Abordarea antreprenoriala a

strategiilor de administrare a
afacerilor
Caracterizat prin:
cercetarea deosebit de activ a noilor oportuniti pe pia
i a posibilitilor firmei de a le exploata profitabil;
centralizarea autoritii in minile ntreprinztorului care
are i rol de ef executiv;
faptul c stabilirea strategiei presupune anticiparea unor
pai fcui nainte in condiii de incertitudine;
raiunea determinant a strategiei, care consta n
asigurarea dezvoltrii economice a firmei;
faptul c este adecvat firmelor mici i tinere.
Competenele organizaionale distinctive i
resursele elemente ce susin avantajele
concureniale in administrarea afacerilor

Obinerea avantajelor competitive distinctive nu este un

lucru facil, simpla consecin a aplicrii unei strategii
de dominare a sectorului prin costuri sau prin
difereniere.
Crearea avantajelor competitive distinctive trebuie s fie
un rezultat al configurrii ntr-o manier specific
a activelor tangibile i intangibile aflate la
dispoziia organizaiei pentru atingerea unei
poziii dominante n universul concurenial.
Aceast manier specific rezid din competenele
organizaionale distinctive
Competentele organizationale
distinctive
Arhitectura oricrui agent economic este un
conglomerat de resurse (active) tangibile -
echipamente, cldiri, fonduri financiare,
laboratoare de cercetare - i intangibile -
marca, patentele i brevetele de invenii,
calitatea service-lui etc. Felul n care aceste
resurse sunt asamblate, coordonate,
sincronizate, puse n micare, adaptate
pentru a rspunde n mod unic cerinelor
clienilor, formeaz coninutul
competenelor organizaionale distinctive
Raporturile dintre competene, resurse,
competenele organizaionale distinctive i avantajele
competitive distinctive in administrarea afacerilor

a
COMPETENTE RESURSE

COMPETEN|E
ORGANIZATIONALE
DISTINCTIVE

AVANTAJE
COMPETITIVE
DISTINCTIVE
Competentele organizationale distinctive-
caracteristici definitorii
Competenele organizaionale distinctive sunt dificil de
transferat, cumprat sau comunicat.
Caracterul lor inimitabil, ceea ce explic i faptul c stau la
baza avantajelor competitive distinctive, este rezultatul
reunirii unor caracteristici proprii:
se bazeaz pe relaiile de interdependen i
complementaritate dintre mai muli ageni i grupuri din
interiorul ntreprinderii dar i din exterior, relaii
concretizate sub forma proceselor ce leag structuri de pe
mai multe niveluri ierarhice i din mai multe funciuni.
sunt cosubstaniale aciunii, manifestndu-se prin i n
aciune. Ele depind de felul n care se mobilizeaz resursele
i competenele individuale, de modul cum se coopereaz i
se elaboreaz
necesit un proces de nvare, progresiv (n timp) ori de
ruptur (prin inovaii), derulat la nivelul ntregii organizaii
Pozitii concurentiale in afaceri
n funcie de calitatea competenelor, organizaia se
poate afla in una din urmtoarele trei poziii in
comparaie cu firmele concurente:
avantaj competiional, cnd posed competene
distinctive, adic are tiina necesar realizrii n mod
distinctiv a unui produs, ce poate fi realizat de un
numr relativ mic de firme concurente;
paritate competiional, cnd posed competene
comune, adic are tiina necesar realizrii unui
produs la fel ca i majoritatea firmelor concurente;
dezavantaj competiional, cnd posed competene
ce nu-i permit s realizeze un produs la nivelul
performanelor tehnice medii i/sau la nivelul
performanelor economice medii ale majoritii
organizaiilor concurente.
Sursele avantajelor competitive
Identificarea elementelor care aduc avantaje i modul n
care acestea pot fi meninute pe o perioad mai
ndelungat de timp a cptat o importan crucial n
formularea strategiilor competitive.
Cercettorii i managerii au emis mai multe ipoteze cu
privire la factorii care determin diferene n
profitabilitatea ntreprinderilor care acioneaz n
aceeai industrie.
Cele mai ntlnite afirm c avantajele rezult n
principal:
din modul n care i folosesc resursele;
din strategia aplicat de ntreprindere pe pia.
Crearea i susinerea avantajelor competitive devine un
proces ndelungat, iterativ, care necesit investiii
financiare importante i un management superior
Strategii de creare a avantajelor
competitive conform lui Michael Porter
Ocupndu-se intens de problematica alternativelor
strategice generice urmate de firme n diferite
industrii, M. Porter a evideniat faptul c, n pofida
diversitii afacerilor desfurate, pot fi identificate
trei abordri strategice care conduc la obinerea unui
avantaj competitiv n raport cu concurena *:
de dominare a sectorului prin costuri,
de difereniere a produselor/serviciilor,
de focalizare asupra unui segment particular de pia

