Sunteți pe pagina 1din 21

Unitatea de nvare 2

FUNDAMENTELE TEORETICE
ALE MANAGEMENTULUI NTREPRINDERII

Cuprinsul unitii de nvare:


2.1. Procesele i relaiile de management
2.2. Test autoevaluare 1
2.3. Funciile procesului de management
2.4. Test autoevaluare 2
2.5. Rezumat
2.6. Termeni cheie
2.7. Bibliografie

Obiectivele unitii de nvare:


nelegerea accepiunilor termenului
de ,,management ntr-o abordare dual
a acestuia ca tiin i ca art;
cunoaterea coninutului proceselor de
management i a elementelor ce le difereniaz
de procesele de execuie;
cunoaterea fazelor unui proces tipic de
management;
nelegerea specificului relaiilor de management
prin prisma triplei lor determinri.
cunoaterea coninutului funciilor (atributelor)
procesului de management.

Durata medie de parcurgere a unitii


de nvare: 4 ore

2.1. Procesele i relaiile de management

Managementul este un termen care deriv din verbul


englezesc to manage (a reui, a organiza) i are o
semantic deosebit de complex, care prezint cel puin
urmtoarele sensuri:
managementul constituie o stare de spirit specific,
reflectat ntr-un anumit mod de a privi i aborda
problemele de manier concret;

23
managementul reprezint o art, evideniind latura
sa pragmatic, i const n miestria conductorului
de a aplica la realitile diferitelor situaii
cunotinele tiinifice, n condiii de eficien;
managementul este o tiin, adic un ansamblu
organizat i coerent de concepte, principii, metode i
tehnici prin care se explic n mod sistematic
fenomenele ce se produc n conducerea
ntreprinderilor.
n literatura de specialitate s-au exprimat diferite
opinii privind coninutul managementului; unele definiii
redau aspectele pragmatice ale managementului, iar altele
pe cele ale tiinei.
n acelai timp, managementului i se dau diferite
accepiuni, fiind considerat ca proces, ca activitate, ca un
grup de persoane (managerii) sau ca o art/tiin, cu
obiect, legiti i principii proprii. Conform unei accepiuni
a Asociaiei Americane de Management, managementul
presupune a obine rezultate prin alii, asumndu-se
responasbiliti pentru aceste rezultate; a fi orientat spre
mediul nconjurtor; a lua decizii viznd finalitatea
ntreprinderii; a avea ncredere n subordonai
ncredinndu-le responasbiliti pentru rezultatele
previzionate, a le recunoate posibilitatea de a grei i a
primi favorabil iniiativele lor; a descentraliza sistemul
organizatoric i a aprecia oamenii n funcie de rezultatele
lor.
Procesul de definire a managementului a constat ntr-o
sedimentare succesiv a contribuiilor unor curente diferite
de gndire, ale unor personaliti ale vieii practice i
tiinifice, n jurul crora s-au constituit coli i micri care
au oferit o baz larg de apreciere a noiunii de
management.
Prin prisma evoluiei sale, managementul a nceput ca
o art, iar pe msura acumulrii experienei, a formulrii
unor principii i legiti, a dezvoltrii unor metode i
proceduri specifice de investigare i aciune a cptat tot
mai mult caracteristicile unei tiine.
Astfel, din punct de vedere istoric, activitatea
managerial a fost strns legat de activitatea managerilor
individuali. Acetia i nsueau procesul de conducere n
exerciiul funciei i, cu ct acumulau o experien mai
bogat, aveau o iscusin mai mare n conducere.
Coordonatele de baz ale acestui mod de conducere au fost:
intuiia, experiena, bunul sim -- deci caliti legate, n
mare parte, de persoana conductorului. Aceste caliti in
de arta de a conduce - i nu sunt de neglijat nici n perioada
modern --, dar devin insuficiente pentru realizarea
procesului de conducere al unei ntreprinderi.

24
Specialitii n teoria managerial consider c astzi
conducerea marilor instituii, ntreprinderi se bazeaz pe
cercetri sistematice, folosind metode i instrumente de
lucru riguroase i respectnd reguli i principii formulate
de teoria managerial. Toate aceste elemente aparin
tiinei; ele reflect un ansamblu specific de cunotine
veridice despre realitatea obiectiv i subiectiv a
proceselor i relaiilor de management. Se poate afirma
(aprecia) c geneza i dezvoltarea managementului ca
tiin este legat, deci, de un anumit stadiu economic,
social, tehnic i de industrializare al evoluiei societii.
Astfel managerul oricrei colectiviti umane, pe lng
cunoaterea i utilizarea riguroas a principiilor, metodelor,
regulilor elaborate de teoria managerial, presupune i o
doz de talent, de aptitudini pe care trebuie s le posede.
Din tiin, managerul preia elemente legate de formularea
unor legi, principii, elaborarea unor metode i tehnici de
lucru cu caracter general. Ca art, managerul trebuie s
dovedeasc aptitudini pentru aplicarea principiilor,
metodelor i regulilor teoriei conducerii la condiiile
concrete n care funcioneaz ntreprinderea.
Ansamblul procesului de munc ce se desfoar n
orice sistem uman, inclusiv n ntreprindere se pot diviza n:
procese de execuie i procese de management.
Procesele de execuie se caracterizeaz prin faptul
c elementul uman acioneaz direct sau indirect asupra
obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munc cu
scopul executrii de produse, efecturii de lucrri sau
servicii.
Procesele de management, spre deosebire de
procesele de execuie, se caracterizeaz prin aceea c o
parte (dar o minoritate) a elementului uman acioneaz
asupra celeilalte pri (a majoritii) n vederea realizrii
obiectivelor ntreprinderii.
n cadrul proceselor de management sunt consemnate
mai multe componente denumite funcii sau atribute ale
conducerii:
previziunea
organizarea
coordonarea
antrenarea
control-evaluarea
Ansamblul funciilor (atributelor) conducerii dau
coninutul procesului tipic de management care se exercit
n toate sistemele social - economice. Procesul tipic de
management, n raport de modul n care sunt concepute i
exercitate funciile sale, se realizeaz n trei faze:
previzional
de operaionalizare
de evaluare i interpretare

