UNIVERSIDAD VERACRUZANA

M AESTRA EN G ESTIN DE LA C ALIDAD

SEDE: FACULTAD DE ESTADSTICA E INFORMTICA,
XALAPA

IMPLEMENTACION DE LA
HERRAMIENTA JAPONESA 5S EN
PROCESO PRODUCTIVO DE
CONECTORES DE NEOPRENO

TRABAJO RECEPCIONAL
(TESIS)

QUE COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER

EL TTULO DE ESTA MAESTRA
PRESENTA:

ING. CARLOS JAVIER BALDERAS LAJUD

DIRECTOR:
Dra. Lorena de Medina Salas

Xalapa, Veracruz, Junio 2011

 DATOS DEL AUTOR

Carlos Javier Balderas Lajud naci en la ciudad y puerto de Veracruz el da 2 de

febrero de 1983. Realiz sus estudios de primaria, secundaria y bachillerato en el centro de
estudios Cristbal Coln ubicado en el mismo puerto de Veracruz. En el ao 2002 ingreso al
Instituto Tecnolgico de Veracruz para cursar la licenciatura de ingeniera industrial,
finalizando de manera satisfactoria en el ao de 2006 y logrando el titulo de dicha licenciatura
en el 2009.

Realizo sus residencias profesionales en la empresa Solar Turbines, una empresa perteneciente
a Caterpillar, donde se enfoco en el rea de seguridad industrial.

Una vez finalizado sus residencias profesionales, en el ao 2007 entr a laborar en una
empresa norteamericana llamada Seacon Global Production, donde de un inicio se enfoco en
el rea de ingeniera para posteriormente centrarse en el rea de aseguramiento de calidad.
Actualmente se encuentra laborando en la misma empresa y en la misma rea.
Dedicatorias

Quiero expresar mi ms honesto agradecimiento pblicamente a travs de sta seccin

de mi trabajo, a todas aquellas personas que me apoyaron de una u otra manera para finalizar
de manera satisfactoria mis estudios de posgrado.

A las personas que me estoy refiriendo, englobo a la familia, amistades, catedrticos,

compaeros y a la empresa Seacon Global Production por el respaldo que me demostraron
durante los dos aos que duro mi Maestra en Gestin de la Calidad.

Gracias a todos!!!
NDICE

I. INTRODUCCIN .........................................................................................................................1

II. FUNDAMENTACIN ................................................................................................................4

II.1 Marco terico ..........................................................................................................................4
II.1.1 Procesos productivos ........................................................................................................4
II.1.2 Desperdicios o mudas.......................................................................................................7
II.1.3 Mejora continua................................................................................................................8
II.1.4 Manufactura esbelta .......................................................................................................14
II.1.5 Metodologa 5S .............................................................................................................18
II.1.6 Seacon Global Production .............................................................................................22
II.2 Revisin de antecedentes .......................................................................................................34
II.3 Delimitacin del problema ....................................................................................................35
II.4 Hiptesis ................................................................................................................................36
II.5 Objetivos ...............................................................................................................................36
II.5.1 Objetivo general .............................................................................................................36
II.5.2 Objetivos particulares .....................................................................................................36

III. METODOLOGA.....................................................................................................................38
III.1 Aspectos generales ...............................................................................................................38
III.2 Diseo metodolgico ...........................................................................................................39

IV. RESULTADOS .........................................................................................................................43

IV.1 Diagnstico previo a las 5S ................................................................................................43
IV.2 Diagnstico con las 5S implementadas ..............................................................................44

V. DISCUSIN ................................................................................................................................51

REFERENCIAS ..............................................................................................................................54

ANEXOS ..........................................................................................................................................56
I. INTRODUCCIN

Al da de hoy en este mundo globalizado, la competencia ya no se enfoca a nivel

regional y/o nacional, sino es a nivel internacional, es decir, se tiene que competir con las
empresas de mismo giro de todo el mundo, dando como resultado preocuparse por la
satisfaccin del cliente y de superar dicha satisfaccin para poder retener al cliente y evitar que
se vaya con la competencia.

Precisamente por dicha competencia, los clientes tienen una amplia gama de proveedores que
pueden satisfacer sus necesidades, por lo tanto el precio de venta y la calidad de los productos
y/o servicios son dos factores cruciales en la decisin del cliente para elegir a su proveedor.
Los dos factores mencionados precio-calidad estn muy relacionados dentro de la industria. La
calidad juega un papel muy importante de manera interna y externa de la organizacin. La
calidad de manera interna interviene en la manera de hacer las cosas, es decir, cmo se estn
llevando a cabo las actividades para desarrollar el producto o servicio ya que si se realizan las
cosas de manera errnea, conlleva a volver a realizar las operaciones para corregir errores,
pero el volver a repetir las operaciones generan costos en tiempo, materia prima y mano de
obra, por siguiente si nuestro producto y/o servicio en condiciones normales le toma a la
organizacin un costo, ahora el retrabajar las operaciones por fallos, generara un costo mayor
al normal; y es ah cuando la empresa pierde activos que no son reembolsables.

En algunas situaciones el precio de venta de un producto y/o servicio no lo pone la misma

empresa, sino el mismo mercado de sus competidores, por consiguiente para tener una mayor
rentabilidad lleva a preocuparse por minimizar los costos de operaciones de la empresa, es
decir, reducir aquellos factores que hagan perder activos fuera de lo normal; como por
ejemplo: eliminar las causas que generen los errores en el proceso, utilizar menos recursos sin
descuidar la calidad de las operaciones, ser ahorrativos, etctera y eso es calidad.

La calidad de manera externa es simplemente el resultado del trabajo eficaz de una empresa,
ya que si la empresa desarrolla sus actividades con calidad (llmese calidad a cumplir con las

1
especificaciones de cada operacin), el producto y/o servicio final que le llega al cliente
cumplir con las expectativas.

Actualmente, varias industrias a nivel mundial desean implementar herramientas de mejora,

donde se enfocan principalmente a la manufactura de sus productos y/o servicios, ayudando a
ser ms eficaces y eficientes en el proceso productivo. Las mejores herramientas para
optimizar la productividad y calidad han nacido en Japn desde hace ya varios aos, en donde
actualmente se han dado ms a conocer debido a que Japn hoy en da es potencia mundial a
nivel de ingeniera y calidad.

El objetivo de este trabajo es identificar si la aplicacin de la herramienta japonesa 5S mejora

el proceso productivo de Seacon Global Production en Xalapa, Veracruz.

En primer lugar, se espera tener un diagnstico previo del proceso productivo, para as tener
conocimiento de lo que est pasando dentro del proceso y as detectar oportunidades de
mejoras dentro del mismo y esto llevara a detectar que actividades estn generando mayor
ineficiencia dentro del proceso productivo. El hecho de ser mas eficientes dentro del proceso
productivo significa que se realizan las actividades con menos recurso (llmese recurso como
tiempo, materiales, personal, etctera) sin descuidar la eficacia del proceso, es decir, sin
descuidar el cumplimiento de las especificaciones de los productos y/o servicios.

La ineficiencia es un enemigo de la rentabilidad ya que en el momento que aparece en la

empresa, ocasiona que la empresa utilice capital para cubrir los costos que ocasionan dicha
ineficiencia. Por otro lado si la empresa fuera eficiente, el capital se utilizara directamente
para beneficio de la empresa.

El no tener un aumento o reparto de utilidades como el trabajador quisiese, esto genera

inconformidad y molestia a los trabajadores, especialmente a los que tienen menos tiempo
laborando. El implementar la herramienta de las 5S es una buena prctica para mejorar la
eficiencia en el proceso productivo a travs de reduccin de tiempos muertos que generan los
empleados, que traera como consecuencia una mayor productividad.

2
Este trabajo est integrado por un fundamento terico donde se abordaran los temas necesarios
para una mejor entendimiento de este trabajo, los cuales son: tipos de procesos productivos,
etapas de cada proceso productivo, desperdicios, mejora continua, herramientas que forman la
manufactura esbelta; as como una revisin de antecedentes, en donde se mencionan algunos
trabajos que se han desarrollado sobre este mismo tema; la seccin de delimitacin del
problema, en donde explica la razn por la que se decidi realizar este trabajo; se genero una
hiptesis, junto con su objetivo general y sus objetivos particulares; se tiene la seccin de
diseo metodolgico, donde se explica como se desarrollo este trabajo; los resultados
obtenidos; su respectiva discusin; las referencias utilizadas y su lista de anexos.

3
II. FUNDAMENTACIN

II.1 Marco terico

II.1.1 Procesos productivos

Un proceso se define como el conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que

interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. Dichos resultados del
proceso se le conoce como producto o servicio final (ISO 9000:2006).

Otra definicin de un proceso productivo es la actividad productiva consiste en transformar un

conjunto de recursos, materias primas, productos semielaborados y servicios, en otros
productos o servicios que satisfacen la demanda de un cliente. Esto es, se trata de un proceso
que transforma eficazmente los inputs que recibe: materiales, tecnologa, recursos financieros
y recursos humanos, en outputs: los productos y servicios que se ofrecen al mercado para
satisfacer al cliente o consumidor (Wolters, 2008).

Existen tres tipos de procesos productivos en la actualidad que son:

1. Continua, lineal o por producto: mediante el uso de la fabricacin continua, los mtodos de
elaboracin y configuracin del producto, y los productos tipificados se elaboran a una tasa
relativamente constante a travs de la lnea de produccin establecida. De esta manera es como
se fabrican, entre otros productos, los automviles, refrigeradores, radios, etctera (Velzquez,
2008).

Logrando altos niveles de produccin debido a que se fabrica un solo producto, su maquinaria
y aditamentos son los ms adecuados, cada operacin del proceso y el personal puede adquirir
altos niveles de eficiencia, debido a que su trabajo es repetitivo. Su administracin se enfoca a
mantener funcionando todas las operaciones de la lnea, a travs de un mantenimiento
preventivo eficaz que disminuya los paros y un mantenimiento de emergencia que minimice el

4
tiempo de reparacin, pues el paro de una mquina ocasiona un cuello de botella que afecta a
las operaciones posteriores y en algunos casos paraliza las siguientes operaciones.

2. Intermitente o por lotes: el flujo productivo ocurre por lotes. Cada determinado tiempo el
proceso genera un lote de productos (cantidad determinada de productos). Entre el final del
lote y el principio del siguiente hay un tiempo improductivo debido a la manipulacin o
reajuste de la maquinaria. Se distinguen dos tipos (Sue, Gil y Arcusa, 2004):

Por lotes continuos: el lote se genera de forma continua durante la duracin del tiempo del
lote. Cuando acaba el lote de produccin es necesario reajustar la maquinaria para adaptarla al
siguiente lote. Este tiempo se domina Tiempo de cambio de serie y es extremadamente
importante para definir el stock intermedio que el proceso generar; y el otro tipo es el de por
lotes peridicos: el lote de productos se genera de forma peridica y todo de una vez. Entre
lote y lote hay un tiempo generalmente ligado a la extraccin-introduccin del lote y a la
manipulacin y readaptacin de la maquinaria.

3. Por proyecto: este ultimo se utiliza para producir productos nicos, tales como: una casa,
una lancha, una pelcula. En este caso todo se realiza en un lugar especfico y no se puede
hablar de un flujo del producto, sino que de una secuencia de actividades a realizar para lograr
avanzar en la construccin del proyecto sin tener contratiempos y buena calidad. En este caso
no existe un flujo propiamente dicho, sino una secuencia de operaciones que no se repiten una
vez terminado el producto final (Alegre, 2000).

Dentro de los tres tipos de procesos productivos mencionados, todos tienen etapas o fases que
se necesitan para formar y mantener con vida dicho proceso productivo sin importar el tipo,
las cuales se mencionan a continuacin:

1. Insumos o materia prima: es un bien consumible utilizado en el proceso productivo de otro

bien. Este trmino, equivalente en ocasiones al de materia prima, es utilizado mayormente en
el campo de la produccin agrcola. Los insumos usualmente son denominados: factores de la
produccin, o recursos productivos. En general los insumos pierden sus propiedades y
caractersticas para transformarse y formar parte en el producto final. Para el caso de servicios

5
se alude a los recursos de entrada al proceso cuyo flujo de salida es el servicio entregado. El
objetivo de una gerencia de materiales es disponer de los materiales apropiados, en la cantidad
conveniente, en el lugar apropiado y en el momento requerido (Velzquez, 2008).

