Global Talent Management and Rewards Study
De un vistazo
Resumen
El estudio 2014 Global Talent Management and
Rewards (TMR) examina a fondo cules son
las prcticas e inquietudes de ms de 1.600
organizaciones de todo el mundo en relacin a
la atraccin, la retencin y el compromiso de los
empleados, esenciales para el desarrollo de una
propuesta de valor al empleado y una estrategia de
compensacin total eficaz.
Este informe presenta los primeros resultados
en relacin a los, cada vez mayores, desafos
en atraccin y retencin que se enfrentan las
empresas, y analiza la importancia de lograr una
propuesta de valor al empleado adecuada. Adems,
muestra la desconexin existente entre la visin
que tiene la empresa (funcin RR.HH.) de la de los
empleados en relacin a cules son los factores
clave de atraccin y retencin para conformar una
plantilla productiva, e identifica las reas donde
las organizaciones deberan priorizar para reducir
la diferencia.
La Movilidad del Talento genera
desafos en la Atraccin y la Retencin
de los Empleados
Hoy, las empresas empiezan a enfrentarse a un
mercado laboral con algo ms de movilidad que
en los ltimos aos. A nivel global, casi la mitad
de las empresas participantes (el 48%) sealan
que han aumentado la contratacin respecto
al ao pasado. Para el 15% de las empresas
participantes, la contratacin se ha aumentado
muy significativamente. Adems, ms de un tercio
(el 35%) advierte que la rotacin de la plantilla
tambin est incrementndose.
Nuestro estudio muestra que las compaas tienen
dificultades para atraer y retener el talento clave,
incluyendo a los empleados con alto desempeo
y alto potencial. Casi dos de cada tres empresas
tienen dificultades para atraer empleados con
altos niveles de desempeo (el 65%) y con alto
potencial (el 64%), lo que supone un aumento con
respecto al informe de hace dos aos. Al mismo
tiempo, ms de la mitad de las empresas tienen
dificultades para retener empleados con alto
potencial (el 56%) y con alto desempeo (54%).
No resulta sorprendente que los empleadores
no reciban puntuaciones altas por parte de los Nuestro estudio muestra
empleados en relacin a su capacidad para atraer
que las compaas tienen
y retener el talento. En nuestro estudio de 2014
Global Workforce Study (GWS) -un estudio dirigido dificultades para atraer
a ms de 32.000 empleados en todo el mundo-, y retener el talento
menos de la mitad de los encuestados dicen clave, especialmente, a
confiar en la labor que su empresa hace a la
los empleados con alto
hora de atraer y retener a los mejores empleados.
Slo el 46% afirma que su organizacin contrata desempeo y alto potencial.
empleados altamente cualificados, mientras
que el 42% asegura que su empresa hace una
buena labor para retener a los empleados con
mayor talento.
Sin embargo, para alcanzar los objetivos
financieros, las empresas necesitan atraer y
retener el talento clave y asegurarse un alto
compromiso de todos los empleados, lo que a
su vez generar un aumento de la productividad.
Para fomentar un compromiso sostenible, las
organizaciones deben ofrecer una propuesta
de valor al empleado adecuada, es decir, que
sta est formalmente articulada: adaptada
a los diferentes segmentos existentes de la
plantilla y que diferencie a la organizacin de
sus competidores.
La importancia de tener una propuesta
de valor al empleado adecuada Figura 2. Las organizaciones con propuestas de valor al
empleado diferenciadoras tienen menos dificultades para
Los resultados del TMR muestran que se pueden retener empleados con habilidades clave
lograr beneficios importantes si se consigue una
propuesta de valor al empleado adecuada. Aquellas Dificultad para retener empleados con habilidades clave
organizaciones con una propuesta muy desarrollada
Pases con economas en vas Pases con economas
(formalmente articulada, bien implantada, de desarrollo desarrolladas
adaptada a diferentes segmentos de empleados
y diferenciada de la de sus competidores) son
22%
14%
de reduccin
ms eficaces que las organizaciones con una Propuesta de
valor tctica:
propuesta de valor al empleado ms tctica (no el74% de las Propuesta de valor de reduccin
modulada y carente de una estrategia que integre organizaciones diferenciadora:

la compensacin y la gestin del talento). En

concreto, las empresas con una propuesta de valor
diferenciadora tienen 3 veces ms probabilidades
de tener a los empleados muy comprometidos y 1,5
veces ms de lograr unos resultados financieros
muy por encima de las empresas de su grupo de
comparacin (Figura 1).
Asimismo, las empresas con una propuesta de
valor diferenciadora tienen menos dificultades para
atraer y retener a los empleados que aquellas con
una propuesta ms tctica. Donde ms se notan
los efectos positivos de una propuesta de valor
diferenciadora es en las economas en vas de
desarrollo, donde los empleados en general, y
sobre todo los empleados con habilidades clave,
son escasos.
Si nos referimos a empleados con las habilidades
clave que impactan directamente en los objetivos
estratgicos y en los resultados de la compaa,
cualquier disminucin del riesgo de retencin
y rotacin (no deseada) es muy valiosa. En las
economas en vas de desarrollo, el 74% de las
organizaciones con una propuesta de valor tctica
tienen dificultades para retener a sus empleados
con habilidades clave, en comparacin con el 58%
de las organizaciones con una propuesta de valor
diferenciadora, lo que supone una reduccin del
22%. Mientras que en economas desarrolladas,
estas cifras son el 42% y el 36% respectivamente,
reducindose la diferencia a un 14% (Figura 2).
Una propuesta de valor al empleado diferenciadora
genera an ms valor en la medida en que es capaz
de atraer a los empleados con las habilidades
clave necesarias para reemplazar a los que se van
o complementar al grupo de los que se quedan y
tienen tambin esas habilidades clave.
tienen dificultad. el 58% de
Propuesta de
valor tctica: el Propuesta de valor
las organizaciones diferenciadora:
tienen dificultad. 42% de las el36% de
organizaciones
tienen dificultad.
las organizaciones
tienen dificultad.
Propuesta de valor Propuesta de valor al Propuesta de valor Propuesta de valor al
al empleado Tctica empleado Diferenciadora al empleado Tctica empleado Diferenciadora
En las economas en vas de desarrollo, el 79%
de las organizaciones con una propuesta de valor
tctica tienen dificultades para atraer empleados
con habilidades clave, en comparacin con el 66%
de las organizaciones con una propuesta de valor
diferenciadora. Mientras que en las economas
desarrolladas, estas cifras se reducen al 63%
y el 56% respectivamente. Por el contrario, las
empresas de las economas en vas de desarrollo
con una propuesta de valor diferenciadora no slo
tienen una ventaja competitiva mayor sobre el resto
de organizaciones de su grupo de comparacin,
sino que tambin estn casi a la par con aquellas
empresas con una propuesta tctica de las
economas desarrolladas en su capacidad de atraer
a empleados con habilidades clave.
Sin embargo, conseguir una propuesta de valor
al empleado diferenciadora y diferenciada sigue
siendo un objetivo difcil de alcanzar para la
mayora de las organizaciones. Slo el 45% de los
empleados afirman que su empresa cumple con su
propuesta de valor. Menos de un tercio (32%) de
las empresas informan que tienen una propuesta
de valor articulada formalmente, y slo el 25%
asegura que su empresa ha hecho un buen trabajo
en los ltimos tres aos. Los datos sugieren que
a muchas organizaciones todava les hace falta
entender qu se necesita para atraer y retener a
los empleados en 2014.

Figura 1. Las empresas con una propuesta de valor al empleado diferenciadora superan a aquellas empresas
sin una propuesta articulada
Se considera Resultados Financieros Slidos como el porcentaje de organizaciones con un resultado financiero sustancialmente
mejor que las empresas de su grupo de comparacin en el ltimo ao. Se considera Compromiso Sostenible alto como el porcentaje
de organizaciones que reportan que sus empleados estn altamente comprometidos.
Resultado financiero Compromiso sostenible Total
Empresas con una
Propuesta de valor Economas Economas en Economas Economas en Resultado Compromiso
al empleado desarrolladas desarrollo desarrolladas desarrollo financiero sostenible
Diferenciadora* 25.9% 16.2% 20.0% 28.2% 20.1% 24.8%
Tctica** 15.5% 9.4% 6.9% 8.2% 13.0% 7.4%
Ratio de empresas 1.7 1.7 2.9 3.4 1.5 3.3
diferenciadoras sobre
las tcticas
*
Organizaciones con una propuesta de valor al empleado formalmente articulada: bien implantada, adaptada a diferentes segmentos de empleados y diferenciada
de la de sus competidores
**
Organizaciones sin una propuesta de valor al empleado formalmente articulada y alineada a la estrategia de compensacin total