* Porter M.-Competitive Strategy ,Free Press, New York, 1980,

pag. 34-36
Strategiile de obinere a avantajelor competitive
n accepia lui M. Porter

a
Cost Unicitatea perceput de
ctre cumprtor

Industria n ansamblu
Strategia de
Strategia de
dominarea
difereniere
sectorului
inta prin costuri
strategic

Numai un segment
particular Strategie de ni sau de focalizare
Strategia de dominare a
sectorului prin costuri
Afacerile al cror volum de producie prezint
o dimensiune considerabil a economiei de
scar, care beneficiaz plenar de efectele
curbei nvrii i experienei ei i sunt
capabile s fructifice eficace orice
posibilitate de reducere a costurilor de
producie i de comercializare a produselor/
serviciilor lor, se dovedesc cele mai indicate
s urmeze un asemenea tip de strategie
Angajarea unei uniti de afaceri strategice n aplicarea
acestei strategii se situeaza pe urmatoarele coordonate:

obinerea unor venituri peste nivelul mediei nregistrate pe ntreaga

industrie de profil; firma care este un productor de bunuri/servicii la costuri
mai sczute fa de cele ale firmelor concurente are posibilitatea s-i
utilizeze avantajul de cost pentru a realiza o marj de profit mai mare;
ctigarea unei poziii redutabile n faa concurenilor rezultat din
capacitatea de a concura ofensiv pe baz de preuri, de a folosi arma
preului pentru extinderea, n defavoarea concurenilor, a segmentului de
pia acoperit, de a se apra cu succes n cazul declanrii unui "rzboi al
preurilor";
realizarea unei marje de profit sigure chiar n faa clienilor puternici,
ntruct presiunile acestora de scdere a preurilor se pot exercita numai
pn la nivelul de supravieuire a urmtorului concurent de pe pia;
adoptarea unei poziii ofensive chiar n relaiile cu furnizorii puternici,
ntruct eficiena mai mare pe care o realizeaz i ofer un interval mai larg
de negociere a preurilor materiilor prime, materialelor, energiei cumprate;
ocuparea unei poziii puternice n raport cu potenialii intrani pe pia,
ntruct costurile reduse pe care le realizeaz prezint att o barier la
intrare puternic pentru acetia, ct i o arm de contracarare a
dezechilibrelor pe care le poate crea pe pia un nou venit;
posibilitatea de a folosi reducerile de pre ca o arm concurenial eficace de
aprare contra produselor/serviciilor de substituie oferite de firme
concurente la preuri atractive.
Principalele premise de aciune ale unitii de afaceri
strategice care aplic strategia de lider n domeniul
costurilor