2. Produccin: es la actividad de un sistema en que a partir de unos inputs o factores

(materiales o inmateriales) mediante una serie de procesos se genera un producto o servicio
como resultado de las transformaciones ejercidas por unos factores sobre unos materiales.

A las aportaciones de bienes materiales generados ("pro-ducere") por una actividad manual-
artesanal o industrial, se les llama como outputs, las cuales son el resultado de la
transformacin de los imputs (materia prima o componentes). En esta acepcin, la produccin
puede considerarse como entramado de operaciones y procesos productivos articulados en
pasos o fases.

En el horizonte de sentido prctico de la gestin empresarial, la "gestin de la produccin"

implica una forma gerencial (planificacin, organizacin, direccin, control) orientada a
optimizar el empleo de distintos factores y lograr el mayor beneficio (ingresos menos costos)
por la venta del producto o servicio producido.

Sin embargo, estos conceptos aparentemente claros ocultan una compleja red de referencias y
presupuestos de tipo terico y prctico.

3. Producto terminado: en trminos industriales es el resultado de todo un proceso productivo,

donde el producto pas por un proceso de transformacin de materiales con ciertas
especificaciones requeridas por los clientes.

Un producto terminado es un conjunto de atribuciones tangibles e intangibles que incluye el

empaque, color, precio, prestigio del fabricante, prestigio del detallista y servicios que prestan
este y el fabricante. La idea bsica en esta definicin es que los consumidores estn
comprando algo ms que un conjunto de atributos fsicos. En lo fundamental estn comprando
la satisfaccin de sus necesidades o deseos. As una firma inteligente vende los beneficios de
un producto ms que el mero producto.

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II.1.2 Desperdicios o mudas

Dentro del pensamiento esbelto, surge un concepto fundamental que hace referencia a
aquellos elementos y procesos que resultan innecesarios para el desarrollo del producto final.
De esta forma muda significa perdida o desperdicio, especficamente cualquier actividad
humana que absorba recursos pero que no cree valor; dentro de este marco, el valor
corresponde a lo que el cliente defina como tal.

Las operaciones realizadas dentro de la industria u organizacin siempre habrn desperdicios

por errores ya sea en maquinas-herramientas y/o errores humanos donde el mayor porcentaje
de desperdicio se inclina a la ltima. Los errores humanos pueden suceder por: falta de
capacitacin, idiosincrasia, ignorancia, educacin, motivacin, etctera (Womack y Jones.
2003).

Todo trabajo puede ser dividido en tres categoras: valor agregado, no valor agregado y
desperdicio. Valor agregado es cualquier proceso que cambia la naturaleza, forma o
caractersticas del producto para obtener los requerimientos del cliente; no valor agregado es
cualquier trabajo o actividad que es necesaria debida a las condiciones actuales del proceso
pero que no le agrega ningn valor al producto; desperdicios es todo trabajo o actividad que no
es necesario, es decir, cualquier cosa que no se apega a las especificaciones del cliente y por lo
que no pagara. Los 8 tipos de desperdicios dentro de una industria son:

1. Sobre produccin: fabricacin de productos de ms.

2. Productos defectuosos (retrabajos): productos que no cumplen con las especificaciones de

los clientes o los impuestos por la organizacin.

3. Transportacin: movimientos excesivos del producto.

4. Esperas: paros en las mquinas o preparacin de equipos para realizar operaciones; tambin
incluyen esperas por falta de materiales que se necesitan para seguir el proceso productivo.

5. Inventarios: inventarios excesivos causando obsolescencia.

7
6. Movimientos: muchos pasos para los operarios.

7. Procesamientos: pasos del proceso productivo en exceso.

8. Creatividad no utilizada: no aprovechar el conocimiento y experiencia de los trabajadores

en el proceso.

En todo proceso productivo o de manufactura se originan prdidas o daos como resultado del
proceso productivo mismo. El problema de la gerencia es establecer los lmites aceptables de
daos y los procesos adecuados de monitoreo y asignacin de costos.

Dentro de los lmites aceptables establecidos por la gerencia, los daos deben considerarse
como incontrolables, siempre y cuando se encuentren dentro de los lmites mencionados; y los
costos normales al proceso productivo. Daos ms all de estos lmites son considerados
anormales. Cuando se clasifica como anormal representa una prdida y deber tratarse como
tal en el periodo corriente.

II.1.3 Mejora continua

El Dr. Deming naci en Sioux City, Iowa, Estados Unidos el 14 de Octubre de 1900, a
los 17 aos ingres a la Universidad de Wyoming donde estudio ingeniera, carrera que el
mismo pag. Su primer empleo profesional fue en el departamento de agricultura en
Washington, D.C, aqu conoci a Walter Stewart, un cientfico americano del control
estadstico en los laboratorios Bell. De esta reunin surgieron los elementos cognoscitivos
necesarios para desarrollar las teoras que se convertiran en la base de sus enseanzas.

En 1928 recibi su doctorado en fsica matemtica por la Universidad de Yale, y

posteriormente trabaj por muchos aos para la oficina de censo Poblacional de los Estados
Unidos de Amrica, pero como le ha sucedido a la mayora de los grandes hombres, l no fue
profeta en su tierra, por lo que nunca pudo exponer sus ideas en los Estado Unidos. Hasta que
en 1950 fue invitado por la Unin de Ingenieros y Cientficos Japoneses (JUSE), cuyo
presidente era el Dr. Kaoru Ishikawa, para que brindara una serie de seminarios a las empresas

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pertenecientes al JUSE en Japn. Ambos formaron una alianza clave para que el seno de esta
federacin el Dr. Deming transmitiera sus primeras teoras y conocimientos sobre mtodos
estadsticos aplicados al control de calidad de los procesos de manufactura, a 150 empresarios
japoneses.

La revolucin conceptual que vino despus de estos seminarios de Deming en Japn, fue ms
all del Control Estadstico de Calidad, su enfoque humanista aunado al Control de Calidad
sirvi de gua a estas organizaciones para la bsqueda de una administracin ideal que sacara
al pas el pozo mas profundo de su historia.

Deming, influy en la transformacin de las empresas en Japn y acertadamente su trabajo es

reconocido por ello hasta nuestros das. Uno de los ejemplos de dicho reconocimiento fue que
para honorarlo en 1950 fue instituido en el Japn la Medalla Deming al Mrito Empresarial,
y en 1960 el mismo Deming recibi la Medalla del Segundo Orden del Tesoro Sagrado por
parte del emperador de Japn (Suarez, 2007).

La mejora continua es un enfoque sistemtico que se puede utilizar con el fin de lograr
crecientes e importantes mejoras en procesos que proveen productos y servicios a los clientes.
Al utilizar la mejora continua, se hecha una mirada detallada a los procesos y descubre
maneras de mejorarlos. El resultado final es un medio ms rpido, mejor, ms eficiente o
efectivo para producir un servicio o un producto (Chang, 1996).

La mejora continua tambin puede definirse como la actividad recurrente para aumentar la
capacidad para cumplir los requisitos (ISO 9000:2006).

El nico camino para mantenerse exitoso es mejorar continuamente su manera de realizar las
cosas y superando sus metas y logros. Va ms all de la competencia externa. Necesita
competir consigo mismo, siempre esforzndose por hacerlo mejor y alcanzar la mxima
excelencia.

La filosofa de mejoramiento continuo, supone que la forma de vida en el ambiente de trabajo,

social y familiar, merece ser mejorada en forma constante, ya que en cualquier momento y

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lugar que se hagan mejoras en los estndares de desempeo, stas a la larga conducirn a
mejoras en la calidad y en la productividad.

A continuacin se mencionan los principales objetivos de la mejora continua (Castillo, 1998):

1. Satisfacer plenamente a los clientes y consumidores, mediante la entrega de altos valores a

cambio de los precios por ellos abonados. Lograr cada da mayores niveles de satisfaccin es
lo que hace posible contar con la lealtad de los consumidores, permitiendo de tal forma altos e
incrementados niveles de rentabilidad.

2. Reducir a su mnima expresin las actividades irrelevantes en cuanto a la generacin de

valor aadido para los clientes externos, y reducir al mismo tiempo niveles de fallas y errores,
permitir generar mayores valores agregados al menor costo posible. Ello es factible
eliminando de manera progresiva y sistemtica los desperdicios y despilfarros producidos por
las diversas actividades y procesos de la empresa.

3. Lograr los ms altos grados de efectividad y eficiencia son en pocas palabras los objetivos
supremos que todo sistema de mejora continua que se precia de tal debe lograr de manera
armnica e integral.

Para lograr de manera eficaz una mejora continua, Deming resumi su filosofa en 14
principios que son como puntos de partida que deben ser considerados y puestos en
funcionamiento. Los 14 principios bsicos, se mencionan a continuacin (Stoner, 1997):

1. Ser constante en el propsito de mejorar el producto y el servicio: hay que ser constantes
para enfrentar los problemas del presente y del futuro. Ahora hay que mantener la calidad del
producto. Para el futuro, hay que ser igualmente constante con el propsito y la dedicacin.
Hay que innovar para el futuro, investigar y mejorar el diseo.

2. Adoptar la filosofa de la calidad: Deming se refiere al cambio del mercado internacional

provocado por el auge de la produccin japonesa. Invita a los norteamericanos, o productores
de cualquier otro pas, a abandonar la poltica basada en los errores, defectos, materiales no

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apropiados, trabajadores temerosos, gerentes no identificados con la empresa, suciedad y
vandalismo.

3. Dejar de depender de la inspeccin en masa: se refiere a una inspeccin tarda equivalente a

la planificacin de los defectos. Conduce al reproceso, la reparacin, la acumulacin de partes
o artculos defectuosos. La inspeccin no cambia la calidad. Esta se encuentra en el proceso de
produccin, la cual debe mejorarse.

4. Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base de slo el precio: comprar slo con
base al precio termina en una baja calidad e incremento de los costos. Al evaluar a los
proveedores, ser un error hacer slo en funcin del precio. No se puede deslingar el precio de
la calidad. De esta manera la relacin con el proveedor ser de largo plazo, pidindole la
mejora continua.

5. Mejorar constante y continuamente el sistema de produccin y servicios: cada producto

debe ser trabajado y tratado como si fuera nico. La calidad comienza con la idea y se
mantendr en todas y cada una de las actividades del proceso de produccin, y ah hasta el
consumidor, buscando entender el propsito, la forma y el uso del consumo. Los ensayos
ayudarn a la mejora continua del producto.

6. Implantar la formacin de operarios y gerentes: los directivos deben aprender todo lo

relacionado con la empresa. Desde los insumos hasta la forma de cmo el cliente acepta el
producto. Se debe entrenar trabajando en todos los procesos de produccin. Igualmente los
operarios deben tener oportunidades constantes de formacin buscando aprovechar sus
habilidades en la forma ms adecuada en cada caso.

7. Adoptar e implantar el liderazgo: Deming hace una distincin clara entre supervisor y lder.
La direccin no consiste en supervisar, sino en liderar. El lder debe conocer el trabajo a su
cargo. Eliminar las barreras para que el operario est orgulloso de su trabajo. En muchas
ocasiones el lder es el que realmente mueve a la fuerza de trabajo y no es supervisor ya que
debemos de recordar que el lder tiene el poder para mover a las personas y el supervisor
tiene la autoridad para mover a las personas, las cuales son cosas muy diferentes.

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8. Desechar el miedo: para brindar lo mejor de s no hay que tener miedo. Hay que sentirse
seguro. Ello permite introducir conocimientos nuevos. Preguntar por lo que no se sabe. Perder
el miedo a equivocarse. Proponer ideas de mejora.

9. Derribar las barreras entre las reas de la empresa: hay que optimizar el trabajo total, por
encima del trabajo de las reas individuales. Desde el diseo hasta las ventas. Ello incluye el
conocimiento del inters de los clientes.