2 Global Talent Management and Rewards Study towerswatson.com

Desconexiones clave entre
Empleado y Empleador
Los factores de atraccin y retencin desde la
visin de los empleados siguen siendo similares
a los de ltimos aos, siendo la retribucin fija
y las oportunidades de crecer profesionalmente
los ms relevantes. Sin embargo, las empresas
no siempre perciben qu es lo que ms valoran
sus trabajadores, lo que puede hacer ms difcil
desarrollar una propuesta de valor diferenciadora.
Es alentador que empresas y empleados estn
de acuerdo en seis de los siete factores clave de
atraccin, aunque las empresas subestiman el
valor que tiene la seguridad del puesto de trabajo.
Para los empleados, la seguridad laboral es la
segunda razn ms valorada para incorporarse a
una empresa, mientras sta es la sptima para
las empresas (Figura 3).
Cuando nos referimos a la retencin de los
trabajadores, las empresas reconocen la
importancia de una retribucin fija competitiva y
de oportunidades para crecer profesionalmente.
Pero una vez ms, subestiman el valor de la
seguridad del puesto de trabajo, que ni siquiera
aparece en la lista de los factores clave de
retencin para las empresas (Figura 4).
Los empleadores tambin subestiman el papel
que juega la Alta Direccin para ayudar en la
retencin de los empleados. Mientras que los
empleados mencionan la confianza en la Alta
Direccin como una de sus tres principales
razones para permanecer en una organizacin,
sta no se encuentra ni entre las siete primeras
mencionadas por las empresas. Este hecho
es preocupante dado que el Liderazgo es
tambin el factor ms importante para lograr
un compromiso sostenible.
Establecer las prioridades correctas
ayuda a sellar la propuesta
Nuestra investigacin indica que para tener xito
en la atraccin, retencin y compromiso de una
plantilla productiva, los empleadores deben
priorizar los siguientes factores: retribucin
fija competitiva, oportunidades de crecer
profesionalmente, directivos y jefes eficaces, y
una seguridad laboral. Las empresas pueden
ir identificando los retos y reas de mejora que
tienen para cada una de estas reas.
Las empresas no siempre perciben qu
es lo que ms valoran sus trabajadores, lo
que puede hacer ms difcil desarrollar una
propuesta de valor diferenciadora.

Figura 3. Factores de atraccin Visin Empleador vs. Empleado

Visin Empleador TMR Visin Empleado GWS

1 Oportunidades de crecer profesionalmente Retribucin fija

2 Retribucin fija
3 Trabajo retador
4 Imagen de compaa como buen empleador
5 Misin, visin y valores de la compaa
6 Oportunidades de aprendizaje
7 Seguridad laboral
Seguridad laboral
Oportunidades de crecer profesionalmente
Oportunidades de aprendizaje
Trabajo retador
Imagen de compaa como buen empleador
Vacaciones/tiempo libre pagado

Figura 4. Factores de retencin Visin Empleador vs. Empleado

Visin Empleador TMR Visin Empleado GWS

1 Retribucin fija Retribucin fija

2 Oportunidades de crecer profesionalmente Oportunidades crecer profesionalmente
3 Relacin con el Jefe/Supervisor Confianza en la Alta Direccin
4 Equilibrio y Cargas de Trabajo Seguridad laboral
5 Oportunidades de aprendizaje Ubicacin Conveniente del Trabajo
6 Incentivos a corto plazo Relacin con el Jefe/Supervisor
7 Trabajo retador Equilibrio y Cargas de Trabajo

