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Mster en Marketing

Plan de Marketing
INDICE
1. Decisiones estratgicas y utilidad del plan de marketing
1.1. Decisiones estratgicas y plan de marketing
1.2. La planificacin comercial estratgica
1.3. La formulacin de la estrategia comercial
1.4. El plan de marketing en la empresa
1.5. Utilidades del plan de marketing
1.6. Esquema de fases del plan de marketing
1.7. Argumentos y excusas contra la planificacin

2. Paso 1: El anlisis de situacin y del entorno


2.1. Definicin de la empresa y del producto-mercado
2.2. El anlisis del entorno
2.3. La innovacin: xito y fracaso de nuevos productos
2.4. El anlisis del mercado
2.5. El anlisis de la competencia
2.6. El anlisis interno la competencia
3. Paso 2: El establecimiento de objetivos y estrategias
1. Principios bsicos de los objetivos comerciales
2. Caractersticas de los objetivos a marcar
3. Concrecin de los objetivos de marketing
4. El rbol de objetivos

4. Paso 3: Evaluacin e implantacin de la estrategia


1. La evaluacin de la estrategia de marketing
2. La evaluacin de la estrategia comercial
2.1. Aspectos relacionados con la organizacin
2.2. Organizacin segn objetivos

5. Paso 4: herramientas de apoyo a las decisiones


y presentacin del PDM
1. Las herramientas de apoyo en situaciones de incertidumbre
2. Procedimientos de control, anlisis y conclusiones
3. Auditora de marketing (o marketing audit) e informe de resultados

Bibliografa
Objetivos del tema

El plan de marketing es la herramienta bsica de gestin que debe utilizar


toda empresa orientada al mercado que quiera ser competitiva. En su
puesta en marcha quedarn fijadas las diferentes actuaciones que deben
realizarse en el rea del marketing, para alcanzar los objetivos marcados.
ste no se puede considerar de forma aislada dentro de la compaa,
sino totalmente coordinado y congruente con el plan estratgico general.

Los objetivos que pretenden alcanzarse con el estudio de esta unidad


son:

- Tomar consciencia de la importancia del plan de marketing para


la consecucin de los objetivos de la empresa.

- Conocer en qu consiste la formulacin de la estrategia comercial.

- Las etapas de un plan de marketing.

- La utilidad del plan de marketing para la empresa.

- Ser conscientes de posibles errores y prejuicios ante el plan de


marketing.
Plan de
marketing 1.1. Decisiones estratgicas y plan de marketing

Los cuatro instrumentos de la estrategia comercial (producto,


precio, distribucin y promocin) deben integrarse y coordinarse
de forma tal que permitan alcanzar los objetivos de la organizacin.
Esta combinacin de los instrumentos, o marketing-mix, constituye
la base del plan de marketing.
1.Decisiones estratgicas y
utilidad del plan de marketing Dado que el marketing-mix
ha de estar en funcin de los
objetivos propuestos, ser
preciso establecer primero
tales objetivos y para ello El plan de
har falta conocer y analizar
previamente la situacin del
marketing supone
mercado, la competencia y el desarrollo o
la propia organizacin. Este puesta en prctica
conjunto de actividades de del concepto de
anlisis y planificacin tienen
como resultado el plan de marketing.
marketing, que constituye la
gua para el desarrollo de la
estrategia comercial.
El plan de marketing supone el desarrollo o puesta en prctica del
concepto de marketing. Mientras ste es la idea, aqul constituye
la accin que permite llevar a cabo tal idea. Ambos parten de la
identificacin de las necesidades del consumidor y conducen a una
ejecucin ms eficiente y efectiva de la relacin de intercambio
(vase figura 1)
Marketing y Planificacin

Identificacin de las necesidades del


consumidor

Concepto de Plan de marketing


marketing (idea) (accin)

Ejecucin ms eficaz y eficiente


de la relacin de intercambio
Figura 1. El plan de marketing como desarrollo del concepto de marketing

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1.2. La planificacin comercial estratgica
El plan de marketing es la causa del futuro plan comercial. Y ste, a su vez, se complementa e integra con la planificacin
estratgica de la empresa. Para que las oportunidades de negocio sean aprovechadas al mximo y se pueda hacer
frente a los retos del entorno, se requiere una adecuada direccin que se apoye en una eficaz planificacin estratgica.

Estrategia es toda accin especfica desarrollada para conseguir un objetivo


propuesto. Las estrategias tratan de desarrollar ventajas competitivas sostenibles
en productos, mercados, recursos o capacidades, que sean percibidas como tales
por los clientes potenciales y que permitan alcanzar los objetivos previstos. La
La planificacin estratgica consecucin de ventajas sostenibles es ms difcil en la actualidad, por el mayor
dinamismo de los mercados.
es un proceso de toma de
decisiones en el presente La planificacin estratgica no consiste en planificar el futuro, sino las acciones
actuales teniendo en cuenta cmo afectan al futuro. No es previsin de ventas a
contemplando las cambios largo plazo, sino un proceso de toma de decisiones en el presente contemplando
esperados del entorno. los cambios esperados del entorno. Adems, la planificacin estratgica es un
medio para evaluar el riesgo.

La planificacin estratgica trata de mantener a la organizacin adaptada de


forma ptima y continua a sus mejores oportunidades, analizando los cambios del entorno y aprovechando al mximo
los recursos internos que le confieren una ventaja frente a la competencia.

La planificacin comercial es una parte de la planificacin estratgica de la empresa que tiene por finalidad el desarrollo
de programas de accin para alcanzar los objetivos de marketing de la organizacin. Estos programas se formalizan
en un plan, cuya elaboracin corresponde al rea de marketing. Este rea es, asimismo, la responsable dentro de la
organizacin de la ejecucin del plan y del control o supervisin del cumplimiento de los objetivos previstos con el fin
de establecer, en su caso, las acciones correctoras oportunas (vase figura 2).

La planificacin estratgica es indispensable para que la organizacin pueda anticiparse y responder a los cambios del
entorno, es decir, del mercado, de la competencia, de la tecnologa, de la cultura, etc. Con una adecuada planificacin
estratgica, la empresa podr aprovechar de modo ms efectivo las oportunidades que llegue a identificar o se le
presenten y utilizar con mayor efectividad los recursos internos de que disponga.

La finalidad del proceso de planificacin comercial estratgica es el desarrollo de un plan de marketing para alcanzar
los objetivos a largo plazo. Este plan debe definir un curso de accin para las condiciones empresariales y de mercado
esperadas y debe tener en cuenta la relacin con todas las reas relevantes de la organizacin. El plan de marketing
consiste en una formulacin de los objetivos y estrategias, junto con la determinacin del presupuesto de ingresos,
gastos y beneficios esperados.

La elaboracin del plan estratgico de la organizacin pone de manifiesto, en definitiva, las prioridades, supuestos,
cambios, tendencias y periodificaciones a considerar por la organizacin y que deben constituir su gua de actuacin.
PLAN ESTRATGICO DE LA EMPRESA

Finalidad:
Anticiparse/responder al entorno
PLANIFICACIN Aprovechar las oportunidades
Utilizar mejor los recursos DIRECCIN DEL PROCESO
internos

ORGANIZACIN
EJECUCIN DEPARTAMENTO DE MARKETING
IMPLANTACIN

SUPERVISIN RESULTADOS
CONTROL ACCIONES CORRECTORAS
Figura 2. Proceso de planificacin, ejecucin y control de la estrategia de marketing

2.3. Formulacin de la estrategia comercial

El proceso de planificacin de la estrategia comercial puede resumirse en tres preguntas claves que indican, cada una
de ellas, una fase fundamental del desarrollo del proceso. Estas preguntas clave son las siguientes:

Dnde estamos?

Hacia dnde queremos ir?

Cmo llegaremos all?

La respuesta a la primera pregunta requiere efectuar un anlisis de la situacin, tanto interna, de los recursos y
capacidades dela propia empresa, como externa, del mercado, competencia y entorno, con el fin de determinar
las oportunidades y amenazas, as como los puntos fuertes y dbiles tanto propios como de la competencia. La
contestacin al segundo interrogante supone una definicin de los objetivos que pretende alcanzar la organizacin.

Finalmente, la respuesta a la ltima pregunta supone la determinacin de los medios necesarios y el desarrollo de
acciones o estrategias a seguir para alcanzar los objetivos (vase figura 3).

Cada una de esas fases del proceso de formulacin de la estrategia se describe en los apartados siguientes.

PREGUNTAS CLAVE FASES DEL PROCESO

1. DNDE ESTAMOS? ANLISIS DE LA SITUACIN

2. HACIA DNDE VAMOS? DEFINICIN DE OBJETIVOS

3. CMO LLEGAREMOS ALL? DESARROLLO DE ACCIONES


Figura 3. Formulacin de la estrategia

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1.4. El plan de marketing en la empresa
El resultado del proceso de planificacin es un documento escrito que se
denomina plan de marketing, y que es la materializacin de una filosofa
de gestin centrada en el mercado. Un Plan de Marketing ha
Sin la existencia de este documento, el proceso de planificacin de ser objetivo, claro y
queda reducido a un conjunto de sanas intenciones, probablemente estructurado, para que
incoherentes, que nunca se llevarn a la prctica correctamente. sirva como gua para los
Sin embargo, la realizacin de un plan de marketing no se realiza de forma esfuerzos de marketing.
independiente del resto de reas de la organizacin. Muchos directores
generales creen que los departamentos de marketing pueden funcionar
de forma independiente al resto de la empresa, y suelen quedar decepcionados cuando se dan cuenta (pocas veces
lo hacen) de que la implantacin de un plan de marketing revoluciona todas y cada una de las reas sin excepcin.

Si la filosofa de la planificacin es la orientacin al mercado, todas las reas debern orientarse al mercado. Es ms,
en muchas ocasiones, esas reas se convertirn en servicio hacia el rea del marketing, que es el rea que est en
contacto con ese mercado.

Por tanto, la instauracin de un proceso de planificacin serio supone la redefinicin de todas las reas funcionales
de la empresa, y un cambio profundo en la organizacin de la empresa. Para aclarar posibles equvocos, no se trata
de que el departamento de marketing asuma las funciones de la direccin general, pero s de que asuma un papel
protagonista en la gestin de la compaa.

Estableciendo un posible smil con una orquesta sinfnica, el departamento de marketing no sera el director de
orquesta, pero s sera el instrumento solista al que el resto debe seguir.

Tras observar las relaciones entre los departamentos, aparece un factor de forma implcita que condiciona el
funcionamiento completo de la organizacin. Este factor es el que se refiere a las previsiones en todas sus formas. Es
decir:

Que el departamento de marketing, a travs de su relacin con el departamento financiero, tiene la obligacin
de efectuar las previsiones de ingresos de la compaa. Y esta previsin (por desgracia) solo le corresponde
hacerla al departamento de marketing, ya que esos ingresos slo tienen una fuente: el mercado. Sera
incongruente que un departamento que no conoce el funcionamiento de dicho mercado emitiese juicios (ms
bien opiniones sin fundamento) sobre el comportamiento de compra de ste.

Un segundo mbito de previsin se produce en la relacin del plan de marketing con el plan de produccin:
qu productos hay que fabricar, la cantidad de unidades que se deben fabricar y cundo se deben fabricar. Tan
estrecha es la relacin entre estas dos reas, que existe una figura profesional, dependiente del departamento
de marketing, que se encarga, entre otras tareas, de esa relacin: el jefe de producto o product manager.

Un tercer mbito de la previsin se encuentra en la determinacin de las tendencias del mercado con las
que el plan de investigacin y desarrollo debe trabajar. De nuevo, la nica funcin capacitada para estudiar,
comprender y extrapolar estas tendencias del mercado es, obviamente, el departamento que est en concreto
con dicho mercado. Tanto es as, que ya existen empresas multinacionales en las que el presupuesto de I+D se
le imputa como coste al departamento de marketing.

No es necesario explicar la enorme repercusin que tendra una equivocacin en cualquiera de los tres mbitos de
la previsin dependientes de la funcin de marketing. En su relacin con los ingresos, una estimacin err nea (a la
baja) de los mismos traera desajustes en el plan financiero, y no podra hacer frente a los proyectos planificados en
funcin de esa previsin errnea.

El caso an es ms grave en el rea de produccin, en la que una previsin por exceso provoca stocks que, a su vez,
repercuten como costes (no previstos) al departamento financiero. Sin embargo, una previsin por defecto puede ser
igualmente perjudicial por la prdida de oportunidades en el mercado.
En cuanto a la determinacin de tendencias, probablemente el captulo ms difcil de satisfacer, poco hay que decir
sobre las posibles desviaciones de las necesidades y expectativas de los consumidores actuales y potenciales. Aunque
sus repercusiones rara vez tienen lugar en el corto plazo, a medio plazo suelen ser la causa ms frecuente de los
problemas que aparecen en las organizaciones.

Una vez sentadas las bases de la planificacin de marketing en las organizaciones, y su repercusin en todos los
mbitos, conviene establecer las caractersticas que debe tener un plan de marketing para que cumpla su funcin.

En principio, se podran destacar cuatro caractersticas centrales:

a) Es un documento escrito. sta es la nica forma en que puede presentarse para ser analizado, aprobado y
puesto en prctica.

b) Su contenido debe estar estructurado y tratado objetiva y sistemticamente.

c) Se deben detallar los medios de accin que se van a plantear para alcanzar los objetivos previamente
definidos.

d) Dichas acciones deben tener una traduccin en trminos de costes y resultados.


DEFINICIN DEL OBJETO DE ANLISIS

ANLISIS EXTERNO ANLISIS ESTRATGICO ANLISIS INTERNO

DIAGNSTICO DE LA SITUACIN

FIJACIN DE OBJETIVOS
Planificacin estratgica

DETERMINACIN ESTRATGIAS

DETERMINACIN ACCIONES

REDACCIN DEL PLAN DE MARKETING

PRESENTACIN DEL PLAN DE MARKETING


Figura 4. Etapas del Proceso de Elaboracin de un Plan de Marketing

A lo largo de las siguientes unidades, se abordar con profundidad cada uno de los elementos que deben conformar
el plan de marketing para que cumpla estas caractersticas.

Arqumedes dijo Dame una palanca y un punto de apoyo y mover el mundo, cuando haca referencia a la Ley del
Equilibro. Pues ese es el objetivo del Plan de Marketing, establecer un ptimo equilibrio entre el de dnde venimos
(anlisis de situacin), a dnde vamos (objetivos) y el cmo lo haremos (ejecucin y control).

As el Plan de Marketing es la palanca adecuada para disparar los resultados del negocio, y sin l, no habr equilibrio ni
medida, y por tanto, no podremos corregir nuestro rumbo ante las posibles desviaciones que se nos presenten.

11
1.5. Utilidades del plan de marketing
El plan de marketing es esencial para el funcionamiento de cualquier empresa y la comercializacin eficaz y rentable
de cualquier producto o servicio. Un plan de marketing debidamente preparado produce muchos logros, y nos
proporciona, a la vez, la posibilidad de medirlos.

Entre las principales utilidades del Plan de Marketing figuran las siguientes:

Sirve de mapa. Indica cmo se llega desde el inicio del plan hasta el
logro de los objetivos y metas propuestos.

Es til para el control y puesta en prctica de la estrategia. Permite Un plan de marketing


ver las diferencias entre lo que ocurre durante la realizacin de la debidamente preparado
estrategia y lo que estaba proyectado que ocurriera, y as poder co-
rregir las desviaciones producidas.
produce muchos logros, y
nos proporciona, a la vez,
Informa a los nuevos participantes de su papel y funciones en el la posibilidad de medirlos.
plan. Sirve para informar a todos los participantes de cules son los
objetivos y de cmo se van a alcanzar.

Demuestra que hay una visin clara del objetivo ltimo y que se sabe actuar en cada momento, lo que incluye
acciones, costes y alternativas.

Estimula la reflexin y el mejor empleo de los recursos. Un plan fruto de la reflexin es un plan conjuntado y
bien organizado que utilice econmicamente los recursos disponibles y permite prever cualquier contingencia
que pueda favorecer o retrasar el avance del proyecto.

Sirve para darse cuenta de los problemas, oportunidades y amenazas.

