Zeferino 2014

Mariana Oliveira Zeferino
Licenciada em Cincias de Engenharia e Gesto Industrial
Aplicao de metodologias Lean e de

Ergonomia numa Indstria Corticeira
Dissertao para obteno do Grau de Mestre em Engenharia

e Gesto Industrial
Orientadora: Professora Doutora Isabel Maria do Nascimento Lopes Nunes,

Faculdade de Cincias e Tecnologia da Universidade Nova de Lisboa
Jri:
Presidente: Professora Doutora Virgnia Helena Arimateia de Campos Machado

Arguente: Professor Doutor Nelson Bruno Martins Marques Costa
Vogal: Professora Doutora Isabel Maria do Nascimento Lopes Nunes
Vogal: Engenheira Maria Silveira Gonalves Ferreira Cortez
Setembro, 2014
i
ii
Aplicao de metodologias Lean e de Ergonomia numa Indstria
Corticeira
Copyright: Mariana Oliveira Zeferino, Universidade Nova de Lisboa Faculdade de Cincias

e Tecnologia
A Faculdade de Cincias e Tecnologia e a Universidade Nova de Lisboa tm o direito, perptuo

e sem limites geogrficos, de arquivar e publicar esta dissertao atravs de exemplares
impressos reproduzidos em papel ou de forma digital, ou por qualquer outro meio conhecido ou
que venha a ser inventado, e de a divulgar de repositrios cientficos e de admitir a sua cpia e
distribuio com objetivos educacionais ou de investigao, no comerciais, desde que seja
dado crdito ao autor e editor.
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ii
Agradecimentos
Professora Doutora Isabel Nunes, pela orientao e disponibilidade, agradeo o apoio e

incentivo minha melhoria enquanto pessoa e profissional.
empresa Equipar S.A., onde foi realizado o caso de estudo, agradeo a prontido e
disponibilidade com que me receberam.
Agradeo a todo a equipa da Equipar S.A., em particular ao Engenheiro Rui Dias, pelas
palavras de incentivo e Engenheira Maria Cortez, pelo acompanhamento do meu trabalho e
pelos conhecimentos que me transferiu.
Agradeo minha famlia, por tudo. minha me pelo amor incondicional. minha irm pelos
conselhos prestados ao longo da minha vida.
Aos meus amigos, agradeo aos que me acompanharam no percurso acadmico, aos me
inspiraram enquanto pessoa e aos que me transmitiram palavras de motivao ao longo deste
trabalho.
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iv
Resumo
A presente dissertao tem como pilares o Lean, a sua filosofia de melhoria contnua Kaizen e
a Ergonomia.
O Lean visa o aumento do desempenho e da competitividade das organizaes atravs da

eliminao de desperdcios. Para atingir esta finalidade, so utilizadas metodologias e
ferramentas para descobrir e eliminar atividades que no acrescentam valor aos processos de
trabalho e so prejudiciais para a produtividade das organizaes.
Contudo, o Lean tem sido associado ao aumento da tenso fisiolgica e psicolgica dos
trabalhadores. De modo a evitar problemas de sade e segurana aos trabalhadores e,
consequentes prejuzos para as empresas, revela-se a importncia cada vez maior de tornar a
Ergonomia um dos valores do Lean.
Sendo a Ergonomia uma disciplina orientada para a adaptao dos sistemas ao ser humano,
de modo a preservar a sua segurana, sade, conforto e bem-estar, o estudo desenvolvido na
presente dissertao procura otimizar um processo produtivo atravs da eliminao de
desperdcio e de fatores de risco de natureza ergonmica para os seus trabalhadores.
A metodologia utilizada neste estudo englobou a aplicao de metodologias para a avaliao

ergonmica de vrias tarefas de trabalho, bem como a aplicao de vrias metodologias e
ferramentas Lean em diferentes fases do caso de estudo, para a eliminao de desperdcios.
Foram sugeridas propostas de melhoria para duas operaes do processo estudado e para
uma tarefa de trabalho que abrange todo o fluxo produtivo. As melhorias alcanadas refletiram-
-se, quer na produtividade do processo, quer no bem-estar dos trabalhadores. O ganho
monetrio obtido foi de 34 000/ano.
Palavras-chave: Lean, Ergonomia, Kaizen, produtividade, bem-estar.
v
vi
Abstract
Lean management, its philosophy of continuous improvement Kaizen, and Ergonomics are the
cornerstones of this dissertation.
Lean aims at increasing the performance and competitiveness of organizations by eliminating

waste. To achieve this purpose, methodologies and tools are used to discover and eliminate
activities that do not add value to the work processes and are detrimental to the productivity of
organizations.
However, Lean has been linked to the increase in physiological and psychological stress of
workers. In order to avoid problems of health and safety for workers and consequential losses
for businesses, it becomes increasingly important to make Ergonomics become one of the Lean
values.
Being Ergonomics geared towards adapting systems to human beings in order to preserve their
safety, health, comfort and well-being, the study developed in this dissertation seeks to optimize
a production process by eliminating waste and ergonomic risk factors.
The methodology used in this study consists in the application of ergonomic methodologies for
the evaluation of various job tasks, as well as the application of various methods and Lean tools
in different phases of the case study for waste elimination in various operations.
Improvement proposals were made for two operations of the process and for a work task
covering its entire production flow. The goals achieved in this study reflected positively on both
process productivity and workers well-being. The monetary growth was of 34 000 per year.
Keywords: Lean, Ergonomics, Kaizen, productivity, well-being.
vii
viii
ndice
1. Introduo ......................................................................................................................... 1
1.1. Contexto......................................................................................................................... 1
1.2. Objetivos ........................................................................................................................ 2
1.3. Metodologia.................................................................................................................... 2
1.4. Estrutura ........................................................................................................................ 3
2. Enquadramento Terico .................................................................................................... 5
2.1. Lean ............................................................................................................................... 5
2.2. Kaizen .......................................................................................................................... 12
2.3. Ergonomia.................................................................................................................... 13
2.4. Lean/Kaizen e Ergonomia............................................................................................. 15
3. Metodologia .................................................................................................................... 19
3.1. Kaizen Dirio ................................................................................................................ 20
3.2. Kobestu Kaizen ............................................................................................................ 21
3.3. SMED .......................................................................................................................... 23
3.5. Guia de Mital, Nicholson & Ayoub ................................................................................. 25
3.6. Checklist para avaliao de um posto de trabalho sentado ........................................... 33
3.7. Brainstorming ............................................................................................................... 34
3.8. 5S ................................................................................................................................ 35
3.9. Gesto Visual ............................................................................................................... 37
3.10. Standard Work ........................................................................................................... 37
4. Caso de estudo ............................................................................................................... 39
4.1. Apresentao da Empresa ........................................................................................... 39
4.1.1. Gama de Produtos................................................................................................. 40
4.1.2. Fluxo Produtivo das Rolhas Tcnicas .................................................................... 41
4.2. Identificao das oportunidades de melhoria ................................................................ 50
4.3. Anlise das oportunidades de melhoria ........................................................................ 53
4.3.1. Estudo do setup de troca de marca da Marcao ................................................ 53
4.3.2. Estudo das perdas do Embalamento...................................................................... 59
4.3.3. Avaliao da Movimentao Manual de Cargas do Embalamento Manual ............. 67
ix
4.3.4. Avaliao da Movimentao Manual de Cargas do Embalamento Automtico ....... 72
4.3.5. Avaliao do posto de trabalho Escolha, do Embalamento Automtico ................ 75
4.3.6. Avaliao da Movimentao Manual de Cargas de todo o Fluxo Produtivo ............ 79
5. Propostas de melhoria, implementao de melhorias e discusso dos resultados ........... 83
6. Concluses e sugestes de trabalho futuro ................................................................... 103
6.1. Concluses ................................................................................................................ 103
6.2. Barreiras encontradas ................................................................................................ 105
6.3.Sugestes de trabalho futuro ....................................................................................... 106
Referncias bibliogrficas ..................................................................................................... 109
x
ndice de Figuras
Figura 1.1 - Representao esquemtica da metodologia aplicada na dissertao .................... 3
Figura 2.1 - Fatores inerentes criao do Lean (adaptado de Aziz & Hafez, 2013) .................. 6
Figura 2.2 Os cinco princpios do Lean (adaptado de Lian & van Landeghem, 2007) ............ 11
Figura 3.1 - Metodologia utilizada no desenvolvimento do caso de estudo (Reunies com chefe
dos diversos departamentos; KD = Kaizen Dirio; Obs = Observaes diretas; IP = Indicadores
de Produo; Entrevistas = Entrevistas informais com os operadores, GV = Gesto Visual; SW
= Standard Work).................................................................................................................... 19
Figura 3.2 Etapas da metodologia 5S ................................................................................... 36
Figura 4.1 - Organigrama de negcios de Rolhas Tcnicas do grupo empresarial Corticeira
Amorim ................................................................................................................................... 40
Figura 4.2 - Rolhas (a) Twin-top, (b) Aglomerada, (c) Advantec.......................................... 41
Figura 4.3 - Fluxograma do processo produtivo das rolhas produzidas na Equipar S.A............ 42
Figura 4.4 - 1) zona de Marcao, 2) buffer Marcao-Tratamento, 3) buffer Tratamento, 4)
zona de Tratamento, 5) buffer Tratamento-Embalamento, 6) zona de Embalamento Automtico,
7) zona de Embalamento Manual, 8) buffer do Embalamento, 9) zona de selagem de paletes,
10) armazm do Embalamento ............................................................................................... 43
Figura 4.5 - Modo de superviso da qualidade da Marcao ................................................... 44
Figura 4.6 - Abastecimento da tinta para garantir a qualidade da Marcao ............................ 45
Figura 4.7 - Abastecimento do tapete elevatrio do Tratamento, com rolhas ........................... 46
Figura 4.8 Operador da Mquina Automtica a posicionar uma caixa para embalamento ... 47
Figura 4.9 Operador da Mquina Automtica a colocar etiquetas nas caixas com
embalagens ............................................................................................................................ 47
Figura 4.10 Operadora da Escolha a escolher rolhas no conformes ................................. 48
Figura 4.11 - Operador da Mquina Manual a colocar embalagens numa caixa .................... 49
Figura 4.12 - Movimentao manual de contentores com rolhas.............................................. 49
Figura 4.13 - Oportunidades de melhoria do fluxo produtivo do Processo de Acabamento de
Rolhas de Cortia ................................................................................................................... 50
Figura 4.14 - Atividades de um setup de troca de marca ....................................................... 53
Figura 4.15 - Subatividades da atividade 5, para o Setup a Tinta............................................. 55
Figura 4.16 - Subatividades da atividade 5, para o Setup a Fogo Corpo e o Setup Fogo Corpo
e Topos .................................................................................................................................. 56
Figura 4.17 - Diagrama de spaghetti de Setup a Tinta, realizado na mquina T7 ..................... 57
Figura 4.18 - Diagrama de spaghetti de um Setup Fogo Corpo e Topo, realizado na mquina F3
............................................................................................................................................... 57
Figura 4.19 - Quantificao e qualificao das atividades nos Setups a Tinta .......................... 58
Figura 4.20 - Quantificao e qualificao das atividades nos Setups Fogo Corpo e Fogo Corpo
e Topos .................................................................................................................................. 58
Figura 4.21 Perdas da mquina de embalar Automtica e suas duraes dirias ................. 62
xi
Figura 4.22 - Perdas da mquina de embalar Manual e suas duraes dirias ........................ 63
Figura 4.23 - Diagrama de Ishikawa de problema Arranque, do Embalamento Automtico .... 66
Figura 4.24 - Diagrama de Ishikawa de problema Avarias, do Embalamento Automtico ...... 66
Figura 4.25 - Disposio e dimenses das caixas e da palete de madeira, na tarefa de
paletizao do Embalamento Manual ...................................................................................... 67
Figura 4.26 Atividade n1 da paletizao do Embalamento Manual ...................................... 68
Figura 4.27 - Atividade n2 da paletizao do Embalamento Manual ....................................... 68
Figura 4.28 - Atividade n3 da paletizao do Embalamento Manual ....................................... 68
Figura 4.29 - Disposio e dimenses das caixas e da palete de madeira, na tarefa de
paletizao do Embalamento Automtico ................................................................................ 72
Figura 4.30 - Operador da Mquina Automtica a agarrar numa caixa com rolhas ................ 73
Figura 4.31 - Flexo do tronco e ngulo do cotovelo inadequado ............................................ 77
Figura 4.32 Flexo do pescoo/cabea ................................................................................ 77
Figura 4.33 Rotao do pescoo/cabea, flexo e abduo dos ombros e, esmagamento da
parte superior das coxas ......................................................................................................... 78
Figura 4.34 Ps inadequadamente apoiados nos apoios existentes e ngulo entre as coxas e
as pernas inadequado ............................................................................................................. 78
Figura 4.35 Posicionamento do dinammetro para medir as foras atuais da tarefa Empurrar
............................................................................................................................................... 80
Figura 5.1 - Duraes mdias dos Setups a Tinta, no incio e aps a implementao das
melhorias n1 e n3 ................................................................................................................. 85
Figura 5.2 - Duraes mdias dos Setups Fogo Corpo, no incio e aps a implementao das
melhorias n1 e n3 ................................................................................................................. 85
Figura 5.3 - Duraes mdias dos Setups Fogo Corpo e Topos, no incio e aps a
implementao das melhorias n1 e n3 .................................................................................. 86
Figura 5.4 - Carrinho de transporte.......................................................................................... 87
Figura 5.5 Norma de Standard Work para o Setup a Tinta .................................................... 89
Figura 5.6 Norma de Standard Work para o Setup Fogo Corpo ............................................ 90
Figura 5.7 Norma de Standard Work o Setup Fogo Corpo e Topo ........................................ 91
Figura 5.8 - Esforo fsico percecionado pelos afinadores, antes e aps a implementao da
proposta de melhoria n2 ........................................................................................................ 92
Figura 5.9 - Resultado das propostas de melhoria n 1-6, 8 e 9, para o Embalamento
Automtico.............................................................................................................................. 94
Figura 5.10 Output das propostas de melhoria n7 e n12 para o Embalamento Automtico . 94
Figura 5.11 Espao mnimo para as pernas, abaixo da bancada de trabalho, na postura
sentada (Dul & Weerdmeester, 2012)...................................................................................... 96
Figura 5.12 Norma de Standard work para o arranque de produo do Embalamento
Automtico.............................................................................................................................. 97
Figura 5.13 Rodas dos contentores na situao inicial........................................................ 100
xii
Figura 5.14 Rodas dos contentores aps implementao da proposta de melhoria n1 para o
Fluxo Produtivo ..................................................................................................................... 101
Figura 5.15 Esforo percecionado pelos trabalhadores antes e depois da melhoria
implementada para o Fluxo Produtivo ................................................................................... 102
xiii
xiv
ndice de Tabelas
Tabela 2.1 - Prticas Lean e respetivas caractersticas (adaptado de Pettersen, 2009) ............. 8
Tabela 2.2 - Desperdcios identificados pelo Lean (adaptado de Kester, 2003; Melton, 2005;
Walter et al., 2007) .................................................................................................................... 9
Tabela 3.1 - Categorizao dos tipos de perdas identificados pelo Kobetsu Kaizen (adaptado
de Stov et al., 2012) ......................................................................................................... 23
Tabela 3.2 - Limites recomendados para o peso a levantar (kg), pela populao masculina em
elevaes simtricas com as duas mos, durante 8 horas (adaptado de Mital et al., 1997) ..... 28
Tabela 3.3 - Multiplicadores da durao da tarefa (adaptado de Mital et al., 1997) .................. 29
Tabela 3.4 - Multiplicadores para limitaes da postura de p (adaptado de Mital et al., 1997) 29
Tabela 3.5 - Multiplicadores para elevaes assimtricas (adaptado de Mital et al., 1997)....... 29
Tabela 3.6 - Multiplicadores para assimetria da carga (adaptado de Mital et al., 1997) ............ 30
Tabela 3.7 - Multiplicadores para a qualidade da pega(adaptado de Mital et al., 1997) ............ 30
Tabela 3.8 - Multiplicadores para o espao disponvel para colocao da carga (adaptado de
Mital et al., 1997) .................................................................................................................... 30
Tabela 3.9 - Multiplicadores para o stress trmico (adaptado de Mital et al., 1997) .................. 30
Tabela 3.10 - Foras iniciais recomendadas (kg) para trabalhadores homens (mulheres) em
tarefas de Empurrar com as duas mos, para distncias iguais a 15,2 m (adaptado de Mital et
al., 1997)................................................................................................................................. 32
Tabela 3.11 - Foras de manuteno recomendadas (kg) para trabalhadores homens
(mulheres) em tarefas de Empurrar com as duas mos, para distncias iguais a 15,2 m
(adaptado de Mital et al., 1997) ............................................................................................... 33
Tabela 3.12 Checklist rpida para avaliao de um posto de trabalho sentado (adaptada de
Dul & Weerdmeester, 2012; Nunes, 2006) .............................................................................. 34
Tabela 4.1 - Avarias de cada mquina de embalar dos dois meses anteriores ao estudo, e
respetiva produo.................................................................................................................. 59
Tabela 4.2 - Folha de registo criada para o levantamento das perdas dirias das mquinas de
embalar .................................................................................................................................. 60
Tabela 4.3 - Tipos de perdas identificados na Mquina Automtica ......................................... 60
Tabela 4.4 - Tipos de perdas identificados na Mquina Manual ............................................... 61
Tabela 4.5 - Perdas dirias na Mquina Automtica, suas duraes e percentagens .............. 62
Tabela 4.6 - Perdas dirias na Mquina Automtica, suas duraes e percentagens
(continuao) .......................................................................................................................... 62
Tabela 4.7 - Perdas dirias na Mquina Manual, suas duraes e percentagens..................... 63
Tabela 4.8 - Perdas dirias na Mquina Manual, suas duraes e percentagens (continuao)
............................................................................................................................................... 63
Tabela 4.9 - Anlise 5H2W para o problema Arranque, do Embalamento Automtico ........... 65
Tabela 4.10 - Anlise 5H2W para o problema Avarias, do Embalamento Automtico ............ 65
xv
Tabela 4.11 Atividades de manipulao de caixas no Embalamento Manual, para a formao
de uma palete de caixas ......................................................................................................... 68
Tabela 4.12 Inputs recolhidos para a aplicao do Guia de Mital, Nicholson & Ayoub no
Embalamento Manual ............................................................................................................. 69
Tabela 4.13 Atribuio de valores aos multiplicadores do Guia de Mital, Nicholson & Ayoub,
para o Embalamento Manual .................................................................................................. 70
Tabela 4.14 Clculo da cadncia atual, da cadncia recomendada e do risco R, para as
tarefas de paletizao do Embalamento Manual...................................................................... 71
Tabela 4.15 - Atividades de manipulao de caixas no Embalamento Automtico, para a
formao de uma palete.......................................................................................................... 73
Tabela 4.16 - Inputs recolhidos para a aplicao do Guia de Mital, Nicholson & Ayoub no
Embalamento Automtico ....................................................................................................... 74
Tabela 4.17 - Atribuio de valores aos multiplicadores do Guia de Mital, Nicholson & Ayoub,
para o Embalamento Automtico ............................................................................................ 75
Tabela 4.18 - Clculo da cadncia atual, da cadnica recomendada e do risco potencial R, para
as tarefas de paletizao do Embalamento Automtico ........................................................... 75
Tabela 4.19 Respostas Checklist rpida para avaliao do posto de trabalho sentado
Escolha ................................................................................................................................ 76
Tabela 4.20 - Inputs para a aplicao do Guia de Mital, Nicholson & Ayoub no Fluxo Produtivo
............................................................................................................................................... 79
Tabela 4.21 Riscos potenciais Ri e Rm, para os operadores do turno 2 ................................. 81
Tabela 4.22 Riscos potenciais Ri e Rm, para os operadores do turno 3 ................................. 81
Tabela 5.1 - Propostas de melhoria para a Marcao e sua descrio..................................... 84
Tabela 5.2 Registo criado para verificao da proposta de melhoria n1 e n3...................... 85
Tabela 5.3 - Propostas de melhoria para o Embalamento Automtico e suas descries......... 93
Tabela 5.4- Proposta de melhorias adicionais para o Embalamento Automtico e suas
descries .............................................................................................................................. 94
Tabela 5.5 - Propostas de melhoria para a Escolha do Embalamento Automtico e respetivas
descries .............................................................................................................................. 96
Tabela 5.6 - Propostas de melhoria para a tarefa de paletizao do Embalamento Automtico e
suas descries ...................................................................................................................... 99
Tabela 5.7 - Propostas de melhoria para tarefa de paletizao do Embalamento Manual e suas
descries .............................................................................................................................. 99
Tabela 5.8 - Plano de implementao da proposta de melhoria para o Fluxo Produtivo ......... 100
Tabela 5.9 Comparao dos riscos Ri e Rm aps implementao da proposta de melhoria
para o Fluxo Produtivo .......................................................................................................... 101
Tabela 6.1 - Melhorias observadas na produtividade do PARC.............................................. 104
Tabela 6.2 - Melhorias observadas no bem-estar dos operadores do PARC.......................... 105
xvi
Lista de abreviaturas
DMAIC Define, Measure, Analyze, Improve, Control
EQD Equipar Distribuio
GV Gesto Visual
HFE Human Factors and Ergonomics
JIT Just-in-Time
KK Kobetsu Kaizen
LMERT Leses Msculo-esquelticas Relacionadas com o Trabalho
OEE Overall Equipment Efficiency
PARC Processo de Acabamento de Rolhas de Cortia
SMED Single Minute Exchange of Dies
SW Strandard Work
TCM Total Change Management
TFM Total Flow Management
TSM Total Service Management
TPM Total Productive Maintenance
TPS Toyota Production System
TQC Total Quality Control
VSM Value Stream Mapping
xvii
xviii
xix
1. Introduo
1.1. Contexto
Os ltimos 50 anos constituram uma poca de grandes mudanas na gesto e organizao
dos sistemas produtivos das indstrias em todo o mundo. Isto porque, o mercado deixou de ser
controlado pelos produtores, a competio foi surgindo cada vez mais entre as cadeias de
abastecimento e o sucesso ou fracasso nos mercados passou a ser determinado pelo
consumidor final (Jain, Wadhwa, & Deshmukh, 2009; Li, Ragu-Nathan, Ragu-Nathan, & Rao,
2006).
Atualmente, a feroz concorrncia presente na globalidade dos mercados obriga as empresas a

repensar constantemente os seus procedimentos e a adotar filosofias de gesto que
possibilitem o aumento da capacidade de resposta s exigncias da procura e garantam uma
posio de destaque nos mercados em que competem.
Um dos paradigmas de gesto fortemente adotado pelas organizaes em todo o mundo a

filosofia Lean, comummente conhecida como Manufatura Lean ou Produo Lean. Nas ltimas
duas dcadas, empresas de diversos sectores industriais e de servios, tm implementado o
Lean possibilitando, na maioria dos casos, o aumento da sua competitividade (Hines, Holwe, &
Rich, 2004).
A filosofia Lean foca-se na criao de valor para o cliente e, como tal, contempla um elevado
nmero de metodologias e ferramentas para a constante eliminao de desperdcios nos
processos produtivos, contribuindo simultaneamente para o aumento da capacidade produtiva,
o cumprimento de prazos e o fornecimento de produtos de qualidade ao menor custo possvel.
Atualmente so consideradas oito as fontes distintas de desperdcio: produo em excesso,
inventrio em excesso, sobreprocessamento ou retrabalho, colaboradores em espera,
transporte e movimentao desnecessrios, defeitos e subutilizao dos colaboradores
(Melton, 2005; Walder, Karlin, & Kerk, 2007).
A importncia da adoo de tais paradigmas de gesto tem crescido exponencialmente em