25
Faza previzional se caracterizeaz prin
preponderena funciei de previziune dar i prin
exercitarea, ntr-o msur mai mic sau mai mare, a
celorlalte funcii ale managementului. Aceast faz este
axat pe anticiparea de modaliti, metode, soluii
organizatorice, motivaionale i de evaluare corespunztor
evoluiei predeterminate a ntreprinderii respective. Fazei
previzionale i corespunde managementul de tip anticipativ
i se concentreaz asupra stabilirii de obiective, de decizii
strategice i tactice.
Faza de operaionalizare se caracterizeaz prin
preponderena funciilor de organizare, coordonare i
antrenare a elementului uman la realizarea obiectivelor
cuprinse n planurile i prognozele ntreprinderii. Acestei
faze i corespunde managementul operativ n care
predomin adaptarea i implementarea de decizii curente,
majoritatea referitoare la activitatea de producie.
Faza de evaluare i interpretare a rezultatelor
denumit i faza final se caracterizeaz prin
preponderena exercitrii funciei de control-evaluare
asupra obiectivelor i deciziilor stabilite n faza
previzional, ct mai ales a celor din faza de
operaionalizare. n aceast faz, pe baza unui ir de
verificri i evaluri ale deciziilor adoptate, se introduc
coreciile impuse de schimbrile produse n componentele
mediului ambiant.
Fazei finale i corespunde managementul postoperativ
i are un puternic caracter constatativ. Aceast faz ncheie
un proces de management i pregtete condiiile pentru
abordarea unui nou proces (figura 2.1):

Fig. 2.1. Fazele procesului de management


Dac din punct de vedere cantitativ, procesele de
management dein o pondere redus n ansamblul
proceselor de munc, totui prin coninutul, complexitatea
i implicaiile lor au n cele mai multe cazuri un rol decisiv
n asigurarea eficienei ntreprinderilor. De fapt, procesele
de execuie i procesele de management sunt
complementare, acestea din urm asigurnd potenarea
muncii de execuie n conformitate cu necesitile sociale.

26
Raporturile ce se stabilesc ntre resursele umane ale
unui sistem, pe de o parte, i ntre acestea i resursele
umane ale altor sisteme, pe de alt parte, cu ocazia
realizrii funciilor de management definesc relaiile de
management.
Relaiile de management n cadrul ntreprinderilor
prezint o tripl determinare: social-economic, tehnico-
material i uman.
Determinarea social-economic exprim
dependena relaiilor de management de natura i
modalitile de existen ale proprietii asupra resurselor
materiale i financiare. Factorul social-economic conduce n
acest caz la apariia unor caracteristici economico-sociale
eseniale. De exemplu, ntreprinderile cu capital majoritar
de stat i regiile autonome din Romnia, prezint
urmtoarele caracteristici de management: fundamentarea
activitilor pe aceleai principii de management; utilizarea
anumitor metode de previzionare, organizare, motivare a
personalului; adoptarea unor modaliti de management
participativ asemntoare sau chiar identice.
Determinarea tehnico-material const n
dependena relaiilor de management de caracteristicile
materiilor prime i mijloacelor de munc utilizate.
Specificitatea acestora genereaz o mprire a
ntreprinderilor pe ramuri i subramuri de activitate i
corespunztor o divizare a managementului, astfel:
managementul ntreprinderilor industriale, managementul
ntreprinderilor de construcii, managementul
ntreprinderilor de transporturi etc. n mod asemntor, n
cadrul unei ramuri se poate vorbi de managementul pe
subramuri (managementul ntreprinderilor constructoare
de maini, managementul ntreprinderilor chimice). n acest
fel se asigur premise mai bune pentru luarea n
considerare a specificitii relaiilor de management
determinate de profilurile diferite ale produciei
ntreprinderilor.
Determinarea uman rezid n influena pe care o
exercit componena colectivitii din ntreprindere asupra
relaiilor de management. Personalitatea specialitilor care
desfoar activiti ntr-o ntreprindere, precum i
raporturile dintre acetia, i pun amprenta asupra modului
de manifestare a relaiilor de management n numeroase
privine.
Determinarea uman explic diferenele de eficien
economic dintre ntreprinderi similare sau asemntoare
din punct de vedere al profilului, resurselor tehnico-
materiale, resurselor financiare i naturii proprietii.

