Motivarea personalului

n cadrul unei societi comerciale

REFERAT
2017

Coordonator: Masterand: an 1 MAAF

lect dr. Hurjui Marcela Hacman Tiberiu
 Argumente pentru alegea temei

n calitate de fost angajat i fost intreprinztor, am constat nevoia de a tii i gestiona

competenele personalui pentru a eficientiza colaborarea intre angajator i angajat.
n piaa muncii este tot mai greu sa gseti persoane calificate si cu potenial, din acest
motiv trebuie avut grij pentru persoanele care deja sunt angajate i au dobndit experien i
valoare. n acelai timp compania s aib un renume prin ceea ce ofer potenialilor angajai..
Din experiena personal am categorisit companiile n 3 mari tipuri:
- Ramp de lansare sau incubator, angajaii sunt repede integrai ins nu li e
ofer o motivaie de a rmne, urmnd s plece la alte firme n care cred c se pot dezvolta
sau implini visurile i ateptrile lor
- Platforma sau ferm, angajaii vin de la alte firme n care au dobndit un
minim de experien i devin productivi, gsind echilibru intre caliti i ateptri.
- Corporaii sau intraprenoriat, angajatul nu mai e doar un simplu angajat ci are
posibliitatea de dezvoltare avnd atribuii i posibiliti de dezvoltare n funcie de timpul,
efortul i autodepirea dobndit.
O problem acut i sensibil a tuturor firmelor este concurena i meninerea
personalului ct mai mult i efficient n firm.
Pierderile pot ajunge considerabile prin rulajul personalului fr a avea cntrolul din
acest motiv firmele care se respect dedic o importan prioritar evaluari personalui angajat
i a viitorilor angajai. Astfel s-a dezvolat departmentul care caut s cunoasc, evalueaz i
incearc s implineasc nevoile angajatilor.
Studiu de caz .
Un angajt obinuiete s ntrzie la serviciu dar este un specialist bun, din acest motiv
toat producia poate depinde de el.Ai mai multe opiuni: concediezi i aduci altul, l forezi
s fie la program, prin mustrri i reglementri interioare, sau caui soluii la problema lui.
Deoarece nu toi oamenii sunt la fel , asta implic alte nevoi i dorini dferite, totui
toi au un el comun ,fiecare dorete s aib un trai bun.
Pentru a nelege acest concept de nevoi ale angajailor, civa oameni de stiin au
studiat fenomenul migrarii angajailor in implinirea visurilor si ateptarilor lor, dintre acetia
amintim pe Abraham Maslow i Douglas Mc Gregor.
 MOTIVAREA

