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Global Talent Management and Rewards Study

De un vistazo

Resumen Nuestro estudio muestra que las compaas tienen


dificultades para atraer y retener el talento clave,
El estudio 2014 Global Talent Management and incluyendo a los empleados con alto desempeo
Rewards (TMR) examina a fondo cules son y alto potencial. Casi dos de cada tres empresas
las prcticas e inquietudes de ms de 1.600 tienen dificultades para atraer empleados con
organizaciones de todo el mundo en relacin a altos niveles de desempeo (el 65%) y con alto
la atraccin, la retencin y el compromiso de los potencial (el 64%), lo que supone un aumento con
empleados, esenciales para el desarrollo de una respecto al informe de hace dos aos. Al mismo
propuesta de valor al empleado y una estrategia de tiempo, ms de la mitad de las empresas tienen
compensacin total eficaz. dificultades para retener empleados con alto
Este informe presenta los primeros resultados potencial (el 56%) y con alto desempeo (54%).
en relacin a los, cada vez mayores, desafos No resulta sorprendente que los empleadores
en atraccin y retencin que se enfrentan las no reciban puntuaciones altas por parte de los Nuestro estudio muestra
empresas, y analiza la importancia de lograr una empleados en relacin a su capacidad para atraer
propuesta de valor al empleado adecuada. Adems, que las compaas tienen
y retener el talento. En nuestro estudio de 2014
muestra la desconexin existente entre la visin Global Workforce Study (GWS) -un estudio dirigido dificultades para atraer
que tiene la empresa (funcin RR.HH.) de la de los a ms de 32.000 empleados en todo el mundo-, y retener el talento
empleados en relacin a cules son los factores menos de la mitad de los encuestados dicen clave, especialmente, a
clave de atraccin y retencin para conformar una confiar en la labor que su empresa hace a la
plantilla productiva, e identifica las reas donde los empleados con alto
hora de atraer y retener a los mejores empleados.
las organizaciones deberan priorizar para reducir Slo el 46% afirma que su organizacin contrata desempeo y alto potencial.
la diferencia. empleados altamente cualificados, mientras
que el 42% asegura que su empresa hace una
La Movilidad del Talento genera buena labor para retener a los empleados con
desafos en la Atraccin y la Retencin mayor talento.
de los Empleados
Sin embargo, para alcanzar los objetivos
Hoy, las empresas empiezan a enfrentarse a un
financieros, las empresas necesitan atraer y
mercado laboral con algo ms de movilidad que
retener el talento clave y asegurarse un alto
en los ltimos aos. A nivel global, casi la mitad
compromiso de todos los empleados, lo que a
de las empresas participantes (el 48%) sealan
su vez generar un aumento de la productividad.
que han aumentado la contratacin respecto
Para fomentar un compromiso sostenible, las
al ao pasado. Para el 15% de las empresas
organizaciones deben ofrecer una propuesta
participantes, la contratacin se ha aumentado
de valor al empleado adecuada, es decir, que
muy significativamente. Adems, ms de un tercio
sta est formalmente articulada: adaptada
(el 35%) advierte que la rotacin de la plantilla
a los diferentes segmentos existentes de la
tambin est incrementndose.
plantilla y que diferencie a la organizacin de
sus competidores.
La importancia de tener una propuesta
de valor al empleado adecuada Figura 2. Las organizaciones con propuestas de valor al
empleado diferenciadoras tienen menos dificultades para
Los resultados del TMR muestran que se pueden retener empleados con habilidades clave
lograr beneficios importantes si se consigue una
propuesta de valor al empleado adecuada. Aquellas Dificultad para retener empleados con habilidades clave
organizaciones con una propuesta muy desarrollada
Pases con economas en vas Pases con economas
(formalmente articulada, bien implantada, de desarrollo desarrolladas
adaptada a diferentes segmentos de empleados
y diferenciada de la de sus competidores) son
22%
14%
de reduccin
ms eficaces que las organizaciones con una Propuesta de
valor tctica:
propuesta de valor al empleado ms tctica (no el74% de las Propuesta de valor de reduccin
modulada y carente de una estrategia que integre organizaciones diferenciadora:

la compensacin y la gestin del talento). En


tienen dificultad. el 58% de
Propuesta de
valor tctica: el Propuesta de valor
las organizaciones diferenciadora:
concreto, las empresas con una propuesta de valor tienen dificultad. 42% de las el36% de
organizaciones
diferenciadora tienen 3 veces ms probabilidades tienen dificultad.
las organizaciones
tienen dificultad.
de tener a los empleados muy comprometidos y 1,5 Propuesta de valor Propuesta de valor al Propuesta de valor Propuesta de valor al
veces ms de lograr unos resultados financieros al empleado Tctica empleado Diferenciadora al empleado Tctica empleado Diferenciadora
muy por encima de las empresas de su grupo de
comparacin (Figura 1).
En las economas en vas de desarrollo, el 79%
Asimismo, las empresas con una propuesta de de las organizaciones con una propuesta de valor
valor diferenciadora tienen menos dificultades para tctica tienen dificultades para atraer empleados
atraer y retener a los empleados que aquellas con con habilidades clave, en comparacin con el 66%
una propuesta ms tctica. Donde ms se notan de las organizaciones con una propuesta de valor
los efectos positivos de una propuesta de valor diferenciadora. Mientras que en las economas
diferenciadora es en las economas en vas de desarrolladas, estas cifras se reducen al 63%
desarrollo, donde los empleados en general, y y el 56% respectivamente. Por el contrario, las
sobre todo los empleados con habilidades clave, empresas de las economas en vas de desarrollo
son escasos. con una propuesta de valor diferenciadora no slo
Si nos referimos a empleados con las habilidades tienen una ventaja competitiva mayor sobre el resto
clave que impactan directamente en los objetivos de organizaciones de su grupo de comparacin,
estratgicos y en los resultados de la compaa, sino que tambin estn casi a la par con aquellas
cualquier disminucin del riesgo de retencin empresas con una propuesta tctica de las
y rotacin (no deseada) es muy valiosa. En las economas desarrolladas en su capacidad de atraer
economas en vas de desarrollo, el 74% de las a empleados con habilidades clave.
organizaciones con una propuesta de valor tctica Sin embargo, conseguir una propuesta de valor
tienen dificultades para retener a sus empleados al empleado diferenciadora y diferenciada sigue
con habilidades clave, en comparacin con el 58% siendo un objetivo difcil de alcanzar para la
de las organizaciones con una propuesta de valor mayora de las organizaciones. Slo el 45% de los
diferenciadora, lo que supone una reduccin del empleados afirman que su empresa cumple con su
22%. Mientras que en economas desarrolladas,
propuesta de valor. Menos de un tercio (32%) de
estas cifras son el 42% y el 36% respectivamente,
las empresas informan que tienen una propuesta
reducindose la diferencia a un 14% (Figura 2).
de valor articulada formalmente, y slo el 25%
Una propuesta de valor al empleado diferenciadora asegura que su empresa ha hecho un buen trabajo
genera an ms valor en la medida en que es capaz en los ltimos tres aos. Los datos sugieren que
de atraer a los empleados con las habilidades a muchas organizaciones todava les hace falta
clave necesarias para reemplazar a los que se van entender qu se necesita para atraer y retener a
o complementar al grupo de los que se quedan y los empleados en 2014.
tienen tambin esas habilidades clave.

Figura 1. Las empresas con una propuesta de valor al empleado diferenciadora superan a aquellas empresas
sin una propuesta articulada
Se considera Resultados Financieros Slidos como el porcentaje de organizaciones con un resultado financiero sustancialmente
mejor que las empresas de su grupo de comparacin en el ltimo ao. Se considera Compromiso Sostenible alto como el porcentaje
de organizaciones que reportan que sus empleados estn altamente comprometidos.
Resultado financiero Compromiso sostenible Total
Empresas con una
Propuesta de valor Economas Economas en Economas Economas en Resultado Compromiso
al empleado desarrolladas desarrollo desarrolladas desarrollo financiero sostenible
Diferenciadora* 25.9% 16.2% 20.0% 28.2% 20.1% 24.8%
Tctica** 15.5% 9.4% 6.9% 8.2% 13.0% 7.4%
Ratio de empresas 1.7 1.7 2.9 3.4 1.5 3.3
diferenciadoras sobre
las tcticas
*
Organizaciones con una propuesta de valor al empleado formalmente articulada: bien implantada, adaptada a diferentes segmentos de empleados y diferenciada
de la de sus competidores
**
Organizaciones sin una propuesta de valor al empleado formalmente articulada y alineada a la estrategia de compensacin total