Portugal. Em 2013, a Associao Industrial Portuguesa (AIP), atenta necessidade de reforar
a competitividade da indstria portuguesa, criou juntamente com o Programa Operacional
Fatores de Competitividade (POFC), um projeto suportado nas metodologias Lean para a
interveno nas empresas portuguesas atravs da aplicao de ferramentas Kaizen. As
finalidades da aplicao destas ferramentas so a otimizao e reestruturao dos processos
produtivos e dos modelos de negcio das Pequenas e Mdias Empresas (PME), sem recurso a
grandes investimentos.
1
Introduo
Contudo, a implementao de novos paradigmas de produo tal como o Lean, muitas vezes
associada ao aumento das tenses, fsicas e psicolgicas, dos trabalhadores, pela reduo dos
tempos de ciclo e da variedade do trabalho (Nunes & Machado, 2007). Assim, manter as
pessoas e, por conseguinte, a Ergonomia no centro da filosofia Lean ajuda a garantir que as
empresas no esto a remover desperdcio dos processos pela criao de novos desperdcios
que levam ao sobrecarregamento dos trabalhadores (Walder et al., 2007). Neste contexto
destaca-se a Ergonomia e o seu principal objetivo que, de acordo com Nunes, (2002) garantir
o bem-estar, a sade e a segurana dos seres humanos ao mesmo tempo que se maximiza o
desempenho dos sistemas produtivos.
1.2. Objetivos
O principal objetivo do caso de estudo otimizar um dos principais processos produtivos da
empresa Equipar S.A., atravs da aplicao de princpios e metodologias Lean e de
Ergonomia, eliminando desperdcios. Por conseguinte, pretende-se aumentar a eficincia do
Processo de Acabamento de Rolhas de Cortia, tanto ao nvel da produtividade como ao nvel
da sade, segurana e bem-estar dos trabalhadores.
1.3. Metodologia
Esta dissertao iniciou-se com a integrao na empresa Equipar S.A. e, com o
acompanhamento dirio e estudo do Processo de Acabamento de Rolhas de Cortia (PARC).
Ao longo desta aprendizagem foi executada uma reviso da literatura com vista
contextualizao das problemticas da empresa, que engloba os temas Lean, Kaizen,
Ergonomia e a integrao dos mesmos.
A anlise do sistema produtivo que envolve o Processo de Acabamento de Rolhas de Cortia,

permitiu delinear as oportunidades de melhoria e posteriormente decidir quais as operaes e
tarefas/atividades do PARC que foram alvo de estudo no mbito desta dissertao. De seguida
foi realizado um aprofundamento terico acerca das metodologias e ferramentas a aplicar para
a anlise das oportunidades de melhorias. Posteriormente foram propostas e implementadas
melhorias e, discutidos os impactos das mesmas no PARC, a nvel produtivo e ergonmico.
A Figura 1.1 representa, em sntese, a metodologia seguida no contexto da dissertao.
2
Introduo
Figura 1.1 - Representao esquemtica da metodologia aplicada na dissertao
1.4. Estrutura
Esta dissertao encontra-se estruturada em seis captulos.
O primeiro captulo apresenta uma abordagem contextual aos temas deste trabalho e relao
atualmente existente entre os mesmos. Adicionalmente, so expostos os objetivos deste
trabalho, a metodologia utilizada para os alcanar e o modo como est organizada esta
dissertao.
O segundo captulo reservado reviso bibliogrfica acerca dos temas deste trabalho, Lean,
Kaizen e Ergonomia, da relao existentes entre os mesmos e, de como so, por vezes,
integrados.
No terceiro captulo descrito o mtodo utilizado no caso de estudo e so apresentadas as

diversas metodologias e ferramentas utilizados para o estudo do processo produtivo em
questo, para a anlise/avaliao das oportunidades de melhoria e, para a definio de
propostas de melhoria.
No quarto captulo apresentada a empresa ligada a este trabalho e aplicado o caso de

estudo. Sobre a empresa mencionado o segmento de mercado em que est inserida, a gama
de produtos e brevemente descrito o seu fluxo produtivo. Seguidamente so descritas as
operaes unitrias do Processo de Acabamento de Rolhas de Cortia e as tarefas dos seus
trabalhadores. Aps a identificao das oportunidades de melhoria do PARC, so aplicadas
metodologias e ferramentas do Lean/Kaizen e da Ergonomia, com vista melhoria contnua do
mesmo.
3
Introduo
No quinto captulo so expostas as propostas de melhoria resultante da aplicao das

diferentes metodologias e ferramentas, so apresentadas a melhorias implementas e
discutidos os seus impactos na produtividade e no bem-estar dos trabalhadores.
No sexto e ltimo captulo so apresentas as concluses e as propostas para trabalho futuro

para possvel continuidade deste estudo.
4
2. Enquadramento Terico
Este captulo tem como objetivo apresentar a reviso bibliogrfica das filosofias, Lean e Kaizen,
e da disciplina Ergonomia, envolvidas nesta dissertao.
Este captulo envolve tambm a contextualizao terica da relao existente entre as

filosofias Lean e Kaizen com a Ergonomia, do ponto de vista organizacional. Adicionalmente,
so expostos alguns aspetos relacionados com a integrao das trs temticas.
2.1. Lean
A Produo Lean fruto da evoluo do Sistema de Produo da Toyota (TPS) durante um
perodo de vrias dcadas, sendo considerada uma filosofia que melhora o desempenho das
empresas atravs da eliminao de desperdcios (Ciarnien & Vienaindien, 2012).
Os principais fatores que levaram a Toyota criao do seu prprio paradigma de produo,
foram a escassez de recursos materiais, financeiros e humanos dos anos 40, resultante da
Segunda Guerra Mundial, aliados a um perodo em que o mercado automvel japons sofreu
uma variao da procura por variedade e ciclos do produto mais curtos (Liker, 1998).
Uma vez que a adoo das prticas de produo em massa, seguidas pelos lderes do
mercado mundial, no demonstrou ser uma soluo compatvel com a situao econmica do
Japo, tornou-se necessrio inovar para manter a competitividade.
Adicionalmente, para Taichii Ohno, engenheiro-chefe de produo da Toyota durante muitos

anos e principal impulsionador do TPS (L. Wilson, 2010), a maior parte dos sistemas de
produo ocidentais1, alm de complexos e incapazes de responder s flutuaes da procura,
eram repletos de muda (desperdcios) que consumiam tempo, recursos humanos e materiais.
O principal muda era o elevado nvel de inventrio resultante da produo em grandes lotes;
elevados nveis de inventrio originavam grandes custos de capital, ocupavam muito espao de
armazenagem e resultavam num nmero elevado de defeitos (Holweg, 2007; J. Womack,
Jones, & Roos, 1990). A falta de integrao dos colaboradores da fbrica na eficincia dos
processos foi tambm um problema detetado em tais sistemas (J. Womack et al., 1990).
Perante estas noes e fatos, os dois principais ideais em torno do TPS foram:
1. A reduo de custos atravs da eliminao de desperdcios.
1
Sistemas de produo em massa
5
Enquadramento Terico
2. A valorizao/utilizao das capacidades dos trabalhadores (Reichhart & Holweg,

2007).
Em termos de desenvolvimento, a base conceptual do TPS foi o desejo de ter um fluxo de

produo contnuo que se adaptasse procura, ao contrrio do que era praticado nas
empresas ocidentais (Melton, 2005). O objetivo era a eliminao do desperdcio e a produo
de apenas o necessrio, na altura e quantidade requisitadas (Wong, Wong, Ali, & Soc, 2009).
O TPS surgiu ento da adaptao de algumas prticas do sistema da Ford2, face s

capacidades e restries da Toyota, combinada com alguns conceitos da indstria da
tecelagem e inovaes em torno da produo em pequenas quantidades, para o alcance do
seu objetivo, o Just-in-Time (JIT) e o Jidoka (Reichhart & Holweg, 2007).
O JIT uma tcnica de controlo da quantidade que visa a disponibilidade de material no

preciso momento, em quantidades exatas e no local correto, para se seja produzida apenas a
quantidade exigida pelo mercado. O JIT e tornou-se um dos pilares do TPS juntamente com o
Jidoka - tcnica de controlo da qualidade que assenta na automao em conjunto com a
capacidade dos operadores, para a respetiva preveno de erros e resoluo de problemas (L.
Wilson, 2010).
Os fatores que conduziram criao do TPS esto apresentados na Figura 2.1, adaptada de
Aziz & Hafez (2013).
Japo do Ps Segunda Guerra Mundial (Toyota Motor Company)
Prticas de
Recursos naturais Desenvolvimento
Desenvolvimento Limitaes de produo em
limitados do
do JIT
JIT espao massa
Movimento em
Procura limitada
torno da qualidade
Incio da produo lean
Figura 2.1 - Fatores inerentes criao do Lean
O foco foi a melhoria dos processos, orientada para o cliente (Ciarnien & Vienaindien,
2012).
2
Um dos lderes do mercado automvel e fundador da produo em massa
6
Outras tcnicas e ferramentas de destaque, de acordo com Ciarnien & Vienaindien (2012)
foram o dimensionamento dos recursos produtivos de acordo com a procura real, a conceo
do layout dos processos de acordo com a sequncia das operaes cellular manufacturing, o
estudo e melhoria das atividades de setup para acelerar as trocas de ferramentas SMED, e a
ligao da empresa com os seus fornecedores de modo a garantir um abastecimento Just-in-
Time.
Na Tabela 2.1 so apresentas a diferentes prticas da filosofia Lean e as respetivas

caractersticas, de acordo com uma reviso da literatura de Pettersen (2009). As percentagens
em frente de cada termo coletivo indicam a percentagem de autores estudados que referenciou
pelo menos uma das caractersticas apresentadas para cada prtica.
Os princpios da filosofia Lean foram inicialmente aplicados nos anos 50, fabricao de
motores. Na dcada seguinte estenderam-se para as linhas de montagem e nos anos 70
abrangeram toda a cadeia de abastecimento (Hines et al., 2004).
Destas aes resultou o TPS, um sistema capaz de produzir:
Uma variedade considervel de automveis;

Em quantidades desejveis;
De acordo com uma sequncia que reflete a procura do mercado;
A um preo competitivo;
Com prazos de entrega reduzidos (lead time reduzido);
Sem necessidade de grandes volumes de inventrio;
Com muito menos defeitos (Ciarnien & Vienaindien, 2012; Hines et al., 2004).
A dinmica evoluo deste sistema tornou-se notoriamente conhecida nos anos 90 de acordo
com o termo Lean, como forma de definir a sua essncia de eliminao de desperdcio, no livro
de 1990 intitulado The Machine that changed the World, dos autores James P. Womack,
Daniel T. Jones e Daniel Ross. Este livro constituiu um benchmarking rico em informao e,
demonstrou que a melhor forma de organizar e gerir as relaes com os clientes, a cadeia de
abastecimento, o desenvolvimento de produtos e, as operaes de produo, era o paradigma
concebido pela Toyota. A mesma obra documentou o movimento da produo artesanal na
indstria automvel para a produo em massa, e da ltima para a produo lean (Aziz &
Hafez, 2013).
Existem vrias definies para o conceito de Lean, no entanto, todas elas esto associadas
eliminao de muda (Wong et al., 2009) de modo a fazer face s variabilidades da procura, dos
tempos de processamento e da oferta.
7
Tabela 2.1 - Prticas Lean e respetivas caractersticas
Termo coletivo das prticas Lean Caractersticas especficas
Nivelamento da produo (Heijunka)

Sistema pull (Kanban)
Prticas JIT (100%)
Produo de acordo com Takt Time
Sincronizao de processos
Produo em pequenos lotes
Eliminao de desperdcio
Reduo de recursos (100%) Reduo dos tempos de troca de ferramentas (SMED)
Reduo do lead time
Reduo de inventrio
Organizao de equipas
Gesto de relaes humanas (78%) Treinos multidisciplinares
Envolvimento dos colaboradores
Crculos de melhoria
Estratgias de melhoria (100%) Melhoria contnua (Kaizen)
Anlise causa-raiz (5 Porqus)
Automao (Jidoka)
Preveno de falhas (Poka-yoke)
Controlo de defeitos (100%)
100% de inspees
Paragem das linhas (Andon)
Mapeamento do fluxo de valor (Value Stream
Gesto da cadeia de abastecimento
Mapping)/fluxogramas
(78%)
Envolvimento dos fornecedores
5S
Padronizao (100%) Trabalho padronizado (Standard Work)
Gesto e controlo visuais
Policy deployment (Hoshin Kanri)
Estudo do trabalho/tempos
Multi manning
Gesto cientfica (100%)
Reduo da fora de trabalho
Ajustes de layout
Produo em clulas (Cellular Manufacturing)
Controlo estatstico da qualidade (Statitical Quality
Control)
Tcnicas agrupadas (56%; 76%)
Manuteno preventiva (Total Production
Maintenance)
Na Produo Lean, desperdcio definido como aquilo pelo qual o cliente no est disposto a
pagar. So sete os tipos de desperdcio mais conhecidos e inicialmente identificados por Taichii
Ohno. Alguns autores salientam a existncia de um oitavo desperdcio, a subutilizao dos
colaboradores (Melton, 2005; Walder et al., 2007).
Para uma maior compreenso dos oito desperdcios identificados pelo Lean, os mesmos so
apresentados na Tabela 2.2.
8
Tabela 2.2 - Desperdcios identificados pelo Lean
Fonte de desperdcio Definio

Produzir quantidades de produto excessivas e antes do
1. Excesso de produo
necessrio, no se destinando a um cliente especfico.
Excesso de produtos, matrias-primas e produtos em vias
de fabrico. O excesso de inventrio resulta na utilizao
2. Excesso de inventrio excessiva de recursos de mo-de-obra, representa uma
fonte de custos de armazenamento e, potencialmente, de
obsolescncia.
Etapas, nos processos, que no acrescentam valor ao
produto ou servio. Este desperdcio resultante
3. Sobreprocessamento ou inexistncia de instrues de trabalho claras, da falta de
retrabalho definio dos requisitos dos clientes ou da existncia de
especificaes da qualidade mais rigorosas do que o
necessrio.
Tempo de espera por parte dos colaboradores devido
4. Colaboradores em Espera falta de material ou informao, necessrios ao
desempenho das suas funes.
Deslocao excessiva de produtos em torno do gemba3.
Este desperdcio resulta de layouts deficientes, e alm de
5. Transporte desnecessrio
no acrescentar valor ao produto aumenta o risco de
deteriorao e perda de tempo.
Movimentao excessiva de pessoas no gemba. Este
6. Movimentao desperdcio consome tempo e esforo, e est
desnecessria intrinsecamente relacionado com o layout, com os
procedimentos de trabalho e a Ergonomia do trabalho.
No conformidades de produtos ou processos. Os defeitos
so resultado da existncia de problemas internos de
7. Defeitos
qualidade e resultam normalmente em retrabalho ou
clientes insatisfeitos.
Subaproveitamento das capacidades, experincia e
8. Subutilizao dos
criatividade das pessoas na resoluo de problemas ou na
colaboradores
melhoria de processos.
Vrios foram os casos de insucesso na adaptao do Lean nas empresas ocidentais, uma vez
que o foco das mesmas era meramente a parte estrutural do paradigma, as suas ferramentas,
metodologias e tcnicas a aplicar no gemba, em detrimento da sua cultura organizacional
(Hines et al., 2004). Esta tendncia alterou-se principalmente a partir da publicao do livro de
1996 intitulado Lean Thinking. Neste livro, da autoria e de James P. Womack e Daniel T.
Jones. foram ilustrados casos de vrias indstrias em crise cuja soluo demonstrou ser a
aplicao dos princpios Lean.
Os princpios chave para a aplicao do paradigma Lean so:
1. Definir valor, pela perspetiva do cliente esta definio o ponto de partida para ser
Lean, reconhecer que apenas uma pequena frao do esforo e tempo totais de uma
3
Palavra que em japons significa lugar real. Normalmente, este conceito est relacionado com o cho
de fbrica ou com o lugar onde decorre a atividade principal de uma organizao. Num sentido mais
amplo, refere-se a qualquer lugar onde se realiza trabalho
9
organizao acrescenta valor ao cliente final. A identificao de valor, pela perspetiva

do cliente, importante para responder s seguintes questes: O que que os clientes
querem? Quando e como que eles querem? Que combinao de recursos,
capacidades, disponibilidade e preo preferida pelos clientes? Deste modo, a
definio clara de valor, de um produto ou servio, leva a que todas as atividades que
no acrescentam valor possam ser abordadas e, posteriormente, eliminadas (Hines et
al., 2004)
2. Identificar os fluxos de valor - o fluxo de valor o conjunto de todas as aes, quer
acrescentem valor ou no, envolvidas na entrega de um produto, desde o estado de
matria-prima at estar disponvel para o cliente. Recorre-se, normalmente, ao
mapeamento do fluxo de valor (VSM) com o objetivo de identificar todos os tipos de
desperdcio presentes em ambos os cursos de material e informao (Lian & van
Landeghem, 2007). Esta tcnica revela a importncia de integrar fornecedores,
fabricantes, distribuidores e retalhistas no sentido de identificar e analisar o fluxo de
valor.
Existem trs tipos de atividades num fluxo de valor:
As que acrescentam valor;

As atividades que no acrescentam valor mas so necessrias;
As que no acrescentam qualquer valor.
Tipicamente, aquando do mapeamento do fluxo de valor (VSM) de um sistema

produtivo, apenas 5% das atividades acrescentam valor e 60% no acrescentam
qualquer valor (Melton, 2005).
3. Criar fluxo atravs da eliminao de desperdcios - a eliminao dos desperdcios
identificados pelo mapeamento do fluxo de valor para garantir que o produto ou servio
"flui" para o cliente, sem qualquer interrupo, desvio ou atraso.
4. Introduzir pull - o princpio da introduo de pull trata de perceber a procura do cliente
e de conduzir os processos de modo a responder a essa mesma procura. As empresas
no devem empurrar os seus produtos para os clientes, mas sim deix-los puxar
"valor" (produtos ou servios) e ligar toda a cadeia de produo de tal forma a que
cada atividade no seja realizada at que necessrio.
5. Caminhar para a perfeio - este princpio est ligado ao esforo que deve haver para
atender s necessidades dos clientes e conduzir os processos para um estado de zero
defeitos. A criao de fluxo e o pull iniciam-se pela reorganizao de cada etapa de um
processo, a cada etapa o desperdcio vai-se tornado cada vez mais visvel e a
organizao vai-se aproximando da perfeio, onde cada recurso e ao acrescentam
valor para o cliente final. Este princpio assenta na convico de que os esforos para a
10
melhoria nunca acabam e que se deve manter uma disciplina de melhoria contnua
Kaizen (Hines et al., 2004; Lian & van Landeghem, 2007).
Ao seguir estes cinco princpios do Lean, as organizaes garantem a orientao para a sua
estratgia global, pela reviso constante dos seus processos e, consequente entrega de valor
para o cliente.
A Figura 2.2 representa os princpios do Lean, adaptada de Lian & van Landeghem (2007).
Figura 2.2 Os cinco princpios do Lean
Um dos fatores de sucesso na implementao Lean a preparao e motivao dos

colaboradores. Para tal, deve haver uma intensa comunicao com os colaboradores para a
clarificao das expectativas e da necessidade de mudana (Ciarnien & Vienaindien, 2012).
De fato, existem vrios estudos, em fbricas, que expem a falta de interesse e participao
dos colaboradores, isto , resistncia mudana devido inexistncia de compromisso mutuo
entre a organizao e os mesmos (J. Womack & Jones, 2003).
possvel utilizar uma variedade de ferramentas do Lean sem que se esteja necessariamente
a seguir todos os seus princpios. No entanto, esta medida no sustentvel, proporcionando
apenas melhorias de desempenho a curto prazo (Liker, 2004).
De acordo com Hines et al. (2004) a produo Lean pode ser compreendida de acordo com
duas vertentes, a estratgica e a operacional, isto porque o pensamento estratgico centrado
no cliente universal, mas as ferramentas a aplicar no gemba no. Do ponto de vista
estratgico, a produo Lean assenta no entendimento do que valor para o cliente e qual o
fluxo de valor. O mesmo autor defende que qualquer conceito que acrescente valor para o
cliente est alinhado com a estratgia da produo Lean e prope uma srie de metodologias a
utilizar em conjugao com o Lean. Do ponto de vista operacional, a produo Lean um
conjunto de prticas e ferramentas que conduzem eliminao de desperdcio e melhoria
contnua. A escolha das vrias ferramentas a aplicar em cada caso especfico essencial, pois
algumas ferramentas aplicveis no setor automvel podem no ser compatveis com outros
setores de atividade (Abdulmalek & Rajgopal, 2007).
11
2.2. Kaizen
O sistema de produo Lean segue uma filosofia organizacional e comportamental para a

criao de valor e para a reduo de desperdcios, a filosofia Kaizen. Esta uma filosofia de
melhoria contnua, teve origem do Japo e o seu impulsionador foi Masaaki Imai. A
combinao das palavras japonesas Kai (mudar) e Zen (para melhor) deram origem sua
denominao (Brunet & New, 2003).
Esta filosofia defende a procura diria de oportunidades de melhoria nos mtodos de trabalho,
por parte de todos os colaboradores, dentro de cada organizao (Singh & Singh, 2009;
Stov, Markulik, & olc, 2012)
Para o Kaizen nenhum processo pode ser dado como perfeito pois pode ser sempre
melhorado. Esta filosofia pode ser aplicada em diferentes mbitos e em diferentes reas de
uma mesma organizao. O Kaizen til tanto no desenvolvimento de novos conceitos para
um produto, no aperfeioamento do planeamento nas reas produtivas, financeiras ou de
marketing, como no desenvolvimento de aes que visam eliminar desperdcios nas fbricas e
melhorar o conforto e segurana (Vieira, Balbinotti, Varasquin, & Gontijo, 2012).
Segundo Brunet & New (2003), as caractersticas do Kaizen mais referenciadas na literatura
so:
contnuo de mbito contnuo, tal como a sua incessante busca pela qualidade e
eficincia;
de natureza gradual oposta a grandes reorganizaes ou inovaes tecnolgicas.
participativo implica o envolvimento e a inteligncia dos trabalhadores, que
benfico, quer para o bem-estar psicolgico, quer para a qualidade de vida no trabalho
dos mesmos.
Um procedimento cada vez mais adotado pelas organizaes o "Kaizen event" (evento
Kaizen), um projeto de melhoria contnua focalizado e estruturado, com uma equipa
multifuncional dedicada a melhorar uma rea de trabalho especfica, com metas especficas,
num curto prazo de tempo. Para alm das potenciais melhorias diretas nas reas de trabalho,
os eventos Kaizen tm o objetivo de servir como mecanismo de formao para os
trabalhadores envolvido, ajudando-os a desenvolver novas capacidades de resoluo de
problemas e ter mais motivao para participar em atividades de melhoria futuras (Farris, Van
Aken, Doolen, & Worley, 2009).
12
2.3. Ergonomia
O termo Ergonomia advm dos termos gregos ergon (trabalho) e nomos (lei natural), e foi
inicialmente proposto e descrito em 1857, pelo filsofo e cientista polaco Wojciech
Jastrzebowski. Contudo, a Ergonomia como disciplina cientfica surgiu apenas a 12 de Julho de
1949, em Inglaterra (Nunes, 2012).
Existem vrias definies para o termo Ergonomia, comummente conhecido como Fatores
Humanos. De um modo geral, a Ergonomia o estudo da adaptao do trabalho ao homem.
Wilson (2000) refere que, qualquer definio aceitvel de Ergonomia deve enfatizar a
necessidade de, e a complementaridade entre, compreender as pessoas e as suas interaes,
e a prtica de melhoria dessas mesmas interaes.
Uma definio de Ergonomia muito referenciada aprovada e apresentada pela International

Ergonomics Association, a qual se segue:
A Ergonomia uma disciplina cientfica relacionada com a compreenso das interaes entre
os seres humanos e os outros elementos de um sistema, e a profisso que aplica teorias,
princpios, dados e mtodos para a conceo de sistemas que otimizem o bem-estar humano e
o desempenho global do prprio sistema (IEA, 2000).
A definio apresentada anteriormente diz respeito s trs fundamentais caractersticas da

Ergonomia/ Fatores Humanos, segundo (Dul et al., 2012):
1. Abordagem aos sistemas;
2. Orientao para a conceo de sistemas;
3. Foco em dois resultados complementares: desempenho e bem-estar.
Uma caracterstica fundamental da Ergonomia foco nos sistemas, nos quais os homens
interagem com o seu ambiente. Como tal, a Ergonomia considera tanto os diferentes aspetos
da pessoa (fsicos, fisiolgicos, psicolgicos e sociais), como os diferentes aspetos do
ambiente (fsicos, sociais, informativos, entre outros) (Dul et al., 2012).
Os objetivos da Ergonomia esto intrinsecamente ligados conceo de sistemas de trabalho

(Walder et al., 2007). Mais concretamente, os profissionais dos fatores humanos projetam a
interao entre os sistemas e os seres humanos. Em vez de tentar encaixar as pessoas nos
sistemas, os esforos da Ergonomia so direcionados para que os sistemas acomodem as
pessoas (Carayon, Xie, & Kianfar, 2013). A Ergonomia/Fatores Humanos contemporneos
descobrem e aplicam informaes acerca do ser humano (caractersticas, capacidades e
limitaes) para a conceo de ferramentas, mquinas, sistemas, tarefas, trabalhos e
ambientes que sejam produtivos, seguros, confortveis e de utilizao eficaz para o Homem
(Walder et al., 2007).
13
A Ergonomia/Fatores Humanos abrangem uma vasta gama de assuntos fsicos, cognitivos e

organizacionais envolvidos na conceo de sistemas, que correspondem s suas principais
reas de especializao (Carayon et al., 2013). Estas trs reas so definidas de seguida,
segundo (IEA, 2000, citado por Nunes, 2002):
o Ergonomia fsica incide na compatibilidade entre as caractersticas anatmicas,

antropomtricas, fisiolgicas e biomecnicas humanas e os parmetros estticos e
dinmicos do trabalho fsico. Os seus tpicos de estudo mais relevantes incluem as
posturas de trabalho, a movimentao manual de cargas, os movimentos repetitivos, as
leses msculo-esquelticas relacionadas com o trabalho e a sade e segurana.
o Ergonomia cognitiva incide nos processos mentais, tais como a perceo, o
processamento humano da informao e a resposta motora, na vertente relacionada
com as interaes humanas com os outros elementos de um sistema. Os tpicos de
estudo mais relevantes incluem a perceo, a ateno, a carga de trabalho, a tomada
de deciso, a resposta motora, as competncias, a memria e a aprendizagem, nos
aspetos relacionados com a conceo de sistemas centrados no homem.
o Ergonomia organizacional incide na otimizao dos sistemas de trabalho, incluindo as
suas estruturas organizacionais, polticas e os processos. Os tpicos de estudo mais
relevantes incluem as consideraes homem-sistema nas vertentes da comunicao,
da gesto de recursos humanos, da conceo e gesto do trabalho, do trabalho em
grupo, entre outros.
O objetivo da conceo de sistemas com base na Ergonomia a melhoria, quer do bem-estar,

quer do desempenho geral dos sistemas (IEA, 2000, citado por Carayon et al., 2013). Tem sido
possvel melhorar o rendimento dos sistemas e o desempenho humano atravs da otimizao
das caractersticas da interface (compatibilidade) entre os sistemas e as pessoas (Nunes,
2002). O foco nestes dois resultados conjuntos uma caracterstica que diferencia a
Ergonomia de outras disciplinas, tais como a Engenharia, a Psicologia ou a Medicina (Dul et
al., 2012).
Em suma, a Ergonomia tem por objetivo estudar o trabalho humano de modo a melhorar a
relao do Homem com o meio que o rodeia, o que tem como consequncia a reduo de
erros, a melhoria da utilizao do equipamento, o aumento de produtividade, o aumento da
segurana, a reduo da fadiga e do stresse, o aumento do conforto, o aumento da satisfao
no trabalho e a melhoria da qualidade de vida (Nunes, 2002).
No entanto, por vezes a Ergonomia tem uma conotao negativa para as empresas, sendo
associada a doenas ou a diretrizes que limitam a inovao (Vink, Koningsveld, & Molenbroek,
2006). Contudo, a no aplicao dos princpios da Ergonomia nos sistemas de trabalho tem
consequncias tanto para o trabalhador como para a empresa, podendo resultar numa
14
diminuio da moral e da produtividade dos colaboradores, ou at mesmo em absentismo

(Nunes & Machado, 2007).
De acordo com o IEA (2014) o fascnio atual pela tecnologia e a expetativa excessivamente
ambiciosa dos negcios, podem conduzir as organizaes a negligenciar os riscos para os
Fatores Humanos. Neste sentido, a Ergonomia tornar-se- mais importante na era ps-
moderna do que no sculo 19 (quando os conceitos da Ergonomia foram introduzidos pela
primeira vez).
2.4. Lean/Kaizen e Ergonomia