O perioad ndelungat de timp, ntreprinderea a urmrit n special, obinerea

profitului prin simpla comercializare a produselor sale, fr a acorda o importan major,
resurselor umane. Toi indivizii erau considerai asemntori, iar un bun muncitor era cel care
fcea exact ceea ce i se transmitea s fac.
Dup cel de-al doilea rzboi mondial, tiind cine este omul n timpul muncii i ce
anume l motiveaz, Abraham Maslow i Douglas Mc Gregor au deschis calea teoriilor
motivrii: oamenii nu sunt toi identici, ei prezint caracteristici ce pot fi identificate i chiar
clasificate n categorii.
Dup o perioad s-a crezut n binefacerile stimulrii prin salariu, cointeresate,
avantaje exterioare i prime de toate felurile, s-a descoperit importana coninutului muncii i
respectrii demnitii individului.
O persoan este ea nsi un sistem complex prins ntr-un alt sistem complex, acela al
ntreprinderii i mediului aferent.
Un rol important n activitatea indivizilor l joac motivaia. Managerii pot obine
succese n activitatea lor dac reuesc s neleag bine acest rol. Motivaia iniiaz i
divizeaz comportamentul, spre un scop care o dat atins va determina satisfacerea unei
necesiti. O motivaie crescut n rndul salariailor unei ntreprinderi, duce la instalarea
satisfaciei n munc.
Un manager trebuie s-i sporeasc preocuprile n ceea ce privete motivarea i
creterea satisfaciei n munc a angajailor si, pentru a-i determina pe acetia s-i
mbunteasc propria activitate, obinnd n final performane ridicate.
n literatura de specialitate se menioneaz 4 teorii de coninut ale motivaiei, ca fiind
cele mai importante i anume:
- teoria ierarhiei nevoilor lui Maslow;
- teoria ERD;
- teoria succesului lui Mc Clelland;
- teoria biofactoriala a lui Herzberg.
Motivaia explic de ce energiile umane se ndreapt n anumite direcii, care sunt
cauzele si obiectivele. Motivaia este rezultatul unor determinri mai mult sau mai puin
contiente dar n acelai timp mobilizeaz subiectul pornind de la ceea ce vrea el nsui.
 Teoria Ierarhiilor nevoilor lui Maslow enunat de psihologul Abraham Maslow a
dezvoltat o teorie despre motivaie care continu s fie o referint n literatura de specialitate.
n lucrarea sa Motivatione and Personality, Maslow a creat o clasificare piramidal
a nevoilor pe 5 nivele:
Nevoile fiziologice sunt cele legate de supravieuire. Acestea includ: hrana, apa,
oxigenul, odihna i mbrcmintea. ntr-o organizaie, aceste nevoi sunt satisfcute printr-un
salariu minim i condiii de munc care s permit existena.
Nevoile de securitate sunt cele legate de sigurana i stabilitatea unui mediu
structurat i ordonat. Aceste nevoi pot fi satisfcute de sigurana postului, condiii de lucru
sigure, reguli i regulamente corecte i realiste, programe de pensii i de asigurri.
Nevoile de asociere includ nevoi de interaciune social, afeciune, dragoste,
companie i prietenie. Aceste nevoi pot fi satisfcute de posibilitatea de a interaciona cu alii
la locul de munc, ansa de a lucra n echip, posibilitatea de a dezvolta noi relaii sociale.
Nevoile de stim includ dorina de apreciere i recunoatere din partea altora. Aceste
nevoi pot fi satisfcute de realizri personale, promovri, recunoatere profesional, premii
etc.
Nevoile de autorealizare sunt acele nevoi de cretere i dezvoltare a potenialului
uman. Aceste nevoi sunt cel mai greu de satisfcut. Satisfacerea lor difer de la individ la
individ i n general este asigurat de posturi cu un mare potenial de creativitate i cretere,
de posibilitatea de autodezvoltare i progres personal.
Maslow considera c oamenii sunt motivai s-i satisfac nevoile fiziologice naintea
celor de siguran, iar acestea din urm trebuie satisfcute naintea nevoilor sociale s.a.m.d.
O nevoie nesatisfcut imprim individului un comportament ndreptat n direcia
satisfacerii ei, o nevoie satisfacut nu mai este un motivator eficace. Dup Maslow, singura
excepie de la aceast regul sunt nevoile de autorealizare, care devin din ce n ce mai
puternice pe msur ce sunt satisfacute.
Pot fi operaionale simultan dou niveluri de nevoi, ns nevoile de la nivelurile
superioare sunt mai puternice, totodat, apare cerina ca nevoile de la un anumit nivel s fie
satisfcute corespunztor, nainte ca nevoile de la un alt nivel s devin actuale.
O caracteristic adus acestei teorii se refer la posibilitatea manifestrii, n acelai
timp, la majoritatea membrilor unei organizaii, a mai multor nevoi ceea ce infirm o ipotez
a teoriei respective prin care n orice moment se manifest doar un singur tip de nevoi.
Celelate teorii au la baz fundamentele mentionate mai sus ins sub o alt viziune
diferit conceptual I fucntie de cultura i zon.
 Formele motivrii

n funcie de elementul generator, motivaia poate mbrca mai multe forme. De

regul acestea se clasific n perechi opuse, dou cte dou.