rezult din combinaia experien-eficien, i constau n

atenia deosebit acordat activitilor de producie i de

marketing, ca fiind cele care au cea mai mare pondere n
ansamblul posibilitilor de reducere a costurilor;
standardizarea produselor ca modalitate eficace de urmrire
i de reducere a costurilor acestora (aceasta presupune
adoptarea unei game reduse de modele i limitarea
posibilitilor opionale);
urmrirea consecvent a amplificrii efectelor benefice ale
curbei experienei;
creterea productivitii muncii;
aplicarea operativ a inovrilor n domeniul produselor i
tehnologiilor care asigur reducerea costurilor de producie;
folosirea reducerilor de pre ca o arm concurenial
ofensiv sau defensiv n stabilirea preului minim pe pia;
aplicarea politicii de obinere a unei marje de profit reduse
n schimbul creterii volumului vnzrilor
Strategia de productor cu cel mai sczut cost de
pe pia este deosebit de eficace n urmtoarele
situaii specifice:
cnd elasticitatea cererii n raport cu preul este ridicat;
cnd concurena pe piaa specific se desfoar,
precumpnitor, n domeniul preurilor, avantajul competitiv
al firmelor rezidnd, ndeosebi, n eficiena costurilor (n
domeniul laminatelor plate, cherestelei, ngrmintelor,
produselor chimiei de baz etc.;
cnd posibilitile de difereniere a produselor sunt limitate
i cnd aceast difereniere nu intereseaz, n mod
deosebit, clienii;
cnd produsele/serviciile oferite sunt folosite n mod identic
de ctre cumprtorii lor;
cnd costurile de transfer a cumprtorilor de la un ofertant
la altul sunt mici, ceea ce le asigur o mobilitate deosebit
n relaiile comerciale i, implicit, le ofer posibiliti largi de
a cumpra produsele/serviciile oferite la cel mai sczut pre
Pe lng avantajele enumerate care determin atractivitatea
deosebit a strategiei de productor la cel mai sczut cost
de pe pia, aceasta prezint ns i dezavantaje evidente, i
anume:
exercit o presiune deosebit asupra resurselor financiare ale firmei care
urmrete s aibe rolul de pionier n introducerea noutilor tehnologice capabile
s asigure reducerea semnificativ a costurilor de producie, n abandonarea
echipamentelor i tehnologiilor existente imediat ce apar altele mai performante;
implic riscul inflexibilitii strategice, determinat tocmai de investiiile masive
fcute n tehnologii, n cazul n care preferinele cumprtorilor se orienteaz
spre produse/servicii cu noi caracteristici oferite de firmele concurente;
determin pierderea avantajelor i sporurilor de eficien pe care le-au generat
investiiile anterioare, n momentul producerii schimbrilor tehnologice efectuate
n scopul reducerii costurilor;
prezint riscul unei focalizri exclusive asupra posibilitilor de reducere a
costurilor de producie i de comercializare i, implicit, al nelurii n considerare
a schimbrilor produse n preferinele cumprtorilor cu privire la calitatea
produselor/serviciilor, la anumite caracteristici ale acestora, la modalitile de
folosire a lor, la reducerea elasticitii cererii n raport cu preul etc.;
genereaz exclusivitatea aplicrii unei asemenea strategii, n condiiile n care n
competiia de dobndire a poziiei de productor la cel mai sczut cost pe
ntreaga pia sunt antrenate mai multe firme, motiv pentru care competiia
respectiv este deosebit de intens; exclusivitatea rezid n faptul c
perspectivele de profit deschise de aplicarea acestei strategii se materializeaz
numai pentru firma care reuete s nving n competiie i s se desprind n
poziia de lider pe pia n materie de costuri, ceea ce este de natur s
determin celelalte firme concurente s abandoneze strategia respectiv.
Cerinele ce trebuie satisfcute pentru a reui o astfel de
strategie se mpart n:

Cerine privind abilitile i resursele:

investiii de capital susinute , acces facil la
sursele de capital; abiliti n domeniul
proiectrii proceselor tehnologice i
produselor i supravegherea ndeaproape a
proceselor de munc;
Cerine organizaionale: controlul strict al
costurilor i o bun structurare a
organizaiei cu responsabilitile clar
definite.
Strategia de difereniere
Strategia de difereniere este cea
urmat de o unitate de afaceri
strategice din cadrul unei firme care
este capabil s realizeze
produse/servicii cu caracteristici care
le fac s fie percepute drept unice n
cadrul industriei de profil, cu alte
cuvinte sensibil diferite de cele oferite
de firmele concurente.
Diferenierea poate fi realizat pe
mai multe ci:
prin calitatea deosebit i performanele produselor oferite (de exemplu,
firmele Mercedes-Benz i Volvo n producia de automobile);
prin rolul de lider n domeniul tehnologic;
prin design-ul produselor ;
prin distincia i rafinamentul produselor;
prin ansamblul avantajelor pe care produsele/serviciile oferite le asigur
cumprtorilor
prin disponibilitatea n orice moment i n orice loc a pieselor de schimb
necesare ntreinerii i reparrii produselor (de exemplu, firma Caterpillar );
prin acordarea de faciliti de plat (de exemplu, American Express);
prin oferirea unei game complete de produse (de exemplu, General Motors
n domeniul automobilelor, Knorr n producia de supe i ingrediente
alimentare);
prin oferirea unei game complete de servicii (de exemplu, firma Merill Lynch
n domeniul asistenei financiare i bancare);
prin imaginea de marc i reputaia firmei (de exemplu, Chanel n domeniul
parfumurilor i al apelor de toalet, Cross n producia de instrumente de
scris etc. );
prin calitatea deosebit a serviciilor de ntreinere la clieni a produselor
vndute (de exemplu, IBM n domeniul echipamentelor de birou i al
calculatoarelor);
prin calitatea deosebit a reelei de dealeri proprie firmei (de exemplu,
firmele John Deere i Caterpillar n domeniul tractoarelor i mainilor
agricole)
Strategia de difereniere este atractiv din
urmtoarele considerente:
asigur individualizarea firmei n raport cu firmele
concurente i, implicit, fidelitatea cumprtorilor
pentru produsele/serviciile oferite de ctre aceasta,
cumprtorii respectivi fiind dispui chiar s plteasc
preuri sporite pentru a-i satisface preferinele;
genereaz bariere la intrarea pe pia pentru
potenialii noi venii, constnd n unicitatea
produselor/serviciilor oferite i fidelitatea
cumprtorilor pentru acestea;
diminueaz puterea de negociere a marilor
cumprtori n msura n care produsele altor firme
concurente sunt mai puin atractive pentru acetia;
sporete capacitatea firmei de a face fa ameninrii
produselor de substituie, n msura n care aceasta
beneficiaz de fidelitatea clienilor ei.
Strategia trebuie s se bazeze, precumpnitor, pe
urmtoarele caracteristici ale afacerii :

posedarea unei capaciti tehnologice

superioare;
oferirea unor produse/servicii cu nivel
calitativ ridicat;
asigurarea unor servicii pentru clieni
prompte i de calitate;
asigurarea unor beneficii globale ct
mai mari pentru clieni prin
produsele/serviciile oferite.
Situaiile n care strategia de difereniere este indicat i
genereaz performane ridicate pe termen lung