2.2. TEST DE AUTOEVALUARE 1

27
1. Cum definii relaiile de management?
2. Care sunt elementele ce caracterizeaz
procesele de execuie?
Rspuns:
3. Esenial pentru faza de operaionalizare a
procesului de management este:
a) preponderena activitilor de adoptare i
implementare a deciziilor curente;
b) manifestarea funciilor de organizare, coordonare i
antrenare a elementului uman;
c) dominana deciziilor referitoare la activitatea de
producie;
d) existena unui puternic caracter constatativ;
e) anticiparea de soluii organizatorice, motivaionale i
de evaluare a resurselor umane

4. Procesele de management, spre deosebire de


procesele de execuie, se caracterizeaz prin faptul
c: activitile exercitate de elementul uman sunt
orientate n direcia producerii de bunuri materiale
sau prestri de servicii; o minoritate a elementului
uman acioneaz asupra celeilalte pri n vederea
realizrii obiectivelor ntreprinderii. Analizai cele
dou afirmaii i menionai care din opiunile de
rspuns sunt corecte:
a) prima afirmaie este adevrat, a doua este fals;
b) prima afirmaie este fals, a doua este adevrat;
c) ambele afirmaii sunt adevrate cu valoare cauz-
efect;
d) ambele afirmaii sunt adevrate fr valoare cauz-
efect;
e) ambele afirmaii sunt false.

Rspunsurile la toate exemplele testului de autoevaluare 1 se


regsesc n Unitatea de nvare 2, pp. 22-25. Rspunsurile
grilelor se regsesc la sfritul manualului.

2.3. Funciile procesului de management

Esena oricrui proces de management este dat de


atributele sau funciile sale. Cunoaterea funciilor
procesului de management constituie o premis important
pentru nsuirea tiinei i practicii manageriale, pentru
utilizarea eficient a sistemelor, metodelor, tehnicilor i
procedurilor de management.
Cel care a analizat pentru prima dat procesul de
management a fost Henry Fayol. Acesta, n lucrarea

28
Administration industrille et genrale, aprut n 1911, a
divizat procesul de management n cinci funcii:
previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i
controlul.
Ulterior, ali specialiti au opinat pentru descompunerea
procesului de management n funcii asemntoare sau
parial diferite.
Funciile procesului de management sunt caracterizate
prin urmtoarele trsturi:
sunt specifice numai managerilor, iar activitile
coninute de funcii reprezint elemente eseniale
care difereniaz managerii de personalul de
execuie;
se exercit la nivelul ntreprinderii sau ntr-un
domeniu anume, n raport de nivelul ierarhic la care
se situeaz managerul;
forma de manifestare i coninutul sunt diferite de la
un compartiment de munc la altul;
prezint o pondere diferit pe verticala piramidei
ierarhice (la nivelurile ierarhice superioare se
exercit, cu precdere, funciile de previziune i
organizare, n timp ce la nivelurile ierarhice
inferioare sunt caracteristice funciile de coordonare,
antrenare i control-evaluare).

Funcia de previziune
Funcia de previziune (planificare) cuprinde un
ansamblu de activiti prin care se asigur identificarea
tendinelor existente, prefigurarea proceselor i
fenomenelor viitoare, stabilirea obiectivelor de ndeplinit i
a resurselor necesare.
Dac vom considera organizaia sub forma unei
piramide i vom mpri piramida n trei nivele
(managementul de pe nivel superior, managementul de pe
nivel mediu i managementul operaional) putem defini
piramida planificrii (figura 2.2) cu trei tipuri de activiti
de planificare (strategice, tactice i operaionale), crora le
corespund trei tipuri de competene manageriale
(conceptuale, manageriale sau administartive i tehnice).

29
Fig. 2.2. Piramida planificrii

n procesul de manifestare a funciei de previziune se


disting patru componente:
elaborarea prognozei sau strategiei ntreprinderii;
elaborarea planurilor de medie durat;
elaborarea programelor sau bugetelor;
reconsiderarea prognozei (strategiei) ntreprinderii.
Schematic, coninutul funciei de previziune este redat
n figura 2.3.

Fig. 2.3. Funcia de previziune

Prognoza reprezint evaluarea probabil efectuat pe


baz tiinific a evoluiei viitoare a componentelor
cantitative i calitative ale unui domeniu de activitate,
pentru o perioad delimitat de orizontul de timp ales
(civa ani).
Prognoza furnizeaz factorilor de decizie soluii
alternative (variante) de natur strategic, reprezentnd ci
posibile de urmat fr a avea un caracter imperativ.
ntruct evideniaz tendinele dezvoltrii i prezint
variante posibile de evoluie, prognoza constituie un
instrument de investigaie i cunoatere, de prefigurare a
viitorului.
Esena prognozei este s ofere ntreprinderii o
strategie.
Planificarea cuprinde un ansamblu de activiti
orientate spre stabilirea i fundamentarea, pe baz de
studii i analize, a obiectivelor i surselor necesare
realizrii obiectivelor pe o perioad determinat (trimestru,
semestru, an sau mai mult de un an).
Pe baza planurilor se face legtura dintre orientrile
generale oferite de strategie i operaiunile curente.
Programarea reprezint defalcarea obiectivelor
coninute n planul ntreprinderii pe perioade scurte de
timp (lun, decad, sptmn, zi) i n spaiu
(compartimente de munc, persoane), precum i
coordonarea activitilor care concur la realizarea
obiectivelor. Ca urmare, nainte de a se trece la aciunea
propriu-zis, se impune stabilirea unor obiective
operaionale cu scopul ca fiecare salariat al ntreprinderii