Proporciona una posicin competitiva de partida. Teniendo un plan de marketing se est en mejor posicin
para competir ya antes de llevarlo a la prctica. Se est mucho mejor preparado que los dems competidores
para los cambios repentinos y se conocen de antemano aquellos que sean previsibles y la manera de actuar
ante ellos.
Veamos a continuacin un esquema del proceso de elaboracin del PdM:

PROCESO DE ELABORACIN DEL PLAN DE MARKETING

Equipo planificador
Personal de apoyo Director de Marketing
(Equipo directivo)

Concienciacin al equipo de
trabajo sobre la importancia del
proceso a abordar

Obtiene informacin externa e


Sondeo y bsqueda de Evala, estudia, reflexiona y
interna y redacta un informe de
informacin sanciona la informacin
situacin

Propone y utiliza las herramientas


Reflexiona, elabora y analiza el
adecuadas para realizarr el
diagnstico de la situacin
diagnstico de la situacin

Define los objetivos de


Lo procesa y elabora Marketing y las estrategias de
Marketing

Profundiza y estructura las Las evala y revisa. Propone


estrategias y selecciona las decisiones
estratgicas definitivas

Dicta las directrices para la


elaboracin de los planes de Elabora los planes de acciones
accin

Redacta el Plan de Marketing Visto bueno del documento


definitivo final

Controla y se responsabiliza de la
puesta en marcha y ejecucin del
Plan de Marketing
Fuente: Consultor para la Direccin de Marketing (Ed. CISS)

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1.7. Excusas y argumentos errneos en contra de la planificacin
Las cifras de aplicacin de planes de gestin en Espaa son de las ms bajas de Europa y, por supuesto, nfimas
comparadas con Estados Unidos. No obstante, pases como Francia o Alemania han avanzado de forma espectacular
en los ltimos aos, dejando en peor posicin an a nuestro pas.

Pero, si tan importante es la planificacin de marketing en las empresas, por qu su prctica es tan reducida? Qu es
lo que ocurre para que los empresarios no planifiquen en el sentido estricto del trmino? Las excusas ms frecuentes
en la prctica de la planificacin estn perfectamente tipificadas, y en la prctica es casi imposible no encontrarlas.
Las ms importantes son:

Excusa nmero 1: El tiempo dedicado a estudiar lo que hay que hacer debera emplearse en dedicarse a
hacerlo

sta suele ser la base de los fracasos ms sonados en la gestin de las empresas. Opiniones de este tipo son vertidas
por personas que slo creen en la parte operativa del negocio. Este hecho equivale, en sentido coloquial, a navegar
sin brjula.

Lo ms probable es que la empresa acabe justamente donde no quera estar y que la mayor parte del tiempo se
desperdicie (y el tiempo es uno de los recursos ms valiosos que tiene una organizacin), intentado arreglar aquello
que, por falta de planificacin, se ha hecho de forma improvisada. Cuando a alguien que defiende este sistema
de planificacin se le exponen los inconvenientes de dirigir sin rumbo, suele acudir a la experiencia como la nica
justificacin posible. En este sentido, conviene destacar la importancia de la experiencia como base para una adecuada
toma de decisiones, teniendo en cuenta que no debe ser la nica fuente de informacin utilizada.

Sin ahondar mucho ms en este aspecto, al menos se debera tener en cuenta que existen mercados en los que la
experiencia es un factor muy poco relevante (Quin tiene 20 aos de experiencia en Internet?), e incluso en sectores
ms maduros los cambios en el mercado han invalidado cualquier conocimiento previo que se tena de l.

Existen innumerables y millonarias equivocaciones, en las que la base cientfica del proceso de toma de decisiones
se encontraba slo en la experiencia. Por tanto, no se trata de invalidar por completo el uso de la experiencia, pero s
su utilizacin como fuente nica de conocimiento y solucin a todos los problemas.

Excusa nmero 2: No se puede planificar porque es imposible adivinar el futuro

Si se ha superado la excusa nmero 1, es posible que se pueda superar la segunda. Al menos se habr producido un
cambio de actitud, y la planificacin, antes que nada, es una actitud, un estado mental que predispone a gestionar las
organizaciones con criterios objetivos y teniendo como referencia al mercado y no a la propia empresa.

Sera absurdo afirmar que s es posible adivinar el futuro. Sin embargo, conviene matizar la afirmacin correspondiente
a esta segunda excusa:

- En primer lugar, no es lo mismo adivinar que predecir. La prediccin supone la utilizacin de un mtodo
objetivo y/o cientfico, y la adivinacin no. Por tanto, la posibilidad de utilizar mtodos objetivos define qu
siste-mas pueden o no pueden ser predichos.

- Por otra parte, se debe aceptar que existe un margen de error en las predicciones, y que la magnitud de ese
margen definir la utilidad de la misma. En cualquier caso, y esto es lo importante, la planificacin no es un
proceso en el que el fin ltimo sea acertar con las previsiones, sino una herramienta de gestin, que permite
corregir a tiempo cuando nos estemos desviando de dichas previsiones.

Las empresas que no tienen incorporado un sistema de planificacin no son capaces de corregir a tiempo y las
consecuencias son prdidas de recursos econmicos, de oportunidades de mercado, de recursos humanos, etc. Si la
equivocacin ocurre una sola vez, no existen motivos para alarmarse, pero si ocurre con frecuencia, el destino de la
empresa podra adivinarlo cualquiera.

No obstante, tambin conviene dejar claro que existen mtodos cientficos que, con un margen de confianza razonable,
posibilitan la prediccin (o previsin) de fenmenos inherentes a la gestin del marketing; ventas, cuotas de mercado,
inversiones en comunicacin, reacciones a las campaas de publicidad, percepciones de los consumidores, tendencias
de comportamiento, etc.

Conviene insistir en la necesidad de aplicar mtodos objetivos de previsin, siendo conscientes de que son una brjula
que nos permite averiguar si nos dirigimos a nuestro destino elegido, y que nos avisa con suficiente antelacin como
para poder corregir el rumbo antes de que sea demasiado tarde.

La modelizacin de fenmenos de marketing a travs de tcnicas matemtico-estadsticas de anlisis de datos, la


investigacin cuantitativa, la investigacin cualitativa, etc. son los medios objetivos con los que contamos para sacar
conclusiones y tomar decisiones en entornos de incertidumbre.

Excusa nmero 3: Aunque planificar es necesario, nosotros no podemos hacerlo porque no disponemos de la
informacin necesaria

Si se consigue vencer las dos primeras excusas, es muy posible que nuestro interlocutor pueda responder slo a esta
tercera. Una vez ms, es evidente que no siempre se dispone de la informacin necesaria, o mejor, de la informacin
que nos gustara tener para realizar el plan. De hecho, ninguna empresa en el mundo dispone de toda la informacin.
Da igual lo grande o profesionalizada que est.

Todas las empresas tienen lagunas informativas que, en muchos casos, ni siquiera es posible cubrir. Y no es tanto
una cuestin de cuanta econmica, sino de mtodos que sean capaces de recabar ese tipo de informacin. Y todava
existen muchos tipos de informacin para los que no existen herramientas adecuadas de exploracin. Por ejemplo,
muchas empresas desearan conocer cul es la contribucin de la imagen de la marca a sus ventas. Porque a lo peor
esa inversin (que no un gasto) no ha sido rentable.

Y, a pesar de todo, an existe la necesidad de planificar. Es posible hacerlo sin toda la informacin? La respuesta a
esta pregunta es la misma que se daba en el caso de las previsiones imposibles.

Si se dispone de poca informacin, existe una mayor incertidumbre sobre las decisiones que se adopten, es decir,
existe una probabilidad mayor de que existan equivocaciones. Y cuanto mayor sea esa probabilidad de equivocacin,
ms necesaria ser una herramienta que permita corregir a tiempo. Por tanto, no slo es posible planificar con poca
informacin, sino que cuanto menor es la cantidad de informacin, mayor es la necesidad de planificar. Esto no quiere
decir que la planificacin sea igual de eficaz con mucha o poca informacin. Es evidente que cuanta ms informacin
tengamos, ms eficaz ser el plan. Pero lo que debe quedar claro es que la carencia de informacin no imposibilita el
proceso de planificacin. En todo caso, compromete a mejorar el sistema de informacin de la empresa para futuros
planes.

Por ltimo, muchas empresas no son conscientes de que tienen depsitos inmensos de informacin sin explotar. Y esa
informacin, que procede de la propia empresa, parece carecer de importancia. Existen fuentes primarias (obtenidas
directamente a travs de anlisis e investigaciones propios de la empresa), e informacin secundaria (obtenida de
terceros, fuentes pblicas, bases de datos, etc.)

En numerosas ocasiones se puede obtener informacin sin coste, dedicando un poco de tiempo y alguna herramienta
de anlisis sencilla. Es asombroso el nmero de empresas que ni siquiera se han molestado en hacer un pequeo
grfico evolutivo de sus ventas (sus propias ventas)!.

Excusa nmero 4: Nosotros s planificamos, pero no lo ponemos por escrito. Todo el mundo tiene muy claro lo
que hay que hacer

Habiendo soslayado los tres primeros inconvenientes, este ltimo no debera suponer un problema. Sencillamente,
aquello que no est escrito no existe. El proceso de planificacin se concreta en un documento de trabajo, que
sirve de gua, un norte donde orientar los esfuerzos, y que compromete a los individuos y permite revisar posibles
incorrecciones y sus causas.

Sin ese documento, nada de lo anterior es posible. Las equivocaciones siempre se debern a causas ajenas a nosotros,
las responsabilidades se diluirn y las incorrecciones, sencillamente, no existirn.

Por tanto, ms que un puro formalismo literario, como algunos lo definen, es un documento til, que refleja una
metodologa, una actitud, y un modo de trabajo en coherencia con un proceso de planificacin objetivo y serio.

15
Objetivos del tema

En un primer paso de la planificacin se hace un anlisis de la situacin a


la que se enfrenta el producto o servicio, frente a las diversas fuerzas del
mercado: entorno externo e interno, y el anlisis de la competencia y del
mercado.
Plan de
marketing 2.1. Definicin de la empresa y del producto-mercado

El punto de partida de la planificacin de marketing es la definicin


de la propia empresa, del producto que vende o del servicio que
presta y el mercado al que sirve. Esto supone responder a preguntas
como:

Cul es la misin de la empresa o finalidad fundamental de


2. El anlisis de situacin
su existencia?
y del entorno
En qu negocio est la empresa?

Cul es el producto o cartera de productos que vende?

A qu mercado sirve? Cules son los segmentos


prioritarios?

La historia de la empresa delimita una cultura, un modo de


hacer especfico que condiciona las actuaciones presentes. Las
preferencias actuales evidencian los valores y deseos de quienes
dirigen la empresa. Los factores del entorno pueden favorecer o
impedir determinados fines. Los recursos de la organizacin pueden
hacer posibles unas misiones y otras no. Finalmente, las ventajas
competitivas deben servir de gua para la fijacin de objetivos.

ANLISIS - Definicin de la empresa y del producto/mercado


DE LA - Anlisis del entorno
SITUACIN - Anlisis de la competencia actual y potencial
-Anlisis interno de los recursos y capacidades:
OBJETIVOS - Cartera de productos
- Capacidad fianaciera
- Ventaja competitiva
ACCIONES - Tecnologa
- Organizacin

OPORTUNIDADES PUNTOS FUERTES


Y AMENAZAS Y DBILES
Figura 1. Formulacin de la estrategia: anlisis de la situacin

La definicin del negocio en el que est la empresa debe efectuarse


teniendo ms en cuenta las necesidades de los consumidores que
satisface que las caractersticas especficas de los productos que
fabrica o comercializa actualmente.

La empresa debe tratar, por tanto, de no incurrir en lo que Levitt


denomin miopa comercial. Un banco, por ejemplo, no es una
entidad que compra y vende dinero, sino una organizacin que
est al servicio de las necesidades de inversin y financiacin de los

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particulares e instituciones. De modo ms preciso, un negocio debe definirse de acuerdo con tres dimensiones: los
grupos de clientes a los que se sirve, las necesidades de los clientes que se satisfacen y la tecnologa que permite
producir los bienes o servicios ofrecidos.

Este esquema permite considerar las expansin en negocios adicionales bien sea por la captacin de otros segmentos
de mercado, por la satisfaccin de otras necesidades o por la modificacin de la tecnologa utilizada.

Por ejemplo, un fabricante de sobres puede ampliar su negocio dirigindose a otros clientes distintos de los que
habitualmente sirve, ofreciendo los productos actuales, o puede desarrollar nuevos productos, como etiquetas, papel
de escribir, etc., o modificar las caractersticas de los productos actuales, fabricando sobres con sistema de autopegado,
con ventana, irrompibles, con proteccin interior, etc.

La definicin del mercado-producto de una empresa debe abarcar todos los productos que son considerados como
sustitutivos, dentro de aquellas situaciones de uso en las que se buscan beneficios similares, as como incluir los
clientes para los que tales usos son relevantes. Una empresa no vende generalmente un solo producto, sino un
conjunto de ellos que se agrupan en lo que se denomina la cartera de productos.

Para evaluar el potencial competitivo, la participacin de mercado o la rentabilidad de cada uno de los productos de
la cartera o la unidad de negocios que representan se han desarrollado diversos instrumentos de anlisis, o modelos
de portafolio, tales como la matriz de crecimiento-participacin del Boston Consulting Group (BCG) y la matriz de
atractivo del mercado-posicin competitiva desarrollada por General Electric y la consultora McKinsey (vase figura 2).

MATRIZ DE CRECIMIENTO-PARTICIPACIN MATRIZ DE ATRACTIVO DEL MERCADO-POSICIN


(Boston Consulting Group) COMPETITVA (General Electric/McKinsey))

Posicin competitiva de la empresa


Participacin de mercado relativa
Fuerte Media Dbil
Alta Baja 1 2 3
Proteger Invertir Inversin
ESTRELLAS INTERROGANTES Alto posicin competir por selectiva
invertir liderazgo oportunista
Alto 4 5 6
Inversin y Inversin Expansin
ATRACTIVO
CRECIEMIENTO
Medio crecimiento selectiva. limitada.
10% DEL selectivo Obtener Obtener
DEL MERCADO VACAS LECHERAS PESOS MUERTOS MERCADO benefcios beneficios
(DOGS)
7 8 9
Bajo Inversin Minimizar Desinvertir
Bajo selectiva inversin. vencer
protectora Obtener
beneficios
10 1 0,1
Figura 2. Anlisis de la cartera de productos. Fuente: Santesmases Mestre, M. (Marketing)

En la matriz de crecimiento-participacin de la Boston Consulting Group el eje vertical representa la tasa de


crecimiento anual del mercado. Se divide en dos partes: crecimiento alto (Superior al 10 por 100) y crecimiento bajo
(inferior al 10 por 100). En el eje horizontal se representa mediante una escala de participacin relativa en el mercado,
expresada como una proporcin de las ventas del principal competidor. Se divide tambin en dos zonas, segn que la
participacin supere o no a la del competidor ms importante.

En las cuatro reas resultantes de la matriz se sitan los productos de la empresa, representados por crculos de
tamao proporcional al volumen de ventas en unidades monetarias.
Los productos reciben distinta denominacin segn la zona de la matriz en que se siten: estrellas (crecimiento
alto-participacin alta), generadores de caja o vacas lecheras (crecimiento bajo participacin alta), interrogantes
(crecimiento alto participacin baja) y pesos muertos o perros (crecimiento bajo participacin baja).

Para cada una de estas situaciones es recomendable una estrategia distinta: mantener para los productos estrella;
cosechar para los generadores de caja; invertir, para los productos interrogantes con posibilidades de incrementar su
participacin en el mercado, y desinvertir o ir a un segmento especializado, para los productos con baja participacin
y cuyo mercado est en recesin.

En la matriz de General Electric, el atractivo del mercado alto, medio o bajo se representa en el eje vertical y la posicin
competitiva de la empresa fuerte, media o dbil en el eje horizontal. Las dos dimensiones de la matriz son ndices que
resumen el efecto ponderado de diversos factores. La posicin de los productos o unidades de negocio en el eje del
atractivo del mercado se deriva a partir de la valoracin dada a factores tales como el tamao del mercado, la tasa de
crecimiento del mismo, la estacionalidad de las ventas, la naturaleza y caractersticas de los competidores, el desarrollo
tecnolgico, las regulaciones legales, los mrgenes de beneficios y la sensibilidad del mercado a las fluctuaciones
econmicas. La situacin de los productos en el eje de la posicin competitiva de la empresa se obtiene ponderando
factores tales como la participacin de mercado de la empresa, el
crecimiento de las ventas, la lealtad de los clientes, las aptitudes de
marketing, el sistema de distribucin, la capacidad tecnolgica, los
recursos financieros, la diferenciacin del producto y el nivel de costes
respecto de la competencia. En la matriz se configuran nueve celdas que
indican la importancia del producto, las estrategias a seguir y os recursos
necesarios. Las celdas 1, 2 y 3 representan los productos con mayor
posibilidad de crecimiento y que requerirn mayor inversin. Las celdas Los modelos de portafolio
4, 5 y 6 representan productos en los que se invertir selectivamente. sirven para evaluar el
Finalmente, las celdas 7, 8 y 9 indican productos con pocas posibilidades potencial competitivo, la
y en los que es aconsejable limitar la inversin o desinvertir.
participacin de mercado
Los modelos de portafolio son tiles para la formulacin de estrategias o rentabilidad de los
y fuerzan a razonar sobre la distribucin de recursos. Sin embargo, han
sido criticados por carecer de validacin emprica, no adaptarse bien a productos o unidades de
situaciones de mercado dinmicas y utilizar escalas de medida imprecisas negocio
que dan lugar a clasificaciones distintas de las unidades de negocio y
que no tienen presente como objetivos principales el mantenimiento
de un margen de beneficios sobre las ventas o un rendimiento sobre la
inversin adecuados.

