Unidad III.

Abordaje Estratgico de la Innovacin

3.1 La innovacin como fuente de ventajas competitivas

La innovacin en la actualidad es una de las estrategias
empresariales ms ciertas para obtener un valor aadido y
garantizar la supervivencia y la competitividad en los mercados
que cada vez son ms severos y globalizados.

El concepto de estrategia irrumpe una posicin fundamental dentro

de la gestin de la empresa, ya que contiene entre otros elementos, la
adherencia de objetivos a mediano y largo plazo y las acciones necesarias
para alcanzarlos.

Las organizaciones tienen recursos limitados y la decisin sobre un

curso de accin a seguir nos seala que no se pueden seguir distintos cursos
de accin de forma simultnea. Como ponen de manifiesto numerosos
estudios, son aquellas organizaciones que disean una estrategia coherente
y la persiguen, las que tienen mayores chances de tener conquistas
palpables y mantener ventajas competitivas de forma sostenida a largo
plazo.

En contraparte, las empresas que no tienen delimitada

una estrategia, pueden tener xito a corto plazo, pero
sern incapaces de mantener la estrategia en el largo
plazo. Este concepto de estrategia estuvo centrado desde sus inicios y
hasta principios de la dcada de los 80 en el examen del binomio
producto-mercado (Ansoff, 1976), lo esencial era determinar
qu productos se deban fabricar y en qu mercados se deban
comercializar, y las decisiones se tomaban atendiendo a consideraciones
de marketing o financieras, esencialmente, sin considerar de mayor manera
a la tecnologa como parte de la estrategia de la empresa, aunque las
organizaciones hacan fuertes inversiones en equipamiento.

El anlisis estratgico quedaba centrado en la tipificacin de acciones

de carcter genrico, como ser la organizacin lder del mercado, o ser una
empresa discpula, o bien ser eficiente en costos logrando significativas
economas de escala. Las principales herramientas que aprovechaban de
soporte a estos anlisis, partan de los mismos principios esenciales y
tenan como fin el facilitar la gestin estratgica de las organizaciones, con
un portafolio de productos/negocios diferentes. Entre estas herramientas se
pueden destacar:

La matriz del Boston Consulting Group

(BCG) o matriz crecimiento- cuota de mercado (Figura
12), descompone las acciones de la empresa en distintas piezas
estratgicos.

Figura 12. Grfica de la matriz BCG.

 El mtodo utiliza una matriz de 2x2 para agrupar distintos tipos de
negocios que una empresa en particular posee. El eje vertical de la matriz
define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado.
As, las unidades de negocio se situarn en uno de los cuatro cuadrantes en
funcin de su valor estratgico, tales cuadrantes son:

a) ESTRELLA. Gran crecimiento y Gran participacin de mercado. Se

recomienda potenciar al mximo dicha rea de negocio hasta que el
mercado se vuelva maduro y la unidad estratgica de negocio UEN se
convierta en vaca lechera.

b) INCGNITA. Gran crecimiento y Poca participacin de mercado.

Hay que reevaluar la estrategia en dicha rea, que eventualmente se
puede convertir en una estrella o en un perro.

c) VACA. Bajo crecimiento y alta participacin de mercado. Se trata de

un rea de negocio que servir para generar efectivos necesario para
crear nuevas estrellas.

d) PERRO. No hay crecimiento y la participacin de mercado es

baja. reas de negocio con baja rentabilidad o incluso negativa. Se
recomienda deshacerse de ella cuando sea posible. Generalmente
son negocios / productos en su ltima etapa de vida. Raras veces
conviene mantenerlos en el portafolio de la empresa.

La matriz de McKinsey o matriz de atractivo del

sector industrial- posicin competitiva de la empresa
(Figura 13) que altera las actividades de la empresa en distintas
unidades de negocios estratgicos.

50 UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL

 Figura 13. Matriz de McKinsey.

Existen tres reas de distintos colores. Las reas de negocio o UEA

con mayor fortaleza y situadas en sectores ms atractivos invest/grow,
requieren enfocar la mayor inversin posible para alcanzar un rpido
crecimiento. Las reas de negocio o UEA con menor fortaleza y en sectores
menos rentables harvest/divest, aconsejan su venta o desinversiones
progresivas. En un trmino medio selectivity/earnings se hallan las UEA
en las que merece la pena invertir, aunque de manera selectiva.