2 Global Talent Management and Rewards Study towerswatson.com


Desconexiones clave entre Direccin como una de sus tres principales
Empleado y Empleador razones para permanecer en una organizacin,
sta no se encuentra ni entre las siete primeras
Los factores de atraccin y retencin desde la mencionadas por las empresas. Este hecho
visin de los empleados siguen siendo similares es preocupante dado que el Liderazgo es
a los de ltimos aos, siendo la retribucin fija tambin el factor ms importante para lograr
y las oportunidades de crecer profesionalmente un compromiso sostenible.
los ms relevantes. Sin embargo, las empresas
no siempre perciben qu es lo que ms valoran Establecer las prioridades correctas
sus trabajadores, lo que puede hacer ms difcil ayuda a sellar la propuesta
desarrollar una propuesta de valor diferenciadora.
Nuestra investigacin indica que para tener xito
Es alentador que empresas y empleados estn en la atraccin, retencin y compromiso de una
de acuerdo en seis de los siete factores clave de plantilla productiva, los empleadores deben
atraccin, aunque las empresas subestiman el priorizar los siguientes factores: retribucin
valor que tiene la seguridad del puesto de trabajo. fija competitiva, oportunidades de crecer
Para los empleados, la seguridad laboral es la profesionalmente, directivos y jefes eficaces, y
segunda razn ms valorada para incorporarse a una seguridad laboral. Las empresas pueden
una empresa, mientras sta es la sptima para ir identificando los retos y reas de mejora que
las empresas (Figura 3). tienen para cada una de estas reas.
Cuando nos referimos a la retencin de los
trabajadores, las empresas reconocen la
importancia de una retribucin fija competitiva y
de oportunidades para crecer profesionalmente.
Pero una vez ms, subestiman el valor de la Las empresas no siempre perciben qu
seguridad del puesto de trabajo, que ni siquiera
aparece en la lista de los factores clave de es lo que ms valoran sus trabajadores, lo
retencin para las empresas (Figura 4).
que puede hacer ms difcil desarrollar una
Los empleadores tambin subestiman el papel
que juega la Alta Direccin para ayudar en la propuesta de valor diferenciadora.
retencin de los empleados. Mientras que los
empleados mencionan la confianza en la Alta

Figura 3. Factores de atraccin Visin Empleador vs. Empleado

Visin Empleador TMR Visin Empleado GWS

1 Oportunidades de crecer profesionalmente Retribucin fija


2 Retribucin fija Seguridad laboral
3 Trabajo retador Oportunidades de crecer profesionalmente
4 Imagen de compaa como buen empleador Oportunidades de aprendizaje
5 Misin, visin y valores de la compaa Trabajo retador
6 Oportunidades de aprendizaje Imagen de compaa como buen empleador
7 Seguridad laboral Vacaciones/tiempo libre pagado

Figura 4. Factores de retencin Visin Empleador vs. Empleado

Visin Empleador TMR Visin Empleado GWS

1 Retribucin fija Retribucin fija


2 Oportunidades de crecer profesionalmente Oportunidades crecer profesionalmente
3 Relacin con el Jefe/Supervisor Confianza en la Alta Direccin
4 Equilibrio y Cargas de Trabajo Seguridad laboral
5 Oportunidades de aprendizaje Ubicacin Conveniente del Trabajo
6 Incentivos a corto plazo Relacin con el Jefe/Supervisor
7 Trabajo retador Equilibrio y Cargas de Trabajo