10. Eliminar los eslganes, exhortaciones y metas para el trabajo: con esto lo que se consigue
es que los trabajadores piensen que las mejoras slo dependen de cada uno y no del conjunto.
Pueden generar frustraciones y resentimientos.

11. Eliminar las metas numricas para los trabajadores: se trata de los cupos de rendimiento
por hora. Generalmente se establecen a partir de los promedios. El tener una meta numrica
puede evitar la mejora de la calidad y la productividad, a menos que se tenga un mtodo eficaz
y eficiente para lograr dicha meta. Ahoga la satisfaccin por el trabajo bien hecho.

12. Eliminar las barreas que limitan a la gente de su derecho de estar orgullosa de su trabajo:
esto es vlido tanto en los directivos como para los operarios. El trabajador debe conocer que
su trabajo est bien hecho, y sentirse orgulloso del mismo.

13. Estimular la educacin y la auto mejora de todos: cada da debemos preguntarse sobre lo
que hemos aprendido. Deben estar abiertas las oportunidades de educacin y aprender por si
mismos.

14. Actuar para lograr la transformacin: los directivos deben conocer el significado y
alcances de los trece puntos anteriores, y actuar en consecuencia para conseguir el cambio.

Parte integral del mtodo de mejora continua es conocido por los japoneses como la rueda
Deming o el ciclo Deming. El ciclo Deming o ciclo Planear-Hacer-Verificar-Actuar pueden
tener un sentido intuitivo para muchos, puesto que se deriva del mtodo cientfico. Pero para
hacer que todos lo usen para mejorar los procesos, se deben definir operativamente
(Scherkenbach, 1994).

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Planear: deben definirse los roles y las responsabilidades individuales de todo el personal, as
como aquello que debera aplazarse o reprogramarse para dedicar el tiempo necesario para
trabajar en el esfuerzo de mejora;

Hacer: es el proceso de llevar a cabo lo planeado, tanto lo referente al personal como al

material, equipo y la implantacin de sistemas de control e informacin y las acciones
tendientes a la superacin de problemas o irregularidades;

Verificar: es la accin tendiente a comparar de manera continua las desviaciones encontradas,

como tambin el cumplimiento de los objetivos y metas propuestas en el proceso de
planeacin de este ciclo;

Actuar: es la accin de tomar las desviaciones encontradas en el proceso de verificacin y

apreciar de manera clara y objetiva el estado y evolucin de la empresa, permitiendo definir
problemas, as como las causas que le dan origen, ver Figura 1.

Establecer los objetivos y

Tomar acciones para procesos necesarios para
mejorar continuamente conseguir resultados, de
el desempeo de los acuerdo con los requisitos
procesos del cliente y las polticas
de la organizacin

Realizar seguimiento y
medicin de los procesos
y los productos respecto a Implementar las acciones
las polticas, objetivos y estipuladas en la etapa de
los requisitos para el planeacin
producto e informar sobre
los resultados

Figura 1. Ciclo de mejora continua.

13
II.1.4 Manufactura esbelta

Recientemente algunas empresas han desarrollado estrategias relacionadas con la

eficiencia de los procesos que les ha permitido alcanzar una posicin competitiva privilegiada
en su industria, dichas estrategias forma lo que se le conoce como manufactura esbelta o como
se le conoce en ingls Lean Manufacturing (Henderson, 1999).

La manufactura esbelta es una filosofa que integra un conjunto de mtodos y herramientas

enfocadas en el desarrollo de operaciones o procesos, mejorando el desempeo en calidad,
mediante la eliminacin de desperdicios, es decir, todas aquellas actividades que no ofrecen un
valor agregado al proceso, mediante la reduccin de inventarios, ya sean de materia prima,
producto en proceso o producto terminado (Becker, 2001).

La manufactura esbelta ha sido definida como un sistema para la identificacin y eliminacin

del desperdicio y las actividades de no-valor agregado, a travs de la mejora continua, con el
afn de alcanzar la perfeccin deseada del cliente (Peterman, 2001).

La manufactura esbelta esta compuesta de diferentes herramientas de mejoras, donde cada

herramienta tiene un fin distinto a otro que al implementar todas juntas, dan como resultado la
manufactura esbelta. Las herramientas son las siguientes: kaizen, Justo a tiempo, SMED,
kanban, mantenimiento productivo total, poka-yoke, andon y 5S

Kaizen

Literalmente la palabra Kaizen, viene de dos ideogramas japoneses (Kanjis), KAI que
significa Cambio, y ZEN que significa Bueno, que combinados resulta literalmente la palabra
mejoramiento.

Kaizen, es una filosofa de gestin que genera cambios o pequeas mejoras incrementales en
el mtodo de trabajo (o procesos de trabajo) que permiten reducir despilfarros y por
consecuencia mejorar el rendimiento del trabajo, llevando a la organizacin a una espiral de
innovacin incremental.

14
Cabe mencionar, que todo ello debe realizarse a travs de la participacin voluntaria y
autnoma de cada uno de los empleados de la organizacin, ya sea de manera individual o
grupal, es decir, fundado en un espritu de mejoramiento y cooperacin. En Kaizen, cada uno
de los participantes deber tener como tarea principal la realizacin de estas rutinas de mejora
con el fin de incrementar valor en el lugar de trabajo, y claro est, siempre y en todo momento
deber establecer mejora en un contexto realista (Suarez, 2007).

Justo a tiempo

El concepto de justo a tiempo (en ingls just in time), que se abrevia habitualmente por
las siglas JIT, no es exclusivamente un procedimiento de control de materiales, stocks y obra
en curso, sino una filosofa de gestin, inicialmente concebida por Toyota, cuyo objetivo es la
eliminacin del despilfarro y la utilizacin al mximo de las capacidades de los obreros. Se
considera despilfarro todas las actividades que no aaden valor al producto.

El justo a tiempo busca producir lo que se necesita, en la cantidad necesaria, en el instante

preciso y con la calidad perfecta; se supone que el objetivo final no se alcanzara nunca, pero
debe perseguirse en forma persistente y continua para llegar cada vez ms cerca del ideal
(Pascual y Fonollosa, 1999).

La filosofa del justo a tiempo es cero inventarios en el proceso. El justo a tiempo es una serie
de sistemas que se van sumando y permiten llegar a tener una capacidad de produccin que
garantice la entrega a tiempo, es decir, en el momento en que su cliente va a incorporarla a su
propio proceso productivo.

Las ventajas del sistema cero inventarios en proceso son, adems del ahorro financiero: los
defectos de produccin se reducen a cero, ya que al presentarse se detiene la produccin, hasta
eliminar sus causas; al reducir a cero los defectos, los desperdicios de materia prima por
productos rechazados se reducen a cero y los consumos de energa y otros materiales
consumibles se reducen al mnimo; las fbricas ocupan menos espacio porque no tienen que
guardar inventarios en proceso ni materiales desviados o defectuosos; el sistema de

15
produccin se obliga a trabajar sin defectos, lo que lo hace predecible y, por lo tanto, confiable
en cuanto a la entrega justo a tiempo (Guajardo, 2003).

Single Minute Exchange of Dies (SMED)

En estos tiempos modernos de rpido crecimiento en diversidad de productos y

menores tamaos de lote, el tiempo para preparar una mquina, o set up es de importancia
crucial para las ganancias de muchas compaas. ste mtodo, creado por el japons Shigeo
Shingo, significa cambio de troqueles en minutos de un solo dgito, son teoras y tcnicas
para realizar el cambio del set-up o preparacin. Esto aplica desde la ltima pieza buena que
se fabrica, hasta la primera pieza buena del cambio en menos de diez minutos.

Las mquinas tienen que ser rpidamente preparadas para producir los modelos de la lnea ya
que las normas son desplazar pequeos tamao de lote (Shingo, 1983).

Kanban

Es una tarjeta que suele introducirse en una funda rectangular de plstico, donde se
utilizan dos clases de Kanban principalmente: El kanban de retirada la cual especifica la clase
y la cantidad de producto que un proceso debe retirar del proceso anterior; mientras que el
kanban de produccin especifica la clase y la cantidad de producto que un proceso debe
producir (Monden, 1996).

Kanban es una forma sencilla y directa de comunicacin que siempre se coloca en el punto
donde se necesita. En dicha tarjeta se encuentra escrita informacin tal como el nmero de
parte, la cantidad por contenedor, el punto de entrega, etctera. La tarjeta kanban le dice al
operador que produzca la cantidad surgida del proceso anterior (Meyer y Stephens, 2006).

Mantenimiento Productivo Total (TPM)

Es un proceso que genera una relacin directa entre mantenimiento y productividad,

demostrando cmo el buen cuidado y conservacin del equipo en ptimas condiciones,
resultan en mayor productividad. TPM es un elemento clave en la manufactura esbelta ya que

16
persigue un doble objetivo: primero, cero cadas en produccin y cero defectos, cuando esto se
ha logrado, el periodo de operacin mejora, los costos son reducidos, el inventario puede ser
minimizado. El TPM es definido como mantenimiento productivo implementado por todos los
empleados, basado en que la mejora de los equipos y se debe involucrar a todo el personal de
la organizacin, desde los operadores hasta la alta direccin.

Los objetivos de este programa son maximizar la eficacia del equipo, buscando el
involucramiento general y total de los trabajadores para su implementacin y eliminar fallas y
prdidas. Los que planean, disean, usan o mantienen el equipo tienen que estar involucrados
(Henderson, Larco, 1999).

Poka Yoke

Los poka-yokes son dispositivos a prueba de errores, tambin conocidos como cero
defectos. La idea bsica es detener el proceso donde ocurra un defecto, definir las causas y
prevenir aquellas que son recurrentes. En este proceso, no se utiliza muestreo. Una parte clave
del procedimiento es la inspeccin de todas las causas de defectos que se presentan durante la
produccin, para identificar errores antes de que se conviertan en defectos. En el proceso
productivo, con la ayuda de aparatos especiales, se comprueba pieza por pieza, que el producto
est libre de defectos (Guajardo, 2003).

Dispositivo andon

Esta herramienta consiste en procedimientos que permiten hacer literalmente visible

el desarrollo del proceso de produccin al hacer posible una visualizacin de cada uno de los
acontecimientos susceptibles de producirse. Exceso o insuficiencia de existencia de insumos
con relacin a los pedidos, interrupcin o disminucin de la velocidad del flujo (a causa de
averas de las mquinas o de cualquier otra cosa), en otras palabras, nada se deja al azar.

El andon es una de las herramientas de la direccin a ojo. Es un indicador luminoso

suspendido sobre la lnea de produccin. Funciona de la siguiente manera: mientras todo est
normal, est prendida la luz verde; cuando un operador tiene que hacer algn ajuste en la lnea

17
para resolver un problema, se prende la roja. Se incita a los trabajadores a que no duden en
detener la lnea; es el mejor medio para asegurarse de que se har todo para eliminar
prontamente las anomalas (Coriat, 2000).

II.1.5 Metodologa 5S

Es una herramienta de la manufactura esbelta en la cual es un programa de trabajo para

talleres y oficinas que consiste en desarrollar actividades de orden/ limpieza y deteccin de
anomalas en el puesto de trabajo, que por su sencillez permite la participacin de todos a
nivel individual/grupal, mejorando el ambiente de trabajo, la seguridad de personas y equipos
y la productividad.

Las 5S son cinco principios japoneses cuyos nombres comienzan por S y que van todos en la
direccin de conseguir una fbrica limpia y ordenada. Las 5S son: Seisi, Seiton, Seiso,
Seiketsu y Shitsuke (Sacristn, 2005).

Para cualquier tipo de organizacin, ya sea industrial o de servicios, que desee iniciar el
camino de la mejora continua, las 5S se pueden aplicar en todo tipo de empresas y
organizaciones, tanto en talleres como en oficinas, incluso en aquellos que aparentemente se
encuentran suficientemente ordenados y limpios. Siempre se pueden evitar desplazamientos,
ineficiencias y despilfarros de tiempo y espacio.

