s se fac un plan pentru
ntlnire, de preferat un plan stabilit n comun cu Ceilali.
5. Se va intra rapid n esena negocierilor.
6. Procesul de selectare a problemelor i punerea lor n discuie devine un element
important al negocierilor i este recomandat o abordare pe larg a acestora.
7. Negocierile vor avea o anumit doz de bluffuri i contra-bluffuri.
9
PREZENTAREA OFERTELOR
Planul acestui capitol este de a aborda modul n care se fac ofertele i include patru
seciuni de baz:
1. Generaliti;
2. Alegerea ofertei de deschidere;
3. Prezentarea ofertelor;
4. Modul de a rspunde.
9.1 Generaliti
Multe persoane cred c prezentarea ofertelor i negocierea acestora sunt nucleul
procesului de negociere.
Atunci cnd este adoptat acest punct de vedere, maniera n care se fac ofertele i se
negociaz trebuie s fie ntr-adevr nucleul procesului; chiar atunci cnd negociatorii sunt
mai interesai de creativitate, abilitile cerute de aceasta rmn foarte importante. Aici este
punctul culminant n care se poate ctiga sau pierde proiectul, se poate mri profitul sau se
pot nregistra pierderi.
Din experiena personal, majoritatea ofertelor din cadrul negocierilor sunt fcute de
ctre persoanele de la departamentele comerciale, persoane crescute nlr-un spirit comercial
de aciune, care trateaz cu persoane de aceeai formaie. Se ntmpl aceasta deoarece ei sunt
cei care au o experien bogat i o intuiie deosebit a posibilitilor de aciune pe pia.
Eu nu declin competena diverselor persoane de a face oferte. tiu doar c atunci cnd eu
fac oferte, ba/ndu-mli pe cunotinele i anticiprile mele asupra pieei, de multe ori m
nel. Am vndut bunuri i servicii la dou treimi clin preul pe care ali negociatori 1-au
obinut i am oferit cu 10-20 la sut mai mult dect era necesar pe cele pe care le-am
cumprat.
Nu am fost ns ngrozit de aceste greeli. Dat fiind situaia pe care o cunoteam, timpul
i circumstanele n care am negociat, consider c aceste oferte au fost n modul cel mai
rezonabil fcute. Dar e sigur c am nvat din aceste experiene, alt n abordarea vnzrilor
cnt i a cumprrilor, iar n particular am nvat s fiu cu ochii n patru att atunci cnd
cumpr, ct i atunci cnd vnd.
Prerea mea rmne c cel mai bun ghid pentru deciziile n privina ofertelor sunt cele
date de judecata competent a persoanelor ce cunosc bine domeniul comercial.
Evident, exist i alte preri, inclusiv o vast teorie despre oferte. Aceasta poate fi gsit
n special n lucrrile economitilor i econometrilor. Ideea de baz a acestor lucrri este c o
ofert trebuie fcut la punctul care d cea mai bun combinaie pentru utilitatea celui ce face
oferta i posibilitatea de a obine aceast utilitate. Din punct de vedere teoretic, aceasta este o
soluie elegant i satisfctoare, dar din punct de vedere practic nu poate fi de prea mare
ajutor negociatorilor.
Exist, desigur, anumite circumstane n care aceste teorii pot fi aplicate, n special
datorit existenei costurilor mari. De exemplu n industria petrolului, n negocierile pentru
cmpurile de extracie unde sunt n joc sute de milioane de lire, echipe ntregi de
matematicieni lucreaz utiliznd calculatoarele i aceste teorii pentru a determina ofertele
(referina 8). Dar n aceast lucrare suntem interesai n primul rnd de instrumentele practice
ce pot fi folosite n efectuarea ofertelor.
1. Oferta de deschidere stabilete o limit care n mod normal nu poate fi atins. Dup
ce aceast ofert a fost fcut, nu se poate face alta mai mare ntr-o etap ulterioar -
iar n acelai timp este nivelul maxim sperat a fi obinut.
2. Prima ofert influeneaz evaluarea Celorlali n oferta ce o vor face.
3. O ofert ridicat va lsa suficient spaiu de manevr n timpul fazei negocierii ofertei.
Ea ne va da o rezerv cu care se poate lucra.
4. Oferta iniial are o influen real asupra nivelului acordului final. Cu ct cerem
mai mult, cu att se poate obine mai mult.
Am presupus c ntr-o cutie se afl o sum ntre 100.000 lire i 850.000 lire. Aceast
cutie a fost negociat ntre dou echipe, echipa A i echipa B, prima echip fiind cea
care vrea s vnd cutia iar cea de-a doua s o cumpere, ntr-unul din cazuri, echipa
A a negociat vnzarea cutiei ctre echipa B pornind de la o cerere de 850.000 lire. n
alt caz, ntre alte dou echipe i utiliznd aceeai cutie s-au nceput negocierile
pornind de la o ofert de 100.000 lire.
Rezultatul final al negocierilor a fost calculat ca o medie a rezultatelor obinute de
diferite echipe de negociatori. Marea majoritate a acestora s-au oprit la 300.000 de
lire. dar 30 la sut dintre acestea nu s-au ncadrat n intervalul 200.000 - 400.000
dolari. De ce oare?
Exist mai multe motive, dar factorul determinant este ntotdeauna nivelul aspiraiilor.
Dac echipa A va ncepe cernd 300.000 de lire, atunci evident nu va putea obine un rezultai
mai bun. Dac echipa B va ncepe oferind 300.000 de dolari, atunci n mod sigur rezultatul va
fi peste medie.
Aceste variaii ntre ambiiile diverilor negociatori pot fi explicate prin niveluri de
aspiraie diferite. Un negociator optimist va fi unul pentru care prima ofert este de un milion
i va fi surprins mai trziu s vad c Ceilali au nceput cu un nivel sczut (s spunem
100.000 lire). Un negociator pesimist, care ncepe de la 300.000 de lire va fi la fel de surprins
c oferta Celorlali a nceput de la l milion.
Oferta iniial trebuie s fie deci mare. n acelai timp ea trebuie s fie argumentat. A
face o ofert ce nu poate fi argumentat va duna procesului de negociere. Dac Ceilali vor
vedea c suntem ofensivi, dar nu putem argumenta oferta fcut, atunci ne pierdem
credibilitatea i suntem forai s batem n retragere.
Coninutul ofertei trebuie s acopere toat gama problemelor.ee apar. ntr-o negociere
comercial o ofert nu va fi pur i simplu doar preul, ci o combinaie ntre pre. mod de
livrare, termen de plat, nivelul calitii i alte asemenea elemente.
"Cea mai mare ofert posibil" nu este o noiune absolut, ci una relativ la
circumstanele particulare ale negocierii. Aceasta este legat direct de modul n care Ceilali
acioneaz. Dac i ei negociaz n avantaj propriu, atunci pentru n obine cel mai bun
rezultat, vor ncepe cu o ofert foarte nalt. Chiar dac are loc o competiie, oferta iniial
trebuie fcut astfel nct Ceilali s poat continua negocierile. Dac s-au stabilii relaii
cordiale cu ei. posibil pentru o lung perioad de timp. atunci tim deja modul n care
negociaz i gradul de cooperare la care ne putem atepta, i deci putem determina nivelul la
care facem oferta.
Fiecare aspect al ofertei trebuie s fie abordat realist i posibil de a fi argumentat. Este
sigur c. negociind n avantaj propriu. Ceilali vor face compromisuri pentru una sau dou din
probleme, dar nu putem fi siguri care vor fi i de aceea este necesar s se solicite mult la
fiecare din ele pentru a ne pstra suficient spaiu de manevr.
Mai exista o controvers: cine va face prima ofert? Este un avantaj sau un dezavantaj s
fie fcut n urm Celorlali? Avantajele sunt asociate cu stabilirea influenei. Partea care face
prima oferta este cea care stabilete prima parantez a intervalului n care vor avea loc
negocierile, iar aceast prim micare are o influen deosebit asupra negocierilor ulterioare.
Se poate considera c prima ofert este mai influent dect cea de a doua. care este doar un
rspuns.
Un dezavantaj este faptul c partenerii de tratative, observnd oferta noastr iniial, i
pot modifica punctul lor de vedere, n acest moment ei au noi informaii despre punctul nostru
de plecare i i pot modifica oferta astfel nct s obin avantaj.
Dat fiind faptul c noi am cerut 800.000 lire, ei pot oferi pentru nceput 100.000 lire.
nainte de a auzi preteniile noastre ar fi fost pregtii s ofere 150.000 lire sau chiar
mai mult.
Un alt dezavantaj este faptul c Ceilali pot ncerca utilizarea comportamentului "lider"
n negociere. Aceasta se poate realiza prin ncercarea de a ataca oferta noastr, continund s
cear reducerea ei. fr a oferi informaii despre propria lor poziie. De aceea uneori trebuie s
rezistm, adic s le cerem s fac o ofert i nu s se discute pe marginea primei noastre
oferte.
Deci, ce comportament trebuie urmrit? Este n avantajul nostru s facem prima ofert,
care este cea mai important, n cazul n care putem anticipa modul de derulare al
negocierilor i dac am verificat n etapele anterioare faptul c Ceilali doresc un mod
colaborativ de lucru.
ntrebarea "Cine trebuie s nceap?" este mai puin clar n cazul multor negocieri
colaborative. Dac aceste condiii sunt puternice, atunci negociatorii vor ajunge la o nelegere
fr a se prezenta oferte i negocieri ale ofertelor foarte dificile, n acest caz explorarea
anterioar a situaiei de ctre ambele pri poate conduce la o nelegere rezonabil pentm
toat lumea.