Os benefcios resultantes da adoo de sistemas Lean, que na generalidade englobam a
melhoria da qualidade do produto, o aumento da produtividade e da capacidade de resposta ao
cliente e a reduo dos custos de produo, so reconhecidos por diversos autores (Hines et
al., 2004; Melton, 2005; Womack et al., 1990). No entanto, o mesmo no acontece quando so
considerados os seus impactos nas condies de trabalho.
De acordo com Seppala & Klemola (2004), os princpios de Produo Lean so controversos
do ponto de vista do bem-estar humano.
Muitos autores consideram que o sistema de Produo Lean uma evoluo do sistema de
produo da Ford, sendo que a rotatividade de tarefas e o trabalho em grupo so dois dos
conceitos inovadores do Lean (Arezes, Carvalho, & Alves, 2010). Alguns fomentadores dos
princpios da Produo Lean argumentam que a organizao do trabalho com base em equipas
conduz a melhorias significativas nas competncias dos operadores nas fbricas (Womack et
al., 1990). Para alm do trabalho em equipa, a inovao, a colaborao, a polivalncia e o
acrscimo de responsabilidades, englobam algumas caractersticas da Produo Lean
consideradas como benficas para os trabalhadores (Seppala & Klemola, 2004).
Por outro lado, Niepcel & Molleman (1998), salientam que algumas das principais
caractersticas do sistema de Produo Lean, tais como o fluxo contnuo de produo e falta de
buffers6, resultam em presso horria e stress para os trabalhadores.
Womack, Armstrong, & Liker (2009) referem que alguns autores defendem que os princpios da
Produo Lean conduzem ao aumento da prevalncia de leses, como resultado do aumento
das exigncias de trabalho e da reduo do controlo do trabalho. Segundo Nunes & Machado
(2007), a implementao de novos paradigmas de produo tal como o Lean, reduzem os
tempos de ciclo e a variedade do trabalho, e por isso tendem a aumentar as tenses, fsicas e
psicolgicas, dos trabalhadores. Os processos Lean podem tornar os trabalhos altamente
repetitivos, medida que se eliminam perodos de descanso crticos dos trabalhadores. Os
6
Repositrio fsico de produto entre operaes de uma linha de produo
15
trabalhos repetitivos manifestam-se nos colaboradores atravs de posturas stressantes e

esforos elevados, repetidos constantemente ao longo do dia de trabalho (Kester, 2013).
De acordo com um estudo realizado por Brannmark & Hakansson (2012) existe uma tendncia
para o aumento do risco de leses msculo-esquelticas associada implementao de
sistemas Lean. Aumento que acentuado se o processo de implementao no incluir um
programa de interveno ergonmica.
A utilizao de equipas Kaizen multidisciplinares, permitem s organizaes avaliar os postos

de trabalho, as clulas de produo e todo o conjunto de linhas de montagem a fim de
racionalizar as operaes e eliminar desperdcios (Kester, 2013). Sendo que o ltimo princpio
do Lean Thinking caminhar para a perfeio assenta no compromisso contnuo de todas as
pessoas, para a melhoria dos processos e atividades dentro de uma organizao, Maia, Alves,
& Leo (2012) ressalvam que a melhoria tem a ver no s com o processo e com as
operaes, mas tambm, com as condies de trabalho e melhoria comportamentais. As
mesmas autoras referem que esta noo est implcita na ideia-chave do Lean fazer mais com
menos, menos ocupao de espao, menos transportes, menos inventrios e principalmente,
menos esforo humano.
Os processos da Produo Lean visam a criao de valor e a minimizao do desperdcio para

atingir o retorno de investimento mais elevado possvel. No entanto, Kester (2013) refere que, a
longo prazo, a poupana financeira decorrente dos ganhos de produtividade ir ser utilizada
para pagar o custo dos pedidos de indemnizao por leses msculo-esquelticas
relacionadas com o trabalho (LMERT). De acordo Nunes & Machado (2007) deve haver um
cuidado especial com as questes relacionadas com os fatores humanos, a fim de evitar
problemas de sade e segurana aos trabalhadores e, prejuzos para as empresas devido
perda de produtividade, ao absentismo, a indemnizaes e a processos judiciais.
Sendo a Produo Lean um modelo organizacional amplamente conhecido e largamente

aplicado nos mais diversos tipos de indstrias e servios, torna-se importante o diagnstico,
avaliao e medio das condies de trabalho antes e depois da implementao do Lean
(Nunes & Machado, 2007). Para garantir que a Ergonomia um componente-chave do Lean, a
equipa Lean deve tornar a Ergonomia e Segurana dois dos seus valores fundamentais, tal
como so a reduo de desperdcio e a criao de valor (Kester, 2013).
Encontrou-se na reviso bibliogrfica vrias referncias, que relacionam algumas prticas Lean
com a aplicao de princpios ergonmicos, tais como, os 5S, SMED, Poka-Yoke, Kanbans,
Cellular Manufacturing, Andon, Total Productive Maintenance, Standard Work e Kaizen,
(Bittencourt, Alves, & Arezes, 2011; Elias & Merino, 2007; Monroe, Fick, & Joshi, 2012). Neste
estudo so apresentados os aspetos ergonmicos envolvidos aquando da aplicao de
tcnicas de Produo Lean e a contribuio da implementao das mesmas no aumento da
16
Ergonomia dos postos de trabalho. Deste modo, ilustrada a sinergia existente entre tcnicas
Lean e a Ergonomia.
Relativamente a casos de estudo, foram encontradas vrias publicaes que utilizaram a

metodologia DMAIC, no mbito do Lean Seis Sigma, integrando-a com princpios da
Ergonomia em cada das suas cinco etapas Define (Definir oportunidades de melhoria),
Measure (Medir o desempenho), Analyze (Analisar as oportunidades de melhoria), Improve
(Melhorar o desempenho), Control (Controlar o desempenho) (Freitas & Nunes, n.d.; Nunes,
Gouveia, Figueira, & Machado, 2012). Tal aplicao permite demonstrar as oportunidades do
emprego da Ergonomia na melhoria do desempenho dos processos e na anlise de problemas.
A finalidade a otimizar tanto o desempenho de uma organizao como o desempenho dos
seus recursos humanos.
Kester (2013) apresenta seis fatores que devem ser considerados para a integrao efetiva da
Ergonomia nos processos Lean:
1. Priorizao Lean selecionar as reas ou processos de trabalho a analisar. As

empresas recorrem frequentemente ao mapeamento de fluxo de valor para este efeito.
Os processos de produo com nveis elevados de fatores de risco de leses msculo-
esquelticas so os principais candidatos a alteraes de conceo.
2. Formao em Ergonomia - formar os lderes da equipa Lean/Kaizen em conceitos
bsicos no mbito da Ergonomia e da conceo ergonmica de sistemas. Deste modo,
possvel avaliar a interface entre os trabalhadores e os seus postos, peas e
ferramentas de trabalho; e efetuar avaliaes de risco ergonmico.
3. Conceo dos postos e do fluxo de trabalho focar as equipas na aplicao de
conceitos de conceo ergonmica para atingir objetivos Lean, isto , de modo a
reduzir erros dispendiosos e fatores de risco relacionados com o desenvolvimento de
LMERT (fora excessiva, posturas e movimentos repetitivos, etc) que, atrasam o ritmo
de trabalho e diminuem a produtividade.
4. Avaliao dos riscos relacionados com as LMERT - proceder quantificao dos
fatores de risco ergonmico permite equipa Lean comparar e priorizar os nveis de
risco dos vrios processos de produo. Os nveis de risco podem ser utilizados para
identificar possveis problemas de carcter ergonmico e produtivo. Tais avaliaes
so utilizadas por muitas organizaes antes e aps a implementao de um novo
fluxo de trabalho ou de projetos de reconcepo de postos de trabalho, permitindo s
equipas Lean confirmar o impacto dos projetos sobre o nvel de risco ou identificar
consequncias no intencionais que podem levar ao aumento dos riscos de LMERT.
5. Envolvimento de todos os intervenientes de cada processo - envolver todos os
colaboradores ligados a um determinado processo fundamental para a sua
reconcepo e para o sucesso de qualquer interveno Lean. Os diferentes
17
intervenientes, quer sejam operadores de mquinas, operadores de manuteno ou

supervisores, so quem melhor compreendem os problemas de fluxo de trabalho,
problemas com peas e equipamentos e, variaes nos processos de produo. Estes
problemas podem no ser aparentes para uma equipa Lean externa organizao e, o
envolvimento de todos fundamental para a implementao e aceitao eficaz das
propostas de melhorias sugeridas.
6. Quantificao dos impactos - medir o impacto financeiro das solues integradas Lean
e Ergonomia fundamental para o apoio e o envolvimento da gesto de topo. A
atualizao constante da gesto, relativamente aos nveis da produtividade e
qualidade, das queixas dos trabalhadores e reduo dos nveis de risco de LMERT e
da reduo de custos, garantir que esta integrao continue a ser uma prioridade para
a gesto.
18
3. Metodologia
A metodologia envolvida nesta dissertao teve como base num projeto de melhoria contnua
e, como princpio o aumento da produtividade com o aumento do bem-estar dos operadores. A
metodologia seguida neste caso de estudo apresentada na Figura 3.1.
Estudo do processo produtivo

(Reunies, KD, Obs, IP, Entrevistas)
Seco 4.2.
Identificao de
oportunidades de melhoria
Anlise das oportunidades de melhoria

(KK, SMED, Guia Mital, et. al., Check list)
Seco 4.3.
Identificao dos
desperdcios e das
suas causas
Definio de melhorias
(Brainstorming, 5S, GV, SW,)
Captulo 5.
Proposta de melhorias, implementao e

discusso dos resultados
Concluses e sugestes de Captulo 6.

trabalho futuro
Figura 3.1 - Metodologia utilizada no desenvolvimento do caso de estudo (Reunies com chefe dos
diversos departamentos; KD = Kaizen Dirio; Obs = Observaes diretas; IP = Indicadores de Produo;
Entrevistas = Entrevistas informais com os operadores, GV = Gesto Visual; SW = Standard Work)
A primeira fase da metodologia englobou a aprendizagem dos processos produtivos da Equipar

S.A., com foco no Processo de Acabamento de Rolhas de Cortia (PARC).
19
Metodologia
Seguidamente procedeu-se ao levantamento das oportunidades de melhoria no PARC, para

cada operao. Esta fase foi efetuada atravs das seguintes aes:
Participao na reunio + 5 minutos no mbito do Kaizen Dirio (KD);

Consulta de indicadores de produo (IP);
Reunies com a equipa multidisciplinar de melhoria contnua (equipa Kaizen);
Observaes diretas dos processos e tarefas de trabalho;
Entrevistas informais para apurar quais tarefas que causam fadiga e desconforto, entre
outros fatores prejudiciais ao bem-estar e desempenho dos operadores.
De acordo com as necessidades do PARC, foi realizada uma reviso bibliogrfica para a
seleo das ferramentas de anlise das oportunidades de melhoria, que visem identificar e
analisar as causas dos problemas/desperdcios. As metodologias selecionadas foram as
seguintes: SMED; Kobetsu Kaizen; Guia de Mital, Nicholson & Ayoub e uma Checklist para
avaliao postural.
Com recurso s ferramentas 5S, Gesto Visual (GV), Brainstorming e Standard Work (SW)
foram definidas as vrias propostas de melhoria. Por ltimo, foram implementadas melhorias e
analisado o impacto das mesmas.
As metodologias e ferramentas utilizadas sero descritas de seguida, para uma melhor

compreenso da metodologia seguida no caso de estudo.
3.1. Kaizen Dirio

O Kaizen Dirio uma ferramenta cujo objetivo garantir que a comunicao e melhoria
contnua acontecem diariamente atravs de reunies no gemba, rotineiras e de curta durao.
Aps a fase de formao das equipas de trabalho sobre os tipos de desperdcio e sobre como
identificar o desperdcio nas reas de trabalho, segue-se a clarificao dos objetivos de cada
equipa, para a aplicao bem-sucedida das metodologias e ferramentas Kaizen. Ao existir
participao por parte de todas as equipas de trabalho, necessrio assegurar uma cultura de
boas prticas e alinhar as mudanas fsicas s mudanas comportamentais; surge a
necessidade pelo Kaizen Dirio.
As reunies de Kaizen Dirio englobam, normalmente, as seguintes atividades:
Discusso dos indicadores operacionais do dia anterior;

Resoluo de problemas;
Transmisso dos objetivos do dia por parte do chefe de produo ou do chefe de
equipa de cada processo, s suas equipas de trabalho,
20
Metodologia
Identificao de potenciais melhorias - manuteno de um sistema de sugestes por

parte de todos os colaboradores da gemba para o aumento do desempenho do
processo e do seu prprio bem-estar.
Por conseguinte, esta reunio possibilita a melhoria da comunicao e da monitorizao dos

processos de trabalho e permite que as equipas de trabalho estejam alinhadas com a chefia
atravs da compreenso e seguimento das estratgias da organizao. Assim que as equipas
de trabalho percebam os standards a manter e as melhorias a alcanar, tornam-se mais
dinmicas e motivadas. Em suma, esta reunio contribui para a cultura melhoria contnua.
3.2. Kobestu Kaizen

O Kobetsu Kaizen (KK) uma metodologia conhecida como o pilar da Melhoria Focalizada do
Total Productive Maintenance (que em portugus se traduz para Manuteno Produtiva Total),
cujo foco so as melhorias associadas a mquinas (Stov et al., 2012).
O KK aplicado onde poder ter maior impacto dentro de uma empresa. Esta metodologia
analisa a informao relacionada com as operaes das mquinas, identifica desperdcios,
utiliza anlises de causa-raiz para descobrir as causas dos desperdcios, aplica ferramentas
para remover os desperdcios, e por ltimo, mede os resultados obtidos (Stov et al., 2012)
A aplicao do KK segue oito passos:
o Passo 1. Seleo do problema recolha de dados para a identificao das perdas

atuais.
o Passo 2. Descrio do problema qualificao dos tipos de perdas que,
posteriormente, permitir a atuao corretiva nas causas dos problemas. Um dos
7
mtodos para a descrio dos problemas o 5W2H , este mtodo procura resposta s
seguintes questes:
What/O qu? Definio do problema.
When/Quando? Definio da tendncia de ocorrncia do problema.
Where/Onde? Identificao da fase de operao em que o problema ocorre.
Who/Quem? Identificao do operador com quem ocorre o problema.
Which/Qual? Avaliao da tendncia do problema.
How/Como? Definio do modo de deteo do problema.
How much/Quanto? Quantificar a dimenso do problema, em termos de impacto
produtivo.
o Passo 3. Definio do objetivo definio da meta que se pretende alcanar com as
melhorias a implementar futuramente. Ao ser definido, o objetivo deve ser simples e
7
Ferramenta denominada de acordo as iniciais dos acrnimos que a constituem
21
Metodologia
mensurvel, para se saber concretamente o que se pretende melhorar e como

comparar quantitativamente as situaes pr e ps aplicao do KK. Adicionalmente, o
objetivo deve ser alcanvel, realista e no deve ser moroso, para que seja
assegurada a motivao de todos os intervenientes.
o Passo 4. Anlise das causas determinao das principais causas dos desperdcios
com recurso a ferramentas de anlise, como o diagrama de Ishikawa. Este diagrama,
comummente conhecido por diagrama dos 6Ms, diagrama de causa e efeito ou
diagrama espinha-de-peixe, permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais
de um determinado problema, assim como os seus efeitos sobre a qualidade de
processos ou produtos. Tal como sugere a denominao 6M, este diagrama
normalmente construdo em torno de seis categorias: Mo-de-obra, Material, Mquina,
Mtodo, Meio ambiente e Medida.
o Passo 5. Soluo do problema com base nas causas-raiz encontradas para cada
perda, segue-se a elaborao do planeamento e do desenvolvimento da estratgia de
melhoria. As propostas de melhoria devem incluir sugestes dos operadores e do
pessoal da manuteno para resoluo de problemas nos equipamentos. A criao de
um plano de aes essencial para garantir o cumprimento das aes de melhoria
definidas, apresentando uma data limite para cada ao e apresentando o responsvel
pela sua execuo.
o Passo 6. Verificao da soluo verificao da soluo com base na monitorizao
do objetivo delineado no passo 3. Atravs da evoluo dos resultados de um mesmo
indicador possvel averiguar se o objetivo delineado foi ou no conseguido. Se as
aes de melhoria no forem bem-sucedidas, pode ser necessrio reunir novas
propostas e definir aes corretivas.
o Passo 7. Normalizao definio de normas assim que os resultados atinjam os
valores objetivo para garantir que os procedimentos de trabalho e os resultados
produtivos se mantenham.
o Passo 8. Transmisso das normas formao e treino para promover a adeso dos
colaboradores s normas.
O KK distingue 16 tipos de perdas que afetam o desempenho e a eficincia da produo. As

perdas dividem-se em trs categorias:
Perdas de disponibilidade - impedem a eficincia do equipamento;

Perdas de produtividade - reduzem a eficincia do trabalho humano;
Perdas de produo - reduzem a utilizao efetiva dos recursos produtivos.
As perdas identificadas pelo KK so apresentadas na Tabela 3.1 (Stov et al., 2012).
22
Metodologia
Tabela 3.1 - Categorizao dos tipos de perdas identificados pelo Kobetsu Kaizen
Categoria Perda
Paragens programadas de mquinas
(ex: manutenes/inspees programadas)
Setups e afinaes
Troca de ferramentas
Perdas de disponibilidade Perdas por arranque
Micro-paragens
Perdas de velocidade
Defeitos e retrabalho
Avarias
Perdas de produtividade Erros de gesto
Movimentaes operacionais
Organizao das linhas
Logstica
Medies e ajustes
Perdas de produo Falta de energia
Perdas nos consumveis
Perdas de rendimento
3.3. SMED
SMED o acrnimo de Single Minute Exchange of Dies, uma metodologia cujo objetivo a
reduo do tempo de setup para menos de 10 minutos (McIntosh, Owen, Culley, & Mileham,
2007)
O tempo de setup frequentemente considerado o tempo decorrido entre a produo do ltimo

artigo em boas condies (qualidade), de um determinado produto, e a produo do primeiro
artigo em boas condies do produto seguinte (McIntosh et al., 2007). Este tempo causa
perdas e no tem valor acrescentado para o produto, por no haver produo aquando do
mesmo. Por esta razo, o SMED utilizado como ferramenta nos processos de melhoria
contnua (Cakmakci, 2009).
Foi (Shingo, 1985), o autor do SMED, que descobriu, a partir da anlise do processo de setup
de grandes mquinas, que a maior parte do setup podia ser realizado com as mquinas em
pleno funcionamento e, por conseguinte, o desperdcio do tempo de setup podia ser reduzido.
O mesmo observou que as atividades de setup se dividiam basicamente em dois tipos:
Internas - atividades, tais como fixar e desmontar peas, exigem que a mquina esteja
desligada para serem executadas.
Externas - de que fazem parte todas as atividades exequveis antes da produo da
mquina ser interrompida. A veiculao de todos os materiais necessrios para a
produo seguinte um exemplo de uma atividade que pode ser realizada
externamente.
23
Metodologia
Segundo (Shingo, 1985), a metodologia do SMED divide-se em 4 fases fundamentais. A sua

aplicao segue o procedimento descrito de seguida:
o Fase inicial ou fase 0 - fase em que se inicia a metodologia, com a identificao dos
elementos e o estudo dos procedimentos de cada setup. Nesta fase no existe
distino entre as atividades internas e as externas, a mudana desorganizada e
necessrio compreend-la. Na anlise de um setup usual recorrer a observaes
com cronmetros, filmagens e fotografias, para determinar os tempos, sequncias e
particularidades das atividades que constituem o setup. Cada movimentao e
atividade devem ser detalhadamente registada para, posteriormente, serem
identificados os passos desnecessrios do setup. Para registar as movimentaes de
cada operador utiliza-se um desenho escala do layout do posto de trabalho, sendo
cada percurso traado segundo uma linha contnua (Kusar, Berlec, Zefran, & Starbek,
2010). Este registo conhecido como diagrama de spaghetti e constitu uma boa
tcnica para encontrar ineficincias nos fluxos fsicos dos sistemas.
o Fase 1 - fase de separao das operaes externas e internas. Aps anlise dos dados
recolhidos na fase inicial da metodologia, identificam-se os desperdcios, e quais as
atividades internas e externas. A separao dos dois tipos de atividades efetuada
atravs de checklists, definio das funes de cada operador e da melhoria das
condies de transporte de ferramentas e outros materiais. Quando aplicada com
sucesso, permite uma melhoria significativa no processo de setup, conseguida pela
diminuio do tempo de paragem da mquina. Este procedimento possibilita a
diminuio de 30 a 50% do tempo de setup.
o Fase 2 - fase de converso de operaes internas em externas. Nesta fase procede-se
avaliao das atividades de modo a determinar quais as atividades do setup interno
que podem ser convertidas em setup externo. Algumas tcnicas utilizadas para este
objetivo englobam a preparao prvia das condies necessrias mudana, function
standardization e uniformizao do tipo de apertos. Esta fase tem a mesma
potencialidade de reduo dos tempos de setup que a fase 1.
o Fase 3 - corresponde fase de melhoria de todos os aspetos que envolvem o processo
de troca de ferramentas, isto , fase de racionalizao ou simplificao das
atividades de ambas as operaes internas e externas. Das tcnicas aplicadas nesta
fase do SMED, distinguem-se:
A implementao de operaes paralelas repartidas por dois ou mais operadores;
A eliminao de ajustes nas mquinas, que correspondem muitas vezes a 50% do
tempo em operaes internas;
A melhoria das condies de armazenamento e transporte de material;
Utilizao de dispositivos de fixao;
Mecanizao.
24
Metodologia
Com base nas quatro fases que compem a metodologia, os passos a executar para a
aplicao do SMED so:
Observao do procedimento utilizado atualmente;

Classificao das vrias operaes efetuadas em internas ou externas;
Converso das operaes internas em externas;
Desenvolvimento de solues que permitam reduzir o tempo do trabalho interno;
Desenvolvimento de solues que permitam diminuir o tempo do trabalho externo;
Criao de procedimentos rigorosos de modo a reduzir falhas na realizao das
atividades de setup;
Reincio do processo e repetio de todo o procedimento de modo a reduzir de novo o
tempo de setup.
Os procedimentos de setup so considerados indefinidos e bastante variados. No entanto,

Shingo defende que possvel distinguir, tradicionalmente, a seguinte sequncia de atividades:
1. Preparao e verificao de materiais;

2. Montagem ou remoo de materiais;
3. Medies e calibraes;
4. Produo de teste e afinaes.
Relativamente ao SMED tradicional, existem propostas de procedimentos distintos por parte de

diversos autores Kusar et al. (2010). Aps a implementao da metodologia SMED, os
mesmos autores procedem normalizao dos procedimentos de setup para que os novos
mtodos de trabalho sejam cumpridos. Aps a normalizao, os primeiros setups devem ser
monitorizados para averiguar que o seu cumprimento conduz, de facto, reduo do tempo de
setup.
De acordo com Kusar et al. (2010), a qualidade do processo de setup de uma mquina
definida por trs elementos: o mtodo utilizado no setup, a organizao do trabalho necessria
durante todo o processo de setup e os aspetos tcnicos das ferramentas e dos dispositivos
utilizados. O fator que suporta os elementos anteriores a motivao dos trabalhadores
envolvidos no setup.
3.5. Guia de Mital, Nicholson & Ayoub

Este guia foi proposto pela primeira vez em 1983, por Mital, Nicholson, & Ayoub (1997) e, um
mtodo que possibilita a anlise de postos de trabalho com diferentes atividades de
Movimentao Manual de Cargas (MMC). A MMC suscita problemas a muitos e diferentes
profissionais em todo o mundo. Este guia destina-se a incluir todas as atividades envolvidas na
25
Metodologia
MMC, em oposio a outros guias que se concentram apenas nas atividades de elevao
manual.
A maioria dos postos de trabalho, na indstria, constituda pelo menos por duas atividades de
MMC e podem surgir de diferentes combinaes. Trabalhadores envolvidos em atividades que
exijam empurrar/puxar, elevar/descer e, transportar materiais pesados detm elevadas taxas
de leses msculo-esquelticas, especialmente lombalgias.
Este mtodo permite analisar os seguintes tipos de atividades:
Elevar ou descer, com uma ou duas mos e por uma ou duas pessoas;
Empurrar com uma ou duas mos;
Puxar com uma ou duas mos;
Transportar com uma ou duas mos;
Segurar em diversas posies;
Manipular objetos em posturas pouco comuns (elevar, puxar e empurrar);
Manipular objetos a uma frequncia elevada.
O Guia de Mital, Nicholson & Ayoub baseia-se no conceito de que a capacidade de

desempenho individual, num posto de trabalho com movimentao de cargas, depende da
capacidade para realizar cada atividade individual que constitu o mesmo posto de trabalho.
Os principais passos inerentes a este mtodo so os seguintes:
Passo 1. Dividir o posto de trabalho em atividades individuais de manipulao (elevar,

descer, empurrar, puxar, transportar), em que poder haver mais que uma atividade do
mesmo tipo. , normalmente, feito um esboo do arranjo do local de trabalho, que
apresenta a forma e dimenses dos objetos, e as distncias a percorrer. De seguida,
registar a durao total do trabalho, incluindo as pausas (almoo, caf, etc.), bem como
a durao do ciclo, ou outra, que permita calcular a frequncia das manipulaes.
Passo 2. Escolher o percentil para o qual o posto de trabalho vai ser avaliado ou
projetado.
Passo 3. Para cada atividade de movimentao, determinar a cadncia de trabalho
recomendada para uma dada frequncia de movimentos e distncia percorrida. Os
dados sobre as distncias so obtidos atravs de medies no prprio local e os dados
sobre a frequncia das atividades podem so a partir das exigncias de produo.
Para o clculo da cadncia recomendada, este guia fornece, para os vrios tipos de
MMC, diferentes quadros para a populao feminina e masculina, com valores de
pesos da carga recomendados para determinadas circunstncias.
Passo 4. Comparar a cadncia de trabalho recomendada com a atual para calcular o
risco potencial de desenvolvimento de lombalgias R, sendo R = cadncia de trabalho
26
Metodologia
atual/cadncia de trabalho recomendada. A cadncia atual calculada a partir do peso

da carga, foras ou durao real da manipulao.
Passo 5. Se, para qualquer atividade, R > 1, redesenhar a tarefa; caso contrrio,
aceit-la. R pode ser reduzido para 1, quer reduzindo a fora exercida, quer a distncia
percorrida ou a frequncia das manipulaes.
Clculo da cadncia recomendada e da cadncia atual para tarefas de Elevar ou Baixar,

com as duas mos
Tal como referido anteriormente, o clculo do risco potencial R requer os valores da cadncia
de trabalho atual e da cadncia de trabalho recomendada.
A frmula para o clculo da cadncia atual de trabalho o seguinte:
Cadncia atual (kg.m/min) = Peso atual (kg) x Frequncia das movimentaes (kg) x
Amplitude de elevao (m).
A cadncia recomendada para atividades de Elevar ou Baixar corresponde capacidade para

elevao/descida de cargas de um dado percentil da populao, para uma dada altura de
elevao/descida, frequncia de elevao e dimenses da carga. A frmula para o clculo
deste valor apresentada de seguida:
Cadncia recomendada (kg.m/min) = Peso recomendado (kg) x Frequncia das

movimentaes (vezes/min) x Amplitude de elevao/descida (m) x Multiplicador da
durao Multiplicador para limitaes postura de p Multiplicador para elevaes
assimtricas Multiplicador para elevaes assimtricas Multiplicador para
assimetria da carga Multiplicador para a qualidade da pega Multiplicador para o
espao disponvel Multiplicador para o stress trmico.
O Guia de Mital, Nicholson & Ayoub composto por vrias tabelas para a determinao do
peso recomendado, que corresponde a um peso limite. Quando os valores reais da dimenso
da carga e/ou da frequncias de movimentao no correspondem ao valores do quadro,
necessrio realizar interpolaes de modo a encontrar o peso recomendado.
A Tabela 3.2 ilustra o quadro destinado populao masculina, para determinar o peso limite
recomendado para as atividades Elevar/Baixar com duas mos, para uma amplitude de
elevao compreendida entre o solo e 80 cm. Os valores a negrito representam o peso limitado
pelo critrio de conceo psicolgica.
27
Metodologia
Tabela 3.2 - Limites recomendados para o peso a levantar (kg), pela populao masculina em elevaes
simtricas com as duas mos, durante 8 horas
Frequncia das Elevaes