La matriz de Arthur D. Little (ADL) o matriz de

madurez del sector industrial-posicin (Figura 14)
competitiva de la empresa, que altera las actividades de la empresa en
distintos centros de estrategias.

50 UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL

 Figura 14 Matriz de Arthur D. Little (ADL).

El ADL tiene dos dimensiones principales: la posicin competitiva y

la madurez de la industria.

La posicin competitiva es impulsada por los sectores o segmentos en

los que una Unidad Estratgica de Negocios (UEN) opera. El producto o
servicio que se comercializa y los accesos que tiene hacia una amplia gama
de mercados geogrficamente dispersos, que son los que componen una
posicin competitiva de la organizacin, es decir la plaza y el producto.

La Madurez de la industria es muy similar a la del Ciclo de Vida del

Producto (CVP) y casi podra llamarse un Ciclo de Vida Industrial.

Podemos afirmar que estas matrices, si bien pueden proporcionar

indicaciones de utilidad sobre las estrategias ms ordenadas para cada
empresa (producto/servicio), no se encuentran exentas de insuficiencias, ya
que, ninguna de ellas hace referencia a la tecnologa de forma concreta.

En la dcada de los 80, Michael Porter implanta el concepto de que

existen tres estrategias (que denomin genricas) y estas pueden conseguir
el xito para las organizaciones (Figura 15), aunque ms tarde increment
el concepto de cadena de valor, para ayudar a configurar mejor la estrategia
organizacional.

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 Las tres estrategias genricas de Porter se resumen en:

El liderazgo en costos, que requiere de fuertes

medios para producir grandes series productivas de
manera eficiente.

La diferenciacin, que necesita de crear productos

que sean percibidos como nicos en el mercado.

La alta segmentacin, que exige la especializacin

en un determinado segmento de la lnea de productos o
en un mercado geogrfico especfico.

Figura 15 Estrategias genricas de Porter.

En los inicios de los aos 90 se entabl la percepcin de un

sentimiento generalizado de insatisfaccin con relacin al paradigma estratgico existente
hasta entonces. Fundamentado en que los conceptos y herramientas utilizadas dejaban de
perder efectividad en un entorno caracterizado por fuertes niveles de cambio e
incertidumbre y en los que adquieren especial relevancia factores como la globalizacin, la
liberalizacin de los mercados, la mayor sensibilidad a los problemas medioambientales o
las discontinuidades tecnolgicas cada vez ms frecuentes. Mintzberg (1991) es uno de los
principales autores que pone en cuestin el proceso de planificacin estratgica. Hoy por
hoy, no se concibe una empresa que plantee una estrategia sin considerar los puntos
anteriores. En la actualidad, la importancia de la estrategia para la organizacin se pone
de manifiesto al comprobar que es compatible con el conjunto de elementos
UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL 53
que caracterizan tanto a su entorno genrico como a su entorno especfico,
lo que se avala mediante el siguiente conjunto de planteamientos:

Primero, el proceso de convergencia econmica que se est

desenvolviendo a nivel global permite concluir que las ventajas y
desventajas asociadas a las dimensiones de coste y de productividad
en la competitividad llevan camino de desaparecer, mientras que las
capacidades especficas de la organizacin, en particular las de
aprendizaje y desarrollo tecnolgico, van a desenvolver un papel
ms decisivo.

Segundo, la competitividad en el corto plazo de una organizacin,

proviene de las propiedades del precio-prestaciones de sus productos/
servicios actuales, mientras que a largo plazo la competitividad se
deriva del evento de crear, a menor costo y ms rpidamente que los
competidores, generando nuevas tecnologas (competencias y
aptitudes esenciales que generen productos innovadores) segn
Hamel y Prahalad (1991).

Toda empresa, tanto productiva como de servicios (privadas o

pblica), precisa esbozar con rigor su posicin competitiva dentro de su
entorno y de cada uno de sus sectores estratgicos de accin o de actividad.
La determinacin de esta posicin competitiva se debe fundamentar en las
reseas empresariales que se deriven de la evolucin del entorno general,
de las caractersticas de los entornos sectoriales y competitivos, de la
conducta de consumo de sus mercados o fracciones sociales especficas y
de sus ventajas competitivas sostenibles.