9.5 Rezumat
Acum ne situm n momentul n care negociatorii prezint ofertele de deschidere, n
concluzie:
1. Clarificarea.
2. Aprecierea situaiei.
Evidsnt, vor exista diferene ntre punctele de vedere ale prilor. Aceste diferene pot fi
de trei categorii: imaginare, inventate sau reale.
Diferenele imaginare deriv din faptul c cele dou pri nu neleg ceea ce cer
Ceilali sau alternativ, nu accept faptul c poziia Celorlali este reflectat de
cerinele lor. Aceste diferene pot rezulta i dintr-o comunicare defectuoas, iar
soluia este de a se depune mai multe eforturi pentru mbuntirea acesteia.
Diferene/L' inventate apar atunci cnd una din pri bluffeaz. Soluia pentru
depirea acestor diferene este de a aloca mai mult timp negocierilor, folosirea
rundelor succesive de discuii, modificarea propriei oferte i ncercarea de a se
elimina inveniile Celorlali. Este un joc n care se va consuma mult timp prin
bluffuri i contrablufiuri.
Diferenele reale trebuie tratate diferit. Sunt necesare alte instrumente pentru
abordarea acestora, care vor fi luate n consideraie n seciunea "Influenarea
afacerii".
Dup ce am studiai diferenele dintre pri, trebuie s analizm poziia real a Celorlali.
Trebuie s fim ns foarte ateni, deoarece nu putem fi siguri de ceea i doresc cu adevrat.
Pentru aceasta va trebui s lum n considerare tot ceea ce au spus, modul n care s-au
exprimat i de asemenea s apreciem situaia n care se afl i comportamentul lor. Cu toate
aceste informaii nu vom fi niciodat siguri c avem dreptate: totui va trebui s fim n
continuare gazde bune.
De aceea este foarte important ca nainte de negocieri s determinm motivaia i
prioritile lor.
n analiza pe care o vom face va trebui s distingem:
1. Ceea ce ei accept;
2. Ceea ce ei nu accept;
3. Ct de mult insist pe fiecare problem;
4. Aria probabil a acordului.
1. Acceptm;
2. Refuzm;
3. Intrm n negocierea ofertelor.
Dac vom decide s negociem, atunci va trebui s ne pregtim pentru urmtoarea etap.
Opiunile pe care le putem aborda sunt:
David este desigur unul dintre cei mai buni negociatori. Dar eu l gsesc puin cam
rzboinic. Ernest, pe de alt parte, este foarte amabil i deseori m face s m simt competent.
Dac a fi complet cinstit ar trebui s-1 admir pe Ernest, care m-a fcut s fac mult mai multe
concesii dect am fcut lui David.
Morala povetii este c uneori e bine s fii considerat de Ceilali mai prostu i mai ncet
la minte i s i ncurajezi s conduc negocierile. Dac am tia firul n patru i am comenta
mereu, nici nu putem ctiga noi prieteni i nici nu putem influena situaia.
Separat de influenarea negociatorilor putem influena situaia. Pentru aceasta va trebui
s-i ajutm pe Ceilali s ajung la un acord potenial, iar pentru aceasta va trebui s oferim:
- o afacere diferit;
- o afacere asemntoare, dar cu condiii mai bune pentru ei;
- condiii mai bune la afacerea deja propus;
- moduri diferite de a evalua lucrurile;
- un mod sau plan diferit de a obine un acord;
- ambalarea problemelor ntr-un nou mod;
- o modificare n forma afacerii;
-o nou ocazie ("Nu credei c am putea privi i...").
1. O concesie fcut de una din pri trebuie urmat de o concesie fcut de Cealalt
parte.
2. Ritmul concesiilor trebuie s fie similar ntre pri. Se ncepe prin a se ceda puin i
nu se va ceda mai mult pn cnd i Cealalt parte nu va ceda puin.
3. Se vor negocia concesiile fcute n avantaj propriu. Aceste concesii, chiar mici fiind,
vor cuta s maximizeze satisfacia Celorlali.
4. Ceilali trebuie convini c fiecare dintre concesiile fcute este semnificativ.
5. Sunt necesare aspiraii nalte.
6. Se va face deplasarea ntr-un ritm controlat ctre punctul de acord prevzut. Acest
"ritm controlat" nu trebuie s fie prea rapid pe de o parte, iar pe de alt parte trebuie
s fie suficient de bun pentru a se atinge acordul dorit.
Dup runda iniial de oferte ambele pri prevd un acord la 140.000 de lire. Pentru a se
ajunge aici va fi nevoie de o anumit perioad de timp - poate chiar patru runde de negocieri.
S presupunem c noi suntem cumprtorul i suntem foarte grbii. Am putea spune :
"O.K., am sperat c vom cumpra terenul la 100.000 de lire dar ca s fim cinstii, cred c un
pre mai realist ar fi 140.000 lire." Dac am proceda n acest mod atunci am cedat prea mult
i prea repede. Aceeai situaie ar fi dac am oferi 120.000 lire.
Dar n acelai timp nu trebuie s ne micm nici prea ncet. O ofert de 105.000 lire ar
putea fi privit ca .derizorie.
i atunci, care este modul de negociere recomandat?
De exemplu, un mod controlat de a face concesii ar putea fi :
Ambele pri se ateapt ca la sfritul rundei a 4-a s se ncheie acordul la 140.000 lire.
n consecin, liniile directoare ale modului n care se vor face concesiile sunt:
n al treilea rnd. utilizai pauzele. Acestea pot fi fcute fie la nivelul unei ntlniri fie
ntre rundele de negocieri, n momentul n care se revine (dup o pauz mai scurt sau mai
lung ) se rencep discuiile cu mutrile recomandate anterior - topirea gheii, stabilirea unei
nelegeri n privina procedurii, noi micri exploratorii.
Chiar prin utilizarea acestor instrumente, conflictul dintre pri poate conduce la eecul
negocierii. Care sunt regulile ce trebuie urinate n cazul n care orice ncercare a euat ?
Mai nti, trebuie s remarcm c eecul nu intervine foarte rapid. Negociatorii cu
experien avanseaz mult n tratative nainte de a atinge acest punct fatidic. Dac ncercrile
noastre de pn atunci au euat, atunci poate c este util s se schimbe modul de negociere.
Una dintre opiuni este ca liderii echipelor s ias din arena negocierilor i s treac la o
atmosfer de tip "clubul de golf ". Pentru a se putea trece la o discuie informal trebuie s
existe totui ntre pri un anumit nivel de deschidere, integritate i franchee, n acest mod ne
vom ndeprta de tensiunea ce exist n camera tratativelor, n particular, exist i
posibilitatea ca cei doi lideri s aib o ntlnire informal chiar dac nu sunt personal
implicai n btlia ce este n curs de desfurare, n cazul n care stilul lor de conducere poate
influenta negociatorii n conflict.
O alt opiune este s se ncerce unele modificri n echipele de negociatori. O a treia
este de a aduce efii personal la negocieri, sau o a patra, de a apela la o ter parte care s
arbitreze conflictul.
1. Nu trebuie fcut prea repede, altfel poate fi considerat ca o alt concesie, iar
Ceilali mai pot spera s obin i altele.
2. Trebuie s fie suficient de mare pentru a indica nchiderea. Trecerea de la 143.271 de
lire la 143.200 de lire nu este suficient pentru a indica nchiderea. Dac se vor oferi
140.000 de lire, atunci ar putea aprea ca prea generoas, dar n acelai timp ar putea
s aib i impactul dorit. Trecerea de la 143.271 lire la 142.200 lire poate fi
interpretat ca un pas ctre atingerea punctului natural al acordului care este de
140.000 lire. Opiunea trebuie fcut ferm, fie pentru 140.000 lire fie pentru 143.000
lire.
3. n cazul negocierii n avantaj propriu, se poate lsa ultima concesie - mic de altfel -
spre satisfacia Celorlali. Dac nu v pas prea mult de reducerea final a preului cu
0,25 % , sau de o diferen de dou zile n cazul termenului de livrare, li se poate da
satisfacia obinerii ultimei concesii.
10.7 Rezumat
Atunci cnd vom negocia n avantaj propriu va trebui s procedm astfel:
Dup ce totul s-a sfrit, negociatorul trebuie s fi obinut un acord care este n avantajul
su dar n acelai timp a dat satisfacie i Celorlali.
La sfrii va trebui s existe o form de nchidere care s arate respectul mutual dintre
negociatori. Cu ct au fost mai dificile negocierile, cu att celebrarea final va fi mai plcut.
Dar pentru a construi toate abilitile necesare unui negociator, nc suntem departe de
sfrit, n continuare vom analiza tacticile ce pot fi utilizate n avantaj propriu i apoi vom
arunca o privire asupra modului n care se poate trata cu negociatorii "rzboinici".
11
TACTICI UTILIZATE N
AVANTAJ PROPRIU
n aceasta etap vom continua s negociem n avantaj propriu, dar n acelai timp vom
cuta s dm satisfacie, n msura n care este posibil i Celorlali. Pentru a atinge acest
obiectiv se pot utiliza o serie de tactici cum ar fi cele utilizate n capitolul 5, abordate ns
ntr-o manier diferit, iar altele sunt noi.
Pentru aceasta vom analiza:
Contra-tactici
Utilizat cu pricepere, aceast tactic este foarte greu de contracarat de ctre Ceilali i
poate avea o influen pozitiv fr riscul dezavantajelor.
11.2 Lipsa de mputernicire
Atunci cnd negociatorul i d seama c este forat s cedeze mai mult dect ar dori, se
poate argumenta c nu are mputernicirea de a semna un acord n termenii ce au fost discutai.
