Lucrul n echip

Echipa Cu toii, o mare familie

Fac parte dintr-o echip fac parte dintr-o mare familie.
Cel mai adesea
auzim aceste cuvinte n rndul sportivilor.
Dac e s ne raportm la dou echipe care dispun de aceleai
resurse financiare
ne dm seama c fiecare din ele are acces la aceiai juctori,
aceiai antrenori,
aceiai distribuitori de gazon pentru teren, are acces la acceai
documentaie
referitoare la strategii de joc i totui de cele mai multe ori
la finalul jocului avem
o echip ctigtoare i o echip care pierde. De ce unele
echipe funcioneaz
mai bine dect celelalte dei au acces la acelai tip de resurse?
Aici intervin n
joc dou componente foarte importante i anume
complexitatea i raritatea
adevratei munci n echip; s consideri c o echip odat
format funcioneaz
din inerie este total irealist.
Pentru fiecare dintre noi familia este prima echip din care a
fcut parte. i
raportndu-ne la familie ca la un sistem, aceasta este vzut
ca totalitatea
membrilor ei componeni care interacioneaz dup anumite
reguli, avnd
anumite funcii, existnd n permanen tendina meninerii
unui echilibru n
interior (http://www.scribd.com, 2010)

Echipele deschise sunt receptive la schimbare, adaptarea

fcndu-se innd
cont de cerinele membrilor, dar mai ales ale pieei. Pentru a-
i menine
stabilitatea i echilibrul dinamic, familia folosete mecanisme
de feedback
pozitive sau negative n funcie de situaie. La fel i ntr-o
echip, n momentul
n care fiecare membru contientizeaz importana feedback-
ului, c este un
instrument pe ct de accesibil pe att de important n
perfecionarea continu
a fiecrui membru, atunci ncepe construirea relaiilor solide n
cadrul echipei
care au efecte pozitive directe att asupra performanei
individuale ct i de
grup (http://www.scribd.com, 2010).