towerswatson.com Global Talent Management and Rewards Study 3

Diferenciar la Retribucin Fija, los oportunidad perdida no slo para reconocer a los
Incentivos Anuales y la Retribucin empleados con un mayor desempeo y mejorar
basada en el Desempeo la propuesta de valor para este segmento clave
Muchos empleados responden que entienden de la plantilla, sino tambin para la mejora de la
cmo se establece la retribucin fija, sin embargo productividad de toda la plantilla.
slo el 53% de las compaas participantes
Para ser capaces de desarrollar una cultura de
revelan que los empleados entienden cmo se
meritocracia desde los programas anuales de
realiza. Esta cifra se eleva para las empresas que
incentivos, las empresas necesitaran desarrollar:
segmentan y diferencian su propuesta de valor,
pero claramente todava hay margen de mejora. Una arquitectura adecuada: una clasificacin
de puestos, una valoracin de puestos y
La comunicacin juega un papel clave
unas competencias por niveles contributivos
para ayudar a los empleados a entender el
que combinadas sean la base del diseo e
posicionamiento competitivo de su retribucin
implantacin del programa de compensacin,
fija. Sin embargo, slo el 52% de los empleados
empezando por la retribucin fija y los
afirman que su empresa hace un buen trabajo
incentivos anuales.
explicando sus programas retributivos.
Un proceso de gestin del desempeo que
El rol del jefe en la comunicacin e
vincule los objetivos de los empleados con
implantacin de los programas retributivos
las prioridades estratgicas de la empresa y
y en el proceso de gestin del desempeo
de la unidad de negocio, y los incrementos de
es crtico. Los jefes deben precisar cmo los
retribucin fija e incentivos para la consecucin
objetivos de los empleados estn vinculados
de objetivos y competencias.
con los objetivos estratgicos empresariales
Jefes con las habilidades para comunicar
y cmo su retribucin no slo est vinculada
cmo se toman las decisiones respecto a la
a su desempeo individual, sino tambin al
retribucin fija y los incentivos: vincular los
desempeo de su unidad de trabajo y al
programas de compensacin a la clasificacin
de la compaa.
de puestos facilita determinar y comunicar estas
Algunas compaas sencillamente no tienen
decisiones retributivas.
un discurso atractivo que comunicar, porque
no siempre hay una diferenciacin suficiente
en la retribucin de sus empleados con un Figura 5. Ratios de incremento por mrito respecto a los
alto desempeo. En cuanto a los incrementos objetivos conseguidos
por mrito, las organizaciones dicen estar 0% 40% 80% 120% 160% 200%
diferenciando menos en el desempeo
Empleados que no han cumplido con los objetivos
individual que en aos anteriores. En 2010,
0
los empleados con alto desempeo obtuvieron
el doble de incremento por mrito respecto a Empleados que parcialmente han cumplido con los objetivos
47
los empleados que cumplieron sus objetivos
y ms de cinco veces de aquellos que slo Empleados que han cumplido con los objetivos
llegaron a sus objetivos parcialmente. En 2014, 100
ambos indicadores son sustancialmente ms Empleados que han superado los objetivos
bajos (Figura 5). 135

Muchas empresas no consiguen adems Empleados que han excedido los objetivos (por ejemplo, el 10% con mejor desempeo)
181
diferenciar y segmentar los programas bsicos
de retribucin variable para sus empleados.
Los 31 pases incluidos en el estudio de este
ao indican que la financiacin media de su Figura 6. Concesin de incentivos a corto plazo respecto a
plan es de un 90%. Existe una clara necesidad los objetivos conseguidos
por parte de las empresas de optimizar la
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 140%
financiacin a corto plazo. Aunque, menos de la
mitad de las empresas participantes diferencian Empleados que no han cumplido con los objetivos
significativamente sus programas. De hecho, de 0
forma similar a lo que ocurre en los incrementos Empleados que parcialmente han cumplido con los objetivos
por mrito, el grado de diferenciacin ha 57
disminuido en comparacin con 2012. El bono
Empleados que han cumplido con los objetivos
de los empleados que superaron y/o excedieron
100
los objetivos ha disminuido respecto al bono de
los empleados con un desempeo promedio, Empleados que han superado los objetivos
116
mientras que la retribucin variable de aquellos
que han cumplido parcialmente los objetivos ha Empleados que han excedido los objetivos (por ejemplo, el 10% con mejor desempeo)
aumentado (Figura 6). Consideramos que es una 133