2.2. El anlisis del entorno

El xito de cualquier organizacin depende en buena medida de su capacidad para adaptarse a los cambios que
tienen lugar en su entorno.

El seguimiento y el estudio del entorno es, en primer lugar, la actividad de procesar la informacin sobre los cambios
que se producen en el mismo. Supone, adems, y fundamentalmente, tratar de comprender cmo dichos cambios
impactarn en la empresa con el fin de reducir la incertidumbre en la toma de decisiones.

Una de las primeras etapas del proceso es analizar si los cambios del entorno constituyen amenazas u oportunidades
para la propia organizacin con el fin de poder anticiparse o reaccionar a las primeras o aprovechar las segundas.

Una amenaza es toda fuerza del entorno que impide la implantacin de una estrategia, reduce su efectividad,
incrementa los riesgos de la misma o los recursos requeridos para su implantacin o reduce la rentabilidad o los
ingresos esperados. Puede consistir en la aparicin de un nuevo producto de un competidor, en un avance tecnolgico,
una reduccin de materias primas o un aumento de su coste, una modificacin del sistema impositivo, una elevacin
de los tipos de inters, una nueva legislacin, una reduccin de la tasa de natalidad, un conflicto armado, etc.

19
Una oportunidad es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la empresa o represente una
posibilidad para mejorar la rentabilidad o la cifra de sus negocios. Un avance tecnolgico, una reduccin de costes, la
utilizacin de nuevos canales de distribucin, la expansin del mercado, la identificacin de necesidades no satisfechas,
etc., son ejemplos de oportunidades.

Puede distinguirse entre un macro entorno, ms lejano, y un microentorno, ms prximo e inmediato a la relacin
de la empresa con el mercado. El macroentorno est constituido por factores demogrficos, econmicos, sociales,
culturales, polticos, legales, tecnolgicos y del medio ambiente. El microentorno est integrado por los suministradores,
los intermediarios, los competidores y las instituciones que promueven, facilitan o controlan la actividad comercial.

Para el estudio del entorno pueden realizarse instrumentos como el anlisis de escenarios mltiples, que trata de
determinar las implicaciones que tiene los cambios del entorno para la organizacin y su estrategia, o las matrices de
impactos cruzados, que miden en dos dimensiones el impacto potencial (alto, moderado, ninguno) de los cambios del
entorno la probabilidad de ocurrencia en los prximos aos.

2.3. La innovacin: xito y fracaso de nuevos productos


El xito de cualquier organizacin depende en buena medida de su capacidad para adaptarse a los cambios que tienen
lugar en su entorno. El seguimiento y el estudio del entorno es, en primer lugar, la actividad de procesar la informacin
sobre los cambios que se producen en el mismo. Supone, adems, y fundamentalmente, tratar de comprender cmo
dichos cambios impactarn en la empresa con el fin de reducir la incertidumbre en la toma de decisiones. Una de las
primeras etapas del proceso es analizar si los cambios del entorno constituyen amenazas u oportunidades para la
propia organizacin con el fin de poder anticiparse o reaccionar a las primeras o aprovechar las segundas.

Una amenaza es toda fuerza del entorno que impide la implantacin de una estrategia, reduce su efectividad,
incrementa los riesgos de la misma o los recursos requeridos para su implantacin o reduce la rentabilidad o los in-
gresos esperados. Puede consistir en la aparicin de un nuevo producto de un competidor, en un avance tecnolgico,
una reduccin de materias primas o un aumento de su coste, una modificacin del sistema impositivo, una elevacin
de los tipos de inters, una nueva legislacin, una reduccin de la tasa de natalidad, un conflicto armado, etc.

Una oportunidad es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la empresa o represente una
posibilidad para mejorar la rentabilidad o la cifra de sus negocios. Un avance tecnolgico, una reduccin de costes, la
utilizacin de nuevos canales de distribucin, la expansin del mercado, la identificacin de necesidades no satisfechas,
etc., son ejemplos de oportunidades. Puede distinguirse entre un macroentorno, ms lejano, y un microentorno,
ms prximo e inmediato a la relacin de la empresa con el mercado. El macroentorno est constituido por factores
demogrficos, econmicos, sociales, culturales, polticos, legales, tecnolgicos y del medio ambiente. El microentorno
est integrado por los suministradores, los intermediarios, los competidores y las instituciones que promueven,
facilitan o controlan la actividad comercial.

Para el estudio del entorno pueden realizarse instrumentos como el anlisis de escenarios mltiples, que trata de
determinar las implicaciones que tiene los cambios del entorno para la organizacin y su estrategia, o las matrices de
impactos cruzados, que miden en dos dimensiones el impacto potencial (alto, moderado, ninguno) de los cambios del
entorno la probabilidad de ocurrencia en los prximos aos.
Anexo: Anlisis Previos a la Formulacion de la Estrategia
ANLISIS PREVISO A LA FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Anlisis de la situacin EXTERNA Factores clave para el xito

Tiempo Niveles del entorno P Oportunidades

P Pasada P Macro P Amenazas ( peligros)


Directrices
Fundamentales
P Actual P Sectorial para la
Formulacin de
P MERCADO
P Futura la ESTRAREGIA
P Competidores
de MARKETING

Anlisis de la situacin INTERNA PERFILES de la E. (C. y MK.)

Decisiones reas de la empresa P Puntos fuertes

P Estrategias P General P Puntos dbiles

P. DBILES P. FUERTES
P Administrativas P Marketing y ventas

P Financiacin
P Operativas
P Produccin

ELEMENTOS (que conscientemente o no) se incorporan al ANLISIS

Valores personales

Aspiraciones personales

Personales

coporativos
de la empresa de Marketing

2.4. El anlisis del mercado

El anlisis del mercado implica la determinacin de diversos aspectos del mismo, como su tamao, potencial,
la estructura del consumo y la capacidad de compra de sus integrantes, los distintos segmentos que lo
componen, la evolucin de la demanda y la identificacin de los factores que influyen sobre la misma, as como
el comportamiento de los compradores, consumidores y usuarios.

El anlisis del mercado es la pieza clave del plan de marketing y, por definicin, la clave de la gestin global de una
organizacin. Ninguna empresa que no conozca con profundidad el mercado en el que opera tiene la ms mnima
posibilidad de permanecer en l. Y conocer en profundidad no es sinnimo de intuir en profundidad ni de opinar en
profundidad, sino que supone el conocimiento real de los patrones de conducta de ese mercado en todos los mbitos
de la comercializacin, ms all de lo que nuestra limitada (y con frecuencia intil) experiencia nos pueda aportar. Por
ello, se dedicar especial atencin en este importante apartado a los mtodos que se pueden emplear para su anlisis.

21
Conviene aclarar en este punto que, aunque la planificacin comercial no es una ciencia exacta en sentido puro, s
utiliza herramientas cientficas cuya validez est fuera de toda duda.
No obstante, se debe ser consciente de la dificultad de esta parte del anlisis y de la necesidad de afrontarlo con la
suficiente objetividad. En un intento de sistematizar el estudio de mercado, con el riesgo asumido de caer en excesiva
simplificacin del problema, pero intentando que el valor didctico sea lo que predomine, se pueden diferenciar tres
fases diferenciadas e imprescindibles. No se debe olvidar, sin embargo, que en esta fase de anlisis de la situacin no
se pretende tomar decisiones, sino emitir un diagnstico correcto y til para afrontar los problemas de la organizacin
o reforzar sus ventajas. Las tres fases son las siguientes:
- Fase 1: Delimitacin definicin del mercado de referencia.
- Fase 2: Anlisis del mercado como conjunto de individuos.
- Fase 3: Anlisis del mercado como volumen de ventas.
Las tres fases deben llevarse a la prctica utilizando mtodos y tcnicas que describiremos a medida que expliquemos
cada fase con detalle.
Fase 1: Delimitacin y definicin del mercado de referencia
La delimitacin y definicin del mercado de referencia es una fase crucial que condiciona los anlisis que se
llevarn a cabo con posterioridad, y que no solo es til en el proceso de planificacin de marketing, sino en el
proceso de planificacin global de una organizacin.
Comencemos definiendo lo que se entiende por mercado de referencia y sus implicaciones en el proceso de
planificacin de marketing. Para ello, seguiremos el esquema que desarrolla J. J. Lambin, y que constituye uno
de los anlisis ms coherentes del mercado que se pueden encontrar hoy.
Segn este autor, la eleccin del mercado de referencia implica la particin del mercado total en subconjuntos
homogneos en trminos de necesidades y de motivaciones de compra, susceptibles de constituir mercados
potenciales distintos.
Es decir, que la definicin del mercado de referencia pasa por la particin de ese mercado en otros,
necesariamente menores en dimensin, de forma que la suma de esas partes d como resultado el mercado
total. Esto se puede realizar por procesos de segmentacin, divisin geogrfica, por cuotas, etc.
Fase 2: El anlisis del mercado como conjunto de individuos
En trminos generales, se puede decir que el objetivo de esta parcela de anlisis consiste en el conocimiento
profundo de los mecanismos internos que conforman el comportamiento de consumo de un individuo.
Si somos capaces de identificar y comprender esos mecanismos, estaremos en condiciones de elaborar una
oferta que satisfaga las necesidades, expectativas, deseos, etc., del segmento en cuestin.
a) El individuo como consumidor. Los consumidores no son homogneos, sino que presentan caractersticas
distintivas que diferencian a unos de otros. Un modelo diseado para explicar el comportamiento de
un grupo de consumidores puede resultar totalmente inadecuado para su aplicacin a otros grupos.
Esto provoca que nos encontremos con una elevada incertidumbre en cuanto a las respuestas de los
individuos que componen el mercado, dado que estar compuesto por individuos con caractersticas
distintas y que las interacciones de las variables de marketing no producirn siempre el mismo efecto.
Entonces, aunque los modelos tratan de recoger esta diversidad a travs de la inclusin de variables
independientes, el elevado nmero de variables y sus interacciones hacen necesaria la limitacin de los
modelos a la explicacin del comportamiento de grupos especficos de consumidores.
b) El comportamiento de compra del consumidor. Las decisiones de consumo son muy diversas. Variables
como el nivel de implicacin de la decisin para el individuo y los distintos fenmenos asociados a este
concepto como el riesgo, el hbito, el inters en el producto o en los resultados, determinan que el
individuo dedique ms o menos esfuerzo a las actividades del proceso de decisin. De esta manera, en
decisiones de baja implicacin los modelos tienden a ser simples y el nmero de variables que inciden
en el individuo muy bajo, en tanto que conforme aumenta el grado de implicacin, las decisiones se
convierten en limitadas o ampliadas, y tanto las tareas como las variables aumentan considerablemente.
Los contextos de compra y consumo son distintos. Los procesos de decisin varan en funcin de las
situaciones, y en cada caso, las reglas de eleccin del individuo pueden utilizar criterios o procesos
distintos, o incluso utilizar niveles umbral para determinadas caractersticas. La representacin completa
del proceso general de decisin corresponde principalmente a decisiones en las que los niveles de
implicacin son medios o altos. La etapa de evaluacin de alternativas no suele aparecer en decisiones de
baja implicacin. Adems, junto a la variacin en trminos de las etapas que componen el proceso global,
el nivel de implicacin afecta tambin a las actividades que componen las distintas etapas.
Las decisiones de media o alta implicacin, tambin denominadas decisiones limitadas o ampliadas, se
caracterizan por una serie de etapas en las que se desarrollan diversas actividades que dependen, en
parte, de que el grado de implicacin sea medio o alto para que estas actividades se lleven a cabo con
mayor o menor intensidad.
Los procesos de evaluacin de alternativas son ahora necesarios, y junto con las disponibilidades que suele
facilitar el entorno, enfrentan al consumidor con varias alternativas capaces de satisfacer sus necesidades.
Fase 3: El anlisis del mercado como volumen de ventas
El anlisis del mercado como volumen de ventas supone el estudio pormenorizado de todo lo relacionado con
los aspectos cuantitativos del mismo.
En este sentido, se puede establecer una triple dimensin, de nuevo con una aproximacin ms didctica que
terica, en el anlisis del mercado como volumen de ventas. Esta triple dimensin sera la siguiente:
a) Estimacin del mercado potencial y de la demanda global. La estimacin del mercado potencial
y de la demanda global es la primera de las tres fases de esta parte del anlisis del mercado. Supone
el conocimiento del tamao, crecimiento y estructura del mercado en general, y de cada uno de los
segmentos que lo componen en particular.
Para poder estimar el mercado potencial se debe clasificar el mercado en aquellas partes que lo hagan
gestionable desde el punto de vista del marketing. Para apoyarnos durante la descripcin del proceso, se
ha elegido la clasificacin de mercados de F. Bouquerel (vase la figura 2.1).
Aunque algunos aspectos se han modificados, en ella aparecen los tipos de mercados bsicos, sin el
conocimiento de los cuales no estaramos en condiciones de tomar casi ninguna decisin coherente. Su
representacin grfica divide claramente una poblacin dada en:
- Mercado actual de la empresa.
- Mercado actual de la competencia.
- Mercado planificado.
- Mercado de los no consumidores relativos.
- Mercado de los no consumidores absolutos.
- Mercado potencial.
En la figura 2.1 se pueden observar todos los tipos de mercados mencionados.

No comsumidores absolutos

Mercado No comsumidores relativos


planificado Mercado
Poblacin
potencial
Mercado de la competencia

Mercado actual de la empresa

Figura 2.1. Adaptacin de la clasificacin de mercados de Bouquerel

23
Definiremos brevemente cada uno de ellos y estudiaremos sus relaciones.
1. El mercado actual de la empresa y el mercado actual de la competencia definen la cantidad de ventas que
se estn produciendo en un producto mercado, localizado geogrficamente y en un perodo dado.
Por ejemplo, se puede estudiar el mercado actual de automviles en Espaa. En 2010 se vendieron 982.015
coches y 4x4, un 3,1% ms respecto a 2009.
En este caso concreto:
- Cantidad de ventas en unidades = 982.015.
- Industria = automovilstica.
- Localizacin geogrfica = Espaa.
- Perodo = 2010.
Al conjunto del mercado actual de la empresa y el mercado actual de la competencia tambin se le denomina
mercado actual total o demanda global.
2. El mercado de los no consumidores relativos, se refiere a aquellos consumidores que no consumen an el
producto, pero que renen las caractersticas necesarias para que en algn momento lo hagan.
Por caractersticas necesarias entendemos la consciencia de la necesidad o deseo, una predisposicin positiva
a la compra, un valor relativo alto en su escala de preferencias y la capacidad econmica necesaria para hacerlo.
3. El mercado de los no consumidores absolutos, se refiere a aquellos consumidores que no consumen an el
producto y que no renen las caractersticas necesarias para que en el perodo de anlisis lo hagan.
4. El mercado planificado enfatiza la necesidad de fijar los objetivos de mercado de la organizacin. No obstante,
y aun siendo clasificable como un tipo de mercado ms, su determinacin queda fuera del anlisis de situacin
y se corresponde con la etapa de definicin y fijacin de objetivos.
5. Finalmente, el mercado potencial estara formado por los no-consumidores relativos y el mercado actual
de la competencia.
b) Anlisis de cuotas de mercado. El anlisis de cuotas de mercado es uno de los aspectos que menos estudio
parece requerir. En el momento en que alguien proporciona un dato de cuota de mercado es una magnitud
infalible, disponible para cualquier empresa y con una interpretacin evidente. Pues nada ms lejos de la
realidad. Las cuotas de mercado no son infalibles, ya que suponen estimaciones a partir de una muestra relativa.
En trminos generales, se puede decir que la cuota de mercado de una marca A vendra determinada por la
siguiente expresin:
Ventas de A
Cuota de mercado de A=
Ventas de A + Ventas de las nuevas competidoras
En cuanto al anlisis de las cuotas de mercado, es conveniente detenerse en un aspecto clave de su interpretacin:
el anlisis de la fidelidad de los consumidores. Pero qu tiene que ver la cuota de mercado con la fidelidad del
consumidor? La figura 2.2 muestra tres posibles situaciones de tres marcas distintas, y las lneas representan
la evolucin de sus cuotas de mercado. Esta figura nos servir de apoyo para la explicacin del anlisis de sus
cuotas.
La evolucin de la cuota de mercado de la marca A tiene una interpretacin evidente: la marca mantiene su
cuota de mercado constante a lo largo del tiempo. Es decir, su situacin competitiva sigue siendo la misma. Pero
pueden existir ms interpretaciones.