3.2 Estrategias racionalistas o incrementales.

Existe un largo debate entre las estrategias racionales y
lasincrementales que son de gran importancia para la movilizacin de
tecnologa y para los objetivos estratgicos de la empresa.

La estrategia racionalista; se inicia con la influencia de la

experiencia militar, donde la estrategia consista en los siguientes pasos:

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 1. Describir, comprender y analizar escenarios.

2. Determinar un plano de accin basado en anlisis.

3. Ejecutar el plan de accin escogido.

Estos son parte de un modelo lineal de acciones racionales (evala,

determina y encuentra) o genera un estudio equivalente al FODA (SWOT)
anlisis de fuerzas y debilidades empresariales a la luz de oportunidades y
amenazas externas. Estos abordajes tienen por finalidad auxiliar a empresas
en varias cuestiones tales como:

Ser conscientes de las transacciones comerciales en un escenario

competitivo.

Prepararse para un cambio futuro.

Certificarse de la atencin a largo plazo, dadas los presiones del da

a da.

Garantizar coherencia en objetivos y acciones de grandes empresas,

funcionalmente especializadas y geogrficamente dispersas.

La metfora militar puede ser engaadora (Kay, 1993) ya que los

objetivos empresariales son diferentes de los militares, o sea, establecer
una competencia distintiva que les permita satisfacer al consumidor mejor
que la competencia y no movilizar recursos suficientes para destruir al
enemigo. El problema que se presenta es que la empresa comienza a
concentrar recursos para aplastar al enemigo (la competencia) y termina
generando monopolios que a la larga no traen beneficios a los
consumidores no al sistema econmico que envuelve a todo el mercado en
el que se acta.

En la misma lnea podemos sealar que los administradores y

especialistas tienen dificultades en medir con precisin su situacin actual
en el mercado. Bsicamente por dos razones. Primero porque su escenario
externo es complejo, envolviendo competencia, consumidores, reguladores
y otros. Y el mercado cambia constantemente y con mucha rapidez.
Incluyendo cambios tcnicos,

UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL 55

econmicos, sociales y polticos. Por lo tanto, es bastante difcil entender
las caractersticas esenciales del presente como para predecir el futuro. En
segundo lugar, los administradores de grandes empresas divergen sobre
las fuerzas y flaquezas de sus organizaciones, en parte porque su
conocimiento de lo que acurre dentro de sus empresas es impreciso.

Consecuentemente, fuerzas y flaquezas empresariales internas son

normalmente difciles de identificar ante el beneficio de la experiencia
prctica, especialmente en reas tecnolgicas nuevas y de cambio rpido.

La Estrategia Incrementalista; los Incrementalistas alegan

que el total de conocimiento es siempre limitado y cuesta alcanzar un nivel
ptimo como para poder hacer predicciones del mercado. Por lo tanto,
tcnicos, ingenieros, mdicos y polticos, no ven como optimas las reglas
de los racionalistas, por tanto ven en las estrategias incrementales una
manera de atraer nueva informacin y tecnologa a la organizacin, debido
a esto los procedimientos ms efectivos son:

Tomar medidas deliberadas (o cambios) rumbo a

un objetivo propuesto.

Medir y evaluar los efectos de tales medidas (o cambios)

Ajustar (si es necesario) los objetivos y decidir

sobre el prximo paso (cambio).
La secuencia anterior es conocida por varios nombres como;
incremento tentativo y error, prueba y no aprueba, viviendo y aprendiendo.
Desde otro punto de vista podemos citar lo que hace un mdico; Sntoma,
diagnstico, tratamiento, diagnstico, tratamiento de ajuste, cura.

Estrategias empresariales que no reconocen las complejidades del

presente, bien como las incertezas asociadas con los cambios de futuro.
Sern ciertamente rgidas, estarn probablemente erradas y sern
potencialmente desastrosas. Por tanto, se puede decir que las estrategias
Incrementalistas son ms racionales, ms eficientes que las estrategias
racionalistas, por tanto, las oportunidades favorecen a las mentas abiertas.

UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL 56

 Implicaciones para ambas estrategias

El debate sobre abordar una estrategia Racionalista o Incrementalista

posee dos conjuntos de implicancias.