4 Global Talent Management and Rewards Study towerswatson.com

Gestin y Desarrollo Profesional
Tener oportunidades de crecer profesionalmente
es un factor clave de atraccin y retencin a
nivel global. Los empleados con alto potencial
tambin afirman que es una razn clave (n 2 de
su ranking) para incorporarse a una empresa.
Las oportunidades de desarrollo parecen que
estn mejorando. El 35% de las empresas
participantes dicen que en comparacin con
los ltimos 12 meses, las oportunidades de
desarrollo profesional han aumentado para la
mayora de sus empleados, frente al escaso 9%
que afirman que han empeorado. A pesar de esta
mejora, las organizaciones todava continan
sin dar en el blanco: menos de la mitad (el 49%)
de las empresas dicen ser eficaces a la hora de
ofrecer a sus empleados oportunidades para
crecer profesionalmente a travs de los programas
tradicionales. Un porcentaje an menor (el 38%)
dicen serlo a travs de programas que van ms
all de los programas tradicionales.
Muchos empleados dicen sentirse bloqueados
(por otros) en sus puestos actuales: el 41% de
los empleados opina que para promocionar a un
puesto de nivel superior tendran que dejar su
empresa actual. Casi un 40% de los empleados
que han sido identificados por su empresa como
alto potencial afirman que tendran que abandonar
su empresa para crecer profesionalmente. Y un
72% de los salientes es decir, aquellos que
dicen preferir no quedarse en su empresa con la
intencin de cambiar en un plazo de dos aos-
coincide tambin en este aspecto.
Qu estn haciendo las empresas menos bien
para que esto ocurra?
Una definicin insuficiente de un modelo de
desarrollo e itinerarios profesionales. Menos
de la mitad de las empresas (el 48%) opina que
en sus organizaciones disponen de un modelo
de desarrollo con criterios definidos y apenas
un 43% dice que su empresa tenga definido
criterios de desarrollo vertical.
La tecnologa no es suficientemente eficaz
para la gestin del desarrollo profesional.
Dos tercios (el 67%) de los participantes
han reportado que su organizacin utiliza
la tecnologa de manera eficaz para ofrecer
oportunidades de aprendizaje. Sin embargo,
el porcentaje de la eficacia de la tecnologa
se reduce a menos de la mitad (el 45%)
cuando se refieren a ofrecer programas que
ayuden a sus empleados a progresar en sus
carreras profesionales.
Los jefes no estn bien preparados para
gestionar los aspectos clave en la gestin
del desarrollo profesional. Slo el 33% de las
empresas afirma que los jefes son eficaces
en las conversaciones que tienen con sus
empleados acerca de las oportunidades de
desarrollo profesional dentro del proceso de
gestin del desempeo.
towerswatson.com
La mayora de las organizaciones no saben si
sus programas de desarrollo profesional estn
funcionando. Un escaso 27% afirma que su
organizacin mide la eficacia de sus programas
de desarrollo profesional.
Esta situacin lleva a muchos empleados a concluir
que estn solos a la hora de gestionar su desarrollo
profesional. Casi la mitad (el 48%) cree que su
organizacin quiere que sean ellos mismos los
propietarios de su desarrollo profesional, mientras
que la mayora de las empresas (el 57%) dicen que
jefes y empleados deberan compartir el desarrollo.
Para mejorar la gestin de desarrollo profesional,
las compaas pueden seguir los siguientes pasos:
Asegurarse de que el modelo de desarrollo
y los mapas de desarrollo reflejan no slo
la estrategia de RR.HH. y del negocio, sino
que adems proporcionen un marco de
comunicacin interna con los empleados.
Formar a los jefes para que identifiquen y
comuniquen las oportunidades de desarrollo que
mejor se adapten a las habilidades y experiencia
de cada empleado.
Utilizar la tecnologa para mejorar las
herramientas y recursos de gestin del
desarrollo profesional.
Hacer seguimiento y medir la eficacia de los
programas de gestin del desarrollo.
Las organizaciones todava continan sin dar
en el blanco: menos de la mitad (el 49%)
de las empresas dicen ser eficaces a la hora
de ofrecer a sus empleados oportunidades
para crecer profesionalmente a travs de los
programas tradicionales.
La Direccin
A pesar de que los empleados mencionen la
confianza en la Alta Direccin como un factor
clave de retencin y de que la Direccin es el
factor clave de compromiso sostenible, slo el
62% de las empresas tiene definido un programa
formal de desarrollo para directivos. Este tipo de
programas se da con ms frecuencia en compaas