La implementacin de una estrategia 5S puede generar efectos en diferentes reas, como son:
mayor nivel de seguridad, mayor aseguramiento de calidad, tiempos de respuesta corto,
aumento de la vida til de los equipos, genera cultura organizacional, reduccin de productos
de defectos, lo que a su vez disminuye gastos, entre otros.

Beneficios de la herramienta 5S

Los beneficios otorgados por la herramienta 5S son (Sacristn, 2005):

18
1. La implantacin de las 5S se basa en el trabajo en equipo. Permite involucrar a los
trabajadores en el proceso de mejora desde su conocimiento del puesto de trabajo. Los
trabajadores se comprometen. Se valoran sus aportaciones y conocimiento. La mejora
continua se hace una tarea de todos.

2. Manteniendo y mejorando asiduamente el nivel de 5S conseguimos una mayor

productividad que se traduce en: menos productos defectuosos; menos averas; menor nivel de
existencias o inventarios; menos accidentes; menos movimientos y traslados intiles; menor
tiempo para el cambio de herramientas; Mediante la Organizacin, el Orden y la Limpieza.

3. Se logra un mejor lugar de trabajo para todos, puesto que conseguimos: ms espacio;
orgullo del lugar en el que se trabaja; mejor imagen ante nuestros clientes; mayor cooperacin
y trabajo en equipo; mayor compromiso y responsabilidad en las tareas; mayor conocimiento
del puesto.

A continuacin se describir cada una de las etapas que forman las 5S.

Seiri (seleccionar)

Consiste en retirar del rea de trabajo aquellos elementos que no son necesarios para la
realizacin de la labor correspondiente, ya sea en rea de produccin o en reas
administrativas. En pocas palabras, es separar lo que sirve de lo que no sirve. Ms tarde esos
objetos innecesarios se clasificaran en dos clases: los que son utilizables para otra operacin y
los intiles que sern descartados. Este paso de ordenamiento es una manera excelente de
liberar espacios de piso desechando cosas tales como: excesos de materia prima, herramientas
rotas, herramientas obsoletas, etctera. Este paso tambin ayuda a eliminar la mentalidad de
por si acaso.

En esta etapa se debe de seleccionar los objetos del lugar de trabajo. Para ello requerimos
previamente identificar y priorizar los objetos que aparecen ser innecesarios o aquellos que
han permanecido mucho tiempo almacenados y que no se necesita (Chinchilla, 2002).

19
Los beneficios otorgados por esta etapa de Seiri (seleccin) son los siguientes: liberar espacio
til en plantas y oficinas; reducir tiempos de acceso a materiales, documentos, herramientas,
otros; mejorar el control visual de inventarios, elementos de produccin, planos, otros; elimina
perdidas de productos o elementos que se deterioran por largos periodos de almacenamiento
en lugares inadecuados; facilita el control visual de materias primas que se agotan y se
requieren; prepara reas de trabajo para desarrollo de acciones de mantenimiento.

Seiton (ordenar)

Pretende ubicar los elementos necesarios en sitios donde se puedan encontrar

fcilmente para su uso y nuevamente retornarlos al correspondiente sitio. Con esta aplicacin
se desea mejorar la identificacin y marcacin de los controles de los equipos, instrumentos,
expedientes, de los sistemas y elementos crticos para mantenimiento y su conservacin en
buen estado.

Permite la ubicacin de los materiales, herramientas y documentos de forma rpida, mejora la

imagen del rea ante el cliente da la impresin de que las cosas se hacen bien, mejora el
control de stocks de repuestas y materiales, mejora la coordinacin para la ejecucin de
trabajos.

En oficina facilita los archivos y la bsqueda de documentos, mejora el control visual de las
carpetas y la eliminacin de la prdida de tiempo de acceso a la informacin (Vargas, 2004).

Los beneficios otorgados por esta etapa de Seiton (ordenar) a nivel operativo son los
siguientes: facilita el acceso rpido a elementos requeridos en el trabajo, liberando espacio;
mejora la informacin del lugar de trabajo evitando errores y acciones de riesgo potencial;
facilita la realizacin del aseo y la limpieza; aumenta la responsabilidad y compromiso con el
trabajo; aumenta la seguridad al facilitar la demarcacin de los diferentes lugares de la planta.

Los Beneficios que ofrece la etapa de Seiton (ordenar) para la organizacin son las siguientes:
simplifica sistemas de control visual en los diferentes puntos del proceso; disminuye prdidas

20
por errores; aumenta cumplimiento de rdenes de trabajo; mejora estado de los equipos y
disminuye averas.

Seiso (limpieza)

Se trata de limpiar de manera eficaz las instalaciones, equipos, oficinas y el entorno del
puesto de trabajo, sealizando los lugares que presenta un problema, como por ejemplo: fugas
de agua, aceite, deformaciones, etctera (Sacristn, 2005).

Cabe sealar que la idea de esta etapa no es limpiar de ms, sino eliminar las fuentes de
suciedad, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado de salud.

Los beneficios que pueden ser obtenidos por la etapa de Seiso (limpieza) son los siguientes:
disminuye riesgos potenciales de accidentes; mejora bienestar del trabajador; incrementa vida
til de los equipos y facilita identificacin de posibles daos en los equipos; reduce mudas de
materiales y energa debido a eliminacin de fugas y escapes; mejora la calidad de los
productos, evitando suciedad y contaminacin del producto y el empaque.

Seiketsu (estandarizacin)

Consiste en distinguir fcilmente una situacin normal de otra anormal, mediante

normas sencillas y visibles para todos. Consiste tambin en mantener las limpiezas y
organizacin alcanzadas con la aplicacin de las primeras 3s. Esta etapa no es una actividad,
sino un estado estandarizado o condicin.

Con Seiketsu se busca mantener permanentemente un entorno productivo e impecable,

recordando los tres principios siguientes: sin objetos innecesarios, sin desorganizacin y sin
mugre

Para lograr la estandarizacin, seiketsu se enfoca en la evaluacin de las tres primeras S. En la

dicha evaluacin interviene el concepto del ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y actuar) ya
que a travs de esta S, se realizan las actividades de evaluacin y retroalimentacin o ajuste
del proceso.

21
Este proceso es indispensable para lograr la mejora continua del entorno. La evaluacin se
debe realizar con diferentes frecuencias y profundidades (Andriani, 2003).

Los beneficios que se pueden encontrar en la etapa de Seiketsu (estandarizacin) son los
siguientes: mejora el bienestar del personal al crear hbitos de limpieza permanente; los
operarios aprenden a conocer con detenimiento los equipos; se prepara al personal para asumir
mayores responsabilidades; aumenta la productividad de la planta al disminuir tiempos en
proceso.

Shitsuke (disciplina)

Consiste en motivar a los trabajadores para realizar actividades de mantenimiento y de

mejora continua, se considera el componente ms difcil de las 5S. Se trata de que los
trabajadores ejerzan el autocontrol, en vez de ser controlados por su supervisor (Monden,
1996).

La quinta S consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas y

fomentar el hecho que ya es una costumbre realizar las 5S anteriores; significa evitar que se
quebrante los procedimientos ya establecidos. La disciplina es el canal entre las 5S y el
mejoramiento continuo.

Los beneficios otorgados por la etapa de Shitsuke (disciplina) son los siguientes: crear una
cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa; permite cambiar
hbitos, aumentando el seguimiento de estndares; aumenta los niveles de satisfaccin de los
clientes; convierte el rea de trabajo en un lugar agradable para las personas.

II.1.6 Seacon Global Production

SEACON Brantner y Asociados, es la primera divisin de fabricacin dentro del

grupo de SEACON. La planta situada en El Cajn, en San Diego, Estados Unidos, disea y
desarrolla, produce y efecta pruebas de presin. Muchos de los productos de SEACON se
han desarrollado en esta divisin incluyendo mini conectores y conectores con rosca metlica.

22
Esta historia de desarrollo ha dado lugar a SEACON Brantner y Asociados, siendo el punto
focal para la fuente de soluciones de conectores elctricos dentro del grupo. El grupo
SEACON tiene cuatro divisiones:

1. Seacon Brantner situada en El Cajn en San Diego, Estados Unidos.

2. Seacon Advanced situada en Houston, Texas, Estados Unidos.

3. Seacon Global situada en Mxico (Tijuana, Baja California y Xalapa, Veracruz).

4. Seacon Europe situada en Great Yarmouth, Inglaterra.

SEACON Global fue creada en 1989 para proporcionar calidad, solucin de bajo costo para
la fabricacin de empalmes elctricos subacuticos. Como resultado de xito continuo, se ha
convertido en el fabricante de moldeo y compuesto principalmente de neopreno y hypalon. El
grupo tiene la capacidad de producir conectores de alta calidad, bajo costo, en grandes
cantidades y bajos tiempos de respuesta a los clientes. Adems, la ingeniera y los
departamentos especializados del desarrollo de productos pueden disear y producir los
conectores especiales para cumplir requisitos individuales.

La gama extensa de productos incluyen los conectores de epoxy moldeados y reforzados con
vidrio (Glass Reforced Epoxy). As como la fabricacin de los conectores de modelos
acuticos y la ltima gama ultra miniatura del conector conocido como HUMMER. Se ha
mejorado el moldeado del plstico (neopreno y hypalon principalmente). Actualmente el
grupo posee ms de 300 trabajadores y contina creciendo.

SEACON Global est completamente calificado para disear, fabricar, probar y certificar
todos sus sistemas subacuticos y ambientales de sus conectores. Los conectores son
ampliamente utilizados en los siguientes campos: sistemas de control en plataformas marinas;
submarinos; sistemas submarinos de vigilancia; marina de guerra de los Estados Unidos;
sistemas de vigilancia, ambientales y anuncios publicitarios, equipos de buceo tursticos; los
conectores subacuticos se pueden utilizar en usos fuera del agua, tales como industrias
mdicas, aeroespaciales y nucleares.

23
Los conectores son utilizados principalmente como sistemas de conexin elctrica entre una
fuente y otra, es decir, para tener comunicacin de bajo del agua o simplemente pasar corriente
elctrica entre 2 o ms partes. Otro tipo de productos que se manufacturan son los llamados
dummies, a diferencia de los conectores, estos no poseen cable sino que solo son cuerpos
moldeados de Hypalon o neopreno que sirven como tapones comnmente. En la Figura 2 en la
izquierda se puede apreciar un dummie y en la derecha un cable.

Figura 2. Dummie y cable.

El grupo ofrece ms de 1000 diversos estilos de productos con dimetros especificados y

radios de accin de resistencia de presin de hasta 20.000 PSI, manufacturados todo dentro de
los estndares del SEACON. La filosofa global del grupo es asegurar que el cliente consiga
el mejor producto del mercado con flexibilidad y que satisfaga las necesidades del cliente.

La misin del grupo es ser lder mundial en el desarrollo y manufactura de sistemas de

conexin con la ms alta calidad, utilizando tecnologa de vanguardia, superando las
expectativas de los clientes y altamente comprometida con el desarrollo integral de sus
colaboradores. Actualmente Seacon Global Production se encuentra certificado de su
sistema de gestin de calidad ISO 9001:2008.

Dentro de los procesos productivos que tienen mayor demanda para Seacon Global
Production se encuentra el modelo de conector RMG-MP (Male Pin) y RMG-FS (Female
Socket).

24
El proceso productivo de los conectores de neopreno empieza por el departamento de
materiales, luego por el de soldadura, despus el de moldeo y finalmente por control de
calidad. A continuacin se describen cada uno de los departamentos involucrados para la
manufactura de los conectores de neopreno

Departamento de materiales

El proceso productivo de Seacon Global Production inicia en el departamento de

materiales donde una vez determinado el plan de produccin semanal, los responsables
empiezan a surtir los materiales para las rdenes programadas en dicho plan.

Los materiales que se surten son: la cantidad requerida de Pins (contacto macho), la cantidad
requerida de Sockets (contacto hembra) y la cantidad, longitud y tipo de cable requerido. Una
vez que se tengan las rdenes surtidas y listas, las mandan al departamento de soldadura para
continuar con el proceso correspondiente (Ver Figura 3 lado izquierdo).