S distingem grul de neghin

Mulimea, grupul i echipa nu sunt identice. Idealul mulimii

este de a
evolua spre grup, iar grupul viseaz la a forma o echip.
Oricare ar fi scopul pe care ni-l stabilim la un moment dat,
pentru a-l atinge,
pe lng efortul depus n acest sens, avem nevoie i de un
anumit set de
resurse. S ne oprim puin atenia asupra resurselor umane,
pentru c o echip
este format din totalitatea persoanelor care conlucreaz
pentru o anumit
perioad de timp n vederea atingerii unui rezultat. Chiar dac
la prima vedere
unele activiti pun n lumina reflectoarelor un singur personaj,
trebuie s
privim puin i n spatele cortinei pentru c acolo se ascunde
efortul depus de
o ntreag echip.
Dac ne ntoarcem n lumea sportului, n aria jocurilor de
echip este mai uor
de sesizat aportul diferitelor persoane la atingerea aceluiai
obiectiv i anume
ctigarea meciului. Dar haidei s ne ndreptm puin atenia
asupra jocurilor
individualiste i mai exact asupra luptelor libere. Dup cum le
spune i numele,
acestea sunt permisive, fiecare sportiv folosind propriile
metode i tactici de
atac i aprare. i totui pentru a practica luptele libere i a
deveni un sportiv
demn de olimpiade nu este suficient s fii pasionat de lupte,
n plus ai nevoie
de o adevrat echip de pregtire i susinere.
n acelai timp trebuie s fim contieni de faptul c exist
muli termeni,
aparent similari, care definesc reuniunea i interaciunea dintre
mai multe
persoane. Cteodat vorbim despre mulime, altdat despre
grup sau echip.
ns acestea nu se refer la aceleai situaii i ncercm n
continuare s
prezentm diferenele dintre acestea.
Mulimile au un caracter ntmpltor, formarea lor depinznd
foarte mult de
mprejurri. De cele mai multe ori nu exist niciun fel de
relaie ntre membrii
componeni, poate doar interese comune, de exemplu mulimea
prezent
ntr-o sal de teatru pentru urmrirea unei piese. Scopul
celor prezeni
este unui individual, chiar dac i leag interesul comun pentru
acea pies.
Apartenena la aceast mulime, ns, de multe ori nu va avea
niciun impact
asupra dezvoltrii noastre, dar situaia la care ne-am supus
contient (piesa de
teatru) poate avea un impact.
Principii n munca n echip
Colaborare vs competiie
Coopetiia - valorific avantajul climatului pozitiv al colaborrii
i rezultatele
performante generate de competiie.
Raportndu-ne la mediul organizaional, lucrul n echip este
principala
modalitate de interaciune a angajailor, indiferent de mrimea
firmei sau de complexitatea activitilor de ntreprins. n
momentul n care mai multe
persoane au un scop de atins i ncep s lucreze eficient n
vederea atingerii
scopului, acestea formeaz o echip. ns scopul comun nu
este suficient pentru
a determina mai multe persoane s depun o munc eficient.
De aceea este
foarte important ca fiecare companie s aib o cultur
organizaional care s
ncurajeze munca n echip.
Ceea ce face ca rezultatul muncii n echip s fie unul
superior rezultatelor
individuale este complementaritatea competenelor deinute de
membri. i
aceast complementaritate, eterogenitate n cadrul unei
echipe trebuie privit
ca un plus care aduce valoare i nu ca pe un declanator de
dispute interne.
Este foarte important pentru funcionarea echipei ca membrii
s ncerce s se
descopere ca i persoane i nu doar ca angajai ai firmei.
Astfel, contientizeaz care sunt punctele forte i punctele
slabe ale fiecruia.
ntr-o prim faz poate fi demotivant pentru anumii membri
s constate c
ceilali au mai multe abiliti dect ei. Pot declana, astfel,
stri competiionale
din dorina de a egala anumite competene. ns n momentul
n care fiecare
realizeaz c abilitile nu se contorizeaz cantitativ, ci
calitativ, c poi s ai
dezvoltate doar 2-3 abiliti i acelea s fie indispensabile
atingerii scopului
echipei, c nu trebuie s priveti plusurile celorlali membri ca
pe o ameninare,
ci ca pe o resurs important a echipei din care faci parte,
atunci o s se treac
de la o stare de competiie la una de colaborare n cadrul
echipei.
Rolul jocurilor n stimularea spiritului de echip
Jocul este cel mai elevat tip de cercetare (Albert
Einstein)
Educaia formal de care toi avem parte nu este suficient
pentru dezvoltarea
acelor abiliti necesare conlucrrii n echip alturi de ali
membri. i pentru
c munca individualist o s piard din ce n ce mai mult
teren n detrimentul
muncii n echip, cheia unui viitor mai bun este (re)educarea
tuturor n acest
domeniu. Dar nu cu o colarizare obinuit, plicticoas,
teoretic, sedentarist,
rupt de realitate. Ci o educaie practic, prin jocuri!
(Derlogea, 2006, 12).
Unii vor fi deschii, alii vor fi reticeni, considernd c jocurile
sunt o activitate
specific copilriei i nimic mai mult. La orice vrst jocul este
o bun modalitate
de a ne dezvolta gndirea critic, gndirea logic, inteligena
emoional. n
momentul n care s-a neles c a-i forma o echip din oameni
cu un coeficient
de inteligen ridicat nu i asigur eficiena muncii n echip,
s-a pus din ce n
ce mai mult accent pe importana inteligenei emoionale
pentru c orict de
muli angajai bine pregtii ai avea, dac lucreaz individual nu
o s egaleze
rezultatele muncii n echip.
Un alt pas important nspre perfeciunea echipei este s se
neleag de ctre
lider i membri c fiecare persoan este unic n felul ei, are
nevoi i interese
particulare. Astfel, echipele se caracterizeaz printr-un nivel
mai mic sau mai
mare de eterogenitate. Un nivel ridicat de eterogenitate
poate s aib att un
impact pozitiv asupra rezultatelor muncii ct i unul negativ.
Diferenele de
abordare a situaiilor vor fi mai pregnante dect n cadrul
grupurilor mai puin
eterogene i posibilitatea de apariie a conflictelor crete, ns
eterogenitate
ridicat nseamn i potenial de creativitate ridicat care se
traduce prin
modaliti inovative de atingere a rezultatului (Mihai, 2012).
Jocul este un
instrument care ne d posibilitatea s cretem gradul de
coeziune al echipei.
Filosoful Platon a evideniat cel mai bine acest lucru prin
citatul: Poi descoperi
mai multe despre o persoan ntr-o or de joc dect ntr-un
an de conversaie.
n etapa de nvare trebuie s se pun accent nu pe jocuri de
competiie,
ci pe acele jocuri care ncurajeaz formarea echipelor,
construirea strategiilor
de aciune, relaiile dintre juctori. Menionam mai devreme
principalul
instrument care ne ajut s cretem gradul de colaborare al
unei echipe
i anume jocul. ns jocul este o prim etap care trebuie
succedat de
sumarizarea, concluzionarea, analizarea activitilor, atitudinilor
i rezultatelor.
n momentul n care un lider acord importana cuvenit
acestei etape, scopul
team building-ului este atins.