El primero dice relacin a las prcticas de las estrategias

empresariales, que deben ser vistos como una forma de aprendizaje
corporativo, de anlisis y experiencia, de cmo lidiar de forma eficaz con
las complejidades y cambios. Las implicancias para los procesos de
formacin de estrategia son:

Debido a las incertezas, explore las implicancias

de una serie de posibles futuros negocios.

Permita la ampliacin y participacin de los canales

de informacin y comunicacin.

Incentive el uso de mltiples fuentes de

informacin, debate y escepticismo.

Este preparado para cambios de estrategias en

nuevas fases del mercado (normalmente
inesperadas)

La segunda implicancia es que las prcticas gerenciales jams

sern totalmente reproducibles. En un mundo complejo, ni un
administrador por lo ms escrupuloso en los detalles o con los estndares
ms avanzados en investigacin, ser capaz de observar todos los
ingredientes necesarios en ejemplos reales de prcticas gerenciales
eficaces. Adems de esto las condiciones de cualquier reproduccin
(inevitablemente imperfecta) de prcticas gerenciales eficaces sern
diferentes del original. Sea esto en trminos de pases, empresas, sector,
condiciones fsicas, estado de conocimiento tcnico o habilidades
organizacionales.

Por lo tanto, en condiciones complejas de cambios (condiciones para

la gestin de innovacin), no hay recetas fciles para implementar en la
prctica gerencial eficaz. Por tanto, para poder tener un aprendizaje basado
en experiencia debemos:

UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL 57

1. Tener una lectura crtica de las evidencias subyacentes
a cualquier alegacin de haber identificado factores
asociados a una exitosa gestin.

2. Una comparacin cuidadosa entre el contexto de

prctica gerencial eficaz y el contexto de la empresa,
sector, tecnologa o pas evaluado, en que la practica
seria reutilizada.

3.3 Tecnologa y anlisis competitivo.

Michael Porter, hace un aporte para el anlisis de la
innovacin en estrategias corporativas o explcitamente
relacionadas las tecnologas a las cinco fuerzas que
orientan a la competencia industrial a escoger que debe ser
hecho por la empresa (Figura 16), entre un nmero de
estrategias genricas. Su abordaje sita las actividades tecnolgicas
de la empresa en un contexto ms amplio de competencia industrial y
desarrolla un anlisis sistemtico conocido como SWOT (strengths,
weaknesses, opportunities y threats), basado en las fuerzas competitivas y
anlisis interno de las empresas. El aborda SWOT es muy potente e
ilustra tanto las fortalezas como las flaquezas del abordaje racionalista
hacia una estrategia tecnolgica. A pesar de ser un esquema muy criticado
por el mundo acadmico, hoy por hoy, es la herramienta ms usada por las
empresas y la difundida en aulas.

Las 5 fuerzas que dirigen la competicin industrial tienen relacin

con:

1. Relacionamiento con los proveedores.

2. Relacionamiento con los compradores.

3. Nuevos competidores.

4. Productos sustitutos.

5. Rivalidad entre empresas establecidas.

UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL 58
 Figura 16 Fuerzas competitivas de Porter.

Segn Porter (1980), el objetivo de las estrategias competitivas es

hallar una posicin en un sector en que la empresa pueda defenderse mejor
de las fuerzas competitivas o pueda influenciarlas a su favor.
Lo anterior nos lleva a hacer un rpido anlisis del liderazgo en innovacin v/s el
acompaamiento de innovacin. De acuerdo con Porter, las empresas debe decidir
entre una de esas dos estrategias de mercado:

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El liderazgo de innovacin, es cuando las empresas buscan ser las primeras
en negociar, basadas en el liderazgo tecnolgico, esto exige un fuerte compromiso
organizacional con relacin a la creatividad y acciones de riesgos y vnculos
estrechos tanto con fuentes relevantes de conocimiento nuevo, cuanto con las
necesidades tener buenas relaciones con los consumidores.

El acompaamiento de innovacin, es cuando las empresas buscan

entrar ms tarde al mercado, basadas en la limitacin (aprendizaje) a partir de la
experiencia de lderes tecnolgicos. Esto exige una gran inversin y compromiso
con los anlisis e investigacin de la competencia, a fin de saber cmo funciona
el mercado donde actuaremos.

Una de las dos estrategias ser que debe implementar la empresa

para alcanzar alguna ventaja competitiva.

Las Estrategias segn Henry Mintzberg

Mintzberg, plantea al estrategia desde cinco ngulos similares

a los de Porter con una visin ms tecnolgica y socializante.