Dimenso
1/30 1/5
da carga Percentil 1/8h 1/min 4/min 8/min 12/min 16/min
min min
(cm)
Elevao desde o solo at altura de 80 cm
75 90 17 14 14 11 9 7 6 4,5
75 24 21 20 16 13 10,5 9 7
a a
50 27 27 27 22 17 14 12 9,5
a a a a
25 27 27 27 27 21 17,5 15 12
a a a a
10 27 27 27 27 25 20,5 18 14,5
49 90 20 17 16 13 10 7 7 6,5
a
75 27 24 24 19 14 10 10 9
50 27 a 27 a 27 a 26 19 15 12,5 10
a a a
25 27 27 27 27 24 18,5 15 12
10 27 a 27 a 27 a 27 27 a 22 17,5 15
34 90 23 19 19 15 11 7 7 6,5
a a a
75 27 27 27 22 17 10 10 9,5
a a a a
50 27 27 27 27 22 15 14 12
a a a a a
25 27 27 27 27 27 20 17 14
10 27 a 27 a 27 a 27 a 27 a 25 21 15
a
Peso limitado pelo critrio de conceo biomecnico
Os dados recolhidos para o clculo da cadncia recomendada necessitam de refletir a

capacidade dos trabalhadores para atividades de MMC nas condies reais. Por isso,
necessrio aplicar multiplicadores relativos atividade executada e ao ambiente de trabalho.
Estes multiplicadores influenciam a capacidade de elevaes/abaixamentos manuais de cargas
so expostos de seguida.
Multiplicador da durao da tarefa, o qual apresentado na Tabela 3.3. Os valores

devem ser interpolados para duraes intermdias ou na vizinhana dos valores
tabelados. O limite superior de cargas para os homens e para as mulheres 27 kg e 20
kg, respetivamente. Por conseguinte, se aps o ajustamento de durao, os pesos
obtidos forem superiores aos valores referenciados, devem ser substitudos os valores
limite.
.
28
Metodologia
Tabela 3.3 - Multiplicadores da durao da tarefa
Durao (horas)
Sexo 1 4 8 12
Masculino 1,238 1,136 1,000 0,864
Feminino 1,140 1,080 1,000 0,920
Multiplicador para limitaes postura de p, o qual apresentado na Tabela 3.4. Este

multiplicador dado pelas vezes que no possvel para os trabalhadores estarem
totalmente em posio vertical devido falta de espao vertical no posto de trabalho.
Tabela 3.4 - Multiplicadores para limitaes da postura de p
De p,
Postura 95% de p 90% de p 85% de p 80% a p
ereta
Multiplicador a 1,00 0,60 0,40 0,38 0,36
a
Interpolar para posturas intermdias
Multiplicador para elevaes assimtricas, o qual apresentado na Tabela 3.5. Este

multiplicador diz respeito ao ngulo de rotao da carga durante as atividades de
MMC. Para minimizar a rotao da coluna recomendado que os trabalhadores
movam os seus os ps e os girem simultaneamente com a carga
Tabela 3.5 - Multiplicadores para elevaes assimtricas
ngulo de rotao (graus) a Multiplicador a

0 30 1,000
30 60 0,924 b
b
60 90 0,848
c
> 90 0,800
a
Interpolar para valores intermdios.
b
Estas correes podem ser excessivas se os ps se moverem.
c
Assumindo que nestas condies o indivduo mover os ps.
Multiplicador para assimetria da carga, o qual apresentado na Tabela 3.6. Este

multiplicador diz respeito deslocao lateral do centro de gravidade da carga, que
afeta tambm a capacidade de elevao.
29
Metodologia
Tabela 3.6 - Multiplicadores para assimetria da carga
Assimetria da carga (cm) a Multiplicador a

0 1,00
10 0,96
20 0,89
30 0,84
a
Interpolar para valores intermdios ou na vizinhana dos extremos
Multiplicador para a qualidade da pega, o qual apresentado na Tabela 3.7.
Tabela 3.7 - Multiplicadores para a qualidade da pega
Qualidade da pega Multiplicador

Pegas boas e confortveis ou pontos de apoio firmes para iniciar a
1,000
elevao
Pegas de m qualidade ou pontos de apoio limitados ou escorregadios 0,925
Sem pegas ou pontos de apoio para iniciar a elevao 0,870
Multiplicador para o espao disponvel para colocao da carga, apresentado na Tabela

3.8 . Muitas vezes as cargas tm de ser depositadas em locais estreitos, tais como
prateleiras ou armrios pequenos. Isto obriga a que os objetos tenham que ser
manipulados com bastante cuidado at se poderem largar no local de destino. Essa
manipulao cuidadosa aumenta o tempo em que se tem que sustentar o peso do
objeto e reduz assim a capacidade de elevao.
Tabela 3.8 - Multiplicadores para o espao disponvel para colocao da carga
Espao disponvel (mm) a Multiplicador a

> 30 1,00
15 0,91
3 0,87
a
Multiplicador para o stress trmico, apresentado na Tabela 3.9.
Tabela 3.9 - Multiplicadores para o stress trmico
Stress trmico (WBGT) Multiplicador a

< 27 C 1,00
32 C 0,88
a
30
Metodologia
Frequentemente a carga a elevar/descer grande ou o seu formato tal que no possvel ou

seguro a uma s pessoa fazer o levantamento. Como tal, desejvel utilizar duas pessoas
para essa elevao.
Alguns estudos acerca do levantamento, por duas pessoas em equipa, indicam que as pessoas
so capazes de levantar mais peso do que a simples soma das suas capacidades individuais.
Outros estudos afirmam, contudo, que a capacidade conjunta cerca de 10% menor que a
soma das capacidades individuais, facto particularmente verdadeiro se os indivduos tm que
se agachar. Dado que a informao disponvel na literatura por vezes contraditria, a
capacidade de elevao em equipa pode ser determinada duplicando o valor do peso
recomendado obtido. O mesmo valor deve ser ajustado para os vrios fatores da elevao,
atravs dos multiplicadores do guia.
O peso mximo recomendado a ser levantado por uma equipa de dois homens no dever
exceder 54kg e para uma equipa de duas mulheres no dever ser excedido o peso de 40 kg.
Em qualquer dos casos, os membros da equipa devem ser de estatura semelhante.
Clculo da cadncia recomendada e da cadncia atual para atividade de Empurrar, com

as duas mos
Para atividade de Empurrar, so calculados dois riscos, um para o incio do movimento da
carga, Ri, e outro para a manuteno do movimento da carga, Rm. Sendo Ri = cadncia atual
no incio do movimento/ cadncia recomendada no incio do movimento e, Rm = cadncia atual
de manuteno do movimento/ cadncia recomendada de manuteno do movimento.
Aa frmulas para o clculo das cadncias atuais de trabalho so as seguintes:
Cadncia atual no incio do movimento (kg.m/min) = Fora inicial atual x Frequncia

das movimentaes x Distncia percorria.
Cadncia atual de manuteno do movimento (kg.m/min) = Fora de manuteno atual
x Frequncia das movimentaes x Distncia percorrida.
As frmulas para o clculo das cadncias de trabalho recomendadas so as seguintes:
Cadncia recomendada no incio do movimento (kg.m/min) = For:a inicial

recomendada x Frequncia das movimentaes x Distncia percorrida.
Cadncia recomendada de manuteno do movimento (kg.m/min) = Fora de
manuteno recomendada x Frequncia das movimentaes x Distncia percorrida.
Tal como para as atividades de Elevar/Baixar, quando os valores reais da dimenso da carga
e/ou da frequncias de movimentao no correspondem ao valores do quadro, necessrio
realizar interpolaes de modo a encontrar o peso limite recomendado.
31
Metodologia
A Tabela 3.10 e a Tabela 3.11 apresentam, respetivamente, as foras inicial e de manuteno

mximas para homens e mulheres, baseadas nos critrios psico-fsico e fisiolgico, para
percorrer a distncia de 15,2 m.
Tabela 3.10 - Foras iniciais recomendadas (kg) para trabalhadores homens (mulheres) em atividades de
Empurrar com as duas mos, para distncias iguais a 15,2 m
Frequncia das Aes

Altura da
10/ 1/5
pega Percentil 5/min 4/min 2,4/min 1/min min 1/8 h
min min
(cm)
Distncia percorrida = 15,2 m
144(135) 90 16 (12) 19(14) 20(15) 25(17)
75 21(15) 25(17) 26(19) 32(21)
50 26(18) 31(20) 33(22) 40(25)
25 31(20) 37(23) 40(26) 48(29)
10 36(23) 43(26) 45(29) 55(32)
95(89) 90 18(11) 22(14) 23(16) 28(17)
75 24(14) 28(17) 30(19) 36(21)
50 29(16) 35(20) 37(23) 45(25)
25 35(19) 42(23) 45(27) 54(29)
10 40(22) 49(26) 52(30) 62(33)
64(67) 90 15(9) 19(12) 20(13) 24(15)
75 19(11) 24(14) 26(16) 31(18)
50 23(14) 30(17) 32(19) 39(21)
25 28(16) 36(20) 39(23) 47(25)
10 32(18) 42(22) 44(25) 54(28)
32
Metodologia
Tabela 3.11 - Foras de manuteno recomendadas (kg) para trabalhadores homens (mulheres) em
atividades de Empurrar com as duas mos, para distncias iguais a 15,2 m
Frequncia das Aes

Altura da
10/ 1/5
pega Percentil 5/min 4/min 2,4/min 1/min 1/8 h
min min min
(cm)
Distncia percorrida = 15,2 m
144(135) 90 6(4) 11(4) 13(7) 16(9)
75 9(6) 15(8) 18(10) 22(13)
50 11(9) 16(20) 23(14) 28(18)
25 13(10) 19(13) 28(17) 34(22)
10 16(12) 22(15) 33(20) 40(27)
95(89) 90 6(4) 11(4) 13(7) 16(10)
75 9(6) 15(8) 18(11) 21(14)
50 11(8) 15(11) 23(14) 28(19)
25 14(10) 19(23) 28(18) 34(24)
10 16(12) 22(26) 32(21) 40(28)
64(67) 90 6(4) 11(12) 12(7) 15(9)
75 9(6) 14(14) 17(10) 21138)
50 11(8) 15(17) 22(13) 27(17)
25 14(10) 18(20) 27(17) 33(22)
10 17(12) 21(22) 31(20) 38(26)
3.6. Checklist para avaliao de um posto de trabalho sentado

A postura um indicador expedito da adaptao do posto de trabalho ao Homem (Nunes,
2002). Posturas e movimentos inadequados produzem tenses mecnicas nos msculos,
ligamentos e articulaes, resultando em dores no pescoo, costas, ombros, punhos e outras
partes do sistema msculo-esqueltico (Dul & Weerdmeester, 2012).
Para a avaliao de um posto de trabalho sentado foi criada uma Checklist rpida, pela
adaptao de diferentes diretrizes encontradas em Dul & Weerdmeester (2012) e Nunes
(2006).
A Checklist composta por 20 condies (perguntas) relacionados com a avaliao postural

das operadoras da Escolha, com a cadeira do posto de trabalho e com a bancada de
trabalho, a qual apresentada na Tabela 3.12. As perguntas de resposta Sim tm conotao
negativa e as perguntas de resposta No tm conotao positiva. Por conseguinte, as
33
Metodologia
respostas de conotao negativa iro corresponder a posturas, a caractersticas da cadeira ou

a caractersticas da bancada de trabalho que devem ser melhoradas.
Tabela 3.12 Checklist rpida para avaliao de um posto de trabalho sentado
A) Avaliao postural Sim No
1. Verifica-se a flexo do tronco?

2. Verifica-se a flexo do pescoo/cabea?
3. Verifica-se a rotao do pescoo/cabea?
4. Verifica-se a elevao dos ombros?
5. Verifica-se a flexo dos ombros?
6. Verifica-se que existe abduo dos ombros?
7.Verifica-se que o ngulo do cotovelo est compreendido entre 90 e 100?
8. Verifica-se que a zona lombar est apoiada?
9. Verifica-se que o ngulo entre as coxas e as pernas aproximadamente
90?
10. Verifica-se esmagamento da parte superior das coxas contra a parte
inferior da bancada de trabalho?
11. Verifica-se que os ps esto bem apoiados no cho ou nos apoios
existentes?
B) CADEIRA
12. Verifica-se a cadeira estvel?
13. Verifica-se que os mecanismos de ajuste da cadeira so fceis de usar?
14. Verifica-se que a altura do assento acomoda a altura popltea das
operadoras?
15. Verifica-se que o encosto tem uma curvatura para acomodar as costas?
16. Verifica-se que o assento almofadado?
17. Verifica-se que as arestas do assento so vivas?
C) BANCADA
1. assento tem arestas vivas? DE TRABALHO
18. Verifica-se que a largura da bancada compatvel com o alcance dos
19. Verifica-se que as arestas da bancada so vivas?
braos?
20. Verifica-se que a velocidade de trabalho compatvel com a velocidade
do tapete rolante?
3.7. Brainstorming
Brainstorming uma tcnica de dinmica de grupo que rene pessoas inseridas numa mesma
tarefa, processo ou projeto, de modo a abordar assuntos e problemas especficos. O objetivo
potenciar a criatividade de todos os intervenientes (equipa Kaizen), para reunir e relacionar o
mximo de ideias e, sem crticas ou julgamentos, chegar a decises consensuais e encontrar
solues (Alukal & Manos, 2006)
Uma das vantagens dos projetos Kaizen que se, medida que a equipa realiza o
Brainstorming, alguma deciso precisar de ser apoiada em dados atuais, a equipa pode
34
Metodologia
verificar o facto ou informao atravs da reviso de registos fotogrficos, estudos do tempo,

VSM, ou simplesmente ir ao gemba.
Os membros Kaizen devem seguir algumas regras: as discusses devem envolver todos os
membros da equipa, os membros devem ter uma atitude orientada para a resoluo de
problemas; ouvir todas as sugestes e mostrar respeito por cada ideias alheia; e desafiar a
forma atual o processo feito. As decises so baseadas em factos e dados, e no
percepes. O conhecimento da anlise, simples, de causa raiz e ferramentas de resoluo de
problemas pelas equipas Kaizen til para o Brainstorming (Alukal & Manos, 2006).
3.8. 5S
A ferramenta 5S constituda por cinco etapas essenciais para a identificao e eliminao de
desperdcios causados pela falta de organizao nos postos de trabalho. Esta ferramenta
normalmente utilizada durante a fase inicial dos processos Kaizen e til para a eliminao de
desperdcios que ocorrem, por exemplo, quando se perde documentao ou quando se perde
tempo procura de materiais e ferramentas (Melton, 2005).
A denominao 5S resultante dos acrnimos que, em Japons, constituem a ferramenta.

Segue-se a breve descrio de cada uma das cinco etapas:
Seiri/Triagem remover do posto de trabalho tudo o que no necessrio. Esta prtica

envolve identificar todo o material que , utilizado diariamente e, de seguida, eliminar
da rea de trabalho o que no necessrio frequentemente ou utilizado h muito
tempo.
Seiton/Arrumao atribuir um local, bem definido, para cada material, para que no
haja muda de movimentao. Um fator essencial a ter em conta nesta etapa, o
estudo/redefinio do layout das reas de trabalho, de modo a que haja um acesso
rpido ao material, minimizando os desperdcios de transporte e movimentao. As
etapas anteriores possibilitam o aumento da eficcia e eficincia dos processos, que
uma vez simplificados, reduzem o erro humano e a carga de trabalho das pessoas
(Gapp, Fisher, & Kobayashi, 2008).
Seiso/Limpeza limpar e inspecionar o posto de trabalho. Os postos de trabalho
devem ser mantidos limpos para um melhor ambiente de trabalho, deve-se envolver
todas as pessoas para que cada uma colabore e se responsabilize pela limpeza da sua
rea de trabalho. A periodicidade e as prioridades de limpeza devem, tambm, ser
decididas com todos os colaboradores pois estes so os que melhor conhecem as
condies dos seus postos de trabalho.
Seiketsu/Normalizao criar normas para que os 3S iniciais sejam cumpridos
regularmente. A normalizao das identificaes uma medida necessria para que
cada coisa seja arrumada no devido lugar. Para que o objetivo da limpeza seja
35
Metodologia
cumprido, deve-se criar, por exemplo, uma folha de registo que identifica o que tem
que ser limpo e quando, em cada turno de trabalho.
Shitsuke/Disciplina cumprir e melhorar as normas existentes. Para que as normas
sejam cumpridas, todas as equipas de trabalho devem receber formao contnua
sobre a importncia da limpeza e sobre como esta pode e deve ser repartida entre
cada equipa de trabalho.
Para a implementao com sucesso dos 5S necessrio realizar auditorias (por exemplo,
mensais) que avaliem o estado e evoluo do trabalho de cada equipa e fomentem o
envolvimento das pessoas para que haja interesse, iniciativa e resultados.
As duas ltimas etapas resultam na maior eficcia dos processos e proporcionam o aumento
do bem-estar e segurana dos trabalhadores Em suma, o seguimento destas etapas, de
acordo com a sequncia descrita, torna possvel a eliminao de vrios tipos de muda e
proporciona uma maior visualizao e compreenso dos problemas existentes aquando da sua
implementao.
Conclui-se que o principal objetivo da prtica dos 5S o aumento da produtividade conjugado

com a maximizao do nvel de sade e segurana dos trabalhadores. Por esta razo, a
ferramenta 5S tambm til na redefinio de layouts, que alm de tornarem as seces de
trabalho mais asseadas, tornam as equipas de trabalho mais coordenadas (Melton, 2005).
A Figura 3.2 representa as 5 etapas da presente metodologia.
Figura 3.2 Etapas da metodologia 5S
36
Metodologia
3.9. Gesto Visual

A gesto visual uma ferramenta que suporta a existncia de informao visual para permitir a
cada equipa medir o desempenho do seu sistema de trabalho e ter autonomia no desempenho
das suas tarefas (Melton, 2005). Esta ferramenta facilita o controlo, tomadas de deciso e
aes do ser humano devido grande capacidade de recolher informao atravs da viso.
No mbito da melhoria contnua, destacam-se trs atributos importantes da gesto visual:
A utilizao de informao visual, como grficos, sinais e parmetros, possibilita uma

fcil e rpida transmisso de informao entre todas as pessoas. Deste tipo de
informao podem fazer parte indicadores da produtividade diria, instrues de
trabalho e posicionamento de materiais, que tornem de fcil compreenso o
funcionamento de cada sistema (Alukal, 2003).
A formao de todos os colaboradores para que, observando a rea de trabalho,
consigam perceber o estado e evoluo das suas tarefas, ao longo do perodo de
trabalho. Uma das vantagens possveis conseguir perceber, sem necessidade de
consulta, os nveis de inventrio intermdio existentes a dada altura.
A formao de todos os colaboradores para que, com a viso, consigam identificar
pontos fracos e sugerir melhorias em todos os processos de trabalho (sejam estes
relacionadas com equipamentos, layout, informao, etc).
3.10. Standard Work

O Standard Work uma ferramenta cujo objetivo normalizar processos e procedimentos de
trabalho de acordo com a forma mais eficiente possvel. A aplicao desta ferramenta assegura
a melhoria contnua e a eliminao de desperdcios no gemba pela anlise de cada processo
de trabalho, pela procura de oportunidades de melhorias e, pela delineao de funes e
tarefas que aumentem o valor acrescentado de cada uma delas.
O procedimento para a utilizao do Standard Work sistematizado da seguinte forma:
1. Definio do foco da melhoria;

2. Anlise da situao atual atravs da observao dos processos e da recolha de dados;
3. Definio e implementao de aes de melhoria e implement-las;
4. Criao de normas para o cumprimento das melhorias implementadas. de salientar
que as normas representam um meio de coordenao entre o trabalho humano e o
trabalho da mquina;
5. Formao dos operadores para o cumprimento das normas.
Aquando da definio das normas a implementar, importante a participao dos

colaboradores do gemba para que estes percebam a finalidade das mesmas e as apliquem
37
Metodologia
corretamente. Um facto importante a demonstrar aos colaboradores que as normas no so

unicamente um meio de eliminar o desperdcio, pois so tambm um meio de definir os
procedimentos mais seguros e fceis para o Homem (Alukal, 2003).
38
4. Caso de estudo
O trabalho que conduziu a esta dissertao est inserido no Corkmais, o projeto de melhoria
contnua que o grupo Amorim tem vindo a implementar desde 2007, juntamente com o Instituto
Kaizen.
O grupo Amorim reconhece a necessidade de avaliar os processos de cada uma das suas
empresas, na procura de oportunidades de melhoria que visam eliminar o desperdcio e
aumentar o seu desempenho e a sua competitividade. Para tal, o projeto Corkmais est
alinhado com um Programa de Desenvolvimento de Equipas, orientado para o treino
sistemtico dos operadores em tcnicas de melhoria contnua e eliminao de desperdcios. O
objetivo criar uma cultura de excelncia e melhorar a qualidade do produto, a eficincia dos
processos, a qualificao das pessoas e a orientao para o Cliente. Isto quer dizer que se
implementou o conceito Lean com recurso a eventos Kaizen.
O caso de estudo teve como foco o Processo de Acabamento de Rolhas de Cortia que ocorre
na Equipar S.A., empresa do grupo empresarial Corticeira Amorim, S.G.P.S.. Este processo foi
redesenhado em 2012 para responder ao aumento da procura mundial de rolhas tcnicas de
cortia e representa, atualmente, 17,5 milhes de euros das vendas anuais da Equipar S.A..
No caso de estudo foram aplicados princpios e metodologias Lean/Kaizen, e princpios e

ferramentas da Ergonomia de acordo com as oportunidades de melhoria definidas para o
processo produtivo estudado.
4.1. Apresentao da Empresa

Conforme referido anteriormente, o presente caso de estudo foi realizado na Unidade Industrial
(UI) Equipar, uma Unidade Industrial da empresa Amorim & Irmos S.A. que est inserida na
Unidade de Negcios (UN) Rolhas do grupo empresarial Corticeira Amorim, S.G.P.S., tal como
apresentado na Figura 4.1.
A Corticeira Amorim S.G.P.S a maior empresa mundial de produtos de cortia com quase 150
anos de liderana do sector, diferencia-se pela qualidade, pelo esprito empreendedor, pela
inovao e pela capacidade de antecipar e responder s necessidades dos mercados. Nas
rolhas, que so desde sempre o seu core business, aplica grande parte do investimento em
investigao.
39
Caso de estudo
Figura 4.1 - Organigrama de negcios de Rolhas Tcnicas do grupo empresarial Corticeira Amorim
A unidade industrial Equipar S.A., situada em Coruche, com 170 colaboradores, trabalha 24
horas por dia, tritura 50 toneladas de cortia e produz cerca de 5 milhes de Rolhas Tcnicas.
Tem um volume anual de vendas de 50 milhes de euros.
4.1.1. Gama de Produtos

A Corticeira Amorim S.G.P.S oferece um portflio variado de rolhas que cumprem os mais
elevados padres de desempenho em todos os tipos de vinho, champanhes ou bebidas
espirituosas. A produo de Rolhas Naturais e de Rolhas Tcnicas, deu origem a uma gama
alargada de opes de grande qualidade.
Na Equipar S.A. so produzidas Rolhas Tcnicas, destinadas a vinhos de consumo rpido. As

rolhas so constitudas por granulados, a partir de subprodutos de cortia, resultante de
pranchas delgadas ou da brocagem de rolhas naturais. So produzidos os seguintes trs tipos
de Rolhas Tcnicas, destinados a vinhos de consumo rpido: Twin-Top, Aglomeradas e
Advantec, acabadas ou semi-acabadas.
As rolhas acabadas e semi-acabadas apresentam a mesma forma fsica. No entanto, as rolhas

acabadas sofrem um processo adicional comparativamente s rolhas semi-acabadas, o
Acabamento de Rolhas de Cortia. Este Processo confere, s rolhas acabadas, o aspeto visual
40
Caso de estudo
(a) (b) (c)
Figura 4.2 - Rolhas (a) Twin-top, (b) Aglomerada, (c) Advantec
As rolhas acabadas so as rolhas prontas a serem engarrafadas por clientes finais. As rolhas
semi-acabadas sero finalizadas noutras Unidades Industriais da Amorim & Irmos ou de
agentes distribuidores presentes em pases produtores e engarrafadores de vinho.
4.1.2. Fluxo Produtivo das Rolhas Tcnicas

A Unidade Industrial da Equipar S.A. engloba os seguintes quatro processos produtivos:
Triturao, Produo de Rolhas com Discos, Produo de Rolhas Aglomeradas e Acabamento
de Rolhas de Cortia. Estes processos produtivos esto representados no fluxograma da
Figura 4.3. e descritos brevemente de seguida.
Processo de Triturao
No processo produtivo de Triturao, as matrias-primas (Refugo, Aparas, Barrigas, Tiras e
Broca) so reduzidas a granulados de cortia repartidos consoante a sua dimenso, 2-3 mm
(RA) e 3-7 mm (RCT).
Processos de Produo de Rolhas

Nos processos de Produo de Rolhas (com Discos ou Aglomeradas), grande parte das
operaes unitrias so semelhantes, facto pelo qual so apresentadas com a mesma
denominao.
Na Extruso ocorre a compactao mecnica e o processamento trmico da mistura de
granulado e qumicos com propriedades aglomerantes, plastificantes e lubrificantes, para a
produo do corpo das rolhas.
Na Colagem, operao exclusiva do processo de Produo de rolhas com Discos, so colados

discos de cortia natural aos corpos. O conjunto submetido a um processamento trmico
durante um perodo mnimo de 12 minutos. Os discos so corretamente orientados com
recurso a um equipamento de seleo com cmaras, garantindo a classe visual pretendida.
41
42
Caso de estudo
Figura 4.3 - Fluxograma do processo produtivo das rolhas produzidas na Equipar S.A.
Caso de estudo
Nos Acabamentos Mecnicos as dimenses das rolhas so retificadas por polimento de

abraso da superfcie at obterem a dimenso final pretendida, resultando num acabamento
limpo e macio.
Na Lavao, operao assim designada pela empresa, as rolhas so lavadas com agentes
branqueadores e desinfetantes para obter a cor e higienizao especificadas rolha final.
O Revestimento aplicado apenas s rolhas aglomeradas, de forma a obter a colorao e

textura caractersticas da rolha Advantec.
A Escolha eletrnica ou manual, esta operao assegura o padro de qualidade visual