30
s tie ce trebuie s fac i ce se ateapt din partea lui.
Avnd ca baz de plecare fiecare obiectiv al planului
(obiectivul general) se stabilete o ntreag reea de
subobiective sau altfel spus o reea de obiective principale
i secundare.
Instrumentele programrii sunt programele operative
i bugetele; aceste instrumente descriu reeaua de
obiective. Oricare membru al ntreprinderii, ndeplinindu-i
cu competen obiectivul su, asigur realizarea
obiectivului general. n acest scop, n cadrul fiecrei
subdiviziuni organizatorice a ntreprinderii se stabilesc
procedee concrete de lucru. Aceste procedee constituie
garania unor aciuni coerente pentru ndeplinirea
programelor i bugetelor.
Programarea rspunde la ntrebarea: Ce poate fi
realizat de ntreprindere? Rspunsul la aceast ntrebare
este dat de ansamblul calculelor specifice programrii care
stabilesc dac detalierea obiectivelor a fost corect. Ca
urmare, pentru fiecare subdiviziune organizatoric a
ntreprinderii, se urmrete realizarea echilibrului dorit
ntre disponibiltile sale i necesitile ce decurg din
programul operativ.
Reconsiderarea ndeplinete rolul de feed-back al
funciei de previziune. O reconsiderare a programelor,
planurilor i prognozelor constituie o operaie absolut
necesar, care se realizeaz gradual. Intervalele de
reconsiderare se stabilesc de fiecare ntreprindere, n
funcie de particularitile n care i desfoar activitatea.

Funcia de organizare.
Organizarea este atributul procesului de management
care asigur coeren acional, disciplin, ordine
funcional i capacitate de adaptare a ntreprinderii la
schimbrile generate de mediul ambiant. Numai printr-o
organizare raional, bazat pe principii, metode i tehnici
fundamentate tiinific, obiectivele ntreprinderii pot fi
ndeplinite n condiii de eficien ridicat.
Spre deosebire de previziune, care vizeaz punerea n
oper a deciziei adoptate, organizarea urmrete s
grupeze salariaii, s anagajeze sarcinile i activitile i s
stabileasc legturile necesare n scopul dirijrii tuturor
eforturilor n direcia realizrii obiectivelor fixate de
manager. Organizarea creeaz cadrul care faciliteaz
utilizarea eficient a resurselor materiale, financiare i
umane, antreneaz i valorific experiena i competena
profesional a managerilor i a celorlali salariai.
Organizarea, ca factor de cretere a profitului
ntreprinderii, este definit prin mai multe principii care
stau la baza edificrii i perfecionrii ei. La rndul lor,
principiile sunt concretizate n diferitele criterii de

31
constituire a compartimentelor, relaiilor, delegrilor de
autoritate etc.
Economia de resurse umane const n obinerea
de maximum de efect util pentru un minimum de
cheltuieli cu salariile. Acest principiu impune
fabricarea unui volum ct mai mare de produse
cu un numr ct mai mic de salariai.
Economia de utilaje are n vederea amplasarea
optim a utilajelor, ncrcarea complet,
exploatarea corect i efectuarea la timp a
reparaiilor i ntreinerilor. Prin respectarea
acestui principiu se asigur un raport just ntre
volumul produciei i capacitile de producie .
Economia de spaiu urmrete creterea ponderii
spaiului productiv n total spaiu i obinerea
unui volum de producie ct mai mare pe un
spaiu productiv ct mai restrns.
Flexibilitatea n organizare impune ca
transformrile n organizare s se realizeze n
concordan cu schimbrile care apar n micro i
macromediul ntreprinderii.
Supremaia obiectivelor const n aceea c
fiecare parte sau subdiviziune a organizrii
trebuie s fie expresia unui scop bine definit, n
deplin concordan cu obiectivele ntreprinderii.
Unitatea de aciune cere ca realizarea
obiectivelor ntreprinderii, n condiii de eficien
ridicat, s aib loc prin sincronizarea
activitilor desfurate de diferitele
compartimente de munc sau persoane.
Economia de legturi se refer la reducerea
numrului de niveluri ierarhice i transmiterea
rapid i nedeformat a sarcinilor (deciziilor) n
sens descendent i a informaiilor necesare
elaborrii deciziilor, n sens ascendent.
Nivelul deciziilor are ca scop principal creterea
responsabilitilor personalului ntreprinderii i
implicarea lui mai profund. n acest context, cu
ct decizia este luat mai sus pe scara ierarhic a
ntreprinderii, cu att cmpul ei de aciune este
mai larg.
Disponibilitatea de alternative prevede ca soluia
organizatoric optim s fie aleas din mai multe
variante, ceea ce ofer posibilitatea cumulrii
avantajelor i eliminrii dezavantajelor
prezentate de fiecare din variantele de
organizare.
Concordana ntre autoritate i responsabilitate
cere ca autoritatea cu care este investit un