Aceast tactic este nelipsit din repertoriul oricrui negociator, fiind recunoscut ca
fcnd parte din maniera normal n care se joac acest joc i ct timp va fi utilizat raional
nu va aduce dezavantaje negocierilor.
Totui, poate fi dezavantajos s se introduc tactica lipsei de mputernicire ntr-un mod
direct. Conducerea negocierilor cere ca ambele pri s se deplaseze ctre punctul potenial al
unui acord prin negocieri comune, primind satisfacie n cazul unor puncte i cednd n cazul
altora. O problem diferit apare atunci cnd una din pri nu are mputernicirea de a ncheia
acordul. Cealalt parte poate fi pus n faa situaiei ca acordul ncheiat prin negociere s nu
fie acceptat de o autoritate superioar, cerndu-se ulterior alte concesii.
Aceast lips de mputernicire va fi un dezavantaj pentru ambele pri. Ea va deranja i
interfera cu durata negocierilor i cu modul n care vor face concesii Ceilali, reducnd
posibilitatea obinerii de avantaje pentru noi. n plus modalitatea de a negocia devine mult
mai complicat.
Lipsa real de mputernicire va deranja efectiv procesul de negociere. Utilizat ns ca o
tactic deliberat ea va avea toate aceste dezavantaje, iar n plus un bluff poate fi mai uor de
descoperit.
Contra-tactici
Negociatorii pot fi totui sftuii, ori de cte ori de tem c Ceilali ar utiliza aceast
tactic, s clarifice poziiile nainte de negocieri. Stabilit fiind scopul, planul i durata
negocierii, nainte de a se intra n faza exploratorie, exist un moment n care se poate pune o
ntrebare specific: "Avei mputernicirea de a ncheia acordul n acest mod?"
Dac lipsa de mputernicire este argumentat ntr-un stadiu avansat al negocierilor,
atunci se poate exercita o influen puternic pentru ncheierea unui acord. Li se vor oferi
Celorlali toate facilitile necesare pentru a lua legtura cu cei ce pot autoriza ncheierea
afacerii - telefon, fax - i vor fi forai astfel s depeasc acest obstacol.
Aceast tactic este dificil de contracarat. Ceilali vor trebui mai nti s cedeze foarte
ncet - fr s se retrag rapid din faa poziiei n for a uliului. Iar atunci cnd va intra n
negocieri i porumbelul, va fi dificil s se reacioneze, deoarece acesta are o poziie mai
rezonabil.
i aa mai departe.
Aceasta este o tactic pe care "btrnul" Ernest Heargraves ar utiliza-o foarte rar. Iar n
acelai timp David Crewe o va folosi n exces, nfuriind partenerii de discuie.
i aa mai departe.
Utilizarea ntrebrilor de tip "De ce?" poate fi pozitiv n afara procesului de negociere,
ajutndu-ne s construim o imagine clar a evalurii reale fcute de Ceilali i reprezint o
parte a armurii necesare n aceast etap a negocierilor.
Contra-tactici
Stabilirea termenultii-liinit
Din nou, aceasta este o tactic ce conduce prile s caute depirea obstacolelor cu ct se
apropie mai mult termenul limit al desfurrii negocierilor; trecnd peste nivelul sczut al
energiei manifestate la mijlocul perioadei de negociere.
"Dar dacfi..?"
Aceasta este o lactic care acum poate fi utilizat n mod diferit. Chiar dac a fost
utilizat i n faza exploratorie, reprezint o modalitate de abordare i n faza negocierii
ofertelor. Aici poate fi utilizat pentru a descoperi problemele de care sunt cu adevrat
interesai Ceilali:
"Putem s v oferim 1.000 de buci la preul de 270 lire bucata, cu termen de livrare
n opt sptmni i cu plata n bajii-ghea n momentul livrrii."
"Dar dac am comanda 5.000 de buci?"
"Ei bine, putem reduce preul cu ceva, dar diferena nu este prea mare."
"Iar dac am comanda 1000 de buci pe lun, ct de repede putei face prima
livrare?"
"Ei, atunci se schimb situaia. Va trebui s ne reorganizm pentru a v putea oferi
att de mult."
(Sau poate rspunsul ar fi: "Aceast comand devine mai atractiv pentru noi. Dac
dorii o asemenea cantitate atunci putem ncerca s facem prima livrare mai
devreme.")
Tactica utilizrii ntrebrii "Dar dac?" n faza negocierii ofertelor se face pentru a
nelege mai bine care sunt punctele ce i pot satisface pe Ceilali.
Dezvluirea complet
Avantajul utilizrii unei asemenea tactici n cazul cutrii unei nelegeri comune a fost
argumentat anterior. Aici trebuie s ne asigurm c vom obine cel puin attea informaii
despre dorinele i satisfaciile Celeilalte pri cu cte oferim noi. Trebuie s ne asigurm n
acelai timp c dezvluirile vor fi fcute la acelai nivel pentru ambele pri, n caz contrar,
dac vom oferi prea mult, aceasta poate fi n dezavantajul nostru.
Atunci cnd se negociaz ctre o nelegere comun aceast tactic se utilizeaz deschis
i n mod real pentru identificarea intereselor comune. Acum i aici ns, ntrebarea devine:
"Ce am putea face mpreun dac preul ar scdea la 60 la sut?"
Atunci cnd se negociaz n avantaj propriu, aceeai ntrebare trebuie s fie neaprat
realist. Va fi posibil poate de a gsi mai muli bani, dar oferirea doar a 60 la sut din pre
confer o poziie mai puternic n raport cu Ceilali. Evident, aici va exista i o anumit
cantitate de bluff.
Mituirea
Clubul de golf
Aceasta va fi din nou o tactic util. Chiar dac se negociaz n avantaj propriu, fiecare
parte poate ncerca s bluffeze. Nu putem ti dac Ceilali o fac sau nu i inevitabil devenim
suspicioi. O modalitate de a se ndeprta suspiciunea atunci cnd se intr ntr-un impas este
de a se trece n alt mediu, n care se determin mai uor integritatea Celorlali.
11.7 Rezumat
1. Va trebui s utilizm unele tactici care s dea satisfacie i Celorlali, n acelai timp
ajutndu-ne s ctigm pentru noi un anumit avantaj.
2. Unele tactici includ utilizarea prefctoriei, a lipsei de mputernicire, a unui joc de tip
"uliul i porumbelul", utilizarea ntrebrilor ce au doar rspuns afirmativ, a
ntrebrilor de tipul "De ce?" etc.
3. Se vor utiliza i unele tactici prezentate anterior, dar acum utilizarea lor se face
cutnd s dm satisfacie Celorlali, ns rezultatul final s fie n favoarea noastr.
12
CTIGAREA CONFRUNTRII
Aceste pericole sunt att de mari nct negociatorii experimentai vor utiliza rareori
tactici de lupt amatoare.
Va exista totui i o parte raional: exist dou tipuri de situaii n care btlia nu ne
deranjeaz prea mult.
Prima dintre ele este situaia n care exist o singur negociere, adic prile nu se vor
mai ntlni dup aceea, n acest caz nu exist nici o preocupare pentru a ne forma relaii bune
pe termen lung. Exemple clasice pot fi: a) comisul voiajor i b) o cumprare a unei locuine
private.
A doua situaie este aceea n care una dintre pri este mult mai puternic dect a doua.
Exemple n acest sens pot fi: un monopol care dorete s cumpere unele produse de la diferii
furnizori ce se afl n competiie; sau un stat autoritar ce dorete s ncheie o afacere cu o
persoan.
n aceste circumstane este nelept s recunoatem c putem ntlni un tratament
rzboinic, condus de o parte agresiv. Aceasta nu este o scuz pentru noi s apelm la metode
rzboinice, deoarece se poate adopta stilul "n avantaj propriu". Ne putem atepta s
ncheiem o afacere foarte bun i fr s riscm o confruntare.
Unii oameni par a fi rzboinici nnscui. Alii s-au obinuit s negocieze n acest mod,
ori au fost influenai de ceea ce au vzut sau citit n mass-media despre negocieri sau de o
situaie dramatic n care se pot afla.
Nu se va cuta confruntarea, dar trebuie s fim pregtii pentru ea i s recunoatem
modul n care un negociator rzboinic abordeaz situaia pentru a contracara aciunile sale
dac este nevoie.
ntrebrile introductive
"Bun dimineaa! Cum v mai merg afacerile? Dar situaia financiar? Situaia
calitativ a produselor ai rezolvat-o? Cum v nelegei cu eful? Ce s-a ntmplat
cu livrrile d-voastr?"
Primete/d
Este interesat s primeasc mai nti i apoi s dea ceva. Va face o concesie mic dup ce
oponenii au fcut o concesie mic. Va face o concesie mare dup ce a primit una mare i va
cuta s obin informaii nainte de a le da. Va cuta s primeasc oferta Celorlali nainte de
a o face pe a sa i va folosi ntotdeauna puterea de a face prima mutare. Tactica "primete i
d" utilizat de negociatori experimentai poate avea avantaje comerciale pozitive pe termen
scurt, i se va putea ctiga teren n timpul negocierii.
Pe termen lung ns, dezavantajul este c se introduce riscul ntrzierilor i al atingerii
unor puncte moarte (n care nici una dintre pri nu dorete s dea nainte de a primi).
Artarea emoiei j; a suprrii
Negociatorii rzboinici vor face micri brute, puternice i emoionale, vcr lovi masa,
vor folosi privirea, inuta, gesturile, vocea i se vor arta foarte suprai.