(classe e defeitos) das rolhas acordado com o Cliente.
O Embalamento a operao que visa garantir a integridade do produto e o modo de

manuseamento mais conveniente ao Cliente. As rolhas semi-acabadas so, normalmente,
embaladas em sacas de rfia.
As rolhas destinadas a clientes finais no so embaladas nestes processos e seguem para a

Equipar Distribuio, onde sero acabadas.
Processo de Acabamento de Rolhas de Cortia

na Equipar Distribuio (EQD) que se realiza o Processo de Acabamento de Rolhas de
Cortia, atravs das trs operaes unitrias: Marcao, Tratamento e Embalamento.
O layout completo da EQD apresentado na Figura 4.4, para uma melhor compreenso da
sequncia e funcionamento das suas operaes.
Figura 4.4 - 1) zona de Marcao, 2) buffer Marcao-Tratamento, 3) buffer Tratamento, 4) zona de

Tratamento, 5) buffer Tratamento-Embalamento, 6) zona de Embalamento Automtico, 7) zona de
Embalamento Manual, 8) buffer do Embalamento, 9) zona de selagem de paletes, 10) armazm do
Embalamento
A EQD funciona de acordo com dois turnos dirios, o turno 2, das 8h s 16h, e o turno 3, das
16h s 24h. A este processo produtivo, esto alocados um total de 15 colaboradores.
43
Caso de estudo
Na Marcao realizam-se as operaes de marcao das rolhas, de acordo com as

especificaes de cada Cliente, sendo o objetivo a personalizao das rolhas e assegurar a
sua rastreabilidade. As rolhas so marcadas atravs de superfcies de contacto, a fogo ou a
tinta. A marca inclui sempre um logo de identificao do fornecedor (o Grupo Amorim), a no
ser que o Cliente expressamente o impea.
A Marcao pode ser realizada atravs de duas formas distintas, marcao a fogo ou
marcao a tinta. A marcao a fogo feita, em cada rolha, atravs da impresso de um
cdigo ou motivo, por contacto com uma superfcie metlica incandescente. Distintamente, a
marcao a tinta efetua-se pela impresso em rolhas, de um cdigo ou motivo, por contacto
com uma superfcie com tinta de natureza alimentar. As superfcies de contacto com as rolhas
so designadas marcas. As rolhas marcadas a fogo podem receber o tratamento
imediatamente aps a Marcao, enquanto as rolhas marcadas a tinta tm de ficar em
repouso, no buffer Marcao-Tratamento, durante uma hora para que a tinta seque.
Na EQD existem 22 mquinas de marcar. Para o trabalho com estas mquinas esto alocados,
um afinador e trs operadoras da Marcao para o turno 2, e um afinador e uma
operadora da Marcao para o turno 3. Cada afinador responsvel por afinar as mquinas
da Marcao e por trocar marcas sempre que necessrio. As operadoras da Marcao
supervisionam, garantem a qualidade da Marcao e transportam contentores entre as reas
que afetam a Marcao. O modo de superviso da qualidade da marcao est apresentado
na Figura 4.5. Na Figura 4.6 est apresentada umas das formas de garantir a qualidade da
marcao.
Figura 4.5 - Modo de superviso da qualidade da Marcao
44
Caso de estudo
Figura 4.6 - Abastecimento da tinta para garantir a qualidade da Marcao
No Tratamento, as rolhas recebem o seu ltimo revestimento. aplicada uma pelcula com
caractersticas lubrificantes e vedantes para facilitar o engarrafamento, a vedao e a extrao
das rolhas.
O revestimento aplicado com um dos seguintes produtos: CAF, Bopsil ou P2X. As rolhas
tratadas com Bopsil e P2X podem ser embaladas imediatamente aps o Tratamento,
contrariamente, as rolhas tratadas com CAF tm de repousar durante 16 horas.
O Tratamento realizado com recurso a cinco mquinas, s quais esto alocados um

operador do Tratamento por turno. Cada operador, alm de abastecer (abrindo a parte inferior
dos contentores) com rolhas, o tapete elevatrio ligado s cinco mquinas, abastece e
programa cada mquina, e transporta manualmente os contentores entre a zona de
Tratamento e os buffers correspondentes. Na Figura 4.7 est representado o abastecimento do
tapete elevatrio.
Tal como nos Processos de Produo de Rolhas, o Embalamento no Processo de Acabamento

de Rolhas de Cortia a operao que visa garantir a integridade do produto e o modo de
manuseamento mais conveniente ao Cliente.
45
Caso de estudo
Figura 4.7 - Abastecimento do tapete elevatrio do Tratamento, com rolhas
O Embalamento Automtico embala as rolhas vindas do Tratamento de acordo com os

requisitos do Cliente (tipo de embalagem e quantidades de rolhas). As rolhas so transportadas
em contentores, do buffer Tratamento-Embalamento, para junto de um tapete transportador
que conduz as rolhas do detetor de metais para uma contadora que, de acordo com a
programao indicada, liberta o nmero exato de rolhas destinadas a cada embalagem. De
seguida, as rolhas passam por um tapete de escolha manual, para uma ltima segregao de
rolhas no conformes. Seguem para a mquina de embalar que solda cada embalagem de
rolhas, vertical e horizontalmente, e sela cada caixa de carto automaticamente.
No Embalamento Automtico esto alocados um operador da Mquina Automtica e uma

operadora da Escolha para cada turno. O operador transporta os contentores para junto da
zona de Embalamento sempre que necessrio, coloca os sacos nas caixas de carto,
posiciona as caixas de modo a serem seladas e, com recurso a uma plataforma elevatria,
movimenta manualmente as caixas para formar paletes (paletizao). Esta tarefa est
representada na Figura 4.8.
tambm o operador da Mquina Automtica que finaliza as paletes, preenchendo a

documentao necessria e colocando as etiquetas em cada caixa e cada palete, tal como
A operadora da Escolha tambm transporta os contentores do buffer Tratamento-

Embalamento com rolhas para a zona de Embalamento e segrega as rolhas no-conformes
que passam num tapete rolante, horizontal, localizado antes da segunda plataforma elevatria.
46
Caso de estudo
A tarefa de escolha uma medida preventiva do ponto de vista da satisfao dos requisitos do
Cliente e est apresentada na Figura 4.10.
Figura 4.8 Operador da Mquina Automtica a posicionar uma caixa para embalamento
Figura 4.9 Operador da Mquina Automtica a colocar etiquetas nas caixas com embalagens
47
Caso de estudo
Figura 4.10 Operadora da Escolha a escolher rolhas no conformes
Alternativamente, as rolhas podem seguir do Tratamento para o Embalamento Manual. As

rolhas tambm tm de ser transportadas desde o buffer Tratamento-Embalamento at zona
de embalamento, e seguem atravs de uma plataforma elevatria para um contador. A
mquina de embalar manual liberta rolhas para sacos, as tarefas de solda das embalagens e
selagem das caixas tm de ser realizadas com recurso a um operador. de salientar que
neste processo, os sacos so de um plstico diferente do Embalamento Automtico, por serem
selados manualmente. Neste processo, as rolhas tambm podem ser embaladas em sacas de
rfia.
O Embalamento Manual, dispe apenas um operador da Mquina Manual em cada turno. O

operador da Mquina Manual transporta os contentores para junto da zona de embalamento,
posiciona cada saco na mquina de soldar, coloca cada embalagem nas caixas de carto e
movimenta e posiciona as caixas de modo a formar paletes, sem recurso a qualquer
equipamento mecnico. Na Figura 4.11, o operador est a colocar embalagens numa das
caixas de carto.
A movimentao logstica de matrias-primas para a operao de Marcao e, de produto

acabado para o Armazm de Expedio, e o abastecimento dos produtos necessrios ao
48
Caso de estudo
Tratamento so realizados, o turno 2, por uma operadora alocada conduo do empilhador, a

operadora do Empilhador. No turno 3, so os operadores do Embalamento e o afinador da
Marcao, com formao na conduo do empilhador, que realizam as tarefas da operadora
sempre que necessrio.
Todos os operadores do Processo de Acabamento de Rolhas de Cortia movimentam

manualmente os contentores com rolhas. Esta tarefa est representada na Figura 4.12.
Figura 4.11 - Operador da Mquina Manual a colocar embalagens numa caixa
Figura 4.12 - Movimentao manual de contentores com rolhas
49
Caso de estudo
4.2. Identificao das oportunidades de melhoria

Com o objetivo de aumentar a eficincia produtiva do processo e o bem-estar dos operadores,
foram identificadas as oportunidades de melhoria para cada operao do fluxo produtivo do
Processo Acabamento de Rolhas de Cortia. Todas as oportunidades de melhoria identificadas
de acordo com a metodologia de estudo do processo foram inseridas no plano de ao de
melhoria do processo, parte dos quais foram abordados por este caso de estudo.
Embora tenham sido identificadas 12 oportunidades de melhoria em todo o fluxo produtivo do

Processo de Acabamento de Rolhas de Cortia, por uma questo temporal, este caso de
estudo incidiu apenas em 6 dessas oportunidades, sendo que uma delas abrange todo o fluxo
produtivo. O Tratamento, o Buffer Marcao-Tratamento e o Buffer Tratamento-Embalamento,
no foram alvo de estudo.
As oportunidades de melhoria identificadas, apresentam-se na Figura 4.13.
Fluxo
produtivo Oportunidades de melhoria
Falta de normalizao Fadiga dos operadores

Marcao do setup de troca de resultante dos setups de
"marca" troca de "marca"
Buffer Perodo de
Marcao- estabilizao
-Tratamento da tinta
Transporte de latas
Tratamento de CAF fisicamente
exigente
Movimentao
manual de Desperdcio
contentores de produto
Buffer fisicamente excessivo
Perodo de
Tratamento- exigente estabilizao
- Embalamento do CAF
Movimentao
Embalamento manual de caixas
Manual fisicamente
exigente
Baixa
Peso excessivo
eficincia
das caixas
das
movimentadas
Defeitos mquinas Posturas de trabalho
Embalamento excessivos incorretas
Automtico encontrados no posto de trabalho
na "Escolha" "Escolha"
Figura 4.13 - Oportunidades de melhoria do fluxo produtivo do Processo de Acabamento de Rolhas de

Cortia
As oportunidades de melhoria com foco neste caso de estudo s explicadas de seguida e

identificadas as metodologias de avaliao usadas para cada uma.
50
Caso de estudo
Marcao
Na operao de Marcao foi alvo de estudo a oportunidade de melhoria: falta de
normalizao do setup de troca de marca. Do ponto de vista produtivo, revelou-se
necessrio normalizar o setup da troca de marca, devido variao da procura por
menores quantidades de produto, provocando o aumento do nmero de setups.
Utilizou-se a metodologia SMED, por ser uma metodologia aplicada no estudo de
setups e, porque havia necessidade de determinar os desperdcios existentes nos
procedimentos de troca de marcas e de tornar a empresa mais gil.
Do ponto de vista ergonmico, foram registadas queixas de fadiga por parte dos dois
afinadores, resultantes do esforo fsico exercido durante a atividade de troca de
marcas. Por conseguinte, pretende-se com a proposta de melhorias resultante da
aplicao do SMED, reduzir desperdcios e ao mesmo tempo reduzir a fadiga dos
operadores.
Embalamento Manual
No Embalamento Manual foram selecionadas trs oportunidades de melhoria: a
movimentao manual de caixas fisicamente exigente, o peso excessivo das caixas
movimentadas e a fraca eficincia da Mquina de embalar Manual. Alm de
constiturem a ltima operao do Processo, as operaes de embalamento
representam o bottleneck do Processo. O objetivo de produo diria estabelecida de
apenas 50% do OEE9. Com o objetivo de aumentar a eficincia desta operao,
pretende-se determinar quais as perdas da mquina de embalar e reduzir o
desperdcio, com recurso ao Kobetsu Kaizen. O Kobetsu Kaizen foi selecionado por se
direcionar para a resoluo de problemas associados a mquinas.
Do ponto de vista ergonmico, foram registadas queixas, por parte dos dois operadores
da mquina de embalar, acerca da carga fsica exigida pela movimentao manual de
caixas, exigida pela tarefa de paletizao. Alm das queixas de fadiga, um dos
operadores queixou-se, particularmente, de dores na zona lombar. Alm disso, foi
constatado que o peso mdio de cada caixa movimentada igual a 37 kg. O que de
acordo com a legislao excessivo. Este facto justificado pelos termos do artigo 5.
do Decreto-Lei n. 330/93, de 25 de Setembro, da avaliao dos elementos de
referncia do risco da Movimentao Manual de Cargas. Isto porque, um dos termos do
mesmo artigo estabelece um limite de carga igual ou inferior a 30 kg em operaes
ocasionais e igual ou inferior a 20 kg em operaes frequentes. De entre outras
metodologias encontradas na literatura (Equao de NIOSH, Mtodo MAC, Mtodo
KIM, entre outros), foi selecionado o Guia de Mital, Nicholson & Ayoub para a avaliao
9
OEE - conjunto de indicadores que tem como principal objetivo melhorar a eficincia com base em trs reas
independentes: disponibilidade, desempenho e qualidade
51
Caso de estudo
do risco de natureza ergonmica associado s atividades de MMC da paletizao

(Elevar/abaixar), por ser uma ferramenta muito abrangente, que considera muitas
variveis e por ser de fcil aplicao.
Embalamento Automtico
No Embalamento Automtico foram selecionadas trs oportunidades de melhoria: o
peso excessivo das caixas manualmente movimentadas, a baixa eficincia da mquina
de embalar e as posturas desconfortveis do posto de trabalho Escolha. A nvel
produtivo, tal como para a Mquina de embalar Manual, a eficincia da Mquina de
embalar Automtica necessita de ser aumentada. Por conseguinte, foi tambm
selecionado o Kobetsu Kaizen como forma de determinar as perdas e reduzir os
desperdcios da operao.
Relativamente movimentao manual de caixas ligada tarefa de MMC da

paletizao, no foi registada qualquer tipo de queixa por parte dos operadores da
mquina de embalar automtica. No entanto, como o peso das caixas movimentadas
o mesmo para as duas operaes de embalamento e, pelas mesmas razes expostas
para o Embalamento Manual, foi tambm selecionado o Guia de Mital, Nicholson &
Ayoub para a avaliao do risco associado s atividades de MMC da paletizao no
Embalamento Automtico.
As entrevistas informais com as operadoras da Escolha permitiram registar duas

queixas de dores na zona lombar, e uma queixa de dores na zona lombar, no brao
direito e nas pernas. Adicionalmente, foram observadas posturas de trabalho incorretas
no posto de trabalho Escolha. Foi criada uma Checklist rpida para avaliar este posto
de trabalho atravs da observao das posturas das operadoras da Escolha e, das
condies do assento e da bancada de trabalho existentes.
Fluxo Produtivo
Das duas oportunidades de melhoria identificadas para todo o fluxo produtivo, foi
selecionada a movimentao manual de contentores fisicamente exigente. Esta tarefa
foi considerada, por operadores das diferentes operaes do Processo, como
fisicamente exigente devido ao esforo necessrio para empurrar e movimentar
manualmente alguns dos contentores. Para alm do Guia de Mital, Nicholson & Ayoub,
foram encontrados na reviso da literatura, outros mtodos para a avaliao de
atividades de MMC que envolvem Empurrar cargas, nomeadamente, o mtodo KIM, o
mtodo de Shoaf, Genaidy, Karwowski & Christensen e, o mtodo de Grieco, Colombini
& Molteni. Foi selecionado o Guia de Mital, Nicholson & Ayoub para a avaliao desta
atividade de MMC Empurrar, devido sua facilidade de aplicao e familiarizao
com o mtodo resultante da sua aplicao no estudo das atividades de paletizao.
52
Caso de estudo
Em resumo, pretende-se:
Na Marcao:
- Reduzir o tempo mdio de setup de troca marca em 25% ou, se possvel, para
menos de 10 minutos;
- Reduzir a fadiga dos afinadores;
No Embalamento Manual e Automtico:

- Aumentar o tempo de embalamento;
- Reduzir o esforo fsico dos operadores das mquinas de embalar, decorrente da
tarefa de paletizao.
No Embalamento Automtico:
- Melhorar as condies ergonmicas do posto de trabalho Escolha.
Em todo o Fluxo Produtivo:

- Reduzir a esforo fsico dos operadores, resultante da tarefa de movimentao
manual de contentores.
4.3. Anlise das oportunidades de melhoria
4.3.1. Estudo do setup de troca de marca da Marcao

No setup de troca de marca, fase inicial, estudou-se a aplicao do SMED atravs de
observaes diretas no gemba a vrios setups, filmagens, cronometragem de tempos e
entrevistas informais com os afinadores. Identificaram-se as atividades apresentadas na
Figura 4.14.
1. Fim de produo
2. Finalizar preenchimento do
3. Verificar qual a marcao
k anban e do registo de
seguinte
produo
4. Retirar produto anterior e

abastecer mquina com novo 5. Trocar "marca"
produto
6. Incio de produo
Figura 4.14 - Atividades de um setup de troca de marca
53
Caso de estudo
de notar que a atividade 4 realizada pela operadora do Empilhador.
A atividade 5, Trocar marca, demonstrou ser complexa e difcil de definir, devido ao mix de
produtos e existncia de diversos calibres de rolha (comprimento x dimetro), nesta atividade
podem ocorrer trs cenrios diferentes:
Troca de Marca o calibre da rolha a marcar no se altera;

Troca de Marca e Calibre a troca de marca realizada para marcar uma rolha de
calibre diferente;
Troca de Famlia - troca de marca e calibre em que a marcao de rolhas de calibre
pequeno antecede a marcao de rolhas de grande calibre, ou vice-versa.
A cada um dos cenrios de uma troca de marca pode corresponder um dos trs tipos de
Marcao e, por conseguinte, um dos trs tipos de setup:
Setup a Tinta marcao a tinta, aplicada apenas no corpo das rolhas.

Setup Fogo Corpo marcao a fogo do corpo de cada rolha.
Setup Fogo Corpo e Topos marcao, a fogo, do corpo e dos topos das rolhas.
Esta classificao permitiu identificar as subactividades ligadas atividade 5, para cada tipo de
setup, englobando os trs cenrios. Para caracterizar as subactividades do Setup a Tinta foi
atribuda a designao 5.1, as quais se apresentam na Figura 4.15. Para as subactividades o
Setup Fogo Corpo e o Setup Fogo Corpo foi atribuda a designao 5.2, as quais se
apresentam na Figura 4.16. A principal diferena entre os ltimos setups o nmero de
marcas, respetivamente, uma e trs.
Aps definio das atividades de cada tipo de setup, foi possvel passar para a fase 1 e definir
quais as atividades internas e externas. Foi verificado que, normalmente, todas as atividades
de setup so internas. No entanto, por vezes, e em qualquer atividade de Marcao,
nomeadamente as atividades nmero 3, e as atividades 5.1. a) - c) e 5.2. a) c), foram
desempenhadas como atividades de setup externas
De acordo com a informao apresentada na fase 1, foi possvel concluir que a maior parte das
atividades de setup internas podem ser convertidas em externas. Verificou-se que a atividade 3
pode ser convertida em atividade externa, pois antes do final da produo de cada mquina
possvel saber qual a marca a colocar de seguida, atravs do plano de produo da Marcao.
Por conseguinte, as subactividades 5.1. a) - c) e 5.2. a) c), ligadas preparao de uma
marca podem tambm ser convertidas em atividades externas, a nica exceo acontece
quando h atrasos na entrega de uma marca nova, tornando impossvel que as atividades de
preparao sejam externas.
54
Caso de estudo
Sim 5.1. a)
"Marca"
Preparar
nova? "marca" nova
No
5.1. b) Buscar
marca
5.1. c) Trocar
"marca" da
mquina
Calibre Sim 5.1. d) Ajustar

diferente? calibre
No
5.1. e) Ajustar
a tinta
5.1. f)
Programar
quantidade a
marcar
5.1. g)
Abrir silo
5.1. h)
Centrar a
"marca"
5.1. i)
Marcar
rolha-teste e
aprovar
qualidade da
5.1. j)
Executar
Figura 4.15 - Subatividades da atividade 5, para o Setup a Tinta
Alm disso, constatou-se que a atividade 2 pode ser convertida em atividade externa, pela sua
alocao a uma das operadoras da Marcao. A fase 2 possibilitou concluir quais as
atividades internas que podem ser convertidas em externas: 2;3; 5.1. a); 5.1. b); 5.1. c); e 5.2.
a); 5.2. b); 5.2. c).
A fase que se segue a fase 3, em que se racionalizam ambas as atividades externas e

internas do setup. Durante o estudo da fase inicial, alm de determinadas as atividades que
55
Caso de estudo
tm de acontecer nos setups de troca de marca, foram qualificados e quantificados

desperdcios (muda) adicionais.
Sim 5.2. a)
"Marca(s)" Preparar
nova(s)? "marca(s)"
No
5.2.b) Trocar Cdigo

cdigo novo?
No
5.2. c) Buscar
marca(s)
"marcoteca"
5.2. d) Trocar
"marca(s)" da
mquina
5.2. e) Ajustar
gs
Sim
Calibre 5.2. f) Ajustar
diferente? calibre
No
5.2. g)
Programar
quantidade a
marcar
5.2. h) Abrir
silo
5.2. i)
Marcar
rolha-teste e
aprovar
qualidade da
marcao
5.2. j)
Executar
Figura 4.16 - Subatividades da atividade 5, para o Setup a Fogo Corpo e o Setup Fogo Corpo e Topos
Com recurso ao diagrama de spaghetti, foi identificado o desperdcio de movimentao dos

afinadores. Este desperdcio ocorre principalmente devido ao esquecimento ou necessidade
56
Caso de estudo
de ferramentas que esto guardados no armrio da Marcao ou por falta de arrumao de

materiais que foram deixados junto a outras mquinas. A este desperdcio foi atribuda a
designao de MUDA - Movimentao.
A aplicao do diagrama de spaghetti est ilustrada na Figura 4.17 e na Figura 4.18. A figura
4.17 demonstra que afinador se deslocou a uma outra mquina para buscar ferramentas
esquecidas junto da mesma, e uma vez ao armrio das ferramentas buscar uma ferramenta.
Na figura 4.18 esto demonstradas deslocaes do afinador mquina anterior para buscar o
isqueiro e uma ferramenta, o mesmo tambm se deslocou sala onde esto arrumadas
marcas e deslocou-se ao armrio das ferramentas para preparar a marca e para buscar um
tubo da mquina F3.
Figura 4.17 - Diagrama de spaghetti de Setup a Tinta, realizado na mquina T7
Figura 4.18 - Diagrama de spaghetti de um Setup Fogo Corpo e Topo, realizado na mquina F3
O desperdcio defeitos foi identificado na maioria dos setups analisados. Este desperdcio foi
assim qualificado devido aos reajustes nas mquinas realizados no incio da produo. Nos
setups Fogo Corpo e Fogo Corpo e Topo foi qualificado o desperdcio espera, devido ao
57
Caso de estudo
tempo ocioso dos afinadores enquanto as marcas aquecem. Por estarem relacionados com
aspetos tcnicos das mquinas, estes dois desperdcios foram conjugados de acordo com a
denominao MUDA Reajustes.
Foi tambm verificada a existncia de outras atividades pontuais que no acrescentam valor
operao da Marcao, como por exemplo, tempo despendido procura de material ou a tratar
de um assunto externo ao setup. Estes desperdcios foram denominados MUDA Outros.
Atravs de cronometragem foi possvel quantificar os desperdcios encontrados para cada tipo
de setup, bem como as atividades internas e das atividades externas, apresentadas nos
grficos da Figura 4.19 e da Figura 4.20.
Figura 4.19 - Quantificao e qualificao das atividades nos Setups a Tinta
Figura 4.20 - Quantificao e qualificao das atividades nos Setups Fogo Corpo e Fogo Corpo e Topos
Conforme evidenciado na Figura 4.19, para Troca de Marca nos Setups a Tinta, a principal
causa de durao do tempo de setup a realizao de atividades que devem ser externas,
58
Caso de estudo
seguida das tarefas caracterizadas como MUDA Movimentao. Para a Troca de Marca e
Calibre verificou-se que as atividades internas so as mais morosas, seguidas do MUDA -
Reajustes.
Pela anlise da Figura 4.20, verificou-se que para os Setups Fogo Corpo e para os Setups
Fogo Corpo e Topos, as principais causas de durao do tempo de setup o tempo
despendido em atividades que podem ser externas e, nas atividades internas. Por conseguinte,
devem ser tomadas medidas corretivas para converter as atividades que devem ser externas e
reduzir as suas duraes, reduzir as duraes das atividades internas e eliminar os principais
desperdcios encontrados.
4.3.2. Estudo das perdas do Embalamento

A aplicao do passo 1 do Kobetsu Kaizen, a seleo dos problemas, consistiu na recolha de
informao para identificar as perdas das mquinas de embalar.
Constatou-se que, a nica perda com registos, era a perda por avaria. Nos dois meses
antecedentes ao estudo, a durao total das avarias est apresentada na Tabela 4.1. de
notar que o ms 0 corresponde ao ms em que este estudo foi iniciado. O ms 0-1 e o ms 0-2
correspondem, respetivamente, ao ms anterior e ao penltimo ms antes de ter sudo iniciado
o estudo.
Tabela 4.1 - Avarias de cada mquina de embalar dos dois meses anteriores ao estudo, e respetiva
produo
Avarias Avarias Produo Produo

Mquina Mquina Mquina Mquina Dias
Ms
Automtica Manual Automtica Manual teis
(h:m:s) (h:m:s) (milhes) (milhes)
Ms 0-2 15:18:00 05:30:00 21 210 000 5 800 000 22
Ms 0-1 13:12:00 03:00:00 18 240 000 5 960 000 19
Para a identificao dos restantes tipos de perda das mquinas de embalar, foi criada uma
folha de registo, de preenchimento dirio pelos operadores de cada mquina de embalar.
Neste registo os operadores preencheram a data, as horas de incio de fim de cada
encomenda, as causas de paragem (exceto quando as paragens se devem aos setups de troca
de encomenda), o qual se apresenta na Tabela 4.2. Este registo apresentava uma coluna
destinada s avarias, de modo a encontrar as suas causas e incidncia.
59
Caso de estudo
Tabela 4.2 - Folha de registo criada para o levantamento das perdas dirias das mquinas de embalar
Incio da Fim da Paragens por Outras paragens

