CEO Study 2010 Full Portuguese - IBM

na complexidade
Capitalizando
Insights dos CEOs
Capitalizing on Complexity: Insights from the Global Chief Executive Officer Study
IBM Institute for Business Value
Copyright IBM Corporation 2010
IBM Global Business Services

Route 100
Somers, NY 10589
EUA
Produzido nos Estados Unidos da Amrica

Maio de 2010
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GBE03297-BRPT-00
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reciclado. A impresso foi feita em grfica certificada pela cadeia de custdia do Forest
Stewardship Council (FSC) e pela cadeia de custdia da Sustainable Forest Initiative (SFI),
usando tintas com base vegetal. A eletricidade utilizada para fabricar o papel foi gerada por
energia elica.
Este estudo se baseia em conversas presenciais realizadas com mais de 1.500 CEOs de todo o mundo.
Samuel J. Palmisano
Presidente, Presidente do Conselho e CEO
IBM Corporation
Carta do presidente 3
Uma mensagem aos

colegas CEOs
No primeiro captulo deste relatrio sobre como lidar com a complexidade,
o CEO de uma empresa de produtos industriais chama o ambiente
econmico de 2009 de wake-up call.
Concordo. Eu acrescentaria unicamente que foi apenas o mais recente

alerta de uma srie que soou durante a primeira dcada deste novo
sculo. Em um perodo muito curto, conscientizamo-nos da mudana
climtica global; das questes geopolticas em torno do abastecimento
de energia e gua; das vulnerabilidades das cadeias de suprimento de
alimentos, medicamentos e at mesmo talentos; e das calculadas
ameaas segurana global.
O denominador comum? As realidades e desafios da integrao global.
Ocupamos um mundo que est conectado em vrias dimenses e em

nvel profundoum sistema global de sistemas. Isso significa, dentre
outras coisas, que ele est sujeito a falhas em nvel de sistema, o que
requer pensamento em nvel de sistema sobre a eficcia de suas
infraestruturas fsicas e digitais.
esse nvel sem precedentes de interconexo e interdependncia que

sustenta as comprovaes mais importantes contidas neste relatrio.
Nessa viso reveladora das agendas dos lderes empresariais e do setor
pblico globais, trs perspectivas amplamente compartilhadas ganham
relevncia.
1) Os lderes mundiais dos setores pblico e privado acreditam que

uma rpida expanso da complexidade o maior desafio que
esto enfrentando. Preveem que isso continuee, certamente,
se acelerenos prximos anos.
2) Tm idntica clareza de que suas empresas, hoje, no esto
equipadas para lidar de maneira eficaz com essa complexidade
no ambiente global.
3) Finalmente, identificam a criatividade como a mais importante
competncia distinta de liderana para as empresas em busca
de um caminho em meio a essa complexidade.
4 Capitalizando na complexidade
O que ouvimos no decurso dessas discusses minuciosas (a entrevista

que concedi ocorreu em 2 de dezembro de 2009) que eventos,
ameaas e oportunidades no esto simplesmente chegando mais
rpido ou de forma menos previsvel at ns; esto convergindo e se
influenciando mutuamente para criar situaes inteiramente nicas.
Esses desenvolvimentos pioneiros exigem um grau de criatividade sem
precedentesaspecto que se tornou uma qualidade de liderana mais
importante do que atributos como disciplina de gerenciamento, rigor ou
tino operacional.
Como sempre, nossa anlise bienal das prioridades dos CEOs em todo o
mundo proporciona uma excelente viso do mundo como eles o veem e,
em ltima anlise, daquilo que distingue as empresas de mais alto
desempenho das demais. Quanto a mim, pessoalmente, acho um fato
especialmente fascinante. No decorrer de mais de 1.500 entrevistas
presenciais com CEOs e outros lderes, nem uma nica pergunta continha
o termo Planeta Mais Inteligente; ainda assim, as conversaes
renderam provas preliminares que dizem, de forma direta, exatamente
aquilo que a IBM vem dizendo sobre os desafios e oportunidades dessa
mudana fundamental no modo de funcionamento do mundo.
um prazer podermos levar este relatrio at voc: Capitalizando na

complexidade.
Samuel J. Palmisano
Presidente, Presidente do Conselho e CEO
IBM Corporation
ndice 5
Como nossa pesquisa foi realizada 6
Resumo executivo 8
Introduo Destacar-se em um mundo complexo 13
Captulo um Incorporar liderana criativa 23
Captulo dois Reinventar o relacionamento com os clientes 37
Captulo trs Formar destreza operacional 51
A agenda dos CEOs Como capitalizar na complexidade 63
Para obter mais informaes 71

Como nossa pesquisa

foi realizada
Este estudo a quarta edio de nossa srie bienal Global CEO Study,
conduzida pelo IBM Institute for Business Value e o IBM Strategy &
Change.
Para melhor compreender os desafios e as metas dos CEOs atuais,

reunimo-nos pessoalmente com a maior seleo j feita desses
executivos seniores. Entre setembro de 2009 e janeiro de 2010,
entrevistamos 1.541 CEOs, gerentes-gerais e lderes seniores do setor
pblico, representando organizaes de diferentes portes em 60 pases
e 33 segmentos de mercado.
Figura 1 Sobre nossa pesquisa

Mais de 1.500 CEOs de todo o mundo participaram deste estudo.
13%
20% Comunicao 21%
Pblico 25%
Mercados em expanso* Amrica do Norte
25%
Distribuio
12%
24% Japo
Indstria
42%
18% Europa
Servios Financeiros
Setores Regies
*Mercados em expanso compreendem Amrica Latina, sia-Pacfico (excluindo o Japo),

Oriente Mdio e frica.
Como
nossa pesquisa foi realizada 7
Para este relatrio, fizemos uma extensa anlise para comparar os

resultados atuais com as comprovaes de nossos Estudos Globais de
CEOs de 2004, 2006 e 2008. Como parte de nossa pesquisa de 2010,
tambm procuramos compreender as diferenas entre financeiros de
alta performance e outras organizaes. Nossa anlise do desempenho
se baseou tanto no longo prazo (quatro anos), quanto no curto prazo
(um ano) relativo ao desempenho de profissionais de mesmo nvel,
quando disponvel.
O desempenho no longo prazo incluiu a taxa de crescimento anual

composta com margem operacional de quatro anos, de 2003 a 20081.
O desempenho no curto prazo incluiu a taxa de crescimento com
margem operacional de um ano, de 2008 a 20092. Isso nos permitiu
identificar organizaes de alta performance, capazes de melhorar as
margens operacionais em ambos os perodos.
Alm das entrevistas com os CEOs, fizemos um subconjunto das perguntas

de nosso Estudo de CEOs a 3.619 alunos de 100 universidades importantes
de todo o mundo. Esse primeiro IBM Student Study fornece observaes
acerca das vises dos futuros lderes. Alunos de programas de graduao
e ps-graduao foram convidados pelo corpo docente e pelos
administradores a participar de outubro de 2009 a janeiro de 2010.
Quarenta e seis por cento dos estudantes pesquisados aspiravam a um

MBA e outros ttulos, 3% dos quais em programas de doutorado. Os 54%
restantes estavam inscritos em uma vasta diversidade de programas de
ps-graduao.
As amostras de resposta dos CEOs e dos estudantes foram, ambas,

ponderadas segundo o Produto Interno Bruto (PIB) real regional de 20083.
A complexidade no deve ser

Resumo executivo
vista como um fardo a ser evitado; De que maneira os lderes esto respondendo a um ambiente econmico
ns a vemos como catalisadora e e competitivo como jamais houve anteriormente? Para descobrir,
aceleradora para a criao de conduzimos entrevistas presenciais com 1.541 CEOs, gerentes-gerais
inovao e novas formas de e lderes seniores do setor pblico em todo o mundo4. Essas conversas,
fornecer valor. combinadas com nossas anlises financeiras e estatsticas, oferecem
percepes acerca das agendas e aes dos lderes globais.
Juan Ramon Alaix, presidente,
Pfizer Sade Animal Em nossos trs estudos globais de CEOs anteriores, os CEOs disseram,
consistentemente, que lidar com a mudana era o desafio que mais
pressiona. Em 2010, nossas conversaes identificaram um novo
desafio primordial: a complexidade. Os CEOs nos disseram que operam
em um mundo substancialmente mais voltil, incerto e complexo. Muitos
compartilhavam a viso de que mudanas incrementais no bastam
mais em um mundo que est operando de formas fundamentalmente
diferentes. Quatro comprovaes primordiais emergem de nossos
dilogos:
A previso de que a complexidade atual apenas aumente e mais

da metade dos CEOs tem dvidas de sua capacidade de
administr-la. Setenta e nove por cento dos CEOs preveem, adiante,
complexidade ainda maior .Porm, um conjunto de organizaesque
chamamos de alta performance transformou a maior complexidade
em vantagem financeira nos ltimos cinco anos.
Criatividade a qualidade de liderana mais importante, de acordo

com os CEOs. Os CEOs de alta performance praticam e estimulam a
experimentao e a inovao em todos os mbitos em suas
organizaes. Lderes criativos esperam fazer alteraes mais profundas
no modelo de negcios para concretizarem suas estratgias. Para terem
xito, assumem riscos mais calculados, encontram ideias novas e
continuam inovando na forma de liderar e se comunicar.
Resumo executivo 9
As organizaes mais bem-sucedidas Incorporar

criam produtos e servios
liderana
junto com os clientes, integrando estes ltimos aos processos
criativa Perspectivas dos estudantes
principais. Elas esto adotando novos canais para envolver os clientes
Ao longo deste relatrio, barras
e permanecer em sintonia com eles. Ao desenhar mais percepes dos
laterais intituladas Perspectivas dos
dados disponveis, os CEOs de sucesso fazem da familiaridade com o
estudantes destacaro algumas das
cliente sua prioridade nmero um.
comprovaes e citaes mais notveis
Os lderes de mais alto desempenho gerenciam a complexidade do IBM Student Study.
em nome de suas organizaes, clientes e parceiros. Fazem isso
Formar
destreza As respostas de mais de 3.600
simplificando operaes
operacional
e produtos e aumentando a destreza em mudar
estudantes oferecem observaes
a forma de trabalhar, acessar recursos e penetrar mercados em todo o
acerca das opinies e expectativas dos
mundo. Comparados a outros CEOs, os lderes hbeis preveem 20%
futuros lderes, em comparao com as
mais receita futura originria de novas fontes. Reinventar o
relacionamento vises dos CEOs.
com os clientes
De que maneira os CEOs podem capitalizar na complexidade
Os efeitos da complexidade crescente convocam os CEOs e suas

equipes a liderarem com ousada criatividade, relacionarem-se com os
clientes de formas imaginativas e conceberem suas operaes visando
velocidade e flexibilidade, para posicionar suas organizaes para o
sucesso no sculo XXI.
Incorporar
liderana
criativa
Formar
destreza
operacional
Reinventar o
relacionamento
com os clientes
Ento, de que maneira esses objetivos diferem das antigas pretenses

Percepo e previso esto ligados dos CEOs, agora que identificaram a expanso da complexidade como
liderana. a percepo que ajuda maior desafio no novo ambiente econmico? Antes, os CEOs reconheciam
a necessidade de inovao do modelo de negcios, mas hoje esto
a capturar oportunidades.
lutando para encontrar a liderana criativa necessria para produzir tal
Zhou Ming, vice-presidente executivo inovao. No passado, eles nos disseram que precisavam se aproximar
e secretrio-geral, Conselho para a mais dos clientes; hoje, precisam ir muito mais alm e trazer os clientes
Promoo de Investimentos
Internacionais da China para dentro de suas organizaes. E, embora a integrao global no seja
uma meta to nova assim, os CEOs esto percebendo que devem lev-la
um passo adiante e pensar em termos de uma maior destreza operacional
global. Para capitalizar na complexidade, os CEOs devem:
Incorporar liderana criativa

Diante de um mundo que se torna extremamente mais complexo,
interessante que os CEOs tenham selecionado a criatividade como
atributo de liderana mais importante. Lderes criativos convidam
inovao contestadora, estimulam os outros a deixar abordagens
desatualizadas e assumem riscos calculados. Tm a mente aberta e so
inventivos na expanso de seus estilos de administrao e comunicao,
em particular para envolver a nova gerao de funcionrios, parceiros e
clientes.
Reinventar o relacionamento com os clientes

Em um mundo maciamente interconectado, os CEOs priorizam a
familiaridade com os clientes como nunca. A globalizao, combinada
com aumentos expressivos na disponibilidade de informaes, ampliou
exponencialmente as opes dos clientes. Os CEOs disseram que o
envolvimento contnuo e a criao conjunta com os clientes produzem um
diferencial. Consideram a exploso de informaes a maior oportunidade
para o desenvolvimento de percepes minuciosas sobre os clientes.
Formar destreza operacional