Departamento de soldadura

La primera actividad que se realiza en este departamento es el proceso de Sand Blast.

El proceso de Sand Blast es un baado de arena especial calibre #80 que se les aplica en cierta
rea de los contactos. El motivo por lo que se les aplica este proceso es porque posteriormente
en el proceso de moldeo ser necesario utilizar pinturas especiales, la cual la arena tiene la
funcin que se adhiera la pintura al contacto y as esa misma pintura tiene como trabajo que
exista una eficaz adhesin entre los contactos y el neopreno cuando se presente la operacin de
moldear los conectores con neopreno (Ver Figura 3 lado derecho).

Esta operacin es de suma importancia ya que si no existe una eficaz adhesin entre contactos
y el neopreno, se tiene una alta probabilidad que al momento de sumergirlos al agua, esta entre
en los conectores y genere un corto y no tenga uso el conector.

25
Figura 3. Ordenes surtidas completas y contactos con/sin sand blast.

Posteriormente al Sand Blast de los contactos, se realiza el proceso de desforre a cierta medida
del cable para as lograr observar las insulaciones. Las insulaciones son las capas de colores
que cubren los filamentos que vienen en el cable, las cuales tambin deben desforrarse (Ver
Figura 4 lado izquierdo)

Una vez desforradas las insulaciones y el cable, quedaran expuestos los filamentos para que se
proceda a la actividad de soldado de contactos en donde se solda cada contacto con Sand Blast
con los filamentos. Este proceso se repite hasta que se termina de soldar todos los cables de la
orden. Cabe sealar que la soldadura utilizada puede ser con plomo o sin plomo, dependiendo
de las exigencias del cliente (Ver Figura 4 lado derecho).

Figura 4. Desforre de insulaciones y contactos soldados.

26
Ya que se encuentran los cables con sus contactos soldados, se limpia con alcohol isopropilico
para eliminar en la soldadura cualquier tipo de contaminacin y as quedar listos para su
inspeccin.

Departamento de inspeccin en proceso de soldadura

Una vez soldados los contactos, se lleva al rea de inspeccin en proceso, en donde se
verifica que los contactos soldados cubran con las especificaciones correspondientes para su
aceptacin o rechazo. Para una ptima inspeccin se utiliza una computadora con una cmara
digital que tiene un zoom de 10X hasta 300X para poder observar con detalle la soldadura del
contacto (Ver Figura 5).

En caso de aceptar la soldadura se proseguir al departamento de moldeo; en caso contario se

regresaran al departamento de soldadura para su reparacin y una vez que se termine de
arreglarlos, se vuelven a enviar a inspeccin en proceso para su aceptacin o rechazo.

Hay que destacar que este proceso es muy importante ya que el identificar una buena
soldadura permitir que el futuro conector tenga continuidad elctrica, la cual es realmente la
funcionalidad del conector pero en caso contrario el cable no servir anqu este moldeado ya
que ser simplemente un cable sin uso por no pasar corriente elctrica.

Figura 5. Inspeccin de soldadura.

27
Departamento de moldeo (campo de aplicacin del proyecto)

Las ordenes que sean aceptadas de la soldadura de contactos, pasaran al departamento

de moldeo donde se realizan varias actividades de las cuales se explican a continuacin de
manera coherente:

Raspado de cable: la primera actividad en realizar es el raspado de cable, la cual consiste en

raspar a cierta medida el cable ya que mas adelante en esa zona se aplicara pintura especial
para que esa parte se adhiera el neopreno con lo que se moldeara la pieza (Ver Figura 6 lado
izquierdo).

Primer pintado (#205): ya obtenido el raspado el cable, se le aplica pintura #205 en el rea de
Sand Blast de los contactos soldados. Una vez aplicada la pintura #205 dejar secar por 20
minutos (Ver Figura 6 lado derecho).

Figura 6. Raspado de cable y pintado #205.

Segundo pintado (#3): aprovechando en el tiempo que seca la pintura #205, se aplica pintura
#3 a la parte raspada del cable. Una vez aplicada la pintura #3 dejar secar por 10 minutos (Ver
Figura 7 lado izquierdo).

28
Tercer pintado (#220): ya transcurridos los 20 minutos de secado de la pintura #205, se aplica
la pintura #220 en la misma rea donde se aplico la pintura #205. Una vez aplicada la pintura
#220 dejar secar por 20 minutos (Ver Figura 7 lado derecho).

Figura 7. Segundo pintado #3 y tercer pintado #220.

Elaboracin de inyeccin: aprovechando el tiempo de secado de la pintura #220, se elabora la

inyeccin, la cual son 2 tiras de neopreno que se enrollan para formar un rollo. Cada rollo o
inyeccin sirve para moldear 3 piezas (Ver Figura 8 lado izquierdo).

La elaboracin de la inyeccin por muy simple que se vea la operacin es de cuidado ya que si
no se enrolla bien y uniforme, puede generar espacios en la inyeccin que al momento
moldear las piezas, esos espacios son puro aire entra al molde y generando deformacin en el
conector.

Enrollado: un mandril es una pieza maquinada que tiene como funcin dar forma a la cara del
conector, es decir, en el rea donde se encuentran los contactos pintados. Ya cumplido el
tiempo de secado de la pintura #220, se coloca el mandril en un tornillo de banco y se insertan
los contactos ya pintados del cable en dicho mandril a presin. Ya que los contactos se
encuentren dentro del mandril, se agarra un tira de neopreno, se estira y se empieza a enrollar

29
de neopreno en la parte que se aplico la pintura #3; esto es para cerciorarnos que el cuerpo
restante del conector no presente con espacios sin moldear (Ver Figura 8 lado derecho).

Figura 8. Elaboracin de inyeccin y enrollado.

Montaje del molde: un molde es un objeto maquinado que tiene una capacidad de 3 cavidades
idnticas, la cual har que las piezas a moldear tengan la misma estructura.

Ya obtenido el cable con los mandriles y enrollados, se abre el molde y se colocan 3 piezas
dentro del molde y por ultimo ya que estn bien colocadas cerrar el molde. En la Figura 9 en el
lado izquierdo se puede apreciar la colocacin de los cables con los mandriles en el molde y
en el lado derecho se observa cuando se cierra el molde ya listo para ser moldeados los cables.

Figura 9. Montaje del molde.

30
Moldeo de cables: ya que se tiene listo el molde con los cables dentro, se inserta la inyeccin
en la prensa y despus se coloca el molde en la parte central de la prensa y se acciona para
empezar el proceso de moldeo. El tiempo de moldeo es de 30 minutos, con una presin de 300
PSI y con una temperatura a 300F (Ver Figura 10).

Figura 10. Moldeo de cables.

Desmonte del molde: ya que pasaron los 30 minutos de moldeo, la prensa se abre
automticamente y posteriormente se retira el molde, se abre y se remueven los cables ya
moldeados en dicho molde. Ya que los conectores moldeados estn fuera del molde, se limpia
el molde con una brocha mojada con isopropilico para eliminar residuos que pudieron haber
quedado del moldeo y as evitar que las prximas piezas vayan a presentar algn desperfecto y
por ultimo secar con aire a presin (Ver Figura 11 lado izquierdo)

Rebabeo y limpieza: se deben retirar los mandriles de los conectores moldeados para que
puedan ser rebabeados y limpiados para su respectiva inspeccin (Ver Figura 11 lado
derecho).

El proceso de rebabeo y limpieza requiere de cuidado ya que si llega a existir una mala
limpieza del conector, se puede daar la pieza y el conector ya no sera aceptado por control
de calidad.

31
 Figura 11. Desmonte del molde y Rebabeo y limpieza.

Departamento de inspeccin en proceso de los primeros artculos

Cuando se tienen los 3 primeros conectores moldeados de una orden, se llevan al rea
de inspeccin en proceso para evaluarlos y determinar si cumplen con las especificaciones
requeridas.

En caso de ser aceptados los conectores moldeados, se autoriza a moldear las dems piezas
que restan de la orden; por otro lado en caso de no ser aceptados, se regresan al departamento
de moldeo para su reparacin y con su respectiva retroalimentacin al departamento para
evitar las observaciones encontradas.

Departamento de control de calidad

Ya que todos los cables de la orden hayan sido terminados de moldear, los conectores
moldeados de dicha orden se llevan al departamento de control de calidad, donde se
inspeccionaran y se realizaran las pruebas correspondientes para determinar si cumplen con lo
especificado por el cliente.

Las actividades que se realizan en el departamento de control de calidad son:

Revisin dimensional de conector: se inspecciona que la longitud del conector sea el requerido
y observar que no tengan dao alguno (Ver Figura 12 lado izquierdo).

32
Prueba de continuidad: se realiza por medio de un multimetro, se verifica que de los contactos
a la parte final del conector moldeado tenga continuidad (Ver Figura 12 lado derecho).

Figura 12. Revisin dimensional y prueba de continuidad.

Prueba elctrica: se realiza por medio de un equipo llamado Hi-Pot donde se conecta con la
parte final del conector para verificar que no tenga baja lectura entre los contactos dentro del
conector moldeado (Ver Figura 13 lado izquierdo).

Inspeccin visual: se realiza por medio de lupas y microscopio donde se inspeccionada que el
conector moldeado no tenga deformaciones, contaminacin, ralladuras, daos en general,
etctera. Los conectores moldeados que satisfagan las pruebas se mandaran al rea de
empaque y envo; por otro lado aquellos que no logren pasar las pruebas se regresaran al
departamento de moldeo para su reparacin (Ver Figura 13 lado derecho).

Figura 13. Prueba elctrica e inspeccin visual.

33
Departamento de empaque y envo: por ltimo, una vez que el departamento de control de
calidad libere y acepte la orden, se prosigue a empacar y a enviar la orden al cliente (Ver
Figura 14).

Figura 14. Empaque y envo.

II.2 Revisin de antecedentes

Existen proyectos en todo el mundo de la especialidad de mejoramiento de la

productividad, en donde se han realizado diversas tesis con la finalidad de mejorar
continuamente la eficacia y eficiencia de los procesos productivos dentro de una empresa de
manufactura o de servicio mencionando algunos: en 2003 Aplicacin de herramientas de lean
manufacturing en la industria textil. En 2003 Incremento de la productividad en una
empresa dedicada a la fabricacin de bombas de agua para el sector automotriz. En 2004
Medicin y propuesta para reducir el tiempo de ciclo para el proceso de pintura en la empresa
mezcladora y trailers de Mxico S.A de C.V. En 2008 Incremento de la utilizacin de la
mquina m mediante la eliminacin de tiempo muerto. En 2005 Incremento de la
productividad en la lnea QP53 de la empresa Veritas Automotive. En 2005 Reduccin del
tiempo de estada de camiones en un deposito de carga de materiales para la construccin. En
2003 Estudio para incrementar la productividad de un almacn automatizado. En 2005

34
Recomendaciones y cambios para elevar ndices de rendimiento y productividad en un
proceso de hilatura. En 2003 Incremento de productividad en una empresa de galvanizado.
En 2004 Anlisis y propuesta de implementacin de herramientas para la mejora en la
ubicacin y manejo de materiales dentro del centro de distribucin interceramic.

Los trabajos mencionados son distintas formas de aumentar la productividad, sin importar el
giro o el volumen de trabajadores. Cabe sealar que en la mayora de los casos anteriores se
enfrentaron a la resistencia al cambio por parte de las personas, principalmente aquellas que
tienen mas aos laborando en el rea; los resultados que pueden generar las distintas
herramientas de mejora pueden ser ptimas pero dependen principalmente de la cultura, la
actitud de las personas pero sobre todo de la responsabilidad de la alta direccin, ya que si no
existen ninguna de ellas los resultados no sern satisfactorios y es por ese motivo que se debe
de involucrar a todo el personal para su participacin y aportacin al cambio, que finalmente
lo que se busca es que ellos mismos se sientan importantes por la mejora y el cambio logrado.

Cabe sealar que cada herramienta de mejora tiene un campo de aplicacin que puede
diferenciar de otra herramienta pero el fin es el mismo que es el mejoramiento continuo.