globales (74%). Sin embargo, slo el 39% de los
empleados est de acuerdo en que la empresa
est realizando una buena o muy buena labor en el
desarrollo de futuros directivos.
Para desarrollar directivos eficaces y gestionar
la cantera del talento, las organizaciones deben
formalizar sus procesos de desarrollo directivo y
asegurarse de que los objetivos de los programas
de liderazgo estn alineados con su estrategia de
negocio. Por ejemplo, una organizacin que persiga
una estrategia de innovacin tendr que desarrollar
a directivos que promuevan la creatividad y la
asuncin de riesgos.
Global Talent Management and Rewards Study 5
 Adems, las compaas que quieran mejorar
sus procesos directivos deberan seguir los
siguientes pasos:
Desarrollar e implementar un modelo de
liderazgo que incorpore las competencias
deseadas que apoyen la estrategia del negocio.
Conectar la arquitectura de puestos con las
competencias requeridas.
Integrar el desarrollo directivo en todos los
programas de gestin del talento (por ejemplo,
planes de sucesin, gestin del desempeo y
desarrollo profesional).
Desarrollar experiencias en los futuros
directivos a travs del intercambio y movilidad
de talento entre equipos y unidades de negocio.
Potenciar la experiencia internacional de los
directivos a travs de programas de movilidad
internacional del talento.
Un programa de desarrollo de directivos eficaz
puede ser fuente de una ventaja competitiva
ayudando a las organizaciones a retener y
comprometer a los empleados clave al tiempo
que desarrollan las competencias directivas.
Es una manera a travs de la cual las empresas
pueden alcanzar un mayor retorno en sus
inversiones de talento.
Por supuesto, stas no son ms que
recomendaciones generales, depende de cada
organizacin aplicarlas para desarrollar las
competencias directivas especficas que necesita
su estrategia de negocio.
Seguridad laboral
Muchos empleados siguen centrados an en la
seguridad laboral. Incluso para los empleados
con alto potencial (de los que se podra presumir
que no tienen preocupaciones en este sentido) la
seguridad laboral est entre los factores de mayor
peso a la hora de incorporarse a una empresa o
salir de ella. Si se infravalora la importancia que
los empleados dan a la seguridad laboral, las
compaas estaran perdiendo una oportunidad
para comprometer al talento clave.
Las organizaciones pueden, incluso, compensar de manera que
se satisfagan las necesidades actuales de los empleados y ofrecer
oportunidades para el futuro.
6 Global Talent Management and Rewards Study
Si se infravalora la importancia que los
empleados dan a la seguridad laboral,
las compaas estaran perdiendo una
oportunidad para comprometer al
talento clave.
Para los empleadores, el reto reside en saber
cmo dar respuesta a esta necesidad sin hacer
una promesa de empleo seguro en trminos
tradicionales (p.e. trabajo para toda la vida). Las
compaas pueden empezar a generar un ambiente
que fomente una visin ms a largo plazo. Por
ejemplo, ofreciendo a sus empleados programas
de desarrollo de habilidades y de desarrollo
profesional para aumentar la productividad y el
valor del empleado, tanto en su rol actual como en
el futuro, y en su empresa actual como en futuras.
Otras palancas que los empleadores pueden
accionar es capacitar a los empleados para que
entiendan cmo ellos contribuyen al xito de su
organizacin a travs de una comunicacin ms
eficaz de los objetivos estratgicos, inspirando
confianza en el futuro de la organizacin a travs de
directivos y jefes eficaces en su funcin, y dando
protagonismo a los empleados, preguntndoles su
opinin y actuando en funcin de sus sugerencias.
La comunicacin desde los jefes tambin juega
un papel importante. Las reuniones de evaluacin
del desempeo se pueden utilizar como una
herramienta para dar feedback a los empleados
y ayudarles a ver dnde estn y cmo sern
valorados ahora y en el futuro. Las organizaciones
pueden, incluso, compensar de manera que
se satisfagan las necesidades actuales de los
empleados y ofrecer oportunidades para el futuro.
En resumen, las organizaciones que establecen
las prioridades correctas basadas en lo que los
empleados valoran, tienen un amplio margen para
brindar a sus empleados una mayor sensacin de
control sobre su desarrollo profesional, reforzando,
por tanto, su percepcin de seguridad.
towerswatson.com
 desarrollo profesional
Puntos clave del Estudio 2014 Global
Talent Management and Rewards