Os CEOs esto renovando suas operaes para estarem prontos para
agir quando as oportunidades ou desafios aparecerem. Eles simplificam
e, s vezes, mascaram a complexidade que est sob seu controle e
ajudam os clientes a fazer o mesmo. Estruturas de custo flexveis e
capacidades de parceria permitem-lhes ampliar ou reduzir a expanso
rapidamente.
11
Para
capitalizar na
complexidade...
Introduo 13
Destacar-se
em um mundo
complexo
A maioria dos CEOs tem srias dvidas sobre sua
capacidade de lidar com a complexidade em
rpida expanso. Ainda assim, um conjunto de
organizaes vem se saindo bem com consistncia.
Como esses CEOs de alta performance atenuam
a complexidade e at mesmo a convertem
em oportunidade?
Um mundo drasticamente diferente

Voc se sente pronto; Economias, empresas, sociedades e governos cada vez mais
mas pronto para qu? interconectados fizeram nascer inmeras novas oportunidades. Porm,
Andreas Coumnas, diretor-executivo um nmero surpreendente de CEOs declarou se sentir mal preparado
para a Europa, Baltimore Aircoil para o ambiente mais complexo de hoje. A maior conectividade tambm
criou fortese, muito frequentemente, desconhecidasinterdependncias.
Por esse motivo, a consequncia definitiva de cada deciso tem sido,
muitas vezes, mal compreendida.
No obstante, necessrio tomar decises. medida que os CEOs

voltam a ateno para o crescimento, um nmero significativo diz que
o xito depende de dobrar a receita proveniente de novas fontes nos
prximos cinco anos. Um CEO de Telecomunicaes do Brasil previu que
os servios que contabilizam 80% de nossa receita hoje sero apenas
nossa segunda maior fonte de receita em cinco anos. Localizar essas
novas categorias de crescimento no fcil em um ambiente caracterizado
por um incontvel nmero de mercados isolados, uma proliferao de
categorias de produtos e servios e segmentos de clientes individualizados
como nunca.
Isso significa que os CEOs devem sacudir seus portflios, modelos de

negcios, velhas formas de trabalhar e premissas estabelecidas. Devem
tratar daquilo que interessa aos clientes agora e reavaliar a forma de
gerao de valor.
Com poucas excees, os CEOs preveem a continuao da ruptura,

de um modo ou de outro. O novo ambiente econmico, concordam eles,
substancialmente mais voltil, muito mais incerto, cada vez mais
complexo e diferente em termos estruturais. Um CEO de Produtos
Industriais da Holanda resumiu os sentimentos de muitos ao descrever
o ano passado como uma wake-up call, acrescentando que
se sentiu como olhasse para a escurido sem nenhuma luz no fim do tnel.
Destacar-se em um mundo complexo 15
Figura 2 As organizaes esto vivendo uma reviravolta significativa

Mudanas no ambiente econmico so de grande escala, substanciais e drasticamente
diferentes.
13% 18% 69% Mais voltil

Ciclos mais profundos/mais rpidos, mais risco
Mais incerto
14% 21% 65% Menos previsvel
Mais complexo
18% 22% 60% Multifacetado, interconectado
Estruturalmente diferente
26% 21% 53% Mudana sustentada
Em absolutamente nada/limitadamente Em certa medida Em grande/enorme medida
Hoje, as organizaes esto saindoou se preparando para sairde

uma recesso global que drenou a confiana; muitos lderes admitem
que no sabem mais o que esperar. No entanto, em nossos dilogos
com os CEOs, ganhamos percepes sobre o caminho adiante.
Ele exigir estilos de liderana inteiramente novos, novas abordagens Esta retrao econmica foi muito
para melhor compreender os clientes e estruturas novas e flexveis para mais do que simples flutuaes do
suas empresas. ciclo econmico. Ns a vemos como
uma verdadeira mudana de
As mudanas globais aumentam a complexidade paradigma que est revolucionando
Os CEOs nos disseram que a tendncia atual na direo da globalizao
no somente os negcios, mas as
no cessaria. Previram uma migrao do poder econmico para prprias estruturas sociais globais.
mercados em rpido desenvolvimento e maior atuao dos governos Fumiyuki Akikusa, presidente e CEO,
e regulamentaes mais rigorosas frente. Essas mudanas so Mitsubishi UFJ Morgan Stanley
irredutveis e contribuem para a sensao de um mundo em crescimento Securities Co., Ltd.
mais incerto, voltil e complexo.
Curiosamente, as vises sobre a fora e o impacto dessas mudanas

diferem segundo a posio privilegiada. Na Amrica do Norte, que
enfrentou uma crise financeira que levou os governos a se tornarem as
principais partes com interesses nas empresas privadas, os CEOs so
mais cautelosos com relao maior atuao do governo do que em
outros lugares. Um total de 87% preveem maior interveno e
regulamentao governamental nos prximos cinco anos, o que
aumenta a sensao de incerteza que tm.
No Japo, 74% dos CEOs esperam que a migrao do poder econmico

de mercados maduros para mercados em rpido desenvolvimento tenha
um grande impacto sobre suas organizaes. Em contraste, a Unio
Europeia est menos preocupada com essa migrao, com apenas 43%
dos CEOs prevendo sofrer impacto.
A China se provou mais resistente do que a maior parte das demais

naes durante a retrao econmica. Seus CEOs esto menos
preocupados com volatilidade do que em outras regies, estando mais
focados em desenvolver uma nova gerao de lderes que promova
pensamento global.
Entender estas e outras diferenas especficas surgidas em cada regio

se torna mais importante em um mundo cujas economias e sociedades
esto estreitamente ligadas. As organizaes se confrontam com essas
diferenas medida que expandem suas operaes para alm das
fronteiras e em regies diferentes.
A tecnologia continua em alta

A prxima gerao, nascida j no A cada dois anos, desde 2004, pedimos aos CEOs que citem as trs
mundo digital, ter implicaes foras externas que tero o maior impacto sobre suas organizaes.
revolucionrias na poltica, no setor Fatores de mercado estiveram sempre no alto da lista, ao passo que
pblico e na forma de fazer negcios. fatores tecnolgicos foram adquirindo importncia relativa e, agora,
O cidado motivar a mudana e ocupam o segundo lugar.
trar revoluo, no evoluo,
A tecnologia tambm est contribuindo para aumentar a complexidade
social.
criando um mundo maciamente interconectado, com convergncia geral
Peter Gilroy, CEO, de sistemas de todos os tipos, tanto sistemas humanos, como cadeias
Conselho do Condado de Kent de suprimento ou cidades, quanto sistemas naturais, como padres
climticos ou desastres naturais.
Figura 3 Principais fatores externos

O impacto relativo da tecnologia como um fator externo aumenta ano aps ano.
84% 67% 48% 56%

Fatores de mercado
56%
citam fatores
Fatores tecnolgicos de mercado
42% 44% 48% 39%
39% 41% 35% 38%

Fatores macroeconmicos
39%
citam fatores
Habilidades pessoais tecnolgicos
37%
Consideraes
regulamentares 38%
citam fatores
Globalizao macroeconmicos
33% 25% 21%
Questes ambientais
Fatores socioeconmicos
Fatores geopolticos
2004 2006 2008 2010
Nosso mundo est cada vez mais sujeito a falhas que requerem
pensamento e abordagens em nvel de sistemas e entre sistemas.
A consequncia de cada deciso pode se propagar com velocidade
jamais vista por todos os ecossistemas de negcios, como fez a recente
crise econmica com, praticamente, todos os mercados.
No basta mais, nem sequer possvel, ver o mundo confinado a um

segmento de mercado, a uma disciplina, a um processo ou mesmo a
uma nao. Ainda assim, o surgimento de tecnologias avanadas, como
a anlise de negcios, podem ajudar a revelar correlaes e padres
antes ocultos e dar maior clareza e certeza para a tomada de muitas
decises de negcios.
Aprofundando a complexidade
Uma grande surpresa pode ser a velocidade com que a complexidade

permeou o pensamento dos lderes. Seis em cada dez CEOs nos
disseram que o novo ambiente econmico significativamente mais
complexo. Na previso para os prximos cinco anos, oito em cada dez
lderes preveem que o nvel de complexidade aumentar. Eles dizem
nunca ter enfrentado uma curva de aprendizado to pronunciada.
Figura 4 Nvel de complexidade esperado

Os CEOs concordam que a complexidade continuar apenas aumentando.
Atualmente enfrentando um nvel de complexidade alto/muito alto

60%
Perspectivas dos estudantes

Esperam um nvel de complexidade alto/muito alto em cinco anos
79%
32%
mais
Em um mundo cujos sistemas
econmicos, sociais e fsicos esto
todos interconectados, os estudantes Um aspecto crtico desse aprendizado ser determinar quais elementos
tm uma conscincia aguda da de complexidadepor exemplo, processos internos excessivamente
complexidade que tero de enfrentar complicados ou interaes inflexveis com os clientesso desnecessrios
em suas carreiras. Mais estudantes ou atrapalham a criao de valor. Da mesma forma, eles precisam
veem o alto impacto da complexidade identificar quais aspectos podem ser aproveitados para maior eficincia,
sobre as organizaes do que os CEOs: inovao ou crescimento. Para tanto, um CEO de Produtos ao Consumidor
70% contra 60%. E entre alunos de
da Blgica disse que sua organizao trabalha no sentido de realmente
MBA, 78% veem o alto impacto da
entender e gerenciar a complexidade: nossa organizao est bem
complexidade.
preparada para lidar com a complexidade, mas ela deve ser desmistificada
Minha gerao tem uma viso e uma e padronizada.
compreenso totalmente diferentes
a respeito da conectividade social, Combatendo as dificuldades: a lacuna de complexidade
da cincia e tecnologia e dos
conglomerados culturais, sem fronteiras
Dois anos atrs, lderes dos setores pblico e privado expressaram o
nem limites, o que leva a ambies mais
maior desafio que enfrentavam como mudana. Apontavam o que
abertas e interconectadas. chamamos de lacuna de mudanaa diferena entre a mudana que
esperavam e sua capacidade em lidar com ela. Hoje, os CEOs se sentem
Estudante, Estados Unidos
mais confiantes em lidar com a mudana, mas identificaram um dilema
inteiramente novo.
Figura 5 A lacuna de complexidade

Embora oito em cada dez CEOs prevejam complexidade significativa adiante,
menos da metade se sente preparado para lidar com ela.
Esperam um nvel de complexidade alto/muito alto em cinco anos

79%
Sentem-se preparados para a complexidade esperada

49%
30%
lacuna de
complexidade
Nossas entrevistas revelaram que os CEOs, agora, enfrentam uma lacuna

de complexidade, que representa um desafio maior do que qualquer outro
fator mensurado nos oito anos de pesquisa com CEOs. Oito em cada dez
CEOs esperam que seu ambiente se torne significativamente mais
complexo e menos da metade acredita saber lidar bem com isso.
Quando perguntados o quo preparados se sentiam para a complexidade

frente, alguns, como um CEO de Seguros da Alemanha, foram
cuidadosamente otimistas: em relao aos demais, estamos bem
preparados; Em termos absolutos, porm, ser difcil. Outros admitiram
francamente que no estavam prontos para o desafio, como um CEO
de Energia e Servios Pblicos dos Estados Unidos, que disse que
a maioria das pessoas ainda est olhando para trs, desejando que
as coisas ainda fossem como sempre foram.
Na verdade, eu no tenho
Aprendendo com os melhores desempenhos nenhum medo da complexidade.
Pelo contrrio: ela me motiva
Certas organizaes, historicamente, tm produzido resultados slidos,
ainda mais.
mesmo na recente retrao econmica. Essas organizaes de alta
performance esto presentes em todos os segmentos de mercado e Jacques Pellas, secretrio-geral,
todas as partes do mundo. E, o que importa, sentem-se muito mais Dassault Aviation
preparadas para a complexidade.
Analisamos o desempenho relativo a concorrentes de mesmo nvel nos