II.3 Delimitacin del problema

En la compaa Seacon Global Production Xalapa se manufacturan los conectores

subacuticos de neopreno los cuales se utilizan como sistemas de conexin de flujo elctrico o
de informacin va subacutica.

En la empresa, el nivel de produccin es aproximadamente de mil piezas por semana, de las

cuales en varias ocasiones existe un alto porcentaje de rechazos detectados por el
departamento de control de calidad. En la empresa se trabaja de manera eficaz pero en muchas
ocasiones se demuestra que se labora de manera ineficiente, es decir, se gastan ms recursos
de los que se deben gastar para manufacturar las piezas.

35
Lo anterior, trae como consecuencia que la utilidad de la empresa sea menor a la deseada, ya
que los costos de los problemas internos de calidad y la ineficiencia del proceso hacen gastar
ms de lo planeado y a la vez este gasto se ve reflejado en los aumentos de salarios y el reparto
de utilidades de los trabajadores, en otras palabras, cada ao la empresa tiene destinado
aumentar el salario de sus trabajadores dependiendo de dos factores: el primero son las ventas
que haya generado en el ao y el segundo son los costos que haya gastado la empresa para
realizar sus operaciones; por lo tanto si la empresa tiene buenas ventas y minimiza sus costos
de operacin, entonces los aumentos de salarios y reparto de utilidades sern optimas para sus
trabajadores pero en caso contrario que la empresa aumente sus costos, entonces el aumento y
el reparto sern menores. Por lo tanto, el problema a combatir en este trabajo es ineficiencia a
travs de la implementacin de la herramienta japonesa 5S en el proceso de moldeo, que es
donde se desarrollan las principales operaciones que generan mayor valor al producto.

II.4 Hiptesis

La aplicacin de la herramienta 5S aumenta la productividad en al menos un 5% en el

departamento de moldeo de la empresa Seacon Global Production Xalapa.

II.5 Objetivos

II.5.1 Objetivo general

Identificar si la aplicacin de herramienta japonesa 5S mejora el proceso productivo

de Seacon Global Production en Xalapa.

II.5.2 Objetivos particulares

1. Analizar el proceso productivo actual de Seacon Global Production planta de Xalapa.

36
2. Determinar si al implementar las 5S se minimizan tiempos muertos en el proceso
productivo.

3. Determinar si al implementar las 5S se incrementa el volumen de produccin de piezas

moldeadas.

37
III. METODOLOGA

III.1 Aspectos generales

El campo de aplicacin de este trabajo fue en la empresa Seacon Global Production

planta Xalapa, la cual abri sus servicios en febrero de 2007 con solamente dos prensas para
moldear. La planta Xalapa fue abierta con el objetivo de satisfacer los niveles de stock ya que
la demanda ha ido incrementndose y actualmente la planta cuenta con 14 prensas para
moldear y mas de 30 trabajadores.

El trabajo trato sobre la implementacin de la herramienta 5S en el proceso productivo de

moldeo de conectores de la empresa Seacon Global Production Planta Xalapa, en donde se
obtuvo informacin sobre el tiempo y el volumen de piezas producidas de la situacin del
proceso de moldeo antes de la implementacin de las 5S, ya una vez visto esos resultados, se
prosigui a la implementacin las 5S en el proceso de moldeo ( se convirti en el grupo
experimental) para observar si existieron cambio ya sea satisfactorio o no satisfactorio en las
variables de control (tiempo y volumen de piezas producidas).

Este trabajo fue descriptivo ya que se deseo describir la situacin del proceso de moldeo sin
hacer ningn cambio (grupo de control) y obtener los resultados en mis dos variables de
control (Tiempo y cantidad de piezas producidas); posteriormente al tener implementados las
5S en el proceso productivo de moldeo y se describi cmo se comporta dicho proceso, para
as obtener nuevos resultados y observar si se obtuvieron resultados satisfactorios o negativos.

Por el tipo de proyecto que se realiz fue prospectivo ya que se observaran los resultados
obtenidos segn vaya observando el comportamiento de la herramienta 5S ya implementadas
en el proceso de moldeo.

En este trabajo, el tiempo fue fundamental para poder observar si existe una mejora o no, por
lo cual tanto estar basado en una investigacin longitudinal.

38
III.2 Diseo metodolgico

Como inicio en la implementacin de la herramienta 5S, se midi la productividad

inicial del proceso de moldeo, con el fin de identificar cuantas piezas se producen en
condiciones normales de operacin. Para medir dicha productividad se utiliz como
herramienta el formato de control de recibo de material SG-PO-PR-001-F02, (ver Anexo 1)
en la cual se registro el nmero de piezas moldeadas durante la semana de observacin.

Ya una vez obtenida la productividad inicial, se tuvo una pltica con el personal del
departamento de moldeo, en donde se les expuso lo que consista la herramienta de las 5S, sus
funciones, ventajas, etctera; esto se hizo con el fin de que las personas sepan a lo que se iban
a enfrentar y as poder ayudar a tener una mejor implementacin de las 5S ya que ellos
mismos son los que mejor conocen las actividades y pueden surgir sugerencias y opiniones al
momento de la implementacin para tener un mejor resultado.

El siguiente paso ya fue la implementacin de la primera S (Seiri = seleccin) en la cual nos

presentamos en el rea y analizamos todos los objetos que se encontraban en el departamento
de moldeo con relacin a las actividades realizadas en dicho departamento. Como resultado de
esto, se retiraron numerosos objetos que no tenan ninguna relacin con las actividades como
por ejemplo artculos personales, herramientas en mal estado, objetos desconocidos, etctera;
esto se hizo con el fin de desechar objetos intiles para las actividades y solo retener aquellas
que son necesarias para realizar las actividades correspondientes al departamento de moldeo.

Posteriormente a la implementacin de la etapa de seleccin, ahora se prosigui a la

segunda S (Seiton = ordenar) en la cual todos los objetos que se mantuvieron en el rea que
son necesarios para las actividades, ahora los clasificamos segn su frecuencia de uso, es
decir, aquellos objetos que su frecuencia de uso sea mayor durante el desarrollos de las
actividades, estarn cerca de los trabajadores para su mejor uso y evitar movimientos largos
que solo generan tiempos perdidos que al sumar dichos tiempos durante la semana, generan
tiempo muerto considerable que puede ser aprovechado de otra manera; por otro lado aquellos

39
objetos que son necesarios pero que no son tan usados como los primeros mencionados, se
tendrn ms retirados pero sin estar fuera del rea de moldeo.

Ahora que se tienen implementadas las 2 primeras S, se viene la tercera S que es (Seiso =
limpieza) en donde analizamos las fuentes que generan suciedad para poder minimizar y/o
eliminar dichas fuentes para mantener el lugar limpio y visible y generar un mejor aspecto
visual. Cabe sealar que limpieza no quiere decir limpia ms sino eliminar las fuentes que
generan la suciedad; como por ejemplo goteras en la pared, orificios donde entraba polvo,
agujeros en las prensa que generaba que los residuos de neopreno cayeran al suelo, etctera.

Repasando lo anterior, en el departamento de moldeo se tienen solo objetos necesarios,

clasificados segn su frecuencia de uso y teniendo limpio el rea; posteriormente se
implement la cuarta S (Seiketsu = estandarizacin) en donde se busc que todas las
estaciones de trabajo de cada trabajador estn distribuidos de manera estandarizada, es decir,
que todos los lugares de los operarios sean iguales, donde estarn identificados los objetos
necesarios ms frecuentes, su ubicacin, sealizados y con limpieza. Todo el departamento se
identific con sealamientos tanto de objetos que se encuentran cerca del trabajador como
aquellos que se encuentran ms retirados de ellos.

Ya por ultimo queda la quinta S (Shitsuke = disciplina) la cual tiene la finalidad de conservar
todo el trabajo que se realizo con las 4Ss anteriores por medio de auditoras internas donde
verificamos si se est cumpliendo con todo lo que se implemento dentro del departamento de
moldeo a travs de un formato SG-PO-QC-002-F06 (ver Anexo 2), la cual es utilizada como
un check list en la que acta como gua para saber que auditar. Esta S tiene como finalidad
transformar lo que en primer momento se ve como obligacin en buenas costumbres de trabajo
que generan mejoras a la empresa sin una fuerte inversin.

Una vez que se implement las 5S en el departamento de moldeo, se midi la productividad

de la misma forma que se midi inicialmente pero con la diferencia que esta productividad
ser con la herramienta 5S implementada y poder comparar ambas productividades y
determinar si se aumento, se disminuy o se conservo la productividad inicial.

40
El tipo de diseo estadstico empleado en este proyecto fue observacional ya que se determin
solamente considerar a los conectores que tienen mayor demanda como lo son los modelos
RMG-MP y RMG-FS.

Para un mejor entendimiento sobre los cambios que se generaron al implementar la

herramienta 5S, se desarrollaron dos grficas de barras, en la cual muestran de manera fcil
las diferencias de la productividad inicial (antes de la implementacin de las 5S) y la
productividad final (despus de la implementacin de las 5S). Las dos grficas de barras son
explicadas y observadas en la seccin de resultado (Ver Figuras 17 y 18).

Para desarrollar las grficas de barras se siguieron los siguientes pasos:

1. Trazar los ejes X (horizontal) y Y (vertical).

2. En el eje X van las variables de pruebas, en este caso las fechas donde se realizaron las
observaciones.

3. En el eje Y van las unidades de estudio, en este caso son las piezas producidas (la
productividad).

4. Trazar en cada fecha el valor obtenido de piezas producidas en forma de barra.

A su vez, se desarrollaron dos grficas de control por atributos NP, donde se muestran los
nmeros de paros de produccin por problemas principalmente de desorganizacin, extravos,
limpieza, etctera; durante el tiempo observado antes de la implementacin de las 5S y otra
grfica NP despus de la implementacin de las 5S. Los grficos de control NP son
explicados y observados en la seccin de resultados. Ambas grficas NP se muestran en la
seccin de resultados.

El tipo de metodologa utilizado fue cuantitativo ya que las variables a tomar en cuenta es el
volumen de productos que se fabrican en la semana de observacin y los tiempos muertos
existentes dentro del departamento de moldeo.

41
El mtodo utilizado fue el formato utilizado para medir la productividad inicial y final (con las
5S implementadas) tiene el nmero de control SG-PO-PR-001-F02; por otro lado el formato
que se utiliz para desarrollar la quinta S (Shitsuke = disciplina) por el cual se guio para
realizar la auditoria interna es la SG-PO-QC-002-F06. El primer formato mencionado se
encuentra en el apartado de Anexo 1 y el segundo como Anexo 2.

Criterio de inclusin: los modelos del conector RMG que son los que tienen mayor demanda
de produccin; los criterios de exclusin: todos los dems modelos de conectores.

Las unidades de anlisis en este trabajo fueron los conectores moldeados de la empresa Seacon
Global Production; los modelos de conectores son los RMG-MP y RMG-FS; tomando el
tiempo de produccin de una semana laboral (Lunes a Viernes 8:00-18:00) y el volumen de
produccin se tomo de la semana laboral.

No se recurri al muestreo ya que se utiliz el 100% de la produccin de los conectores RMG-

MP y RMG-FS.