Aceasta este o tactic ce poate fi utilizat de o echip de doi negociatori. Unul dintre ei
va prelua rolul "biatului ru": va fi agresiv, va face cereri exagerate i va fi necooperativ. El
va aciona la nceput pentru o bun perioad, timp n care partenerul su va sta linitit. Dup
ce a "nmuiat" destul poziia Celorlali prin aceast tactic, "biatul bun" va prelua rolul
conductor, fiind constructiv, oferind soluii i ncercnd s ajung la o nelegere real.
Acestea sunt tacticile paralele ale arhetipurilor utilizate n interogarea prizonierilor de
rzboi: mai nti prizonierul este interogat de un anchetator dur, iar apoi i se ofer un altul
mai binevoitor, care poate obine ceea ce dorete.
Rzboinicul va avea o figur impenetrabil, nu va arta nimic prin expresie, ton, inut
sau gesturi, aceast tactic fiind o parte important a arsenalului propriu.
Organizarea timpului
Dup ce negocierile au ajuns la punctul n care Ceilali sunt dispui s ncheie contractul,
acesta nu este propus, n scopul cererii i a obinerii de viitoare concesii.
De exemplu, dup ce s-a negociat o perioad iar Ceilali au redus preul de la 1.800
lire la 1.200 lire, rzboinicul se va ntoarce a doua zi pentru a continua negocierile.
El va meniona un pre de 1.000 lire i la rspunsul nostru uimit "Dar am stabilit
odat preul la 1.200 lire.", el va replica "Aceasta a fost o subliniere, nu o nelegere".
Privind n sus
Mutri n for
Mai exist, desigur, i alte micri pe care negociatorii le pot utiliza, cum ar fi mita,
sexul, antajul. Nu toi negociatorii vor folosi instrumente mai puin etice, dar n cazul
afacerilor foarte importante exist riscul de a fi folosite i tocmai de aceea trebuie s fim n
gard n privina unor asemenea mijloace.
12.5 Contra-msuri
Msurile ce pot fi luate pentru a contracara o asemenea tactic pot fi clasificate n patru
categorii:
1. Evitarea btliei;
2. Controlul cmpului de btlie;
3. Utilizarea tacticilor adversarului;
4. Dezvoltarea atitudinilor proprii.
Cea mai bun cale de a-1 nvinge este, evident, de a se mpiedica btlia nainte de a
ncepe. Aceasta se poate realiza doar n minutele sau chiar secundele critice ale deschiderii:
Vom fi capabili s controlm btlia dac vom putea controla cmpul de btlie, n
termenii unei negocieri, acest "control al cmpului de btlie" reprezint controlul
procedurilor de negociere. Punctele de baz vor fi:
12.6 Rezumat
1. Btliile nu sunt n mod normal recomandate pentru desfurarea negocierilor.
2. Pentru a duce o btlie este nevoie de o baz puternic i de un bun rzboinic.
3. n confruntri nu este loc pentru amabiliti.
4. n modul de negociere de tip confruntare, exist un timp scurt dedicat deschiderii i
imediat se intr n partea dificil a tratativelor.
5. Un negociator rzboinic utilizeaz de obicei foarte bine tacticile rzboinice.
6. Cutnd s contracarm asemenea tactici va fi necesar:
- s ncercm evitarea btliei;
- s controlm cmpul de btaie, control care trebuie efectuat n fiecare etap;
- s pstrm negocierile fluide, pe un front larg;
- s adoptm contratactici;
- s nu fim prea sensibili;
- s ne pstrm calmul:
- s fim pregtii s prsim tratativele.
Scopul celei de-a doua pri a lucrrii este de a trece n revist instrumentele i
aptitudinile necesare unui negociator pentru a ctiga un avantaj suplimentar n cursul
tratativelor. Elementele cheie ale acestui mod de aciune sunt:
n continuare vom face distincia ntre ce se poate obine utiliznd cele dou moduri de
conducere a negocierilor. Atingerea miestriei n negocieri presupune studierea:
n partea a IlI-a a crii se vor lua n consideraie toate aceste elemente, n primul rnd,
atunci cnd doi sau mai muli negociatori formeaz o echip sunt necesare instrumente
specifice pentru ca acetia s acioneze ca o echip (prezentate n capitolul 13).
Capitolele 14-16 sunt dedicate strategiilor i modului n care se pot lua deciziile
strategice. Aici vom include i diversele stiluri de negociere ce pot fi utilizate de ctre ambele
pri, culturile din diverse ri i cteva condiii specifice diferitelor tipuri de negocieri.
n mod distinct vom aborda problema deciziilor strategice necesar a fi adoptate naintea
unor negocieri importante, mai ales n cazul unor tratative ndelungate (capitolul 17).
n capitolul 18 ne vom deplasa de la domeniul lui "cum?" la cel al lui "de ce?", analiznd
elementele de psihologie a negocierilor. Astfel vom arunca o nou lumin asupra conducerii
negocierilor, justificnd diferenele dintre cele dou moduri de negociere.
Modul efectiv n care negociem depinde n parte de competena negociatorilor, dar mai
depinde i de situaiile impuse de ctre efi. Capitolul 19 va fi afectat "managementului
negociatorilor" i va aborda cteva din problemele-cheie ale relaiei dintre negociator i eful
su.
n final, n capitolul 20, vom prezenta modul n care abilitile specifice fiecrui
negociator i pot aduce putere i influen.
13
ECHIPA DE NEGOCIATORI
n acest capitol vom analiza echipa de negociatori: modul de alegere a componenei sale,
cum se organizeaz, cum se alege liderul echipei, cum acioneaz aceasta i care este suportul
exterior de care trebuie s beneficieze.
1. Dimensiunea grupului;
2. Controlul echipei;
3. Gama expertizelor;
4. Modificarea echipei.
Dimensiunea grupului
Controlul echipei
i din raiuni de control al echipei, tot patru este un numr convenabil. Principiile
managementului sugereaz c un lider ce opereaz n condiii dramatice i schimbtoare -
cum sunt i cele din cadrul negocierilor - poate controla eficient doar 3-4 persoane. Dac
liderul echipei va trebui s conduc negocierile i n acelai timp s coordoneze o echip de 6-
7 persoane, atunci nu va putea face fa n mod corespunztor ambelor sarcini.
Gama expertizelor
Gama expertizelor cerute de o negociere ce dureaz mai multe luni poate fi destul de
mare, n spe analiza a peste 20 de perspective diferite pentru fiecare echip. Totui, oricare
ar fi scopul unei singure ntlniri, nu va fi posibil s se analizeze mai mult de trei-patru
perspective.n cazul discuiilor detaliate va fi nevoie ns de o echip format dintr-un lider i
3-4 membri. De exemplu, cel care se va ocupa de problemele legate de producie, nu va avea
suficiente informaii n legtur cu planurile de extindere, oferta de materiale sau detaliile
tehnice i n acest caz va avea nevoie de sprijinul specialitilor n domeniu. Pentru aceasta se
poate aranja o sub-negociere: un subgrup format din unul din membrii echipei de negociatori
asistat de 3-4 specialiti, care se poate ntlni i negocia separat cu un sub-grup al Celorlali,
independent de negocierea de baz. Apoi, aceti specialiti vor raporta rezultatele obinute
echipei de negociatori de baz.
Modificarea echipei
ntotdeauna persoanele selectate pentru o anume negociere trebuie s fie "sudate" ntr-o
echip nainte de ntlnirea cu Ceilali. Aceasta presupune o disciplin a pregtirii i
atingerea unui stadiu de bun nelegere i cooperare ntre membrii echipei.
Rezumnd:
Indiferent de negociere, este necesar ca fiecare mutare s fie susinut de colegii celui
care o face, prin susineri verbale, cum ar fi comentariile de genul: "Absolut corect. ",ori "Da,
aa este." ntririle verbale ulterioare se vor face prin micri specifice fiecruia, dar se va
cuta susinerea mutrii iniiale.
De exemplu, cel care provine din domeniul produciei poate comenta termenele de
livrare: "Mi-e team c avem toate capacitile de producie ocupate pentru
urmtoarele trei luni.", comentariu ce poate fi ntrit de cel ce se ocup de marketing:
"Aa este, capacitile noastre de producie sunt ocupate la capacitatea maxim acum
i chiar peste trei luni va fi dificil s v satisfacem cererea."
ntr-o negociere, liderul spune: "Ei bine, dac v ateptai s v pltim att de mult
pentru o pomp, atunci v nelai.", la care consultantul tehnic spune: "Dar avem
neaprat nevoie de una!".
ntre membrii echipei este important nu numai sprijinul verbal ci i cel non-verbal.
Atunci cnd Tom i Harry merg mpreun la tratative. Harry s-a obinuit deja cu
ceea ce spune Tom. Btrnul Tom vorbete pentru nceput 10 minute despre calitile
tehnice ale echipamentelor oferite. Aceasta este de altfel aceeai poveste de mult timp
i Harry s-a obinuit deja cu ea. El i privete hrtiile din fa iar gndilrile sale sunt
la meciul de miercuri. In aceste condiii este normal ca Harry s procedeze astfel, dar
i Ceilali l vd pe Harry tratndu-1 pe Tom cu indiferen.
i iat c ntr-o zi Tom l nlocuiete pe Harry cu Jack. Tom face exact aceeai serie
de mutri, dar acum Jack i mut scaunul n faa lui, l privete n ochi, aprob ceea
ce spune. Privete n acelai timp i ctre Ceilali i verific dac sunt ateni la ceea
ce spune Tom. dnd n acelai timp impresia c ascult cuvintele unei persoane cu o
mare experien.
Concluzia acestui exemplu este c Tom este mult mai influent mpreun cu Jack dect
mpreun cu Harry.