Cuota
de mercado

Tiempo
Figura 2.2. Anlisis de cuotas de Mercado
Si la cuota de mercado es una magnitud que relaciona las ventas de una marca con las ventas de la competencia,
entonces la marca A puede esconder otras situaciones posibles:
a) En trminos de consumidores, la marca puede estar vendiendo a los mismos consumidores la misma
cantidad de producto o puede estar vendiendo a la mitad de los consumidores que tena inicialmente el doble
de producto. Por tanto, se produce una prdida de penetracin en el mercado.
b) Del mismo modo, los consumidores que se encuentran al principio del periodo pueden no ser los mismos
que los que se encuentran al final del perodo. La cantidad consumida es la misma, pero las personas que lo
hacen son distintas. En este supuesto, la marca tiene un problema de fidelidad.
Las interpretaciones para las marcas B y C son similares, aunque teniendo en cuenta la pendiente positiva o negativa
que tienen cada una de ellas.
Por todo ello, la fidelidad de los consumidores tiene una relacin directa, aunque no evidente a primera vista, con las
cuotas de mercado y su interpretacin.
Por tanto, el anlisis de cuotas de mercado no slo es til como herramienta de evaluacin de una marca de mercado,
sino como elemento de anlisis de la fidelidad y de definicin de la competencia.
Para concluir, se debe realizar un anlisis del mercado de clientes para conocer su tamao, cules son los productos
y/o servicios que los mismos compran, cunto se compra y cul es el nivel de calidad que los mismos requieren; todo
ello para que nos sirva como una parte del mapa de situacin y que nos ayude al diseo y desarrollo de nuestra oferta.
ANEXO: Esquema bsico de anlisis de situacin del mercado

ANLISIS DEL MERCADO E IMPLICACIONES ESTRATGICAS

Diagnstico
Definir el Definir los Describir los Analizar las
del
MERCADO SEGMENTOS segmentos POSICIONES de
PROCESO
RELEVANTE del MERCADO (Perfil) los Competidores
DE COMPRA

Prposito de la
SEGMENTACIN

Implicaciones:
Implicaciones:
P Diseo del PRODUCTO
P SEGMENTOS ESTRATGICOS
P Servicios relacionados
P Estrategias y programas requeridos
P Mensajes y atractivos
por cada segmento estratgico
PROMOCIONALES
P Competidores primarios
P Objetivos de la COMUNICACIN
P Estrategia de POSICIONAMIENTO
P Envase, PRECIO, DISTRIBUCIN

ESTRATEGIAS
DE MARKETING

25
2.5. El anlisis de la competencia
El tercer y ltimo ncleo en el anlisis de situacin es el estudio de la competencia. Muchos autores incluyen este
aparatado dentro del anlisis del mercado; sin embargo, este anlisis tiene entidad propia y su importancia hace
que lo diferenciemos claramente.
2.5.1. Elementos del anlisis de la competencia
El anlisis de la competencia debe hacerse de forma genrica, intentando obtener una visin global de sus caractersticas
ms destacables, y de forma particular, competidor por competidor, para luego incorporar esa informacin al proceso
de toma de decisiones estratgicas.
Una referencia no exhaustiva de los factores que es necesario estudiar de los competidores, podra ser la siguiente:
a) Datos generales y situaciones concretas a destacar.
b) Productos.
c) Organizacin comercial.
d) Distribucin comercial.
e) Comunicacin.
Todo ello desde un punto de vista histrico. Si conseguimos averiguar de la competencia todos los aspectos sealados,
tendremos ms que suficiente para poder tomar decisiones incorporando sus posibles actuaciones.
Sin querer ahondar en cada aspecto concreto, los elementos ms importantes podran ser:
a) Datos generales. Informacin sobre la historia de la empresa competidora, su organizacin funcional, su
estructura financiera y las estrategias generales de crecimiento y competitividad.
b) Productos. El anlisis de los productos de la competencia, al igual que se har despus con la propia
estructura interna de la empresa, se construye sobre dos dimensiones diferenciadas:
- Dimensin tcnica: Consta de todos aquellos aspectos relacionados con sus propiedades fsicas (materiales,
calidad objetiva, etc.).
- Dimensin comercial: En la que se realizan todos los aspectos relacionados con su comercializacin
(precios, ciclo de vida, estacionalidad, tamaos, presentaciones, etc.).
c) Organizacin comercial. Es, sin duda, una de las reas ms importantes (si no la ms importante) de la
empresa, y no siempre recibe el inters que requiere. En este caso, conviene conocer su organizacin funcional,
su cobertura, su volumen, etc.
d) Distribucin comercial. La distribucin comercial se ha convertido en pocos aos en un aspecto clave para
competir, pero en el que las decisiones de la mayora de las empresas no son tales. De hecho, la mayor parte se
encuentran en una situacin de inferioridad negociadora, que hace que quien tome realmente las decisiones
sea el canal.
De esta forma, los dos gigantes franceses de la distribucin, Carrefour y Promods, se unieron para formar el
segundo grupo mundial de distribucin (despus del norteamericano WalMart).
Los fabricantes, por su parte, no paran de buscar frmulas tradicionales y as aumentar el control sobre el
proceso y tambin los mrgenes. En cualquier caso, los aspectos ms destacables a estudiar podran ser la
partici-pacin por canales, el volumen de ventas, etc.
e) Comunicacin. La inversin en comunicacin hace que sta sea la parte ms costosa de la inversin en
marketing de las organizaciones y, paradjicamente, la menos estudiada. Esta rea requiere un anlisis detallado
de las estrategias de cada competidor, inversiones en publicidad, acciones de promocin, relaciones pblicas,
etc. En general, se suele pensar que es muy difcil localizar toda esta informacin sobre la competencia. Nada
ms lejos de la realidad. De hecho, hay empresas que conocen a su competencia mejor de lo que se conocen a
ellos mismos.
Las fuentes para obtener informacin son inagotables y, afortunadamente, su nmero est aumentando. Las
ms usuales son las siguientes:
a) Las asociaciones de usuarios.
b) Prensa especializada e informes comprados.
c) Tests ciegos.
d) Pruebas de producto (propiedades fsicas, calidad).
e) Visitas a fbricas.
f) La propia red de ventas.
g) Los propios clientes actuales o potenciales.
h) Nielsen, Infoadex, Dympanel y todo tipo de informes comerciales.
i) Servicios de anlisis de contenidos aparecidos en los medios.
j) Etc.
Esta lista no es ms que una muestra de las fuentes disponibles, algunas de ellas sin ningn coste asociado, y
que satisfacen todos los puntos necesarios para evaluar las actuaciones de la competencia.
2.5.2. Sistemtica del anlisis de la competencia
La sistemtica del anlisis de la competencia supone la determinacin de aspectos clave como:
Identificacin de los competidores actuales y potenciales.
Es decir, determinar quines son y dnde estn.
Objetivos de los competidores. Implica conocer cmo actan y
evolucionan los competidores, y cmo afectan sus decisiones a la
propia empresa.
Puntos fuertes y dbiles de los competidores. Los puntos fuertes El anlisis de la
son capacidades, recursos, posicin alcanzada y, en definitiva, competencia ha de permitir
ventajas competitivas de los competidores que pueden servir para
explotar oportunidades o superar amenazas. Los puntos dbiles, identificar oportunidades
en cambio, limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de innovacin y mejora y
de la estrategia de la empresa, constituye una amenaza para la facilitar la realizacin de
organizacin y deben, por tanto ser superados.
cambios efectivos en la
Los puntos fuertes o dbiles pueden proceder de los productos
y servicios ofertados, la penetracin del mercado alcanzada, los organizacin que lleven
costes de produccin, los precios fijados, el sistema de distribucin a alcanzar niveles de
establecido, la promocin desarrollada, la tecnologa, recursos excelencia y conseguir los
humanos o financieros, la organizacin o la capacidad directiva
disponible o los beneficios obtenidos. resultados de rentabilidad
El anlisis de la competencia, en general, ha de suponer un completo deseados.
ben-chmarking, es decir, una comparacin de los niveles de eficiencia
de la organizacin con los estndares externos.
Este anlisis ha de permitir identificar oportunidades de innovacin y mejora y facilitar la realizacin de cambios
efectivos en la organizacin que lleven a alcanzar niveles de excelencia y conseguir los resultados de rentabilidad
deseados.
El anlisis de la competencia implica hacerlo sobre el sector de actividad en el que se ubique la empresa. Esto supone
considerar los aspectos siguientes:
Localizacin del sector. En una era de competencia global, con mercados abiertos y grandes posibilidades
de comunicacin, la localizacin parece que, en teora, no debera ser una fuente de ventaja competitiva. Sin
embargo, la prctica demuestra que la localizacin permanece como algo central para competir.
Como pone de relieve Porter, en el mapa econmico actual aparecen clusters o masas crticas de industrias,
empresas suministradores e instituciones localizadas en un lugar determinado, que gozan de un xito no
usual en un campo particular. Los ejemplos ms famosos son Silicon Valley y Hollywood, para hay otros ms.
La existencia de estos clusters afecta a la competencia de tres modos: incrementan la productividad de las
empresas situadas en el rea, marcan la direccin y pauta de la innovacin y estimulan la creacin de nuevos

27
negocios dentro del clusters. La proximidad geogrfica, cultural e institucional proporciona accesos especiales,
relaciones ms estrechas, mejor informacin, incentivos mayores y otras ventajas que son difciles de alcanzar
desde la distancia.
Estructura del sector. Identificacin y caractersticas de las empresas que integran el sector, nmero y
caractersticas de los proveedores, organizacin del sector (asociaciones, convenios), nmero y tipo de clientes
y canales de distribucin.
Orientacin del sector. Tecnologa, materiales de fabricacin, procedimientos de fabricacin y tendencias en
la innovacin.
Barreras de entrada. Las barreras de entradas son dificultades existentes en un sector industrial para la entrada
de nuevas empresas, que colocan en una situacin competitiva desventajosa a las empresas que accedan a l.
Estas barreras pueden ser debidas a la existencia de economas de escala, es decir, reduccin en los costes
unitarios cuando se alcanzan volmenes de produccin elevados. Tambin pueden ser una barrera de entrada
los costes marginales reducidos que consiguen las empresas establecidas, debido a la experiencia adquirida
con la produccin acumulada, y que se refleja en la curva de experiencia. La inversin necesaria es otra barrera
de entrada as como la diferenciacin del producto, el dominio de los canales de distribucin o la capacidad de
negociacin con los suministradores que poseen las empresas existentes en el sector. Finalmente, la tendencia
en el crecimiento del mercado y la fase actual del ciclo de vida del producto pueden suponer, asimismo, barreras
de entrada.
El anlisis de la competencia y en especial la determinacin de sus puntos fuertes y dbiles permitirn conocer
tambin, al igual que el anlisis del entorno y del mercado, las amenazas y riesgos con los que puede enfrentarse
nuestra propia organizacin y las oportunidades de negocio (nuevos productos o mercados) que puedan presentarse.

2.6. El anlisis interno de la empresa


Finalmente, dentro del anlisis de situacin, hemos de poner encima de la mesa los elementos internos de la
compaa, centrado en todos los aspectos que estn dentro de la organizacin y cuya informacin tenemos
siempre disponible.
Por ltimo, dentro del anlisis de la situacin, se aborda el estudio interno, centrado en todos los aspectos que estn
dentro de la organizacin y que estn dentro de la organizacin y que estn esperando para ser analizados.
En este caso no existe excusa posible: la informacin est disponible y no genera ningn coste. Cada vez son ms
las empresas que se autoanalizan y saben aprovechar la informacin que se esconde en las distintas reas de la
organizacin.
Quiz s hay un requerimiento necesario, aunque no suficiente a efectos de planificacin, que pueda hacer que existan
dificultades en el proceso de anlisis de la informacin interna. Este requerimiento no es ms que una actitud crtica
y objetiva sobre las decisiones que se han tomado hasta ese momento, y la voluntad de rectificar. Parece que no es
mucho, pero en la prctica a menudo son barreras insalvables. Sin estos dos aspectos cualquier anlisis es intil.
Los aspectos a estudiar son los mismos que los descritos en el anlisis de la competencia. De hecho, lo ideal es
conocer al competidor tan bien como nos conocemos a nosotros mismos. Sin embargo, existen algunos factores que
no nos es posible averiguar de la competencia y s de nosotros mismos.
Estos factores estn relacionados con la gestin interna, es decir, con el modo en el que se toman las decisiones y
quin las toma.
Desgraciadamente, esto es mucho ms complicado de obtener de la competencia, sobre todo en el caso de la toma
de decisiones, por el hecho de que no siempre recaen sobre aquellos que formalmente tienen la responsabilidad
de tomarlas. Con frecuencia, los organigramas son solamente una declaracin de intenciones que no suelen
corresponderse con la realidad.
Por tanto, en el anlisis interno se destacarn slo aquellos aspectos que son exclusivos de esta etapa, aunque en el
anexo 1 aparece la relacin completa de los factores.
Historial de ventas por: SAT:

- Territorios - Informe de instaladores, repartidores,


- Clientes etc.
-Canales
Servicio de atencin al cliente:
Clientela:
- Reclamaciones
- Importe medio de compra - Sugerencias
- Frecuencia - Opiniones, etc.
- Tipo de compra
- Hbitos Finanzas:

Informes de la red de ventas: - Mrgenes de beneficio


- Niveles de endeudamiento, etc.
- Competencia
- Productos - Produccin:

- Comunicacin - Estructura de costes


-Mtodos de produccin
- Historial
-Medios e inversiones
Figura 1: Fuentes de informacin necesarias en el anlisis de situacin interno

Entre estos factores exclusivos del anlisis de situacin interno se encuentran los siguientes:

a)Organizacin funcional real y sus relaciones interdepartamentales.

b)Cuenta de prdidas y ganancias con el mayor nivel de desglose posible, poniendo especial atencin sobre la
estructura de costes.

c)Polticas internas.

d)Mtodos de fijacin de precios.

e)Remuneracin, motivacin y formacin de la red de ventas.

f)Anlisis de la eficacia de la comunicacin.

De nuevo, no es una lista exhaustiva, pero pone de relieve los factores que se deberan tener en cuenta sin excusa
alguna. Si no es as, el diagnstico, fin ltimo del anlisis de la situacin, ser errneo, con lo que el proceso completo
de planificacin tambin lo ser. Si para el anlisis de la competencia existan
infinidad de fuentes de informacin tiles y con un coste asequible, en el caso
del anlisis de situacin interno todava son ms abundantes y an
menos costosas.

El cuadro siguiente incluye una breve relacin de todos aquellos elementos


cuyas caractersticas hacen que su utilizacin sea trascendental e
inexcusable. El anlisis de los recursos
* Anlisis interno de los recursos y capacidades
y capacidades de la propia
empresa debe considerar
El anlisis de los recursos y capacidades de la propia empresa debe
considerar una gran diversidad de factores relativos a aspectos de
una gran diversidad de
produccin, marketing, financiacin y generales de la organizacin. factores relativos a aspectos
En la tabla siguiente se detallan estos cuatros grupos de factores:
de produccin, marketing,
financiacin y generales de
la organizacin.