42
IV. RESULTADOS

IV.1 Diagnstico previo a las 5S

En la Figura 15 se muestra el instrumento utilizado, el formato SG-PO-PR-001-F02

con la medicin inicial de la productividad de los conectores que tienen mayor demanda antes
de la implementacin de las 5S:

CONTROL DE RECIBO DE MATERIAL

Soldadura Epoxy Almacn
X Moldeo Q.C

PIEZAS ENTREGA RECIBE HORA DE RECIBO

FECHA No. P.O FORMA DESCRIPCION
(QTY) MATERIAL MATERIAL DE MATERIAL
07-Dic-09 X0154-04 SM45577 RMG4MP 20 15:00
07-Dic-09 X0154-04 SM45578 RMG4MP 30 15:30
07-Dic-09 X0154-04 SM45576 RMG4MP 30 18:00
07-Dic-09 X0154-04 SM45579 RMG4MP 15 18:00
08-Dic-09 X0148-01 SM85412 RMG4FS 25 10:00
08-Dic-09 X0148-01 SM85413 RMG3MP 25 14:00
08-Dic-09 X0148-02 SM86541 RMG3MP 40 16:00
09-Dic-09 X0148-02 SM50004 RMG2FS 25 11:30
09-Dic-09 X0152-01 SM49785 RMG3FS 25 Supervisor del 13:00
Supervisor del
09-Dic-09 X0152-01 SM49754 RMG3FS 25 departamento 17:30
departamento
09-Dic-09 X0152-01 SM49753 RMG3FS 25 de control de 18:00
de moldeo
10-Dic-09 X0478-01 SM34569 RMG2FS 40 calidad 14:00
10-Dic-09 X0478-01 SM34570 RMG2FS 30 18:00
10-Dic-09 X0478-01 SM34571 RMG2FS 25 18:00
11-Dic-09 X0147-16 SM80054 RMG2MP 25 10:00
11-Dic-09 X0147-16 SM80055 RMG2MP 25 11:00
11-Dic-09 X0514-01 SM15478 RMG4FS 25 15:00
11-Dic-09 X0514-01 SM15478 RMG4FS 25 16:30

TOTAL 480
SG-PO-PR-001-F02 Pagina 1 de 1

Figura 15. Formato SG-PO-PR-001-F02 productividad antes de las 5S.

Como se puede observar en la Figura 15, el formato SG-PO-PR-001-F02 muestra que la

productividad de los conectores RMG-MP y RMG-FS en la semana de observacin fue de 480
conectores moldeados, la cual se tomo de base para comparar la productividad final una vez
que se implemente la herramienta 5S.

43
Se pudo observar que es muy fcil la ocurrencia de tiempos muertos dentro del departamento
de moldeo, las cuales se traducen en costos para la empresa que no son recuperables. Se
detect en el departamento de moldeo, se generaban tiempos muertos por 3 situaciones
principalmente:

1. Bsqueda de herramienta y/o equipo perdidos.

2. Estorbos de objetos que no tan valiosos para las actividades.

3. Limpieza en cada momento ya que la contaminacin es un factor que puede afectar la

calidad del producto.

Para la primera situacin se observ que por el mismo desorden cuando requeran de alguna
herramienta y/o equipo no lo encontraban o no se acordaban donde lo haban dejado la ultima
vez que lo utilizaron.

Para la segunda situacin como tenan tantos objetos que la estacin de trabajo que a cada
momento tenan que moverlos ya que estorbaban al realizar las actividades y despus esos
objetos que movieron mas adelante los requeran pero no se acordaban donde lo haban
dejado. Tambin era tal el desorden de objetos que ni siquiera ellos mismos saban que tenan
en el rea de trabajo ya que el lugar presentaba con ms objetos innecesarios que no se
utilizaban en las operaciones que los necesarios para efectuar las tareas productivas.

Y en la tercera situacin por la naturaleza de las operaciones la suciedad estaba presente en

todo momento y tenan que barrer y limpiar en ciertos momentos del da ya que la
contaminacin afecta a los conectores en su funcionalidad al momento de manufacturarse, la
cual tambin producan tiempos muertos.

IV.2 Diagnstico con las 5S implementadas

Ya detectadas las oportunidades de mejora dentro del departamento de moldeo, se

prosigui a la implementacin de las 5S; en la Figura 16, se muestra el formato SG-PO-PR-

44
001-F02 que se utiliz para medir la productividad inicial pero ahora muestra la productividad
final, es decir, la productividad ya implementadas las 5S en el departamento de moldeo.

Este paso fue muy importante ya que nos sirve de referencia para determinar si la
implementacin de las 5S en el departamento de moldeo fue beneficiosa, perjudicial o
simplemente no hubo mejora con relacin a la situacin inicial sin las 5S.

En este caso particular se evalu el nivel de produccin y se debe de recalcar que la

herramienta 5S es un mtodo para generar una cultura de mejora continua organizacional, es
decir, no es una herramientas que se enfoque directamente a la produccin sino que las 5S
logra una disciplina dentro de la organizacin para posteriormente implementar otras
herramientas de mejora que pueden estar mas enfocadas a la produccin u otras reas.

CONTROL DE RECIBO DE MATERIAL

Soldadura Epoxy Almacn
X Moldeo Q.C

PIEZAS ENTREGA RECIBE HORA DE RECIBO

FECHA No. P.O FORMA DESCRIPCION
(QTY) MATERIAL MATERIAL DE MATERIAL
22-Mar-10 X0142-02 SM64789 RMG4FS 20 13:15
22-Mar-10 X0142-02 SM64790 RMG4FS 20 14:00
22-Mar-10 X0144-04 SM12547 RMG2MP 20 16:30
22-Mar-10 X0144-05 SM54444 RMG2MP 20 17:45
22-Mar-10 X0144-05 SM54443 RMG2MP 25 18:00
23-Mar-10 X0144-05 SM54445 RMG2MP 25 09:30
23-Mar-10 X0122-02 SM85479 RMG4MP 30 11:30
23-Mar-10 X0122-02 SM85480 RMG4MP 25 13:30
23-Mar-10 X0123-01 SM63159 RMG3MP 25 16:00
24-Mar-10 X0123-01 SM63158 RMG3MP 20 09:00
Supervisor del
24-Mar-10 X0147-09 SM74003 RMG3FS 25 Supervisor del 12:30
departamento
24-Mar-10 X0147-09 SM74004 RMG3FS 20 departamento 15:00
de control de
24-Mar-10 X0147-09 SM74005 RMG3FS 20 de moldeo 17:00
calidad
24-Mar-10 X0147-09 SM74006 RMG3FS 20 17:30
25-Mar-10 X0545-04 SM30004 RMG2FS 20 11:00
25-Mar-10 X0545-04 SM30004 RMG2FS 20 12:30
25-Mar-10 X0545-04 SM30004 RMG2FS 20 14:15
25-Mar-10 X0288-04 SM35791 RMG4FS 20 16:00
25-Mar-10 X0444-01 SM87701 RMG4MP 20 17:00
26-Mar-10 X0255-01 SM10003 RMG2FS 25 10:30
26-Mar-10 X0999-03 SM88999 RMG4MP 30 14:15
26-Mar-10 X0999-03 SM88998 RMG4MP 20 15:00
26-Mar-10 X0431-08 SM50026 RMG4FS 25 18:00

TOTAL 515
SG-PO-PR-001-F02 Pagina 1 de 1

Figura 16. Formato SG-PO-PR-001-F02 productividad despus de las 5S.

45
Ya calculadas y conocidas las dos productividades se observa que la productividad inicial es
menor a la productividad final ya que 480 piezas es menor que 515 piezas, por lo tanto la
productividad con la herramienta 5S implementada en el departamento de moldeo tuvo un
efecto positivo ya que se tuvo un aumento de la productividad de un 7.29%. Para tener un
mejor panorama sobre los cambios obtenidos, se presentan dos grficas de barras donde se
podrn observar en la Figura 17 las productividades antes de las 5S y en la Figura 18 las
productividades despus de las 5S.

Figura 17. Productividades antes de las 5S.

Figura 18. Productividades despus de las 5S.

Como se puede observar en la Figura 17, la productividad de los das del 7/Dic/09 al
11/Dic/09 que fue la semana de observacin antes de la implementacin de la herramienta 5S,
dieron resultados que oscilan entre las 90 y 100 piezas producidas.

46
Por otro lado, en la Figura 18, la productividad de los das del 22/Mar/10 al 26/Mar/10 que fue
la semana de observacin una vez implementadas las 5S, dieron resultados que oscilan entre
las 100 y 105 piezas producidas.

Se puede observar que hubo un incremento en las productividades, debido a que se

minimizaron las causas que generaban paros durante la jornada de trabajo y por ello el tiempo
se aprovecho mucho en actividades que generan valor y no en perdidas de tiempo que afectan
directamente en la produccin semanal.

En las Figuras 19 y 20, cada una es una grfica por atributos NP en donde el eje X representa
las veces que se fue a supervisar al rea de moldeo durante la semana de observacin si se
estaban efectuando las actividades correspondientes o si exista algn problema que afecte a la
produccin; en el eje Y son los nmeros de causas que contribuyeron a paros en la produccin;
y por ltimo, estas grficas tienen una lnea intermedia que representa la media de las causas
que generaron los paros en la produccin.

La Figura 19 representa el nmero de paros que ocurran en el rea de moldeo antes de la

implementacin de las 5S y la Figura 20 representa el nmero de paros que ocurran en el
rea de moldeo despus de la implementacin de las 5S.

Grafica NP de tiempo muerto

12
UCL=11,12
Conteo de muestras

10

6
__
NP=5
4

0 LB=0

1 4 7 10 13 16 19 22 25 28

Muestra
Figura 19. Grfica NP de paros en la produccin antes las 5S.

47
 Grafica NP de tiempo muerto
7 UCL=6,858
Conteo de muestras
6

3
__
NP=2,4
2

0 LB=0

1 4 7 10 13 16 19 22 25 28

Muestra
Figura 20. Grfica NP de paros en la produccin despus de las 5S.

Como se puede observar en la Figura 19, la cantidad de paros en la produccin de los das del
7/Dic/09 al 11/Dic/09 que fue la semana de observacin antes de la implementacin de la
herramienta 5S, dieron resultados que oscilan entre los 3 y 8 paros durante el da laborado.
Posteriormente en la Figura 20, la semana del 22/Mar/10 al 26/Mar/10 fue la semana de
observacin una vez implementadas la herramienta 5S, dieron resultados que oscilan entre los
2 y 3 paros durante el da laborado.

A continuacin se presentan los beneficios que se obtuvieron por cada S implementada:

Seiri (seleccin): se obtuvo mayor espacio para realizar las actividades; evitar el uso de
objetos no calificados para desempear las actividades; evitar estorbos por objetos
innecesarios.

Seiton (ordenar): el trabajador tiene a la mano solamente los objetos necesarios que mas utiliza
durante el da; reduccin de tiempos muertos por causa de bsqueda de herramienta.

Seiso (limpieza): reduccin de paros de produccin por limpiar el rea; reduccin de retrabajos
por problemas de calidad que genera la contaminacin; rea mas segura para los trabajadores
ya que se redujo la cantidad de contaminantes y basura en el piso que podan generar un
accidente.

48
Seiketsu (estandarizacin): las estaciones de trabajo estn distribuidas de igual manera; cada
objeto tiene su lugar determinado; reduccin de tiempos muertos por bsqueda de objetos; a
simple vista los trabajadores se dan cuenta cuando algn objeto necesario falta; reduccin de
tiempos muertos por extravos de herramienta; mejor control visual del departamento.

Shitsuke (disciplina): genera cultura de mejora continua; generas disciplina necesaria para
poder implementar otras herramientas de mejora; mantiene todas las etapas anteriores.

Para un mayor detalle del cambio que surgi a partir de la implementacin de la herramienta
5S, en la Figura 21 se muestran las imgenes del departamento de moldeo antes y despus de
la implementacin de las 5S. En el lado de la izquierda de la Figura 21 se muestra como
estaban trabajando los operarios dentro del departamento de moldeo antes de la
implementacin de las 5S, donde se puede apreciar un desorden sin saber que existe
realmente en el rea productiva, no se encuentran identificados los objetos y mucho espacio
desperdiciado; por otro lado, en el lado de la derecha de la misma Figura 21 se muestra como
quedo la misma rea de trabajo pero ya implementadas las 5S donde se nota un lugar con
secciones determinadas para cada objeto necesario dentro del departamento, se observa con
ms espacio de trabajo y mas limpio.

Adicionalmente se puede observar que en la Figura 21 del lado izquierdo (antes de las 5S) la
seccin de la mesa de trabajo se laboraba de una manera muy desordenada, tan es as que
todos los objetos que se encontraban en la mesa eran mas los innecesarios de los necesarios e
inclusive objetos personales que no deberan estar en el rea productiva que lo nico que
hacan era estorbar y ocupar espacio que bien poda ser aprovechado en las actividades del
departamento; en el lado de la derecha de la misma Figura 21 se puede apreciar el diseo de
un portaobjetos donde todos los objetos necesarios que ms se utilizan durante la jornada de
trabajo van asignados en cada lugar para evitar exceso de material en la mesa y tener mayor
espacio de trabajo.