towerswatson.com Global Talent Management and Rewards Study 3


Diferenciar la Retribucin Fija, los oportunidad perdida no slo para reconocer a los
Incentivos Anuales y la Retribucin empleados con un mayor desempeo y mejorar
basada en el Desempeo la propuesta de valor para este segmento clave
Muchos empleados responden que entienden de la plantilla, sino tambin para la mejora de la
cmo se establece la retribucin fija, sin embargo productividad de toda la plantilla.
slo el 53% de las compaas participantes
Para ser capaces de desarrollar una cultura de
revelan que los empleados entienden cmo se
meritocracia desde los programas anuales de
realiza. Esta cifra se eleva para las empresas que
incentivos, las empresas necesitaran desarrollar:
segmentan y diferencian su propuesta de valor,
pero claramente todava hay margen de mejora. Una arquitectura adecuada: una clasificacin
de puestos, una valoracin de puestos y
La comunicacin juega un papel clave
unas competencias por niveles contributivos
para ayudar a los empleados a entender el
que combinadas sean la base del diseo e
posicionamiento competitivo de su retribucin
implantacin del programa de compensacin,
fija. Sin embargo, slo el 52% de los empleados
empezando por la retribucin fija y los
afirman que su empresa hace un buen trabajo
incentivos anuales.
explicando sus programas retributivos.
Un proceso de gestin del desempeo que
El rol del jefe en la comunicacin e
vincule los objetivos de los empleados con
implantacin de los programas retributivos
las prioridades estratgicas de la empresa y
y en el proceso de gestin del desempeo
de la unidad de negocio, y los incrementos de
es crtico. Los jefes deben precisar cmo los
retribucin fija e incentivos para la consecucin
objetivos de los empleados estn vinculados
de objetivos y competencias.
con los objetivos estratgicos empresariales
Jefes con las habilidades para comunicar
y cmo su retribucin no slo est vinculada
cmo se toman las decisiones respecto a la
a su desempeo individual, sino tambin al
retribucin fija y los incentivos: vincular los
desempeo de su unidad de trabajo y al
programas de compensacin a la clasificacin
de la compaa.
de puestos facilita determinar y comunicar estas
Algunas compaas sencillamente no tienen
decisiones retributivas.
un discurso atractivo que comunicar, porque
no siempre hay una diferenciacin suficiente
en la retribucin de sus empleados con un Figura 5. Ratios de incremento por mrito respecto a los
alto desempeo. En cuanto a los incrementos objetivos conseguidos
por mrito, las organizaciones dicen estar 0% 40% 80% 120% 160% 200%
diferenciando menos en el desempeo
Empleados que no han cumplido con los objetivos
individual que en aos anteriores. En 2010,
0
los empleados con alto desempeo obtuvieron
el doble de incremento por mrito respecto a Empleados que parcialmente han cumplido con los objetivos
47
los empleados que cumplieron sus objetivos
y ms de cinco veces de aquellos que slo Empleados que han cumplido con los objetivos
llegaron a sus objetivos parcialmente. En 2014, 100
ambos indicadores son sustancialmente ms Empleados que han superado los objetivos
bajos (Figura 5). 135

Muchas empresas no consiguen adems Empleados que han excedido los objetivos (por ejemplo, el 10% con mejor desempeo)
181
diferenciar y segmentar los programas bsicos
de retribucin variable para sus empleados.
Los 31 pases incluidos en el estudio de este
ao indican que la financiacin media de su Figura 6. Concesin de incentivos a corto plazo respecto a
plan es de un 90%. Existe una clara necesidad los objetivos conseguidos
por parte de las empresas de optimizar la
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 140%
financiacin a corto plazo. Aunque, menos de la
mitad de las empresas participantes diferencian Empleados que no han cumplido con los objetivos
significativamente sus programas. De hecho, de 0
forma similar a lo que ocurre en los incrementos Empleados que parcialmente han cumplido con los objetivos
por mrito, el grado de diferenciacin ha 57
disminuido en comparacin con 2012. El bono
Empleados que han cumplido con los objetivos
de los empleados que superaron y/o excedieron
100
los objetivos ha disminuido respecto al bono de
los empleados con un desempeo promedio, Empleados que han superado los objetivos
116
mientras que la retribucin variable de aquellos
que han cumplido parcialmente los objetivos ha Empleados que han excedido los objetivos (por ejemplo, el 10% con mejor desempeo)
aumentado (Figura 6). Consideramos que es una 133