Oportunidades de
Los factores clave de atraccin y retencin siguen siendo
prcticamente los mismos que en los ltimos dos aos y siguen
reflejando lo esencial: retribucin fija, oportunidades de crecer
profesionalmente y seguridad laboral.
En 2014 sigue existiendo desconexin entre la visin del empleador
y de los empleados en lo que respecta a la atraccin y, ms
especficamente, a la retencin del talento.
Dada la importancia de tener una retribucin competitiva y de una
continuada escasez de recursos para la compensacin, es esencial
que las compaas diferencien bien los incrementos salariales as
como los incentivos anuales.
Dada la baja valoracin que los empleados dan a sus empresas en
las oportunidades de desarrollo profesional -un factor clave tanto
de atraccin como de retencin- los empleadores deberan redoblar
sus esfuerzos para elaborar un programa de gestin de desarrollo
profesional eficaz.
Para generar la confianza en la Alta Direccin, como palanca de la
retencin y compromiso sostenible, las empresas deberan formalizar
programas de desarrollo directivo alineados con su estrategia de
negocio e implantar acciones adicionales para mejorar la eficacia
del liderazgo.
Una propuesta de valor alineada con las prioridades estratgicas
de la empresa es esencial para atraer, retener y comprometer a los
empleados en general y al talento clave en particular.

Retribucin fija
Seguridad laboral

towerswatson.com Global Talent Management and Rewards Study 7

Sobre el estudio que representan a los grupos de empleados
a tiempo completo que trabajan en grandes y
El estudio Global Talent Management and Rewards medianas empresas de diversos sectores en
de Towers Watson ha sido realizado entre los 26 pases de todo el mundo. Fue realizada entre
meses de abril y junio de 2014 en 31 pases. los meses de abril y mayo de 2014.
Incluye las respuestas de 1.637 empresas
participantes. Los participantes representan un Para ms informacin contacte con:
amplio abanico de sectores y reas geogrficas. Borja Arrieta
El Global Workforce Study de Towers Watson +34 91 590 3009
incluye a ms de 32.000 empleados borja.arrieta@towerswatson.com
seleccionados por paneles de investigacin

Resultados Finales de Participacin

Global Workforce Study (GWS): ms de 32.000 respuestas en 26 pases
Global Talent Management and Rewards (TM&R): un total de 1.637 organizaciones en 31 pases

Norte Amrica GWS TM&R EMEA GWS TM&R Asia Pacfico GWS TM&R
Canad Alemania Australia
EE.UU. Blgica China
Espaa Filipinas
Francia Hong Kong
Latinoamrica GWS TM&R
Holanda India
Argentina
Irlanda Indonesia
Brasil
Italia Japn
Chile
Oriente Medio Korea
Mxico
Reino Unido Malasia
Rusia Singapur
Suecia Tailandia
Suiza Taiwn
Turqua

Sobre Towers Watson

Towers Watson es una empresa global, lder en servicios
profesionales que ayuda a sus clientes a mejorar su
rendimiento empresarial mediante una gestin eficiente de
las personas, los riesgos y las finanzas. Con 15,000
empleados en todo el mundo, ofrecemos consultora,
tecnologa y soluciones en el mbito de la Previsin Social,
Programas de Compensacin, Gestin del Talento y Gestin
de Riesgos y Capital. Ms informacin en towerswatson.com

Towers Watson de Espaa, S.A. (Unipersonal) Suero de Quiones,

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