Funcii i disfuncii ale echipelor

Echipa funcional ctig mai nti ncrederea membrilor,
comunic n
permanen i nva s coopereze pentru ca n final s i
ating scopul.
n momentul n care ne confruntm cu o problem trebuie s
ne canalizm
eforturile pentru a o depi. Sunt cazuri n care se poate
rezolva de ctre o
singur persoan, sunt cazuri n care trebuie s formm o
echip pentru
abordarea cu succes a situaiei. n momentul formrii unei
echipe, problema
devine una comun, aadar pentru analizarea funciilor muncii
n echip pornim
de la scopul acesteia i anume soluionarea problemei. Aparent
modelul
este simplu: pentru realizarea obiectivelor, echipa trebuie s
ndeplineasc
funcia de cooperare. Cooperare fr colaborare i comunicare
nu exist, iar
comunicarea, dac nu este declanat ntr-un climat de
ncredere, nu este
eficient, ci artificial.
Un lider trebuie s:

i cunoasc foarte bine membrii echipei i rolul fiecruia;

Fie capabil s delege sarcinile potrivite membrilor echipei;

Poat implementa rapid decizii importante;

Aib viziune;

Sesizeze problemele din cadrul echipei;

Poat controla conflictele;

Fie adaptabil;

Fie capabil s i motiveze membrii echipei;

Poat transforma un grup de oameni ntr-o echip.

Un lider cu viziune, determinare i ncredere n propria echip

poate insufla
aceste caliti i membrilor pentru a realiza fapte mree. Un
exemplu care
vorbete de la sine este povestea lui 333. ntr-o noapte de
vineri, o tornad a
lovit oraul Barrie (Canada). Duminic seara, pe cnd se
ntorcea acas, Bob
Templeton s-a oprit n Barrie. Oriunde i arunca privirea
vedea case drmate
i maini rsturnate. Bob era vicepreedinte la concernul media
Telemedia
Communications, care deinea un numr mare de posturi radio
din Ontario
i Quebec. Privind dezastrul, Bob tia c trebuie s fac ceva
pentru oamenii
aceia, cu ajutorul staiilor radio pe care le aveau.
Astfel, n cursul sptmnii urmtoare Bob i-a chemat pe toi
directorii de la
Telemedia n biroul lui. Pe perete atrnase un panou pe care
scrisese trei de
3. El le-a spus: V-ar plcea s strngem 3 milioane de dolari
n 3 ore peste 3
zile pe care s-i dm locuitorilor din Barrie? n camer se
aternu tcerea. La
un moment dat cineva spuse: Templeton eti nebun. Nu
avem cum s facem
aa ceva. Bob rspunse: Stai puin. Nu v-am ntrebat dac
putem sau dac
ar trebui, ci doar dac v-ar plcea. Toi rspunser n cor:
Normal c ne-ar
plcea. Bob desen un T mare sub 333. Pe o parte scrise
De ce nu putem, iar
pe cealalt Cum putem. O s pun un X mare pe partea
De ce nu putem.
Nu o s ne pierdem timpul ncercnd s vedem de ce nu
putem. Nu are nicio
valoare. Pe partea cealalt o s scriem fiecare idee care v
vine n minte pentru
a vedea cum s facem s putem. Nu plecm de aici pn nu
gsim o soluie.
Din nou se ls linitea, ns odat ce gheaa a fost spart,
ideile i obieciile
n paralel nu au ncetat s curg. Dup 3 zile aveau deja un
maraton radio.
Reuiser s conving 50 posturi radio concurente din toat
ara s ia parte
la aciune. Figuri celebre ale radiodifuziunii canadiene s-au
alturat pentru a
aduna n 3 ore 3 milioane de dolari dup 3 zile (Canfield,
Hansen, 1998, 144).
Orict de mre este scopul pe care vrem s l atingem, sub
ndrumarea unui
lider eficient i concentrndu-ne pe cum s facem i nu pe
de ce nu putem
face, orice barier de colaborare pare uor de depit.
De la ncredere la comunicare
Despre importana instaurrii unui climat de ncredere am
vorbit n paginile
anterioare. Haidei s vedem cum depistm lipsa ncrederii i
cum putem s
cretem gradul de deschidere al membrilor grupului. Membrii
unei echipe
lipsii de ncredere se caracterizeaz prin:

Pesimism n atingerea rezultatelor personale i de grup;

Limbaj negativ;

Lipsa spontaneitii;

Stare de agitaie;

Nerecunoaterea greelilor din teama de a nu fi criticai;

Neasumarea aciunilor.
Un semnal de alarm n aceast privin apare o dat cu
instaurarea unei stri
de disconfort. n acel moment, membrii echipei ar trebui s
i pun un set de
ntrebri: De ce nu se simt confortabil? Ce ar trebui schimbat
pentru a se simi
confortabil?
Brian Tracy spunea: Ceea ce ntreprindem cu ncredere devine
o profeie
care se ndeplinete (http://insanelife.ro, 2013). i tocmai
de aceea liderii
echipelor trebuie s sesizese atunci cnd membrii nu sunt
deschii unii fa de
alii referitor la aciunile ntreprinse n cadrul grupului. O
echip nenchegat
trebuie s schimbe prioritile liderului. Celelalte obiective
trebuie amnate i
trebuie acordat atenie creterii nivelului de ncredere ntre
membrii echipei.
Un exerciiu de ncredere ar fi convocarea membrilor la discuii
personale,
referitoare la familie, prieteni, preocupri, aspiraii. Cadrul
ntlnirii trebuie s
fie unul mai puin formal dect cel de edin, regulile s fie
mai permisive
pentru a putea instaura o atmosfer destins.
ntr-o abordare mai creativ, dac membrii echipei sunt
reticeni i ar privi cu
o oarecare reinere o ntlnire al crei scop de cunoatere este
clar prezentat,
exerciiul emisiunea TV poate destinde atmosfera. Ca o
activitate de team
building, membrii echipei sunt rugai s organizeze mpreun o
emisiune TV n
care s prezinte realizrile unor membri ai echipei. Fiecare
membru al echipei
trebuie s i asume un rol n realizarea emisiunii. Astfel, n
etapa de planificare
i organizare a emisiunii, este stimulat relaionarea pentru c
fiecare membru
o s prezinte n faa echipei cu entuziasm anumite aspecte ale
vieii lui de care
este mndru. Acest exerciiu are o influen pozitiv asupra
creterii gradului
de empatie n cadrul echipei.
De la comunicare la cooperare
Cum reacionm cnd unii membri ai echipei percep eronat
ideea de climat de
ncredere? Cnd consider c un climat de cooperare presupune
armonie i n
nici un caz dezacorduri? Atunci liderul din nou are un rol
foarte important n
evidenierea importanei feedback-ului pe tot parcursul
desfurrii activitii.
Acest instrument nu trebuie perceput ca o critic la adresa
persoanei, ci ca pe un
element de monitorizare a activitii desfurate. Feedback-ul
pozitiv trebuie
acordat de fiecare dat cnd apreciem anumite aciuni,
aspectele negative
trebuie livrate mpreun cu o justificare i cu o modalitate de
mbuntire a
performanei viitoare. Pentru a-i atinge scopul, feedback-ul
trebuie oferit n
timp util i n permanen. n acest fel membrii echipei o s
perceap sesiunile
de feedback ca pe un interes din partea colegilor i a
managementului i astfel
o s fie mai deschii n a i exprima punctele de vedere.