A Motivaia pozitiv i motivaia negativ

Motivaia pozitiv are n vedere creterea eforturilor i contribuiei personalului la

realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificrii satisfaciei sale din participarea la procesul
muncii ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite, n condiiile n care nivelul obiectivelor i
sarcinilor de realizat este accesibil majoritii salariailor, iar motivaiile utilizate
preponderent asigur creterea veniturilor salariailor, a moralului i a statutului lor
corespunztor acestora.
Motivaia pozitiv este produs de mriri de salarii, cote prti din profit, mulumiri,
laude, ceremonii, acordare de titluri, promovri, etc. i se soldeaz cu efecte benefice asupra
activitii sau relaiilor interumane, cum ar fi angajarea n anumite activiti sau preferarea
unor persoane etc.
Motivaia negativ este produs de folosirea amenintrii, blamrii, pedepsirii, a
reducerilor de salariu i se asociaz cu efecte de abinere, evitare, refuz. Prin faptul c
genereaz frecvente insatisfacii la angajai, contribuie la un moral sczut al acestora, la
inhibarea lor i instaurarea unui climat organizaional tensionat, aceast form de motivaie
este un tip primitiv de motivaie, ns cu anumite precauii. Poate face parte din instrumentul
motivaional.

B. Motivaia intrinsec i motivaia extrinsec

Aceast clasificare are n vedere raportarea motivaiei la sursa ei productoare.

Dac motivaia i are sursa n activitatea desfurat de individ, n trebuinele
personale ale acestuia, atunci vorbim de o motivaie direct sau intrinsec. Satisfacerea ei se
realizeaz prin ndeplinirea aciunii adecvate acesteia. Munca reprezint ea nsi un scop i
nu apare ca mijloc de dobndire a unor beneficii. Ea ajunge s fie o trebuin, care se
constituie i se dezvolt n chiar procesul satisfacerii ei. Omul are nevoie s se simt mplinit
i s-i manifeste creativitatea. Exemple ale motivaiei intrinseci n munc pot fi: dorina de a
realiza o inovaie tehnologic, de a depi performanele anterioare sau de a fabrica un produs
de nalta calitate.
Motivaia intrinsec este centrat pe individ, fiind o relaie ntre ateptrile, percepiile
i simmintele sale, pe de o parte i coninutul concret al muncii i comportamentului lui pe
care nemijlocit le realizeaz pe de alt parte. Salariatul particip la procesele de munc, la
realizarea anumitor obiective organizaionale pentru c i place ceea ce face, i sporesc
cunotinele, nva lucruri noi, se simte realizat profesional.
Pentru a motiva intrinsec, managerii trebuie s cunoasc detaliat i aprofundat
specificul fiecrui subordonat sau colaborator i s atribuie astfel de sarcini i s creeze
condiii de lucru care s corespund potenialului i ateptrilor fiecruia.
Motivaia extrinsec se manifest prin triri emoionale care pot fi negative (reacii de
team sau aversiune) sau pozitive (reacii de satisfacie). Din aceast cauz, distingem dou
tipuri de motive extrinseci: pozitive i negative.
Motivele extrinseci pozitive se refer la obinerea unor beneficii ca urmare a
practicrii cu succes a muncii. Acestea includ : salariul mare, promovare, prestigiu social i
profesional, facilitti speciale (asisten medical, locuin) etc.
Motivele extrinseci negative se refer la situaii neplcute pentru angajai, cum ar fi:
retrogradare, concediere, teama de eec sau de pierdere a prestigiului, critica, blam, etc.
Motivaia extrinsec depinde att de ceea ce face i cum se comport salariatul, ct i
ntr-o msur apreciabil de abordarea organizaiei, de concepia, resursele, starea de spirit,
comportamentul managerilor implicai.
Tendina care se manifest din ce n ce mai puternic n ultimii ani, este de extindere a
motivaiei intrinseci. Creterea nivelului de pragtire i contiin a salariailor, promovarea
unui management modern vor duce fr ndoial la extinderea motivaiei intrinseci, ce
reprezint un rezervor cvasiinepuizabil de amplificare a performanelor individuale i
indirect, dar substanial, ale firmei.