4 Global Talent Management and Rewards Study towerswatson.com


Gestin y Desarrollo Profesional La mayora de las organizaciones no saben si
Tener oportunidades de crecer profesionalmente sus programas de desarrollo profesional estn
es un factor clave de atraccin y retencin a funcionando. Un escaso 27% afirma que su
nivel global. Los empleados con alto potencial organizacin mide la eficacia de sus programas
tambin afirman que es una razn clave (n 2 de de desarrollo profesional.
su ranking) para incorporarse a una empresa.
Esta situacin lleva a muchos empleados a concluir
Las oportunidades de desarrollo parecen que que estn solos a la hora de gestionar su desarrollo
estn mejorando. El 35% de las empresas profesional. Casi la mitad (el 48%) cree que su
participantes dicen que en comparacin con organizacin quiere que sean ellos mismos los
los ltimos 12 meses, las oportunidades de propietarios de su desarrollo profesional, mientras
desarrollo profesional han aumentado para la que la mayora de las empresas (el 57%) dicen que
mayora de sus empleados, frente al escaso 9% jefes y empleados deberan compartir el desarrollo.
que afirman que han empeorado. A pesar de esta
Para mejorar la gestin de desarrollo profesional,
mejora, las organizaciones todava continan
las compaas pueden seguir los siguientes pasos:
sin dar en el blanco: menos de la mitad (el 49%)
de las empresas dicen ser eficaces a la hora de Asegurarse de que el modelo de desarrollo
ofrecer a sus empleados oportunidades para y los mapas de desarrollo reflejan no slo
crecer profesionalmente a travs de los programas la estrategia de RR.HH. y del negocio, sino
tradicionales. Un porcentaje an menor (el 38%) que adems proporcionen un marco de
dicen serlo a travs de programas que van ms comunicacin interna con los empleados.
all de los programas tradicionales. Formar a los jefes para que identifiquen y
comuniquen las oportunidades de desarrollo que
Muchos empleados dicen sentirse bloqueados
mejor se adapten a las habilidades y experiencia
(por otros) en sus puestos actuales: el 41% de
de cada empleado.
los empleados opina que para promocionar a un
Utilizar la tecnologa para mejorar las
puesto de nivel superior tendran que dejar su
herramientas y recursos de gestin del
empresa actual. Casi un 40% de los empleados
desarrollo profesional.
que han sido identificados por su empresa como
Hacer seguimiento y medir la eficacia de los
alto potencial afirman que tendran que abandonar
programas de gestin del desarrollo.
su empresa para crecer profesionalmente. Y un
72% de los salientes es decir, aquellos que
dicen preferir no quedarse en su empresa con la Las organizaciones todava continan sin dar
intencin de cambiar en un plazo de dos aos-
coincide tambin en este aspecto. en el blanco: menos de la mitad (el 49%)
Qu estn haciendo las empresas menos bien de las empresas dicen ser eficaces a la hora
para que esto ocurra?
de ofrecer a sus empleados oportunidades
Una definicin insuficiente de un modelo de
desarrollo e itinerarios profesionales. Menos para crecer profesionalmente a travs de los
de la mitad de las empresas (el 48%) opina que
en sus organizaciones disponen de un modelo
programas tradicionales.
de desarrollo con criterios definidos y apenas
un 43% dice que su empresa tenga definido La Direccin
criterios de desarrollo vertical. A pesar de que los empleados mencionen la
La tecnologa no es suficientemente eficaz confianza en la Alta Direccin como un factor
para la gestin del desarrollo profesional. clave de retencin y de que la Direccin es el
Dos tercios (el 67%) de los participantes factor clave de compromiso sostenible, slo el
han reportado que su organizacin utiliza 62% de las empresas tiene definido un programa
la tecnologa de manera eficaz para ofrecer formal de desarrollo para directivos. Este tipo de
oportunidades de aprendizaje. Sin embargo, programas se da con ms frecuencia en compaas
el porcentaje de la eficacia de la tecnologa globales (74%). Sin embargo, slo el 39% de los
se reduce a menos de la mitad (el 45%) empleados est de acuerdo en que la empresa
cuando se refieren a ofrecer programas que est realizando una buena o muy buena labor en el
ayuden a sus empleados a progresar en sus desarrollo de futuros directivos.
carreras profesionales.
Para desarrollar directivos eficaces y gestionar
Los jefes no estn bien preparados para
la cantera del talento, las organizaciones deben
gestionar los aspectos clave en la gestin
formalizar sus procesos de desarrollo directivo y
del desarrollo profesional. Slo el 33% de las
asegurarse de que los objetivos de los programas
empresas afirma que los jefes son eficaces
de liderazgo estn alineados con su estrategia de
en las conversaciones que tienen con sus
negocio. Por ejemplo, una organizacin que persiga
empleados acerca de las oportunidades de
una estrategia de innovacin tendr que desarrollar
desarrollo profesional dentro del proceso de
a directivos que promuevan la creatividad y la
gestin del desempeo.
asuncin de riesgos.