cnd exist mai multe ci pentru realizarea diferenierii

produselor/serviciilor oferite de cele existente pe pia i cnd
unele dintre aceste ci prezint interes pentru anumii
cumprtori;
cnd nevoile clienilor i posibilitile de utilizare de ctre acetia a
produselor/serviciilor oferite se nscriu ntr-o gam suficient de
larg;
cnd exist puine firme concurente care urmeaz o strategie de
difereniere;
cnd firma nu se angajeaz, concomitent, n mai multe direcii de
difereniere a produselor/serviciilor sale, ci acioneaz prioritar n
direcia n care dispune de cele mai puternice abiliti i
competene distinctive;
cnd diferenierea produselor/serviciilor oferite este astfel realizat
nct faciliteaz ncercarea acestora de ctre cumprtorii care le
achiziioneaz pentru prima dat;
cnd, de asemenea, diferenierea produselor/serviciilor oferite este
astfel realizat nct ngreuneaz simitor abandonarea acestora de
ctre cumprtorii lor cureni, prin faptul c introduce costuri
ridicate de comutare pe alte mrci i produse/servicii de
substituie
Ca orice alt strategie, i cea de difereniere presupune
existena unor riscuri evidente:
posibilitatea ca alte firme rivale s imite, ntr-o perioad relativ
scurt, anumite caracteristici principale ale produselor/serviciilor
realizate de firma cu poziie de lider pe pia n materie de
difereniere, astfel nct cumprtorii s perceap din ce n ce mai
estompat diferenele existente ntre ofertele diferiilor vnztori; n
aceste condiii, criteriul esenial de efectuare a cumprrilor
nceteaz s mai fie cel de difereniere a caracteristicilor ofertei,
locul acestuia fiind luat de cel al preului de vnzare;
posibilitatea ca cerinele i preferinele clienilor s se orienteze
progresiv spre modele standard de produse/servicii ca urmare a
costurilor mai mici i a creterii eficienei produciei de
bunuri/servicii standardizate, situaie n care diferenierea
caracteristicilor acestora i pierde aproape total importana;
diferenierea accentuat a caracteristicilor produselor/serviciilor
oferite poate genera costuri suplimentare mari, care s ridice
semnificativ preul de vnzare, ceea ce este de natur s
determine orientarea cumprtorilor spre alte produse/servicii
oferite la preuri mai mici; acesta reprezint cazul tipic n care
strategia de difereniere practicat peste anumite limite pierde
terenul n faa strategiei de lider n domeniul costurilor.
Strategia de ni sau focalizare
Strategia de ni este urmat de o unitate de afaceri
strategice din cadrul unei firme atunci cnd aceasta i
concentreaz activitatea asupra unui grup de
cumprtori specific, unui segment al liniei de produse
sau unei piee geografice. Caracteristica distinctiv a
acestui tip de strategie const n faptul c firma se
specializeaz n servirea numai a unei anumite pri
din piaa total specific industriei respective.
Aplicarea acestei strategii pornete de la premisa c
firma este n msur s serveasc mai bine i mai
eficient un anumit segment de pia dect o pot face
celelalte firme concurente care opereaz pe ntreaga
pia respectiv sau pe segmente mult mai largi ale
acesteia.
Modalitile prin care se dobndesc avantaje
competitive pe baza aplicrii strategiei de
focalizare sunt :
diferenierea produselor /serviciilor astfel
nct s se rspund mai bine cerinelor
cumprtorilor pe segmentul de pia ales;
realizarea de costuri mai sczute ale
produselor/serviciilor oferite pe segmentul
de pia ales;
concomitent prin diferenierea
produselor/serviciilor i reducerea costurilor
acestora.
Strategia de ni este atractiv
pentru mai multe raiuni:
ofer posibiliti de dobndire a avantajului competitiv de cost pentru firme
mici ce se pot specializa n producii de mic volum, realizate la comanda
clienilor, lsnd liber piaa produciei de serie mare i de mas marilor
productori;
asigur o protecie eficace a firmei contra celor cinci fore competitive
menionate anterior, prin caracterul specializat al abordrii pieei i prin
dobndirea unor abiliti deosebite n servirea unui segment limitat al
acesteia;
genereaz i permite consolidarea avantajului competitiv al servirii
superioare, n comparaie cu firmele concurente, a unui segment al pieei;
face dificil intrarea unor poteniali noi venii pe nia de pia pe care s-a
focalizat firma i n care aceasta i-a creat competene distinctive;
genereaz, prin competenele distinctive pe care i le-a creat firma,
obstacole certe n faa ncercrilor altor firme de a penetra pe nia de pia
pe care s-a specializat;
asigur o poziie favorabil firmei fa de puterea de negociere a marilor