C. Motivaia cognitiv i motivaia afectiv

n funcie de componenta personalitii umane avut n vedere cu prioritate, delimitm

aceste dou categorii de motivaie: cognitiv i afectiv.
Motivaia cognitiv are n vedere latura, dimensiunea intelectual a salariatului,
axndu-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoate, nva, inova, de a
opera i controla mediul n care i desfoar activitatea. Se numete cognitiv deoarece
acioneaz dinuntrul proceselor cognitive (percepie, gndire, memorie, imaginaie),
stimulnd activitatea intelectual.
Motivaia afectiv, spre deosebire de precedenta, vizeaz dimensiunea afectiv, strict
uman a salariatului, concentrndu-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental n
cadrul firmei. Cu alte cuvinte, motivaia afectiv are n vedere ca salariatul s se simt bine la
locul de munc i n cadrul firmei, s fie apreciat i simpatizat de colegi, efi i subordonai,
s se bucure de prestigiu, etc. mulumirile, laudele, titlurile, diplomele, ceremoniile, etc. au
un rol precumpnitor. Deci, motivaia afectiv este centrat pe satisfacerea ateptrilor
sentimentale ale salariailor, cu un rol energizant major n munca fiecaruia. n
ntreprinderile moderne se nregistreaz tendina de identificare a utilizrii ambelor categorii
de motivaii. Apelarea crescnda la motivarea cognitiva i are suport n intelectualizarea din
ce n ce mai pronunat a proceselor de munc din firme.
Intensificarea motivrii afective are la baz reconsiderarea salariatului abordat ct mai
frecvent n complexitatea sa, cu accent pe valorificarea potenelor psihologice neglijate n
mare msur n perioada anterioar.

D. Motivaia economic i motivaia moral spiritual

Aceste dou tipuri de motivaie sunt partajate n funcie de natura mijloacelor utilizate
pentru motivaia personalului firmei.
Motivaia economic reprezint motivaia realizat prin mijloacele clasice, ce vizeaz
satisfacerea aspiraiilor de ordin conomic al salariailor. Principalele motivaii utilizate sunt:
salariile, premiile, participrile la profit, gratificaiile, penalizrile la salarii, imputri
financiare n caz de erori i / sau lipsuri n gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru
svrirea de abateri. Motivaia economic are un rol decisiv n toate firmele i n toate trile,
deoarece setul de aspiraii i ateptri ale salariatului obinuit ntr-o organizaie vizeaz n cea
mai mare parte satisfacerea necesitilor sale economice privind asigurarea de hran, locuin,
adpost, etc decente.
Motivaia moral spirituala are n vedere satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de
natur moral-spiritual, ce vizeaz n primul rnd sistemul lor de valori, atitudinile i
comportamentele salariailor. n realizarea motivrii moral-spirituale se folosesc motivaiile
din aceast categorie: acordarea de ctre manageri a ncrederii n salariai, exprimarea de
mulumiri i laude, efectuarea de evaluri a contribuiei cu caracter general sau sub form de
critici, lansarea de avertismente, mustrri i invective, acordarea de titluri onorifice i
medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul
organizaiei, etc.
Motivaia moral-spiritual s-a dovedit eficace pentru toate categoriile de salariai din
firm, cu un plus de efect pentru manageri i specialiti.
n cadrul firmelor competitive din rile dezvoltate se constat o tendin de
sofisticare a motivaiei economice. ntr-o msur sporit aceasta se realizeaz apelnd la
indicatorii economici i proceduri din ce n ce mai complexe avnd n vedere stimularea mai
puternic i concomitent a eforturilor i performanelor individuale i de grup, a rezultatelor
imediate, medii i pe perioade ndelungate.
Concomitent se nregistreaz i o intensificare a utilizrii motivaiei moral-spirituale.
Creterea nivelului de pregtire a populaiei, al gradului su de informare i cultur se reflect
n amplificarea i diversificarea necesitilor, aspiraiilor i ateptrilor moral-spirituale.
Ca urmare se intensific apelarea la motivaia moral-spiritual, proces care se va
continua i se va amplifica n viitor avnd n vedere evoluiile naionale i organizaionale de
ordin educaional, informaional moral i managerial