n anul 1965 Bruce W. Tuckman a evideniat cinci etape ale

existenei echipei:
formarea, agitaia, normarea, funcionarea i ncetarea
activitii (http://
en.wikipedia.org, 2013).
Formarea
Este etapa ntrebrilor i a rspunsurilor. Liderului i revine
un rol important
i anume instaurarea acelui climat de ncredere i deschidere
despre care am
vorbit. Nivelul de maturitate al grupului este sczut, tocmai
de aceea membrii
sunt precaui, dar n acelai timp curioi. Informaiile care
trebuie clarificate n
aceast etap sunt :

Care este viziunea, misiunea organizaiei;

Cultura organizaional;

Scopul formrii echipei i direcia acesteia;

Obiectivele de atins i sarcinile de ndeplinit;

Structura echipei i rolurile fiecrui membru (dac liderul nu a

luat nc
aceast decizie, se poate face n urma unei discuii prin care
fiecare
membru poate s propun roluri i s i justifice propunerea
- decizia
lundu-se de comun acord. Astfel, se creeaz sentimentul de
ncredere
i responsabilitate);

Stabilirea regulilor de lucru n echip;

Ateptrile din partea membrilor i a echipei;

Agitaia
Agitaia este etapa dezacordurilor. Dup ce membrii au timp
s analizeze
aspectele proiectului, rolurile i sarcinile fiecrui membru,
ncep s se ndoiasc
de viabilitatea proiectului, pun la ndoial capacitatea
coordonatorului i mai
mult dect att refuz s i ndeplinesc sarcinile atribuite pe
motiv c nu au
aptitudinile necesare ndeplinirii lor sau c nu sunt
recompensai proporional
cu efortul depus. Cu ct liderul a stabilit mai clar obiectivele
n etapa de
formare, respectiv responsabilitile fiecruia i modalitile de
recompensare,
cu att mai puine conflicte o s apar pe parcursul
desfsurrii activitii.
Lipsa informaiilor este un declanator al frustrrilor, aadar,
cu ct atitudinea
liderului este mai deschis, cu att mai puine dezacorduri
apar.
Etapa dezacordurilor este una crucial n desfurarea
activitii echipei, dac
liderul nu poate gestiona aceast faz, munca n grup nu o s
mai fie una
eficient i astfel se poate ajunge chiar la destrmarea echipei.
Liderul trebuie
s fie capabil s aplaneze conflictele pentru a realinia membrii
la obiectivele
comune, s aprecieze punctele forte ale fiecruia i s creeze
oportuniti
pentru mbuntirea punctelor slabe. Oamenii trebuie s
neleag c
dezacordurile sunt normale, ns trebuie s nvee cum s le
gestioneze pentru
a avea consecine pozitive respectnd punctele de vedere ale
colegilor (http://
www.apt.ro, 2012).
Pentru a transforma conflictele neproductive n unele
productive putem
s apelm la exerciiul: Mineritul. Membrii echipei care tind
s evite
divergenele trebuie s i asume rolul de miner al
conflictelor - s extrag
problemele ngropate n cadrul echipei i s arunce lumin
asupra lor. Acetia
trebuie s aduc n discuie toate situaiile dificile ntmpinate
i s foreze
echipa s le analizeze. Aceasta presupune un grad de
obiectivitate ridicat i
luarea angajamentului de a rezolva conflictul (Lencioni, 2010,
190).
Normarea
Normarea este etapa coeziunii de grup. O dat cu rezolvarea
conflictelor ntr-
un mod constructiv se instaureaz un climat de colaborare
(Rujoiu, 2013).
Aceast etap se caracterizeaz prin:

Comunicarea deschis;