Estamos entrando em uma era segmentos de mercado, tanto no curto prazo durante a crise econmica,
de dez ou vinte anos de novos quanto no longo prazo pr-crise. O desempenho de longo prazo incluiu a
taxa de crescimento anual composta com margem operacional de quatro
investimentos importantes.
anos, de 2003 a 2008. O desempenho de curto prazo incluiu a taxa de
H oportunidade e incerteza
crescimento com margem operacional de um ano, de 2008 a 2009.
jamais vistas antes.
Tom King, presidente, Rede Eltrica CEOs de alta performance: Atravessando a complexidade
Nacional dos EUA com elegncia
Em comparao com seus concorrentes de mesmo nvel nos segmentos de

mercado, as organizaes de alta performance tiveram aumentos maiores,
ano aps ano, na margem operacional. O que surpreende ainda mais que,
durante a crise econmica, o crescimento de receita das organizaoes de
alta performance foi seis vezes maior do que o do resto da amostra. Ento,
o que esse grupo est fazendo para ter tanto sucesso?
Figura 6 Os CEOs de alta performance esto mais bem preparados para administrar a
complexidade esperada Lacuna de complexidade: diferena entre a complexidade
esperada e a medida em que os CEOs se sentem preparados para administr-la.
Primeiros 50
CEOs de alta
performance
22% 6%
Desempenho em estado estacionrio
de lacuna de lacuna
52% 35%
Longo prazo
de lacuna de lacuna
Primeiros 50
Curto prazo
Desempenho de crise
Os CEOs de alta performance preveem alta complexidade frente, mas

tm uma lacuna de complexidade de apenas 6%. Isso contrasta
completamente com os outros CEOs. Essa disparidade substancial reflete
a confiana dos CEOs de alta performance em suas prprias capacidades
de prosperar a partir da complexidade. Os CEOs de alta performance
enaltecem o valor de tomar decises com rapidez, test-las no mercado
para, ento, fazer as correes de curso necessrias.
Segundo nossa extensa anlise do porqu de os CEOs de alta

performance serem nicos e diferentes, descobrimos que os CEOs que
esto capitalizando na complexidade concentraram suas atenes em
trs reas:
Incorporar liderana criativaLderes criativos consideram formas
antes negligenciadas de mudar drasticamente a empresa para melhor-
la, fincando o alicerce para a inovao que os ajuda a se engajarem com
mais eficcia com os clientes, parceiros e funcionrios de hoje.
Reinventar o relacionamento com os clientesCom a Internet, No h o luxo do tempo.
os novos canais e clientes globalizados, as organizaes precisam Costumamos dizer: aguarde at
repensar as abordagens para melhor compreender, interagir e servir a crise passar, que voltaremos ao
a seus clientes e cidados. normal; mas isso nunca acontece.
Temos que ser seres mutantes.
Formardestreza operacionalEmbora a crescente complexidade
possa soar ameaadora de incio, reformular essa reao inicial de Michele McKenzie, presidente e CEO,
fundamental importncia. Os CEOs de sucesso remodelam suas Comisso de Turismo Canadense
organizaes, tornando-as mais rpidas, mais flexveis e capazes
de usar a complexidade a seu favor.
Captulo um 23
Incorporar
liderana
criativa
Os CEOs, agora, percebem que a criatividade
sobrepuja outras caractersticas de liderana.
Lderes criativos se sentem confortveis com
ambiguidade e experimentao. Para se conectar
a uma nova gerao e inspir-la, eles lideram
e interagem de formas inteiramente novas.
Desafiar complexidade com criatividade
O grau de dificuldade previsto pelos CEOs, com base na espiral da

complexidade, os levou a um ponto de inflexo. Solicitados a priorizar
as trs qualidades de liderana mais importantes no novo ambiente
econmico, a criatividade foi a mais escolhida.
Figura 7 Principais qualidades de liderana

Os CEOs citaram a criatividade como a qualidade de liderana mais importante
para os prximos cinco anos.
Criatividade
60%
Integridade
52%
Pensamento global
35%
,QXQFLD
30%
$EHUWXUD
Perspectivas dos estudantes 28%
Como os CEOs, seis em cada dez 'HGLFDR
estudantes colocaram a criatividade 26%

entre as trs principais qualidades de )RFRQDVXVWHQWDELOLGDGH
liderana, acima de qualquer outra 26%
qualidade. reas de divergncia so,
+XPLOGDGH
contudo, notveis. Os estudantes
12%
incluram o pensamento global 43%
mais do que os CEOs, bem como 36% 6HQVRGHMXVWLD
mais o foco na sustentabilidade. 12%
Pensamento global uma obrigao

para os lderes, mas deve estar
associado ao foco na sustentabilidade Os CEOs reconhecem que liderar com criatividade exigir que eles se
e integridade; caso contrrio, desfaam de algumas crenas arraigadas. As abordagens precisam ser
as empresas tero vida curta. originais, em vez de tradicionais. Devem se distinguir e, s vezes,
radicalizar na concepo e execuo, no apenas marginalmente melhor
Estudante, Japo
do que os modelos ou mtodos existentes. Como colocou um CEO de
Telecomunicaes da ndia: criatividade tudo.
Incorporar liderana criativa 25
Criatividade frequentemente definida como a capacidade de trazer

existncia algo novo ou diferente, mas os CEOs elaboraram o conceito.
Criatividade a base para inovao contestadora e contnua reinveno,
disse-nos um CEO de Servios Profissionais dos Estados Unidos. E isso
requer pensamento ousado e penetrante. Os lderes, dizem eles, devem estar
prontos para desagradar o status quo mesmo quando forem bem-sucedidos.
Devem estar confortveis e comprometidos com experimentao contnua.
Analisamos os comentrios desses CEOs que selecionaram a criatividade

como a maior qualidade de liderana para gerar uma nuvem de palavras,
destacando reas associadas por eles liderana criativa. Na representao
grfica, o tamanho da fonte de cada palavra est proporcionalmente
relacionado frequncia com que a fonte foi mencionada. Em seus
comentrios, os CEOs enfatizaram vigorosamente a relao entre
integridade e criatividade, a necessidade de pensamento global e um
forte foco nos clientes.
Figura 8 Conversaes com mais de 1.500 CEOs

Os CEOs que citaram a criatividade como principal qualidade de liderana deram
novas vises sobre liderana no novo ambiente econmico5.
sustainability
Criatividade quer dizer novas formas de

resolver problemas difceis. Muitos desafios
integrity
employee
exigem pensamento inovador.

decision
organization
humility
understand
passion
David Rankin, chefe-executivo, Conselho da Cidade

commitment
people
No se pode globalizar sem diversidade. Isso leva

government
sector
de Auckland
flexibility
water
creativity
strategy
future
responsibility
products think a novas ideias e melhora nossa capacidade de

trust
safety
dedication quality
team
capability
drive
expanso; logo, gostaramos de formar uma

organizao matriz globalmente.
growth
direction
skills
challenge
management
know
change
strategic communication development Motoki Ozaki, presidente e CEO, KAO Corporation
political
personal
leadership
power
complexity
balance
public
model
openness
new
high
risks
fairness
collaboration
customer
ideas
value environment
global
vision
cost
energy technology
service
needs risk
qualities
unique
innovation influence
understanding
leaders culture successful social
market thinking
financial
open services
knowledge
others
time
sense
complex
local
Um desafio entender as necessidades e os

focus
transparency
speed
comportamentos de consumo de nossos filhos

e netos, que tm expectativas e usam tecnologia
de forma muito diferente de ns.
Alain Weill, presidente e diretor-geral, NextRadioTV
Empenho em desafiar o status quo
Os CEOs de alta performance expressaram pouco temor em reexaminar

suas prprias criaes ou abordagens estratgicas comprovadas. Na
verdade, 74% deles adotaram uma abordagem contnua para a
estratgia, contra 64% dos outros CEOs. Os CEOs de alta performance
recorrem mais reconcepo contnua de sua estratgia, em vez da
abordagem formal de planejamento anual.
Figura 9 Processo de estratgia

Os CEOs de alta performance se orientam ao desenvolvimento de uma estratgia contnua
mais do que as demais organizaes.
CEOs de alta performance
16%
12% 14% 74%
Outros
14% 22% 64%
mais
Planejamento formal de estratgia anual Ambos Estratgia contnua
No que os CEOs estejam somente agora se conscientizando da

importncia da criatividadeh tempos esto cientes da necessidade
de inovar seus produtos e processos e as experincias de seus clientes.
J em 2004, os CEOs declaravam-nos que os CEOs, em todo o mundo,
estavam recolocando o foco no crescimento e viam a inovao como
a forma de chegar l6. Hoje, porm, a prpria criatividade foi elevada
a um estilo de liderana. Abordagens tradicionais administrao de
organizaes necessitam de ideias novasideias que visem a romper
com o status quo.
Os CEOs nos disseram que a nova ordem a urgncia. No basta mais

pensar, gerir ou delegar com base nos horizontes de tempo ou ciclos de O ambiente de gerenciamento est
planejamento estratgico tradicionais. As novas ameaas, assim como as se tornando mais complexo
oportunidades que surgem, exigem capacidade de enxergar alm da rapidamente. Nestes tempos de
curva, predizer resultados quando for possvel, agir apesar de certa
incerteza, a necessidade de tomar
incerteza e, ento, recomear novamente.
decises imediatas e eficazes mais
Agir apesar da incerteza importante do que nunca.
Em um ambiente cujas margens para erro esto encolhendo at quase Shuzo Sumi, presidente e CEO,
Tokio Marine Holdings, Inc.
desaparecerem, os CEOs reconhecem que no podem mais se dar ao
luxo de estudos e reexames prolongados antes de se decidirem. Em
nossos dilogos, os CEOs disseram que esto aprendendo a responder
imediatamente com novas ideias para tratar das profundas mudanas
que esto afetando suas organizaes.
Os CEOs de alta performance dominam esse dilema encontrando formas

de superar a incerteza. Eram 54% mais propensos a recorrer a decises
rpidas do que a estudo meticuloso. Obviamente, ningum defendeu que
se faam julgamentos sem a devida considerao, mas evitar atrasos
desnecessrios foi uma ambio recorrente. O mundo est girando mais
rpido, disse um CEO governamental da Austrlia. Precisamos
acompanhar o ritmo.
Figura 10 Estilo de deciso

Os CEOs de alta performance pem o foco em decises rpidas mesmo quando diante
de incerteza.

15% 42% 43%
31% 41% 28%

Outros 54%
mais
Decises meticulosas Ambas Decises rpidas

Muitos CEOs admitiram que se sentiam inundados por dados, embora

continuassem com pouca percepo. Eles creem que um melhor
processamento das informaes e o domnio de analtica para prever
as consequncias das decises poderiam ajudar bastante a reduzir
a incerteza e a forjar respostas simultaneamente rpidas e certeiras.
Ao mesmo tempo, os lderes no podem hesitar em agir quando no

existe certeza. Afinal, o lder que deve tomar posio dissonante contra
a voz corrente, romper a inrcia da tradio e levar a equipe com ele.
Aqueles que hesitam sabem que concorrentes mais seguros no esto
desperdiando nenhuma das cada vez mais reduzidas janelas de
oportunidade.
Comear a agir com novos modelos de negcios
Para melhor compreendermos a liderana criativa, examinamos mais de

perto somente os CEOs que selecionaram a criatividade como uma das
trs principais qualidades de liderana. Ns os descobrimos muito mais
preparados para inovar e 10% a 20% mais propensos a buscar inovao
mudando o modelo de negcios.
Historicamente, os modelos de negcios vm mudando de tempos em

tempos. Agora, porm, essas mudanas esto ocorrendo em sucesso
acelerada. Nas palavras de um CEO de Produtos Industriais do Japo,
um modelo de negcios no absoluto; deve ser adaptado mudana
do ambiente.
Os CEOs devem ser capazes de testar, ajustar e redesenhar suas

principais atividades continuamente. Hoje, parcerias, modelos de receita
e inmeras decises dos principais negcios exigem modificaes
instantneas nas foras das mudanas rpidas que impactam suas
organizaes. Para operar com mais eficcia em um ambiente voltil,
os lderes criativos estimulam e experimentam com vigor todo tipo de
inovao do modelo de negcios.
Figura 11 Lderes criativos tentam melhorar o status quo

Lderes criativos se sobressaem muito mais em inovao como capacidade crucial
e muitos deles esperam modificar seus modelos de negcios.
Outros
21%
Inovao como
capacidade crucial Criativos
38%
81%
mais
15%
mais
10%
mais
20%
mais Tipos de inovao de modelo de
negcio considerados7:
Modelo empresarial
Especializar e reconfigurar o negcio
para fornecer maior valor, repensando
o que feito internamente e via
colaborao.
60%
57%
52% 52% 54%
Modelo setorial
45%
Redefinir um setor existente, migrar
para um novo setor ou criar um setor
inteiramente novo.
Outros
Modelo de receita
Criativos Modificar o modo de gerao de receita
atravs de novas propostas de valor
Modelo Modelo Modelo e novos modelos de precificao.
empresarial setorial de receita
Inovao contnua do modelo de negcios similar ao modo com

que os designers de produtos esto sempre aperfeioando suas
ofertas conforme as preferncias, em eterna mudana, dos clientes.
Conduzindo essa nova fluidez do design dos negcios, so profundas
mudanas em ambos, nas expectativas dos clientes e na atividade
concorrencial, que simplesmente no aderem a cronogramas anuais
de planejamento. A experimentao frequente com modelos de
negcios produz inovao inclusive novos tipos de relacionamento
e parceriacom base no que est acontecendo no mercado, no na
sala de conferncias.
A arte da organizao criativa

necessrio fazer parte, e no ficar Os CEOs de alta performance reconhecem que mudana contnua a
parte, da sociedade em que voc norma. E no basta estar pessoalmente preparado para ela. Eles devem
opera e isso requer humildade. equipar toda a organizao para que atue como uma catalisadora da
A era do magnata dos negcios j criatividade. Para a maioria das equipes de liderana, isso requer um
passou. Gerentes so indicados; conjunto inteiramente novo de capacidades. Um CEO de Mdia e
lderes so eleitos. No uma Entretenimento dos Estados Unidos disse que precisamos localizar,
questo de pessoas que seguem voc: reconhecer e premiar a criatividade.
elas precisam ser uma parte sua.
Os CEOs enxergaram a necessidade de semear a criatividade em toda
Ian Tyler, CEO, Balfour Beatty Plc a organizao, em vez de separar tipos criativos em departamentos
compartimentados como design de produtos. Para se beneficiarem
da diversidade de ideias com que cada funcionrio pode contribuir,
os CEOs de alta performance estimulam uma nova mentalidade de
questionamentos. Convidam funcionrios de todos os nveis a pr
premissas em xeque com base em experincias passadas e a esmiuar
o modo tradicional de fazer as coisas. Um CEO de Seguros dos
Estados Unidos admitiu que sua organizao nem sempre administrou a
complexidade muito bem, acrescentando estar animado com a prxima
gerao de lderes e a nova energia que ela traz.
Para colocar a mudana contnua em prtica, os CEOs de alta

performance evitam o velho estilo de liderana de comandar e controlar.
Cinquenta e oito por cento preferem a persuaso e a influncia, contra
apenas 17% tendendo ao comando e controle. Um CEO de Eletrnicos
da Sua nos disse que o mundo no funciona de cima para baixo, como
no exrcito. O lder de hoje precisa exercer influncia colaborativa e
demonstrar forte liderana em equipe.
Figura 12 De que maneira os CEOs de alta performance colocaro a mudana em prtica