Al observar la Figura 21, se puede apreciar que el rea de trabajo se tena mucho espacio sin
utilizar, muchos objetos innecesarios y todo se encontraba desordenado; esto generaba perdida
de tiempo en acomodar cosas, buscar herramientas, etctera.

49
Debemos entender que esta metodologa debe ir acompaada de la participacin de todo el
personal o en su defecto de los puestos claves de la organizacin ya que las 5S no funciona si
el personal no pone de su parte, es decir, si en el caso que en la organizacin existan factores
que ocasionen problemas para originar la participacin de todo el personal, entonces debe ser
aun mas fuerte la responsabilidad y el compromiso de los puestos claves de la empresa para el
desarrollo de la herramienta 5S ya que ese compromiso que tengan estas personas influir
directamente en los beneficios que puede obtener la empresa en la implementacin de las 5S.

Si el compromiso es bajo, los beneficios sern bajos y si el compromiso es alto, los beneficios
sern altos.

Figura 21. Comparacin del antes y despus de las 5S en rea de moldeo.

50
V. DISCUSIN

En el presente trabajo, se ha resaltado la importancia de la implementacin de la

tcnica 5s y sus beneficios en las organizaciones de manufactura, de los cuales se destacan los
siguientes:

1. Se retiran los objetos innecesarios, evitndose as que ocupen lugar til para las actividades
del departamento.

2. Se evita utilizar objetos que no son diseados para las actividades necesarias establecidas.

3. Se instalan los objetos ms importantes por su frecuencia de uso en el rea para as asegurar
que tengan a la mano de los trabajadores las herramientas necesarias y evitar prdidas de
tiempo por bsqueda y/o extravos de objetos.

4. Se mantiene el lugar libre de contaminacin para evitar que afecte a la calidad del producto
final y alargar la vida til de las mquinas y herramientas utilizadas en el departamento de
moldeo.

5. Se estandarizaron las reas de trabajo donde se determinaron lugares para cada objeto para
as sealizar a simple vista donde colocar una herramienta cada vez que se termine de utilizar
y con eso se logra evitar extravos as se puede detectar a simple vista cuando alguna
herramienta no se encuentre o algo que est fuera de lo normal.

6. Se mantiene esta disciplina por medio de auditoras internas para fomentar y mantener la
disciplina en el trabajo hasta que los trabajadores lleguen a tal punto que las 5S no lo vean
como obligacin sino como forma natural y normal de trabajar.

Como resultado de las 5S se midi la productividad durante una semana despus de terminar
de implementar las 5S y el resultado dio 515 conectores, la cual significa que se produjeron
35 piezas ms a la semana a travs de la reduccin de tiempos muertos que generaban la falta
de organizacin en el departamento de moldeo, la cual representa un aumento de 7.29% de
produccin semanal. Tambin se debe resaltar que gracias a las 5S se minimizaron los paros

51
en la produccin durante el da por problemas de orden y de otros, en las cuales se aprovecho
mejor el tiempo disponible, produciendo mayor cantidad de productos.

Se debe mencionar que desde el momento de implementar las 5S algunos operadores se

resistan al cambio de esta disciplina ya que no se apreciaban las ventajas de las 5S y se les
hacia prdida de tiempo ya que para ellos lo importante era solamente la produccin de
conectores.

Por tal motivo, el compromiso de la direccin para llevar a cabo la implementacin de las 5S
fue crucial ya que si la direccin est comprometida, los niveles inferiores tambin lo estarn.

Desde un inicio la resistencia al cambio estuvo presente y pocos trabajadores estaban

convencidos en este cambio pero con ayuda del supervisor se pudo ir logrando ese cambio
poco a poco. Al ir avanzando en la implementacin haba momentos que algunos estaban de
acuerdo con ciertas ideas pero por otro lado haba otros que no estaban conformes y generaban
conflicto, por lo tanto, existieron momentos en los que entre el coordinador de las 5S y el
supervisor tuvieron que tomar decisiones para poder seguir con la implementacin ya que era
muy difcil tener a todos contentos y hubo trabajadores conformes pero desgraciadamente
hubo una parte que no lo estuvo y terminaron por acatar las rdenes.

Como todo cambio que se realiza, la mayor parte de los casos la resistencia al cambio se
presenta y aunque lo ideal fuera que todo el personal este involucrado y conforme,
desgraciadamente no lo es siempre y a veces se tiene que utilizar la autoridad que posee el
supervisor y/o gerente para realizar los cambios pertinentes. Existieron personas que al inicio
no estaban de acuerdo con la implementacin de las 5S pero una vez que se empieza a
trabajar con esta tcnica, los trabajadores sin darse cuenta ya lo ven como aspectos comunes
de trabajo e inclusive personas opinan sobre mejoras para aumentar la eficacia de las 5S y ese
aspecto es muy importante ya que es necesario que las personas identifiquen los beneficios
que perciben las organizaciones.

La herramienta 5S tiene como finalidad generar una disciplina de trabajo en donde los
trabajadores desenvuelven de manera eficaz y eficiente sus actividades, minimizando los

52
tiempos muertos principalmente por desorden y/o falta de herramienta. Realmente esta
herramienta 5S son pasos muy sencillos y bsicos pero al momento de ponerlo en prctica no
es tan sencillo lograr que el personal acepte los lineamientos de este cambio.

Las 5S no solamente son tiles en la industria sino que por su naturaleza es posible
implementarlas en todo tipo de instituciones incluyendo las empresas de servicio,
fortaleciendo de esta forma la productividad en las organizaciones, generndose as una
cultura la mejora continua.

53
REFERENCIAS

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Confemetal. Madrid, Espaa.

Scherkenbach, W. (1994). La ruta Deming hacia la mejora continua. 1 edicin. Editorial

CECSA. Mxico

Stoner, J. (1997). Administracin. 6 edicin. Editorial Prentice Hall. Mxico

Suarez, M. (2007). El Kaizen: La filosofa de la mejora continua e innovacin incremental

detrs de la administracin por calidad total. 1 edicin. Editorial Panorama. Mxico D.F.

Sue, A. Gil, F. Arcusa, I. (2004). Manual prctico de diseo de sistemas de produccin.

Ediciones Diaz de Santos. Madrid, Espaa.

Vargas, H. (2004). Manual de implementacin programa 5S. Mxico

Velzquez, G. (2008). Administracin de los sistemas de produccin. 6a edicin. Editorial

Limusa. Mxico D.F.

Peterman, M. (2001). Lean manufacturing and the quality quest. Volumen 67. Solon, New
York, Estados Unidos.

Wolters, K. (2008). Gestin Eficaz de los Procesos Productivos. Especial directivo editores.
Madrid, Espaa.

Womack, J. Jones, D. (2003). Lean Thinking. Ediciones Gestin 2000. New York, Estados
Unidos.

55
LISTA DE ANEXOS

Anexo 1. Formato de recibo de control de material SG-PO-PR-001-F02

Anexo 2. Formato para las auditoras internas SG-PO-QC-002-F06

56
Anexo 1. Formato de recibo de control de material SG-PO-PR-001-F02.

57
Anexo 2. Formato para las auditoras internas SG-PO-QC-002-F06.

AUDITORIA INTERNAS DE 5'S

FECHA : HORA :
SU PER V I SO R : A R EA :

A U D IT OR :
C O M E N T A R IO S / A R E A S D E
P ILA R A R EA C R IT E R IO D E E V A LUA C IO N P UN T O S M EJOR A
1.- Tiene so lo lo necesario dentro de lo s cubiculo s ?
T OD O 0 1 2 3 4
(herramienta, material, canastas, equipo , etc. )
2.- Estacio nes de trabajo se encuentran o rganizadas
EST A C I O N 0 1 2 3 4
debidamente ?
T OD O 3.- Tiene exceso de material dentro del pro ceso ? 0 1 2 3 4
T OD O 4.- Lo s equipo s y herramientas se utilizan co ntinuamente ? 0 1 2 3 4
C LA SI F I C A R 5.- Se pueden identificar al instante to do s lo s o bjeto s
T OD O 0 1 2 3 4
visualmente?
6.- En el piso so lo hay o bjeto s relacio nado s co n el pro ceso .
PI SO S Y
No estan blo queado s. Facil acceso a salidas, equipo de 0 1 2 3 4
PA SI LLO S
emergencias.
7.- Se sabe que hacer para dispo ner de lo s o bjeto s
T OD O 0 1 2 3 4
innecesario s ?
T OT A L (S)
EST A C I O N 8.- Lo s artculo s estn al alcance de la mano ? 0 1 2 3 4
PI SO S Y 9.- Lo s pasillo s y reas de trabajo so n delineado s y
0 1 2 3 4
PA SI LLO S respetado s ?
10.- B INS, CHA ROLA S, ESTA NTES, etc. estan
A LM A C EN A JE identificado s y estandarizado s ? No hay nada guardado 0 1 2 3 4
arriba de equipo s o gabetas
O R D EN A R EQ U I PO Y
11.- Las herramientas y equipo tienen un lugar asignado ? 0 1 2 3 4
HER R A M I EN T A
T OD O 12.- Las areas estan identificadas co n letrero s ? 0 1 2 3 4
13.- Las carpetas usadas estan almacenadas
D O C U M EN T O S 0 1 2 3 4
apro piadamente e identificadas co n su co ntenido ?
EQ U I PO Y
14.- Las maquinas y equipo s tienen co ntro les visuales ? 0 1 2 3 4
HER R A M I EN T A
T OT A L (O)
15.- Co ntenedo res, herramientas, equipo s, mesas, etc,
T OD O 0 1 2 3 4
estn libres de po lvo , etc ?
PI SO S Y
16.- El piso se encuentra limpio ? 0 1 2 3 4
PA SI LLO S
EQ U I PO Y
17.- Las herramientas de limpieza tiene un lugar asignado ? 0 1 2 3 4
HER R A M I EN T A
LI M PI A R
D O C U M EN T O S
18.- Lo s do cumento s que se utilizan (cartas de pro ceso , 0 1 2 3 4
registro s, etc ) se encuentran legibles ?
EQ U I PO Y 19.- Las mquinas reciben el mantenimiento debido , existe
0 1 2 3 4
HER R A M I EN T A un pro grama ?
T OD O 20.- El ro l de limpieza esta publicado y llevado a cabo ? 0 1 2 3 4
EQ U I PO Y
21.- La maquinaria y equipo s se mantienen limpio s ? 0 1 2 3 4
HER R A M I EN T A

T O T A L ( L)
22.- Se respetan las reas delimitadas o especificadas
T OD O 0 1 2 3 4
para cada material ?
EST A N D A R I Z EQ U I PO Y 23.- Regresa a sus respectivo s lugares la herramienta,
0 1 2 3 4
AR HER R A M I EN T A co ntenedo res, etc ?
24.- A plica su platica diaria de info rme de las 5'S (po r lo
T OD O 0 1 2 3 4
meno s de 5 minuto s) ?
T OT A L (E)
25.- Uso adecuado y apro piado de equipo de seguridad
T OD O
especificado para cada o peraci n ? 0 1 2 3 4
26.- El o perado r co no ce e identifica lo s defecto s de su
T OD O
M A N T EN ER o peraci n? 0 1 2 3 4
D I SC I PLI N A EQ U I PO Y 27.- Cuando se utilizan herramientas, etc. se regresan a su
HER R A M I EN T A lugar asignado ? 0 1 2 3 4
28.- Lo s empleado s co no cen las 5" S y existe evidencia de
T OD O
que estn co mpro metido s a aplicarlas ? 0 1 2 3 4

TOTAL (M )
TOTAL GENERAL (S+O+L+E+M)
PROMEDIO (TOTAL / 28)
0.- SEIS O MAS HALLAZGOS 1.- CUATRO O CINCO HALLAZGOS 2.- DOS O TRES HALLAZGOS
3.- UN HALLAZGOS 4.- CERO HALLAZGOS

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