Data Encomenda
encomenda encomenda Avaria (observaes)
Motivo:
Durao:
Ao longo dos vrios dias de registo, foi reunida a informao necessria para identificar os
tipos de perda da Mquina Automtica e da Mquina Manual, as quais se apresentam,
respetivamente, na Tabela 4.3 e na Tabela 4.4 - Tipos de perdas identificados na Mquina
Manual.
A aplicao do passo 2, descrio do problema, foi realizada com base no registo mencionado
no passo anterior. Este registo possibilitou a execuo dos grficos da Figura 4.21 e Figura
4.22, que apresentam as designaes das perdas e as suas duraes dirias, respetivamente,
para as mquinas de embalar Automtica e Manual.
Tabela 4.3 - Tipos de perdas identificados na Mquina Automtica

Tipo de perda Designao Descrio
Perda por Procedimentos de preparao necessrios para o
Arranque
arranque arranque do Embalamento Automtico.
Durao entre o fim de produo de uma encomenda
Setup Setup e incio da produo, com qualidade, da encomenda
seguinte.
Troca de Procedimentos necessrios troca do filme de
Filme
ferramentas plstico das embalagens.
Movimentaes
Limpeza Atividades de limpeza do posto de trabalho.
operacionais
Paragens
KD Reunio de Kaizen Dirio
programadas
Avaria Avaria Avarias na mquina de Embalar Automtica.
Falta de rolhas que possam ser embaladas logo aps
Falta de o tratamento. de referir que as rolhas tratadas com
Erros de gesto
rolhas CAF somente podem ser embaladas passadas 16
horas do tratamento.
Outras causas de perdas identificadas apenas uma
- Outros vez ou com pouca frequncia durante o perodo de
registo.
60
Caso de estudo
Tabela 4.4 - Tipos de perdas identificados na Mquina Manual

Tipo de perda Designao Descrio
Perda por Procedimentos de preparao necessrios ao arranque
Arranque
arranque do Embalamento Manual.
Durao entre o fim de produo de uma encomenda e
Setup Setup incio da produo, com qualidade, da encomenda
seguinte.
Movimentaes
Limpeza Atividades de limpeza do posto de trabalho.
operacionais
Paragens
KD Reunio de Kaizen Dirio.
programadas
Substituio da operadora do empilhador enquanto
Empilhador
esta abastece a Marcao com o comboio logstico.
Montar caixas manualmente (devido falta de
Preparar
automatizao) da Mquina Manual. Preparar
Caixas/Etiquetas
etiquetas, que esto longe da Mquina Manual.
Substituio do operador do turno 2 da mquina de
Automtica
Erros de Gesto Embalar Automtica, nos perodos de refeio.
Falta de rolhas que possam ser embaladas logo aps o
tratamento. de referir que as rolhas tratadas com
Falta de rolhas
CAF somente podem ser embaladas passadas 16
horas do tratamento.
Atividades que envolvem o acondicionamento das
Sobras rolhas que sobram aps a concluso de uma
encomenda.
Outras causas de perdas identificadas apenas uma vez
- Outros
ou com pouca frequncia durante o perodo de registo.
O grfico da Figura 4.21 possibilitou hierarquizar as perdas identificadas na Mquina

Automtica, por durao e percentagens mdias dirias. Esta hierarquizao est apresentada
na Tabela 4.5.
Na Mquina Automtica, verificou-se atravs da anlise da Tabela 4.5 e da Tabela 4.6, que as
principais perdas foram o Setup de troca de encomenda, seguido do Arranque da produo
e da Falta Rolhas. Apesar das avarias no integrarem as principais perdas, representam 9%
do total das perdas.
Foram registados cerca de 10 setups de troca de encomenda por dia, na Mquina Automtica,
cada setup com a durao aproximada de 5 minutos; esta durao aceitvel por ser inferior a
10 minutos. Relativamente atividade de arranque da mquina Automtica, no conhecida
nenhuma justificao para a sua durao morosa. A falta de rolhas est intrinsecamente ligada
ao planeamento e s restries existentes no Processo, nomeadamente o tempo de espera at
tratar rolhas marcadas a tinta e o tempo de espera at embalar rolhas tratadas com CAF.
61
Caso de estudo
Figura 4.21 Perdas da mquina de embalar Automtica e suas duraes dirias
Tabela 4.5 - Perdas dirias na Mquina Automtica, suas duraes e percentagens
Tipo de Arranque Avaria Falta Filme KD Limpeza Total

Perda rolhas
Durao
00:40:28 00:14:56 00:24:28 00:07:00 00:07:48 00:07:12 2:44:00
mdia diria
(h:m:s)
Durao
mdia diria 25% 9% 15% 4% 5% 4% 100%
(%)
Tabela 4.6 - Perdas dirias na Mquina Automtica, suas duraes e percentagens (continuao)
Tipo de Setup Outros Total

Perda
Durao
mdia 00:52:24 00:09:12 2:44:00
diria
(h:m:s)
Durao
mdia 32% 6% 100%
diria (%)
O grfico da Figura 4.22 possibilitou hierarquizar as perdas identificadas na Mquina Manual,

por durao e percentagens mdias dirias. Esta hierarquizao est apresentada na Tabela
4.7 e na Tabela 4.8.
62
Caso de estudo
Figura 4.22 - Perdas da mquina de embalar Manual e suas duraes dirias
Tabela 4.7 - Perdas dirias na Mquina Manual, suas duraes e percentagens
Tipo de Preparar Falta KD Sobras Empilhador

Arranque
Perda Caixas/Etiquetas rolhas
Durao
mdia 0:57:26 0:33:34 0:20:43 0:09:17 1:06:43 0:56:26
diria
(h:m:s)
Durao
mdia 14 8 5 2 3 14
diria (%)
Tabela 4.8 - Perdas dirias na Mquina Manual, suas duraes e percentagens (continuao)
Tipo de
Limpeza Setup Outros Automtica Total
Perda
Durao
mdia diria 0:18:34 1:06:43 0:32:09 1:31:26 07:33:00
(h:m:s)
Durao
mdia diria 5 17 8 23 100
(%)
63
Caso de estudo
Na Mquina Manual, as principais perdas identificadas pela anlise da Tabela 4.7 e da Tabela
4.8 so a Automtica, o Setup de troca de encomenda e, o Empilhador e Preparar
Caixas/Etiquetas. Constatou-se tambm que durante os dias teis do registo no houve
incidncia de avarias na Mquina Manual.
Ao longo da anlise do registo das perdas, tornou-se notria a longa durao do Arranque da
produo do Embalamento Automtico. Por conseguinte, foi necessrio compreender se esta
durao era justificada ou se carecia de melhorias. O processo intrnseco ao Arranque
ento o principal problema a ser analisado, seguido do problema Avarias.
A mdia diria de setups no Embalamento Manual igual a quatro, sendo que a cada um
corresponde a durao aproximada de 20 minutos. Por conseguinte, o impacto de cada setup
considerado significativo. Aps anlise das perdas do Embalamento Manual foi notria a
necessidade de automao do enchimento das embalagens e do fecho das caixas, pelo facto
de eliminar 14% das perdas de produo dirias correspondente atividade Preparar
Caixas/Etiquetas e, que se traduz no decrscimo de, aproximadamente, 57 minutos no tempo
de valor no acrescentado.
O objetivo do uso do Kobetsu Kaizen, neste caso especfico, consistiu na rpida atuao para a
obteno de resultados a curto prazo. Por conseguinte, foi apenas continuada a aplicao
desta metodologia para o Embalamento Automtico.
A anlise ao problema do Arranque foi realizada por observao e filmagem do arranque de

produo. Concluiu-se que o arranque da produo engloba as seguintes actividades:
Verificao dos padres no detetor de metais;

Definio do produto a embalar;
Transporte de contentores para junto da mquina de embalar;
Programao da contadora;
Limpezas;
Ajuste da altura do apoio de sacos;
Preenchimento do registo de produo/checklists (verificar n dos impressos)
Uma vez que o Embalamento Automtico composto por dois operadores, a operadora da
Escolha e o operador da Mquina Automtica, tornou-se necessrio compreender qual o
papel de cada um na atividade de Arranque e, posteriormente, identificar os desperdcios
existentes na mesma. Por conseguinte, foram estudadas as atividades realizadas por cada
operador no arranque da produo, durantes vrios dias.
Atravs de observao e anlise detalhada de vrios arranques da produo verificou-se que o

operador da Mquina Automtica realiza um maior nmero de tarefas comparativamente
64
Caso de estudo
operadora da Escolha, apesar de serem tarefas de durao inferior. Conclui-se que, no que
diz respeito organizao e repartio das tarefas, existem vrios pontos a melhorar. de
notar que, apesar de no terem sido registadas as movimentaes de cada operador, existe
claramente desperdcio de movimentao decorrente da m diviso de tarefas, que
sobrecarrega o operador da Mquina Automtica. Atentedendo s vrias tarefas em particular,
existem atividades que podem ser melhoradas e atividades que podem ser adiadas para os
momentos imediatos ao arranque da produo.
Para uma maior compreenso dos problemas no Arranque a sua descrio foi realizada com
base na anlise 5W2H, a qual se apresenta na Tabela 4.9.
Tabela 4.9 - Anlise 5H2W para o problema Arranque, do Embalamento Automtico

O qu? Durao do arranque morosa.o do arranque morosa.
Quando? No arranque da produo.
Onde? Na mquina de embalar automtica
Quem? Com os operadores do turno das 8h s16h.
Qual? Em qualquer que seja a encomenda.
Como? Atravs do registo criado. No havia registo precedente ao estudo.
Quanto? Diariamente, aps o registo criado.
Atendendo ao problema Avarias, a folha de registo criada para o levantamento das perdas,
permitiu verificar quais os tipos de avarias existentes. As avarias registadas foram detetadas
nas soldas e na electrovlvula.
Embora no ocorram avarias diariamente, representam 9% das perdas de produo dirias e o

seu impacto equivalente a 14:56 minutos/dia. Constata-se tambm que, apesar da
eletrovlvula ter avariado uma nica vez durante o registo, resultou em 7% dos 9%, ou seja, na
perda diria de 12:20 minutos de produo. No obstante desta avaria em termos de impacto,
tambm importante atuar nas avarias das soldas para diminuir a sua frequncia de
ocorrncia; esta frequncia foi igual a 3 num perodo de 15 dias teis.
Relativamente s avarias procedeu-se mesma anlise para a descrio do problema, a qual

se apresenta na Tabela 4.10.
Tabela 4.10 - Anlise 5H2W para o problema Avarias, do Embalamento Automtico
O qu? A mquina de embalar automtica avaria.

Quando? No dois turnos.
Onde? Na soldas e na electrovlvula da solda horizontal.
Quem? Em qualquer turno.
Qual? Em qualquer que seja a encomenda.
Como? Deteco visual. Atravs do registo criado. No havia registo precedente ao
estudo.
Quanto? Atravs do registo criado.
65
Caso de estudo
O passo 3 da aplicao do Kobetsu Kaizen, a definio do objetivo a alcanar, consistiu em

estabelecer a diminuio do tempo de valor no acrescentado resultante da perda Arranque,
em 50% e, a reduo da incidncia de Avarias nas soldas e na electrovlvula das soldas em
70%.
O passo 4, a anlise das causas do problema do Arranque e do problema Avarias, foi

executado com recurso aos diagramas de Ishikawa apresentados na Figura 4.23 e Figura 4.24.
Mo-de-obra Mtodo
Falta de alinhamento
das tarefas da equipa Falta de formao
de trabalho contnua de boas
Inexistente prticas
organizao dos
contentores, por
encomenda
Arranque moroso do
Falta de espao para Frequncia insuficiente
transportar palotes de da contagem do
modo rpido padro de calibrao
da contadora
Ambiente de
Medio
trabalho
Figura 4.23 - Diagrama de Ishikawa de problema Arranque, do Embalamento Automtico
Mo-de-obra Mquina
Falta de ateno
temperaturas das Falta de manuteno
soldas
Avarias da Mquina
Automtica
Falta de
acompanhamento
dos indicadores de Falta de outros
qualidade da solda indicadores de
qualidade da mquina
Medio
Figura 4.24 - Diagrama de Ishikawa de problema Avarias, do Embalamento Automtico
Os seguintes passos do Kobetsu Kaizen esto apresentados no captulo 4.9. (Propostas de

melhoria, implementao e discusso dos Resultados).
66
Caso de estudo
4.3.3. Avaliao da Movimentao Manual de Cargas do Embalamento Manual

A aplicao do Guia de Mital, Nicholson & Ayoub (Mital et al., 1997) no Embalamento Manual
inicia-se com o estudo e descrio da tarefa de paletizao.
So embaladas, por turno, em mdia 6 paletes. Cada palete composta por 12 caixas
empilhadas em 3 camadas, cada camada formada por 4 caixas. Por baixo das caixas
encontra-se uma palete de madeira de 13 cm de altura. Todas as caixas possuem reentrncias
onde os operadores inserem a mo para agarrar a caixa. Cada caixa pesa em mdia 37,5 kg,
tem 66,5 cm de altura, 50 cm de largura e 60,5 cm de profundidade Na Figura 4.25
apresentada a disposio das caixas antes e depois da paletizao, as dimenses das caixas e
da palete de madeira.
Cada turno de trabalho tem a durao de 8h, em que 45 minutos so destinados a refeies e
outras pausas. Conclui-se que a durao efetiva de cada turno de 7,15 horas, a que
corresponde uma frequncia de manipulao de 0,17 vezes/minuto.
Uma anlise mais detalhada da tarefa de paletizao possibilitou determinar todas as tarefas
de manipulao envolvidas na formao de uma palete. Na Tabela 4.11 so apresentadas as 3
tarefas de manipulao identificadas, as quais esto ilustradas na Figura 4.26, Figura 4.27 e
Figura 4.28.
Posio final
212,8
Posio inicial
66,5 cm
13,3 cm
60 cm
55 cm 50 cm
Figura 4.25 - Disposio e dimenses das caixas e da palete de madeira, na tarefa de paletizao do
Embalamento Manual
67
Caso de estudo
Tabela 4.11 Atividades de manipulao de caixas no Embalamento Manual, para a formao de uma
palete de caixas
N Tipo de Descrio N
atividade manipulao operadores
1 Elevar Agarrar e elevar a caixa para formar a 1 camada 1
Figura 4.26 Atividade n1 da paletizao do Embalamento Manual
Figura 4.27 - Atividade n2 da paletizao do Embalamento Manual
Figura 4.28 - Atividade n3 da paletizao do Embalamento Manual
68
Caso de estudo
Foi selecionado o percentil 75% para a avaliao do posto de trabalho de modo que a sua
projeo seja aceitvel para 75% da populao masculina. Este percentil foi escolhido porque
era o percentil mais utilizado na literatura e para que os resultados obtidos possam ser
comparados aos da literatura. Por vezes existe rotatividade de operadores, nos diferentes
processos da EQD, com caractersticas muito variadas. Como tal verificou-se que a escolha
feita foi a mais adequada a esta situao.
O clculo da cadncia atual requer, para cada atividade, os valores do peso real da carga, da
amplitude vertical percorrida pela carga (caixa) durante as elevaes/descidas e, a frequncia
total das movimentaes.
O clculo da cadncia recomendada requer o clculo do peso recomendado, o valor da

total das movimentaes. Para o clculo da cadncia atual e da cadncia recomendada foram
recolhidos os inputs apresentados na Tabela 4.12. O clculo da cadncia recomendada requer
tambm a seleo dos valores dos multiplicadores que se encontram na Tabela 4.13 e, que
refletem a tarefa de paletizao e o ambiente de trabalho.
Tabela 4.12 Inputs recolhidos para a aplicao do Guia de Mital, Nicholson & Ayoub no
Embalamento Manual
N Inputs recolhidos
atividade
- Frequncia das manipulaes = 0,17 vezes/minuto;
- Distncia vertical percorrida pela carga = 13 cm;
1 - Amplitude da elevao = do solo at 80 cm;
- Dimenso da carga = 60 cm;
- Sexo dos trabalhadores = masculino;
- Tarefa realizada por uma pessoa.
2 - Amplitude da elevao = entre 0 e 132 cm;
- Tarefa realizada por duas pessoas.
69
Caso de estudo
Tabela 4.13 Atribuio de valores aos multiplicadores do Guia de Mital, Nicholson & Ayoub, para o
Embalamento Manual
Multiplicador Foi verificado que: Valor
atribudo
A
Multiplicador de durao da tarefa durao de cada turno 1
de 8 horas
N
Multiplicador para limitaes de postura em p o existem limitadores 1
postura de p
O
Multiplicador para elevaes assimtricas ngulo de rotao ca 1
carga praticamente nulo
Multiplicador para assimetria da carga 1 A
carga no assimtrica A
tividades n1 e n2: as
1
Multiplicador para a qualidade da pega pegas (reentrncias) so
boas e confortveis
0,870 A
Multiplicador para o espao disponvel para tividade n3: sem pegas E
xiste espao disponvel 1
colocao da carga
para a colocao da carga
A
temperatura mdia
Multiplicador para o stress trmico inferior a 27 C (medida 1
com recurso ao
termohigrmetro existente
na EQD)
Seguidamente, so justificados, para cada atividade de manipulao, os clculos do peso
recomendado, da cadncia atual e da cadncia recomendada, assim como o risco de
desenvolvimento de lombalgias, risco potencial R:
Atividade n1: Elevar (1 camada)

O peso recomendado foi calculado com base no quadro destinado tarefa de elevao
com duas mos, para o sexo masculino, para uma altura compreendida entre 0 e 80
cm, e para o percentil 75%. Uma vez que a dimenso da carga de 60 cm e a
frequncia de manipulaes de 0,17vezes/min, foi necessrio efetuar a interpolao
do peso recomendado entre as frequncias de 1/5min e 1/30min; de seguida procedeu-
se interpolao entre as dimenses de 49 e os 75 cm e a dimenso real da carga.
Atividade n2 Elevar (2 camada)

Foi calculado o peso recomendado para esta tarefa com recurso ao quadro destinado
tarefa de elevao com duas mos, para o sexo masculino, para uma altura
compreendida entre 0 cm e 183 cm, e para o percentil 75%. Foi necessrio efetuar a
interpolao do peso recomendado entre as frequncias de 1/5min e 1/30min; de
seguida procedeu-se interpolao entre as dimenses de 49 e os 75 cm e a
dimenso real da carga.
70
Caso de estudo
Atividade n3: Elevar (3 camada)

Esta tarefa realizada por dois operadores, o operador do Embalamento Manual e o
operador do Embalamento Automtico. Esta manipulao no , partida, adequada
para um s operador. Este facto deve-se ao peso de cada caixa e tambm altura a
que tem de ser elevada (acima da altura dos ombros), para a formao da 3 camada.
Uma vez que os operadores no agarram nas pegas existentes nas caixas, foi
considerado que para esta atividade no existem pegas e foi atribudo o valor de 0,87
qualidade das pegas. Para o clculo do peso recomendado foi utilizado o quadro
destinado tarefa de elevao com duas mos, para o sexo masculino, para uma
altura compreendida entre 0 cm e 183 cm, e para o percentil 75%. Uma vez que a
amplitude de elevao da tarefa 3 corresponde amplitude de elevao da atividade 2,
as interpolaes so as mesmas, bem como o peso recomendado de 19,38 kg. Uma
vez calculado o peso recomendado, foi necessrio multiplicar o resultado por dois, pois
esta manipulao realizada por dois operadores.
Os clculos das cadncias e do risco potencial R das trs atividades de MMC so

apresentados na Tabela 4.14. Relativamente ao risco potencial R calculado para as trs
atividades na tabela anterior, foi verificado que, pelos resultados superiores unidade, todas as
atividades de MMC apresentam nomeadamente risco de desenvolvimento de lombalgias para
os operadores do Embalamento Manual. Alm disso, os operadores que movimentam as
caixas em conjunto na tarefa 3 no tm estatura semelhante, o que constitui uma situao
indesejada. Concluiu-se que o posto de trabalho deve ser redimensionado.
Tabela 4.14 Clculo da cadncia atual, da cadncia recomendada e do risco R, para as tarefas de
paletizao do Embalamento Manual
R = cadncia
N Cadncia atual Cadncia recomendada atual/cadncia
Atividade (kg-m/min) (kg-m/min) recomendada
- Peso real da caixa x distncia - Peso recomendado x distncia

de elevao x frequncia x
1 de elevao x frequncia = 0,82/0,49
multiplicadores
= 37 x 0,13 x 0,17 = 22,38 x 0,13 x 0,17 x 1
= 1,67 > 1
= 0,82 = 0,49
- Peso real da caixa x distncia - Peso recomendado x distncia

de elevao x frequncia x
2 de elevao x frequncia =5,03/2,63
multiplicadores
= 37 x 0,80 x 0,17 = 19,38 x 0,8 x 0,17 x 1 = 1,91 > 1
= 5,03 =2,63
- Peso recomendado x distncia
- Peso real da caixa x distncia de elevao x frequncia x
3 de elevao x frequncia multiplicador da pega x restantes = 5,91/5,39
= 37 x 0,94 x 0,17 multiplicadores = 1,10 < 1
= 5,91 = 38,76 x 0,94 x 0,17 x 0,87 x 1
= 5,39
71
Caso de estudo
4.3.4. Avaliao da Movimentao Manual de Cargas do Embalamento Automtico

A aplicao do Guia de Mital, Nicholson & Ayoub (Mital et al., 1997) no Embalamento
Automtico inicia-se com o estudo e descrio da tarefa de paletizao.
So embaladas, por turno, em mdia 16 paletes. Cada palete composta por 12 caixas
empilhadas em 3 camadas, sendo cada camada formada por 4 caixas. Cada turno de trabalho
tem a durao de 8h, em que 45 minutos so destinados a refeies e outras pausas.
Concluiu-se que a durao efetiva de cada turno de 7,15 horas, a que corresponde uma
frequncia de manipulao de 0,44 vezes/minuto.
Todas as caixas possuem reentrncias onde os operadores inserem a mo para agarrar a

caixa. Cada caixa pesa, em mdia 37 kg, tem 66,5 cm de altura, 50 cm de largura e 60,5 cm de
profundidade. Cada caixa est inicialmente posicionada sobre um tapete rolante de 50 cm de
altura a partir do solo.
Uma anlise mais detalhada da tarefa de paletizao possibilitou determinar todas as

atividades de movimentao envolvidas na formao de cada palete. Na Figura 4.29 est
apresentada a disposio das caixas. de realar que no foi observada rotao do tronco
durante as movimentaes. Na Tabela 4.15 so apresentadas as 3 tarefas de manipulao
identificadas.
Posio final
212,8
cm
Posio inicial
66,5 cm
13,3 cm
60 cm
55 cm 50 cm
Figura 4.29 - Disposio e dimenses das caixas e da palete de madeira, na tarefa de paletizao do
72
Caso de estudo
Tabela 4.15 - Atividades de manipulao de caixas no Embalamento Automtico, para a formao de

uma palete
N Tipo de Descrio N
atividade manipulao operadores
1 Baixar Agarrar e descer a caixa para formar a 1 camada 1
3 Baixar Agarrar e descer a caixa para formar a 3 camada 1
Na Figura 4.30 est ilustrado um operador da Mquina Automtica a agarrar uma caixa para
posterior manipulao. Foi selecionado o percentil 75% para a avaliao do posto de trabalho
para que a sua projeo seja aceitvel para 75% da populao masculina.
Figura 4.30 - Operador da Mquina Automtica a agarrar numa caixa com rolhas
O clculo da cadncia atual requer para cada atividade, os valores do peso real da carga, da
total das movimentaes.
O clculo da cadncia recomendada requer o clculo do peso recomendado, o valor da

total das movimentaes. Para o clculo da cadncia atual e da cadncia recomendada foram
recolhidos os inputs apresentados na Tabela 4.16. O clculo da cadncia recomendada requer
tambm a seleo dos valores dos multiplicadores que se encontram na Tabela 4.17 e, que
refletem a tarefa de paletizao e o ambiente de trabalho. Seguidamente, so explicados os
clculos do peso recomendado, para cada atividade de MMC:
Atividade n1: Baixar (1 camada)

O recomendado foi calculado com base no quadro destinado tarefa de elevao com
duas mos, para o sexo masculino, para uma altura compreendida entre o solo e 132
cm, e para o percentil 75%. Uma vez que a dimenso da carga de 60 cm e a
frequncia de manipulaes de 0,44 vezes/min, foi necessrio efetuar uma
73
Caso de estudo
interpolao do peso recomendado entre as frequncias de 1/min e 1/5min; de seguida

procedeu-se interpolao entre as dimenses de 49 e os 75 cm e a dimenso real da
carga.
Atividade n2: Elevar (2 camada, com o elevador na mesma posio)

O clculo do peso recomendado para a atividade n2 foi calculado com base no quadro
destinado tarefa de elevao com duas mos, para o sexo masculino, para uma
altura compreendida entre 80 e 132 cm, e para o percentil 75%. Uma vez que a
dimenso da carga de 60 cm e a frequncia de manipulaes de 0,44 vezes/min,
foi necessrio efetuar uma interpolao do peso recomendado entre as frequncias de
1/5min e 1/30min; de seguida procedeu-se interpolao entre as dimenses de 49 e
os 75 cm e a dimenso real da carga.
Atividade n3: Baixar (3 camada, com o elevador totalmente descido)