13.5 Rezumat
1. Lucrul n echip depinde de dimensiunea i de selecia echipei iniiale.
2. Liderul echipei trebuie s fie de calibru potrivit i s acioneze ntr-o manier
familiar membrilor echipei.
3. ntre membrii echipei trebuie s fie un sprijin reciproc, att verbal ct i non-verbal.
4. Legturile dintre echipe (cea de acas i cea de negociatori) necesit un contact direct
att nainte de nceperea negocierilor ct i n timpul acestora.
14
STILURI DE NEGOCIERE
Aceste stiluri distincte de negociere pot fi asociate i diferitelor tipuri de organizaii. Dar
cum se face aceasta? i care va fi influena stilului organizaiei asupra modului de a conduce
negocierile?
n primul rnd, trebuie s recunoatem c diversele tipuri de comportament sunt adnc
imprimate n persoanele cu care ne ntlnim. Ei tind n mod natural s-i urmeze modul
specific de a gndi i de a aciona i se vor adapta cu greu abordrii noastre.
Dac vom dori totui s adoptm o abordare diferit de a lor, atunci va trebui s
nelegem i s utilizm instrumente diferite. Noi trebuie s devenim negociatori foarte buni
n propriul mod de negociere i apoi n "modul lor de negociere". Aceast art poate fi
ctigat doar prin experien i analiz. Experiena poate fi dobndit fie de la colegi, fie ca
participani direci n echipele de negociere, fie din anumite seminarii practice sau simulri.
Arta de a negocia se "ftir" att de la colegi ct i de la adversari!
n al doilea rnd, trebuie s inem cont i de stilul Celorlali n pregtirea pe care o
facem. Cea mai dificil situaie este aceea n care noi dorim s negociem ctre o nelegere
comun sau n avantaj propriu dar anticipm o ntlnire cu negociatori rzboinici, n acest caz
va trebui s ne pregtim aprarea, iar aceast aprare va include att pregtirea ofertelor
proprii ct i tacticile ce vor fi utilizate n cursul negocierilor.
O consecin nefericit a acestei pregtiri poate s apar n momentul n care nu au fost
ficute explorri preliminare asupra Celorlali sau nu se pot face cutri comune ale soluiilor
posibile. Odat pregtit negocierea n acest mod, nu ne rmne dect s ne prezentm
ofertele i apoi s le susinem utiliznd tacticile deja pregtite.
Cu alte cuvinte, propria pregtire n vederea ntlnirii unor negociatori rzboinici
experimentai va conduce la dezvoltarea btliei. Un mod pozitiv de aciune ar fi - n
condiiile n care anticipm o btlie - s avem ncredere n capacitile i abilitile proprii i
s nu ne fie team de aceasta. Astfel pregtirea negocierilor nu va fi fcut prin pregtirea
propriei aprri ci prin adoptarea unei tactici adecvate. Acum vom putea stabili clar scopurile
urmrite fr a fi nevoii s pregtim minuios ofertele de deschidere. Scopurile urmrite n
prima faz a tratativelor pot fi reduse n acest caz la :
14.4 Rezumat
1. Organizaii diferite acioneaz n moduri diferite i fiecare are un stil caracteristic de
negociere.
2. O prim distincie este aceea ntre negociatorul rzboinic, cel colaborativ i cel
nclinat ctre compromis.
3. Negociatorii au nevoie de pregtire i experien nainte de a putea aborda diferitele
stiluri de negociere.
4. Este necesar s se anticipeze stilul de negociere al Celorlali i n special atunci cnd
credem c vor fi agresivi, s ne pregtim n mod corespunztor.
5. Pregtirea unei aprri puternice va crete intensitatea btliei. Un bun negociator,
ncreztor n forele sale, va cuta s controleze climatul i procedurile nc din fazele
introductive, fr a deconspira propria poziie, poziie ce poate fi defensiv sau
agresiv.
6. Negociatorii de tip "pionier" acioneaz dup flerul personal i tind s domine
tratativele.
7. Negociatorii "sistematici" (birocrai) au un mod diferit de aciune precum i scopuri
distincte.
8. Nu stilul este cel care conteaz ci Negociatorii nii.
15
DIFERENELE DE CULTUR
Stilul englez
Englezii sunt vzui de ceilali ca fiind :
- amatori n comparaie cu profesionalismul american:
- mai degrab sub-pregtii dect supra-prcgtii;
- deschii, prietenoi, sociabili i agreabili;
- flexibili i rspunznd iniiativelor.
Stilul nord-europecm
Abordarea nord-european a negocierilor este mult mai linitit dect cea american sau
cea german. Negociatorii nord-europerti au un anume grad de reticen n a intra n mediul
social la nceputul negocierilor. Sunt linitii, vor vorbi rar i pot fi uor cucerii n fazele
iniiale; mai sunt foarte deschii n micri i i ajut pe Ceilali s obin informaiile
necesare despre propria poziie. Exploateaz bine posibilitile creative i vor adopta decizii
creative.
Finlandezii i norvegienii sunt foarte aproape de acest stil de lucru, iar suedezii l adopt
doar parial, fiind influenai de stilul american i de birocraia suedez. Danezii se vor
apropia fie de nordici - dac provin din Sealand, fie de germani - dac provin din Jutland.
Motivaia de baz a acestor caracteristici, exprimate n diferite proporii n funcie de
ar, nu este greu de neles: etica cretin, stabilitatea politic, o economie bazat pe
agricultur i pescuit. Punctele forte ale nordicilor sunt francheea i deschiderea pe care le
manifest n timpul fazelor exploratorii, fapt ce i poate conduce la posibiliti creative mari n
urmtoarele etape. Nu se pot compara cu americanii sau cu germanii n efectuarea ofertelor
sau n negocierea acestora, dar pot fi foarte ncpnai.
Pentru a le rspunde: vom explora situaia mpreun cu ei, vom fi flexibili i creativi.
Stilul indian
Indienilor le place foarte mult s negocieze - chiar ca o tocmeal obinuit de pia - i se
simt foarte frustrai n cazul n care tratativele nu includ un ritual dorit al negocierii ofertelor.
15.8 Rezumat
Fiecare cultur i are propriile tradiii i obiceiuri, iar n funcie de acestea se pot
identifica diverse abordri ale unei negocieri.
Sugestia mea este ca negociatorii fiecrei culturi s-i dezvolte propriile aptitudini i
puncte forte mai curnd dect s adopte abordri strine, care pot conduce la existena a mult
mai multe puncte slabe.
Atunci cnd vom ntlni negociatori din culturi diferite, trebuie s i ncurajm i s i
respectm, fr a fi ns subordonai acelei culturi.
16
DECIZII STRATEGICE
Scopul acestui capitol este de a ajuta negociatorii s decid asupra strategiilor ce vor fi
folosite n cursul tratativelor. Pentru aceasta vom analiza :
Deciziile adoptate n privina acestor ntrebri strategice vor varia n funcie de situaia
concret ntlnit, astfel nct vom analiza n continuare motivele pentru care o situaie difer
de alta i elementele pe care trebuie s le avem n minte n momentul stabilirii strategiilor.
- repetabilitate;
- puterea Celorlali;
- puterea noastr;
- importana afacerii;
- timpul disponibil;
- resursele folosite n negociere.
Dac suntem noi partea puternic (dominant) atunci este de preferat s facem o afacere
rapid.
Dac suntem partea mai slab (subordonat), atunci vom alege fie o afacere rapid, fie o
negociere ndelungat, n funcie de opiunea Celorlali.
Dac nu ne este clar n ce poziie ne aflm (dominant sau subordonat), atunci se vor
alege negocieri ndelungate.
De exemplu, pentru o afacere rapid, trebuie s avem inte foarte precise i un punct de
vedere foarte clar asupra compromisurilor pe care le putem face.
n ciuda opiniilor unor experi, eu nu sunt de acord cu faptul c intele trebuie s fie
precis stabilite i n cazul unor negocieri ndelungate. Cred c aceast precizie poate
constitui o barier psihologic n calea negociatorilor i va limita capacitatea lor de a
face explorri creative.
n al cincilea rnd, care este ti ful n care vom negocia? Scopul va fi s negociem creativ
cu Ceilali pentru stabilirea unei afaceri excelente pentru ambele pri? Sau aceast abordare
ni se pare suspect, i ne-ar putea pune ntr-o poziie vulnerabil? Ori nu ne propunem att
creativitatea ct obinerea unui avantaj maxim ?
Dac s-a adoptat strategia unei afaceri rapide, atunci trebuie s fac mutri rapide, iar
stilul adoptat trebuie s fie unul n avantaj propriu. Dac vom negocia o perioad mai
ndelungat atunci avem posibilitatea de a alege fie un stil creativ fie unul orientat pentru
a obine avantaj.
1. Cumprare
Afacere important
O singur afacere
Cumprtor dominant
Furnizori competitivi
O situaie clasic
Colectarea ofertelor
Alegerea celei mai atractive oferte
Restrngerea negocierilor la un singur furnizor
2. Situaie repetitiv
Noi suntem dominani
Muli ofertani
Competiie ntre Ceilali
Se negociaz cu cel puin dou pri
Se urmeaz stilul natural
Se va controla cu atenie procesul de negociere
Vor fi aspiraii nalte
4. O singur afacere
Putere egal
Nu exist soluie alternativ
Acum avem acelai potenial pentru creativitate ca i n situaia 3, dar exist
un risc mai mic de a se adopta o tactic n avantaj propriu sau chiar rzboinic.