29
Produccin: Financiacin:

- Tecnologas - Recursos financieros


- Economas de escala - Coste de capital
- Curva de experiencia - Solvencia
- Capacidad de produccin - Liquidez
- Recursos humanos - Rentabilidad
- Materias primas - Endeudamiento
Marketing: Organizacin/generales:

- Penetracin de mercado - Estructura organizativa


- Cartera de productos - Capacidad directiva
- Calidad de servicio - Cultura empresarial
- Imagen productos/marcas - Identidad corporativa
- Innovacin
- Costes y precios
-Distribucin (cobertura, eficacia)
-Equipo de ventas
Tabla 1. Factores a considerar en el anlisis interno de los recursos y capacidades
(Fuente: Santesmases Mestre, M. Marketing)

El anlisis de los recursos y capacidades de la propia empresa determinar cules son sus puntos fuertes, que le
permiten mantener una ventaja competitiva, y cules son sus puntos dbiles, que suponen una amenaza o riesgo
para conseguir sus objetivos a corto y largo plazo.
Objetivos del tema

Una vez completado el anlisis de situacin del paso 1, la siguiente etapa del
proceso de planificacin consiste en la determinacin de los objetivos de
marketing.

Su complejidad ir quedando patente a lo largo de este captulo, agravada


por la escasez de herramientas especficas que sirvan para objetivar su
planteamiento. En cualquier caso, trataremos de explicar los procedimientos
lgicos y prcticos que rodean a esta fase clave del proceso de planificacin.

Y desde el punto de vista comercial, la organizacin debe disearse pensando


en los fines estratgicos a alcanzar.

31
Plan de
marketing 3.1. Principios bsicos de los objetivos comerciales
Los objetivos comerciales suponen la construccin de un sistema
que permitir el control y correccin de las estrategias de marketing
de la empresa. Por tanto, su diseo es crucial en el desarrollo de
la planificacin y, en trminos generales, supone la concrecin
detallada de las pretensiones de mercado de una compaa. No
obstante, en la prctica se suelen tomar como un elemento de
3. Paso 2: El establecimiento enjuiciamiento personal y, como tal, su fijacin es una tarea que
de objetivos y estrategias se intenta evitar.
Por otra parte, el proceso de fijacin de objetivos es complejo, y en
su determinacin son necesarias ciertas condiciones que rara vez
se encuentran delimitadas de forma correcta. De esas condiciones
y de su utilidad se tratar en los siguientes epgrafes. Sin embargo,
s se puede establecer un esquema bsico del proceso de fijacin de
objetivos comerciales.
El proceso es relativamente simple en su concepcin, pero
complejo en la prctica. En primer lugar, es necesario definir
las reas funcionales de la empresa, y ms concretamente, las
subreas funcionales de marketing. Una vez definido este primer
paso, el siguiente es la clasificacin jerrquica de los objetivos que,
lgicamente, se corresponder con la importancia estratgica de
cada rea funcional. Tras ello, se debe establecer el periodo temporal
en el cual se enmarcarn los objetivos. Estos plazos son tpicamente
tres: corto, medio y largo plazo, cada uno con sus particularidades y
exigencias metodolgicas.
El penltimo paso es concretar los objetivos de forma precisa,
evitando cualquier tipo de ambigedad y, por fin, aplicar el test de
viabilidad de objetivos, que velar por la integridad de los mismos, y
que consiste en la evaluacin de las caractersticas que debe tener un
objetivo para que sea til. Los objetivos son el fin ltimo del proceso
de planificacin, y se conforman como el nico elemento de juicio
sobre las estrategias y acciones de marketing emprendidas y como
un indicador que permite decidir a tiempo las acciones correctoras
oportunas.

3.2. Caractersticas de los objetivos a marcar


Las caractersticas bsicas de los objetivos comerciales y de
marketing son las siguientes:
a) Los objetivos comerciales son mltiples.
b) Se refieren a una unidad de tiempo determinada.
c) Ocupan diferentes niveles jerrquicos.
La multiplicidad de objetivos no es un imperativo tcnico del
proceso de fijacin. Existen organizaciones que slo se plantean un
nico objetivo de beneficios anual. En este caso, se defiende que
laimportancia del objetivo justifica su utilizacin nica. Aunque no
hay nada que objetar en trminos de planteamiento (es indiscutible
la importancia mxima de este objetivo), sin embargo, no sera til en trminos de gestin disponer de una sola
variable de referencia en la actividad de la empresa.
En realidad no se debe olvidar que los objetivos son una herramienta al servicio del proceso de planificacin, y que
como tal debe permitir una orientacin adecuada de las estrategias y la posibilidad de corregir a tiempo dichas
estrategias.
Dicho de otro modo, los objetivos permiten conocer cul ha sido la magnitud de las desviaciones que se hayan podido
producir y en qu reas se han producido. Solo operando de este modo es posible evitar que los errores se produzcan
de nuevo, y reaccionar a tiempo en su correccin.
Por tanto, el planteamiento del objetivo nico no es operativo en el proceso de planificacin, ya que no permite
ninguna de las acciones descritas. Si el objetivo de beneficio es el nico del que se dispone, y finalmente no se alcanza,
no se sabr el porqu de tales desviaciones (cules han sido las reas que han contribuido en mayor medida a la
desviacin producida) y no se habr podido evitar dada la generalidad del objetivo y la imposibilidad de rectificar en
los factores clave.
Por todo ello, la prctica habitual es la incorporacin del mayor nmero de objetivos posible, de modo que todas las
actividades proporcionen un elemento de juicio sobre su funcionamiento.
Las caractersticas bsicas de los objetivos comerciales y de marketing son las siguientes:
a) Los objetivos comerciales son mltiples.
b) Se refieren a una unidad de tiempo determinada.
c) Ocupan diferentes niveles jerrquicos.
En definitiva, se trata de poder evaluar el funcionamiento de cada uno de los elementos gestionables desde el punto
de vista del marketing, y conocer a tiempo si su evolucin est siendo adecuada. Se entiende por evolucin adecuada
una desviacin mnima aceptable sobre el objetivo fijado, y una contribucin correcta a la consecucin del objetivo de
beneficio.
Aunque existe una tendencia generalizada a fijar los objetivos dentro del corto plazo (normalmente entendido como
un ao), es conveniente fijar otros horizontes de fijacin. De este modo, es posible evaluar acciones en las que su
comportamiento sea difcil de evaluar en el corto plazo (por ejemplo, las decisiones de posicionamiento de marca).
Los plazos en los que se debe fijar los objetivos dependen de los mercados y de las caractersticas particulares de una
organizacin. Hoy por hoy es difcil establecer objetivos realistas en la nueva economa que vayan ms all de uno o
dos aos. Los cambios se producen a tal velocidad, que la fijacin de objetivos no puede establecerse con un horizonte
temporal de cinco aos. En mercados ms estables, sin embargo, s es posible mantener objetivos a tres o cinco aos,
aunque cada vez va siendo ms difcil alargar el periodo de influencia.
La tercera caracterstica bsica a tener en cuenta en el proceso de fijacin es la diferenciacin jerrquica que existe
entre todos los objetivos de la organizacin. Los objetivos se pueden descomponer en tres categoras bsicas. Estas
tres categoras atienden al grado de importancia que representan:
a) Objetivos primordiales o esenciales.
b) Objetivos instrumentales.
c) Objetivos especficos.
Los objetivos primordiales representan los propsitos ms generales de una organizacin y su incumplimiento afecta
de forma muy importante a su desarrollo futuro. ste es el caso de los beneficios o de la cuota de mercado.
Los objetivos instrumentales se fijan al servicio de los objetivos primordiales, y constituyen una herramienta clave
para la deteccin y control de las desviaciones que puedan afectar a la consecucin de los objetivos primordiales.
Por ltimo, los objetivos especficos son los ms concretos, y su incumplimiento no afecta de forma importante al
desarrollo de la organizacin. El ejemplo ms claro es el objetivo de ventas de un nico vendedor.

33
3.3. Concrecin de los objetivos de marketing
Cada uno de los objetivos definidos debe ser concretado de forma que se pueda evaluar su funcionamiento y se
pueda asignar responsabilidades sobre su cumplimiento.
La adecuacin de cada objetivo a este proceso de concrecin debe orientarse hacia el cumplimiento del test de
viabilidad, un procedimiento que revisa si los objetivos cumplen las condiciones necesarias relevantes.
Estas caractersticas son las siguientes:
a) Los objetivos deben ser cuantificables y medibles.
b) Los objetivos deben ser realistas con respecto a su consecucin, pero a la vez deben suponer un reto
para las personas implicadas.
c) Los objetivos deben ser coherentes entre s.
d) Los objetivos deben ser flexibles bajo ciertas condiciones.
e) Los objetivos deben estar asignados a responsables concretos.
f) No deben ser confundidos con acciones.
Aunque siempre es comprometida la cuantificacin de objetivos, es un elemento indispensable en el proceso de
la fijacin. Por tanto, no existen los llamados, y por desgracia muy comunes, objetivos cualitativos. Estos objetivos
suelen referirse a variables difcilmente medibles, y un ejemplo clsico de la utilizacin de estos objetivos es la imagen
de marca.
En numerosos planes de marketing es habitual encontrar expresiones como nuestro objetivo es mejorar la imagen
de marca, y como declaracin de intenciones es muy loable, pero, sin embargo, no permite ni su comprobacin ni
el anlisis de posibles desviaciones. En este caso concreto, adems, s existen herramientas que permiten cuantificar
(coordenadas en un espacio n-dimensional) el posicionamiento de una marca o su imagen con respecto al resto de
competidores en un producto-mercado dado. Y esto es exactamente lo que ocurre con todas las variables que en
apariencia no son mtricas.
Por tanto, la cuantificacin de los objetivos no slo es posible, sino indispensable para que cumplan su cometido
evaluador de las decisiones acometidas. El nivel de atencin al cliente, la cobertura de la distribucin, la notoriedad
de una campaa de publicidad, la calidad percibida de un producto, etc., son todos elementos que requieren un
sistema de cuantificacin, a veces simplemente basado en escalas de evaluacin. De igual modo es habitual encontrar
objetivos genricos del tipo el ao que viene hay que aumentar las ventas, o en este mercado debemos incrementar
nuestra penetracin. Si un objetivo es aumentar las ventas, dicho objetivo se lograra con tan slo vender una unidad
ms. Un objetivo vago e impreciso no aporta absolutamente nada al proceso de planificacin, y entorpece la definicin
de estrategias adecuadas.
Sin embargo, es extremadamente cmodo trabajar con tales imprecisiones:
a) El grado de responsabilidad disminuye ostensiblemente.
b) No se detectan errores aparentes, con lo que las desviaciones negativas siempre se debern a factores
externos incontrolables por definicin. Por tanto, todas las virtudes del sistema de objetivos desaparecen por lo
impreciso de su formulacin.
La cuantificacin de los objetivos no es suficiente para garantizar su utilidad en el proceso de planificacin. Adems,
esos objetivos deben prever mecanismos de medicin vlidos que permitan comprobar su evolucin. Aparentemente,
cualquier factor cuantificable ha de ser medible; sin embargo, existen circunstancias concretas que en la prctica
disocian esta correspondencia.
Por ejemplo, es bien conocido el caso de una cadena de televisin local que poda cuantificar perfectamente sus
objetivos de audiencia (la audiencia es un elemento tpicamente expresado en nmeros), pero que no poda medirlas.
La empresa que se encargaba de proveer informes sobre audiencias no la inclua en sus mediciones, y la propia
cadena no se poda plantear el coste de instalar un sistema representativo de audimetra propio.
Por tanto, existen situaciones en las que, a pesar de tener la voluntad de medir el grado de cumplimiento de los
objetivos fijados, limitaciones de carcter metodolgico o econmico imposibilitan su prctica.
Pero quiz la dificultad ms importante en el proceso de fijacin de objetivos sea lograr el equilibrio entre el realismo
necesario para su consecucin y la exigencia lgica de ambicin y superacin. En muchas ocasiones aparece la
creencia generalizada de que es mejor fijar objetivos inalcanzables, porque aun sin alcanzarlos se habr llegado muy
lejos. Aunque en teora la idea pueda parecer lgica, en la prctica existen limitaciones muy importantes que anulan
esta forma de razonamiento con respecto a los objetivos.
En primer lugar, se debe tener en cuenta el elemento de motivacin presente en el comportamiento humano. No existe
mayor factor desmotivador que el conocimiento expreso de que algo es inalcanzable. Algo muy distinto y altamente
motivador es aquello que, siendo difcil de alcanzar, s es alcanzable. En el primer caso, no slo no se conseguirn
los objetivos propuestos, sino que, en contra de la creencia popular, no se llegar muy lejos. Ante la certeza de algo
inalcanzable, el sentimiento de resignacin es lo ms comn.
No obstante, es importante subrayar la dificultad que supone el lograr este equilibrio, para el que no existen recetas
infalibles, sino un conocimiento profundo del mercado y de las capacidades y limitaciones de la propia organizacin.
Adems, la fijacin de objetivos obliga a mantener una coherencia doble en el proceso:
a) Coherencia con respecto al conjunto de los objetivos (vertical).
b) Coherencia con respecto a los plazos temporales (horizontal).
La coherencia con respecto al conjunto de objetivos se refiere a la necesidad de que no haya contradicciones entre
unos objetivos y otros. De algn modo, los objetivos que ocupan un nivel inferior en la escala jerrquica de importancia,
deben ser coherentes con los que ocupan un nivel superior.
De este tipo de coherencia en sentido vertical (de abajo a arriba) depende que el anlisis de las desviaciones sea ms
o menos eficaz. Si existen contradicciones en el planteamiento, la consecucin de un objetivo puede estar evitando la
consecucin de otro objetivo.
Del mismo modo, debe existir coherencia entre los distintos horizontes temporales (corto, medio y largo plazo). De
esta forma, los objetivos a largo plazo deben guardar relacin con los objetivos a medio y corto plazo, y no mostrar
discordancia que lleven a decisiones estratgicas equivocadas o a una asignacin de recursos errnea.
Por otra parte, los objetivos no son magnitudes ancladas a un momento determinado en el que se decide su fijacin.
Es y debe ser utilizada como una herramienta flexible y cambiante, siempre y cuando se d alguna de las siguientes
circunstancias:
a) Que las condiciones del mercado hayan cambiado de forma ostensible (entrada de fuerte competidor en el
mercado, un cambio brusco en algn condicionante legal, etc.).
b) Que las capacidades o limitaciones internas de la organizacin hayan variado de forma significativa desde
que se fijaron los objetivos.
Si se produce alguna de estas dos circunstancias, la modificacin de los objetivos est plenamente justificada, y no
sera ni realista ni til intentar mantener unos objetivos que fueron fijados basndose en una situacin (anlisis de
situacin externo e interno) determinada que ahora ha cambiado significativamente.
Sin embargo, no se debe utilizar la flexibilidad de los objetivos como una propiedad que permite modificar los objetivos
en funcin de intereses personales u organizacionales. A pesar de que las desviaciones que se estn produciendo
sobre los objetivos sean muy grandes, si no ha habido un cambio sustancial en la situacin interna o externa no se
puede justificar su modificacin. Por tanto, aunque es lgico pensar en la adaptacin de los objetivos cuando los
criterios de fijacin iniciales han cambiado, de ningn modo se puede aceptar una modificacin arbitraria de los
mismos, solo porque se estn registrando desviaciones que no se pueden explicar.
Los objetivos, adems, deben estar concretados en individuos que se responsabilicen de su cumplimiento. Poco hay
que aadir a este procedimiento formal, salvo que la implicacin de los encargados de la consecucin del objetivo
aumenta de forma ostensible. De algn modo, se garantiza que no existan ambigedades sobre los responsables.
Pero quiz el precepto que suele ser obviado en la gran mayora de los planes de marketing es el que se refiere a la
incomprensible confusin que existe entre objetivos y acciones.
En principio la diferencia parece evidente: las acciones son los medios que una organizacin dispone al servicio de
unos objetivos prefijados. Sin embargo es muy frecuente encontrar aseveraciones como nuestro objetivo es lanzar
un nuevo producto al mercado o el objetivo ms importante es dirigirnos al segmento del mercado juvenil. Se

35
puede pensar que es tan solo una forma de hablar, y que el problema es simplemente semntico, pero sin embargo
no es as. La formulacin explcita de estos ejemplos se convierte muchas veces en un fin, y no en un medio de la
organizacin para conseguir objetivos propiamente dichos (ventas, cuota de mercado, beneficios).