towerswatson.com Global Talent Management and Rewards Study 5


Adems, las compaas que quieran mejorar
sus procesos directivos deberan seguir los
Si se infravalora la importancia que los
siguientes pasos: empleados dan a la seguridad laboral,
Desarrollar e implementar un modelo de
liderazgo que incorpore las competencias
las compaas estaran perdiendo una
deseadas que apoyen la estrategia del negocio. oportunidad para comprometer al
Conectar la arquitectura de puestos con las
competencias requeridas. talento clave.
Integrar el desarrollo directivo en todos los
programas de gestin del talento (por ejemplo, Para los empleadores, el reto reside en saber
planes de sucesin, gestin del desempeo y cmo dar respuesta a esta necesidad sin hacer
desarrollo profesional). una promesa de empleo seguro en trminos
Desarrollar experiencias en los futuros tradicionales (p.e. trabajo para toda la vida). Las
directivos a travs del intercambio y movilidad compaas pueden empezar a generar un ambiente
de talento entre equipos y unidades de negocio. que fomente una visin ms a largo plazo. Por
Potenciar la experiencia internacional de los ejemplo, ofreciendo a sus empleados programas
directivos a travs de programas de movilidad de desarrollo de habilidades y de desarrollo
internacional del talento. profesional para aumentar la productividad y el
valor del empleado, tanto en su rol actual como en
Un programa de desarrollo de directivos eficaz el futuro, y en su empresa actual como en futuras.
puede ser fuente de una ventaja competitiva Otras palancas que los empleadores pueden
ayudando a las organizaciones a retener y accionar es capacitar a los empleados para que
comprometer a los empleados clave al tiempo entiendan cmo ellos contribuyen al xito de su
que desarrollan las competencias directivas. organizacin a travs de una comunicacin ms
Es una manera a travs de la cual las empresas eficaz de los objetivos estratgicos, inspirando
pueden alcanzar un mayor retorno en sus confianza en el futuro de la organizacin a travs de
inversiones de talento. directivos y jefes eficaces en su funcin, y dando
Por supuesto, stas no son ms que protagonismo a los empleados, preguntndoles su
recomendaciones generales, depende de cada opinin y actuando en funcin de sus sugerencias.
organizacin aplicarlas para desarrollar las La comunicacin desde los jefes tambin juega
competencias directivas especficas que necesita un papel importante. Las reuniones de evaluacin
su estrategia de negocio. del desempeo se pueden utilizar como una
herramienta para dar feedback a los empleados
Seguridad laboral y ayudarles a ver dnde estn y cmo sern
Muchos empleados siguen centrados an en la valorados ahora y en el futuro. Las organizaciones
seguridad laboral. Incluso para los empleados pueden, incluso, compensar de manera que
con alto potencial (de los que se podra presumir se satisfagan las necesidades actuales de los
que no tienen preocupaciones en este sentido) la empleados y ofrecer oportunidades para el futuro.
seguridad laboral est entre los factores de mayor En resumen, las organizaciones que establecen
peso a la hora de incorporarse a una empresa o las prioridades correctas basadas en lo que los
salir de ella. Si se infravalora la importancia que empleados valoran, tienen un amplio margen para
los empleados dan a la seguridad laboral, las brindar a sus empleados una mayor sensacin de
compaas estaran perdiendo una oportunidad control sobre su desarrollo profesional, reforzando,
para comprometer al talento clave. por tanto, su percepcin de seguridad.