Para mudar continuamente, os CEOs de alta performance adotaro novos estilos de
liderana e abordagens de comunicao equilibradas.
Iniciativas ad-hoc 8% 13% 79% Mudana contnua
Comando e controle 17% 25% 58% 3HUVXDVRHLQXQFLD
Comunicao de cima
33% 28% 39% Comunicao viral (gerenciada)
para baixo
Ambos
Alm de liderar de maneira diferente, os CEOs e suas equipes esto

se comunicando de outra forma. Para se comunicarem com clientes Com as tripulaes de voo,
e funcionrios, eles esto experimentando e avaliando os resultados de precisamos de um ambiente de
usar vrios tipos mais recentes de mdia digital e canais de rede social.
comunicao virtual para traz-los
Os CEOs de alta performance relataram um melhor equilbrio nas para a comunidade interna.
abordagens de comunicao. Eles reconhecem que a comunicao Com nossa fora de trabalho mais
vinda de cima continua importante, especialmente para estabelecer com jovem, h um delta completo
clareza os objetivos e os valores da empresa. Mas tambm esto de expectativas de comunicao.
abraando formas virais de comunicao para envolver gente dentro e Precisamos construir uma estratgia
fora das organizaes. de comunicao multigeraes para
entrelaar nossa fora de trabalho
Rompendo com o passado, os CEOs fizeram uma escolha ousada
to diversa.
em denominar a criatividade a qualidade de liderana primordial.
Tradicionalmente, os lderes foram admirados mais por outras qualidades, David Cush, presidente e CEO,
como excelncia operacional, viso estratgica ou articulao de grandes Virgin America Airlines
negcios. Nossa sensao a de que os CEOs esto embarcando
em uma mudana significativa, tanto pessoalmente, quanto em suas
organizaes como um todo. Comprometidos com a criatividade, eles
compreendem a necessidade de desafiar suas premissas mais bsicas
e conceber novamente o que necessrio para o sucesso.
Recomendaes
Os CEOs de hoje sabem que a criatividade um ativo essencial, que
deve permear a empresa. Lderes criativoso que abrange CEOs e suas
equipesso corajosos e visionrios o bastante para tomar decises que
alteram o status quo. Alm disso, empregam cada vez mais uma ampla
gama de ferramentas de comunicao inovadoras para envolver a nova
gerao.
Admita a ambiguidade
V alm dos silos. Liberte dos compartimentos os elementos criativos
de sua organizao e integre-os comunidade. Transcenda o bvio para
formar parcerias pouco convencionais. Troque conhecimento e coopere
proativamente com partes interessadas internas e externas, eliminando
toda barreira comunicao para aperfeioar sua capacidade de lidar
com o desconhecido.
Exemplifique o pensamento de rompimento. Pratique e estimule a

experimentao em todos os nveis do negcio. Tome a dianteira com
inovao transgressora que diferencie sua organizao da multido.
Estude e questione o que os outros fazemesquadrinhe a tecnologia
e as tendncias dos clientes. Crie cenrios para planejar respostas a uma
gama de futuros possveis.
Aja apesar da incerteza. Combata o impulso natural de esperar por clareza

e estabilidade; assumir riscos calculadosenquanto outros hesitampode
valer a pena. Encontre uma maneira criativa de transformar a complexidade
em uma vantagem. Recorra aos valores mais sinceros e a uma viso bem
definida para proporcionar confiana e convico a fim de explorar janelas
de oportunidade estreitas.
Assuma riscos que rompam com os modelos de negcios herdados

Pilote inovaes radicais. Estimule a equipe de gerncia ampliada a
quebrar o molde dos modelos de negcios existentes. Pense no campo
verdeo que voc faria se fosse um participante novo, sem nenhum
fardo legado? Questione as prticas do setor que paream bvias.
Quando achar que tem a resposta, pergunte-se de novo por qu?.
Ajuste os modelos continuamente. Leve a adaptao ao extremo.

Reavalie permanentemente os modelos de sua empresa, da indstria
e de receita para descobrir o que funciona melhor. Olhe sempre para
frente e esteja preparado para aumentar ou reduzir a escala, conforme
a necessidade. Promova uma mentalidade de nunca ficar satisfeito com
o apenas suficiente.
Aproprie-se dos xitos de outros segmentos de mercado. Aprenda e

inspire-se com as realizaes criativas de fora do seu segmento de
mercado. Discuta regularmente casos de exemplo de outros segmentos
de mercado em suas reunies com a equipe de gerncia. Esteja a par
das tendncias dos clientes e da tecnologia que estejam transformando
outros setores e considere de que maneira voc poderia aplic-las.
Avance alm dos estilos de gerenciamento do testado

e comprovado
Fortalea sua capacidade de persuaso e influncia. Mesmo quando
sentir-se um pouco desconfortvel, lidere trabalhando em conjunto na
direo de uma viso compartilhada. Atreva-se a ceder um pouco do
controle em favor da construo de uma confiana mais mtua em toda
a organizao. No apresente a sua lgica: descubra a lgica junto com
a equipe.
Instrua outros lderes. Desperte a imaginao dos outros. Instile a busca

da criatividade na misso de sua organizao por meio de treinamento
formal e informal. Desafie cada equipe a priorizar a criatividade e apoie
e premie funcionrios que derem um passo fora da zona de conforto
para inovar.
Use abordagens de comunicao largamente variadas. Mais do que

antes, suplemente a comunicao organizacional hierarquizada com
canais menos formais e mais inovadores. Aceite que, para clientes
e funcionrios igualmente, blogs, presena na Internet, sistemas de
mensagens instantneas e redes sociais tm mais credibilidadee,
muitas vezes, so mais rpidosdo que a tradicional comunicao de
cima para baixo. Seja mais aberto no permitir que partes interessadas
tenham acesso a voc.
Estudo de caso
Axiata Group
Escrevendo o futuro
O Axiata Group uma das maiores companhias de telecomunicaes da

sia, com operaes em dez pases, 25.000 funcionrios e 120 milhes
de assinantes. A viso da Axiata tornar-se campe regional em 2015,
combinando o que pode haver de melhor em toda a regio em termos de
conectividade a preo acessvel, tecnologia inovadora e desenvolvimento
de talentos e unindo tudo na direo de uma mesma meta e um objetivo
maior: modernizar a sia8.
Nos ltimos dois anos, a Axiata fez grandes progressos nesse sentido.
Tudo comeou quando Jamaludin Ibrahim abandonou a aposentaria para
assumir como CEO em maro de 2008. Antes, Ibrahim havia sido chefe
da Maxis Communications que, sob sua liderana, viu as receitas
crescerem mais de vinte vezes, alcanando US$ 2,3 bilhesum feito
que lhe valeu a lurea de CEO do Ano da Malsia em 20099.
A primeira ordem administrativa de Ibrahim na Axiata foi que se formasse

uma equipe de forma inovadora, que se reunisse s operadoras de telefonia
a fim de constituir um grupo para trabalhar em unssono, na direo de
uma viso compartilhada. Convidou as principais partes interessadas para
uma cpula de liderana em Tquio. Porm, em vez de se concentrar em
problemas organizacionais, ele pediu a cada participante que se pusesse
no lugar dele e escrevesse um boletim imprensa fictcio, com data no
futuro, explicando de que maneira eles haviam concretizado os objetivos
de expanso do grupo. Essa abordagem criativa forou-os a repensar o
status quo e a admitir que jamais conseguiriam aquilo sozinhos, abrindo
caminho para a cooperao em vrias frentes.
A abordagem colaborativa de Ibrahim visando construir uma viso comum

e fomentar a criatividade est dando resultados. A Axiata, recentemente,
declarou resultados financeiros estelares, com lucros lquidos triplicando-
se ao cmulo de RM 1,7 bilhes (cerca de US$ 495 milhes), contra
apenas RM 498 milhes em 200810.
Voc est liderando com

criatividade?
Como voc desenvolver as capacidades crticas para

acentuar a criatividade em sua equipe de liderana?
De que formas voc pode explorar, premiar e integrar

globalmente pontos de vista diversos e fora do
convencional?
Qual a sua abordagem para desafiar cada elemento

de seu modelo de negcios para obter o mximo das
oportunidades atualmente inexploradas?
De que forma voc aproveitar os novos estilos,

tecnologias e ferramentas de comunicao, seja para
liderar a nova gerao de talentos, seja para estimular
pensamento de rompimento com o tradicional?
Captulo dois 37
Reinventar o
relacionamento
com os clientes
Os clientes nunca tiveram tantas informaes e
opes. Os CEOs esto fazendo do conectar-se
aos clientes sua mais alta prioridade para prever
e fornecer aos clientes o que eles realmente
desejam.
Repensar o relacionamento com os clientes

Nossos produtos precisam antecipar Os clientes continuam se conectandomas esto se conectando a
a necessidade, em vez de responder voc? Em um ambiente dinmico e mais complexo, muitas empresas
a um pedido. sentem os clientes se afastando, em vez de se aproximando, medida
Michael DAscenzo,
que os canais de rede social chamam uma maior parcela da ateno
comissrio de tributao, destes clientes11.
Secretaria de Tributao da Austrlia
No foi s a ateno dos clientes que se desviou. As interaes tambm
mudaram. Por exemplo, at os sites de varejo de melhor design no
conseguem controlar a experincia das compras, conforme as vendas
vo ocorrendo cada vez mais por meio de leiles e sites afiliados, sites
baseados em localizao e uma multiplicidade de canais novos.
Clientes que encontram novos produtos, servios e experincias

diariamente, ao que parece, esto se tornando menos leais s suas
marcas e, at mesmo, a seus prprios hbitos. Reputaes podem ser
construdas e queimadas por opinies compartilhadas on-line, por
torpedos ou tuitadas por amigos, blogueiros e grupos de defesa.
Os CEOs nos disseram que precisam reacender o interesse e a lealdade
dos clientes ou correm o risco de perder terreno para a concorrncia.
Aproximar-se ainda mais do cliente
A familiaridade com os clientes est em primeiro lugar na cabea dos

CEOs. Oitenta e oito por cento de todos os CEOs e incrveis 95% dos
CEOs de alta performance selecionaram aproximar-se mais do cliente
como a dimenso mais importante para a concretizao de suas
estratgias nos prximos cinco anos. Esses CEOs esto convencidos de
que devem no somente permanecer conectados (ou se reconectar) com
os clientes, como continuar aprendendo a fortalecer esses laos.
Reinventar o relacionamento com os clientes 39
Figure 13
Figura 13 Getting closer
Principais reastodecustomers tops CEOs
foco nos prximos priorities.
cinco anos
With few exceptions, Standouts place customer relationships
Acima de qualquer outra prioridade, os CEOs planejam pr oabove all other
foco em uma
focus areas for
aproximao theclientes
dos next five years.
para concretizar a estratgia.
14%
Aproximar-se mais do cliente
88%
mais
Habilidades pessoais
81%
Viso e inteligncia 95%
76% 83%
Mudanas do modelo de negcios