3.4. El rbol de objetivos / esquema jerrquico-funcional


Para poder reflejar en el plan de marketing todos los aspectos descritos sobre los objetivos (jerarqua, concrecin, etc.)
se dispone de una herramienta muy til y verstil, denominada rbol de objetivos.
El rbol de objetivos es un mtodo grfico de representacin de objetivos en el que aparece de forma jerrquica todo
el abanico de objetivos definidos, su concrecin y la asignacin de responsabilidades correspondiente. De este modo,
los objetivos quedan recogidos de forma esquemtica y muy concreta y su seguimiento y control se hacen mucho
ms eficientes.
La figura 1 muestra un posible esquema parcial de la organizacin de un r-bol de objetivos. El rbol es un medio de
estructurar los objetivos por reas funcionales, que especifica el tipo de objetivo (notoriedad, cuota de mercado), su
cuantificacin (sea cual sea el objetivo, siempre es posible expresarlo de forma cuantitativa) y el responsable asignado
para su consecucin.

Dir. General
Beneficios
+12% M.J.

Finanzas Marketing Produccin RRHH


Cuota de M.
16% D.G.

Ventas Comunicacin Producto


Unidades Percepcin Util. Conjunto
120m W.K. (1.8 - 2.1) M.S. 7.8 L.P.

Medios Creatividad
Cobertura Notoriedad
+84% L.. 62% V.C.

Figura 1. El rbol de objetivos. Fuente: J. Snchez Herrera. Plan de Marketing


Objetivos del tema

Una vez planteadas las opciones estratgicas, debe procederse a la


evaluacin de su idoneidad, as como al establecimiento de los parmetros
de organizacin, sobre todo respecto a la organizacin comercial y de
marketing.

Para evaluar la estrategia puede hacerse utilizando los criterios de


adecuacin, validez, consistencia, posibilidad, vulnerabilidad y resultados
potenciales.

La organizacin de tipo funcional es adecuada para entornos estables y


predecibles, mientras que las organizaciones por productos o clientes son
ms apropiadas para entornos inestables e imprevisibles. Y en la organizacin
por productos se potencia la figura del director de producto o marca

Conceptualizaremos y presentaremos entonces cmo se evala la estrategia


comercial y de marketing en la empresa.

37
Plan de
4.1. La evaluacin de la estrategia de marketing
marketing Una vez planteadas las opciones estratgicas, debe procederse
a su evaluacin, lo que puede hacerse utilizando los criterios de
adecuacin, validez, consistencia, posibilidad, vulnerabilidad y
resultados potenciales.
El significado e implicaciones de estos criterios se describen en los
apartados siguientes y se ilustran de forma resumida en la siguiente
4. Paso 3: Evaluacin e figura:
implantacin de la estrategia
- Para alcanzar objetivos
ADECUACIN - Para aprovechar oportunidades
- Para reducir amenazas

- De los supuestos sobre el entorno


VALIDEZ
- De las previsiones

- Entre objetivos
CONSISTENCIA
- Entre elementos de la estrategia

- Disponibilidad de recursos
POSIBILIDAD
- Aceptacin por personas implicadas

- Posibilidad de ser imitada


VULNERABILIDAD
- Impacto de los cambios del entorno

RESULTADOS - Participacin mercado satisfactoria


POTENCIALES - Rentabilidad superior a la mnima

Figura 1. Criterios para la evaluacin de la estrategia de marketing. Fuente: M. Santesmases


Mestre: Marketing: conceptos y estrategias

Nadie debe depender de ms de una persona. La estrategia


formulada ser adecuada si proporciona una respuesta
afirmativa a las siguientes preguntas:
- Permite la estrategia desarrollar una ventaja competitiva
o mejorar la actual?
- Es la adecuada para aprovechar las oportunidades de
mercado?
- Permite reducir los riesgos o amenazas?
- Es la adecuada para mantener o mejorar la imagen de
le empresa?
Validez. Se referir a la informacin utilizada, a los supuestos contemplados y a las previsiones efectuadas. En
concreto, requiere contestar afirmativamente a las preguntas siguientes:
- Son realistas los supuestos sobre el entorno y competencia en los que se basa?
- Pueden aceptarse las previsiones sobre los resultados de la estrategia.
- Es vlida la informacin utilizada?
Consistencia. Debe existir armona entre objetivos y estrategias; es decir:
- Son consistentes las estrategias formuladas con los objetivos perseguidos?
- Son consistentes entre s los elementos de la estrategia?
Posibilidad. Implica considerar restricciones bsicas que puede plantear la organizacin:
- Se dispone de los recursos necesarios?
- Se aceptar por los responsables de su puesta en prctica?
Vulnerabilidad. Supone contemplar los riesgos a los que debe enfrentarse la estrategia; es decir:
- Son altos los riesgos de fracaso?
- Puede ser imitada fcilmente por la competencia?
- Cmo le afectan los cambios del entorno?
Resultados potenciales. Los resultados esperados deben superar los mnimos exigidos por la empresa.
- Es satisfactoria la penetracin del mercado esperada?
- Se obtiene una rentabilidad sobre la inversin superior a la mnima exigida?
Una vez evaluadas las estrategias, se seleccionarn las que hayan superado los distintos criterios establecidos y se
proceder a su implantacin y control.

4.2. La evaluacin de la estrategia comercial


Una estrategia de marketing cuidadosamente formulada y evaluada es un requisito para el xito de la accin comercial,
pero no constituye una garanta. Las estrategias comerciales pueden fallar porque se ha sobrestimado el potencial del
mercado, porque el producto no satisface realmente una necesidad o bien por la presencia de barreras socioculturales.
Pero tambin pueden fracasar por problemas estructurales y de organizacin, y por falta de capacitacin del personal,
tanto directivo como operativo. Por lo que a continuacin estudiaremos los aspectos relativos a la organizacin y su
relacin con los objetivos a los que nos dirijamos.
4.2.1. Aspectos relacionados con la Organizacin
La organizacin, o disposicin de los medios humanos y materiales, y
la implantacin de la estrategia comercial son las tareas a realizar por
la direccin de marketing para alcanzar los objetivos establecidos en el
programa comercial.
La organizacin debe
La organizacin comercial es la estructura humana y material que permite
ejecutar la estrategia de marketing. La implantacin de la estrategia es disearse pensando en los
la asignacin de acciones especficas a los elementos de la organizacin fines a alcanzar.
para alcanzar los objetivos previstos.
Los integrantes de una organizacin asumen distintos roles. Las
personas que tienen autoridad son las que deciden las acciones a llevar a cabo y disponen de los medios humanos
y materiales necesarios de la organizacin. La autoridad presupone responsabilidad; es decir, la persona que tiene
autoridad tiene tambin el deber y obligacin de ejecutar las acciones sobre las que tiene competencia. Y a la inversa,
si tiene responsabilidad, ha de tener autoridad.

39
La organizacin permite tanto dividir el trabajo como coordinarlo. La organizacin es, en esencia, una divisin del
trabajo entre las personas para alcanzar unos objetivos especficos. La divisin del trabajo se produce cuando hay
muchas tareas que realizar que se asignan a distintas personas y cuando tiene lugar un desarrollo adicional de las
actividades actuales.
La coordinacin supone la integracin de las distintas tareas individuales. A medida que la organizacin crece,
la necesidad de coordinacin se intensifica. Puede distinguirse entre una organizacin comercial interna y otra
externa. La primera corresponde a la forma en que se estructura el departamento de marketing mientras que la
segunda se refiere a los canales de distribucin utilizados para relacionarse con el mercado.
Una estructura organizativa puede estar caracterizada por su especializacin (nivel al cual la tarea global ha sido
dividida entre diferentes trabajos), centralizacin (grado al que las decisiones se toman en la alta direccin) y
formalizacin (medida en la que las reglas, procedimientos y polticas estn por escrito).
La especializacin lleva a una mejor adaptacin, sobre todo en tareas no rutinarias; la centralizacin permite una
mayor efectividad, si las tareas son rutinarias, repetitivas y fciles de medir y se desarrollan en entornos estables y no
complejos; y la formalizacin, en general, proporciona una mayor eficacia.
Normalmente, la estructura debe seguir a la estrategia; es decir, la organizacin debe disearse pensando en los fines
a alcanzar. Pero la organizacin existente, si es difcil de modificar o presenta ventajas competitivas, puede forzar un
cambio en la estrategia.
Para un buen funcionamiento, una organizacin debe basarse en unos principios que influyen en los objetivos:
1. Toda organizacin, o elemento principal de ella, debe tener unos objetivos claramente establecidos y
comprendidos
2. Los deberes y responsabilidades de todos los miembros de la organizacin han de estar claramente definidos.
3. La autoridad debe estar claramente definida y debe ser proporcional a los deberes y responsabilidades
asignados
4. Cada funcin esencial para el cumplimiento de los objetivos debe estar representada en el organigrama.
5. La autoridad para actuar debe delegarse al ms bajo nivel posible de la organizacin.
6. La direccin debe estar liberada de detalles excesivos.
7. Debe eliminarse la duplicacin, el solapamiento y el conflicto de funciones.
8. Cada persona debe saber de quin depende y quines son sus subordinados, relaciones de lnea, no en las
de staff).
9. Deben evitarse los diseos de organizacin excesivamente
complejos.
4.2.2. Organizacin segn objetivos
La organizacin comercial puede configurase de distintas formas. Existen
cuatro diseos de organizacin bsicos: la organizacin funcional, por
La organizacin de tipo
territorios, por productos y por clientes. funcional es adecuada
La organizacin funcional es el sistema ms simple y tradicional. para entornos estables
Consiste en estructurar de forma jerrquica las distintas tareas. Con y predecibles, mientras
este diseo, depende del director de marketing los responsables de
las principales funciones: desarrollo de nuevos productos, publicidad,
que las organizaciones
distribucin, ventas, investigacin de marcados, administracin, etc., tal por productos o clientes
como se muestra en la figura 2. son ms apropiadas para
en tornos inestables e
imprevisibles.
Director de Marketing

Director de Director de Publicidad


Director de Director de Director de
Investigacin de y Promocin de
Ventas Nuevos Productos Distribucin
Mercado Ventas

Jefe de Jefe de Ventas Jefe de


Ventas Zona 1 Zona 2 Ventas Zona 3

Figura 2. Organizacin funcional del departamento de marketing. Fuente: M. Santesmases Mestre. Marketing

Cuando la organizacin tiene que servir a clientes que estn dispersos por distintas zonas geogrficas, puede
estructurarse por territorios. La organizacin territorial puede limitarse a la direccin de ventas, asignando un
responsable a cada una de las zonas, o bien puede ser ms completa y afectar a un mayor nmero de funciones.
En este caso se divide el mercado en unidades geogrficas, de acuerdo con
distintos criterio (clientes, potencial de ventas o distancia), y se asigna un
responsables con competencias sobre las principales funciones de
marketing dentro del territorio. En la figura 2 se muestra un ejemplo de
este tipo de organizacin.
Cuando el nmero de productos o servicios ofertados es reducido, puede
ser efectiva una organizacin funcional o territorial, pero a medida En la organizacin por
que crece el nmero de productos o servicios se evidencia la falta de productos se potencia
responsabilidad individual para un producto o servicio en particular,
por lo que surge la necesidad de desarrollar una organizacin por
la figura del director de
productos, en la que se potencia la figura del director de producto o producto o marca.
marca. El director del producto lleva a cabo las actividades comerciales
relacionadas con el/los productos que le son asignados, y en especial, la
elaboracin del plan de marketing del producto.
Tambin puede disearse la organizacin en funcin de los tipos de clientes a los que sirve (particulares, empresas,
etc.). La organizacin por clientes es similar a la organizacin territorial, aunque los clientes no se clasifican por su
localizacin geogrfica sino por sus distintas necesidades o caractersticas.
Estos tipos de diseos organizativos pueden combinarse entre s y dar lugar a estructuras complejas, como la
organizacin matricial. Una estructura de este tipo puede configurarse, por ejemplo, combinando una organizacin
por clientes (en las columnas de la matriz) con una organizacin por productos (en las filas). En este caso, los directores
de producto asisten a cada uno de los directores de grupos de clientes. Este diseo de organizacin, si bien presenta
ventajas, tales como la centralizacin de funciones, presenta los inconvenientes que se derivan de los conflictos de
competencias, al no estar cada subordinado bajo la autoridad de una persona solamente.
Cuando existe un gran nmero de empresas especializadas funcionalmente puede ser eficaz una organizacin en
red, en la que estas empresas especializadas son enlazadas por medio de relaciones de intercambio cooperativas. Se
distinguen cuatro tipos de organizacin en red: la red de mercado interno, la de mercado vertical, la de intermediarios
y la de oportunidad.
En general, la organizacin de tipo funcional suele ser altamente especializada, centralizada y formal; busca la eficiencia
y es adecuada para entornos estables y predecibles. En cambio, las estructuras orientadas hacia el mercado, como la
organizacin por productos o clientes, son poco especializadas, altamente descentralizadas e informales; buscan ms
la efectividad que la eficiencia, son ms flexibles y resultan ms apropiadas para entornos inestables e impredecibles.

41
Objetivos del tema

Tras evaluar la estrategia y su viabilidad, es momento de hacer uso de


herramientas de informacin de marketing que nos den apoyo a las
decisiones tomadas. Existen parmetros de modelizacin, cuantitativos
y cualitativos, que ayudan a la ejecucin y planificacin realizadas. Sin
estas tcnicas de anlisis de datos, ni la experiencia de los que lideran la
planificacin estratgica de marketing se corre el riesgo de implementar la
estrategia sin un apoyo fundado en la toma de decisiones.

Finalmente reflexionaremos sobre los elementos y cuestiones que


constituyen una Auditora de Marketing as como las principales preguntas
que hemos de realizarnos antes de emitir el informe de resultados.
Plan de
marketing
5.1. Las herramientas de apoyo en situaciones
de incertidumbre
Aunque en el diseno de bocetos estrategicos es dificil establecer
diferencias claras entre los distintos elementos que conforman
la estrategia de marketing, a efectos practicos es util intentar
desagregar estos elementos para poder integrarlos despues en un
5. Paso 4: Herramientas de todo sinergico.
apoyo a las decisiones y
En este sentido, se podrian destacar los siguientes componentes
presentacin del PDM basicos de la estrategia que hay que modelizar antes y durante la
ejecucion:
a) Estrategia de CRECIMIENTO.
b) Estrategia de COBERTURA.
c) Estrategia de POSICIONAMIENTO.
No obstante, no todos los elementos estrategicos tienen el mismo
nivel de decision e implicacion. De este modo, existen estrategias
que se comportan como condicionantes de otras.
No se debe olvidar que el proceso estrategico supone la
consecucion de una ventaja competitiva, duradera en el
tiempo y a ser posible difcil de imitar, conseguida a traves de los
limitados recursos y capacidades de una organizacion. Por lo que,
es importante subrayar el caracter integrado de la estrategia de
marketing, independientemente de que cada uno de los elementos
estrategicos admitan tratamientos aislados.
Una vez delimitado el marco de accion de las estrategias de marketing,
es necesario profundizar en cada uno de los modelos y utiles de
decision que sirven de apoyo al proceso. Por ello, las siguientes
lineas son un compendio de herramientas que abren nuevos
procedimientos de decision. En todo caso, se hara especial nfasis
en el rigor metodolgico de estas decisiones, y con un carcter muy
crtico hacia los sistemas basados en la mera intuicin. De hecho,
se debe ser consciente de que las decisiones de marketing se toman
en escenarios de alta incertidumbre.
Es esta circunstancia la que hace que el proceso sea extremadamente
complejo. Concretamente, este escenario impone un marco
especfico de decisin que se caracteriza por lo siguiente:
a)Desconocimiento de la probabilidad de aparicin de
situaciones de incertidumbre. Este desconocimiento, en el
mbito del marketing, se traduce en la alta probabilidad de
que aparezcan elementos relacionados con los consumidores,
situacin econmica, potencial del mercado y, en general,
todos ellos, a veces incontrolables, son factores que van a
afectar y a condicionar el proceso de toma de decisiones.
b)Complejidad del sistema y sus interrelaciones.
Complejidad fundamental derivada de la convivencia de

43
factores controlables e incontrolables, cuyas consecuencias al combinarse son difciles de determinar, que ni se
conocen ni es posible localizar en el modelo (circunstancias polticas, tecnolgicas, etc.).
Todo este sistema regido por las influencias de unos factores en otros con una estrecha interrelacin entre
stos determina una de las caractersticas primordiales de la toma de decisiones estratgicas.
c) Influencia de oponentes racionales. Es bsico ser conscientes de que las decisiones que se tomen van a
influir en las decisiones de los competidores, y stas a su vez modificarn nuevamente el escenario de decisin,
lo que muy probablemente obligue a tomar nuevas medidas. Esta caracterstica da paso a la siguiente, el
dinamismo del sistema en el que se mueven las decisiones comerciales y de marketing.
d) Dinamismo del sistema. Al igual que en una partida de ajedrez, smil frecuente utilizado pero que define a la
perfeccin la sistemtica del proceso de toma de decisiones, nuestras acciones afectarn de manera absoluta
los movimientos del oponente (reacciones), y el proceso se repetir en ambos sentidos hasta que uno de los
participantes deje al otro sin capacidad de eleccin o fuera de juego.
En el mbito comercial esta ltima situacin es muy difcil de alcanzar, pero lo que s es posible es reducir al
mximo el margen de accin de los competidores.
La consecuencia fundamental de todo ello es que el proceso de toma de decisiones es absolutamente dinmico,
ya que las condiciones y factores que determinan la composicin del modelo aplicable varan constantemente
y, en teora, sin lmite en el tiempo.
e) Irrelevancia de las informaciones. ltima caracterstica del proceso de toma de decisiones estratgicas,
que revela la necesidad de manejar toda la informacin disponible que tenemos a nuestro alcance, y que sin los
mtodos adecuados de anlisis se convierte en informacin irrelevante e inservible. Este hecho obliga a utilizar
todas las herramientas de anlisis posibles en el estudio de las alternativas estratgicas de marketing.