Uma vez que, a amplitude vertical desta descida corresponde ao mesmo intervalo de
descida da atividade n2, o peso recomendado para esta tarefa o mesmo.
Os clculos da cadncia atual, da cadncia recomendada e do risco potencial R das trs

tarefas de MMC so apresentados na Tabela 4.18. Os valores do risco potencial R calculados
para as trs atividades, na tabela anterior, so todos superiores unidade. Concluiu-se que
todas as atividades de movimentao manual de caixas apresentam risco de desenvolvimento
lombalgia para os operadores do Embalamento Automtico. Conclui-se que o posto de
trabalho deve ser redimensionado.
Tabela 4.16 - Inputs recolhidos para a aplicao do Guia de Mital, Nicholson & Ayoub no Embalamento
Automtico
N Inputs recolhidos
Atividade
1 - Amplitude do abaixamento = do solo at 132 cm;
3 - Amplitude do abaixamento = entre 80 e 132 cm;
- Tarefa realizada por duas pessoas.
74
Caso de estudo
Tabela 4.17 - Atribuio de valores aos multiplicadores do Guia de Mital, Nicholson & Ayoub, para o
Valor
Multiplicador Foi verificado que:
atribudo
Multiplicador de durao da A
1
tarefa durao de cada turno de 8 horas
Multiplicador para limitaes No
1
de postura em p existem limitadores postura de p
O
Multiplicador para elevaes
ngulo de rotao da carga est 1
assimtricas
compreendido entre 0 e 30.
Multiplicador para assimetria A 1
da carga
Multiplicador para a carga no assimtrica As
pegas (reentrncias) so boas e 1
qualidade da pega
confortveis
Multiplicador para o espao Existe
disponvel para colocao da espao disponvel para a colocao da 1
carga carga
A
Multiplicador para o stress temperatura mdia inferior a 27 C
1
trmico (medida com recurso ao termohigrmetro
existente na EQD)
Tabela 4.18 - Clculo da cadncia atual, da cadnica recomendada e do risco potencial R, para as tarefas
de paletizao do Embalamento Automtico
N R = cadncia
Cadncia atual Cadncia recomendada atual/cadncia
atividade
(kg-m/min) (kg-m/min) recomendada
- Peso real da caixa x - Peso recomendado x
distncia de elevao x distncia de elevao x
= 6,02/3,41
1 frequncia frequncia x multiplicadores
= 1,77 > 1
= 37 x 0,37 x 0,44 = 20,93 x 0,37 x 0,44 x 1
= 6,02 = 3,41
= 4,88/2,52
= 1,94 > 1
= 37 x 0,30 x 0,44 = 19,10 x 0,30 x 0,44 x 1
= 4,88 = 2,52
= 2,12/1,09
= 1,94 > 1
= 37 x 0,13 x 0,44 = 19,10 x 0,13 x 0,44 x 1
= 2,12 = 1,09
4.3.5. Avaliao do posto de trabalho Escolha, do Embalamento Automtico

Para avaliar do posto de trabalho Escolha, foi elaborada uma Checklist para a avaliao da
postura sentada, do assento e da bancada de trabalho. Como referido na seco 4.3.5, a
Checklist elaborada atravs de directrizes de Dul & Weerdmeester (2012) e Nunes (2006).
75
Caso de estudo
A Checklist e as respostas avaliao rpida do posto de trabalho Escolha apresentam-se na

Tabela 4.19. As perguntas de resposta Sim tm conotao negativa e as perguntas de
resposta No tm conotao positiva.
Tabela 4.19 Respostas Checklist rpida para avaliao do posto de trabalho sentado Escolha
A) Avaliao postural Sim No
1. Verifica-se a flexo do tronco? X

2. Verifica-se a flexo do pescoo/cabea? X
3. Verifica-se a rotao do pescoo/cabea? X
4. Verifica-se a elevao dos ombros? X
5. Verifica-se a flexo dos ombros? X
6. Verifica-se que existe abduo dos ombros? X
7. Verifica-se que o ngulo do cotovelo no est compreendido entre 90 e
X
100?
8. Verifica-se que a zona lombar no est apoiada? X
9. Verifica-se que o ngulo entre as coxas e as pernas no
X
aproximadamente 90?
10. Verifica-se esmagamento da parte superior das coxas contra a parte
X
inferior da bancada de trabalho?
11. Verifica-se que os ps no esto bem apoiados no cho ou nos apoios
X
existentes?
B) CADEIRA
12. Verifica-se a cadeira no estvel? X
13. Verifica-se que os mecanismos de ajuste da cadeira no so fceis de
X
usar?
14. Verifica-se que a altura do assento no acomoda a altura popltea
X
(medida desde o solo at parte inferior das coxas) das operadoras?
15. Verifica-se que o encosto tem no curvatura para acomodar as costas? X
16. Verifica-se que o assento no almofadado? X
17. Verifica-se que as arestas do assento so vivas? X
C) BANCADA
2. assento tem arestas vivas? DE TRABALHO
18. Verifica-se que a largura da bancada no compatvel com o alcance dos
X
braos?
19. Verifica-se que as arestas da bancada so vivas? X
20. Verifica-se que a velocidade de trabalho no compatvel com a
X
velocidade do tapete rolante?
Pela anlise da tabela anterior possvel verificar que a maior parte das respostas da Checklist
so positivas, isto , a avaliao realizada s posturas das operadoras da Escolha permitiu
identificar a presena de numerosas inadequaes deste posto de trabalho s operadoras da
Escolha.
Segue-se a ilustrao das posturas inadequadas identificadas no posto de trabalho sentado

Escolha.
76
Caso de estudo
A zona assinalada na Figura 4.31 demonstra a existncia de flexo do tronco e o ngulo do

cotovelo superior a 90.
Figura 4.31 - Flexo do tronco e ngulo do cotovelo inadequado
As zonas assinaladas na Figura 4.32 demonstram a flexo do pescoo/cabea de uma das

operadoras da Escolha.
Figura 4.32 Flexo do pescoo/cabea
77
Caso de estudo
Na Figura 4.33 as zonas assinaladas demonstram a existncia de rotao do pescoo/cabea,

o afastamento dos braos da operadora da Escolha em relao ao corpo e a inexistncia de
espao para acomodar a parte superior das coxas.
Figura 4.33 Rotao do pescoo/cabea, flexo e abduo dos ombros e, esmagamento da parte
superior das coxas
A Figura 4.34 ilustra a falta de adequao dos apoios de ps existentes e o ngulo incorreto
entre as coxas e as pernas das operadoras da Escolha.
Figura 4.34 Ps inadequadamente apoiados nos apoios existentes e ngulo entre as coxas e as pernas
inadequado
Em suma, concluiu-se que o posto de trabalho deve ser reajustado, para que no se verifiquem
posturas de trabalho incorretas do ponto de vista ergonmico.
78
Caso de estudo
4.3.6. Avaliao da Movimentao Manual de Cargas de todo o Fluxo Produtivo

A aplicao do Guia de Mital, Nicholson & Ayoub (Mital et al., 1997) em todo o Fluxo Produtivo
foi iniciada com o estudo e descrio da atividade Empurrar.
Como as queixas acerca da exigncia fsica da movimentao manual de contentores surgiram

de todas as operadoras da Marcao, esta avaliao vai incidir sobre a movimentao de
contentores entre a zona de Marcao e o buffer Marcao-Tratamento. No entanto, a
potencial implementao de medidas corretivas tambm ir influenciar os restantes operadores
do todo o fluxo produtivo.
Por turno so movimentados em mdia 124 contentores. Cada turno de trabalho tem a durao
de 8h, em que 45 minutos so destinados a refeies e outras pausas. O turno 2 dispe de trs
operadoras da Marcao que so quem movimentam os contentores a maior parte das vezes
necessrias. O turno 3 dispe de uma operadora da Marcao e do afinador para a
movimentao dos contentores. Por conseguinte, a frequncia de movimentao de
contentores igual a 0,05 vezes/minuto, no turno 2, e igual a 0,07 vezes/minuto no turno 3.
Nenhum dos contentores possui pegas. Para movimentar os contentores, cada operador
coloca ambas as mos na extremidade superior de cada contentor, situada a 109 cm do solo. A
distncia mdia percorrida durante a movimentao dos contentores igual a 15 metros.
Para o clculo da cadncia atual e da cadncia recomendada foram identificados os inputs se

apresentam na Tabela 4.20.
Tabela 4.20 - Inputs para a aplicao do Guia de Mital, Nicholson & Ayoub no Fluxo Produtivo
Tipo de tarefa Inputs recolhidos

- Frequncia das movimentaes do turno 2 = 0,05 vezes/minuto
- Frequncia das movimentaes do turno 3 = 0,07 vezes/minuto
Empurrar - Altura das pegas =109 cm;
- Distncia a percorrer = 15 metros;
- Sexo dos trabalhadores = feminino;
- Manipulao realizada com duas mos.
Foi selecionado o percentil 75% para a avaliao do posto de trabalho de modo que a sua
projeo seja aceitvel para 75% da populao feminina.
Foi admitido que se podem utilizar os valores das tabelas, uma vez que a distncia mdia
percorrida ao empurrar os contentores de 15 metros.
O clculo das cadncias iniciais recomendadas no incio do movimento e das cadncias

recomendadas de manuteno do movimento requer os valores das foras atuais e as foras
recomendadas para os dois tipos de movimentao.
79
Caso de estudo
Para calcular as foras recomendadas foram utilizadas, respetivamente, a tabela com as foras
iniciais recomendadas (kg) para trabalhadores homens e mulheres em tarefas de Empurrar
com as duas mos, para distncias iguais a 15,2 m e, a tabela com as foras de manuteno
recomendadas (kg) para trabalhadores homens (mulheres) em tarefas de Empurrar com as
duas mos, para distncias iguais a 15,2 m. Foi necessrio efetuar interpolaes das foras
recomendadas para mulheres, para as frequncias de 1/5min e 1/8 h, de acordo com as
frequncias de movimentao registadas para o turno 2 e para o turno 3. De seguida procedeu-
se interpolao entre as alturas 135 e 89 cm e a altura real dos contentores (109 cm).
Para determinar as foras iniciais foram registadas, com recurso a um dinammetro, seis
medies das foras iniciais e de manuteno do movimento, em trs contentores diferentes.
Os valores das foras atuais utilizados, foram as mdias das seis medies. Para cada
medio, o dinammetro foi colocado horizontalmente, o mais perto possvel da extremidade
onde as operadoras colocam as mos, tal como ilustrado na Figura 4.35.
Os clculos das cadncias atuais, das cadncias recomendadas e dos riscos Ri E Rm para a
movimentao dos trs contentores, encontram-se Tabela 4.21 para o turno 2 e, na
Tabela 4.22 para o turno 3.
Figura 4.35 Posicionamento do dinammetro para medir as foras atuais da tarefa Empurrar
80
Caso de estudo
Tabela 4.21 Riscos potenciais Ri e Rm , para os operadores do turno 2
Turno 2
Cadncia Cadncia
Cadncia atual Cadncia
atual de recomendada
no incio do recomendada
manuteno de
movimento no incio do Ri Rm
do manuteno
(kg.m/min) movimento
movimento do movimento
(kg.m/min)
(kg.m/min) (kg.m/min)
1 8,7 x 0,05 x
11,8 x 0,05 x 15 0,57 0,67
cont. 15
2 20,66 x 0,05 x 13,05 x 0,05 x
> 20 x 0,05 x 15 - - -
cont. 15 15
3 7,9 x 0,05 x
10,5 x 0,05 x 15 0,51 0,61
cont. 15
Tabela 4.22 Riscos potenciais Ri e Rm , para os operadores do turno 3
Turno 3
Fora atual Fora

Cadncia atual Fora
de recomendada
no incio do recomendada
manuteno de
movimento no incio do Ri Rm
do manuteno
(kg.m/min) movimento
movimento do movimento
(kg.m/min)
(kg.m/min) (kg.m/min)
1 8,7 x 0,07 x
11,8 x 0,07 x 15 0,58 0,68
cont. 15
2 20,44 x 0,07 x 12,72 x 0,07 x
> 20 x 0,07 x 15 - - -
cont. 15 15
3 7,9 x 0,07 x
10,5 x 0,07 x 15 0,52 0,62
cont. 15
De acordo com os valores dos riscos potenciais Ri e Rm, apresentados nas tabelas anteriores,
os mesmos so inferiores unidade, por conseguinte, a movimentao de contentores no
apresenta risco de desenvolvimento de lombalgias para as operadoras da Marcao.
Contudo, o dinammetro utilizado mede, no mximo, 20 kg de fora. Esta fora no suficiente

foi para iniciar o movimento do 2 contentor. Por conseguinte, no foi possvel calcular os
riscos, Ri e Rm, associados movimentao do mesmo contentor. Uma vez que as foras
recomendadas no incio do movimento, para os turnos 2 e 3, em pouco excedem os 20 kg,
considerou-se que existe possibilidade de, pelo menos, o risco potencial Ri ser superior
unidade. Como se pretende reduzir a carga fsica de todos os operadores do PARC, conclui-se
que devem ser tomadas medidas de corretivas na conceo dos contentores.
81
Caso de estudo
82
5. Propostas de melhoria,
implementao de melhorias e
discusso dos resultados
Este captulo tem como objetivo apresentar as propostas de melhoria para as diferentes
operaes unitrias do Processo de Acabamento de Rolhas de Cortia (PARC), de acordo com
as causas de desperdcio identificadas com a aplicao das diferentes metodologias e
ferramentas. De seguida so apresentadas as melhorias implementadas e discutidos os
resultados obtidos, por operao.
Marcao
Aps a aplicao do SMED constatou-se que, de modo a racionalizar tanto as atividades
internas como externas e reduzir os tempos de setup, devem implementar-se medidas
corretivas que permitam:
No cenrio de Troca de Marca no Setup a Tinta: converter as atividades classificadas
como externas e diminuir as suas duraes e reduzir/eliminar o MUDA
Movimentao;
No cenrio de Troca de Marca e Calibre no Setup a Tinta: diminuir a durao das
atividades internas e reduzir/eliminar o MUDA Reajustes;
No Setup Fogo Corpo e Setup Fogo Corpo e Topos: diminuir a durao das atividades
externas e das atividades internas;
Reduzir/eliminar o MUDA Outros.
Sugeriram-se as propostas de melhoria apresentadas na Tabela 5.1, tendo sido afetado pelo
menos um responsvel por cada uma das implementaes dentro das datas limite. de notar
que o dia o Dia 0 corresponde ao dia em que foram propostas as melhorias.
As propostas n1 e n3 foram implementadas, sendo que foram delineadas as seguintes

normas de trabalho a serem realizadas pelos afinadores:
Realizar as atividades de preparao das marcas como externas.

Assegurar que todo o material necessrio a cada setup de troca de marca est
presente no carrinho: marca, conjunto de chave sextavadas, conjunto de chave de
chave, cola, isqueiro, martelo, fita mtrica, martelo de faces macias, tubos da mquina
onde se vai realizar o setup. Esta medida est relacionada com a metodologia 5S,
apenas so mantidos no carrinho os componentes necessrios diariamente.
83
Propostas de melhoria, implementao de melhorias e discusso dos resultados
O carrinho deve ser transportado para junto da respetiva mquina mesmo antes do
incio do setup.
Preencher a checklist (mistura de rolhas), os kanbans (dos contentores) e as fichas de
produo aps o incio de produo da mquina.
Arrumar as ferramentas e os outros materiais utilizados em cada setup troca de
marca aps finalizao da mesma atividade.
A atividade 2 (definida na seco 4.3.1.) deve ser realizada pelas operadoras da
Marcao.
Tabela 5.1 - Propostas de melhoria para a Marcao e sua descrio
Causas de N da Descrio da proposta Data

desperdcio proposta limite
Formao, em reunio, dos afinadores
Incumprimento das e das operadoras da Marcao para o Dia 0 + 1
1
atividades externas cumprimento das atividades classificadas semana
como externas.
Aquisio de um carrinho de transporte e
MUDA
arrumao de ferramentas necessrias Dia 0 + 3
Movimentao e 2
aos setups, adequado do ponto de vista semanas
fadiga dos operadores
ergonmico.
MUDA Outros e
Criao de normas para a criao de Dia 0 + 2
falta de normalizao 3
boas prticas de trabalho. semanas
dos procedimentos de
setup
Durao da atividade
externa buscar
Aquisio de tubos ajustveis para cada Dia 0 + 3
tubos e durao da 4
mquina. semanas
atividade interna
trocar tubos
Durao das
Instalao de marcao por induo nas
atividades internas Dia 0 + 5
5 mquinas de Marcao a Fogo, de modo
nos dois tipos de semanas
a manter a temperatura.
Marcao a Fogo
Atribuio de mquinas fixas para Dia 0 + 5
MUDA - Reajustes 6
calibres e tamanho das marcas idnticos. semanas
Para a verificao do impacto das propostas n1 e n3, foi criado um registo a ser preenchido
pelos afinadores, apresentado na Tabela 5.2. Este registo permitiu verificar se as atividades
externas foram realizadas como tal e obter os grficos da Figura 5.1, Figura 5.2 e Figura 5.3,
para comparao das duraes mdias recolhidas na fase inicial de aplicao do SMED com
as duraes mdias de setup aps a implementao das melhorias propostas.
84
Tabela 5.2 Registo criado para verificao da proposta de melhoria n1 e n3

Troca de Marca
Data Mquina Tipo de setup Externas + Internas? Durao
e Calibre
Sim No
Sim No
Figura 5.1 - Duraes mdias dos Setups a Tinta, no incio e aps a implementao das melhorias n1 e
n3
Figura 5.2 - Duraes mdias dos Setups Fogo Corpo, no incio e aps a implementao das melhorias
n1 e n3
85
Figura 5.3 - Duraes mdias dos Setups Fogo Corpo e Topos, no incio e aps a implementao das
melhorias n1 e n3
Verificou-se que a implementao das propostas n1 e n3 resultaram na diminuio da

durao mdia de dois cenrios, a Troca de Marca e Calibre no Setup a Tinta e a Troca de
Marca e Calibre no Setup Fogo Corpo e Topo. Para estes cenrios foi alcanado o objetivo de
reduo dos tempos de setup em 25%.
O aumento dos tempos dos restantes setups revelou a necessidade de implementao das
restantes propostas de melhoria. A anlise do registo permitiu verificar que, apesar das normas
e formao dos afinadores, as atividades externas foram realizadas como atividades internas
em 30% dos setups. Este facto poder ter contribudo para o aumento de algumas das
duraes.
No entanto, para que as melhorias verificadas sejam normalizadas e se mantenham, foi criado
uma norma, com recurso ao Standard Work, para os procedimentos de cada tipo de setup de
troca de marca, tal como os autores (Kusar et al., 2010; Perinic et al., 2009). Estes
procedimentos esto ilustrados na Figura 5.5, Figura 5.6 e Erro! A origem da referncia no
foi encontrada..
A proposta n2 foi implementada muito tarde em relao ao perodo de aplicao do SMED, por
conseguinte, os seus impactos na durao dos tempos de setup no foram registados. No
entanto, aps a aquisio e utilizao do carrinho de transporte das marcas e das
ferramentas, foi possvel verificar o seu impacto no esforo fsico dos afinadores.
Os pressupostos requeridos para o carrinho foram:
Ter pegas de forma cilndrica e cujo comprimento permita a utilizao das duas mos
para a transmisso de fora (Dul & Weerdmeester, 2012)
86
Altura das pegas que permita que o ngulo entre os braos e antebraos seja 90.
Fcil movimentao, que evite movimentos bruscos da carga e do corpo.
Que exija uma fora inferior a 20 kg para o incio da sua movimentao (Dul &
Weerdmeester, 2012)
Possibilite o seu transporte sem que o corpo sofra posturas incorretas.
O carrinho de transporte est ilustrado na Figura 5.4.
Figura 5.4 - Carrinho de transporte
De forma a avaliar o impacto da implementao da proposta n2 (aquisio do carrinho de

transporte), do ponto de vista ergonmico, os afinadores foram inquiridos sobre o esforo
fsico percecionado antes e aps a implementao desta melhoria. Para tal, foi solicitado aos
dois afinadores para classificarem o esforo fsico numa escala de 1 a 4, sendo que o 1
corresponde a um esforo fraco e o 4 a um esforo elevado. Esta classificao apresentada
na Figura 5.8.
Verificou-se que a carga fsica percecionada pelos afinadores diminuiu aps a aquisio e
utilizao do carrinho, tendo sido reduzido para metade. A implementao desta proposta de
melhoria possibilitou o alcance do objetivo de diminuio da fadiga dos operadores.
As propostas n 4, 5 e 6, tambm foram implementadas tardiamente face ao limite da aplicao

do SMED e, portanto, no foi possvel quantificar o seu impacto nas duraes dos vrios
setups.
87
88
Figura 5.5 Norma de Standard Work para o Setup a Tinta
89
Figura 5.6 Norma de Standard Work para o Setup Fogo Corpo
90
Figura 5.7 Norma de Standard Work o Setup Fogo Corpo e Topo
91
Figura 5.8 - Esforo fsico percecionado pelos afinadores, antes e aps a implementao da proposta de
melhoria n2
O passo 5 da aplicao do Kobetsu Kaizen, soluo do problema, englobou a anlise das
causas-raiz dos problemas reunidas no passo 4 e no teria sido possvel sem Brainstorming
com os operadores do Embalamento Automtico, o chefe de produo e, o colaborador
responsvel pela qualidade do Processo.
Foram sugeridas as propostas de melhoria apresentadas na Tabela 5.3. de notar que o dia o
Dia 0 corresponde ao dia em que foram propostas as melhorias.
Relativamente necessidade de maximizao da eficincia da operao de Embalamento, so

apresentadas na Tabela 5.4, as propostas para a minimizao do tempo ocioso da Mquina
Automtica. Este tempo deve-se principalmente, falta de rolhas prontas a embalar e a atrasos
nas concluses das encomendas.
A verificao das melhorias, passo 6, envolveu a verificao da implementao de cada

proposta e do seu impacto na produtividade.
As propostas n1-6, 8 e 9, implicaram o treino e formao dos operadores permitindo, de um

modo eficaz, reduzir o tempo de valor no acrescentado, representado pelo arranque da
produo. A monitorizao das atividades de arranque aps a implementao das propostas
de melhoria, possibilitou verificar uma diminuio de 22:55 minutos na sua durao mdia. Esta
melhoria ultrapassa o objetivo delineado de reduo dos tempos mdios de arranque em 50%,
isto , para 20:45 minutos. Esta melhoria est apresentada na Figura 5.9 e equivale reduo
de 12,6% das perdas de produo totais da Mquina Automtica.
92
Tabela 5.3 - Propostas de melhoria para o Embalamento Automtico e suas descries
Causas de N da Data
Descrio da proposta
Formao da operadora da Escolha para que
1 a programao da contadora seja realizada
pela mesma.
Amostra de rolhas para substituir defeituosas
2
Falta de deve ser retirada pela operadora da Escolha.
alinhamento das Verificao dos Padres no detetor de metais
Dia 0 + 2
tarefas da equipa 3 deve ser efetuada pela operadora da
semanas
de trabalho Escolha.
A movimentao dos contentores e o
preenchimento dos impressos de registo de
4 produo/checklists devem ser realizados pela
operadora da Escolha em conjunto com o
operador da Mquina Automtica.
A impresso das etiquetas pelo operador da
Mquina Automtica deve ser realizada aps
5
da mquina entrar em funcionamento, exceto
Falta de formao quando vai finalizar uma encomenda.
contnua de boas Formao dos operadores do Embalamento Dia 0 + 2
prticas Automtico para que a limpeza deve seja semanas
alterada para o final do turno (5 a 10 minutos
6
no mximo), uma vez que as limpezas mais
aprofundadas so realizadas ao final do ltimo
turno, a cada sexta-feira.
Inexistente Juno de todos os contentores da
organizao de encomenda que deve iniciar a produo da Dia 0 + 4
7
contentores por embalagem ou criao de um smbolo visual semanas
encomenda (gesto visual) para o mesmo efeito.
Frequncia
insuficiente de Realizar contagem do padro a todas as Dia 0 + 2
8
contagem do segundas e quartas-feiras. semanas
padro das rolhas
Falta de ateno Treino dos operadores sobre as condies
Dia 0 + 4
s temperaturas 9 ideais de operao da mquina (soldas) e nas
semanas
das soldas tarefas/necessidades de manuteno.
Falta de Criao de um plano de manuteno Dia 0 + 4
10
manuteno preventiva para a electrovlvula da solda. semanas
Falta de
indicadores de
Reviso e acompanhamento dos indicadores Dia 0 + 2
qualidade para 11
de qualidade da mquina. semanas
mquina de
embalar
93
Tabela 5.4- Proposta de melhorias adicionais para o Embalamento Automtico e suas descries
Causas de N da Data
Descrio da proposta
Atraso no plano
Identificao visual dos contentores de uma Dia 0 + 4
de encomendas 12
encomenda com prioridade/emergncia. semanas
dirio
Falta de rolhas Reviso do planeamento de forma a encontrar
Dia 0 + 4
prontas a 13 solues para a falta de rolhas, com base nas
semanas
embalar restries de produo.
Figura 5.9 - Resultado das propostas de melhoria n 1-6, 8 e 9, para o Embalamento Automtico
As propostas n7 e n12 foram implementadas com recurso ao mesmo smbolo de gesto

visual, o qual se apresenta na Figura 5.10. Este smbolo assinala as encomendas prioritrias
no arranque de produo e as prioridades ao longo do dia de trabalho.
Figura 5.10 Output das propostas de melhoria n7 e n12 para o Embalamento Automtico
94
As propostas n10, 11 e 13, no foram concludas no prazo estabelecido. Por conseguinte, o

segundo objetivo delineado no passo 3, a reduo de 70% da incidncia de avarias, no foi
alcanado.
O passo 7, normalizao, envolveu a criao de uma norma de Standard Work os

procedimentos do arranque da produo, apresentado na Figura 5.12. Deste modo foi
fomentada a colaborao dos operadores para a manuteno das melhorias implementadas.
A transmisso das normas, isto , o passo 8, consistiu na comunicao das melhorias

alcanadas com a aplicao do Kobetsu Kaizen, na reunio de Kaizen Dirio denominada na
empresa por +5min. Salienta-se que, durante este estudo houve uma exposio constante
das necessidades intrnsecas melhoria da eficincia das mquinas de embalar.
Embalamento Automtico: Posto de trabalho da Escolha