32
salariat, la un anumit nivel ierarhic, s fie pe
msura responsabilitilor sale.
Respectarea acestor principii solicit managerului i
ajutoarelor sale s nlture orice manifestare a
improvizaiei n organizare i s adopte o concepie riguros
tiinific, bazat pe respectarea a trei cerine eseniale:
creativitate, adaptabilitate, competivitate.
Cele mai rspndite forme de organizare sunt:
organizarea pe produs, organizarea pe procese,
organizarea dup clieni, organizarea geografic i
organzarea dup criteriul timp.
Organizarea pe produs arat c oricare
component structural grupeaz toate activitile legale n
mod direct de realizarea unui produs sau o grup de
produse.
Organizarea pe procese const n aceea c
activitile sunt structurate n funcie de succesiunea prin
care trec spre prelucrare, spre transformare diferitele
materii prime, materiale, semifabricate etc. De exemplu,
ntreprinderile din industria petrolului sunt sectorizate pe
procese de exploatare, extracie, rafinare i distribue.
Avantajul procesului de grup const n specializarea
personalului pentru un anumit proces, dar nu trebuie s se
neglijeze faptul c acelai personal va avea tendina de a
manifesta din ce n ce mai puin interes pentru alte procese.
Organizarea dup clieni urmeaz o structurare n
funcie de tipul de deservire a clientului. Asemenea forme
de organizare pot fi ntlnite n societi de asigurri, n
industria chimic etc. Esenial pentru aceast form de
organizare este faptul c salariaii ntreprinderii se
specializeaz n primul rnd dup clieni. Ei ajung s fie
foarte buni cunosctori ai nevoilor,cerinelor i
particularitilor anumitor clieni.
Organizarea geografic genereaz grupri care se
disting dup activitile pe care le ndeplinesc pe un anumit
plan local. Gruprile pot constitui fie ntreprinderi de sine
stttoare, fie sucursale. Se aplic cu bune rezultate la
ntreprinderi mari i foarte mari cu rspndire n mai multe
ri.
Organizarea dup criteriul timp este caracteristic
unor activiti de acelai fel, dar care se desfoar n
perioade diferite. Scopul urmrit este, de cele mai multe
ori, utilizarea ct mai deplin a echipamentului tehnologic,
dar mai poate fi i deservirea clienilor sau reducerea
duratelor de execuie. Aceast form de organizare poate fi
ntlnit n industrie la ntreprinderile cu proces de
producie continuu i n domeniul prestrilor de servicii.
Dup coninutul su, organizarea ntreprinderii poate fi
organizare procesual i organizare structural.

33
Organizarea procesual const n descompunerea
proceselor de munc fizic i intelectual n elementele lor
componente, adic n timpi, operaii, micri, nsoite de
analiza acestora n scopul regruprilor n funcie de nivelul
obiectivelor la realizarea crora particip. Prin intermediul
organizrii procesuale se contureaz, ordoneaz i
antreneaz ansamblul proceselor de munc fizic i
intelectual ce se desfoar n cadrul ntreprinderii.
Rezultatele organizrii procesuale se concretizeaz n
delimitarea i definirea funciunilor ntreprinderii
( cercetare - dezvoltare, comercial, producie, financiar
-contabil, personal ).
Organizarea structural se concretizeaz n
gruparea funciunilor, activitilor i sarcinilor n raport de
anumite criterii i repartizarea acestora pe grupuri de
munc i salariai, n vederea asigurrii condiiilor care s
permit ndeplinirea obiectivelor ntreprinderii. Rezultatul
organizrii structurale l reprezint seciile, atelierele de
producie, serviciile, birourile, deci structura organizatoric
a ntreprinderii.

Funcia de coordonare
Armonizarea i sincronizarea aciunilor individuale i
colective din cadrul ntreprinderii i orientarea acestora
spre ndeplinirea obiectivelor, n condiii de profitabilitate
maxim formeaz coninutul funciei de coordonare.
Coordonarea permite diferitelor subuniti sau pri
componente ale ntreprinderii s asigure orientarea
eforturilor fiecruia spre un scop general comun, n aceeai
direcie de aciune. Funcia de coordonare poate fi realizat
n dou modaliti: planificare i organizare. Planul
constituie unul din cele mai importante mijloace de
coordonare.De aceea, planul trebuie s cuprind orientri
precise cu privire la obiective, politic, programe etc. pe
care managerii trebuie s le aplice ntocmai. Organizarea,
prin nsi coninutul su, reprezint un instrument de
coordonare cu caracter dinamic. Coordonarea prin
organizare se realizeaz, n principal, pe baza procesului de
analiz i raionalizare a sarcinilor i operaiilor, utiliznd
metodele i tehnicile specifice managementului.
Activitile coninute de funcia de coordonare sunt
mai puin formalizate i, ca urmare, depind ntr-o mare
msur de latura uman a potenialului managerial.
ndeplinirea corespunztoare a funciei de coordonare
este condiionat de existena unor comunicaii intense
verticale (ntre diferitele niveluri ierarhice, ntre manageri-
executani i subordonai-manageri), orizontale (ntre
manageri-manageri i executani-executani situai la
acelai nivel ierarhic) i oblice (ntre persoane care se
situeaz pe diferite niveluri ierarhice i opereaz n diferite
activiti).
34
Funcia de coordonare, dup specificul procesului de
comunicare, mbrac dou forme: coordonarea bilateral i
coordonarea multilateral.
Coordonarea bilateral este un proces de
comunicare ntre dou persoane (de regul ntre manager
i subordonat) prin care se asigur prentmpinarea
filtrajului, distorsiunii i obinerea operativ a feed-back-
ului.
Coordonarea multilateral reprezint un proces de
comunicare ntre un manager i mai muli subordonai.n
condiiile ntreprinderii moderne, ponderea coordonrii
multilaterale crete ca urmare a extinderii sistemelor de
management de tip participativ.
Realizarea corespunztoare a funciei de coordonare
depinde de respectarea urmtoarelor cerine:
asigurarea existenei unui sistem corespunztor de
comunicare att la nivelul ntreprinderii, ct i n
cadrul fiecrui grup de munc pentru a permite
managerului s-i neleag pe colaboratori i s se
fac neles de ctre acetia;
utilizarea motivaiei n procesul managerial, n
general, i n sistemul decizional, n special, cu efecte
asupra calitii deciziei i preocuprilor de realizare;
ealonarea raional a deciziilor la toate nivelurile
ntreprinderii;
utilizarea delegrii de autoritate sub forma unui
raport personal ntre manager i salariai.