57%
Gerenciamento de riscos
55%
Mudanas do modelo setorial

54%
Mudanas do modelo de receita

51% Outros CEOs de alta
performance
Um CEO de Telecomunicaes da Repblica Tcheca reconheceu que

no se trata de uma tarefa trivial. Como um jogador importante em nosso Surpreender os clientes requer
mercado, a familiaridade com os clientes o mais importante para ns; ideias imprevisveis por meio
porm, isso mais fcil de dizer, do que de fazer. Como quase todo de interaes de pessoas com
o resto nesse ambiente mais complexo, aproximar-se mais do cliente perspectivas diversas. urgente
exigir novas abordagens tanto quanto uma nova mentalidade.
que desenvolvamos um sistema
Em nossas conversas com os lderes, sentimos que os CEOs estavam para gerenciar essa
mais comprometidos do que nunca em assumir a responsabilidade imprevisibilidade.
pessoal por estar centrado no cliente. As decises precisam se orientar,
Shukuo Ishikawa, presidente,
primordialmente, pelas necessidades dos clientesmesmo no nvel do CEO e diretor-representante,
CEO, afirmou um CEO do Setor Bancrio da Hungria. NAMCO BANDAI Holdings, Inc.
Transforme a exploso de dados em viso
Para melhor compreendermos o que diferencia lderes com o foco no

cliente, examinemos mais de pertos CEOs cuja mais alta prioridade se
aproximar mais do cliente. Esse grupo tinha 29% mais expectativa de que
a exploso de informaes pudesse ter um impacto de grandes propores
sobre suas organizaes nos prximos cinco anos. Eles tambm
apresentaram um foco 18% maior em observao e inteligncia para
a concretizao da estratgia.
Figura 14 Aproveitando a exploso de informaes

Os CEOs com foco no cliente usaro percepo e inteligncia para melhor atender
s necessidades dos clientes.
Outros CEOs
Impacto da 49%
exploso de
informaes sobre
a organizao
CEOs com foco no cliente
63%
29%
mais
Outros CEOs
Mais foco em 66%
percepo e
inteligncia para
concretizar a estratgia
CEOs com foco no cliente
78%
18%
mais
Um nmero desconcertante de CEOs descreveu suas organizaes

como avanada em termos de dados, mas com pouca viso. Muitos
enunciaram a frustrao de no poderem transformar os dados
disponveis em planos de ao viveis, sem interferir para detectar o
surgimento de oportunidades. Parece que temos mais dados, mas
nossas informaes so piores, disse um CEO de Eletrnicos do
Canad. Est mais difcil peneirar o que mais importante.
Em meio a uma espcie de crescente nvoa de dados, os CEOs nunca

expressaram uma maior necessidade de eliminar seus pontos cegos. A tecnologia j est influenciando
Com demasiada frequncia, dizem eles, informaes baseadas em o comportamento de nossos clientes.
interaes com clientes ficam presas em silos organizacionais. Ou as
Atualmente, com a tecnologia de
observaes se derivam apenas das informaes mais facilmente
hoje, os clientes comparam os preos
separveis. Organizaes capazes de combinar, ou separar por camadas,
em quatro continentes antes de
os muitos tipos de informao dos diferentes canais de clientecom
comprar.
frequnciaficam em melhor posio para o xito12. Um CEO de
Educao do Canad citou o problema da m qualidade dos dados: Michael Ward, chefe-executivo, Harrods
As informaes no so bem validadas. O problema uma exploso
de informaes ruins.
Hoje, informaes no estruturadascomentrios em sites ou blogs,

por exemplopodem ser to prontamente analisadas quanto dados
estatsticos de questionrios de mltipla escolha. Grande parte dessas
informaes no estruturadas, contudo, est fora do controle da prpria
organizaona Internet, por exemplo, ou em um centro de contato de
parceiros, o que faz da colaborao avanada e propositiva com clientes,
parceiros e outros uma necessidade.
Gerar confiana para gerar percepo
Quando perguntados sobre de que maneira as expectativas dos clientes

mudariam nos prximos cinco anos, 82% dos CEOs esperam que os
clientese, no caso de governos, os cidadosdemandaro uma
melhor compreenso de suas necessidades. Setenta por cento disseram
que os clientes tero nova expectativa e servios diferentes, seguidos
de perto por mais colaborao e compartilhamento de informaes.
Melhor colaboraotanto dentro, quanto fora da organizaoh

tempos uma alta prioridade dos CEOs. Em nosso ltimo Estudo de
CEOs, estes indicaram que saber mais sobre os clientes os levaram a
uma melhor inovao em seu favor13. Porm, apenas dois anos depois,
as redes sociais aumentaram exponencialmente o grau de interao que
clientes e cidados esperam das organizaes. J no basta apenas
colaborar. Hoje, o lema cocriar, criar em conjunto.
Na prtica, nveis sem precedentes de colaborao com o cliente esto

se tornando realidade. Um recente estudo da IBM revelou que notveis
78% dos consumidores pesquisados em todo o mundo gostariam de
colaborar com os varejistas para desenvolver produtos e servios14.
Figura 15 Os CEOs preveem as expectativas dos clientes

Acima de tudo, os CEOs creem que os clientes desejam que as organizaes compreendam
melhor suas necessidades.
Melhor compreenso das necessidades

82% 12% 6%
Servios novos ou diferentes

70% 20% 10%
Mais colaborao, compartilhamento de informaes

69% 20% 11%
Estamos firmemente focados nos Produtos novos ou diferentes
pblicos (produtos, servios e 61% 22% 17%
mercados). Historicamente, tocamos
Canais novos ou diferentes
nossos negcios um pouco como
51% 25% 24%
se fossem um servio pblico.
Para seguir adiante, estamos Maior foco na responsabilidade social
segmentando nossos produtos e 46% 30% 24%
servios para pblicos especficos. )RFRPDLVUPHQDHTXDRSUHRYDORU

45% 24% 31%
Glenn Britt, presidente,
presidente do Conselho e CEO,
Time Warner Cable
Em grande/enorme extenso Em certa extenso Em absolutamente nada/limitadamente
Hoje, a verdadeira recompensa da conectividade dos clientes a

inteligncia a ser ganha com clientes que confiam que as organizaes
disporo das informaes compartilhadas por eles para vantagem
mtuadeles, de outros como eles e da organizao. Algum que toma
remdios para uma doena crnica tem mais probabilidade de compartilhar
informaes sobre sintomas relevantes com mdicos-pesquisadores ao
entrar em um site de rede social orientado a pacientes, por exemplo.
Desde nossa conversa com os CEOs, dois anos atrs, sobre a fidelidade
dos clientes, uma das maiores mudanas foi o macio crescimento das Perspectivas dos estudantes
redes sociais. O Twitter cresceu 1.928% entre junho de 2008 e junho de
Enquanto os estudantes preveem
2009, tendo, hoje, mais de 21 milhes de visitantes diferentes por ms15.
mudanas nas expectativas dos
Em um nico ano, de janeiro a dezembro de 2009, o Facebook cresceu
clientes de novos produtos e servios
de 150 para 350 milhes de usurios16. Se o Facebook fosse um pas,
no mesmo nvel que os CEOs, mais de
seria o terceiro mais populoso do mundo17. Os nmeros desses e de
24% dos estudantes preveem uma
outros sites em rpida reproduo, nos quais os consumidores e cidados demanda significativamente maior dos
compartilham seus gostos e averses, exigiro uma abordagem clientes por canais novos ou diferentes.
inteiramente nova.
Compreender as necessidades um
As redes sociais esto no cerne da colaborao e do compartilhamento fator muito importante. Mas
de informaes, segundo um CEO de Telecomunicaes dos Estados importante entender que isso deve
Unidos. Elas motivaro a diferenciao. Um CEO de Servios Pblicos ser feito em nvel pessoal, e no
do Reino Unido confirmou que h toda uma nova gerao de clientes simplesmente no nvel de um
com os quais temos que aprender a nos envolver; eles esto tuitando, comportamento de consumo.
e ns, no. Estudante, Estados Unidos
Questionar a equao preo/valor
medida que fornecedores e concorrentes se tornam mais globais

e a comunicao mais viral, novas tendncias e inovaes pulam
rapidamente e para regies bastante distantes. As preferncias dos
clientes mudam to rpido quanto possam ser capturadas. Os CEOs
entendem que permanecer a par das mudanas em rpida evoluo por
regio e segmento requer um envolvimento contnuo, que nutra novas
fontes de percepo.
Poucas tendncias podem ser to importantes quanto compreender

melhor as inconstantes preferncias dos clientes quanto a preo e
qualidade. Naturalmente, a retrao econmica elevou a conscincia
acerca dos preos. Ao mesmo tempo, novos grupos de consumidores
esto surgindo nos mercados em rpida expanso. Suas atitudes quanto
a preo e valor so largamente desconhecidas, especialmente por
organizaes fora da regio.
As organizaes de CEOs de alta performance com as quais falamos

compreendem a importncia de ir direto a esse ponto. So 38% mais
propensos do que os demais a focar na equao preo/valor como parte
de suas estratgias futuras.
Figura 16 Os CEOs de alta performance esto mais focados na equao valor/preo

As organizaes reconhecem a necessidade de compreender melhor as trocas
dos clientes entre preo/valor.
Outros
42%
38%
Foco na
equao CEOs de alta performance
preo/valor mais
58%
Projetar a experincia do cliente
As organizaes esto descobrindo novas formas de compreender

melhor as necessidades em evoluo. Alm disso, esto projetando
melhores experincias do cliente em todas as suas interaes.
Cada vez mais, as organizaes esto trabalhando para sincronizar os

processos com a experincia desejada pelo cliente e mudando suas
mtricas para avaliar essa experincia. Vamos liderar com a experincia
do cliente, explicou um CEO de Telecomunicaes dos Estados Unidos.
Em grau cada vez maior, as organizaes precisaro seguir o cliente

enquanto eles se comunicam e falam entre si atravs de todos os canais Nossos clientes querem a
possveis. No surpreende, portanto, que os CEOs de alta performance personalizao de servios
fossem 13% mais propensos do que os demais a estar focados no
e produtos. tudo sobre um
desenvolvimento de canais novos e diferentes. Isso tambm inaugura
mercado de um.
novas formas de envolvimento com os clientes para aproveitar sua
criatividade e inovar em conjunto para desenvolver novos modelos de Tony Tyler, CEO, Cathay Pacific Airways
produtos e servios.
Os CEOs com quem falamos demonstraram uma nova determinao de

pr o cliente em primeiro lugar. Como expressou um CEO de Cincias
Biolgicas dos Estados Unidos, nosso modelo setorial mudar para
motivar uma maior aproximao com o cliente.
Figura 17 Mais CEO de alta performance buscam novos caminhos para os clientes
Encontrar novos canais para trocar informaes com clientes fundamental
para proporcionar as experincias desejadas pelos clientes.
Outros
45%
Uso de canais
novos ou diferentes CEOs de alta performance
51%
13%
mais
Recomendaes
Uma nova abordagem para familiarizao com o cliente crtica no novo
ambiente econmico e isso exige um compromisso mais forte do que
nunca. As organizaes que esto extraindo vises antes no detectadas
da vasta quantidade de informaes de clientes tm uma enorme vantagem
para aprofundar as conexes existentes e criar relacionamentos novos.
Honre os clientes sobre todas as coisas

Estabelea um nvel de foco sem precedentes. Comeando pelo CEO,
todo funcionrio na organizao deve estar com o foco hipercentrado nos
clientes. Faa do valor do cliente seu valor nmero um. Assegure que
cada funcionrio se responsabilize e seja avaliado anualmente atravs
da escala de medida da satisfao ou do valor do cliente.
Aumente a exposio dos clientes. Facilite que os clientes se conectem

com a pessoa certa em sua organizao. Cada funcionrio deve dispor
das informaes necessrias para envolver os clientes de forma
apropriada e eficaz. Todo funcionrio deve entender a ligao entre
o trabalho que faz e o valor que ele gera para os clientes.
Mea o que os clientes valorizam. Saiba, genuinamente, o que motiva

os clientes atuais e potenciais a escolherem o seu produto ou servio.
Exceda os padres atuais para verificar proativamente se voc est
fornecendo o que os clientes querem, da forma que desejam. Compreenda
as metas de negcio de seus clientes e ajude-os a ter sucesso.
Use comunicao bidirecional para manter a sincronia com

os clientes
Torne os clientes parte de sua equipe. Expanda o relacionamento com os
clientes, encontrando novas formas de comunicao, novos papis que
eles possam desempenhar, novas perguntas a lhes fazer, novas maneiras
de serem ouvidos, novos modos de avaliar suas opinies e novas formas
de utilizar o que voc aprendeu. Faae cumpracompromissos com
seus clientes.
Pergunte o que o cliente quer. Engendre fidelidade envolvendo

diretamente os clientes na definio das novas necessidades.
Ajuste constantemente as ofertas s suas preferncias, que mudam
rapidamente. Certifique-se de estar fornecendo o que os clientes vo
querer amanh, e no o que queriam ontem.
Inove em conjunto e interaja com os clientes de novas maneiras. Colabore

por meio dos diferentes canais para criar novos produtos e servios.
Mantenha um dilogo corrente, que inclua interao presencial e por
redes sociais. Envolva seus clientes antes e depois da venda, inclusive
no tratamento e no atendimento.
Promova a real transparncia dos processos. Pergunte a seus clientes

quais processos esto funcionando bem e o que poderia ser feito para
corrigir os que no estiverem. Lembre-se de perguntar o que eles
desejam saber sobre seus processos, produtos, servios e organizao.
Lucre com a exploso de informaes