Recunoaterea i aprecierea contribuiilor celorlali membri;

Focalizarea pe rezultat i pe obiectivele de ndeplinit;

Sentimentul de apartenen la grup;

Identitatea comun;

Angajamentul fa de sarcinile de ndeplinit i asumarea

responsabilitilor;

Respectarea rolurilor n echip;

Respectarea regulilor;

Ascultarea activ i sprijinul reciproc;

Feedback-ul constant;

Viziune i creativitate;

Creterea productivitii.
Funcionarea
Funcionarea este etapa muncii eficiente n echip, este etapa
maturizrii.
Membrii recunosc i apreciaz realizrile individuale i de grup,
contientizeaz
ct de indispensabil este aportul adus de ceilali membri,
interdependena
dintre ei. Se caracterizeaz prin calitate, dinamism, loialitate,
abordare deschis
i constructiv a conflictelor, focalizare att pe rezultat ct
i pe oameni.
ntreruperea activitii
Aceast ultim etap din viaa unei echipe poate fi planificat
avnd un impact
mai mic asupra membrilor, sau neplanificat cnd anumite
evenimente interne
sau externe determin ntreruperea activitii: organizaia din
care face parte
echipa d faliment sau nu mai are nevoie de ndeplinirea
scopului echipei,
membrii cheie prsesc grupul, sau n situaiile de nedepire a
etapei de
agitaie.
n cazul ncheierii activitii planificate, liderul nu i mai
asum responsabilitatea
pentru membrii echipei, n schimb, n cazul ntreruperii
neplanificate, anumii
membri ai echipei pot simi un sentiment de pierdere, o
total lips de interes
fa de ei ca indivizi i pot s i piard ncrederea n munca n
echip. n acest
caz liderul trebuie s poarte discuii particulare cu fiecare
membru n parte,
s i explice care sunt motivele obiective pentru care
activitatea trebuie s fie
ntrerupt i s i acorde tot sprijinul necesar pentru a se
reintegra n alt grup.
O echip trebuie s treac prin toate etapele de mai sus
pentru a-i asigura
gradul de maturitate necesar depunerii unei munci eficiente n
echip. Cum
recunoatem o echip eficient? Dup urmtoarele
caracteristici:

Viziune i angajament fa de scop;

Direcii i responsabiliti clare;

Mediu confortabil care ncurajeaz comunicarea;

Apartenen la grup;

Membri capabili, deschii, dinamici, unici, interesai de

perfecionare,
care i asum aciunile i rezultatele;

Reguli clare i stricte;

Relaii de colaborare care ncurajeaz creativitatea;

Participarea la activiti sociale mpreun.

Dinamica
Numrul de membri, genul, modul de lucru, locaia i
personalitatea
inidividual a fiecrui membru vor influena personalitatea
colectiv a
ntregii echipe.
Grupul uman, ca form de aciune, de echilibrare a
raporturilor contradictorii
i de suport psihomoral, a nceput s joace un rol din ce n ce
mai important
n viaa oamenilor (De Visscher, 2001, 11). Astfel, att
artificial, ct i natural,
psihosociologii au acordat o tot mai mare importan analizrii
grupului din
punct de vedere al dinamicii, al evoluiei acestuia raportat la
schimbrile care
intervin pe parcursul etapelor de existen. Privim dinamica
grupului prin prisma
schimbrilor care apar o dat cu comunicarea i relaiile n
cadrul grupului,
instaurarea climatului de cooperare, dezvoltarea creativitii,
organizarea i
conducerea.