Funcia de antrenare
Abordarea funciilor procesului de management, ntr-o
ordine cronologic, ne permite s observm c previziunea
asigur stabilirea obiectivelor, iar organizarea i
coordonarea ofer suportul material necesar ndeplinirii
lor. Urmtorul pas trebuie s l reprezinte o funcie care s
implice angajaii ntreprinderii n realizarea efectiv a
obiectivelor. O funcie care asigur impulsionarea
oamenilor pentru activizarea tuturor categoriilor de resurse
ale nterprinderii este antrenarea.
Funcia de antrenare este strns legat de relaiile
interpersonale ale managerului i const n stimularea
personalului ntreprinderii, n organizarea participrii
eficiente a acestuia la aciunile orientate spre atingerea
obiectivelor fixate, pe baza lurii n considerare a factorilor
care i motiveaz pe oameni.
ndeplinirea corespunztoare a funciei de antrenare
presupune nelegerea de ctre manager a rolului i
particularitilor factorului uman n cadrul ntreprinderii, a
motivaiilor oamenilor, practicarea unui stil corespunztor
de management i stabilirea unor comunicaii interne
eficiente.

35
Funcia de antrenare, care are un pronunat caracter
operaional, rspunde la ntrebarea: de ce personalul
ntreprinderii particip la stabilirea i realizarea
obiectivelor? Analiza acestei ntrebri ne conduce la
concluzia c fundamentul antrenrii l reprezint
motivarea. Prin motivare trebuie s se asigure corelarea
satisfacerii necesitilor i intereselor personalului cu
ndeplinirea obiectivelor i sarcinilor atribuite.
Motivaia, ntr-un context organizaional, este procesul
prin care un manager implic alte persoane n procesul
muncii pentru a realiza obiectivele organizaionale ca un
mijloc n atingerea propriilor dorine. Motivaia este
rezultatul acestui proces.
Pentru ca funcia de antrenare s se manifeste cu
eficacitate este necesar ca procesul motivrii personalului
s ntruneasc simultan mai multe caracteristici:
s fie complex, ceea ce nseamn utilizarea combinat
att a stimulentelor materiale ct i morale, pe baza
lurii n considerare a factorilor endogeni i exogeni
ai ntreprinderii;
s fie difereniat, adic motivaiile i modul lor de
folosire s in cont de personalitatea oricrui individ
i de caracteristicile fiecrui grup de munc;
s fie gradual, deci s satisfac succesiv necesitile
personalului, n strns corelaie cu aportul su i
innd cont de interdependenele dintre diferitele
categorii de necesiti.
n ansamblul procesului de management, calitatea
funciei de antrenare are un rol deosebit de important prin
aceea c, ntr-o msur decisiv, influeneaz eficiena
funciilor situate n amonte (previzunea, organizarea i
coordonarea), precum i a funciei de control evaluare.

Funcia de control-evaluare
Un sistem de control intern este format din politici i
proceduri create pentru a oferi managementului o
asigurare rezonabil c entitatea i atinge obiectivele
fixate. Aceste politici i proceduri sunt deseori numite
mecanisme de control i dau connutul funcei de control a
managemntului.
Profesorii O. Nicolescu i I. Verboncu sunt preocupai
de sfera controlului i redau un concept mai cuprintor
controlul reprezint ansamblul proceselor prin care
performanele organizaiei, subsistemelor i
componenilor acesteia sunt msurate i comparate cu
obiectivele i standardele stabilite iniial n vederea
eliminrii deficienelor constatate i integrrii abaterilor
pozitive 1. Trebuie s observm c, n afara controlului, s-

1 Nicolescu, O., Verboncu, I. Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic,


Bucureti, 2001, pg. 27.

36
au fcut referiri la elemente de evaluare. De aceea, opinia
celor doi cercettori este direcionat spre definirea
funciei de control-evaluare.
Referitor la funcia de control-evaluare, trebuie
menionat c exist abordri care realizeaz o distincie
clar ntre control i evaluare, acestea fiind privite ca dou
activiti distincte ale funciei.
n acest caz, controlul ar putea fi vzut doar ca o
exercitare a puterii de a verifica ndeplinirea sarcinilor de
ctre managerii interni, verificare de sus n jos, pe cnd
evaluarea este un feed-back pentru personalul care
realizeaz control-evaluarea.
Controlul i evaluarea trebuie privite ca dou activiti
din a cror complementaritate rezult coninutul funciei de
control-evaluare. Funcia de control-evaluare presupune un
ansamblu de operaii prin care managementul
ntreprinderii se asigur c obiectivele acesteia se
realizeaz aa cum au fost stabilite iniial, identificndu-se,
atunci cnd este cazul, msurile corective pentru
nlturarea abaterilor.
Funcia de controlevaluare relev dou laturi
nedisociabile: pasiv i activreactiv. Latura pasiv
implic doar operaii de nregistrare i evaluare a
performanelor. Latura activ este strns legat de aciunile
corective care sunt luate nainte de a se face simite
consecinele unor decizii. n sfrit, latura reactiv este
atunci cnd rezultatele sunt cunoscute iar coreciile nu pot
influena dect operaiile viitoare.
Funcia de controlevaluare este deopotriv un atribut
al procesului de management i un susintor al acestuia,
aa cum rezult i din reprezentarea grafic din figura 2.4.:

Fig. 2.4. Conexiunile funciei de control evaluare

Rezult c funcia de control-evaluare este conexat cu


toate celelalte funcii ale managementului. Se poate
remarca raportul special al acesteia cu funcia de
previziune .
n general, funcia de control-evaluare impune
parcurgerea mai multor operaii, conform reprezentrii
grafice din figura 2.5.:

37
2
Rezultate
Procese de execuie i 1
de management Standarde
Stabilirea
Acionarea obiectivelor Analiza
5 asupra
abaterilor 3
cauzelor
Efectuarea coreciilor

4
Fig.2.5. Operaiile funciei de control-evaluare

participarea funciei de control-evaluare la stabilirea


standardelor;
compararea rezultatelor (realizrilor) cu obiectivele
(standardele stabilite iniial i evidenierea abaterilor;
analiza abaterilor i precizarea cauzelor care le-au
generat;
efectuarea coreciilor;
acionarea asupra cauzelor care au determinat
abaterile.

Fig. 2.6. Raportul special al funciei de control-evaluare cu funcia de previziune

Prima operaie a funciei de control-evaluare const n


participarea acesteia (prin personalul de specialitate)
la stabilirea standardelor. Un standard reprezint o inta
dorit, cu care managerii pot compara rezultatele obinute,
performanele sau transformrile ulterioare. Standardele
deriv din obiectivele stabilite de ctre ntreprindere i sunt
rezultatul manifestrii funciei de previziune. Standardele
trebuie s fie bine nelese n momentele de control-
evaluare. Pentru aceasta este nevoie ca la stabilirea
standardelor s participe resursele umane care exercit
funcia de control-evaluare. Cu ct este mai evident

38
legatur dintre obiectivele stabilite i standardele aplicate
pentru control-evaluare, cu att este mai probabil ca funcia
de control-evaluare s fie acceptat, neleas i chiar s se
regleze de la sine.
O dat ce sunt create standardele, operaia de
comparare a rezultatelor cu standardele stabilite.
Aceast operaie se refer la dou aspecte: monitorizarea
schimbrilor, evoluiilor i a rezultatelor, care necesit, n
primul, rnd identificarea indicatorilor de monitorizat
(pentru care s-au stabilit standarde), iar cel de-al doilea
aspect este reprezentat de raportarea la standarde.
Monitorizarea nesistematic se reflect adesea n crize de
management sau n scderea gradual a controlul-evalurii
exercitat asupra subordonailor managerilor.
Compararea rezultatelor cu standardele stabilite
trebuie s fie util, fiabil, actual i economic.
Respectarea acestor cerine permit ca cei care realizeaz
comparaiile s acioneze n deplin cunotin cu msurile
ce se doresc aplicate: evalurile s fie fcute ntr-un anumit
timp, msurile de corecie s devin operante, comparaiile
s fie efectuate la un nivel de cheltuial economic.
Analiza abaterilor i precizarea cauzelor care le-
au generat constituie o operaie foarte important
deoarece confer funciei de control-evaluare o baz pentru
efectuarea coreciilor. Cu ocazia analizei se apreciaz
natura abaterilor (pozitive sau negative) i locul cauzei
care a produs abaterea; locul cauzei poate fi una sau toate
funciile procesului de management din amonte de
controlevaluare.
Efectuarea coreciilor sau a ajustrilor, acolo unde
managerul consider c sunt necesare, reprezint o
operaie complex. Scopul acesteia este s asigure c
viitoarele activiti, aflate sub controlul managerului, vor
duce la obiectivele ateptate. Coreciile se prezint, de
obicei, sub una din urmtoarele trei forme:
meninerea strii de fapt existente;
efectuarea coreciilor asupra activitilor critice;
schimbarea standardelor.
Meninerea strii de fapt existente se produce atunci
cnd realizrile sunt n concordan cu standardele. n
astfel de situaii cel mai bun mod de a reaciona este
recunoaterea performanei i meninerea strii de fapt
existente. Efectuarea coreciilor asupra activitilor critice
se refer la cazurile cnd rezultatele se ndeprteaz de
standarde. n aceste condiii apare nevoia efecturii
anumitor ajustri n activitile realizate. Ajustrile pot fi de
asemenea necesare atunci cnd standardele sunt cu mult
depite.
Schimbarea standardelor este cerut cnd obiectivele
difer mult fa de standarde Se impune o schimbare a

39
standardelor n cazul n care acestea s-au dovedit
nestimulative, nerealiste i nesemnificative.
Efectuarea coreciilor trebuie s se realizeze cu
operativitate. De regul, rezultatul msurat trebuie s fie
comunicat, n primul rnd, persoanelor care sunt
nominailzate s acioneze. Operativitatea reaciei
constituie unul din cele mai importante succese ale control-
evalurii.
Ciclul operaiilor de controlevaluare se ncheie cu
acionarea asupra cauzelor care au determinat abaterile.
Pentru a fi eficient, funcia de control-evaluare trebuie
s aib un caracter: continuu, preventiv, corectiv i flexibil
(adaptiv).
Caracterul continuu al funciei de control-evaluare
const n aceea c exercitarea sa nu se limiteaz doar la
perioadele de ncheiere a planului sau programului; control-
evaluarea se realizeaz de-a lungul perioadelor de
ndeplinire a obiectivelor planificate sau programate.
Caracterul preventiv const n capacitatea funciei
de controlevaluare de a prentmpina deficienele.
Controlul preventiv poate fi considerat ca o condiie a unui
management de calitate; n acest gen de control,
rezultatele sunt prevzute i aciunea corectiv este
aplicat nainte ca operaia s fie complet terminat.
Caracterul corectiv se manifest, deopotriv, n cazul
apariiei abaterilor pozitive pentru integrarea lor n
procesele de execuie i management , ct i a apariiei
abaterilor negative, pentru indicarea msurilor corective
necesare eliminrii deficienelor.
Caracterul flexibil (adaptiv) reflect supleea
operaiilor de control-evaluare de a surprinde multitudinea
problemelor cu care se confrunt ntreprinderea i reacia
de rspuns la dinamismul mediului ambiant.