16.4 Rezumat
Consideraiile care determin strategia adoptat vor fi :
1. Repetabilitatea afacerilor;
2. Puterea Celorlali, stilul i personalitile lor:
3. Puterea noastr, stilul i personalitile noastre:
4. Importana afacerii:
5. Timpul disponibil;
6. Resursele disponibile.
Vor mai fi consideraii strategice specifice fiecrei situaii. Posibilitile i ocaziile ivite
sunt unice i trebuie identificate pentru fiecare afacere de ctre negociatori sau de ctre efii
acestora.
17
CONDUCEREA
NEGOCIERILOR EXTINSE
17.1 Preliminariile
nainte de nceperea oricrei negocieri trebuie s analizm ct de necesar este aceast
afacere i ct de mult o dorim. Odat stabilite acestea, i dac exist o importan deosebit
care s justifice negocieri extinse, sugerm s se parcurg urmtorii pai n negocierile ce se
vor face:
n acest moment furtuna creierului este un exerciiu n grup, n care fiecare membru
al echipei este implicat i i va prezenta prerile i sugestiile, care mai apoi vor fi
analizate. Primul pas al "furtunii creierelor" este colectarea ideilor cu privire la
subiect, iar n pasul 2 este evidenierea ideilor despre Ceilali.Dup aceea, echipa va
analiza situaia. O echip are nevoie de mult timp pentru a se pune de acord, chiar
n privina unor probleme simple, dar acest timp pierdut va fi compensat printr-o
coeziune mai mare n timpul ntlnirii cu Ceilali.Se vor determina apoi scopul i
intele urmrite n primele faze ale negocierii, o prim estimare a duratei totale i o
prim repartizare a responsabilitilor pregtirii fiecrui membru al echipei. Cu ct
mai mult va fi implicat echipa de acas n aceste pregtiri, cu att mai bun va fi
colaborarea n etapele ulterioare.
Pe de alt parte, dac strategia i stilul sunt n avantaj propriu, construii nainte de
negocieri o list cu cerinele i concesiile ce se vor face. de la maximum ctre
minimum.
8. De asemeni pregtirea fizic trebuie fcut n tot n preliminarii: cltoria i
acomodarea cu documentaia; organizarea perioadelor de odihn, a contactelor directe
cu echipa de acas, aranjarea comunicrii cu acetia i dac este necesar, a unui
schimb de informaii codificat.
9. n ultima etap a pregtirii, ar fi de dorit ca echipa s fac o simulare a negocierii
utiliznd civa colegi n rolul Celorlali. Se va testa att planul negocierii, ct i
modul n care acioneaz echipa.
i astfel, pregtit complet i cu grij, echipa este gata s intre n negocieri cu Ceilali.
1. Coninutul negocierilor.
2. Dezvoltarea procedurilor.
3. Munca echipei de negociatori.
4. Meninerea climatului.
Prin coninut vom nelege problemele ce au fost discutate cu privire la bunuri, servicii
sau activiti. Care au fost progresele realizate? Dup fiecare rund de negocieri se vor
compara aceste progrese cu obiectivele stabilite, ncercnd s acoperim scopul general -
definit naintea nceperii negocierilor; apoi obiectivele individuale i intele ce au fost anterior
definite, fie naintea nceperii negocierilor, fie n perioada de pregtire dintre rundele de
negocieri.
Aceast trecere n revist trebuie s pregteasc restul negocierilor i n particular s
dezvolte i s modifice ideile iniiale n funcie de evoluia tratativelor i n consecin s
modifice ofertele ce pot fi fcute. Vor fi definite i intele urmtoarei runde.
Prin analiza dezvoltrii procedurilor vom verifica ncadrarea efectiv n planul pregtit
i n durata estimat. Aceasta va acoperi urmtoarele probleme:
1. Care a fost progresul realizat n avansarea prin fazele succesive ale negocierii?
2. Ce reprograrnri sunt necesare?
3. Ar fi un avantaj deplasarea de la o abordare vertical la una orizontal (sau invers)?
4. Este necesar o ntrerupere a negocierilor?
5. Sunt necesare discuii distincte cu Ceilali pentru a trece n revist progresele
realizate i replanificarea sau reprogramarea unor etape ale negocierii?
6. Cum are loc procesul de comunicare cu echipa de acas i ce informaii sunt necesare
att pentru echipa de negociatori ct i pentru echipa de acas?
Munca echipei de negociatori trebuie s fie analizat periodic, verificndu-se modul n
care reacioneaz aceasta. Pentru o echip ce acioneaz cu un lider "pionier", consideraiile
cheie sunt cele ale liderului, acestea privind modul n care reacioneaz colegii si. nlr-o
echip mai democrat, este util s se ia n consideraie o list de obiective. Se pot stabili 8
caracteristici ce pot fi analizate de ctre echip, pentru a se verifica progresul tratativelor (vezi
referina 13):
1. Scopurile - le sunt clare membrilor echipei scopurile urmrile? Sunt de acord cu ele?
2. Participarea - sunt toi membrii echipei implicai efectiv?
3. Sentimente/e - sunt membrii echipei pregtii s vorbeasc ntre ei despre
sentimentele lor? Care sunt prerile lor despre Ceilali i sunt aceste preri corecte?
4. Analiza problemelor grupului - atunci cnd echipa are probleme, cum sunt tratate
-acestea: superficial sau n profunzime?
5. Suportul - se susin reciproc membrii echipei, att verbal ct i non-verbal?
6. Modul de conducere: care sunt relaiile dintre liderul echipei i membrii acesteia?
Dar cu Ceilali? Membrii echipei au iniiative n cazul unor expertize speciale?
7. ncrederea - membrii echipei au ncredere unii n ceilali? Se pot ei exprima n mod
deschis negativ fr a le fi team de represaliile colegitor?
8. Expertiza - Este competent expertiza efectuat de aceast echip sau sunt necesare
expertize suplimentare pentru a ajuta activitatea ei?
"Ei bine, domnilor, am stabilit anterior c planul nostru este de a face patru pai: A.
B, C, D. Pn acum am parcurs complet pasul A, i n continuare ne-am concentrat
asupra pasului B. Putem spune c acesta a fost parcurs?"
Iar n cazul unui rspuns afirmativ: "Credei c am putea acum, dup cum am stabilit,
s ncepem pasul C?"
n timpul negocierii, fiecare echip trebuie att s primeasc, ct i s dea. n particular,
este bine ca fiecare echip s joace un rol bine determinat n stabilirea procedurii ce va fi
urmat i a coninutului tratativelor. Aceasta va include acceptarea unor proceduri i a unor
iniiative strategice propuse de Ceilali, i astfel se pot ctiga puncte suplimentare n procesul
de negociere.
Alternativa acestui proces de a primi i de a da este aceea c una din pri acapareaz o
poziie de for i va domina continuu procedurile, iniiativele, procesul de negociere a
ofertelor. Pe termen scurt, o asemenea dominaie poate fi avantajoas, dar pe termen lung va
conduce la resentimente i chiar la ostilitate. Aceasta se poate transforma ntr-un dezavantaj
chiar pentru partea care a acaparat puterea.
Climatul va acoperi bunstarea care trebuie realizat n cursul ntlnirii. Aceast
bunstare nu trebuie privit ca pe o concesie ci ca pe un mod corect de negociere.
Impresiile critice ale fiecrei ntlniri sunt cele finale. Aa cum secundele sau minutele
iniiale ale ntlnirii au o importan deosebit pentru desfurarea tratativelor, tot aa faza
final este un punct critic n ceea ce privete bunstarea echipelor dup ntlnire.
Aceast dezvoltare a climatului este un element important al conducerii efective a
negocierilor i tocmai de aceea se justific un punct separat dedicat ei la trecerea n revist a
progreselor zilnice.
n concluzie, aceast trecere n revist a progreselor zilnice va include:
- determinarea strategiei;
- alegerea surselor;
- alegerea echipei;
- organizarea echipei;
- definirea obiectivelor i obinerea informaiilor:
- pregtirea detaliat;
- pregtirea fizic;
- repetiia.
- strategiile alese;
- conducerea negocierilor;
- echipa;
- pe Ceilali.
18
PSIHOLOGIA NEGOCIERILOR
Pn n acest moment accentul a fost pus^ asupra ntrebrii "cum", prezentnd metodele
practice utilizate n conducerea negocierilor, n acest capitol vom ncerca s rspundem la
ntrebarea "de ce", analiznd motivele care dau sens metodelor prezentate.
Acest capitol are trei pri, n care se va cuta:
Cea mai important nevoie uman este aceea de a supravieui. Pentru aceasta un om are
nevoie de mncare, ap, adpost i altele, n msura n care nu sunt satisfcute aceste
necesiti - de care depinde n primul rnd sntatea - o persoan nu va mai fi interesat de
satisfacerea celorlalte nevoi. Gndurile i energia i vor fi ndreptate exclusiv pentru
satisfacerea primelor, excluzndu-le total pe urmtoarele.
Odat satisfcute cele mai importante nevoi fizice la un nivel minim, urmtoarele nevoi
ce devin importante sunt cele referitoare la siguran i securitate. Efortul omului va fi
concentrat la a se simi confortabil i n siguran. Securitatea nu include doar sigurana fizic
a persoanei (ui ncuiate i ferestre cu gratii), ci i sigurana economic - o slujb sigur, o
asigurare de via, un cont n banc etc.
Nevoi sociale
Atunci cnd individului nu-i este foame i se simte n siguran, cea mai important
problem devine apartenena social. El trebuie s aparin i s fie acceptat de un anumit
grup, cum ar fi familia, un grup de prieteni sau colegi. El trebuie att s primeasc ct i s
dea afeciune. Simte dorina de a fi acceptat i preuit nu numai de ctre familie, ci i de al{ii,
cum ar fi grupul n care lucreaz sau de alte grupuri sociale - la biseric, la club, etc.