La estructura de estrategia de diferenciacin de Mintzberg

se divide en: Diseo del producto: productos con

caractersticas diferentes I+D. Imagen: Diferencial del

producto que sea percibido por el consumidor.

Soporte: promover un clster de productos alrededor del

producto central, para satisfacer todas las necesidades de
los clientes de un segmento del mercado.

Calidad: fabricar productos nicos y confiables.

Precio: nfasis en la economa de escala.

In_diferenciacin: estrategia de imitacin de otros productos.

60 UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL

 Mintbertz plantea que la estructura de liderazgo
en costes es una estrategia de
diferenciacin por precios.

Calidad Diseo

Soporte

In_diferenciacin

Imagen Precio

Mintzberg (1988),Advances in Strategic

Management. Vol 5. p.1-67

60 UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL

 Diferencia entre las estrategias de Porter y
Mintbertz
ESTRATEGIAS

Nota:
COSTES DIFERENCIACIN Enfoque,
ENFOQ no es una
Porter

UE estrategia
Segmenta en si, ya
cin que
Especializ representa
acin el
segmento
donde se
implanta la
estrategia.
Navas &
Guerras.2002
.

Dif. Por Dominio del

Mintzberg

precios Dif. mercado

De Imagen
Dif. Diseo
Produc. Dif.
Calidad
Dif. Soporte
In_diferencia
cin

Coste & Diferenciacin Enfoque

ESTRATEGIAS

60 UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL

 Resumen Unidad III.
La innovacin envuelva complejos cambios, sea de tecnologa en la
organizacin o en el escenario econmico donde acta. Por consiguiente,
las oportunidades y amenazas tecnolgicas son
normalmente difciles de identificar, las estrategias de
innovacin son difciles de definir y los resultados son
difciles de prever. Por tanto, no existe una herramienta o
receta de gestin por lo tanto el anlisis es imprescindible.
Por ello, los investigadores apuntan a los tres ingredientes
esenciales de la estrategia de innovacin que son:

1. La posicin de la empresa, comparando con sus

competidores directos, en trminos de tecnologa,
produccin y en trminos del sistema nacional en el
que se encuentran.

2. Los cambios tecnolgicos abiertos a la empresa,

considerando sus competencias adquiridas y las
oportunidades emergentes que la misma permite
explorar.

3. Los procesos organizacionales adoptados por la

empresa, a fin de integrar aprendizajes estratgicos a
travs de lmites funcionales y departamentales.

4. La estrategia de Mintberz posee un mayor poder

explicativo a la hora de comparar estudios usando
soportes de ecuaciones estructurales, aportando ms al
ambiente corporativo actual.

UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL 62

 Para ser ms claros, no podemos echar mano de una
estrategia en particular, sino que debemos estar atentos a las
distintas estrategias que se estn desarrollando. Por lo tanto,
debemos innovar en la bsqueda y adopcin de una estrategia
organizacional para nuestra empresa.

UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL 63

 AUTOEVALUACIN 3

V/F

1. La innovacin como estrategia a largo plazo es lo ms

certero para que una organizacin pueda competir en los
mercados actuales.

2. El fijar objetivos a mediano y largo plazo es fundamental

para mantener una estrategia competitiva innovadora.

3. Las empresas que no tienen una estrategia desde el punto

de vista innovativa, no sobrevivan en el mercado.

4. En los 80 el concepto de estrategia estaba centrado en

producto/mercado.

5. En la actualidad el concepto de estrategia no puede

desmarcase de una buena cuota de tecnologa y alto
conocimiento.

6. La matriz del BCG es una herramienta til de planificacin

estratgica, pero carece del elemento de inyeccin en
tecnologas.

7. Las estrategias genricas de Porter se orientan al liderazgo

en costos, diferenciacin y segmentacin de mercado.

8. Las lgicas militares, tuvieron alguna influencia en la

conformacin de las estrategias racionalistas.

9. Las estrategias Incrementalistas se contraponen a las

estrategias racionalistas por que las primeras sealan que
nunca se sabr cmo funciona el mercado y siempre hay
que traer nuevos conocimientos y tecnologas.

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UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL 65
El liderazgo en innovacin, se basa en el liderazgo tecnolgico que la empresa pueda
alcanzar.

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