Tehnici motivaionale

Motivarea este, fr ndoial o chestiune de temperament: ntotdeauna vor fi indivizi

mai pasioanai dect ceilali care pun mai mult suflet n munca lor dect colegii lor. Pe de alt
parte n mod sigur exist metode susceptibile de a contribui la schimbri de atitudine fa de
munc, decisive att pentru reuita indivizilor n organizaie ct i a organizaiei pe pia.

Tehnica ascult i rspunde

Aceast tehnic implic, pe de o parte, o ascultare activ de ctre manager a mesajelor

transmise de interlocutor, continuat de un feed-back clar i precis, astfel nct s se produc o
comunicare eficace, subordonat realizrii sarcinilor stabilite i obiectivelor previzionate.
Pe parcursul utilizrii sale, managerii trebuie s respecte urmatoarele reguli:
s asculte interlocutorul pn cnd acesta termin de trasmis ceea ce are de comunicat;
s nu manifeste atitudini negative fa de interlocutor nainte sau pe parcursul
procesului de comunicare;
s se abin s efectueze judeci de valoare prematur, pn cnd nu percepe tot mesajul
i eventual solicit informaii suplimentare;
 s nu-i formuleze rspunsul nainte de terminarea transmiterii mesajului de ctre
transmitor;
cnd emitorul de informaii i-a epuizat comunicarea, s solicite explicaii asupra
aspectelor neclare sau incomplete;
n final, s formuleze i s transmit interlocutorului un rspuns pentru c acesta este
ateptat;
Respectarea acestor reguli asigur o comunicare bun, sporete ncrederea i stima
subordonailor fa de manageri, facilitnd dezvoltarea unor relaii interpersonale eficace.

Tehnica feed-back-ului motivaional verbal sau a recunoaterii meritelor

Coninutul su principal const n a reaciona ntr-o manier explicit prin aprecieri

prompte pozitive sau negative - fa de un subordonat dup ce acesta a realizat o sarcin, un
obiectiv sau a ncheiat o perioad de activitate.
n acest fel, salariatul respectiv cunoate care au fost ateptrile managerului fa de
munca i performanele sale i cum acestea sunt apreciate, astfel nct pe viitor s fie n msur
s-i mbunteasc activitatea i s-i amplifice rezultatele.
Managerul poate manifesta dou tipuri de feed-back: pozitiv, de gratulare, de
mulumire, atunci cnd rezultatele sunt apreciate ca bune; negativ, de critic, de pedepsire,
atunci cnd consider c sunt necorespunztoare: munca, sau rezultatele obinute.
n ceea ce privete feed-back-ul pozitiv se recomand ca evaluarea, mulumirea,
felicitarea s fie specifice, referindu-se la ceea ce subordonatul a efectuat. Principalele
dificulti ce trebuie depite sunt: frica de a exagera, prejudecata frecvent c te
autodevalorizezi atunci cnd lauzi pe alii, temerea ca subordonatul s nu ia n serios aprecierea
pozitiv.
Realizarea feed-back-ului negativ este i mai dificil deoarece majoritatea persoanelor
reacioneaz la critic, iar cel criticat intr ntr-o postur defensiv de aprare, care l mpiedic
s perceap mesajul i s trag nvmintele care se impun. n vederea depirii acestor
dificulti se recomand:

n loc de concluzie :
Pentru a fi eficient n orice domeniu fie ca angajat, fie ca angajator, trebuie sa ai o
int: Respect i vei fi respecat, iubete i vei fi iubit, apreciaz i vei fi apreciat, ns toate
astea se nva nu se dobandesc. Motivarea nu e totul ci trebuie s fie un stil de via.