Ne\'oia de stim
Indivizii pentru care nevoile fizice, cele de siguran i cele sociale sunt satisfcute, sunt
dornici de stim i respect; adic o nevoie de auto-respect i respect pentru ceilali.
Nevoia de auto-realizare
Dac cele patru nivele anterioare ale nevoilor sunt satisfcute, atunci cea mai important
necesitate a omului devine auto-realizarea, dorina de a deveni mai bun i de a-i fructifica
posibilitile ct mai complet. Aceast nevoie mai este numit i nevoia "creativ".
n diagrama 18. l sunt prezentate grafic aceste nivele ale nevoilor umane:
Figura 18. l
Piramida Maslow a nevoilor umane
n teoria lui Maslow exist nc un element important, i anume faptul c fiecare nivel al
nevoilor trebuie s fie satisfcut complet nainte de a se trece la urmtorul nivel. De exemplu,
oamenii nu vor fi interesai de nevoile sociale nainte de a fi siguri c pot supravieui i sunt
n siguran.
Dar care este legtura ntre aceast teorie i practica negocierilor? n primul rnd, pentru
a ajunge la nivelul maxim sugerat de Maslow (nivelul creativ) negociatorii trebuie s se
ngrijeasc de nivelele anterioare.
n partea nti a acestei cri s-a sugerat efectuarea unor pai care s fac negociatorii
s se simt n largul lor. Acestea se refer la nevoile de supravieuire - pregtirea
fizic a negocierilor prin pregtirea camerei de negociere, respectiv a gustrilor i
buturilor rcoritoare; apoi crearea climatului, care va acoperi nevoile de siguran
ale prilor, iar n perioada de topire a gheii se va stabili atmosfera social.
Etapa urmtoare - cea a stabilirii procedurilor - va ntri nivelul social i apoi se va
trece la satisfacerea nevoilor individuale.
Dar satisfacerea eului nu depinde doar de ceea ce are valoare individual, ci i de
ceea ce se poate obine n timpul negocierilor.
Dac un individ preuiete deschiderea, francheea i creativitatea atunci el va fi atras
de un stil orientat ctre o nelegere comun, n acest caz ambele pri pot conlucra la
cel mai nalt nivel de pe scala nevoilor lui Maslow, nivel ce permite atingerea unei
nelegeri creative.
Aceast abordare, ctre o nelegere comun, trebuie s fie una de baz, utilizat n
mod regulat de ctre un negociator cu experien, deoarece permite obinerea unor
rezultate deosebite.
Dar n acelai timp el trebuie s fie contient c negocierea se poate deplasa rapid i
ntr-unul din planurile anterioare i de aceea trebuie s se asigure c procesul nu este
afectat de nevoi de securitate sau personale.
n al doilea rnd, chiar dac nevoile de supravieuire, cele de securitate i cele sociale
sunt depite, exist muli indivizi pentru care deschiderea i creativitatea nu valoreaz mare
lucru.
Pentru ei, nevoia personal trebuie satisfcut prin bunuri materiale i prin respect.
Bunurile materiale sunt n aceast situaie ambalajul sau produsul ce se negociaz.
Acest negociator va cuta ntotdeauna s obin bucata cea mai mare din afacere.
Nevoia sa de respect poate veni din trei surse.
Prima este nevoia de respect din partea colegilor de acas. Dac el intr n negociere
cu obiective clar definite, atunci este important pentru el s se ntoarc acas cu
aceste obiective realizate. Ca urmare, el va urmri aceste obiective, care sunt
fundamentale pentru satisfacia sa personal.
Mai este influenat i de respectul Celorlali; iar n cazul celor pentru care sistemul de
valori include bunurile materiale la un nivel nalt, acetia cred c respectul Celorlali
depinde de succesul lor n a ctiga avantaje materiale din negociere.
Mai este interesat i de auto-respect, care depinde direct proporional cu succesul su
n obinerea urnii avantaj n negociere.
Modul de lucru al acestui tip de negociator este orientat ctre "a obine ceea ce
;
dorete". El va negocia efectiv la acest nivel, oprindu sc dup satisfacerea nevoilor de
supravieuire, de securitate i a celor sociale i nu va mai fi posibil s conducem
negocierile ctre nivelul creativ, ultimul din piramida nevoilor lui Maslow. n aceste
condiii, strategia noastr trebuie s fie una n care s obinem avantaj. Evident, va
trebui s cutm s-i dm i lui satisfacie atta timp ct acumulm acest avantaj, n
tratativele pe care le ducem trebuie s cutm s mrim valoarea concesiilor pe care
le facem i s o scdem pe aceea a problemelor n care nu putem ceda.
Utiliznd acest punct de vedere este posibil s analizm diverse persoane i s vedem
modul n care se comport la masa negocierilor, n continuare vom prezenta trei exemple:
Salanick i Pfeffer argumenteaz c atitudinile i nevoile noastre deriv din trei surse,
n spe din aprecierea subiectiv a situaiei prezente, din necesarul relativ al
satisfacerii nevoilor i din influena social i informaiile ce vin din alte surse.
Modelul arat c acest comportament este un rezultat al influenei sociale, artnd
cum se alege o atitudine din cele posibile ntr-o situaie dat i rezultatele ce pot fi
obinute prin adoptarea unui anumit comportament.
Comportamentele devin parte a modului n care percepem realitatea social, iar
realizrile noastre reflect mulimea atitudinilor i o rafineaz. Acest proces este
realizat atribuind succesul fie caracteristicilor personale (n cazul unei afaceri
reuite), fie celor ce ies de sub controlul nostru (dac eum n iniiativele noastre).
Aa cum neleg eu aceast teorie, aplicarea ei n procesul de negociere sugereaz
urmtoarele premise:
18.4 Rezumat
1. Abordarea unei negocieri n stilul "ctre o nelegere comun" este cea mai matur
abordare, dar depinde n mare parte de condiiile de baz.
2. Negocierea n avantaj propriu cere instrumente influente pentru a-i ajuta i pe
Ceilali s fie satisfcui.
3. Confruntarea este cea mai primitiv form de negociere. Atunci cnd ntlnim un
negociator inabil, avem nevoie de mult abilitate pentru a-1 ajuta s-i satisfac
nevoile de baz, cum ar fi cele de securitate, n cazul n care nu reuim s facem acest
lucru, atunci trebuie s ne ateptm la o btlie.
4. Aprecierea negociatorilor - att din punctul nostru de vedere ct i al Celorlali -
poate fi fcut i prin intermediul unei analize bazate pe realizri/afiliere/putere.
5. Teoriile recente subliniaz necesitatea de a aspira ct mai sus i de a-i lsa i pe
Ceilali s vad aceasta.
19
MANAGEMENTUL
NEGOCIATORILOR
Acest capitol este dedicat managerului general, efului negociatorilor. Aici vom prezenta
cteva probleme-cheie care i stau n fa n relaiile pe care le are cu negociatorii. Aceste
probleme vor fi mprite n trei categorii:
- alegerea negociatorului;
- antrenarea sa;
- motivarea sa.
Evoluia individual - este bine s i se dea ansa de a realiza afaceri noi i interesante.
Dezvoltare individual - trebuie s i se acorde ansa de a ntlni i ali negociatori i s
discute cu ei probleme comune sau deosebite. Va fi ncurajat s se afirme la simple
seminarii de lucru sau discuii despre succes i eec. I se vor acorda cel puin 3 zile pe an
n care s-i remprospteze cunotinele.
Astfel sperm c managerul va alege un bun negociator, va face totul pentru a-1 motiva
c acesta va fi bine pregtit Aceste elemente vor descrie i o parte a modelului relaiilor ce
trebuie s existe ntre ef i negociator.
Spune - cei care spun celor din subordine tot ceea ce trebuie s fac.
Arat - cei care spun ce s fac i de ce.
Test - cei care verific dac ceea ce gndesc este corect.
Consultare - cei care se consult cu subordonaii nainte de a lua o decizie.
Comun - deciziile sunt luate n comun.
Delegare - deleg autoritatea i i ghideaz doar pe ceilali membri n luarea
deciziilor.
Similar, putem recunoate aceste stiluri la liderii echipelor de negociatori. Obinuina de
a lucra ntr-un stil sau altul depinde de organizaie, deoarece att managerul ct i
negociatorul - n cazul unor relaii normale - vor nelege i vor accepta acel stil particular.
Delegarea de mputernicire n cazul unor obiective stabilite va trebui s reflecte un mod
normal de aciune.
Dac stilul organizaiei este "spune", atunci managerul trebuie s-i spun
negociatorului ce obiective s realizeze.
Dac stilul este "delegare", atunci managerul va avea o discuie general cu
negociatorul n legtur cu scopul negocierilor i i va lsa responsabilitatea de a-i
stabili obiectivele i intele.
Organizaiile ce se gsesc n centrul acestui spectru - cum sunt cele de genul "test" sau
"consultare" - vor gsi util s stabileasc responsabilitatea pentru obiectivele fixate, folosind
n acelai timp distincia sugerat anterior ntre scop, obiective individuale i inte. De
exemplu:
Relaiile dintre manager i negociator sunt foarte importante pentru o conducere efectiv,
n acest paragraf am sugerat adoptarea unor msuri ce pot pune de acord puncte de vedere
diferite n ceea ce privete responsabilitatea, autoritatea i n particular, modul n care se
stabilesc obiectivele pentru negocieri.