5.2. procedimientos de control, anlisis y conclusiones


Los procedimientos de control en el Plan de Markerting
Aunque no hay nadie que no est de acuerdo sobre la necesidad, conveniencia y utilidad de los mecanismos de control,
lo cierto es que su uso no est tan extendido como debiera. La evaluacin supone, en primer lugar, la admisin de la
posibilidad de equivocacin y, en segundo lugar, recursos para poder ejecutar dicha evaluacin con rigor y criterios
profesionales.
Los mecanismos de control pueden agruparse en tres grandes reas de intervencin. Estas tres reas son:
a) Mecanismos de control sobre los objetivos.
b) Mecanismos de control sobre los procedimientos.
c) Mecanismos de control sobre los responsables.
A continuacin se describen, brevemente, las particularidades de cada uno de estos tipos de mecanismos de control.
Mecanismos de control sobre los objetivos
Los mecanismos de control sobre los objetivos del plan de marketing tratan de detectar a tiempo las desviaciones que
se puedan producir sobre dichos objetivos. En este sentido, pueden asemejarse a un sistema de seguridad que hace
saltar la alarma cuando ocurre algo que no est previsto. Esas alteraciones, adems, deben detectarse con suficiente
antelacin para que puedan ser analizadas y corregidas.
Por tanto, el control est enfocado hacia la resolucin de los problemas, ms que al establecimiento de un sistema
de informacin rgido que no permita tomar decisiones correctoras. Queda clara la necesidad de que los objetivos
deben ser cuantificados y medidos. Si no existiese esta posibilidad, la puesta en marcha de un sistema de control sera
inviable.
Una vez contrastados los objetivos y su evolucin, se analizan las razones que han podido generar las desviaciones y se
plantean alternativas correctoras vlidas. Finalmente, se decide y ejecuta aquella que suponga un menor consumo de
recursos y se evala su capacidad correctora. Este proceso cclico contina hasta que las desviaciones sean aceptables.
Dependiendo del objetivo a evaluar, se necesitar un tipo de informacin especfica. Algunas de las magnitudes de
control sobre objetivos ms comunes son las que se enumeran a continuacin:
- Beneficios.
- Ventas (en unidades monetarias y en unidades fsicas).
- Cuota de mercado servido en unidades.
- Tasa de penetracin en el mercado.
- Cobertura de distribucin (absoluta y ponderada).
- Tasa de crecimiento de la empresa versus Tasa de crecimiento del mercado.
- Tasa de frecuencia de compra.
- Actitudes y preferencias del consumidor hacia la marca.
- Posicionamiento.
- Tasa de notoriedad de la marca.
- Nivel de satisfaccin de la clientela.
Naturalmente, estos elementos de control constituyen slo una muestra de la enorme cantidad de magnitudes que
pueden ser tiles para evaluar la actividad comercial de la organizacin. No obstante, s se puede observar que se
enfatiza el hecho de la cuantificacin como nica va objetiva de evaluacin.
Incluso variables como las actitudes, las preferencias o la imagen, pueden ser cuantificadas a travs de tcnicas
de anlisis multivariable como el anlisis conjunto o el anlisis factorial de correspondencias que vimos en la clase
anterior.
En cualquier caso, y al margen de generalizaciones que no siempre son tiles en la prctica, lo verdaderamente
importante es que exista una conviccin firme sobre la necesidad de utilizar instrumentos que permitan averiguar si
las decisiones van en la direccin adecuada.
Ni siquiera es necesario que, en un principio, se utilicen procedimientos muy sofisticados; a veces con sistemas
sencillos y comprensibles es ms que suficiente.
Quiz la mayor complejidad se encuentre en la evaluacin de los objetivos realizados con la Comunicacin. En este
caso, es imprescindible la utilizacin de pretests, para poder fijar un punto de partida referencial, y post-tests para
evaluar la eficacia de las acciones de comunicacin realizadas.
Las dificultades asociadas a la utilizacin de sistemas de pretests y post-tests se presentan en forma de:
a) Costes derivados de la aplicacin de la tcnica. En lo referente a los costes, se deberan enfocar ms como
una inversin que como un lujo innecesario.
Afortunadamente, cada vez son ms las empresas que utilizan estas tcnicas para reducir la incertidumbre en
las decisiones de comunicacin, y para evaluar la eficacia de las mismas y, poco a poco, van siendo conscientes
de la necesidad y utilidad de objetivizar las decisiones sobre una variable a la que se destina buena parte de los
recursos de marketing.
Adems, los costes de aplicacin de este tipo de herramientas suelen suponer una nfima parte del presupuesto
global destinado a comunicacin.
b) Tiempo de ejecucin. El tiempo necesario para el desarrollo de pretests puede no ser admisible, ya que
retrasara el lanzamiento de las acciones de comunicacin, pero esto slo ocurre en el caso de que no se hubiera
tenido en cuenta durante la programacin.
Por tanto, los pretests y los posttests no deben responder a situaciones de emergencia, sino a programas que,
por definicin, definen plazos, presupuestos y responsables. En este caso, la aplicacin de pre y post-tests no
debera suponer ningn inconveniente en el proceso de ejecucin de tareas.
Segn Teresa Pintado, uno de los puntos clave al realizar un pre-test es seleccionar de forma adecuada a las
personas que van a ser estudiadas, ya que lo importante en una campaa, es que sea entendida por el pblico
objetivo al que va dirigido el producto.

45
Mecanismos de control sobre los procedimientos
Todas las actividades que tiene lugar durante el proceso de planificacin deben someterse a sistemas que garanticen
su eficacia y eficiencia. A este proceso se le denomina comnmente auditora de marketing.
El propsito final de la auditora es la evaluacin de todos los elementos asociados a la planificacin de marketing.
Mientras que los mecanismos de control sobre los objetivos se ejecutan slo sobre la etapa del plan de marketing.
La auditora de marketing vela por una aplicacin correcta de todas y cada una de las etapas del proceso de planificacin,
es decir, anlisis de situacin, previsiones, fijacin de objetivos, diseo de estrategias, programacin e, incluso, los
propios mtodos de control.
Para ello es recomendable utilizar equipos de auditoria externos, ya que disponen de un marco de evaluacin ms
objetivo, independencia para juzgar y proponer medidas correctoras, y una visin global de otras empresas y otros
mercados.
Estos mismos equipos de evaluacin, ajenos a la organizacin, tambin son los que se encargan de poner en prctica
los mecanismos de control sobre los responsables.
Mecanismos de control sobre los responsables
Los mecanismos de control sobre los responsables ya los hemos estudiado en la Programacin y Diseo de la
Estrategia Comercial; pero es quiz el sistema de evaluacin ms delicado es el que se centra en el rendimiento y
actitud de las personas implicadas en el proceso de planificacin.
En el paso anterior de la Planificacin, se disea la sistemtica comercial, pero es posible que tambin se den aqu
desviaciones, dado que es donde ms influencia tienen las actitudes y acciones de cada gestor concreto.
As, independientemente del nivel de responsabilidad, todas las personas deben ser sometidas a exmenes de
eficiencia, en los que no slo se evala su capacidad de trabajo, sino tambin su nivel de motivacin, sus conocimientos
tcnicos o el nivel de integracin en el equipo de trabajo.
De hecho, todos aquellos aspectos que eran necesarios en la seleccin de responsables deben ser auditados para
garantizar que no han existido variaciones importantes que puedan afectar al desarrollo de la planificacin. Si existen
problemas al respecto, se deben buscar soluciones que corrijan esas irregularidades, intentando aplicar estas medidas
dentro de la ms absoluta normalidad.

5.3. La auditora de marketing (Marketing Audit)


5.3.1. Por qu una auditora de marketing?
Esta ltima unidad didctica final tiene como objetivo profundizar en el concepto de un trmino que, con relativa
frecuencia, no se valora en toda su extensin: la auditora comercial y de marketing; que supone la supervisin, control
y perfeccionamiento de las decisiones tomadas en el Plan de Marketing.
I. Por qu una auditora de marketing?
Existe cierto rechazo entre algunos profesionales con respecto a la realizacin peridica de auditoras de marketing, y
la raz reside en la mayora de los casos por puro desconocimiento de la herramienta.
Se tiende con cierta facilidad a identificar el marketing audit como una extensin de la auditora financiera de la
empresa, y nada ms lejos de la realidad, porque el Marketing tiene herramientas propias que son las que marcan el
camino a seguir en el negocio, lo que supone una prioridad, por delante incluso del anlisis de los estados financieros,
ya que los resultados siempre son consecuencia de nuestras acciones o de las de la competencia.
Se asumen exclusivamente como un mero control de las cifras y ratios establecidos, y no se advierte que el
marketing audit va ms all, y es en la etapa final del Plan de Marketing donde se obtienen los verdaderos
beneficios:
P Optimizacin de los resultados de Marketing a la luz de las oportunidades que se han puesto de manifiesto
en la revisin y control.
P Mejoras que se pueden aplicar como resultado del anlisis-diagnstico del propio mercado y de las estrategias
y polticas de Marketing desarrolladas por la compaa.
Entonces, podemos definir el marketing audit como un anlisis riguroso y una revisin imparcial de las metas,
estrategias, procesos y recursos aplicados y conseguidos en la ejecucin del Plan de Marketing (J. Ignacio Suviri,
Apuntes de Planificacin Estratgica de Marketing)
De acuerdo con lo que acabo de definir, el esquema general de una auditora de marketing debe abarcar tres reas
bsicas, que luego estructuraremos en diferentes pasos del marketing audit:
- Entorno interno y externo. Anlisis de todos los aspectos que pueden estar afectando la evolucin de la
empresa (productos, precios, red comercial, canales de distribucin, entorno general, cartera de clientes,
mercado, competidores, etc.)
- Actividades y variables comerciales. Anlisis del desarrollo de las diferentes acciones y elementos del mix de
marketing, diseados en el plan de marketing de la compaa.
- Planificacin y sistemtica comercial. Anlisis de los objetivos y estrategias establecidos por la empresa, as
como la adecuacin de su estructura comercial para su consecucin.
En cuanto a la periodicidad de la auditora de marketing, no existe una pauta fija, ello depender del tipo de empresa
(actividad, organizacin, cultura, etc.).
Pero al menos es adecuado hacerla una vez al ao, para que nos sirva como control de cada ejercicio econmico, y
coincidiendo con la evaluacin de los estados financieros, para poner en relacin las relaciones causa-efecto que
puedan darse, y sacar conclusiones.

Anlisis del Anlisis de la


entorno interno planificacin y
y externo de la organizacin
empresa comercial

Anlisis de las
principales
actividades y variables
comerciales

En cuanto a la periodicidad de la auditora de marketing, no existe una pauta fija, ello depender del tipo de empresa
(actividad, organizacin, cultura, etc.).
Pero al menos es adecuado hacerla una vez al ao, para que nos sirva como control de cada ejercicio econmico,
y coincidiendo con la evaluacin de los estados financieros, para poner en relacin las relaciones causa efecto que
puedan darse, y sacar conclusiones.

47
5.3.2. El marketing audit en el seguimiento del plan de marketing
PLANIFICACIN DE MARKETING

P Ventas versus objetivos presupuestados


P Evolucin cuota de mercado
Seguimiento del plan de marketing P Presupuesto Marketing versus ventas
P Anlisis financiero
P Anlisis de satisfaccin de clientes

P Gastos de las funciones de Marketing


Control de la rentabilidad P Distribucin de gastos funcionales/canales
P Cuenta de prdidas y ganancias por canal

P Fuerza de ventas
P Publicidad
Control de la eficiencia
P Promocin
P Distribucin

Control estratgico P Auditora de Marketing

Fuente: Auditora de Marketing (Ed. CISS)

De acuerdo con la secuencia que nos indica la figura anterior, el primer control que se instaura en el departamento de
marketing es el control del plan anual de Marketing, con ello lo que se busca es:
P Valorar la cifra de ventas actual con respecto a los objetivos previstos y la contribucin relativa de los
diferentes factores a la desviacin en los resultados observados.
P Analizar la evolucin de la cuota de participacin para ver el comportamiento de la compaa en relacin con
la evolucin del mercado y de la competencia.
P Estudiar las inversiones en las diferentes variables del mis de marketing comparativamente con las ventas
alcanzadas.
P Evaluar los ratios anteriores dentro de la estructura financiera global: factores que afectan el rendimiento
sobre los activos netos (por ejemplo, el margen de beneficio y la rotacin
de activos).
De esta manera, el Director de Marketing puede gestionar la
mejora en este ratio, bien va beneficios incrementando las ventas
o reduciendo los costes, bien va rotacin de activos reduciendo el
inventario, etc. En general, la auditora de
P Determinar el grado de satisfaccin de los clientes con los marketing busca hacer
productos y servicios de la empresa frente a los competidores
directos y su nivel de expectativas con respecto a necesidades un control y seguimiento
futuras. de la rentabilidad y de la
Asimismo, la preocupacin de los responsables de marketing es realizar eficiencia de la empresa,
un adecuado control de rentabilidad, es decir se trata de determinar desde la perspectiva del
la rentabilidad de los distintos productos por reas geogrficas y por
marketing y del negocio.
canales de distribucin utilizados, para que la Direccin General pueda decidir qu productos deben ser revisados en
su estrategia genrica.
Y al mismo tiempo, un control de la eficiencia, o lo que es lo mismo, intentar establecer si existen formas mejores
de gestionar sus recursos e inversiones en relacin con la red comercial, la
publicidad, promociones, distribucin, etc.
Y en este esquema de seguimiento y control, como etapa final, se
enmarca el marketing audit, considerado como un control estratgico
que se contempla como un instrumento de apoyo a la Direccin en
aquellas decisiones que influyan en la estrategia de la empresa.
El marketing audit
5.3.3. El procedimiento del marketing Audit utiliza como parmetros
El primer paso es una reunin entre los responsables de la auditora (que principales el entorno,
deben ser expertos externos por aquello de la objetividad, y que no se
vean influenciados por lo que la Direccin quiere escuchar), junto con la la estrategia, la
Direccin General o Ejecutiva, en la que se sentarn las bases del anlisis: organizacin, los sistemas,
sobre los objetivos, alcance, nivel de detalle y fuentes de informacin
disponibles que tendr la auditora; fijando al mismo tiempo el formato
la productividad y las
del informe y el timing de elaboracin. funciones de marketing.
A continuacin, el auditor debe elaborar un plan de trabajo detallado,
defi-niendo las personas a entrevistar, los aspectos concretos a analizar,
y el tipo de informacin que se requerir. Aqu es necesario enfatizar la necesidad de entrevistar a un amplio espectro
de la empresa, y no slo a los directivos, de manera que se obtenga una informacin clara, plural y objetiva.
Cuando finaliza la fase de recogida de datos, el auditor pasar a analizar la informacin y a continuacin a la elaboracin
del informe de auditora de marketing, donde presentar sus conclusiones y recomendaciones a la Direccin de la
compaa.
Uno de los resultados que ms se valora, es el momento en el que los directivos y ejecutivos pasan a reflexionar y
debatir sobre la estrategia general y de marketing (nuevos conceptos, productos, servicios, acciones...) a partir de las
directrices marcadas por el auditor.
5.3.4. Criterios y parmetros de medicin en el marketing Audit
Philip Kotler, una de las mayores autoridades mundiales del Marketing, concluye que la auditora de marketing debe
revisar y establecer controles con-siderando seis niveles de intervencin:
- Auditora del entorno de marketing. Analiza las principales tendencias del macroentorno, as como los
principales factores que en l operan.
- Auditora de la estrategia de marketing. Que revisa los objetivos y estrategias de la empresa para evaluar su
adaptacin al entorno.
- Auditora de la organizacin de marketing. Valora la capacidad de la estructura comercial para desarrollar
la estrategia prevista.
- Auditora de los sistemas de marketing. Determina la adecuacin de los sistemas de anlisis, planificacin y
control de la empresa.
- Auditora de la productividad de marketing. Mide la rentabilidad de los diferentes elementos de Marketing
de la empresa y el ratio coste-efectividad de las inversiones dedicadas a ellos.
- Auditora de las funciones de marketing. Que evala en profundidad las variables del Mix de Marketing de la
empresa (productos, precios, etc.)