A aplicao Checklist elaborada para a avaliao do posto de trabalho sentado da Escolha
possibilitou a proposta de melhorias com base nos seguintes aspetos posturais:
Verificou-se uma ligeira flexo do pescoo/cabea devido s operadoras terem de
observar a qualidade das Rolhas. Por esta razo, esta situao no pode ser
contornada.
Verificou-se a flexo e a abduo dos ombros e, o ngulo do cotovelo inadequado
(superior ao intervalo de 90 a 100) porque no h espao para acomodar a parte
superior das coxas por baixo da bancada de trabalho provocando assim, o afastamento
do tronco em relao bancada de trabalho.
Verificou-se a flexo do tronco porque no h espao para acomodar a parte superior
das coxas por baixo da bancada de trabalho. Por conseguinte, o tronco das operadoras
fica longe da largura da bancada de trabalho e as mesmas so obrigadas a fletir o
tronco para alcanar as Rolhas.
Verificou-se que os ngulos inadequados entre as coxas e as pernas das operadoras
da Escolha devem-se inexistncia de espao entre a parte superior das coxas e a
parte inferior da bancada de trabalho.
Verificou-se que os ps das operadoras esto mal apoiados devido e inexistncia de
apoios de ps adequados.
Para a proposta de melhorias foram tambm consideraram-se algumas caractersticas que no

foram observadas no assento e na bancada deste posto de trabalho e que, de acordo com Dul
& Weerdmeester (2012), devem existir:
As distncias verticais entre a altura do assento e a superfcie de trabalho devem ser
compatibilizadas para cada operadora;
A parte superior da bancada de trabalho deve ficar altura do cotovelo das operadoras
quando sentadas, de modo a que os antebraos trabalhem na horizontal.
95
Deve haver uma profundidade de pelo menos 40 cm na parte superior da bancada,

medida desde o incio da bancada at aos joelhos das operadoras e, de pelo menos
100 cm na parte inferior da bancada, medida desde o incio da bancada at aos ps
das operadoras. Este espao importante para evitar a flexo do tronco. Estas
medidas so apresentadas na Figura 5.11. A espessura da bancada de trabalho deve
ser o mais fina possvel, de aproximadamente trs cm, para que haja espao suficiente
entre a parte inferior da bancada de trabalho e a parte superior das coxas.
Para a proposta de melhorias foram tambm considerados que os mecanismos de ajuste da

cadeira, que no so fceis de usar.
Figura 5.11 Espao mnimo para as pernas, abaixo da bancada de trabalho, na postura sentada
Foram sugeridas as propostas de melhoria apresentadas na Tabela 5.5.
Tabela 5.5 - Propostas de melhoria para a Escolha do Embalamento Automtico e respetivas descries
N da
Causas de desperdcio Descrio da proposta
proposta
Falta de espao entre a parte superior
das coxas e a parte inferior da bancada
Aquisio de uma bancada de
de trabalho/ Espessura inadequada da
1 trabalho cuja espessura seja
bancada de trabalho/ Falta de espao
aproximadamente igual a 3 cm
para acomodar as pernas sob a
bancada de trabalho
Altura inadequada da bancada de Aquisio de uma bancada de
2
trabalho trabalho que seja regulvel em altura
Aquisio de um apoio de ps
Apoios de ps inadequados 3
estvel e regulvel em altura.
Mecanismos de ajuste da cadeira Aquisio de uma cadeira que seja
4
difceis de usar facilmente ajustvel.
de notar que a proposta de melhoria n1 seria ideal mas no pode ser implementada tal e
qual como foi sugerida. Isto porque a espessura do tapete rolante requer que a bancada de
trabalho tenha uma proteo de 10 cm de espessura. O impacto das propostas de melhoria
no foi medido porque no foi definido nenhum prazo para a implementao das mesmas.
96
97
Figura 5.12 Norma de Standard work para o arranque de produo do Embalamento Automtico
Embalamento Manual e Embalamento Automtico
A aplicao do Guia de Mital, Nicholson & Ayoub (Mital et al., 1997), na avaliao das
atividades de MMC Elevar e Baixar, possibilitou a proposta de melhorias com base nos
seguintes aspetos verificados:
A existncia de um tapete rolante e de um elevador no Embalamento Automtico,

contribuem para a diminuio das amplitudes verticais de elevao/descida quando
comparadas com as amplitudes de manipulao no Embalamento Manual. No entanto,
a frequncia superior das manipulaes no Embalamento Automtico resulta num risco
aumentado para duas das trs atividades, quando comparado com o Embalamento
Manual.
Se o risco de lombalgias das atividades de MMC fosse nulo para os operadores da
Mquina Automtica, seriam sugeridas solues semelhantes para o Embalamento
Manual. Como tal no se verificou, sugerem-se tambm, solues para as tarefas de
MMC do Embalamento Automtico.
Durante a observao e estudo da tarefa de paletizao do Embalamento Automtico,
foi detetada uma possvel melhoria para o risco R, para a tarefa n2. Foi observado que
os operadores apenas utilizam o elevador na atividade n3, descendo-o. Se os
operadores descerem o elevador aps a tarefa n1, de modo a ficar altura das pegas,
a elevao anulada e o risco eliminado.
Na paletizao do Embalamento Automtico: para a reduo do risco potencial da
atividade n1 e, para a eliminao do risco potencial da atividade n3, existe uma
melhoria rpida e de custo zero - a utilizao de duas paletes de madeira sobrepostas,
em vez da utilizao de uma palete. Esta implementao permitir:
Reduzir a amplitude vertical de descida da atividade n1 para de 37 cm para 24 cm,
e o risco R, de 1,77 para 1,15.
Eliminar a amplitude vertical de descida da atividade n3, pois a distncia de
descida (13 cm) corresponderia altura da palete de madeira. Deste modo, o risco
R eliminado.
Sugeriram-se as aes de melhoria apresentadas na Tabela 5.6. Apesar das propostas

melhoria n1 e n3 serem de implementao quase imediata, nenhumas das propostas de
melhoria foi implementada.
Para melhorar a atividade de paletizao e diminuir o risco associado s tarefas de

movimentao manual de caixas do Embalamento Manual, sugerem-se as propostas de
melhoria baseadas nos aspetos positivos e negativos encontrados do posto de trabalho do
Embalamento Automtico. As propostas de melhoria so as que se apresentam na Tabela 5.7.
de notar que o dia o Dia 0 corresponde ao dia em que foram propostas as melhorias.
98
Tabela 5.6. Apesar das propostas melhoria n1 e n3 serem de implementao quase imediata,
nenhumas das propostas de melhoria foi implementada.
Para melhorar a atividade de paletizao e diminuir o risco associado s tarefas de

movimentao manual de caixas do Embalamento Manual, sugerem-se as propostas de
melhoria baseadas nos aspetos positivos e negativos encontrados do posto de trabalho do
Embalamento Automtico. As propostas de melhoria so as que se apresentam na Tabela 5.7.
de notar que o dia o Dia 0 corresponde ao dia em que foram propostas as melhorias.
Tabela 5.6 - Propostas de melhoria para a tarefa de paletizao do Embalamento Automtico e suas
descries
Causas de N da
Descrio da proposta
desperdcio proposta
Acrescentar uma palete de madeira em
cima da plataforma elevatria, para
Risco R da reduzir o risco da atividade 1 eliminar o
1
atividade 3 > 1 risco da atividade 3. Deste modo as
caixas sero colocadas em cima de
duas paletes de madeira.
Alterar a plataforma elevatria para que
Risco R da esta seja elevada acima da altura do
2 solo. Caso contrrio o risco da atividade
atividade 1 > 1
1 continuar a ser superior unidade.
O operador deve descer o elevador at
Risco R da que a 2 camada de caixas possa ser
atividade 2 > 1 3 conduzida para cima da 1 camada
mesma altura das pegas da caixa.
Tabela 5.7 - Propostas de melhoria para tarefa de paletizao do Embalamento Manual e suas descries
Causas de N da Data de
Descrio da proposta
desperdcio proposta implementao
Adquirir um tapete rolante industrial,
Risco R das tarefas 1, que possibilite o manuseamento das
1 Dia 0 + 10 meses
2e3>1 caixas at ao local exato da
paletizao.
Risco R da tarefa 2 >
Adquirir uma plataforma elevatria
1
que permita elevar e descer as
Tempo despendido
caixas. Pretende-se, deste modo,
pelos operadores da
2 eliminar as distncias de Dia 0 + 10 meses
Mquina Automtica
elevao/descida das caixas e
a auxiliar os
eliminar o risco de lombalgias
operadores da
associado s atividades de MMC.
Mquina Manual
O impacto das medidas propostas para o Embalamento Manual no foi medido. Isto porque,
devido complexidade das melhorias, a implementao das mesmas foi definida para muito
tarde relativamente ao limite deste estudo.
99
Fluxo Produtivo
A aplicao do Guia de Mital, Nicholson & Ayoub, na avaliao da tarefa de MMC Empurrar,
possibilitou verificar a existncia de contentores cuja movimentao apresenta risco potencial
de desenvolvimento de lombagias para os operadores do Processo de Acabamento de Rolhas
de Cortia.
Foi definido, atravs de Brainstorming com o chefe de produo do Processo e o chefe da
equipa de manuteno, que a ao de melhoria seria a alterao das rodas dos contentores.
Foi sugerida a atuao nos contentores que exijam foras superiores a 10 kg para iniciar a sua
movimentao, pois, embora os valores obtidos nas medies apresentadas na seco 4.3.6.
todas as foras inicias atuais foram superiores 10 kg. Esta ao melhoria ser implementada
de acordo com o plano apresentado na Tabela 5.8. de notar que o dia o Dia 0 corresponde
ao dia em que foram propostas as melhorias.
Tabela 5.8 - Plano de implementao da proposta de melhoria para o Fluxo Produtivo
N da
Descrio da proposta Data limite
Proposta
1 Alterao das rodas dos contentores Dia 0 + 10 meses
A Figura 5.13 ilustra as rodas de um contentor na situao inicial e a Figura 5.14 ilustra as
rodas de contentores aps melhoria, isto , aps as suas rodas terem sido substitudas por
rodas que deslizem mais facilmente.
Figura 5.13 Rodas dos contentores na situao inicial
100
Figura 5.14 Rodas dos contentores aps implementao da proposta de melhoria n1 para o Fluxo
Produtivo
Apesar da data limite delineada para a execuo da proposta ser extensa, foi possvel
selecionar dois contentores cuja melhoria foi implementada no perodo temporal do caso de
estudo. Tal seleo permitiu a avaliao das foras necessrias ao movimento dos contentores
e, a comparao dos seus riscos Ri e Rm com os riscos correspondentes do 1 contentor (que
requereu uma fora > 10 kg para iniciar o seu movimento), calculados no captulo 4.9. Esta
comparao est apresentada na Tabela 5.9. O 2 contentor exigiu uma fora no incio do
movimento 20 kg).
Tabela 5.9 Comparao dos riscos Ri e Rm aps implementao da proposta de melhoria para o Fluxo
Produtivo
2 turno 3 turno
Fora atual Fora atual

no incio de
do manuteno
Ri Rm Ri Rm
movimento do
(kg) movimento
(kg)
1 contentor 11,8 8,7 0,57 0,67 0,58 0,68
1 contentor
5,8 4,1 0,28 0,32 0,29 0,33
melhorado
2 contentor
melhorado
(fora anterior no 6,5 4,7 0,31 0,36 0,32 0,35
incio do movimento
20kg)
101
A partir dos resultados da tabela anterior que a alterao das rodas em dois dos contentores
resultou na reduo significativa, quase para metade, dos riscos Ri e Rm quando comparados
com os respetivos valores para o 1 contentor.
Adicionalmente, foi solicitado a 13 dos 15 operadores do Processo, os que movimentam

contentores com mais frequncia, para classificarem o esforo fsico numa escala de 1 a 4,
sendo que o 1 corresponde a um esforo fraco e o 4 a um esforo elevado. Deste modo foi
possvel medir o impacto desta ao no esforo fsico percecionado pelos operadores do
Processo, cujo resultado apresentado na Figura 5.15.
Pela anlise da figura anterior verificou-se que o esforo fsico percecionado pelos operadores
do PARC, resultante da movimentao de contentores, foi reduzido sensivelmente para
metade.
Figura 5.15 Esforo percecionado pelos trabalhadores antes e depois da melhoria implementada para o
Fluxo Produtivo
102
6. Concluses e sugestes de
trabalho futuro
Este captulo tem como objetivo a apresentao das concluses do trabalho desenvolvido.
Inicialmente sero sintetizados os resultados obtidos. Seguidamente sero expostas as
barreiras encontradas no decorrer deste trabalho. Por ltimo, sero propostas sugestes de
trabalho futuro a desenvolver no Processo de Acabamento de Rolhas de Cortia (PARC).
6.1. Concluses
A metodologia utilizada neste caso de estudo baseou-se na preocupao de tornar a
Ergonomia um dos valores da filosofia Lean.
Na Marcao, a aplicao do SMED permitiu determinar os vrios desperdcios existentes na

tarefa de setup de troca de marca e permitiu o alcance do objetivo de reduo de 25% do
tempo mdio de setup, em dois dos cinco cenrios estudados. No cenrio de Troca de Marca e
Calibre no Setup a Tinta, o tempo de setup foi reduzido em 41% e, no cenrio de Troca de
Marca e Calibre no Setup Fogo Corpo e Topos o tempo de setup foi reduzido em 31%. O
objetivo de reduzir a fadiga dos afinadores foi alcanado e medido com recurso
classificao do esforo percecionado pelos mesmos antes e depois da aquisio de um
carrinho de transporte de materiais e ferramentas. O esforo fsico percecionado diminui de 3,5
para 2, isto , diminuiu 43%. Este um exemplo de sinergia existente entre uma prtica Lean e
os princpios dos fatores humanos e ergonmicos.
No Embalamento Manual no foram alcanados os objetivos de otimizao do tempo de

embalamento nem a reduo da carga fsica dos operadores das Mquina Manual, uma vez
que esta operao no foi alvo de nenhuma interveno de melhoria. No entanto, expectvel
que se verifiquem melhorias ergonmicas e produtivas aps a aquisio do tapete rolante
industrial, da plataforma elevatria e da automatizao do enchimento das embalagens e do
fecho das caixas. A nvel ergonmico esperada a eliminao do risco de desenvolvimento de
lombalgias associado s diferentes atividades de MMC da tarefa de paletizao e a
consequente reduo da carga fsica percecionada pelos operadores das Mquina Manual. A
nvel produtivo esperada a eliminao da perda Preparar Caixas/Etiquetas (perda que no
se verifica no Embalamento Automtico) correspondente a 57 minutos de tempo de valor no
acrescentado. Esta melhoria traduz-se na reduo mnima de 14% das perdas totais da
Mquina Manual.
103
Concluses e sugestes de trabalho futuro
No Embalamento Automtico foi alcanado o objetivo de reduo do tempo de embalamento. A

reduo da carga fsica dos operadores da Mquina Automtica e a melhoria das condies
ergonmicas do posto de trabalho Escolha foram os objetivos no alcanados, pois estes no
foram alvo de melhoria. A aplicao do Kobetsu Kaizen no Embalamento Automtico permitiu
determinar, de modo eficaz, as perdas da Mquina Automtica. As propostas de melhoria
resultantes da aplicao desta metodologia, permitiram reduzir 57% do tempo da perda
Arranque (tempo de arranque da produo), equivalente a 22:55 minutos. Esta melhoria
traduz-se na reduo de 12,6% das perdas de produo totais do Embalamento Automtico e
no ganho de 34 000 ao fim de um ano. Para o posto de trabalho Escolha no foi conseguido
o objetivo de melhorar as suas condies ergonmicas devido ao prazo delineado para a
implementao das melhorias, que ultrapassou o prazo de tempo deste estudo.
Em todo o Fluxo Produtivo do Processo, o objetivo pretendido era a reduo a carga fsica dos
trabalhadores, resultante da tarefa de MMC Empurrar correspondente movimentao
manual de contentores. Este objetivo foi alcanado. A aplicao do Guia de Mital, Nicholson &
Ayoub permitiu identificar a potencialidade de risco fisiolgico para as operadoras da
Marcao. A partir deste resultado surgiu uma a proposta de melhoria, a alterao das rodas
de alguns contentores, que permitiu reduzir a carga fsica dos operadores. O esforo fsico
percecionado pelos operadores foi o indicador de desempenho acompanhado, o valor deste
indicador reduziu de 3,7 para 2, ou seja, 46%.
A Tabela 6.1 e a Tabela 6.2 apresentam, respetivamente, as melhorias observadas na

produtividade do PARC e no bem-estar dos seus operadores. Mais concretamente,
apresentada a evoluo das vrias mtricas utilizadas no caso de estudo.
Tabela 6.1 - Melhorias observadas na produtividade do PARC
Mtricas
Valores
PARC
Designao Situao Aps
Ganho
inicial melhorias
Troca Marca e
Calibre Setup 23,07 13,63 41%
Marcao Tempo de a Tinta
(Operao) setup (min) Troca Marca e
Calibre Setup 17 11,3 31%
Fogo Corpo
Embalamento
Tempo de arranque da
Automtico 40,35 17,43 57%
produo (min)
(Operao)
Os tempos reduzidos nos tempos de Troca de Marca e Calibre no setup a Tinta e no setup
Fogo Corpo e Topos resultam no acrscimo mdio de 6 mil rolhas marcadas. Tendo em
considerao que o nmero mdio de rolhas marcadas por dia de 1,8 milhes, esta melhoria
104
muita reduzida. Concluiu-se que esta operao j estava muito otimizada. No entanto, de
notar que apenas foi apenas melhorado um dos trs cenrios para o setup a Tinta e um dos
trs cenrios do setup Fogo Corpo e Topo, num total de nove cenrios. Adicionalmente, as
melhorias observadas obtidas tero mais impacto no futuro, quando o nmero mdio de setups
dirios aumentar.
O tempo reduzido no arranque da produo do Embalamento Automtico resulta sempre numa

de duas melhorias, no embalamento mdio dirio de mais 33 mil rolhas de calibre pequeno ou
de mais 26 mil rolhas de calibre total. A produo mdia diria varia de acordo com o mix de
produtos. Num dia de embalamento de 50% de rolhas de calibre grande e de 50% de rolhas de
calibre pequeno, a quantidade mdia de rolhas embaladas de 1,4 milhes. Para esta
situao, a melhoria observada traduz-se no aumento de 2,4% ou de 1,9% na produtividade.
de notar que existem mais perdas a serem eliminadas/reduzidas no Embalamento Automtico.
Tabela 6.2 - Melhorias observadas no bem-estar dos operadores do PARC
Mtricas
Valores
PARC
Designao Situao Aps
Ganho
inicial melhorias
ndice de esforo fsico
Marcao
percecionado pelos 3,5 2 43%
(Operao)
afinadores (de 1 a 4)
Fluxo Produtivo
(tarefa de MMC ndice de esforo fsico
que envolve percecionado pelos 3,7 2 46%
todas as operadores (de 1 a 4)
operaes)
de referir que, para a melhoria verificada no ndice de esforo percecionado pelos

operadores no fluxo produtivo, tambm houve a reduo de aproximadamente 50% dos riscos
potenciais RI e Rm (risco de desenvolvimento de lombalgias) relativos movimentao manual
de contentores.
Em suma, no foram alcanados todos os objetivos pretendidos com a aplicao deste estudo.
No entanto, as metodologias e ferramentas aplicadas foram eficazes, permitiram melhorar
algumas operaes e tarefas/atividades, resultando no aumento do desempenho produtivo do
PARC e do bem-estar dos operadores.
6.2. Barreiras encontradas

Apesar da finalidade deste estudo ser a aplicao de metodologias de identificao e resoluo
de problemas, que possibilitem rpidas tomadas de deciso e o alcance de solues a curto
prazo, existem propostas de melhoria que no foram includas no plano de implementao e
105
outras propostas cujo plano de implementao foi delineado tardiamente face ao limite
temporal do estudoi. Por conseguinte, no foi possvel medir o impacto das mesmas.
A aplicao do SMED foi o estudo mais moroso e complexo. Devido existncia de diferentes
tipos de mquina e setups de troca de marca e, subjetividade associada a cada afinador,
houve uma dificuldade acrescida na definio dos passos em comum dentro de um mesmo
setup. As entrevistas informais e o know-how dos operadores foram determinantes para uma
maior compreenso do mtodo que envolve cada setup, as suas etapas e particularidades.
A aplicao do Guia de Mital, Nicholson & Ayoub para a avaliao do MMC da tarefa de
paletizao, teve um impasse. A necessidade de realizao diversas medies teve impacto na
durao do estudo, pois houve a preocupao de causar o mnimo constrangimento
produo. Devido a este mesma preocupao no foi possvel insucesso de captar ilustraes
das diferentes atividades de MMC da tarefa de paletizao do Embalamento Automtico com
sucesso.
6.3.Sugestes de trabalho futuro

Sendo a durao das atividades internas e externas as primeiras ou segundas causas de
durao dos tempos de setup de troca de marca torna-se importante:
Estudar o impacto das propostas de melhoria n4, n5 e n6 para a Marcao, assim

que implementadas. Estas so as melhorias tcnicas a implementar nas mquinas.
expectvel que tenham um impacto significativo na variabilidade dos tempos de setup,
principalmente na reduo das atividades internas.
Uma das oportunidades de melhoria identificadas no incio deste estudo foi a necessidade de
reduzir o desperdcio de produto do PARC. Durante o estudo da Marcao, foi notria a
existncia de vrios defeitos de marcao. Os principais defeitos encontrados nas rolhas
marcadas a tinta foram: rolhas com tinta borrada, rolhas com tinta pouco ntida ou rolhas
deformadas por encravamento nas mquinas. O principal defeito encontrado nas rolhas
marcadas a fogo foi a marcao queimada. Para colmatar a incidncia destes desperdcios
sugere-se:
Realizao de um Brainstorming entre os afinadores, o chefe de produo do PARC e

a equipa de manuteno da Equipar S.A. para descobrir o modo colmatar as causas
dos defeitos de marcao.
Tal como mencionado na seco 4.3, as operaes de Embalamento so o bottleneck
do PARC. Como tal, revela-se a necessidade de:
o Verificao da eficcia das propostas de melhoria n10 e n11 para o
Embalamento Automtico, assim que implementadas e de modo a colmatar a
incidncia de Avarias.
106
o Implementao da proposta de melhoria n13 para o Embalamento Automtico,

para que esta operao no se volte a tornar ociosa devido ao planeamento da
produo.
o Realizao de um estudo detalhado ao layout do Embalamento Manual de modo a
automatizar o enchimento das embalagens e o fecho das caixas operao, a sua
capacidade produtiva e a sua produtividade.
Adicionalmente, sugerem-se propostas para a diminuio da fadiga dos seus operadores.

Estas propostas permitem tambm incrementar o tempo de embalamento, na medida em que
permitem a eliminao do tempo despendido pelos operadores do Embalamento Automtico a
auxiliar os operadores do Embalamento Manual. Estas propostas apresentam-se de seguida:
Implementao das propostas de melhoria n1 e n2 elaboradas para a tarefa de

paletizao do Embalamento Manual tendo em conta a sua adaptao aos
trabalhadores, de modo eliminar o risco potencial R das suas atividades de MMC.
Implementao da proposta de melhoria n2 e cumprimento das propostas de melhoria
n1 e n3, apresentadas para a tarefa de paletizao do Embalamento Automtico, de
modo a eliminar o risco associado a cada uma das tarefas de MMC.
Implementao das propostas de melhoria para o posto de trabalho Escolha do
Embalamento Automtico e para as posturas das operadoras da Escolha.
Com a preocupao pela sade e bem-estar dos operadores do PARC, sugere-se:
O acompanhamento das melhorias dos contentores que sero alvo de melhoria em

todo o Fluxo Produtivo, para ter a certeza de que a modificao das rodas possibilitou a
diminuio das foras iniciais atuais do movimento, para valores < 10kg.
O acompanhamento das opinies/queixas dos operadores relativamente
movimentao manual de contentores. Esta sugesto importante devido ao desgaste
gradual das rodas dos contentores, que tende a aumentar a dificuldade da
movimentao manual dos mesmos.
A maioria das sugestes indicadas que advm das propostas de melhorias, produzidas com
este trabalho, no foram acompanhadas devido ao limite temporal deste trabalho. Tambm
foram realizadas propostas de melhoria de modo a prosseguir a melhoria continua e a fomentar
a cultura de excelncia existente no seio da Equipar S.A..
107
108
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Mariana Oliveira Zeferino

Licenciada em Cincias de Engenharia e Gesto Industrial

Aplicao de metodologias Lean e de

Dissertao para obteno do Grau de Mestre em Engenharia

Orientadora: Professora Doutora Isabel Maria do Nascimento Lopes Nunes,

Presidente: Professora Doutora Virgnia Helena Arimateia de Campos Machado

Copyright: Mariana Oliveira Zeferino, Universidade Nova de Lisboa Faculdade de Cincias

A Faculdade de Cincias e Tecnologia e a Universidade Nova de Lisboa tm o direito, perptuo

Professora Doutora Isabel Nunes, pela orientao e disponibilidade, agradeo o apoio e

O Lean visa o aumento do desempenho e da competitividade das organizaes atravs da

A metodologia utilizada neste estudo englobou a aplicao de metodologias para a avaliao

Palavras-chave: Lean, Ergonomia, Kaizen, produtividade, bem-estar.

Lean aims at increasing the performance and competitiveness of organizations by eliminating

Keywords: Lean, Ergonomics, Kaizen, productivity, well-being.

1.2. Objetivos ........................................................................................................................ 2

1.4. Estrutura ........................................................................................................................ 3

2. Enquadramento Terico .................................................................................................... 5

2.1. Lean ............................................................................................................................... 5

2.2. Kaizen .......................................................................................................................... 12

2.4. Lean/Kaizen e Ergonomia............................................................................................. 15

3.1. Kaizen Dirio ................................................................................................................ 20

3.2. Kobestu Kaizen ............................................................................................................ 21

3.3. SMED .......................................................................................................................... 23

3.5. Guia de Mital, Nicholson & Ayoub ................................................................................. 25

3.6. Checklist para avaliao de um posto de trabalho sentado ........................................... 33

3.7. Brainstorming ............................................................................................................... 34

3.9. Gesto Visual ............................................................................................................... 37

3.10. Standard Work ........................................................................................................... 37

4. Caso de estudo ............................................................................................................... 39

4.1. Apresentao da Empresa ........................................................................................... 39

4.1.1. Gama de Produtos................................................................................................. 40

4.1.2. Fluxo Produtivo das Rolhas Tcnicas .................................................................... 41

4.2. Identificao das oportunidades de melhoria ................................................................ 50

4.3. Anlise das oportunidades de melhoria ........................................................................ 53

4.3.1. Estudo do setup de troca de marca da Marcao ................................................ 53

4.3.2. Estudo das perdas do Embalamento...................................................................... 59

4.3.3. Avaliao da Movimentao Manual de Cargas do Embalamento Manual ............. 67

4.3.5. Avaliao do posto de trabalho Escolha, do Embalamento Automtico ................ 75

4.3.6. Avaliao da Movimentao Manual de Cargas de todo o Fluxo Produtivo ............ 79

5. Propostas de melhoria, implementao de melhorias e discusso dos resultados ........... 83

6. Concluses e sugestes de trabalho futuro ................................................................... 103

6.1. Concluses ................................................................................................................ 103

6.2. Barreiras encontradas ................................................................................................ 105

6.3.Sugestes de trabalho futuro ....................................................................................... 106

Referncias bibliogrficas ..................................................................................................... 109

DMAIC Define, Measure, Analyze, Improve, Control

EQD Equipar Distribuio

HFE Human Factors and Ergonomics

LMERT Leses Msculo-esquelticas Relacionadas com o Trabalho

OEE Overall Equipment Efficiency

PARC Processo de Acabamento de Rolhas de Cortia

SMED Single Minute Exchange of Dies

TCM Total Change Management

TFM Total Flow Management

TSM Total Service Management

TPM Total Productive Maintenance

TPS Toyota Production System

TQC Total Quality Control

VSM Value Stream Mapping

Atualmente, a feroz concorrncia presente na globalidade dos mercados obriga as empresas a

Um dos paradigmas de gesto fortemente adotado pelas organizaes em todo o mundo a

A importncia da adoo de tais paradigmas de gesto tem crescido exponencialmente em

A anlise do sistema produtivo que envolve o Processo de Acabamento de Rolhas de Cortia,

A Figura 1.1 representa, em sntese, a metodologia seguida no contexto da dissertao.