1. Separare geografic.
Dac vom mpri o echip chiar bine pregtit n dou i i vom trimite s negocieze
n localiti diferite, atunci dup cteva sptmni cele dou jumti nu se vor mai
nelege ca nainte.
2. Diferena de stres.
Drama negocierilor poate s vin i din rutina activitilor zilnice desfurate n
cadrul organizaiei. Exist diferen i n formele stresului ce deriv din drama sau
rutina ce pot anticipa conflictul.
19.4 Rezumat
Cele mai importante elemente ce privesc managementul negocierilor sunt:
n ncheiere vom analiza modul n care negociatorul i poate exercita puterea, influenta
i punctele forte.
Prin putere vom nelege capacitatea de a-i domina pe Ceilali. Aceasta se poate
manifesta sub dou forme :
Puterea nu este neaprat o calitate care s fie dorit de negociatori. Este de preferat
utilizarea ei doar n cazuri excepionale, n care negocierile se desfoar sub forma unei
confruntri care poate fi ctigat numai prin for, n mod normal, dac ne aflm cu adevrat
n poziie de for, atunci nu este necesar s o folosim. Iar dac nu este aa, atunci Ceilali vor
simi imediat ncercarea de a folosi fora i se vor apra. Cel care va cuta s utilizeze puterea
de care dispune va mpinge negocierile ctre un rzboi care nu reprezint un mod prea abil de
negociere.
Afirmarea poziiei de for se poate face foarte uor. Persoana care intr n tratative,
tiind c are foarte puin timp la dispoziie, i va afirma puterea prin controlul asupra
procesului negocierii i asupra timpului afectat acestora. Orict de urgent ar fi s-i ascund
planul, el va afirma c interesele personale sunt mai importante dect cele comune. i va fi
nnebunit de situaie.
Cel care va face micarea de deschidere, va face n acest caz o introducere deosebit de
lung i va propune procedura de negociere fr a fi pregtit s fac concesii pentru a obine
acordul Celorlali. Va cuta s contreze orice afirmaie a Celorlali: acesta este un "vntor"
de putere.
Vom remarca totui c se pot face i erori, mai degrab din ignoran dect cu intenie.
Chiar dac observm un comportament asemntor celui descris anterior, este posibil ca
persoana care se comport astfel s nu fie contient de ceea ce face; s nu fie contient de
reacia Celorlali sau de motivele pentru care nu reuete s-i ating obiectivele.
Un bun negociator ns, va fi contient de reaciile pe care le poate avea n faa Celorlali
i va avea abilitatea de a evita capcana puterii.
Tria unui negociator depinde de situaia n care se afl. Ea depinde de o combinaie de
elemente tehnice, economice i sociale pe care le deine n momentul negocierilor. De
exemplu, dac vinde produse cu adevrat de top, atunci se va afla ntr-o poziie de for. Tria
sa va mai depinde i de resursele pe care le are n spate - adic eful, secretariatul, colegii,
impresiile create de reputaia organizaiei pe care o reprezint, publicitatea i marketingul
efectuate pn atunci.
Puterea negociatorului nu depinde numai de aceste fore - pe care le are relativ puin sub
control - ci i de modul n care Ceilali apreciaz situaia.
Arta sa va consta n modul n care i dezvolt i utilizeaz influena. Primul element
este abilitatea de a comunica, prin crearea condiiilor pentru o comunicare efectiv, o bun
prezentare a informaiilor i a problemelor concrete, cu un stil simplu i utiliznd din plin
instrumentele puse la dispoziie de comunicarea non-verbal.
Un negociator poate influena ntreg modul de desfurare al negocierii, astfel nct s
conduc tratativele ctre o nelegere comun, n interesul ambelor pri. Arta de a utiliza i
influena aceast form de negociere const din :
1. Stabilirea unui climat cordial i sigur.
2. Stabilirea unui acord nc nainte de nceperea tratativelor n ceea ce privete scopul,
planul i durata ntlnirii.
3. Explorarea intereselor comune, clarificri i creativitate.
4. Pstrarea controlului asupra conducerii negocierilor, deplasarea pe un front larg cu
sublinierea periodic a progreselor efectuate conform planului stabilit.
5. Pregtirea pentru un rezultat pozitiv nc nainte de a se intra la masa tratativelor.
1. Crearea unui climat plcut i obinerea unui acord cu privire la planul negocierilor.
2. O pregtire ferm efectuat, obiective individuale i inte clar specificate.
3. Dezvoltarea abilitii de a le da i Celorlali satisfacie n timp ce obinem avantajul
dorit.
4. Alegerea i prezentarea ofertei maxim posibile.
5. Negocierea ofertelor n avantaj propriu.
Concentrarea 18 mbrcmintea 15
creterea i scderea 31
evoluia 30 ntreruperile 41-42,89,94
continuare 42
Confruntarea 96-101 dezavantaje 41
contra-msuri 100 procedur 42,94
ntrebri introductive 99 momentul utilizrii 42,89
forma confruntrii 28 utilizare tactic 38,42
modul "independent" 28,78
modul "lider" 28,78 Marsh, P.D.V.
negociere unic 96 despre strategia negocierii 123
tactica primeste\d 99-100
tactici rzboinice 98-99 Masa destinat tratativelor 64
situaie David contra Goliat 96
Maslow, A. H.
Contact vizual direct 15 "piramida nevoilor umane" 134-135
Coninutul negocierii teoria negocierii 136
definire 20
Materiale vizuale 57 introducerea sensului nelegerii 22
metode ale deschiderii 20-22
Negociatori obiectivele deschiderii 66
aciuni 37-38, 147-148 preliminarii 59-60
american 117 pregtire pentru, 59-60
arta de a influena 147-148 pregtirea mediului 64,129
birocrat 114-115 proceduri 20-21,23
chinez 120 realizare 26
colaborativ 113 scop 21-22,62-63
comunist 120
contact non-verbal 15-16S 23, 57, 85-86 Negocierea n avantaj propriu 69,102
contact vizual 15, 56-57 atitudini 71
criterii de selecie 140-141 conducere 74-75
englez 119 metoda de baz 71-72
francez 118 micri de deschidere 71,73
german 118 selecia alternativelor 75
gesturile 57
ideal 117 Negocieri extinse
ierarhia nevoilor 135-136 analiza climatului 130-131
impactul personal 47,56-58 analiza coninutului 129-130
indian 120 analiza echipei 131
nclinat spre compromis 113 analiza procedurilor 130
lips de mputernicire 92 conducere 130-132
managementul personal 140-142 critica ex-post 132
managementul organizaional 144 pai preliminri 128-130
managementul relaiilor 142-143 repetiii 130
mediteranean 119
motivare 141-142 Negocierea ofertei 26, 31-33,74,81-90
necesitatea specificrii slujbei 143 analiza poziiei Celorlali 81
nord-european 119 aprecierea diferenelor 82
orientat ctre persoan aria probabil a acordului 86
orientat ctre subiect bluffi contra-bluff 82-83
(din) Orientul Mijlociu 120 d i primete 81
"pionier" 114-115 depirea unui impas 88
pregtire 141 influenarea afacerii 84
reputaie 88-89,120 ncheierea acordului 89
ritmul concesiilor 86 mersul pe marginea prpastiei 85
tipuri 84-85,137-138 modul de a face concesii 86
utilizarea tcerii 57 preliminarii 81
vntor de putere 146-147 studiul Celorlali 86
vocea 56
Personaliti 22-23, 31, 38^0
Negocierea ctre o nelegere comun
abordare general sau abordare Planul negocierii 20
direct 26-27 abordare general 60-61
climat 19-25 etapa analizei 60
coninut 20 etapa ideilor 61
crearea climatului 13 etapa sintetizrii scopului 61
definire 12 esena planului 62-63
elemente cheie 66 prompter pentru controlul negocierilor 63
faze 26-27 Prezentarea ofertelor 26, 31, 34, 74-76
forma nelegerii 26,28 alegere 77
importana ncrederii 37 clarificare 79
importana deschiderii 19 oferta cea mai mare posibil 77-78
importana susinerii fizice 37 prezentare 78-79
importana umorului 37
Proceduri 20-21 mediteranean 119
stabilire 23 (al) Orientului Mijlociu 120
nord-european 118
Psihologia negocierilor
justificarea abordrilor 134-137 Strategii 122,129
tipuri de negociatori 137-138 baze 122-123
teorii recente ale motivaiei 138-139 decizii preliminare 122
exemple 126-127
Obiective importana afacerii 123
definire 143-144 Unii directoare 123-126
ierarhizare 124-125 numrul negocierilor posibile 123
(n) procesul deschiderii 20 puterea prilor 122-123
repetabilitatea 122
Ordinea interveniilor 38 timpul disponibil 122-123
stabilire 20
rezolvarea problemelor 23 Tactici de negociere 41,91
cum s te prefaci 91
SOderberg,Sven deschiderea complet 44
teorii recente ale motivaiei 138-139 ntlniri sociale 45,89,95
ntreruperi - vezi aliniat propriu
Stiluri de negociere lipsa de mputernicire 92
american 117 meninerea negocierilor fluide 44,89
chinez 120 mituirea 45,95,119
comparaie fler personal schimbarea obieciilor n
sistematizare 114 afirmaii 93
comparaie orientare pe subiect 112 solicitarea motivelor 93-94
orientare pe persoan 112-113 stabilirea limitelor pentru pre sau
comunist 120 livrare 44,95
diferene de cultur 117 stabilirea termenelor finale 43
englez 118 studiul pe subgrupuri 46
francez 118 uliul i porumbelul 92,98-100
german 118
indian 120 Teoria motivaiei 133-135,138-139
nvingerea oponenilor 114-116,117-120