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En este apartado profundizaremos en cada uno de estos parmetros de medicin y control, planteando las cuestiones
bsicas que el auditor debe analizar.
La auditora del entorno de marketing

SISTEMAS DE CONTROL DEL ENTORNO DE MARKETING

MACROENTORNO ACTORES

P Mercados
P Demogrfico
P Clientes
P Econmico
PCompetencia
P Tecnolgico
PDistribucin/distribuidores
P Poltico
P Proveedores de materia prima
P Ecolgico
PProveedores de servicios
P Cultural
PGrupos de inters ( Stakeholders)

Como mencionamos con anterioridad, la auditora del entorno de marketing analiza las principales tendencias del
macroentorno as como los principales factores que en l operan, por lo que las principales lneas de investigacin y
anlisis se deben enfocar hacia los siguientes aspectos:
P Demogrfico. Qu oportunidades y amenazas representan para la empresa los previsibles escenarios
demogrficos a corto / medio y largo plazo? Cmo se ha preparado la empresa para hacerles frente?
P Econmico. Qu evolucin se espera en las variables macroeconmicas con repercusin dentro de la
empresa? Qu acciones ha realizado la compaa para contrarrestarlas o capitalizarlas?
P Tecnolgico. Cules son las innovaciones previstas en tecnologa productiva y de procesos? Cmo afectan
estos cambios a la compaa? Hay algn plan previsto en esta lnea?
P Poltico. Cmo afecta la normativa vigente a las oportunidades de la empresa y sus productos? Es posible
la asociacin para tratar de ejercer influencia a favor del sector?
P Ecolgico. Cul es el nivel de inversin necesario para el desarrollo armnico de la empresa en recursos
naturales y energticos? Qu presupuesto se ha previsto y qu planes se han puesto en marcha para que la
compaa contribuya a la preservacin del medio ambiente?
P Cultural. Cmo ha evolucionado el comportamiento de los consumidores en relacin con la compaa y sus
productos? Existe algn tipo de rechazo o predisposicin favorable en la comunidad social hacia la empresa?
P Mercados. Qu oportunidades y amenazas plantean los mercados donde opera la compaa? Qu
evolucin han seguido y qu trayectoria se espera en ellos? Es posible realizar una segmentacin en base a
comportamientos homogneos de demanda? Qu caractersticas cualitativas y cuantitativas definiran a estos
segmentos?
P Clientes. Qu evolucin ha tenido la base de clientes de la empresa y el ratio de compra medio? Cmo
valoran los clientes y los targets los productos y precios de la compaa frente a los productos competidores?
Cmo piensan de la empresa y de su red comercial comparativamente con la competencia?
P Competidores. Quines y cuntos son? Dnde estn posicionados? Cmo estn evolucionando? Cules
son sus ventajas competitivas? Dnde estn sus reas de mejora? Qu productos sustitutivos tienen previsto
lanzar en un corto/medio plazo?
P Distribuidores. Qu canales utiliza la compaa para llevar sus productos hasta los consumidores? Cmo
es el nivel de atencin al cliente de estos canales? Cmo han evolucionado los stocks y el nivel medio de los
pedidos? La empresa trabaja conjuntamente con sus distribuidores para mejorar el servicio y la rentabilidad
para ambos?
P Proveedores. Cmo es la disponibilidad de materias primas? Se aprovechan economas de escala? La
empresa trabaja coordinadamente para mejorar la eficiencia de ambos?
P Otros proveedores de servicios (transporte, almacenamiento de productos terminados, empresas de
investigacin de mercados, agencias de publicidad y promocin, etc.). Trabajan en sintona con la filosofa de la
empresa? Estn dando un servicio efectivo? Tienen un coste razonable?
P Grupos de inters (stakeholders). Qu colectivos representan oportunidades o amenazas concretas para
la empresa? Qu pasos se han dado para acercarse a cada uno de ellos?
La auditora de la estrategia de marketing
Adems de Philip Kotler, en el rea de Marketing estratgico existe una gran cantidad de documentacin procedente
de las publicaciones de Jean Jacques Lambin.
De acuerdo con estos dos autores, la auditora de la estrategia de Marketing debe abarcar la revisin y el anlisis de
los siguientes componentes:
- Misin de la empresa. Se ha definido haciendo partcipe a toda la organizacin? Tiene un enfoque hacia los
clientes? Es realista?
- Visin del negocio. Toda la organizacin entiende la meta a alcanzar? Se siente comprometido con ella?
Comparte su sistema de valores?
- Objetivos. Estn establecidos de forma que faciliten la planificacin y favorezcan la medicin de resultados?
Estn adaptados al entorno interno de la compaa y al entorno externo en el que se desenvuelve?
Objetivos de ventas.
Objetivos de participacin.
Objetivos de Marketing.
Cmo se coordinan? Cul es el cumplimiento de los plazos?
- Estrategias. Estn claramente diferenciadas por segmentos de mercado? Estn adecuadas a la posicin
competitiva y oportunidades de la empresa? Cuentan con los suficientes recursos para desarrollarse?
La auditora de la organizacin de marketing
El objetivo de la auditora de la organizacin de Marketing es analizar la capacidad de la estructura para competir en
el mercado. Por ello, los aspectos a revisar y valorar se centrarn en torno a tres ncleos:
- Estructura organizativa. Se adapta a las necesidades de servicio de los clientes? Es competitiva
comparativamente hablando? Est organizada en base a productos, regiones y funciones? Tienen los
directivos el nivel adecuado exigido por la reputacin de la empresa y la tipologa del mercado y los clientes?
- Capacidad funcional. Cul es el nivel de comunicacin y coordinacin entre Marketing y ventas? Estn
funcionando los jefes de producto en relacin con la generacin, no slo de volumen de ventas, sino tambin
de rentabilidad? Hay necesidades adicionales de seleccin, formacin o motivacin dentro del departamento
de Marketing?
- Capacidad de coordinacin. Cul es el nivel de comunicacin y coordinacin entre Marketing y produccin?
Marketing y financiero? Marketing y desarrollo de nuevos productos? Marketing y servicio postventa?
Existen procedimientos que marquen pautas de actuacin? Se ha planificado algn tipo de compensacin
que incentive la consecucin de resultados conjuntos?
La auditora de los sistemas de marketing
La Direccin de Marketing toma importantes decisiones en relacin con el rea de su competencia que es la esencia
de la empresa. Por este motivo, en los ltimos aos se ha desarrollado un importante esfuerzo para dotar a los
responsables de la funcin de Marketing de unos sistemas de anlisis, planificacin y control eficientes y acordes con
las necesidades crecientes de informacin.
Ahora bien, los cambios tecnolgicos son constantes por lo que, para asegurar en todo momento la adecuacin de
dichos sistemas a las exigencias del mercado, es necesario que la auditora de Marketing evale tambin dichos
sistemas de acuerdo con las siguientes lneas de revisin:

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- Sistemas de informacin. Dispone la empresa de la informacin necesaria sobre mercados, clientes,
competidores, distribuidores, etc.? Organiza internamente la informacin que obtiene sobre los mercados en
los que compite? Es prctica habitual encargar a expertos externos estudios de mercado?
- Sistemas de planificacin. Cul es su grado de desarrollo? Responden a las necesidades de la empresa?
Son precisos a la hora de realizar estimaciones sobre ventas, cuotas, mercado potencial, etc.? Estn
suficientemente coordinados con los sistemas de planificacin de otras reas, como, por ejemplo, produccin?
- Sistemas de control. Reflejan adecuadamente el cumplimiento de los objetivos marcados? Sirven para
realizar con periodicidad suficiente un control de costes y rentabilidad? Son rpidos detectando las posibles
desviaciones?
- Sistemas de desarrollo de nuevos productos. Tiene la compaa un procedimiento establecido para la
generacin de ideas en torno a nuevos productos? Involucra a toda la organizacin en el proceso? Invierte
suficientemente la empresa en anlisis de nuevos negocios y tests de productos antes de lanzar un nuevo
proyecto o producto al mercado?
La auditora de productividad de marketing
La auditora comercial de productividad de Marketing examina la rentabilidad de los diferentes elementos de Marketing
de la empresa y el ratio coste efectividad de los recursos invertidos.
Como consecuencia, los auditores tienen que medir dos aspectos:
- Anlisis de rentabilidad. Cul es la rentabilidad de los diferentes productos, segmentos de mercado, reas
de negocio y canales de distribucin? Debera la empresa entrar en nuevos mercados, mantenerse en los
actuales o abandonar alguno de ellos? Qu consecuencias acarreara la decisin?
- Anlisis del coste/efectividad de las diferentes inversiones. Parece excesivamente costosa alguna de las
actividades que se estn realizando? Se podra llevar a cabo algn programa de reduccin de costes sin daar
el producto o el servicio o la imagen?
La auditora de las funciones de marketing
A este nivel la auditoria de Marketing lo que realiza es una valoracin en profundidad de las variables que componen
el mix de Marketing.
Cuando se reflexiona sobre la Funcin de Marketing, hay que reconocer que se est tratando un tema vital para la
empresa, porque en su ncleo estn el cliente y el negocio, y de ah su importancia.
Por tanto, su alcance es muy amplio y necesita tiempo para analizarse con la suficiente profundidad.
Productos
El anlisis debe realizarse individualmente, por lnea de productos:
- Qu objetivos de ventas tena presupuestados? Se estn consiguiendo de acuerdo a la planificacin realizada
en unidades y presentaciones? Cunto representa el producto dentro de las ventas totales de la empresa?
Cul es su rentabilidad y cunto contribuye al beneficio total de la compaa?
- Qu objetivos de participacin se haban previsto? Se estn cumpliendo? Es adecuado el crecimiento al
ciclo de vida del producto?
- Cuntos tipos diferentes componen la gama del producto? Qu edad media tienen las marcas? El mercado
demanda ampliar la gama del producto o concentrarla? Qu I+D se est llevando a cabo para renovarlo?
- Qu nivel de notoriedad tiene la marca entre los pblicos objetivo? Qu percepcin tienen los clientes del
producto? Valoran sus ventajas competitivas? En qu medida lo diferencian de la competencia? Qu nuevas
necesidades se estn planteando en relacin con l?
- Qu reas de la estrategia del producto se podran mejorar: envases, tamaos, servicios paralelos, garantas,...?
- Cmo encaja el producto dentro del portafolio de productos que lleva la red comercial? Ocupa el lugar
adecuado o se ve presionado por el resto? Se est preparando ya el producto sustitutivo?
Precios
De acuerdo a cada lnea de productos, se establecer un criterio de revisin individual de los precios:
- En base a qu criterio se ha fijado el precio del producto? Est acorde con la estrategia del mismo? Es un
precio en lnea con el mercado y la competencia?
- El precio es un atributo bsico para los clientes? Estn dispuestos a pagar ms por el valor del producto o
por el valor de la marca en s o, por el contrario, su nivel de exigencia ha provocado una guerra de precios entre
la empresa y sus competidores?
- Qu tendencia ha seguido el mercado en los ltimos aos en cuanto a polticas de precios? Cmo ha
respondido la demanda? Su comportamiento da una cierta medida de posible elasticidad?
- La empresa puede fijar el precio final que paga el cliente o est a merced de las polticas de sus distribuidores
e intermediarios en general? Se puede mejorar esta situacin?
Distribucin
- Cules son los canales seleccionados dentro de la poltica de distribucin? Qu objetivos se han fijado para
cada uno de ellos? Se estn consiguiendo? Existe algn plan de contingencia?
- Cmo es el nivel de servicio hacia el mercado? Se estn cumpliendo los plazos de entrega? Cmo lo percibe
la red de distribuidores? Existen planes coordinados entre empresa y red?
- Qu medidas se han instaurado para valorar la efectividad de los canales? Qu nivel de penetracin se ha
conseguido en cada uno de ellos vs. la competencia? Se debera plantear la empresa el abandono de alguno
de ellos?
- Cules son las tendencias de futuro en distribucin? Se debera plantear la compaa el desarrollo de nuevos
canales? Es posible la bsqueda de canales complementarios que aproximen la empresa a sus clientes finales?
Fuerza de ventas
- Cul es su tamao y evolucin? Tiene fijados unos objetivos claros? La planificacin de las inversiones se
ha realizado consecuentemente con los mismos? Cuenta con las herramientas necesarias? Es adecuada su
capacidad para lograr las metas?
- Cmo est estructurada la red comercial? Tiene una direccin regional competente? Recibe el apoyo que
necesita por parte de ella? Est organizada de acuerdo a algn criterio de especializacin que demande el
mercado? Trabaja con una planificacin racional?
- Existe un procedimiento adecuado para establecer objetivos individuales y por equipos? Est establecido
el sistema posterior de evaluacin del desempeo? Tiene instaurada la empresa una poltica de incentivos y
reconocimiento de los logros para la red comercial en funcin de los objetivos alcanzados? Cul es el nivel de
motivacin de los equipos de ventas y los mandos intermedios?
- Est suficientemente formada la red en productos y en tcnicas de ventas? Cul es su nivel medio de
cualificacin? Est acorde con el nivel de la competencia y las exigencias de los clientes?
Comunicacin
En este apartado los auditores debern contemplar todos aquellos elementos de la poltica de comunicacin de la
empresa.
En definitiva, estamos hablando de todas aquellas herramientas que utiliza la organizacin para dar a conocer a sus
clientes los productos y servicios de que dispone, es decir, publicidad, promociones, Marketing directo, merchandising,
relaciones pblicas y patrocinio, etc.
- Qu objetivos se han fijado para la publicidad? Es adecuado su
volumen de inversiones para cumplir los objetivos marcados?
- Se estn entendiendo los mensajes de las campaas? Se
realizan los post-tests necesarios para medirlo? Qu percepcin
tienen los clientes de la empresa a travs de la publicidad? Nivel
de notoriedad de marca por la publicidad? Cmo se valora?
- Se han planificado adecuadamente los medios? Se estn Finalmente, la actividad
midiendo los impactos conseguidos y su coste vs. previsiones y
evolucin de ventas? del Plan de Marketing
- Qu tipo de promociones se estn llevando a cabo? Qu debe basarse en medir
resultados en ventas se estn obteniendo? Existe una planificacin objetivamente, cuantificarlo
coordinada entre ventas previstas y stocks de producto? Existe
una planificacin ajustada a la previsin de ventas de elementos todo, para sacar
de promocin? conclusiones efectivas.

53
Bibliografa ( por captulos)
Tema 1

Cohen, W.A. (2008). El Plan de Marketing. Ed. Deusto. 2 Edicin.

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Sinz de Vicua, J.M. (2012). El Plan de Marketing en la prctica. Esic. 17 ed

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Abascal Rojas, F. (2004). Cmo se hace un plan estratgico: La teora del


Marketing Estratgico. Ed. Esic. 4 edic. Madrid.

Lambin, J.J. Marketing Estratgico. 3 edicin. Ed. Esic. Madrid

Sinz de Vicua, J.M. (2012). El Plan de Marketing en la prctica. Esic. 17 ed

Santesmases, M. (2012). Marketing: Conceptos y Estrategias. Ed. Pirmide.


Madrid. 6 ed.

Soret, I. et Al. (2011). Previsin de ventas y fijacin de objetivos. Ed, Esic.

Tema 5

Abascal Rojas, F. (2004). Cmo se hace un plan estratgico: La teora del


Marketing Estratgico. Ed. Esic. 4 edic. Madrid.

Lambin, J.J. Marketing Estratgico. 3 edicin. Ed. Esic. Madrid

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Soret, I. et Al. (2011). Previsin de ventas y fijacin de objetivos. Ed, Esic.

Wilson, Aubrey (2009) Marketing Audit Handbook. Ed. Aubrey Wilson.


55 ESCUELA EUROPEA DE DIRECIN Y EMPRESA

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