Las organizaciones pueden, incluso, compensar de manera que


se satisfagan las necesidades actuales de los empleados y ofrecer
oportunidades para el futuro.

6 Global Talent Management and Rewards Study towerswatson.com


desarrollo profesional
Puntos clave del Estudio 2014 Global
Talent Management and Rewards

Oportunidades de
Los factores clave de atraccin y retencin siguen siendo
prcticamente los mismos que en los ltimos dos aos y siguen
reflejando lo esencial: retribucin fija, oportunidades de crecer
profesionalmente y seguridad laboral.
En 2014 sigue existiendo desconexin entre la visin del empleador
y de los empleados en lo que respecta a la atraccin y, ms
especficamente, a la retencin del talento.
Dada la importancia de tener una retribucin competitiva y de una
continuada escasez de recursos para la compensacin, es esencial
que las compaas diferencien bien los incrementos salariales as
como los incentivos anuales.
Dada la baja valoracin que los empleados dan a sus empresas en
las oportunidades de desarrollo profesional -un factor clave tanto
de atraccin como de retencin- los empleadores deberan redoblar
sus esfuerzos para elaborar un programa de gestin de desarrollo
profesional eficaz.
Para generar la confianza en la Alta Direccin, como palanca de la
retencin y compromiso sostenible, las empresas deberan formalizar
programas de desarrollo directivo alineados con su estrategia de
negocio e implantar acciones adicionales para mejorar la eficacia
del liderazgo.
Una propuesta de valor alineada con las prioridades estratgicas
de la empresa es esencial para atraer, retener y comprometer a los
empleados en general y al talento clave en particular.

Retribucin fija
Seguridad laboral

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Sobre el estudio que representan a los grupos de empleados
a tiempo completo que trabajan en grandes y
El estudio Global Talent Management and Rewards medianas empresas de diversos sectores en
de Towers Watson ha sido realizado entre los 26 pases de todo el mundo. Fue realizada entre
meses de abril y junio de 2014 en 31 pases. los meses de abril y mayo de 2014.
Incluye las respuestas de 1.637 empresas
participantes. Los participantes representan un Para ms informacin contacte con:
amplio abanico de sectores y reas geogrficas. Borja Arrieta
El Global Workforce Study de Towers Watson +34 91 590 3009
incluye a ms de 32.000 empleados borja.arrieta@towerswatson.com
seleccionados por paneles de investigacin

Resultados Finales de Participacin


Global Workforce Study (GWS): ms de 32.000 respuestas en 26 pases
Global Talent Management and Rewards (TM&R): un total de 1.637 organizaciones en 31 pases

Norte Amrica GWS TM&R EMEA GWS TM&R Asia Pacfico GWS TM&R
Canad Alemania Australia
EE.UU. Blgica China
Espaa Filipinas
Francia Hong Kong
Latinoamrica GWS TM&R
Holanda India
Argentina
Irlanda Indonesia
Brasil
Italia Japn
Chile
Oriente Medio Korea
Mxico
Reino Unido Malasia
Rusia Singapur
Suecia Tailandia
Suiza Taiwn
Turqua

Sobre Towers Watson


Towers Watson es una empresa global, lder en servicios
profesionales que ayuda a sus clientes a mejorar su
rendimiento empresarial mediante una gestin eficiente de
las personas, los riesgos y las finanzas. Con 15,000
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tecnologa y soluciones en el mbito de la Previsin Social,
Programas de Compensacin, Gestin del Talento y Gestin
de Riesgos y Capital. Ms informacin en towerswatson.com

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