cumprtori ntruct descurajeaz, prin modul n care le satisface cerinele,
eventualele tendine ale acestora de a se adresa altor firme mai puin
capabile s le serveasc.
Situaiile n care este indicat aplicarea strategiei
de focalizare sunt urmtoarele:
cnd exist grupuri distincte de cumprtori care au
nevoi specifice i care utilizeaz produsele/serviciile n
diferite moduri;
cnd nici o alt firm concurent nu ncearc s se
specializeze pe segmentul de pia vizat de firm;
cnd resursele firmei sunt limitate la un nivel la care
nu este posibil abordarea unui segment mai larg al
pieei;
cnd exist segmente suficient de bine individualizate
ale pieei, din punct de vedere al atractivitii lor, i
cnd acestea difer sensibil ca dimensiune, potenial
de cretere, profitabilitate i intensitate a aciunii
celor cinci fore competitive.
Aplicarea strategiei de focalizare comport,
inerent, i o serie de riscuri:
posibilitate ca i alte firme concurente s gseasc
modaliti eficace de servire, la acelai nivel, a segmentului
de pia pe care s-a concentrat firma ce urmeaz strategia
de focalizare;
schimbrile de cerine i preferine ale cumprtorilor astfel
nct acestea s se distaneze de caracteristicile particulare
ale produselor/serviciilor oferite de firma focalizat pe un
segment de pia i s se orienteze spre caracteristici mai
generale cerute n cadrul aceluiai segment; aceasta face ca
ansamblul pieei s se segmenteze din ce n ce mai
accentuat i s se intensifice competiia ntre firmele care
opereaz pe segmente mai largi i urmresc s penetreze n
segmentele pe care se concentreaz firmele cu strategii de
focalizare;
posibilitatea ca alte firme s se concentreze pe segmente
mai mici n cadrul celui acoperit de o firm cu strategie
focalizat, scond-o astfel progresiv pe aceasta din urm
de pe segmentul pe care s-a specializat.
Costuri reduse versus difereniere
Cea mai simplist abordare este aceea c o poziie
bun pe pia poate fi atins prin difereniere, adic
prin oferirea unor satisfacii superioare clienilor sau
prin reducerea costurilor la cel mai sczut nivel
posibil. Conform acestei abordri, cele dou strategii -
cea a calitii superioare i cea a celui mai sczut cost
- presupun metode diferite de realizare, iar firmele
trebuie s aleag numai una dintre ele, pentru c, de
cele mai multe ori, sunt incompatibile, neputnd fi
aplicate concomitent. Pentru a asigura creterea
eficienei prin oferirea unor produse de o calitate
superioar, firmele trebuie s practice preuri
superioare costurilor efectuate cu mbuntirea
produsului.
Costuri reduse versus difereniere
Strategia costurilor minime trebuie aplicat de
o asemenea manier nct s nu conduc la
reducerea semnificativ a calitii. Atunci
cnd compania ajunge s ocupe o poziie
bun pe pia datorit aplicrii acestei
strategii, dar sacrificnd mult din calitatea
produselor, disconturile cerute de clieni pot
depi costurile medii, i, n acest fel, se
poate ajunge la pierderi.
Costuri reduse versus difereniere
Simplificnd, se poate considera c principalul element al
celor dou strategii este preul. Prima deficien a abordrii
de fa este ceea c firmele urmresc uneori aplicarea
concomitent a celor dou strategii, ceea ce este foarte
dificil. Exist totui firme, precum Kellog, care nregistreaz
rezultate bune att prin reducerea costurilor, ct i prin
creterea calitii. Unul dintre motive este acela c o calitate
superioar poate conduce indirect, la reducerea costurilor.
Calitatea mai bun determin ctigarea unor cote de pia
mai mari i acest lucru, la rndul lui, determin reducerea
costurilor totale prin economiile de scar i prin
eficientizarea produciei. mbuntirea calitii poate
conduce, de asemenea, la reducerea costurilor prin
scderea ponderii produselor refuzate, reducerea costurilor
de ajustare, creterea satisfaciei clientului. Este posibil ca
firmele s ajung lideri pe pia utiliznd strategia costurilor
minime, dac reuesc s se diferenieze de concuren.
Costuri reduse versus difereniere
A doua problem ridicat de aceste dou
strategii este aceea c ele nu se axeaz pe
utilizarea acelorai elemente. Strategia
diferenierii are n vedere relaia cu clienii,
iar avantajul competitiv provine din
calitatea superioar a produselor oferite i
a satisfacerii superioare a cerinelor
clienilor. Strategia costurilor minime are n
vedere relaia cu concurenii, devansarea
acestora prin obinerea unor profituri mai
mari, datorate unor costuri mai mici; nu
urmrete n primul rnd satisfacerea
cerinelor clientului.