Diversitatea n cadrul echipei

Studiul lui Hofstede despre valorile i comportamentul
diverselor popoare,
scoate n eviden o populaie romn colectivist care privete
echipa ca
pe o extindere a familiei. Romnii, prin natura lor, se simt
mai confortabil
atunci cnd lucreaz n echipe omogene, cnd nu sunt
monitorizai i evaluai
individual, cnd responsabilitatea se mparte la nivelul
grupului. Se observ,
ns, o cretere a gradului de individualism, romnii ncep s
contientizeze c
odat cu un plus de valoare individual crete i valoarea i
eficiena echipei, i
mai mult dect att, romnului i place s fie apreciat n
funcie de contribuiile
pe care le aduce n cadrul grupului (Luca, 2005).
n funcie de dificultatea i complexitatea sarcinii, ct i n
funcie de gradul de
creativitate necesar ndeplinirii acesteia, lum decizia de a
construi o echip
omogen sau una eterogen. Echipa omogen are avantajul
gradului ridicat de
coeziune, ns din dorina de a ajunge n permanen la un
consens general,
gradul de creativitate al membrilor este foarte redus i, mai
mult dect att,
feedback-ul necesar mbuntirii performanelor lipsete sau nu
este obiectiv.
Roluri n echip
n fiecare echip exist roluri bine definite i personaliti
dificile,
fiecare avnd o contribuie semnificativ la dezvoltarea echipei
i
atingerea scopului, mai ales n condiii de bun gestionare a
fiecrui
tip de personalitate n parte.
n anul 1969 Dr. Meredith Belbin, cercettor i teoretician n
domeniul
managementului, cunoscut n special pentru munca depus n
domeniul
managementului echipelor, cuta rspunsul la ntrebarea: Ce
st n spatele
performanei sau nereuitei unei echipe? Pe parcursul a zece
ani, Belbin a
studiat sub forma unui simulator de afaceri care sunt factorii
cu efect direct
asupra succesului sau eecului echipelor.
A fost conceput un joc de manangement care reproducea cu
exactitate mediul
de afaceri real cu toate variabilele care intervin n luarea
deciziei. Membrii
echipelor i contribuiile lor au fost analizate pe parcursul
tuturor etapelor
de desfurare a experimentului. Dup mai multe sptmni
de observare
atent, rezultatele fiecrui tip de echip au fost interpretate
(http://www.
cariereonline.ro, 2012).
Belbin a fost surprins s descopere c nu exist o legtur
direct proporional
ntre nivelul ridicat de inteligen al membrilor i performana
la nivel de
echip. Dimpotriv, nivelul de eec a fost mai mare n cadrul
echipei formate
din membri inteligeni dect n cadrul echipelor formate din
indivizi cu un nivel
de inteligen mai sczut, observndu-se c de cele mai multe
ori echipele
intelectuale sunt disfuncionale. De fapt, nu nivelul ridicat
de inteligen
al membrilor transform echipele n unele performante, ci
diversitatea
comportamentelor membrilor. n urma acestui studiu, au fost
definite nou
tipuri de comportamente n cadrul echipei.
Soluionarea conflictelor
Conflictele se pot dovedi benefice pentru c pot motiva
echipa spre
evoluie. Atenie ns ca aceste conflicte s nu degenereze n
crize.
Conform Dicionarului explicativ romn, conflictul se
concretizeaz printr-o
nenelegere, o ciocnire de interese, un dezacord, antagonism,
ceart, diferend,
discuie (violent). O definiie plin de negativism n
concordan cu abordarea
tradiional, care implic o viziune unilateral, conflictele fiind
percepute ca
fiind disfuncionale prin definiie.
Abordarea interacionist recunoate importana conflictelor
funcionale n
cadrul echipelor pentru a favoriza inovativitatea i
perfecionarea continu. Ca
soluie, nu se propune eliminarea cauzelor conflictelor, sau
ignorarea lor atunci
cnd apar, ci gestionarea constructiv a lor pentru stimularea
contribuiilor
tuturor membrilor. Dac abordarea interacionist a sesizat
aspectele pozitive
ale conflictului n munca n echip, nu nseamn c nu a
analizat i consecinele
negative ale acestuia.
Lucrul n echip presupune interaciunea dintre dou sau mai
multe persoane
n vederea atingerii scopului comun (www.slideshare.net,
2013). Fiecare
persoan are un comportament unic, deine anumite
informaii, convingeri,