Explore o valor dos dados ilimitados. Identifique e priorize oportunidades
ocultas, gerenciando e usando melhor as informaes. Encontre novas
formas de extrair valor de dados no estruturados e no numricos
(e, com frequncia, de vida curta). Passe da mera coleta para a conexo
de dadosajude as partes interessadas internas e externas a integrar
os fatos de maneira significativa.
Converta dados em viso e este em ao que crie resultados para os

negcios. Torne os dados certos acessveis s pessoas certas, na hora
certa. Remova pontos cegos que atrapalhem a tomada de decises bem
embasadas fornecidas pela anlise e viso contextual. Desenvolva anlise
que permita a voc e seus funcionrios prever e agir, no simplesmente
sentir e responder.
Compartilhe informaes livremente para estabelecer confiana e melhorar

o relacionamento com os clientes. Confirme que estejam sendo fornecidas
as informaes que os clientes querem, da maneira que desejam. Aumente
a eficciano somente a eficinciadas trocas de informaes, para
evitar a armadilha de acelerar o fornecimento de algo de que eles talvez
nem sequer necessitem.
Estudo de caso
CenterPoint Energy e Oncor
Medidores inteligentes colocando o poder nas mos dos clientes
Os clientes, tradicionalmente, deixam todas as decises sobre

abastecimento de energia para os fornecedores, desde que haja energia
quando precisam dela. Porm, os tempos mudaram. Os distribuidores
de eletricidade CenterPoint Energy e Oncor, sediados no Texas, esto
respondendo s cambiantes necessidades dos clientes e, agora,
delegam-lhes mais controle sobre o uso da energia.
Ambas as companhias fazem parte de um consrcio que lanou um

novo site de servios, no qual os consumidores, munidos de medidores
inteligentes, podem monitorar seu consumo dirio de eletricidade18.
A CenterPoint Energy comeou distribuindo seu avanado sistema de
medio em maro de 2009. Instalou 267.000 medidores inteligentes
e planeja ter instalado mais de 2 milhes em 201419 . Nesse nterim,
a Oncor instalou mais de 800.000 medidores inteligentes e pretende
substituir todos os mais de trs milhes de medidores em seu sistema
at 201220. A implementao da Oncor inclui dar aos fornecedores de
energia no varejo a capacidade de controlar diretamente os termostatos
e outras cargas interrompveis, de enviar sinais de precificao e fornecer
informaes de precificao por faixa de consumo aos dispositivos
habilitados por ZigBee nas casas dos consumidores.
Os medidores inteligentes so o elo entre os clientes e as redes eltricas

inteligentes que muitas companhias eltricas esto construindo agora.
E as prprias redes eltricas so um exemplo perfeito de como a tecnologia
pode ser usada no somente para controlar a complexidade, mas tambm
para explor-la. Recorrem a sensores e software sofisticados para rotear
energia da forma mais eficaz possvel, em vista das condies vigentes.
Essas iniciativas permitiro que os consumidores faam uso dos dados

quase em tempo realum grande passo no sentido de ajudar os
consumidores a tomar decises mais inteligentes com relao energia.
Tambm permitiro que os fornecedores de eletricidade no varejoas
companhias que vendem energia diretamente aos consumidoresforneam
suporte a ofertas varejistas, como ferramentas de anlise da energia,
tarifaes por tempo de uso e servios pr-pagos, o que ajudar os
clientes a administrar melhor seus gastos com eletricidade21.
Voc est reinventando o

relacionamento com os clientes?
De que novas formas voc envolver os clientes para

aumentar o interesse e a fidelidade e gerar novas
demandas e novas fontes de receita?
Como voc pode envolver os clientes com mais

eficcia e diretamente no desenvolvimento de produtos
e servios?
Voc consegue ouvir a voz dos clientes em meio

vasta quantidade de dados? Consegue entender
e agir com base nas informaes?
Captulo trs 51
Formar
destreza
operacional
Os CEOs esto dominando a complexidade de
incontveis maneiras. Esto redesenhando as
estratgias operacionais para total velocidade e
flexibilidade. Incorporam elegantemente valiosa
complexidade a simples produtos, servios e
interaes com os clientes.
Prepare-se para o crescimento

Simplificao e padronizao so Os CEOs de hoje enfrentam duras condies. Fustigados pela
estratgias-chave que utilizamos volatilidade, chegaram a esperar o inesperado. Mas eles sabem que a
por anos para reduzir a volta ao crescimento exigir mais do que resilincia ou passos seguros.
complexidade existente e futura. necessrio lanar-se adiante com o vigor de um atleta olmpico. Novas
oportunidades no s esto surgindo nos mercados em rpida expanso,
Brenda Barnes,
presidente do Conselho e CEO, Sara Lee como novos segmentos de clientes esto se diferenciando nos mercados
maduros. Organizaes despreparadas para agir imediatamente em vista
dessas novas oportunidades podem v-las escorrer por entre os dedos
quase to rpido quanto surgiram.
Soma-se presso a rpida fragmentao. O mundo pode ser plano,

mas agora formado por mercados isolados, onde proliferam categorias
de produtos e servios e segmentos de clientes cada vez mais
individualizados. Tamanhas diversidade e ramificao elevam em muito
a complexidade que os lderes dos setores pblico e privado esto
enfrentando.
Ao mesmo tempo, os CEOs que entrevistamos falaram em adotar uma

nova abordagem de planejamentoiterando suas estratgias de negcios
com maior frequncia e instituindo mudana contnua por meio da
inovao do modelo de negcios. Isso leva a modelos operacionais
projetados para extrema flexibilidade e a certeza de agir com presteza.
Simplificar para acelerar
Estruturas operacionais complexas, com demasiada frequncia, se

degradam a um estado excessiva e desnecessariamente complicado.
Com os anos, as rachaduras afloram mesmo nos melhores modelos
operacionais.
Por exemplo, um processo ineficiente se liga a um processo crtico e

retarda toda a organizao. Fuses e aquisies introduzem sistemas
redundantes e criam grandes lacunas. Os objetivos mudam e os
processos antigos deixam de agregar valor, mas permanecem
incorporados. No fim das contas, a macarronada de processos
dificulta julgar quais conexes esto agregando valor e quais esto
introduzindo dependncias injustificveis.
Formar destreza operacional 53
Figura 18 A maioria dos CEOs de alta performance pretende simplificar as operaes

Menos da metade dos outros CEOs enfatizar a simplificao como forma de administrar
melhor a complexidade.
Outros
47%

61%
30%
mais
Em resposta, muitos CEOs expressaram a necessidade de simplificar

suas estratgias operacionais para melhor administrar a complexidade.
Os CEOs de alta performance foram 30% mais propensos do que os
demais a pr o foco na simplificao. Simplificar nossos produtos e
processos nossa resposta complexidade amplificada no mundo,
contou-nos um CEO do Setor Bancrio da Holanda.
Mascarar a complexidade em benefcio prprio
Os CEOs com quem falamos expressaram uma necessidade de

simplificao que vai alm de processos enxutos e produtos fceis de Quando as coisas parecem muito
usar e chega a interaes mais teis e racionalizadas com seus clientes, simples, preciso buscar uma
funcionrios e parceiros.
margem competitiva. Quando as
Os CEOs no defenderam esvaziar a estrutura operacional ou as linhas coisas so complexas, simplifica-se
de produto de toda complexidade. Antes, concentraram-se na otimizao para obter a vantagem competitiva.
de seus modelos operacionais para objetivos especficos. Para muitos,
Graeme Liebelt, diretor-executivo
a objetivo primordial a velocidade e a flexibilidade para buscar novas e CEO, Orica Limited
fontes de receita. Para outros, se aproximar mais dos clientes pela
criao de melhores experincias para eles.
Desnecessrio dizer que mesmo os produtos mais complexos devem ter

interfaces intuitivase fceis de usar. O mesmo vale para toda interao
com um cliente, paciente ou cidado. Um CEO do Governo da Nova
Zelndia resumiu as mudanas planejadas em sua estratgia operacional
da seguinte maneira: vamos administrar a complexidade do lado da
empresa, mas simplificar a experincia do cliente.
O truque manter a complexidade atrs das cortinas, facilitando-a para

O mundo no linear; por isso, clientes, bem como para funcionrios cuja produtividade prejudicada
a capacidade de cortar caminho pela por sistemas e processos de difcil manejo. Em um mundo de complexidade
complexidade depende de processar avassaladora, a capacidade de mascar-la torna-se uma vantagem
competitiva em reas crticas como a facilidade de fazer negcios e
uma grande quantidade de
o atendimento ao cliente.
informaes rapidamente e extrair
pepitas para tomar decises geis. Beneficiar-se da complexidade
Criar vantagem ser o resultado de
lidar com a complexidade melhor do Para liderar no mercado, tambm se deve dominar a complexidade.
que a concorrncia. A complexidade, na forma de maior interconectividade, no desaparecer,
nem deve. O tsunami de dados provocado a partir da Internet de pessoas
Julian Segal, diretor-executivo e CEO, e coisas, combinada com novas tecnologias e funes analticas, j levou
Caltex Australia Limited
a inovaes de ruptura setorial, como e-books, msica digital e a varejo
na Internet e aperfeioamentos macios no modo de funcionamento do
mundo, como os sistemas inteligentes da produo ao consumo.
Na China, 84% dos consumidores pesquisados pelo IBM Institute for

Business Value declaram que suas preocupaes com segurana dos
alimentos aumentou e 65% no confiam na indstria alimentcia22.
E esse no um problema exclusivo da China. Nos Estados Unidos,
as autoridades levaram dois meses para identificar a origem de um surto
mortfero de salmonela.
Na Noruega, no Canad e em muitos outros lugares, criadores,

fornecedores de forragem, centros de processamento, caminhoneiros
e varejistas esto trabalhando juntos para criar sistemas de controle de
carne, aves e at mesmo trigo, da produo ao consumo, para garantir
as condies ideais em toda a cadeia de suprimento23. Os dados so
coletados e analisados para o controle de todos os aspectos dos
alimentos com relao segurana, qualidade e outras consideraes.
Em muitos casos, os consumidores j podem acessar informaes em
sites para determinar a origem especfica do item de alimento que
acabaram de comprar24. Os mesmos sistemas e dados coletados para
rastrear os alimentos podem ser usados pelos produtores para aumentar
eficincias e cortar custosat mesmo otimizar as emisses de carbono
em toda a cadeia de suprimento.
Um prestador de assistncia mdica dos Estados Unidos descreveu a

complexidade como uma oportunidade: Quanto mais complexo, mais Estamos presenciando uma vasta
interessante fica. Nunca acreditei que os bons e velhos tempos fossem to transformao na maneira de usar
bons assim. Nunca houve uma poca to boa para se viver em termos de
os ativos existentes.
assistncia mdica. No mais fcil, porm mais recompensadora.
Dr. Stephen Duckett, presidente e CEO,
Planejar visando destreza Servios de Sade de Alberta (Austrlia)
Para criar um perfil das organizaes hbeis, agrupamos aqueles CEOs

que reconheceram o valor de decises rpidas, uma abordagem contnua
para a estratgia e a capacidade de executar com velocidade. Estes so
os blocos organizacionais bsicos para ao rpida e eficaz em um
ambiente complexo e mutvel. Um CEO do Setor Aeroespacial e Defesa
dos Estados Unidos definiu concisamente a necessidade de destreza
operacional: voc pode ser bom em tudo, mas se no conseguir se
adaptar, est morto.
Foi notvel descobrirmos que esse grupo hbil tinha 19% mais probabilidade
de enxergar a criatividade como uma grande qualidade de liderana. Tinham
ainda outros objetivos em comum. Eram mais propensos a evitar custos fixos
sempre que possvel. Trs quartos dos CEOs entusiasticamente focados
na destreza operacional planejam modificar suas operaes para
aumentar a variabilidade dos custos.
Figura 19 Substituir custos fixos por variveis