2.4. TEST DE AUTOEVALUARE 2

1.Care este coninutul funciei de


coordonare?
2.Care este coninutul funciei de organizare?
3.,,Stabilirea obiectivelor de ndeplinit i a
resurselor necesare este un element de coninut
al funciei de:
a) previziune;
b)organizare;
c) coordonare;
d)antrenare;
e) control-evaluare.

40
4.ndeplinirea corespunztoare a funciei de
antrenare presupune, n principal:
a) nelegerea de ctre manageri a rolului i
particularitilor factorului uman
din ntreprindere;
b)manageri polivaleni, cu o pregtire profesional
divers;
c) asigurarea condiiilor de munc eficient;
d)practicarea unui stil corespunztor de
management;
e) o puternic autoritate decizional.

Rspunsurile la toate exemplele testului de autoevaluare 2 se


regsesc n Unitatea de nvare 2, pp. 26-35. Rspunsurile
grilelor se regsesc la sfritul manualului.

2.5. REZUMAT

Ansamblul proceselor de munc ce se desfoar n


orice sistem, inclusiv n ntreprindere se pot diviza n:
procese de execuie
procese de management
Procesele de execuie se caracterizeaz prin faptul c
elementul uman acioneaz direct sau indirect asupra
obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munc cu
scopul executrii de produse, efecturii de .
Procesele de management, spre deosebire de procesele
de execuie, se caracterizeaz prin aceea c o parte (dar o
minoritate) a elementului uman acioneaz asupra celeilalte
pri (a majoritii) n vederea realizrii obiectivelor
ntreprinderii.
Procesul tipic de management, n raport de modul n
care sunt concepute i exercitate funciile sale, se
realizeaz n trei faze:
previzional
de operaionalizare
de evaluare i interpretare
Raporturile ce se stabilesc ntre resursele umane ale
unui sistem, pe de o parte, i ntre acestea i resursele
umane ale altor sisteme, pe de alt parte, cu ocazia
realizrii funciilor de management definesc relaiile de
management i prezint o tripl determinare: social-
economic, tehnico-material i uman.
n cadrul proceselor de management sunt consemnate
mai multe componente denumite funcii sau atribute ale
conducerii:
Previziunea (ansamblul de activiti prin care se
asigur identificarea tendinelor existente, prefigurarea

41
proceselor i fenomenelor viitoare, stabilirea obiectivelor
de ndeplinit i a resurselor necesare)
Organizarea (vizeaz punerea n oper a deciziei
adoptate i creeaz cadrul care faciliteaz utilizarea
eficient a resurselor materiale, financiare i umane,
antreneaz i valorific experiena i competena
profesional a managerilor i a celorlali salariai)
Coordonarea (armonizarea i sincronizarea
aciunilor individuale i colective din cadrul
ntreprinderii i orientarea acestora spre ndeplinirea
obiectivelor, n condiii de profitabilitate maxim
formeaz coninutul funciei de coordonare.)
Antrenarea (este strns legat de relaiile
interpersonale ale managerului i const n stimularea
personalului ntreprinderii, n organizarea participrii
eficiente a acestuia la aciunile orientate spre atingerea
obiectivelor fixate, pe baza lurii n considerare a
factorilor care i motiveaz pe oameni
Control-evaluarea (vizeaz ansamblul proceselor
prin care performanele organizaiei, subsistemelor i
componenilor acesteia sunt msurate i comparate cu
obiectivele i standardele stabilite iniial n vederea
eliminrii deficienelor constatate i integrrii
abaterilor pozitive)
Practica a consacrat o serie de trsturi ale funciilor
procesului de management:
sunt specifice numai managerilor;
se exercit n raport de nivelul ierarhic la care se
situeaz managerul;
forma de manifestare i coninutul sunt diferite de la
un compartiment de munc la altul;
prezint o pondere diferit pe verticala piramidei
ierarhice.

2.6. Termeni cheie


Proces de management, previziune, organizare,
coordonare, antrenare, control-evaluare

2.7. Bibliografia unitii de nvare 2


Constantinescu, D. ( coord.) Managementul
ntreprinderii, Editura Sitech, Craiova, 2005
Criveanu, I., Dragomir, Gh., Mitrache M.
Management, manual universitar, Editura Sitech,
Craiova, 2006
Nicolescu O., Verboncu, I. Fundamentele
managementului organizaiei, Editura Economic,
Bucureti, 2001

42
Zorlean, T., Burdu, E., Cprrescu, Gh.
Managementul organizaiei, Editura Holding
Reporter, Bucureti, 1996

43

S-ar putea să vă placă și