credine i se raporteaz la ideile i comportamentele celorlali
prin prisma
propriului set de valori i ateptri. Cnd apar diferene n
procesarea acestor
informaii, apare i dezacordul care poate fi verbalizat sau
mascat. Aceast
form de conflict, dac nu este gestionat eficient n prima
etap de formare
a echipei, poate declana conflicte deschise mult mai mari cu
repercusiuni
negative asupra activitii de grup. Pornind de la conflictele
intrapersonale i
interpersonale, care apar cel mai frecvent n cazul lucrului n
echip, se poate
ajunge pn la conflicte la nivel organizaional.
Conflictul intrapersonal
este conflictul pe care un membru l duce cu el nsui,
generat de ateptri personale nendeplinite la nivelul echipei
sau nemulumiri
care pot s apar o dat cu contientizarea abilitilor i
cunotinelor celorlali
membri, crend tensiuni interioare cu privire la valoarea
adugat pe care o
poate aduce n echip n raport cu ceilali. Este acel
sentiment de inferioritate
care produce frustrri interioare.
O modalitate de a combate aceste triri este defocalizarea de
pe investigarea celorlali i concentrarea pe un plan de
mbuntire a propriilor capabiliti
necesare ndeplinirii eficient a rolului asumat n echip.
Conflictul interpersonal
este acea nenelegere ntre membrii grupului datorit
intereselor, obiectivelor, atitudinilor, comportamentelor
diferite. Dac nu sunt
analizate i rezolvate n timp util, pot avea efecte negative
asupra climatului
de munc, climat care ar trebui s favorizeze o perspectiv
pozitiv asupra
viitorului. Conflictele ierarhice, ntre un membru al echipei i
superiorul
acestuia, pe lng faptul c au impact direct asupra
performanelor celor
doi, pot s influeneze i activitatea ntregului grup, crend
stri de tensiune
la nivelul echipei. Conflictele ntre membrii de pe acelai nivel
ierarhic se
declaneaz, de obicei, referitor la modalitile de rezolvare a
sarcinilor, de
asumare a rolurilor i responsabilitilor, de alocare a
resurselor care trebuie
s se fac n raport cu complexitatea i importana sarcinii de
rezolvat.
Conflictul ntre grupuri
apare de obicei ntre departamente diferite din
organizaie care trebuie s conlucreze pentru realizarea
anumitor activiti.
Un astfel de conflict apare adesea ntre departamentul de
producie i cel
responsabil de calitate. Cei din urm nu pot aproba produsul
dac nu au fost
respectate toate standardele de calitate, cei din producie,
deseori, pentru a
economisi timp i resurse, nu respect toate etapele impuse
i se bazeaz pe
experiena acumulat. n astfel de situaii departamentul de
calitate oprete
producia, cere reluarea ntregului proces, astfel ajungndu-se
la divergene
ntre cele dou pri.
Cum transformm un conflict distructiv ntr-unul constructiv?
Comunicarea deschis i relaionarea obiectiv sunt paii
eseniali de fcut,
acestea traducndu-se prin confruntarea celorlali pentru a le
nelege punctele
de vedere i motivele pentru care aleg anumite direcii,
capacitatea de a
asculta activ i a rspunde provocrilor celorlali membri
pentru a ajunge la un
consens. Pentru ca toate aceste aciuni s aib efecte
pozitive, echipa trebuie s
fie capabil s i creeze condiiile necesare de mediere a
conflictelor. Din etapa
de formare a echipei, o dat cu stabilirea regulilor de
desfurare a activitii
se pot stabili i modalitile de gestionare a nenelegerilor,
dac divergenele
se rezolv n cadrul echipei sau se apeleaz la un mediator sau
integrator, care
are o viziune direct i obiectiv asupra problemelor, pentru a
identifica acele
puncte de vedere comune a membrilor aflai n conflict n
vederea dezvoltrii
discuiilor pe baza acelor idei.
De cele mai multe ori, prin discuii deschise i negocieri se
gsesc mijloacele
potrivite remedierii situaiilor conflictuale. Pentru a mbunti
comunicarea la
nivel de grup ne putem asuma mai multe roluri pe rnd n
cadrul echipei, astfel
empatizm cu ceilali, nelegem mai uor percepia lor asupra
obiectivelor i a
sarcinilor de ndeplinit, ct i a barierelor care stau n calea
atingerii obiectivelor.