Os CEOs mais hbeis pem foco muito maior em estruturas de custos variveis
para poderem aumentar ou diminuir a expanso mais rapidamente.
CEOs hbeis
27%
12% 12% 76%
CEOs que no priorizam a destreza

mais
14% 26% 60%
0DLRUSDUFHODGHFXVWR[R Ambos Maior parcela de custo varivel

Adotando uma abordagem de modelo de servios, ampliando a

Perspectivas dos estudantes terceirizao e as parcerias, eles so capazes de colocar as habilidades
em prtica e escalar os negcios conforme a necessidade. Isso lhes
Os estudantes esperam que as
d mais flexibilidade para orientar-se por bolses de crescimento
organizaes sejam planas e flexveis.
direcionados25. Padronizam processos quando possvel e aproveitam
Foram 90% mais propensos do que
modelos de servios compartilhados entre funes-chave, como
os CEOs a selecionar a capacidade
de adaptao como uma das trs
operaes de Recursos Humanos e Finanas. Isso os libera para pr
principais capacidades que as
mais nfase nas atividades que os clientes ou cidados valorizam.
organizaes devem desenvolver
Rebalancear o global e o local
em suas estratgias operacionais.
Uma organizao adaptvel consegue As organizaes hbeis tambm consideram cuidadosamente quando
lidar com qualquer coisa que cruze utilizar vantagem global e quando otimizar para impacto local. Abordagens
o seu caminho; logo, uma boa modulares, usando componentes padronizados em reas como
habilidade para qualquer organizao desenvolvimento e manufatura de produtos, ajudam as organizaes a
em qualquer tempo. Hoje, os mercados serem globalmente eficientes e localmente sintonizadas. Esse maior foco
mudam constantemente, o que a torna em encontrar o equilbrio certo se baseia nas concluses de nosso ltimo
ainda mais importante. Ser capaz de ver Estudo de CEOs: em 2008, os CEOs estavam comeando a enunciar
o que est por vir reduz o risco de a necessidade de integrao global e relevncia local26.
entrar em negcios e pode ser feito
facilmente para ajudar o planejamento A deciso sobre a forma de balancear global e local similar ao debate a
de uma organizao. respeito de descentralizao. Raramente uma proposio do tipo ou/ou.
Como afirmou um CEO de Eletrnicos da Sua, no se trata de
Estudante, Frana
centralizao versus descentralizao. Trata-se de se decidir sobre o
melhor ajuste para cada unidade de negcio ou elemento na cadeia de
suprimento.
O grupo hbil tinha 23% de inteno a mais do que os demais de alcanar

um equilbrio timo entre os mercados global e local. Eles priorizaram a
anlise dos elementos operacionais que funcionam melhor em nvel global
comparados com os que so melhor quando tratados nos nveis locais.
Os CEOs admitiram que encontrar a melhor combinao no fcil e,
muito frequentemente, acabam recaindo no que lhes familiar. Um CEO
de Produtos Industriais do Reino Unido contou que, para sua organizao,
centralizao era a norma comum. Sempre h presso para centralizarmos
os problemas nossa maneira, disse ele, e essa sempre a resposta
errada.
Visar novo crescimento
Um CEO de Cincias Biolgicas do Reino Unido compartilhou uma O desafio a curta janela de tempo
preocupao comum a muitos com os quais conversamos: estou que existe para tirar proveito de
preocupado por termos perdidos oportunidades devido ao nosso uma situao ou oportunidade
insulamento. Em contraste, as organizaes hbeis tm confiana em estratgica.
sua capacidade de vislumbrar e explorar esses potenciais picos de
Norman Gerber, CEO,
crescimento e preveem 20% mais receita oriunda de novas fontes nos Versicherung der Schweizer rzte
prximos cinco anos do que os demais CEOs. Genossenschaft
Organizaes capazes de flexibilizar, recalibrar e otimizar suas

organizaes para perseguir objetivos especficos esto melhores
situadas para perseguir qualquer oportunidade ou responder a qualquer
evento que surja no caminho. Motivada pela urgente necessidade de
recuperao dos negciosainda que o ritmo da mudana continue
se acelerandoa destreza operacional se tornou central para a volta ao
crescimento.
Figura 20 Receita gerada por novas fontes

Os CEOs com maior velocidade e destreza esperam 20% mais receitas
originrias de novas fontes nos prximos cinco anos.
Outros
15%
ltimos cinco anos CEOs hbeis
20%
33%
mais
Outros
25%
Prximos cinco anos CEOs hbeis
30%
20%
mais
Recomendaes
Destreza operacional permite que os CEOs busquem oportunidades
de crescimento e tratem os desafios com celeridade. Com operaes
rpidas e flexveis, eles tambm podem se tornar especialistas em
descobrir vantagens na complexidadepara seus clientes e para si
mesmos.
Simplifique sempre que possvel

Simplifique as interaes com os clientes. Seja ultrafcil de fazer negcios
com os clientes. Elimine complexidades desnecessrias de modo que
polticas e procedimentos relacionados a clientes, bem como o acesso
a produtos e servios, no exija esforo do ponto de vista do cliente.
Mantenha o foco em ser intuitivo.
Simplifique produtos e servios mascarando a complexidade. Fornea

funcionalidade avanada aos clientes por meio de interfaces simples.
Oferea produtos e servios profundamente valiosos e fceis para os
usurios finais, a despeito da necessria e desejvel complexidade
subjacente. Compreenda quais caractersticas os clientes desejam
influenciar e quando preferem no ter que fazer escolhas.
Simplifique para a organizao e os parceiros. Seja absolutamente claro

na comunicao das prioridades organizacionais e o que se espera de
cada um. Elimine burocracia e implemente processos enxutos. Integre
funes para criar equipes com autonomia e permitir decises mais
rpidas.
Administre a complexidade sistmica

Coloque a complexidade a servio das partes interessadas. No permita
que a complexidade global onere sua cadeia de suprimentoao contrrio,
extraia valor da existncia de mais opes para torn-la mais eficiente e
eficaz. Com maior percepo sobre os clientes, processos e padres de
negcios, motive melhores decises e aes em tempo real em toda a
empresa. Considere agregar valor administrando mais complexidade em
favor de seus clientes.
Aproveite os benefcios das anlises. Identifique, quantifique e reduza

as ineficincias sistmicas. Eleve a anlise, de uma limitada atividade
administrativa de apoio para um punhado de especialistas, para uma
abordagem capaz de dar autonomia a todos na organizao, no contexto
da situao atual.
Promova a mentalidade de ser rpido e flexvel

Aja com rapidez. Seja audaciosotome decises quando souber o
bastante e resista ao impulso de esperar at saber tudo. Apoie-se em
uma viso estratgica para propiciar a clareza em um ambiente nebuloso.
Promova velocidade de execuo. Racionalize os processos para

possibilitar uma rpida tomada de decises e execuo. Remova
barreiras processuais ou de poltica, dando autonomia de ao aos
funcionrios nos nveis apropriados. Reconhea e premie quando
flexibilidade gerar valor.
Corrija o curso quando necessrio. Alinhe algumas mtricas claras aos

objetivos, para identificar padres de xito e, em seguida, supervisione
regularmente os resultados como parte de um loop contnuo de feedback.
Modifique as aes de acordo com o que foi aprendido.
Seja glocal27
Encontre a combinao certa de global e local. Seja global quando
possvel, local quando necessrio. Ganhe entendimento em profundidade
do que realmente precisa ser localizado. Permita diferenas culturais
e no pressuponha que o que funciona em um pas ou mercado v
funcionar em outro. Identifique novas oportunidades de crescimento ao
redor do mundo, constantemente.
Aproveite o que existe no mundo atravs dos parceiros. Ser gil muitas
vezes significa no fazer tudo sozinho. Saiba onde esto as melhores
oportunidades a cada momento e v busc-las. Fortalea habilidades
de parceria para substituir custos fixos por variveis e tire proveito de
conhecimento geogrfico e vantagens de custo tanto quanto puder.
Estudo de caso
O Grupo Volkswagen
Trabalhando o mundo
O Grupo Volkswagen um dos lderes mundiais entre fabricantes de

automveis e o maior da Europa, com receitas de mais de 105 bilhes
(cerca de US$ 140 bilhes)28. O Grupo almeja transformar-se no lder
mundial em 201829. E, dada a demanda ociosa por veculos novos nas
economias desenvolvidas, queria incrementar sua presena nos mercados
emergentes. A pergunta-chave era: como competir e continuar lucrativa?
A soluo do Grupo Volkswagen foi formular um modelo operacional que

equilibrasse global e local. O Grupo se compe de nove marcas, de sete
pases europeus. Cada marca tem carter prprio e opera como entidade
independente. O Grupo como um todo tem uma viso global, replica as
melhores prticas e explora economias de escala. A partir de 2012, uma
estratgia de manufatura modular otimizar ainda mais a produo e os
custos entre as marcas e regies30. Isso permitir ao Grupo reduzir seus
custos por unidade e o tempo de avano, enquanto se aumenta sua
flexibilidade.
O Grupo Volkswagen tambm adapta seus veculos para clientes locais

e possui elementos-chave da cadeia de valor localizados, com o suporte
das equipes de pesquisa e desenvolvimento regionais, agenciamento de
fornecimento local e marketing local. Os materiais e fornecedores locais
contabilizam 80 a 90% do valor de todos os veculos feitos no Brasil, por
exemplo. O Grupo, agora, desenvolve redes de revendedores e recursos
financeiros locais, em colaborao com bancos locais31.
Graas a essa abordagem glocal, o Grupo Volkswagen desfrutou de

crescimento de EBIT ano aps ano entre 2004 e 2008. Em 2009, vendeu
mais veculos na China do que na Alemanhaprova de sua anteviso em
ser um dos primeiros fabricantes de veculos do Ocidente a estabelecer
operaes ali32.
Voc est formando

destreza operacional?
De que formas voc pode simplificar processos

e desenvolver a agilidade necessria para executar
com rapidez?
De que maneira sua organizao se beneficia de

assumir mais complexidade em favor dos clientes
ou cidados?
Como voc integrar e analisar as informaes

oportunas para ganhar viso, tomar decises rpidas
e permitir correo de curso dinmica?
Voc implementou flexibilidade de ativos e de custo

e definiu estratgias de parceria para competir nos
mercados escolhidos?
A agenda dos CEOs 63
Como
capitalizar na
complexidade
Olhando para frente, vemos as possibilidades
de capitalizar na complexidade se expandindo
rapidamente. Soubemos com mais de 1.500 CEOs
como eles esto agarrando a maior parte das
oportunidades sem precedentes e tratando os
novos desafios.
Guie-se pela agenda dos CEOs

Incorporar
A complexidade que nossa Muito embora a complexidade parea altaliderana
como nunca, ela ainda est
criativa
organizao ter que dominar nos crescendo. A cada dia, os processos de negcios esto se tornando mais
prximos cinco anos est fora dos globais, interconectados e colaborativos. Porm, a complexidade advinda
grficos em uma escala de 1 a 5, de envolver mais pessoas, mais organizaes e mais informaes tambm
100. traz mais perspectivas novas, vises mais profundas, mais inovao.
Edward Lonergan, Administrando, mascarando ou eliminando a complexidade, os lderes
presidente e CEO, Diversey, Inc.
criativos inventaro
Formar novos modelos de negcios baseados em premissas
inteiramentedestreza
diferentes. H de haver benefcios para aqueles que criam
operacional
novos produtos, servios, mtodos de fornecimento e canais que
escondem a complexidade e simplificam as coisas aos olhos dos
consumidores e cidados. Reinventar o
relacionamento
com os clientes no uma
Para os CEOs e suas organizaes, evitar a complexidade
opoa opo est em como responder a ela. Permitiro eles que a
complexidade se torne uma fora esmagadora que retarda a capacidade
de resposta, oprime os funcionrios e clientes ou ameaa os lucros?
Ou ser que tm liderana criativa, relacionamento com os clientes e
destreza operacional para transform-la em vantagem real?
Incorporar
liderana
criativa
Formar
destreza
operacional
Reinventar o
relacionamento
com os clientes
Como capitalizar na complexidade 65
Em suma, a viso combinada de nossas 1.541 entrevistas conclama os

CEOs e suas equipes a:
Liderana Reinventar o Formar

criativa relacionamento destreza
com os clientes operacional
s Admitir ambiguidade s Honrar os clientes sobre s6LPSOLFDUVHPSUHTXH

s Assumir riscos que todas as coisas possvel
rompam com os modelos s Usar comunicao s Administrar a
de negcios herdados bidirecional para manter complexidade sistmica
s Avanar alm dos estilos a sincronia com os clientes s Promover a mentalidade
de gerenciamento do s Lucrar com a exploso de GHVHUUSLGRHH[YHO
testado e comprovado informaes s Ser glocal
Convidamos os lderes seniores a usar este mais recente Global CEO

Study para incitar discusses contnuas sobre como superar os obstculos
da complexidade e como prosperar por causa dela. medida que sua
organizao explora as muitas opes de capitalizao na complexidade,
esperamos poder trabalhar com voc.
Continue este dilogo em ibm.com/capitalizingoncomplexity

Agradecimentos
Gostaramos de agradecer aos 1.541 CEOs de todo o mundo que
generosamente compartilharam seu tempo e suas ideias conosco.
Dedicamos especial apreo aos CEOs que nos deram permisso de
incluir citaes de suas entrevistas para destacar temas importantes
neste relatrio.
Tambm gostaramos de agradecer s contribuies da equipe da IBM

que trabalhou neste Global CEO Study:
Equipe de liderana: Saul Berman e Peter Korsten (diretores-executivos

do estudo), Grace Chopard, Hans-Henrik Jrgensen, Ryuichi Kanemaki,
Sara Longworth, Dave Lubowe, Eric Riddleberger, Roland Scheffler
e Michel Vlasselaer
Equipe de projeto: Ragna Bell (diretora do estudo), Denise Arnette,

Steve Ballou, Rajeev Jain, Deborah Kasdan, Christine Kinser, Keith Landis,
Kathleen Martin, Joni McDonald, Susan Ranft, Christian Slike, Raghuram
Sudhakar, Gaurav Talwar e Vanessa van de Vliet
E s centenas de lderes da IBM de todo o mundo que conduziram as

entrevistas pessoalmente com os CEOs.
67
O parceiro certo para

um mundo em mudana
Na IBM, colaboramos com nossos clientes, reunindo conhecimentos
detalhados de negcios, pesquisa e tecnologias avanadas para
proporcionar uma vantagem diferenciada no ambiente em constante
mudana de hoje. Atravs da nossa abordagem integrada de projeto
e execuo de negcios, ajudamos a transformar estratgias em ao.
Alm disso, com uma experincia em 17 segmentos de mercado e
recursos globais que abrangem 170 pases, podemos auxiliar os clientes
a prever mudanas e lucrar com as novas oportunidades.
Sobre a IBM Global Business

Services Strategy & Change
O IBM Global Business Services oferece uma das maiores organizaes
de Estratgia e Mudana do mundo, com mais de 3.250 profissionais de
estratgia. Os profissionais do IBM Strategy & Change ajudam os clientes
a desenvolver, alinhar e implementar sua viso e estratgias de negcio
para motivar crescimento e inovao.
Sobre o IBM Institute

for Business Value
O IBM Institute for Business Value, parte do IBM Global Business
Services, desenvolve vises estratgicas baseadas em fatos para
executivos de negcios seniores sobre problemas crticos especficos
a segmentos e entre segmentos de mercado. Este Global CEO Study
faz parte de nossa srie de estudos contnuos envolvendo diretores-
executivos.
Notas e fontes
1 O perodo para a anlise de desempenho no longo prazo da taxa de crescimento
operacional anual composta de quatro anos foi de 2S2003/1S2004 a 2S2007/1S2008.
2 O perodo para a anlise de desempenho no curto prazo da taxa de crescimento com

margem operacional de um ano foi de 2S2007/1S2008 a 2S2008/1S2009.
3 Banco de dados do Panorama Econmico Mundial do FMI, PIB real regional de 2008,
outubro de 2009. http://www.imf.org/external/pubs/ft/weo/2009/02/weodata/index.aspx
4 Por questo de legibilidade, ns nos referimos a esse grupo coletivamente como CEOs
neste relatrio.
5 Entrevistas do Global CEO Study; http://www.wordle.net
6 Expandindo o horizonte da inovao: Global CEO Study 2006. IBM Institute for Business
Value. Maro de 2006.
7 Giesen, Edward, Eric Riddleberger, Richard Christner e Ragna Bell. Capturando a

vantagem: quando e como inovar seu modelo de negcios. IBM Institute for Business
Value. Novembro de 2009. http://www.ibm.com/services/gbs/businessmodelinnovation
8 Perfil da empresa. Site da Axiata. http://www.axiata.com/about-us/at-a-glance
9 Equipe de gerncia. Site da Axiata. http://www.axiata.com/about-us/mgmt/jamaludin
10 Thean Eu, Goh. A spectacular year for Axiata. Business Times. 25 de fevereiro de 2010.
http://www.btimes.com.my/Current_News/BTIMES/articles/axiata24-2/Article/index_html
11 Gonzalez-Wertz, Cristene. The path forward: New models for customer-focused

leadership. IBM Institute for Business Value. Outubro de 2009. http://www-935.ibm.com/
services/us/gbs/bus/html/crm-path-forward-whitepaper.html?cntxt=a1005261
12 LaValle, Steve. Breaking away with business analytics and optimization: New intelligence
meets enterprise operations. IBM Corporation. Novembro de 2009. http://www-935.ibm.
com/services/us/gbs/bus/html/gbs-business-analytics-optimization.html?cntxt=a1008891
13 A empresa do futuro: Global CEO Study . The IBM Institute for Business Value.
Maio de 2008. http://www.ibm.com/enterpriseofthefuture
14 Schaefer, Melissa e Laura VanTine. Meeting the demands of the smarter consumer.
IBM Institute for Business Value. Janeiro de 2010. http://www.ibm.com/smarterplanet/us/
en/consumer_advocacy/ideas/
Notas
e fontes 69
15 Ostrow, Adam. Twitters 1,928 Percent Growth and Other Notable Social Media Stats.
Mashable: The Social Media Guide. Acessado em 10 de abril de 2010. http://mashable.
com/2009/07/16/twitter-june-2009-growth/
16 Ibid.
17 Dyer, Pam. 100 Ways to Measure Social Media. panorama: marketing, life, social media.
5 de abril de 2010. http://www.pamorama.net/2010/02/10/the-facebook-juggernaut-
exponential-growth-worlds-leading-news-reader/
18 Oncor Delivering Industry-Leading Benefits with Smart Meters. Boletim imprensa da

Oncor. 23 de maro de 2010. http://www.oncor.com/news/newsrel/detail.aspx?prid=1245
19 CenterPoint Energy gives consumers with smart meters more control over their electricity
use. Boletim imprensa da CenterPoint Energy. http://www.centerpointenergy.com/
newsroom/newsreleases/fb38de0007687210VgnVCM10000026a10d0aRCRD/
20 Oncor Delivering Industry-Leading Benefits with Smart Meters. Boletim imprensa da

Oncor. 23 de maro de 2010. http://www.oncor.com/news/newsrel/detail.aspx?prid=1245
21 CenterPoint Energy gives consumers with smart meters more control over their electricity
use. Boletim imprensa da CenterPoint Energy. http://www.centerpointenergy.com/
newsroom/newsreleases/fb38de0007687210VgnVCM10000026a10d0aRCRD/
22 Blissett, Guy e J. Chris Harreld. Full value traceability: A strategic imperative for consumer
product companies to empower and protect their brands. IBM Institute for Business Value.
2008. http://www-935.ibm.com/services/us/gbs/bus/pdf/fvt_whitepaper_0069_en.pdf
23 Swedberg, Claire. Norwegian Food Group Nortura to Track Meat. RFID Journal.
22 de julho de 2008. http://www.rfidjournal.com/article/articleview/4208/1/1/; Can-Trace
Completes Second Version of Canadian Food Traceability Data StandardVoluntary
Standard Enables Organizations to Implement Traceability System. Boletim imprensa da
Can-Trace, 2 de agosto de 2006. http://www.can-trace.org/MEDIAROOM/PressReleases/
CanTraceCompletesSecondVersionofCanadianFoo/tabid/123/language/en-US/Default.aspx
24 Tracing the origin of food. TRACE Banco de dados de Biologia Molecular.

Acessado em 8 de abril de 2010. http://www.trace.eu.org/mbdb/
25 Berman, Saul J., Richard Christner e Ragna Bell. After the crisis: What now?
IBM Institute for Business Value. Maro de 2010. http://www-935.ibm.com/services/us/
gbs/bus/html/ibv-post-crisis-growth.html?cntxt=a1005266
26 A empresa do futuro: Global CEO Study . The IBM Institute for Business Value.
Maio de 2008. http://www.ibm.com/enterpriseofthefuture
27 No contexto deste relatrio, usamos glocal para descrever o modo com que as
organizaes equilibram cada vez mais suas operaes para acomodar objetivos e
condies globais e locais. Para ler mais sobre este termo informal e suas possveis
origens, consulte Glocalisation (glocalizao) em http://en.wikipedia.org/wiki/Glocal
28 Navigator 2010 Facts and Figures. Volkswagen. 31 de dezembro de 2009.

http://www.volkswagenag.com/vwag/vwcorp/info_center/en/publications/2010/03/
navigator_2010.-bin.acq/qual-BinaryStorageItem.Single.File/Navigator_2010.web_engl.pdf
29 Tutu, Andrei. Volkswagen Aims to Unseat Toyota as No. 1 Carmaker. autoevolution.

3 de fevereiro de 2010. http://www.autoevolution.com/news/volkswagen-aims-to-unseat-
toyota-as-no-1-carmaker-16275.html
30 Ptsch, Hans Dieter. Volkswagen: strong foundationsprimed for the future.

Conferncia de Investidores e Analistas de IAA do Deutsche Bank, 15 de setembro
de 2009. http://www.volkswagenag.com/vwag/vwcorp/info_center/de/talks_and_
presentations/2009/09/IAA_Mr_Poetsch.-bin.acq/qual-BinaryStorageItem.Single.File/
IAA%20DeuBa%20Pr%C3%A4sentation%20Website%20.pdf
31 Winterkorn, Dr. Martin e Hans Dieter Ptsch. VolkswagenThe Integrated Automotive

Group Strategy 2018: Ensuring Profitable Growth and Creating Sustainable Value.
Apresentao aos investidores. The Royal Opera House, Londres. 3 de fevereiro de 2010.
http://www.volkswagenag.com/vwag/vwcorp/info_center/en/talks_and_presentations/2010/02/
Investor_Day.-bin.acq/qual-BinaryStorageItem.Single.File/Investor%20Day.pdf
32 Consolidated Financial Statements: Annual Report 2009. Volkswagen.

http://annualreport 2009.volkswagenag.com/financialstatements.html
Para
obter mais informaes 71
Para obter mais informaes

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com um dos lderes da IBM, abaixo. Se preferir, visite ibm.com/
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Amricas Saul Berman saul.berman@us.ibm.com
sia-Pacfico Grace Chopard grace.chopard@au1.ibm.com
Japo Ryuichi Kanemaki kanemaki@jp.ibm.com
Norte da Europa Sara Longworth saralongworth@uk.ibm.com
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Uma mensagem aos

Concordo. Eu acrescentaria unicamente que foi apenas o mais recente

O denominador comum? As realidades e desafios da integrao global.

Ocupamos um mundo que est conectado em vrias dimenses e em

esse nvel sem precedentes de interconexo e interdependncia que

1) Os lderes mundiais dos setores pblico e privado acreditam que

O que ouvimos no decurso dessas discusses minuciosas (a entrevista

um prazer podermos levar este relatrio at voc: Capitalizando na

Como nossa pesquisa foi realizada 6

Introduo Destacar-se em um mundo complexo 13

Captulo um Incorporar liderana criativa 23

Captulo dois Reinventar o relacionamento com os clientes 37

Captulo trs Formar destreza operacional 51

A agenda dos CEOs Como capitalizar na complexidade 63

Para obter mais informaes 71

Como nossa pesquisa

Para melhor compreender os desafios e as metas dos CEOs atuais,

Figura 1 Sobre nossa pesquisa

*Mercados em expanso compreendem Amrica Latina, sia-Pacfico (excluindo o Japo),

Para este relatrio, fizemos uma extensa anlise para comparar os

O desempenho no longo prazo incluiu a taxa de crescimento anual

Alm das entrevistas com os CEOs, fizemos um subconjunto das perguntas

Quarenta e seis por cento dos estudantes pesquisados aspiravam a um

As amostras de resposta dos CEOs e dos estudantes foram, ambas,

A complexidade no deve ser

A previso de que a complexidade atual apenas aumente e mais

Criatividade a qualidade de liderana mais importante, de acordo

As organizaes mais bem-sucedidas Incorporar

Os efeitos da complexidade crescente convocam os CEOs e suas

Ento, de que maneira esses objetivos diferem das antigas pretenses

Incorporar liderana criativa

Reinventar o relacionamento com os clientes

Formar destreza operacional

Um mundo drasticamente diferente

No obstante, necessrio tomar decises. medida que os CEOs

Isso significa que os CEOs devem sacudir seus portflios, modelos de

Com poucas excees, os CEOs preveem a continuao da ruptura,

Figura 2 As organizaes esto vivendo uma reviravolta significativa

13% 18% 69% Mais voltil

Em absolutamente nada/limitadamente Em certa medida Em grande/enorme medida

Hoje, as organizaes esto saindoou se preparando para sairde

Curiosamente, as vises sobre a fora e o impacto dessas mudanas

No Japo, 74% dos CEOs esperam que a migrao do poder econmico

A China se provou mais resistente do que a maior parte das demais

Entender estas e outras diferenas especficas surgidas em cada regio

A tecnologia continua em alta

Figura 3 Principais fatores externos

84% 67% 48% 56%

39% 41% 35% 38%

2004 2006 2008 2010

No basta mais, nem sequer possvel, ver o mundo confinado a um

Uma grande surpresa pode ser a velocidade com que a complexidade

Figura 4 Nvel de complexidade esperado

Atualmente enfrentando um nvel de complexidade alto/muito alto

Perspectivas dos estudantes

Figura 5 A lacuna de complexidade

Esperam um nvel de complexidade alto/muito alto em cinco anos

Sentem-se preparados para a complexidade esperada

*Mercados em expanso compreendem Amrica Latina, sia-Pacfico (excluindo o Japo),